Indagine sui dipendenti della Regione Campania:
clima e benessere organizzativo.
1
Da un anno è attivo l’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico (URP) della nostra Giunta Regionale. Si è trattato di un lavoro intenso, teso a
superare il ritardo decennale della Regione Campania in questo campo, infatti il decreto legislativo (n. 29) che istituiva questo ufficio è del 1993.
Non era facile, ma siamo riusciti con il nostro impegno ad essere riconosciuti nel panorama nazionale tra le esperienze di riferimento per
quanto riguarda la facilitazione e l’accesso ai servizi, ma soprattutto perché abbiamo pensato alle relazioni pubbliche come luogo a partire dal
quale fosse possibile superare la frattura tra chi opera – il personale della Regione Campania – e chi fruisce delle prestazioni – i cittadini, gli enti,
le imprese.
Non bastava e non potevamo pensare all’URP solo come uno sportello aperto al pubblico. Bisognava che fosse un “banco” dietro cui vi fosse
una “banca” piena di dati da cui trarre le informazioni utili a chi si rivolge a noi per ottenere risposte alle proprie domande. Di qui l’allestimento
di un sistema costante di monitoraggio delle attività condotte presso la Giunta Regionale della Campania; di qui un lavoro continuo di ricerca
anche sulle modalità di lavoro, sui comportamenti delle strutture, degli uffici e di chi vi opera.
L’indagine che qui si presenta si pone lungo questo solco. Analizzare il clima interno agli uffici regionali, registrare ciò che pensano i 7000
dipendenti, cogliere le sensazioni dei lavoratori rispetto ad un processo di cambiamento che sta interessando tutta la Pubblica Amministrazione
italiana ed in particolare la nostra Regione, è un lavoro preliminare e necessario all’attivazione di un serio sistema di relazioni pubbliche. I
dipendenti, in questa logica, sono al tempo stesso interpreti e destinatari dell’azione amministrativa, e come tali, sono il primo sensore a partire dal
quale analizzare e valutare la tenuta del processo di cambiamento organizzativo messo in atto in questi anni.
Non è questa la sede per trattare nel merito i risultati dell’indagine – per altro il report della ricerca dà conto bene delle aspirazioni, delle
difficoltà, delle idee dei dipendenti della nostra Giunta Regionale –, quello che, credo, vada posto in luce è la diffusa consapevolezza fra i
dipendenti, che il processo di cambiamento è in atto e che è possibile aspirare ad una attività di lavoro qualificata professionalmente, supportata
da una costante attività di aggiornamento e formazione e dall’utilizzo di strutture e tecnologie adeguate, lavoro significativamente rivolto verso i
destinatari dell’azione amministrativa.
Vi è un aspetto, però, che emerge dalla ricerca e che da amministratore di questo Ente, non posso sottrarmi dal commentare. Gli intervistati
notano una sorta di distacco tra il Presidente, la Giunta e i dipendenti e ciò è vissuto in maniera critica. Se si ricorda che il primo provvedimento
della Giunta, all’indomani dell’insediamento del Presidente Bassolino, fu l’introduzione in Regione Campania delle modalità operative previste
2
dalla norma nazionale, che diversifica fortemente l’azione strategica degli amministratori da quella gestionale dei dirigenti degli enti, allora, forse,
si coglie il senso, non della distanza, ma del diverso posizionamento all’interno della struttura di amministratori e dirigenti, che, per altro, i
dipendenti intervistati colgono sicuramente come più vicini. Con ciò non voglio dire che quella che è ritenuta una criticità dai dipendenti non lo sia,
ma che la distanza tra politica e gestione è anche e soprattutto opportunità di trasparenza dell’azione decisionale. Infatti questa distinzione
favorisce il processo di responsabilizzazione e consente a tutti gli interlocutori, ivi compresi i dipendenti, di riconoscere sempre il titolare del
procedimento amministrativo.
E, però, resta il tema, che anche i dipendenti segnalano, della necessità del rafforzamento del sistema di comunicazione interna. Attivare
l’URP, pensare, attraverso indagini come questa, a dar voce a tutti i dipendenti, è già un passo avanti in questa direzione, ma non basta. E’ per
questo che sapremo cogliere i segnali che proprio dai nostri operatori ci giungono, ritenendo l’URP già impegnato a:
-
costituire un forum on line dei dipendenti,
-
redigere fogli-notizie interni da distribuire con il cedolino
-
realizzare bacheche, periodici interni, ecc..
Un’ultima considerazione. Dall’indagine emerge che una vasta area di dipendenti, quelli più giovani di età, sono sostanzialmente ottimisti
rispetto al futuro della nostra organizzazione. Se penso che la straordinaria attività di reclutamento di dirigenti e funzionari, messa in atto in
quest’ultimo anno, sta consentendo di innervare nella nostra Giunta Regionale ulteriori nuove forze, questo mi fa dire, senza timore di sbagliare,
che siamo sulla buona strada e che di questo bisogna sentirsi consapevoli, sviluppando sempre più lo spirito di appartenenza ad un progetto di
cambiamento che vede in egual misura coinvolti dipendenti, dirigenti e amministratori.
Maria Fortuna Incostante
Assessore alle Risorse Umane e alla Riforma Amministrativa Regionale
3
1. L’indagine di clima *
Questa è la sintesi dell’indagine di clima realizzata presso la Giunta Regionale della Campania nel dicembre 2003. Si tratta di un’analisi
motivazionale e del benessere organizzativo dei dipendenti regionali.
La Giunta Regionale della Campania conta più di settemila dipendenti; è articolata in 20 Aree Generali di Coordinamento (AGC), 120 Settori,
360 Servizi e circa 900 Uffici.
La comunicazione, il riconoscimento, la volontà di collaborare in vista del raggiungimento di un fine comune e, soprattutto, il clima interno,
ossia l’insieme delle percezioni che il personale ha rispetto alle modalità d’azione e alla capacità dell’organizzazione di soddisfare i bisogni e le
finalità dei propri componenti, sono elementi imprescindibili per il funzionamento e per l’esistenza stessa di un’organizzazione.
In particolare, il clima di un ente si riferisce all’atmosfera psicologica e sociale che si sviluppa al suo interno, atmosfera che è determinata da
molteplici fattori:
§
la prescrittività dell’organizzazione;
§
le responsabilità delegate;
§
i livelli di prestazione richiesti;
§
i riconoscimenti;
§
la chiarezza organizzativa;
§
lo spirito di gruppo;
§
la qualità al vertice;
§
i rapporti con la gerarchia;
§
la complessa rete di relazioni che si stabilisce fra cultura/valori guida, comportamenti quotidiani del vertice politico e della dirigenza e
aspettative individuali dei dipendenti.
*
Il rapporto di ricerca di cui questo scritto è sintesi è consultabile all’indirizzo: http://urp.regione.campania.it
4
Se esiste un equilibrio tra questi rapporti, il clima è buono, nel caso contrario esso finisce col deteriorarsi arrivando a compromettere la qualità
stessa dei processi e dei risultati dell’organizzazione (fig. 1).
Figura 1. Ruolo del "clima percepito" sul funzionamento organizzativo.
Caratteristiche
Filtri
Caratteristiche
Risposte
Risposte
organizzative
Individuali
organizzative percepite
individuali
organizzative
Strategia
Struttura
Prodotti
Motivazioni
Clima
Comportamento
Servizi
Processi
Persone
In un’ottica di miglioramento organizzativo, l’indagine di clima, vale a dire l’analisi del vissuto di un ente, permette di raccogliere informazioni
su tutti gli elementi interni alla struttura che influenzano i comportamenti. Informazioni orientate soprattutto
-
alla produzione di cambiamenti nei processi di progettazione e attuazione dei servizi,
-
alla costruzione di una cultura interna e comune nell’organizzazione,
-
allo sviluppo di programmi di comunicazione interna,
-
all’incentivazione delle risorse,
-
allo sviluppo di motivazioni al lavoro,
-
al benessere organizzativo.
In questa chiave il rilevamento del clima rappresenta lo scarto tra le aspettative del personale e la realtà vissuta quotidianamente.
E’ per questo, quindi, che la Giunta Regionale della Campania, già prima dell’emanazione della Direttiva Mazzella sul benessere organizzativo
del Marzo 2004, ha ritenuto che, per lo sviluppo e l’efficienza dell’organizzazione, occorresse mettere in campo tali indagini.
Ai fine dell’indagine l’URP della Giunta Regionale ha individuato le seguenti variabili:
a. Mobilità intra e interorganizzativa dei lavoratori regionali;
5
b. Caratteristiche degli ambienti di lavoro (adeguatezza);
c. Relazioni interpersonali e conflittualità (rapporti tra persone);
d. Conoscenza dell’organizzazione e articolazione territoriale;
e. Riconoscimento e valorizzazione delle competenze;
f. Comunicazione interna e circolazione delle informazioni;
g. Apertura all’innovazione;
h. Efficacia organizzativa;
i. Cura dell’Istituzione verso i dipendenti: formazione professionale e aggiornamento continuo.
Questa ricerca è stata rivolta ai lavoratori inquadrati nelle categorie A, B, C e D, per i quali sono state formulate domande dirette ad analizzare i
rapporti che intercorrono tra dipendenti, vertici politici regionali, cittadini e dirigenti, indagando in particolare gli atteggiamenti e le opinioni (fig. 2)
e ciò per far emergere gli aspetti inerenti i comportamenti del personale.
Figura 2. Le motivazioni come fondamento degli atteggiamenti e dei comportamenti.
Atteggiamenti
Motivazioni/Bisogni
Comportamenti
Economica, Professionale; Amicale, Gerarchica
Le Relazioni Pubbliche sono importanti per un’organizzazione perché costituiscono una vera e propria cerniera con il mondo esterno, ma anche
un collante per l’interno, andandosi a porre negli spazi di confine e svolgendo una funzio ne “diplomatica”. La comunicazione interna, in questa
ottica, è sicuramente un potente strumento di gestione dei rapporti interpersonali e informali e, quindi, se ben progettata e attuata, anche di
soddisfazione dei bisogni psicologici dell'individuo/lavoratore.
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Le motivazioni verso il lavoro possono essere molteplici, per i fini di questo lavoro di ricerca sono state raggruppate nelle seguenti quattro
categorie (fig. 3):
I. Economica. E’ certamente quella che viene in mente per prima: si lavora per guadagnare il salario.
II. Professionale. E’ un'altra importante motivazione attinente al lavoro perché la professionalità ci rassicura in un momento in cui il mondo
del lavoro - ivi compreso quello pubblico, tradizionalmente ritenuto sicuro - sta entrando in un'insic urezza pressoché totale.
III. Gerarchica. L’obiettivo della scalata e l’ambizione sono sempre presenti nei lavoratori a qualunque livello.
IV. Sociale, o amicale. E’ quella riguardante il lavoro come luogo d’incontro e di relazioni sociali – la maggior parte del tempo di vita delle
persone/lavoratori si svolge presso il luogo di lavoro, che può diventare, quindi, spazio privilegiato di relazioni.
Alla luce di queste quattro chiavi di lettura, dalla ricerca emerge che vi sono lavoratori più o meno attenti al denaro e alle incentivazioni
economiche (i “monetari”); coloro che auspicano cambiamenti su tutti i fronti, sia organizzativi che professionali (gli “innovatori”); coloro che
hanno un gran rapporto “socio-amicale” all’interno delle loro strutture di appartenenza con colleghi e dirigenti (i “socievoli”); coloro che ambiscono
ad un posizionamento dirigenziale all’interno dell’organizzazione (gli “scalatori”).
Nella figura 3 i due assi si spostano dando conto visivamente delle prevalenze in Giunta Regionale di ognuno di questi aspetti.
Figura 3. I Tipi di motivazione: Economica, Professionale, Amicale, Gerarchica.
Motivazione
Ec onomic a
(Monetari)
Motivazione
Te c nic o-P rofe ss iona le
(Innovat ori)
Motivazione
Soc iale /Amic ale
(Soci ev oli)
7
Motivazione
Ge ra rc hic a
(Scalatori)
2. Cenni sul metodo e anagrafe degli intervistati
Il questionario è stato consegnato agli intervistati per l’autosomministrazione dai referenti URP presso gli uffici regionali. Contestualmente ai
questionari, sono stati distribuiti tre fogli esplicativi, uno per i referenti, uno di accompagnamento allo stesso questionario, uno sempre per i
referenti, dove specificare il proprio nome, cognome ed Area di appartenenza, il numero di questionari distribuiti e poi ritirati, i Settori ed i Servizi
scelti, i criteri seguiti per la somministrazione e le difficoltà eventualmente incontrate* .
Il campione di 450 dipendenti ha un’età media di 49 anni con una maggiore presenza di uomini. Il titolo di studio più frequente è il diploma.
Per quanto concerne l’anno di assunzione è interessante notare che il 1986 risulta l’anno con più assunzioni: con un approfondimento ed una
piccola ricerca storica, emerge una corrispondenza significativa tra il reclutamento del personale e le elezioni regionali.
Una parte importante dell’Amministrazione è rappresentata da funzionari (categoria D) e questo è un tratto comune nella P.A. italiana.
E’ evidente che il campionamento poteva essere fatto oltre che per Area Generale di Coordinamento, anche per categoria. La scelta, però, è stata
quella di orientarsi per Area/Ufficio di Appartenenza, coinvolgendo 15 Aree, il Commissariato di governo per i rifiuti e l’Ufficio di piano.
La media di permanenza degli intervistati nell’ufficio di appartenenza è di otto anni e mezzo. Il 10% dei dipendenti del campione non ha mai
cambiato ufficio da quando lavora in Giunta Regionale mentre il 31% si.
Altro dato interessante è il lavoro svolto prima dell’assunzione presso la Giunta Regionale. Ben rappresentati sono coloro che hanno fruito di
norme in sanatoria sul pubblico impiego e che quindi prima svolgevano attività di docenza presso i centri di formazione professionale accreditati
(personale transitato nei ruoli regionali), come pure quelli provenienti da altri enti pubblici (dato aggregato: 21%).
3. Clima interno all’organizzazione, rapporti interpersonali
In primo luogo si è rivolta l’attenzione all’adeguatezza degli ambienti e delle risorse strumentali, su cui gli operatori intervistati hanno espresso
un giudizio positivo soprattutto per il “corredo” di strumenti di comunicazione e multimediali a loro disposizione (PC e supporti informatici).
*
Il questionario è riportato in appendice
8
La complessa articolazione territoriale degli uffici della Giunta Regionale della Campania potrebbe essere letta da un duplice punto di vista: dal
cittadino, come un punto di forza, per la presenza capillare sul territorio dell’organizzazione; dai dipendenti come un punto di debolezza, dato
proprio dall’eccessiva frammentazione. Gli intervistati pongono l’accento su questo secondo aspetto, poiché la disseminazione degli uffici rende
poco visibile l’identità istituzionale, parcellizza e limita la riconoscibilità dell’azione amministrativa nel suo complesso e riduce il senso di
appartenenza all’Istituzione come tale, poiché ognuno dei dipendenti riesce a riconoscersi soltanto nell’Assessorato di appartenenza. Questa
preoccupazione manifestata dagli intervistati rinvia al senso più profondo da cui è partita questa indagine, vale a dire agli elementi che concorrono a
definire il cosiddetto benessere organizzativo, poiché, fra questi, la comunicazione interna – intesa come continua azione di apprendimento
intraorganizzzativo – sicuramente consente di ridurre sia lo scarto informativo tra le strutture decentrate sul territorio, sia il bisogno di
comunicazione tra il centro e le articolazioni strutturali periferiche.
La misura dei rapporti e delle relazioni intraorganizzative tra persone (rapporto fra pari e con i dirigenti) viene ritenuta complessivamente
soddisfacente.
Gli intervistati segnalano, invece, una ridotta possibilità di relazione diretta con i vertici politici dell’Amministrazione. Tale percezione può
essere effetto della oramai sempre più marcata distinzione tra livello decisionale strategico e livello decisionale amministrativo. Se, infatti, si tiene
conto della dichiarata sostanziale positività delle relazioni con i dirigenti, ancor più risultano confermati gli effetti del diverso posizionamento
istituzionale degli amministratori rispetto ai dirigenti amministrativi. La percezione di una scarsa consuetudine di rapporti di presidente e assessori
con i dipendenti della Giunta Regionale viene, comunque, avvertita dagli intervistati come un punto di debolezza del proprio lavoro, anche se, come
si diceva, la vecchia gestione politica sembra comunque aver lasciato il posto ad una più legittima gestione amministrativa dell’Ente. Se, dunque, il
versante politico viene percepito distante, dall’altro lato la figura del dirigente è sentita come più vicina al lavoro degli operatori.
Il tema del rapporto tra operatori della Giunta Regionale e cittadini (la cosiddetta comunicazione interattiva delle organizzazioni), anche se
appare molto sentito da parte degli intervistati (pur con accenti diversi, più della metà ritiene centrale e importante questo rapporto), lascia trasparire
un ancor non pieno convincimento sulla diretta relazione tra il lavoro di ognuno e il risultato finale, vale a dire l’interesse del destinatario. Anche
questo è questione centrale che rinvia al rapporto tra azione amministrativa e comunicazione esterna e che sicuramente influenza la percezione che i
9
cittadini hanno della Pubblica Amministrazione. Tant’è che proprio da questo luogo della presente indagine, bisognerà muovere per indagare e
conoscere l’idea di Giunta Regionale della Campania che nel tempo va formandosi tra i cittadini di questa Regione.
4. Motivazioni dei lavoratori
Quasi la metà degli intervistati dichiara di non essere soddisfatto delle proprie condizioni di lavoro. Su tale dato è il caso di soffermarsi
utilizzando una doppia chiave di lettura.
Prima di questo giudizio complessivo sul proprio stato di lavoro, agli intervistati erano state richieste valutazioni particolari sull’adeguatezza
degli spazi di lavoro, sulle tecnologie in uso, sulle relazioni con i pari e con i dirigenti, sul percorso formativo e di aggiornamento, valutazioni che
sono risultate diffusamente positive. Ciò può apparire in contraddizione con il giudizio sostanzialmente negativo sull’insieme della propria vita di
lavoro. Forse il benessere organizzativo va oltre singoli aspetti e sicuramente si declina tenendo conto della difficile relazione tra efficacia
organizzativa e sfere personali di ognuno.
L’altro aspetto riguarda la più giovane età di coloro che esprimono un giudizio positivo sulla propria condizione di lavoro. Chi ha più attesa di
vita lavorativa è più disposto a cogliere i tratti del cambiamento organizzativo.
E, però, sia coloro che sono insoddisfatti della propria condizione che coloro che lo sono, vale a dire la gran parte degli intervistati (il 70%),
dichiarano che gli operatori regionali “potrebbero fare molto più di quello che fanno”, quasi un’autocritica che dà conto di una diffusa
consapevolezza del mandato affidato alle Regioni con il nuovo assetto istituzionale.
Relativamente al tema dell’aggiornamento e della formazione, nel complesso i dipendenti intervistati dichiarano di essere disposti a frequentare
ulteriori corsi di formazione anche se circa i due/terzi ne ha frequentati diversi negli ultimi due anni.
Altro dato significativo riguarda coloro che frequentano corsi di studi o di specializzazione post- lauream. Infatti circa il 23% degli intervistati è
ancora impegnato a studiare.
Un punto di vista convinto riguarda la necessità di mettere in campo una forte azione nei confronti delle risorse umane. Gli intervistati, infatti,
fra le azioni tese a migliorare l’efficacia organizzativa della Giunta Regionale della Campania hanno indicato nell’ordine:
I. La riorganizzazione e il miglior utilizzo delle risorse umane disponibili;
10
II. L’Informatizzazione della macchina amministrativa regionale;
III. La progettazione e l’implementazione di programmi di Comunicazione Interna;
IV. Il Rapporto con i cittadini.
Il tema della revisione e rilancio del sistema premiante è affrontato dagli intervistati con grande forza. L’affermazione che “per far lavorare
meglio i dipendenti della Regione Campania andrebbe ulteriormente sviluppato un sistema che attribuisca al merito, alle competenze ed alla mole di
lavoro un corrispondente riconoscimento economico” è, infatti, preferita dalla quasi totalità degli intervistati.
Il rapporto tra comunicazione e organizzazione è stato trattato dagli intervistati da diversi punti di vista. In particolare è stata posta in luce
l’opportunità di allestire un sistema di comunicazione interna attraverso iniziative mirate a sviluppare:
I. Un processo di implementazione e condivisione di valori guida secondo un processo top-down;
II. La creazione di un sistema di incontri e riunioni a cascata a cadenza periodica per strutture aggregate (Aree, Settori e Servizi);
III. Newsletter/e-mail, opuscoli informativi e circolari periodiche (fogli- notizie).
IV. Attività dell’URP visto come garante di tutto il processo di progettazione, implementazione e gestione delle iniziative di comunicazione
organizzativa.
5. I grafici
11
Distribuzione degli intervistati per "sesso"
nessuna
risposta
12%
Donne
38%
Donne
Uomini
nessuna risposta
Uomini
50%
Distribuzione degli intervistati per "età"
21-30
1%
9%
12%
31-40
5%
41-50
51-60
61-70
34%
39%
12
Nessuna
risposta
Distribuzione degli intervistati per "titolo di studio"
61%
300
250
200
150
20%
100
50
0
8%
6%
5%
0%
Elementare
media
diploma
Laurea
13
Post-laurea
nessuna risposta
Distribuzione degli intervistati per
"anno di assunzione aggregato"
250
51%
numerodicasi
200
150
23%
100
9%
50
10%
7%
0
dal 1969 al 1978
dal 1979 al 1988
dal 1989 al 1998
dal 1999 al 2003
nessuna risposta
anno di assunzione
Distribuzione degli intervistati per "studi in corso"
2%
7%
10%
4%
33%
Corsi di formazione
Corsi di specializzazione
Nessuno
44%
nessuna risposta
Università
altro
14
19
69
19
70
19
71
19
72
19
73
19
74
19
75
19
76
19
77
19
78
19
79
19
80
19
81
19
82
19
83
19
84
19
85
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
numero di assunti
Distribuzione degli intervistati per "anno di assunzione"
140
120
126
100
80
60
44
40
22
20
12
1
1 1
4
11
5
3
5
8
2
5
16
9
7
14
15
16
11
1
0
anno di assunzione
19
13
7
1
1
2
1
5
11
2
8
4
5
Distibuzione degli intervistati per "Area di appartenenza"
AGC Affari Generali della Giunta Regionale (02)
46
27
1 26
3
AGC Assistenza Sanitaria (20)
AGC Assistenza Sociale, Attività sociali, Sport, Tempo libero, Spettacolo (18)
29
AGC Avvocatura (04)
AGC Bilancio, Ragioneria e Tributi (8)
29
28
AGC Demanio e Patrimonio (10)
23
29
2
26
31
AGC Ecologia, Tutela dell'ambiente, disinquinamento, protezione civile (05)
AGC Gestione del personale, organizzazione e metodo (07)
AGC Istruzione, Educazione, Formazione Professionale (17)
AGC Lavori Pubblici (15)
AGC Piano Sanitario Regionale e rapporti con le USL (19)
2
28
29
29
31
31
AGC Programmazione, Piani e Programmi (3)
AGC Ricerca Scientifica, Statistica, sistemi informativi ed informatica (07)
AGC Sviluppo Attività Settore Primario (11)
AGC Sviluppo Attività Settore Secondario (12)
AGC Sviluppo Attività Settore Terziario (13)
commissariato di governo
nessuna risposta
Ufficio di piano
16
Distribuzione degli intervistati per "categoria"
49%
250
200
25%
150
19%
100
50
0
6%
1%
A
B
C
D
nessuna
risposta
Distribuzione degli intervistati per
"Anni di permanenza aggregato"
35%
19%
19%
12%
9%
4%
da 1 a 5
da 6 a 10
da 11 a 15
da 16 a 20
17
da 21 a 25
2%
da 26 a 30
nessuna
risposta
Distribuzione degli intervistati per "ultimo ufficio di appartenenza"
AA.GG.CC. Giunta Regionale
29%
31%
Ente di formazione professionale
stesso ufficio
altro ente pubblico (ministeri, regioni, province,
comuni)
Autorità di bacino e Commissariati di Governo
2%
2%
aziende private
5%
altro
13%
8%
nessuna risposta
10%
Distribuzione degli intervistati per
"ultima posizione ricoperta"
350
66%
valore
300
250
200
150
100
50
10%
6%
0
Categoria
C (ex sesto
livello)
Categoria
D (ex
settimo e
ottavo
livello)
1%
Categoria B
(ex quarto
livello)
5%
docente
2%
4%
6%
stessa
qualifica
dirigente
altro
ultima posizione
18
nessuna
risposta
Domanda "Aperta": suggerimenti
300
244
250
200
150
100
91
57
50
57
24
20
5
0
azioni di miglioramento
organizzativo
(programmazione,
informatizzazione,
controllo di gestione,
cambiamenti
strutturali)
formazione
professionale e
aggiornamento
riorganizzare il
personale con le
professionalità esistenti
(gestione delle risorse
umane, valorizzazione
professionale interna,
meno consulenti
esterni)
meno politica e
favoritismi
19
gratificazione
professionale ed
incentivazioni
economiche
altro
nessuna risposta
Questionario.
1) Sesso
M
F
2) Età (anni) ……………
3) Titolo di studio
Nessuno
Licenza Elementare
Licenza Media
Diploma
Laurea (specificare quale)……………………………………………………………..
Post-laurea
4) Eventuali studi in corso
Nessuno
Università
Scuola Superiore della P.A.
Corsi di specializzazione
Master
Corsi di formazione
Altro (specificare)……………………………………………………………………………………………………………………………………
5) Anno di assunzione o di inizio lavoro nell’Ente Regione……...…………………………………………………………..
20
6) Categoria (barrare)
A
B
C
D
7) Attuale ufficio di appartenenza……………………………………………………………………………………………………………………
8) Anni di permanenza nell’attuale ufficio...................................................................................................................................
9) Ultimo ufficio di appartenenza (anche se esterno all’Ente Regione) e ultima posizione ricoperta prima de ll’attuale impiego…
10) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni siano adeguate le strutture e gli strumenti di cui ti servi ed
attraverso cui svolgi quotidianamente il tuo lavoro?
Spazi
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Arredi
PC e supporti
Informatici
Strumenti di
Comunicazione
(telefono, fax,
intranet, ecc.)
11) In una organizzazione complessa come la Regione Campania, l’articolazione territoriale de gli uffici può impedire una reale e completa
condivisione delle informazioni.
Quanto sei d’accordo con tale affermazione?
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
d’accordo
d’accordo
d’accordo
d’accordo
12) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni che influisca positivamente sul tuo lavoro il rapporto con:
Colleghi
1
2
3
4
5
6
7
21
Dirigente
di servizio
1
2
3
4
5
6
7
Superiori
1
2
3
4
5
6
7
Presidente e
Assessori
1
2
3
4
5
6
2
3
4
5
6
7
Utenti
1
7
13) Quanto sei d’accordo con le seguenti affermazioni?
A) Le condizioni lavorative dei dipendenti della Regione Campania sono migliorate negli ultimi tempi.
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
d’accordo
d’accordo
d’accordo
d’accordo
B) I dipendenti della Regione Campania potrebbero fare molto di più di quello che fanno.
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
d’accordo
d’accordo
d’accordo
d’accordo
C) Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania occorrerebbero ulteriori corsi di formazione.
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
d’accordo
d’accordo
d’accordo
d’accordo
D) Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania andrebbe ulteriormente sviluppato un sistema che attribuisca al
merito, alle competenze ed alla mole di lavoro un corrispondente riconoscimento economico.
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
d’accordo
d’accordo
d’accordo
d’accordo
E) Un rapporto più diretto e costante con la dirigenza assicura una migliore qualità nell’impegno lavorativo dei dipendenti regionali.
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
d’accordo
d’accordo
d’accordo
d’accordo
22
14) Secondo te, in Regione Campania:
V
F
o C’è un costante rinnovamento organizzativo
o Sono in atto procedure di snellimento burocratico
o Si sta attivando l’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico
o Esiste una Commissione per le pari opportunità
o Non c’è un vero impegno per il cambiamento
15) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) indica quanto, ciascuna delle seguenti opzioni, favorisce lo sviluppo ed il
mantenimento di una buona comunicazione interna.
Riunioni periodiche
per Aree, Settori e
Servizi
Newsletter, e-mail
opuscoli informativi e
circolari periodiche
Periodico di
comunicazione
interna
1
2
3
4
5
1
2
3
4
1
2
3
1
2
3
4
1
2
3
4
6
5
4
7
6
5
7
6
7
5
6
7
5
6
Bacheche
Eventi, convention,
iniziative ricreative
dei dipendenti
7
23
Chiarezza e
condivisione
dei valori all’interno
dell’organizzazione
1
2
3
4
5
6
7
6
7
Presenza
dell’URP
1
2
3
4
5
16) Negli ultimi due anni hai svolto corsi di formazione?
si
no (passa alla domanda n. 19)
17) Se si puoi per favore indicarne l’ambito?
Informatica
Procedure amministrative
Competenze specialistiche
Rapporti con il cittadino, enti, imprese
POR
Altro (specificare)……………………………………………………………………………………………………………
18) Quanto ritieni che le tue competenze professionali si siano accresciute?
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
19) Al fine di migliorare l’efficacia organizzativa della Regione Campania su quali aspetti interverresti con maggior forza? (indicarne
almeno tre)
Rapporti con enti
24
Rapporti con imprese
Rapporti con cittadini
Informatizzazione della macchina regionale
Personale
Distribuzione di spazi ed uffici
Sistema di comunicazione interna
Monitoraggio dei procedimenti amministrativi e degli accessi
Altro (specificare)…………………………………………………………………………………………………………………………………
20) Oltre alle indicazioni sopra elencate sapresti dare suggerimenti su altri aspetti che, a tuo giudizio, concorrono a migliorare il
funzionamento e l’organizzazione della Regione Campania?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
25