La progettazione
organizzativa
Tecnica Industriale e Commerciale 08/09
Prospettiva
• Ritorniamo a occuparci di piccole, medie e grandi
imprese
• Il tema trattato attiene alle scelte di organizzazione del
lavoro del vertice (imprenditore e/o management) e della
struttura operativa che collabora col management e/o
esegue le indicazioni del management
• Ci occuperemo delle condizioni che influenzano le scelte
circa le logiche organizzative nonché dei fattori che
influenzano le scelte circa le variabili della progettazione
organizzativa
• Non ci occuperemo dei comportamenti dei singoli o dei
gruppi (v. comportamento organizzativo)
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Cosa vuol dire organizzare?
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Il caso
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Organizzare
Organizzare all’interno di un’impresa, e più in
generale all’interno di un gruppo di soggetti,
vuol dire:
dividere il lavoro
coordinare il lavoro
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Qual è il vantaggio dell’organizzare?
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Vantaggio dell’organizzare…
La divisione ed il coordinamento del lavoro
incrementano la produttività (input/output)
Con la divisione del lavoro (ed il coordinamento):
a) Specializzazione dei compiti > incremento
delle abilità dei singoli > produttività
b) Minori passaggi tra attività > riduzione dei
tempi morti > produttività
c) Sviluppo delle tecnologie a supporto dei
diversi compiti specializzati > efficienza,
velocità, precisione > produttività
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Quale lavoro dividere?
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Divisione del lavoro
Operativo
Decisionale
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Come coordinare il lavoro
decisionale o operativo?
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Coordinare il lavoro
5 meccanismi
 adattamento reciproco
 supervisione diretta
 standardizzazione
- delle capacità (input)
- dei processi (istruzioni, piani, programmi)
- dei risultati (output)
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Le interdipendenze
Quando scomponiamo le attività in unità
elementari si creano delle dipendenze tra
un’attività e l’altra.
Tre tipi di dipendenze:
1. Generica
2. Sequenziale
3. Reciproca
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Dipendenza generica
• Si ha dipendenza generica quando due attività,
sebbene abbiano un fine comune, non sono
legate da alcun flusso diretto di materiale o di
informazioni (si lavora in modo autonomo)
A
B
Meccanismi di coordinamento: supervisione, standardizzazione
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Dipendenza sequenziale
• Si ha dipendenza sequenziale quando l’output di
un’attività costituisce l’input di un’altra attività
A
B
Meccanismi di coordinamento: standardizzazione dei processi, dei
risultati
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Dipendenza reciproca (interdipendenza)
• Si ha interdipendenza quando i flussi di input e
di output di due attività sono incrociati. L’output
di A costituisce l’input di B e viceversa
A
B
Meccanismi di coordinamento: adattamento reciproco,
supervisione, standardizzazione
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Organizzazione
L’organizzazione è il complesso delle
modalità secondo le quali viene
effettuata la divisione del lavoro in
compiti distinti e quindi viene realizzato
il coordinamento fra tali compiti
H. Mintzberg “La progettazione dell’organizzazione aziendale”, Il Mulino
1985, p. 37
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Continua…
Le variabili dell’organizzazione devono
essere progettate in modo da
raggiungere un’armonia o coerenza
interna e nel contempo una coerenza
di fondo con la situazione dell’impresa
e dell’ambiente in cui opera
H. Mintzberg “La progettazione dell’organizzazione aziendale”, Il Mulino
1985, p. 37
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Coerenza con la situazione
dell’impresa e dell’ambiente in cui
opera
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Coerenza con la situazione
dell’impresa e dell’ambiente
Per costruire questa coerenza occorre tenere
conto delle condizioni che rilevano ai fini della
progettazione organizzativa:
A – caratteristiche dell’ambiente tecnologico
D – caratteristiche del mercato
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….continua…
Le condizioni orientano le scelte di fondo circa la
logica organizzativa:
A – meccanica
B – organica
C – MDT
D – MDM
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Si tratta di logiche che riflettono differenze sulla
distribuzione del potere decisionale nonché sulle
modalità di divisione del lavoro operativo
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Logica (o modello) meccanica
•
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•
•
•
•
•
Adatto per ambienti tecnologici e di mercato stabili
Esempio: McDonald’s
Decisioni centralizzate
Scarsa autonomia decisionale dei manager di line
Autorità e responsabilità formalizzate
Struttura gerarchica rigida
Divisione del lavoro intensa e attività semplici e
routinarie
• Comunicazione verticale tipo top/down
• Controllo sui processi
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Logica (o modello) organica
•
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•
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•
Adatto a situazioni di dinamismo tecnologico e di mercato
Esempio: imprese di consulenza, R&S, pubblicità etc.
Alto decentramento decisionale
Maggiore autonomia decisione dei manager di line
Struttura gerarchica più flessibile
Informazioni decentrate
Divisione del lavoro con mansioni più ampie
Comunicazione orizzontale e verticale
Controllo dei risultati piuttosto che dei processi
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Logica mista dominata dalla
tecnologia MDT
• Adatto a situazioni di elevato dinamismo tecnologico
• Esempio: imprese dell’ICT, aeronautico, farmaceutico,
progettazione, etc.
• La parte organica interagisce con l’ambiente
tecnologico (più dinamico)
• Chi lavora alla tecnologia avrà maggior autonomia
• La parte meccanica si occupa del mercato (più stabile)
• Nella funzione marketing sarà più facile definire
compiti, mansioni e responsabilità e vi sarà un minor
decentramento decisionale
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Logica mista dominata dal mercato
MDM
• Adatto a situazioni di elevato dinamismo di
mercato
• Esempio imprese del settore dell’intrattenimento,
moda, etc.
• Il mercato ha rilevanza strategica
• Maggior autonomia del marketing e della
distribuzione
• Il processo produttivo è più standardizzato
(realizzazione film o registrazione brani musicali)
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Organizzazione e ambiente
Dinamico
MDM
Organica
Meccanica
MDT
Ambiente
di mercato
Stabile
Stabile
Ambiente tecnologico
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Dinamico
Coerenza interna
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Coerenza interna
Per costruire questa coerenza occorre tenere
conto dei fattori che rilevano ai fini della
progettazione organizzativa:
A – Età e dimensione dell’impresa
B – Strategia dell’impresa (mono/multibusiness e
strategia competitiva)
C – Politiche funzionali (R&S, mktg, produzione,
finanza, personale, controllo, etc.)
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….continua…
I fattori influenzano le scelte di fondo circa le variabili
organizzative:
A – macro-struttura (divisione del lavoro decisionale e
coordinamento)
B – micro-struttura (divisione del lavoro operativo e
coordinamento)
C – meccanismi operativi (strumenti di pianificazione,
programmazione e controllo)
D – potere (stili di direzione o leadership)
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Le variabili organizzative
La macrostruttura è formata dalle unità
decisionali e di coordinamento poste al
vertice dell’impresa
Variabili fondamentali sono:
• Numero di livelli
• Accentramento/decentramento decisionale
• Ampiezza del controllo
• Organi di Line e Staff
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Le variabili organizzative
La microstruttura identifica le posizioni di
lavoro, i compiti assegnati ad ogni posizione
nonché le mansioni in cui tali compiti sono
raggruppati
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Organi di line e di staff
Gli organi di line sono posti lungo la linea gerarchica ed
hanno autorità decisionale
Gli organi di staff sono collocati a lato della linea gerarchica e
non hanno autorità decisionale; sono competenze
specialistiche che supportano il vertice nella formulazione
delle decisioni

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
Pianificazione strategica ed operativa
Controllo qualità
Controllo di gestione
Ufficio legale
Relazioni sindacali
Servizi generali
Amministrazione del personale
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Le variabili organizzative
MECCANISMI OPERATIVI
Insieme, opportunamente strutturato, dei processi che fanno
funzionare operativamente la struttura organizzativa (i meccanismi
operativi sono “la cinghia di trasmissione” che fa funzionare
l’organizzazione)
– pianificazione strategica e controllo economico-finanziario
– pianificazione di marketing
– pianificazione della produzione e della logistica
– gestione del personale (selezione, formazione, retribuzione,
carriera, programmazione)
– pianificazione dei processi di supporto
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Le variabili organizzative
POTERE ORGANIZZATIVO – Stili di direzione
• Il modo con cui il management svolge la funzione
di guida, orientamento e di stimolo del
comportamento del personale
• Stile di leadership
– Autoritario
– Partecipativo
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