Sara Maraschi
[LA GESTIONE DEL RECLAMO : UNA SECONDA POSSIBILITÀ]
1. Introduzione
Nel corso del Master in Hospitality Management di Uplevel è stato illustrato ampiamente il concetto d’accoglienza, di
fondamentale importanza in una qualsiasi struttura ricettiva, ed è stato dimostrato sotto quali forme questo
concetto base debba essere declinato in una struttura alberghiera ben gestita e attenta alle esigenze dei suoi ospiti.
Nel corso delle lezioni siamo inoltre venuti a conoscenza dei vari reparti che compongono un hotel, delle loro
reciproche interrelazioni, delle figure professionali che vi lavorano e delle mansioni da quest’ultime svolte.
Ne abbiamo dedotto che la “grande macchina” albergo presenta quindi un alto numero d’ingranaggi che se ben
oliati portano a una performance di ottima qualità.
Essendo l’hotel una struttura che offre fondamentalmente servizi attraverso l’interazione umana non sempre la
qualità offerta è costante e i risultati soddisfacenti. Per queste ragioni nasce la necessità di un buon servizio di
customer care finalizzato all’istituzione di sistemi di gestione del reclamo e all’implementazione di sistemi di recupero
del servizio.
La maggior risorsa di un albergo sono infatti i suoi ospiti: questi vanno accolti in modo ineccepibile e messi a
proprio agio al fine di rendere indimenticabile il loro soggiorno. Questi sono naturalmente i buoni propositi di
ogni buon albergatore ma non sempre ottenere il 100% di soddisfazione dal cliente è possibile.
Ecco perché è così importante una gestione del reclamo corretta.
Ogni cliente insoddisfatto ha il diritto di presentare alla gestione dell’albergo le sue rimostranze ed è dovere
dell’albergatore accoglierle e prendere atto con umiltà degli errori commessi e delle carenze di servizio.
Le lamentele dei clienti devono quindi essere lette come una seconda chance per far meglio, per limitare le
inefficienze del sistema.
Un buon recupero, successivo ad un’appropriata rimostranza renderà il cliente gradevolmente sorpreso e
incentivato a tornare, dimostrando fedeltà a quella struttura che si è prodigata per risolvere qualsiasi tipo di
problematica egli abbia incontrato durante il suo soggiorno .
Con il seguente elaborato s’è quindi inteso dimostrare quanto sia apprezzabile, all’interno del settore dei servizi e
della realtà alberghiera più nello specifico, una corretta gestione del reclamo.
Ci si è inoltre prefissati lo scopo primario di illustrare quali e quanti numerosi benefici un attento e accurato
recupero del servizio da parte della struttura alberghiera possa apportare alla stessa.
2. La struttura alberghiera eroga servizi.
Una struttura alberghiera è innanzitutto un’organizzazione che eroga servizi.
Ma cos’è un servizio?
In termini estremamente semplificati e generali per servizi s’intendono atti, processi e performance. Questi sono
definiti tali in quanto presentano in prima istanza determinate peculiarità che li differenziano dai prodotti o beni :
1. intangibilità: il cliente che usufruisce di un servizio alberghiero non percepisce fisicamente il servizio di
accoglienza fornito dall’albergatore (non lo può toccare o vedere, perché esso ha una preponderante
componente “soft” ). Ciononostante può valutare positivamente o negativamente la struttura ospitante
sulla base di un’analisi dettagliata dell’arredamento e dell’allestimento delle camere e quindi della
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cosiddetta componente “hard” del servizio (la componente fisica, prettamente materiale) che però incide
in minima parte sul complesso delle attività svolte in hotel per permettere un soggiorno gradevole
all’ospite ;
2. eterogeneità: il servizio d’accoglienza in hotel è il risultato di un’interazione diretta tra ospite e
albergatore (o chi ne fa le veci); non esistendo però due clienti uguali (e due albergatori uguali) risulta
chiaro quanto possa essere eterogeneo un servizio di accoglienza in albergo. Questa eterogeneità intacca
anche parzialmente la possibilità di assicurare una qualità costante e quindi uno standard di qualità
omogeneo. È necessario ricordare però che una mancanza di standardizzazione del servizio non significa
necessariamente servizio carente ma potrebbe al contrario essere letta in chiave positiva come una
maggior opportunità di personalizzazione tarata sulle esigenze proprie di ogni ospite ;
3. la produzione e il consumo dei servizi sono simultanei: il cliente dell’hotel presenzia alla maggior
parte dei processi di produzione del servizio messi in atto in una struttura alberghiera. Talvolta può
semplicemente assistervi ma molto più frequentemente vi collabora. Si pensi alla fase del check-in in cui
l’ospite fornisce direttamente i propri dati all’addetto al ricevimento: così facendo collabora attivamente e
proficuamente alla buona riuscita della procedura di registrazione;
4. deperibilità: nessun servizio si può conservare o rivendere. Questo è particolarmente evidente in una
struttura ricettiva per la quale la camera può essere considerata a tutti gli effetti un bene deperibile: se non
viene venduta per una determinata data, non può essere immagazzinata e rivenduta successivamente
cosicché l’affitto della camera per quella data è andato definitivamente perso.
Con queste premesse è evidente quanto possa essere complicato per l’albergatore fornire uno standard costante di
servizio e quanto sia complesso per l’ospite avere strumenti sufficienti a valutare la propria esperienza di
soggiorno. Non dobbiamo dimenticare infatti, che ogni ospite, anche se inconsciamente, compirà una valutazione
successiva alla fruizione del servizio ricettivo e una conseguente attribuzione dell’insoddisfazione.
Quando i clienti sono insoddisfatti di ciò che hanno acquistato – perché il servizio non era rispondente alle attese,
non era efficiente o non valeva il prezzo pagato – attribuiscono l’insuccesso a una serie di fonti, tra cui il fornitore
del servizio (l’albergatore o chi per esso) ma anche se stessi, poiché come già accennato in precedenza gli ospiti
che partecipano in buona misura alla definizione e alla produzione di servizi, si sentono più responsabili della
propria insoddisfazione.
Consideriamo un cliente che sbaglia a effettuare una prenotazione nel nostro hotel. In parte attribuirà a noi
l’incapacità di recepire con correttezza quando da lui richiesto, ma parzialmente dubiterà della propria chiarezza
espositiva. Questo dimostra come nel settore alberghiero, e in molti altri, la qualità del servizio dipenda in parte
delle informazioni che l’ospite apporta alla relazione commerciale.
3. La soddisfazione del cliente.
Essa viene definita come eguaglianza tra prestazione percepita e prestazione attesa e può declinarsi in una
dissonanza o una consonanza. Nel primo caso l’ospite vede le sue aspettative disattese: il servizio erogato
dall’hotel non è stato all’altezza di quanto il cliente pensava. Nel caso in cui si verifichi una consonanza ciò sta a
significare che le aspettative dell’ospite sono state rispettate.
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Si introduce così anche il concetto di gap del cliente.
Questo consiste nella discrepanza tra servizio atteso e servizio percepito.
Sappiamo innanzitutto che l’ospite può crearsi delle aspettative in diversi modi: attraverso pubblicità realizzate
dall’hotel o dalla catena a cui aderisce, attraverso le promesse insite nell’offerta turistica proposta o il passaparola
positivo di cui è stato oggetto da parte di altri clienti.
Il servizio atteso è quindi il livello di servizio che il cliente spera di ricevere, è il servizio auspicato. È un mix tra
ciò che a giudizio del cliente “può essere” e “dovrebbe essere” in base le aspettative che si è creato o è stato
indotto a crearsi. Tipicamente un ospite di un hotel si aspetterà innanzitutto di trovare la camera prenotata già
disponibile al suo arrivo, pulita e riordinata
Ne consegue che una qualsiasi performance di servizio situata al di sopra del livello indicato come servizio
desiderato comporterà nel’ospite compiacimento e una piacevole sorpresa.
Esemplificando, se la camera è particolarmente curata, se all’ospite viene offerto un aperitivo di benvenuto in
camera e la possibilità di usufruire del minibar gratuitamente le sue aspettative saranno sicuramente superate.
Ogni buon albergatore dovrebbe cercare di superare le aspettative del cliente, ma come? Innanzitutto
instaurando un rapporto personale con l’ospite che non si sentirà più “uno dei tanti” ma anche enfatizzando
quindi l’importanza dei cinque sensi(un profumo gradevole in camera e negli spazi comuni, la scelta di tessuti
piacevoli al tatto, etc..); delle dimensione emotiva e sentimentale nonché coinvolgendo la fisicità dell’ospite e la sua
tendenza all’instaurare legami e al bisogno di imparare sempre qualcosa di nuovo.
Esiste poi una seconda aspettativa di ordine subordinato, che costituisce la soglia di accettabilità del servizio.
Quest’aspettativa di livello inferiore è denominata servizio adeguato: il livello di servizio che il cliente è disposto
ad accettare. Un servizio adeguato rappresenta il “minimo tollerabile di aspettativa”, il livello minimo di
performance accettabile per il cliente, e riflette il livello di servizio che i clienti pensano di ricevere in base
all’esperienza pregressa. Per esempio un ospite che è solito fare uso del servizio in camera in ogni hotel che
frequenta sarà in grado di stimare se nell’hotel in cui soggiorna il tempo d’attesa per l’erogazione del room service è
superiore o inferiore alla media. Qualsiasi servizio collocato al di sotto della soglia di servizio adeguato porterà
all’insoddisfazione del cliente e alla sua frustrazione.
Va sempre tenuto presente però che i clienti hanno aspettative relative sia al servizio desiderato che al servizio
adeguato di tipologia simile a seconda delle sottocategorie. Nel settore alberghiero, un ospite riterrà per esempio
opportuno un trattamento con alti standard di servizio in un hotel a cinque stelle: si aspetterà un trattamento
privilegiato, un servizio molto curato ed efficiente e un arredamento lussuoso. Queste sue alte aspettative saranno
applicate a ogni suo soggiorno in un qualsiasi hotel a cinque stelle. Aspettative diverse avrà invece lo stesso cliente
che si reca in un bed and breakfast di dimensioni modeste in grado di fornire solo servizi essenziali.
Si è reso necessario introdurre ora un nuovo concetto, quello di zona di tolleranza. Questa indica che i clienti
sono disposti ad accettare una certa variabilità nella performance.
I servizi sono infatti eterogenei , ovvero la performance può variare da un fornitore all’altro, da un dipendente
all’altro nella stessa azienda alberghiera e persino da un momento all’altro della prestazione individuale. La misura
in cui i clienti riconoscono e sono disposti ad accettare questa variabilità si chiama zona di tolleranza .
La zona di tolleranza può anche espandersi e contrarsi per il singolo cliente. La zona di tolleranza di un ospite in
albergo può restringersi quando è costretto ad attendere a lungo per effettuare la procedura del check-out e teme di
perdere il volo di ritorno verso casa, mentre sarà più tollerante verso l’attesa nel caso in cui si sia mosso per
tempo.
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È importante tener presente che le zone di tolleranza variano per il servizio originario ma anche per il servizio di
recupero. Le aspettative dei clienti inoltre sono elevate sia in merito al risultato del servizio (output) che in merito
alle modalità di erogazione del servizio (processo) ma nel servizio di recupero la possibilità di far bene è maggiore
sulle dimensioni di processo, a causa delle minori aspettative e di una più ampia zona di tolleranza.
4. La fedeltà e la fidelizzazione del cliente.
Per ridurre al minimimo le probabilità che un cliente possa ritenersi insoddisfatto dei servizi da noi offerti è
consigliabile stimolare la cosiddetta “fedeltà di marca”.
L’attaccamento dei consumatori a determinati brand di servizi alberghieri però dipende da un’ampia serie di fattori.
In primo luogo il costo del passaggio a un’altra azienda ricettiva nel settore dell’ospitalità è molto alto. È
dimostrato infatti che cambiando marca nei servizi si va infatti incontro a maggiori costi di ricerca e a maggiori
costi monetari che non cambiando marca nei beni. Per la difficoltà di ottenere informazioni sui servizi
(recentemente molto ridotta grazie all’avvento dei portali Internet), i consumatori finiscono per ignorare le
alternative di marca o per avere delle incertezze sulle capacità di quelle alternative di migliorare la loro
soddisfazione rispetto alle marche utilizzare in precedenza.
Secondariamente, il rischio percepito associato all’acquisto (sempre alto per i servizi: essendo intangibili il
consumatore trova difficile valutarli) è ancora più alto per i servizi alberghieri. Ecco spiegato il perché della
necessità di stimolare la fedeltà di marca. Questa può essere intesa quindi come il mezzo ottimale per minimizzare
lo sforzo decisionale sostituendo l’abitudine a una serie di decisioni deliberate: è uno strumento per ridurre il
rischio legato alle decisioni dei clienti.
Poiché ritengono più costoso passare a un’altra marca nei servizi, per la maggior difficoltà di trovare fornitori
sostitutivi e per i maggiori rischi che si legano ai servizi, i consumatori sono tendenzialmente più inclini alla
“fedeltà” nei servizi che nei beni.
È anche la consapevolezza del fatto che occorre un certo intuitus personae per ottenere la soddisfazione ottimale da
parte del venditore a spingere i clienti alla fedeltà. Se il cliente diventa, in un certo hotel (o all’interno di una data
catena) “ospite abituale”, l’albergatore ne conoscerà i gusti e le preferenze, potrà assicurargli un trattamento
migliore e potrà garantirgli una maggior cura per la sua soddisfazione. Quindi il consumatore può mostrarsi fedele
alla marca per coltivare una relazione profittevole con chi fornisce servizi.
La logica della gestione del reclamo finalizzata alla cosiddetta customer retention, in altre parole alla fidelizzazione del
cliente, naturalmente non apporta benefici solamente ai clienti fidelizzati, sono infatti numerose le ragioni che
spingono una struttura a puntare alla fidelizzazione del cliente.
La soddisfazione degli ospiti è infatti molto importante in quanto è stato dimostrato che generalmente (in ogni
tipologia di azienda fornitrice di servizi) è più costoso acquisire nuovi clienti piuttosto che mantenerli, un cliente
soddisfatto inoltre è naturalmente indotto a riacquistare, presta meno attenzione alla concorrenza, ed è anche più
portato ad acquistare altri servizi proposti dalla stessa struttura (es. cenare al ristorante dell’hotel) e soprattutto
alimenta un passaparola positivo che nel settore turistico - ricettivo è la migliore e la più comune nonché la più
efficace forma di promozione e pubblicità.
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La fedeltà alla marca è però una medaglia a due facce. Il fatto che il cliente di un albergatore sia fedele a
quest’ultimo non è evidentemente un problema ma il fatto che i clienti dei suoi concorrenti siano difficili da
conquistare perché “fidelizzati” da un’altra struttura può creare problemi particolari. L’albergatore può attivarsi sul
piano della comunicazione enfatizzando le caratteristiche e i punti di forza di cui dispone lui e di cui difettano i
concorrenti ma acquisire nuovi clienti abituali resta comunque un’ardua sfida. Per queste ragioni nelle strutture
ricettive viene data molta importanza alle procedure di fidelizzazione del cliente anche attraverso la gestione del
reclamo.
5. Come gestire un reclamo.
La gestione dei reclami e dei suggerimenti è un’azione indispensabile per le strutture alberghiere per più ragioni
motivi: in primo luogo, consente di migliorare il servizio alla luce delle considerazioni provenienti dall’ospite,
predisponendo rimedi e azioni correttive o preventive; dall’altro, permette di migliorare la soddisfazione e il
consenso attorno alla stessa gestione e ai servizi erogati, diventando così un modo per monitorare più in generale
la qualità dei servizi e per diffondere l’immagine di un’azienda attenta alle esigenze e ai feedback dei suoi ospiti.
Un sistema di gestione di reclami e di suggerimenti dovrebbe prevedere alcuni accorgimenti:
1. Incoraggiare il reclamo e rimuovere le barriere anche attraverso la previsione di punti di raccolta delle
segnalazioni molto visibili .
Per agevolare gli ospiti nell’espressione dei loro reclami e suggerimenti possono essere utilizzati
diversi strumenti: formulari, pieghevoli e cartelloni, newsletter e opuscoli prodotti dall’organizzazione
anche per altri scopi , "help-desk" (un punto visibile, nella stessa struttura, in grado di erogare informazioni
e di ricevere reclami), spazio specifico sul sito, forum, ecc.
Gli utenti presenteranno reclami solo se avranno la sensazione che l’organizzazione presta ascolto alle
osservazioni e le utilizza, non reclameranno quindi se avranno la percezione che il loro contributo "non
serve a nulla".
Le organizzazioni che decidono di mettere in atto un sistema di gestione dei reclami, devono quindi
indicare chiaramente che:
- i reclami sono bene accetti
- verranno approfonditi attentamente
- verrà data loro una risposta
- le informazioni saranno utilizzate per migliorare il servizio
- il fatto di avere "protestato" non provocherà ritorsioni o discriminazioni da parte del personale
Inoltre, il sistema di gestione dei reclami deve tenere conto delle persone con particolari difficoltà (che ad
esempio parlano un’altra lingua); a tal fine, per agevolare gli utenti nella presentazione del reclamo,
possono essere predisposti dei moduli contenenti le informazioni necessarie alla registrazione.
2. Procedure di reclamo formalizzate e condivise, volte a incoraggiare la soluzione rapida con dei facili e
reperibili moduli da compilare per la presentazione scritta del reclamo/suggerimento e prevedendo delle
modalità di risposta con termini e tempi ben definiti
Nel momento in cui gli ospiti si sentono coinvolti in un processo di gestione, in loro si creano delle
aspettative che riguardano soprattutto la possibilità che la loro opinione sia realmente considerata e possa
essere concretamente utile. Per questo motivo è necessario dare un feedback all’utente che ha inviato una
segnalazione, e permettere, entro tempi certi e stabiliti, di avere un riscontro sul reclamo presentato e sulle
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azioni intraprese in tal senso dall’amministrazione.
La risposta può avvenire secondo diverse modalità: per telefono o per mail, e nei casi più complessi
attraverso un incontro. Imprescindibile è anche una registrazione dei reclami, creare una banca dati in cui
poter archiviare tutte le informazioni raccolte (scritte e orali)
3. Creare una struttura organizzativa per la gestione dei reclami e redigere dei report e delle analisi
sui reclami. La struttura di gestione dei reclami può essere organizzata sia a livello locale sia centrale. A
livello locale (per settori o individui) presenta il vantaggio di dare risposte più veloci e promuovere una
maggiore responsabilizzazione nei confronti dei reclami, ma rende più difficoltosa una valutazione
complessiva. A livello centrale (attraverso un ufficio apposito - ufficio assistenza clienti, ufficio reclami - o
attraverso un funzionario appositamente incaricato), invece si garantisce che tutti i reclami vengano gestiti
in modo completo, e consente un monitoraggio generale ma scoraggia la responsabilizzazione dei singoli
servizi e operatori . Stilare report garantisce la verifica in base alle segnalazioni pervenute, delle identificate
"aree di disservizio" e il conseguente processo di miglioramento.
I report contenenti queste informazioni dovrebbero:
- individuare chiaramente il volume di reclami, suddivisi secondo le diverse categorie;
- includere raffronti con gli standard di servizio promessi e con i risultati raggiunti in periodi precedenti;
- comprendere un’analisi qualitativa dei "temi chiave", per illustrare i dati quantitativi e illuminare le aree
critiche;
- proporre azioni per il miglioramento.
4. Curare l’atteggiamento degli operatori nei confronti del reclamo: la funzionalità di un sistema di
gestione dei reclami, infatti, è garantita non solo dalla procedura formale, ma anche dall’atteggiamento
degli operatori, che devono comprendere che la gestione dei reclami è una parte integrante sia dell’attività
di cura dei clienti, sia dell’attività specifica di ogni operatore, e non un’intrusione fastidiosa,
riconoscendo i benefici di un buon sistema di gestione dei reclami e intendendo il reclamo come
un’opportunità sia per "aggiustare le cose" rispetto al singolo utente, sia per migliorare il servizio.
6. Il recupero del servizio
Il reclamo non deve essere considerato con un'accezione negativa in quanto rappresenta, come accennato in
precedenza, nella maggior parte dei casi , un'opportunità per migliorarsi.
La corretta gestione del reclamo, dimostrando la capacità di far fronte a situazioni delicate, contribuisce così alla
fidelizzazione dell'utente.
Al reclamo deve necessariamente però far seguito un recupero del servizio. Con questa termine s’intendono tutte
quelle azioni intraprese dalla gestione di un hotel per reagire a un insuccesso nell’erogazione di un servizio.
Un buon recupero comporta innumerevoli vantaggi: stimola un passaparola positivo, incentiva la fedeltà
dell’ospite, permette contemporaneamente di raccogliere informazioni importanti per ridurre i costi degli
insuccessi ed evitarne di successivi.
Spesso si sente parlare inoltre del paradosso del recupero: i clienti insoddisfatti ma oggetto di un eccellente
recupero sono più soddisfatti.
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Un cliente scontento può essere:
 passivo: non intraprende nessuna azione, non si lamenta poiché lo ritiene in utile o un dispendio di
energie;
 critico: si lamenta con il fornitore del servizio e offre quindi la possibilità di recupero immediato
 ipercritico: fa uso del passaparola negativo ma senza comunicare l’insoddisfazione al gestore del servizio
 attivista: intraprende azioni su tutti i fronti, si lamenta con il fornitore del servizio, con amici e parenti e
con autorità competenti in materia (solitamente associazioni di consumatori)
Il cliente “preferito” da ogni albergatore è sicuramente il cliente definito come critico perché è l’unico che dà la
possibilità di un recupero immediato e di limitare il passaparola negativo che è per qualsiasi hotel la peggior forma
in assoluto di pubblicità e la più dannosa. Si possono fare campagne pubblicitarie mirate e ben studiate con ingenti
investimenti in termini monetari ma nulla potrà annullare l’effetto devastante di una negativa testimonianza diretta
di un ospite insoddisfatto.
Diverse sono le strategie, in via generale, di recupero di un servizio:
 Assicurare in prima battuta la buona riuscita del servizio affidandosi a una cultura aziendale “zero
difetti” e implementando meccanismi automatici di controllo in grado di prevenire errori nell’erogazione
del servizio ricettivo
 Apprezzare e incoraggiare le lamentele: indispensabili sono quindi i questionari di gradimento, che
devono essere ben strutturati, ricchi di domande aperte e che valorizzino l’opinione personale del
cliente.Questi vanno anche analizzati correttamente e studiati in modo approfondito per diventare un
efficiente strumento di miglioramento per tutto l’albergo. Altrettanto importante è il contributo dei
dipendenti: anch’essi vanno incentivati a riportare le lamentele verbali dei clienti e/o a sottolineare
eventuali mancanze nella gestione riscontrate in corso d’opera;
 Agire rapidamente: una risposta sollecita alla lamentela del cliente fa sempre un’ottima impressione.
Bisogna prendersi cura dei problemi in prima persona: chi riceve una rimostranza deve assumersi la
responsabilità del recupero (quindi mai demandare la responsabilità ad altri: al cliente infatti interessa che
il problema venga risolto, non chi a risolverlo)
L'iter della conversazione che ha per oggetto un reclamo è, di massima, sempre il medesimo.
Nella fase di "sfogo" è necessario lasciar parlare l'interlocutore, mostrando di ascoltare le sue argomentazioni (con
un ascolto attivo ed empatico), una volta focalizzato il motivo della lamentela e compreso il problema
verificatosi sotto tutti gli aspetti prendere la parola, parlando lentamente e con tono pacato, e riassumere
brevemente quanto detto.
Dopo essersi scusati sinceramente per il disturbo procurato e per l’accaduto (evitando il più possibile frasi
fatte) è necessario attivarsi per rassicurare l'utente, spiegando che faremo di persona fatto tutto il possibile per
risolvere l'inconveniente, trasmettendo in proposito ottimismo e positività. Si ringrazierà l’ospite per l’accurata
osservazione che aiuterà l’albergo a far sì che la stessa situazione non si verifichi più. Infine si tende a offrire
all’ospite più soluzioni di compensazione alternative (es. rimborso, offerta di un regalo da parte della
direzione.)
Una corretta gestione del reclamo spesso si conclude a proprio favore in quanto, più che il disguido in sé, l'utente
ricorderà la disponibilità e la cortesia dimostrata dalla struttura in un momento difficile.
Inoltre è fondamentale ricordare che non si può dare il via alla procedura di recupero se si è coscienti
dell’impossibilità a mantenere le promesse fatte: ciò comporterebbe solo un’amplificazione dell’insoddisfazione
dell’ospite.
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Conclusioni
Con questo elaborato s’è voluta dimostrare l’importanza di un’efficace ed efficiente gestione del reclamo nel
settore alberghiero. Per far ciò si è dovuto inizialmente chiarire la dimensione del servizio tipica della realtà
alberghiera e sottolineare le peculiarità che la distinguono da una qualsiasi azienda di produzione di beni/ prodotti.
Queste considerazioni hanno portato all’assunzione di una certa difficoltà nell’assicurare una qualità costante e alti
standard di servizio omogenei e quindi di assicurare la soddisfazione dell’ospite sotto ogni aspetto.
Difficoltà dovuta specificatamente a quelle caratteristiche (la preponderante componente umana, l’intangibilità,
l’eterogeneità,etc..)che sono proprie di ogni servizio.
Come assicurare quindi la soddisfazione del cliente?Una possibile tecnica illustrata nel corso dell’elaborato è la
“fidelizzazione”, è stato infatti dimostrato come la zona di tolleranza di un cliente abituale (e quindi fidelizzato) sia
generalmente più ampia di quella di un cliente occasionale, infatti un ospite assiduo, conscio della più volte citata
difficoltà nell’assicurare uno standard di servizio costante sarà più disponibile ad accettare una certa variabilità
nella performance.
Sono però anche altre le ragioni evidenziate che spingono un cliente a rimanere fedele ad una stessa struttura/
catena alberghiera tra cui ricordiamo la consapevolezza di dover sostenere in caso contrario alti switching costs , la
problematicità dell’ottenere informazioni affidabili su altre strutture che forniscono servizi simili nonché la
sicurezza di un trattamento privilegiato riservato agli ospiti abituali.
Naturalmente la fidelizzazione apporta anche numerosi benefici all’albergatore illustrati in maniera completa nel
corso dello scritto tra i quali si citano un minor investimento nella ricerca di nuovi clienti, facendosi forte di
un’estesa clientela abituale, la possibilità di avere ospiti soddisfatti e quindi meno interessati alle offerte dei
concorrenti e più incentivati ad acquistare servizi accessori e soprattutto disponibili a stimolare un passaparola
positivo che nel lungo periodo oltre a giovare all’immagine dell’hotel vi porterà maggiori clienti.
Lo scopo primario di questo scritto era però quello di evidenziare come una corretta gestione del reclamo possa
essere una strategia vincente di customer retention.
Per far sì che un cliente insoddisfatto possa paradossalmente diventare un cliente fedele , bisogna innanzitutto
dare ascolto alle sue rimostranze e incentivarle, instaurando delle procedure di reclamo formali come moduli chiari
e facili da reperire e modalità di risposta ben definite nonché creare un’apposita struttura organizzativa di gestione
de reclamo formando anche gli operatori a diretto contatto col cliente a trattare le rimostranze con professionalità.
Alla presentazione di una lamentela deve necessariamente seguire una procedura di recupero del servizio che come
illustrato nella tesina deve seguire un iter ben definito: deve aprirsi con scuse sincere e concludersi con una
qualche forma di compensazione per il cliente e il ringraziamento per la segnalazione.
La tesina ha anche dimostrato quanto un corretto servizio di recupero possa giovare alla struttura in termini di
fidelizzazione (il cliente soddisfatto del recupero è incentivato a tornare) , in termini di efficienza aziendale con
l’individuazione delle zone di inefficienza .
Ecco perché il reclamo è stato definito nel titolo dell’elaborato come seconda possibilità: l’albergatore ha la
possibilità di riscattarsi dagli errori commessi. La gestione del reclamo è però anche una duplice possibilità:
opportunità di rendere soddisfatto un cliente deluso e rendere più soddisfatti i clienti futuri con una maggior
efficienza!
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