Employee Engagement
Customer
Management
ANNO 1 - NUMERO 7 Novembre 2012
Perfomance
Management
Letizia Olivari
Da questo numero e per tutto
il 2013 offriremo uno spazio di
analisi e discussione dei principali temi che riguardano i
contact center.
La formula sarà sempre quella di un’analisi, che a seconda dell’argomento, darà una
panoramica del dibattito e
delle soluzioni a disposizione,
seguita da una sorta di tavola rotonda virtuale composta
con le aziende che liberamente vorranno partecipare
rispondendo a due macro domande.
Crediamo in questo modo di
offrire la possibilità di aggiornarsi e di capire come il mercato si sta indirizzando nella
risposta alle diverse esigenze.
L’ambizione è quella di creare
SOCIAL TOOLS...
CUSTOMER
EXPECTATIONS...
SOCIAL AGENT
PROFILE...
RESPONSE
TIMES...
nel corso del prossimo anno
un canale diretto di dialogo
anche con voi lettori, attraverso i sito www.cmimagazine.it, il gruppo su Linkedin, la
pagina di Facebook.
Un’altra importante novità
del 2013 sarà la pubblicazio-
ne di tutti gli articoli in italiano, con una selezione dei
contenuti del nostro partner
Usa e una maggiore integrazione tra i contenuti.
Un motivo in più per continuare a seguirci!
Social Customer Care
Consumers have embraced social media as a communication channel.
Yet companies are not meeting response expectations.
By Susan Hash
W
hen organizations offered new access points
for customers in the past, their rollout strategies generally required a customer education
component.
Companies had to instruct their customers about the
benefits of the new technology and how to use it.
With social media, it’s the customers who are doing
the teaching—and U.S. organizations are lagging behind their customers’ expectations.
There is a considerable gap between consumers’ and
organizations’ adoption of social media as a communication channel. From the consumer’s point of
view, social media is already a legitimate engagement
channel, says Ann Sung Ruckstuhl, chief marketing officer for LiveOps.
However, she adds, “the velocity of adoption of social media in the contact center is considerably slower
than what we’re seeing in the population at large.”
Nevertheless, customers’ expectations are high when
trying to engage companies. In a recent cross- 29
Much has been written about millennials in the workplace, and how they
differ so much from those who preceded them. In many of the writings,
and in discussions with contact center managers, leaders often lament
that today’s workers are less likely to
be motivated by money, less likely to
just accept given working conditions,
less likely to “pay their dues” in order
to position themselves for promotion. The undertone of these writings
and conversations is usually one of
frustration—management is a more
difficult task when your staff seems
so difficult to motivate.
As a member of the baby boomer
generation, I think we should change
that tone from frustration to gratitude. Let’s assume for a minute that
the characteristics attributed to millennials are at least partly correct. If
so, that would certainly make it a bit
easier to satisfy those in past generations than those entering the workforce now. And that is precisely the
problem. Satisfaction sets the bar too
low, and meeting this underwhelming
goal gives us a false positive reading
on the workplace. Measuring satisfaction might provide some guidance regarding future turnover, but it
tells me nothing about interest, commitment or potential. To get to these
more substantive characteristics, the
focus must be on engagement. (See
the sidebar on page 10 for more on
32
the differences between
Contact Center Technology
Monitoring
37
We all use tools to monitor important elements of our personal world in ways that
we never did before: GPS and text messaging on the kids’ phones, home security
systems with remote notification and control, apps to follow activity with your favorite sports teams or stocks, and updates
about your flights or financial accounts.
Now you can-and need to-do the same
things with your contact center technology. We have better tools and plenty of
reasons to be tuned in to what’s happening and use the information to define actions to prevent issues or optimize going
forward. A Little History Helps Define the
Present In the past, companies didn’t
need to monitor their contact center technology. We lived in a world of rocksolid
reliability with fully redundant systems,
automatic failover, and little downtime
(planned or unplanned). Upgrades and
other management and maintenance
tasks were infrequent and handled with
Un’iniziativa editoriale di
CMI Customer Management
Insights in partnership con
Contact Center Pipeline
I classici errori
nei sondaggi di ricerca
R Sbagliare a identificare gli obiettivi della ricerca
R Vincolare i sondaggi alle scarse risorse
R Mentire nell’introduzione
R Dimenticarsi l’ultimo passo
R Non curare l’aspetto
Questi i principali contenuti dell’opuscolo in italiano di 32 pagine e
disponibile in due versioni:
PDF inviato via email euro 16,00
Opuscolo stampato euro 50,00 + spese di spedizione
Si prenoti subito per essere tra i primi a ricevere una copia!
Compili il form on line http://www.cmimagazine.it/iniziative-editoriali/
Chi è Fred Van Bennekom
Fondatore e Presidente di Great Book, azienda di consulenza e formazione specializzata in creazione
di sondaggi e feedback dei clienti. Il suo volume Customer Surveying: A Guidebook for Service Managers è stato adottato come testo da Harvard University per il corso in Management marketing e da
Indiana University per il corso Evaluation of Information Systems
Articoli da Contact Center Pipeline
Per ogni articolo pubblicato in inglese proponiamo un rapido riassunto
in italiano, per consentire di decidere a colpo sicuro quale argomento
approfondire.
Social Customer Care, p. 1
L’articolo illustra possibili ragioni per cui le aziende incontrano difficoltà ad usare bene il nuovo
canale. Un motivo è certamente che il nuovo canale è interattivo e il marketing, nel cui ambito rientra
il canale social media, non sa sfruttare bene i canali interattivi. Quindi il call center potrebbe aiutare,
però per il social customer care occorre saper utilizzare bene il nuovo canale: partire con l’ascolto e
il monitoraggio di cosa si dice per arrivare a un engagement del cliente (in cui emerge fortemente
il tema del tempo di risposta atteso dal cliente: Twitter crea forti attese - risposta entro un’ora - ma
paradossalmente le aziende lo usano come canale one way!). Per arrivare a ciò serve anche una
nuova figura professionale il “social care agent”, con attitudini e abilità proprie.
Employee Engagement, p. 1
La soddisfazione del personale è un indicatore ancora troppo generico; l’azienda desidera personale
fortemente impegnato nel servizio al cliente. L’articolo presenta la tematica e dà 5 suggerimenti per
elevare l’engagement delle risorse addette al contact center (promuovere l’importanza del lavoro
svolto, far capire agli operatori l’importanza delle figure di supporto alla gestione, spingere alla collaborazione per raggiungere i risultati attesi, essere presente e disponibile)
Contact Center Technology Monitoring, p. 1
La migrazione da un ambiente proprietario con una disponibilità del 99,999% ad una tecnologia
standard installata nel data center o in the cloud spinge ad applicare metodi comuni di monitoraggio
delle prestazioni delle tecnologie utilizzate. L’articolo fornisce una panoramica e da riferimenti per
condurre approfondimenti.
Core Competencies of Customer Experience Professional, p. 34
L’importanza della customer experience ha spinto le aziende a nominare responsabili aziendali e ad
assegnare risorse. C’è quindi un’altra figura nelle aziende. Quali skill e competenze deve possedere?
L’articolo dà una prima risposta.
Sommario
4 GLI SPECIALI DI CMI
La gestione delle prestazioni nei contact
center: ambiti e strumenti
Sergio Caserta
9 Case Study: Telecom Italia, nuova vita
all’assistenza tecnica
Irina De Rie
12 I Social Media sono il
nuovo customer service?
Roberto Grossi
14 Il percorso di formazione?
È un investimento a lungo termine
Chiara Munzi
16 Igiene generale e delle postazioni
lavorative nei call centerr
Antonio Paoletti
20 News
24 Guida alle aziende
29-39 Articoli da Contact Center Pipeline
pubblicati in esclusiva per l’Italia
Customer
Management
Il mensile per il contact center
Anno 1 - Numero 7 - Novembre 2012 - www.cmimagazine.it
Direttore responsabile: Letizia Olivari
[email protected]
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Hanno collaborato: Sergio Caserta, Irina De Rie,
Elena Giordano, Roberto Grossi, Chiara Munzi,
Antonio Paoletti,
Impaginazione e grafica: Matteo Olivari
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del 20/09/2012
CMI Customer Management Insights è una testata
specializzata realizzata da L’Ippocastano sas di L. Olivari & C.
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via Valparaiso, 8 - 20144 Milano
Novembre 2012
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Gli SPECIALi di CMI
La gestione delle prestazioni
nei contact center:
ambiti e strumenti
La tecnologia, l’Ip, le persone, la rete telefonica, la voce. Le variabili
che ruotano attorno al call center - come spiega Sergio Caserta sono state storicamente soggette a tentativi, più o meno praticabili,
di misurazione. In quali direzioni si sono mossi gli strumenti di
analisi? Con quali finalità? Le opinioni di alcune aziende che
operano sul mercato italiano e che hanno scelto di condividere la
loro esperienza con i lettori di CMImagazine.
Sergio Caserta
F
in dalla nascita di questa attività professionale, il
management di un call center ha avuto l’esigenza di verificare le prestazioni delle tecnologie, dei
servizi di telecomunicazioni e degli operatori.
Verificare le prestazioni significa, in generale, eseguire un monitoraggio in tempo reale dei risultati, della disponibilità delle risorse-servizi e di specifiche funzionalità, e
produrre report a cadenza periodica (ad esempio: giorno,
settimana, mese, ecc.) di metriche ritenute significative dai
destinatari.
Essendo nei contact center i costi di personale maggiori
delle altre voci (è stato calcolato che il 75% dei costi di un
contact center è appunto costo diretto di personale o attinente in vario modo al personale, come selezione, formazione, turnover, ecc.), ci si è concentrati su questa dimensione
prioritaria.
Peraltro, il monitoraggio e il reporting delle altre due dimensioni non era affatto agevole, perché riguardava non
solo applicazioni informatiche sviluppate e installate su hardware e software standard, ma anche l’analisi di sistemi proprietari (PBX, ACD, IVR, sistemi di recording) e dei servizi di
telecomunicazione erogati dall’operatore con una pluralità
di opzioni.
Quindi si trattava di dimensioni che andavano (e probabilmente ancora è così) ben al di là delle normali competenze
presenti nell’It interno, per le tematiche proprie di ogni tecnologia impiegata.
Per molte di queste tecnologie, quindi, il modello d’assistenza e gestione adottato dall’It è stato quello dei “managed
services” con le risorse specialistiche prestate dal fornitore.
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E poi arrivò il cloud
Ora si è di fronte a un cambiamento di cui non è ancora
possibile valutare la portata, perché i sistemi abilitanti sono
ormai quasi tutti su sistemi operativi e ambienti di sviluppo
standard di settore, o sono, ancora in ambienti standard, in
“the cloud” (nella cosiddetta “nuvola”), cioè acquisiti secondo il modello del SaaS (l’applicazione software come
un servizio). E anche quando l’azienda preferisce il modello
“managed services” per la gestione delle tecnologie abilitanti, si sente ora in diritto di accedere o di richiedere quei
dati di monitoraggio e reporting che sa essere messi a disposizione dai produttori.
Le caratteristiche di interoperabilità e il ricorso a piattaforme operative standard vengono infatti considerati essenziali
nella due diligence di una soluzione che il service provider o
il system integrator cercano sul mercato.
Misurare per controllare
Ciò ha spinto anche terze parti nello sviluppare un’offerta
di tool di monitoraggio delle infrastrutture tecniche di contact center e unified communication, soprattutto delle reti
Ip, la novità dell’ultimo decennio, a integrazione di quanto già fanno i maggiori produttori (Avaya, Cisco, Genesys,
Aspect, ecc.).
Il riferimento è ad aziende di telecomunicazioni, quali Acme
Packet, Empirix, Path Solutions, SolarWinds, che propongono soluzioni end-to end multipiattaforma. Altre (per esempio ancora Empirix) hanno messo a punto proprie piattaforme per test di altri sistemi di area Tlc (ad esempio il test di
carico di applicazioni Ivr).
CMI Customer Management Insights
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Sergio Caserta
Country Manager di
Vanguard Communications
Europe, è un ingegnere
elettronico esperto di ICT e di
organizza­zione e gestione di
strutture di customer service
e di vendita, tra cui i contact
center.
Capire le specifiche esigenze a cui i diversi prodotti proposti danno risposta non è comunque immediato, in quanto
i medesimi termini (analytics, monitoring, customer experience, qualità del servizio) sono applicati in contesti tra loro
non omogenei e spesso alcuni concetti e metriche, quali il
Mos per la misurazione della qualità della voce, non sono
di pratica comune, o vengono dati per scontati in aziende
medie (“la tecnologia è quanto di più avanzato e dovrebbe
supportare…”, “… la tecnologia non è di mia competenza”,
ecc.).
Altri fornitori si sono dedicati al monitoraggio e reporting
delle prestazioni dei sistemi e delle logiche implementate
dalle applicazioni (come Listening Methods fa con Sound
Analitycs, già trattato in altri numeri) e soluzioni di call management, in particolare quando l’Ivr (con DTMF e/o con
ASR) gioca un ruolo essenziale per servire meglio il cliente
e contenere i costi.
Il rapporto con le persone e la loro prestazione
professionale
Per la gestione delle prestazioni del personale operativo,
cioè controllare e massimizzare i ritorni del 75% dei costi,
nei contact center più evoluti, i maggiori vendor propongono soluzioni flessibili e capaci di gestire una pluralità di
canali e media (telefono, chat, email, Sms e anche i nuovi
social media).
Alla complessità e diversità dei canali utilizzati bisogna aggiungere nuove dimensioni organizzative:
- call center in un unico sito
- call center distribuito su tanti siti
- organizzazione in gruppi di skill
- organizzazione per aree come assistenza amministrativa,
assistenza tecnica, vendite in inbound, retention, gestione
del credito, ecc.
- telelavoro (circa l’80% delle aziende americane adopera
il telelavoro e praticamente in tutti i settori: sanità, banche, assistenza tecnica, aziende di utilità, media, vendite
al dettaglio)
- lavoro di back office svolto da personale non così abituato
alla “disciplina” come è il personale di front end
- affermazione delle comunicazioni unificate che portano risorse esterne al call center e forse anche esterne all’azienda nel workflow di erogazione di un servizio.
www.cmimagazine.it
I vendor propongono suite di prodotti capaci di connettere
un dashboard di business unit alle prestazioni delle diverse
figure professionali presenti in un contact center, passando
per l’organizzazione funzionale e territoriale del contact center, portando in evidenza i problemi sottostanti.
Accanto ai dashboard, diversi fornitori offrono sistemi di:
- workforce management, per sviluppare previsioni più accurate, per giungere a dimensionamenti più efficienti nel
rispetto dei tassi di occupancy stabiliti a tutela del personale, per creare turni che con dettaglio e flessibilità siano
capaci di assicurare un livello di servizio stabile e soddisfacente e, infine, per applicare un controllo operativo in
grado di capire il perché degli abbandoni e dei tempi in
coda oltre la soglia
- quality monitoring, che attraverso registrazione audio e
video delle telefonate consentono un quality assurance
rapido, che comporta una comprensione migliore di insufficienze nei processi di servizio e di indici soluzione al
primo tentativo non soddisfacenti e, successivamente, un
coaching molto personalizzato e mirato ai veri problemi
con feedback costruttivi sulla tradizionale formazione in
aula o in e-learning
- speech analitycs, per la verifica del rispetto delle linee di
condotta aziendali, per un controllo di qualità ancora più
efficiente e per una sempre migliore comprensione del
cliente
- svolgimento di sondaggi automatici a caldo per capire subito perché le cose non siano andate bene e per conoscere la voce del cliente
- misurazione della reputation nei social media.
Occorre dire che i tool di speech analytics e di svolgimento
di sondaggi sono diversi rispetto ai WFMS (WorkFlow Management System) e QMS (Quality Management System),
che sono già applicazioni a se stanti e ben consolidatesi nel
corso degli anni.
Ad esempio, la tecnologia dello speech analytics può essere impiegata in attività di verbal ordering, nei sondaggi
telefonici a caldo, nel quality monitoring, nei tool di analisi
end-to-end delle telefonate.
In Italia molte di queste tecnologie non sono ancora utilizzate al 100% per via sia di costi forse ancora elevati per il
mercato italiano, sia perché coinvolgono una misurazione
delle prestazioni del personale.
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5
Gli SPECIALi di CMI :: Gestione delle prestazioni
Hanno risposto:
Aspect
Paola Annis, Senior
Solution Consultant
Avaya
Roberto Valtorta,
Consulting Systems
Engineer
Come valuta la vostra azienda lo stato della gestione
delle prestazioni presso i call center italiani, vostri
clienti? Quale livello di attenzione c’è sul tema?
Quali variabili vengono analizzate con più attenzione/
interesse dai manager? Su quali strumenti si
concentrano gli investimenti?
Aspect
Solo recentemente, in parte conseguenza della crisi, ma principalmente per una maturità
operativa, i contact center italiani hanno alzato la testa dalle mere statistiche telefoniche
e cominciato a valutare, adottare e utilizzare in modo prioritario strumenti di analisi e misura delle performance, di gruppo e individuali. Poiché la situazione economica permette solo investimenti mirati e proficui,
il livello di attenzione è massimo per tutti quei KPI (Key Performance Indicator) che determinano il successo
operativo dell’azienda, e che sono quindi contemporaneamente obiettivo dei manager e motivo di investimento.
Avaya
Grazie all’uso delle nuove tecnologie, oggi il call center si sta trasformando in “customer center”, con la possibilità di integrare ai canali tradizionali (telefono, fax) anche le potenzialità
delle tecnologie web. Oltre a questa tendenza, si osserva un interesse sempre maggiore per le attività di
notifiche automatiche proattive utilizzate per informare i clienti a fronte di eventi specifici (per esempio scadenza di una polizza, promemoria per una visita specialistica, ecc..). Anche per questa tipologia di contatto
è richiesto l’utilizzo di differenti canali.
L’obiettivo finale è quello di non porre vincoli ai clienti per l’accesso ai servizi erogati dal customer care lasciando loro la scelta del mezzo, della modalità e dei tempi per interagire con l’azienda.
Gli investimenti delle aziende sono di conseguenza orientati alla gestione delle nuove modalità di contatto,
suffragati anche dalle indicazioni provenienti dai dati di recenti ricerche i quali indicano, senza ombra di dubbio, che il miglioramento dei servizi di customer care ha un impatto favorevole sui profitti, sulla “retention”
dei clienti e sul rafforzamento del brand.
Inaz
La situazione vissuta in Inaz è particolare. Dopo attente analisi, l’azienda non è riuscita a trovare
una soluzione, offerta da un call center esterno, che fosse in grado di supportare l’incentivazione delle vendite (i call center sono infatti tipicamente incentrati sulla vendita di prodotti, e non di servizi).
Abbiamo così pensato di realizzare in autonomia servizi di teleselling personalizzati. Oggi tre persone, già
esperte di contact center, debitamente formate sui numerosi prodotti Inaz, sono le dirette referenti degli
agenti, che commissionano loro i contatti da attivare. Le persone, esperte sia di marketing telefonico, che di
prodotti HR, non vengono valutate sulla base della redemption dei contatti, né hanno il compito di vendere
prodotti, ma di fissare appuntamenti per gli agenti. Tutto avviene nel massimo della serietà, in quanto Inaz
cerca di tutelare al meglio il proprio parco contatti, attivando chiamate di qualità. In questo modo si ha anche la certezza che gli appuntamenti siano realmente fissati e non “estorti” al prospect o cliente.
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CMI Customer Management Insights
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Inaz
Valerio Busnach,
Responsabile
Sviluppo Vendite
Reitek
Massimiliano Salin,
Direttore
Commerciale
Studio Zeta
Paolo Ravizza,
Partner e cofondatore
Reitek
L’analisi delle performance del contact center è al centro della strategia dei clienti Reitek:
un tema di assoluta priorità. Gli investimenti si concentrano su soluzioni quali easyView,
che rappresentano prodotti sempre più integrati nelle strategie di marketing e vendita, con cruscotti e Business Intelligence in grado di evidenziare l’andamento del contact center. Oltre ai classici KPI (per esempio
il tempo medio di attesa in coda), raccolgono crescente attenzione le performance di vendita a livello di
singola campagna, canale o operatore.
Studio Zeta
Nei casi meno evoluti, le variabili tenute sotto controllo continuano a essere
quelle della tradizione: LS, TA, PMA. Nei casi con modelli di servizio con clienti clusterizzati, gestiti da agent group specializzati, e in cui gli outsourcer sono “business partner”, il set di KPI
si amplia fino a includere variabili come: percentuale di cluster gestito dall’agent group di riferimento, percentuale di aderenza al forecast, percentuale di wait degli agenti, percentuale di overflow tra agent group.
In questo caso gli investimenti si orientano verso strumenti di supporto alla decisione che possano sostenere
in management nel prendere decisioni “difficili”, sia nel momento di progettare raffinati modelli operativi,
sia nel prevedere il comportamento di organizzazioni più complesse.
Quali soluzioni sono particolarmente gradite dalle
aziende vostre clienti per analizzare le prestazioni del
personale (che tipicamente ingloba il 75% dei costi di un
call center): cosa si cerca di valutare e analizzare con
maggiore attenzione? Con quali obiettivi?
Aspect
La base di una gestione ottimizzata del contact center è il software di Workforce Management. Aspect è leader di mercato e i nostri clienti in tutto il mondo costituiscono la migliore
pubblicità al prodotto. Sopra il WFM abbiamo anche una suite completa di prodotti per l’ottimizzazione
del contact center, come il software di Performance Management, che permette non solo di raccogliere
informazioni relative al contact center e ai processi aziendali a esso legati, ma anche di analizzarle in modo
strutturato, rispecchiando la gerarchia aziendale. Oppure il Quality Management, che permette di associare
alle registrazioni audio e video un vero e proprio processo di gestione e miglioramento della qualità delle
interazioni. Gli obiettivi dell’ottimizzazione sono sempre un miglioramento sensibile della qualità delle interazioni, congiunto a un risparmio in termini di postazioni di lavoro.
Avaya
L’analisi delle prestazioni del personale e dell’efficacia dei servizi erogati è solitamente demandata alle soluzioni di Work Force Optimization (WFO) che includono Quality Monitoring,
Customer Feedback e Work Force Optimization, che consentono ai manager di tenere sotto controllo l’effettivo servizio reso dal customer center tramite un cruscotto che visualizza i KPI.
Tra i dati più significativi vi sono inoltre gli indicatori di “customer satisfaction”, recuperati sia tramite sondaggi a fine contatto, sia tramite e-mail inviate in differita ai clienti, e soprattutto l’aderenza degli operatori
www.cmimagazine.it
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Gli SPECIALi di CMI :: Gestione delle prestazioni
ai Service Level definiti dall’organizzazione del customer center. Appositi applicativi consentono di valutare
l’efficacia degli operatori nel rapporto con i clienti e di definire sessioni di training dedicate a particolari
tematiche che richiedono un miglioramento delle conoscenze dell’operatore stesso.
Infine, il corretto dimensionamento del pool di operatori, ottenuto con simulazioni basate su pattern storici,
consente di centrare gli obiettivi di livello di servizio erogati senza sovradimensionare la forza lavoro, permettendo quindi un controllo puntuale sui costi.
Inaz
Inaz basa la valutazione del proprio personale dedicato al teleselling su altri parametri, e non
sulla performance o sul costo-contatto. Al personale di cui si sta parlando è riservata una formazione continua, seguita dai responsabili dello sviluppo, del telemarketing, e dagli agenti stessi. Le proposte contenute nelle chiamate possono essere modificate in fieri, in modo che la chiamata effettuata sia sempre in linea con le esigenze del mercato e rispondente agli obiettivi di business delle singole agenzie Inaz
sparse sul territorio italiano. Al di là delle regole stringenti del mercato cui si devono attenere i call center,
interessati fortemente alla marginalità, sarebbe interessante che anche queste realtà ponessero maggiore
attenzione alla qualità insita nell’impegno degli operatori, e non solo alla misurazione delle performance.
Una qualità che si traduce, oltre che in costi e tempi, anche nella tutela del lavoro degli operatori, nell’adeguatezza delle postazioni di lavoro e così via.
Reitek
Uno dei principali obiettivi di un contact center moderno è trasformare un contatto da
costo a opportunità di revenue. Soluzioni di Performance Analytics consentono di monitorare la redditività dei contatti gestiti da ogni operatore, all’interno dei processi di customer care o di vendita
del cliente. I cruscotti di monitoraggio presenti nei contact center sono sempre più “cross-organizzativi”,
usati non soltanto in sala, ma integrati nei processi decisionali del marketing e del management.
Studio Zeta
Passando da realtà in cui l’operatore “gestisce la chiamata”, a organizzazioni
in cui l’operatore “gestisce il cliente”, si impone la necessità di definire modelli di sviluppo del personale coerenti con il modello di business aziendale, al fine di orientare rapidamente
le competenze “agite” al variare delle mutevoli condizioni di mercato. La misura dei gap, sia individuali che
di gruppo, e il monitoring dell’avanzamento dei piani di sviluppo sono i nuovi KPI di riferimento.
Gli Speciali di CMI 2013
Ogni mese un argomento affrontato insieme alle aziende del settore.
Una panoramica dell’offerta preceduta da un’analisi per avere un quadro di insieme dei
temi all’ordine del giorno per chi si occupa di contact center e relazione con il cliente.
febbraio
marzo
aprile
maggio
giugno
luglio/agosto
settembre
ottobre
novembre
dicembre
8
Novembre 2012
Big Data
Unified Communication
Workforce Management (WFM)
Quality monitoring interno ed esterno
BPO e costi dell’outsourcing /cosourcing
Analytics
Nuovi canali e media
Nuove interfacce vocali applicate ai contact center
Knowledge Management Systems
Tecnologie per la selezione, valutazione, coaching, formazione del
personale nei contact center
CMI Customer Management Insights
Case Study
Telecom Italia, nuova vita
all’assistenza tecnica
Irina De Rie
Efficienza, trasparenza,
soddisfazione: come
un articolato piano di
miglioramento portato avanti
dalla struttura di Assurance
Service Operations ha
migliorato l’assistenza fornita
ai clienti e aumentato il livello
di gradimento del servizio
da parte degli utenti finali.
www.cmimagazine.it
Nel febbraio del 2008, all’interno della Direzione Technology di Telecom Italia, nasce una nuova struttura chiamata
Open Access, la cui mission è quella di gestire tutte le attività correlate all’infrastruttura di accesso (detta anche ultimo
miglio, perché è la tratta di cavo che connette le centrali
telefoniche agli utenti finali).
L’infrastruttura di accesso è fondamentale per tutti gli operatori telefonici che, sulla base di questa rete, costruiscono le
proprie infrastrutture: costituisce la componente più importante dal punto di vista tecnico ed economico del sistema
di comunicazioni elettroniche di rete fissa, che però ha bisogno sia di una continua manutenzione, per preservarne e
migliorarne il funzionamento e la qualità dei servizi erogati,
sia di un costante aggiornamento e sviluppo verso nuove
tecnologie, che siano idonee a soddisfare la crescente richiesta di servizi innovativi.
Novembre 2012
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9
Case Study
La creazione di Open Access costituisce la base su cui è
stato avviato il dialogo con l’Autorità per le Garanzie nelle
Comunicazioni (AGCom), che ha portato all’approvazione,
nel dicembre 2008, degli impegni presentati volontariamente da Telecom Italia che prevedono i nuovi processi di
provisioning e assurance, volti a gestire e a sviluppare in
modo autonomo, separato e trasparente, la rete d’accesso
di Telecom Italia.
Assurance Service Operations,
per l’assistenza tecnica
Al fine di assicurare l’assistenza tecnica alla clientela consumer e business sia di Telecom Italia che dei clienti wholesale, ossia di altri operatori di telefonia fissa, è stata costituita, all’interno di Open Access, la struttura di Assurance
Service Operations (ASO), con l’obiettivo di gestire le segnalazioni dei clienti e presidiare il processo end-to-end
dell’assistenza tecnica. Le attività vengono svolte dai tecnici ASO con competenza e professionalità, gestendo le richieste ed eventuali segnalazioni di guasti direttamente in
linea con il cliente, o richiedendo l’intervento di un tecnico
on field che riparerà il danno in centrale, o direttamente
recandosi a casa del cliente.
La struttura di ASO è composta da circa 3.000 persone,
suddivise tra direzione generale e 4 aree territoriali, denominate ASA (Nord Est, Nord Ovest, Centro e Sud) e dislocate in 50 sedi. Ogni area territoriale, suddivisa tra clientela residenziale, business, top e wholesale, ha una propria
struttura di Operations Management che, in accordo con la
Direzione Generale, coordina le attività di regia, di deployment dei processi operativi, della formazione e degli eventuali outsourcer. Inoltre, gestisce l’insieme delle metodologie, metriche e sistemi finalizzati a misurare le performance
dell’area territoriale. I tecnici, prevalentemente full time,
sono suddivisi in team di 12 persone, gestiti da un team
leader, e lavorano al fianco di un team di specialisti che si
occupa di lavorazioni più complesse ed eroga formazione.
Con la costituzione di Open Access nel 2008, vengono
definite chiare responsabilità e obiettivi, condivisi a tutti
i livelli dell’organizzazione, che racchiudono l’efficienza, la
qualità e la trasparenza.
Nel 2008, in ASO questi obiettivi fanno riferimento soprattutto al rispetto e alla trasparenza degli indicatori di qualità
erogata sia per la clientela Telecom Italia che per quella
wholesale, ponendo particolare attenzione alla produttività e all’efficienza delle lavorazioni e, ancora più importante, al recupero della soddisfazione della clientela che,
da una scala da 1 a 10, si attestava intorno alla sufficienza
(voto 6).
10
Novembre 2012
Il miglioramento? In fieri ha coinvolto
tutta la rete
A partire da questo scenario, è stato implementato un piano di miglioramento, articolato in più fasi, di volta in volta
arricchito con ulteriori azioni secondo le specifiche esigenze territoriali.
La prima fase del piano è stata dedicata alla semplificazione
dei processi, con il conseguente spostamento delle attività
di back office direttamente in front end, e quindi in continuità con il colloquio con il cliente, con l’obiettivo di aumentare la One Call Solution. Prima il cliente, che chiamava
l’assistenza tecnica, riceveva solamente un numero di ticket
e doveva poi attendere la richiamata di un tecnico per la
gestione della sua pratica; con il nuovo modello la diagnosi
dello stato della linea telefonica del cliente viene gestito direttamente in linea con il cliente.
Inoltre, è stata introdotta la georeferenziazione delle chiamate, che è stata accolta positivamente dalle aree territoriali, in quanto la conoscenza del proprio territorio e le interazioni con i tecnici on field della propria zona incidono
positivamente sulla gestione delle problematiche del cliente. Contemporaneamente sono stati avviati anche corsi di
formazione sulla “gestione della relazione con il cliente” per
supportare al meglio i tecnici nella gestione delle telefonate, curandone tutte le fasi del processo: dall’apertura, alla
gestione dell’esigenza del cliente, fino alla chiusura del ticket.
In questa fase è stato inoltre avviato il processo di ottimizzazione dei sistemi, unificando le piattaforme di accoglienza
delle strutture residenziali e business e mettendo le basi per
un nuovo sistema di Work Force Management per la gestione di turni, attività, presenze, formazione e skill.
Nella seconda fase, cogliendo l’occasione di un turn-over
nelle strutture on field, è stato inserito un numero elevato
di giovani con spiccate capacità relazionali, provenienti da
altre strutture aziendali. I neo-inseriti hanno partecipato a un
articolato programma di inserimento durato sette settimane,
caratterizzato da formazione teorica e pratica direttamente
sul campo (training on the job).
Contemporaneamente si è avviata la standardizzazione del
processo di formazione, che ha visto la creazione di un unico
catalogo on line contenente sia corsi istituzionali, sia sviluppati localmente in risposta a specifici fabbisogni territoriali,
che vengono poi utilizzati nel sistema di Work Force Management per la pianificazione, certificazione e consuntivazione dei corsi fruiti da ciascuna risorsa.
Grazie alla funzione di codifica automatica e alla funzionalità
di feedback, che permette ad esempio di votare un corso, il
catalogo è diventato oramai un punto di riferimento sia per
CMI Customer Management Insights
tutor e progettisti che si occupano di formazione, sia per i discenti, poiché trovano agevolmente il materiale necessario.
Un ulteriore importante intervento è stato l’introduzione
dello skill routing, che permette l’assegnazione delle attività in base agli skill posseduti. Questo sistema è possibile
grazie alla definizione degli skill necessari (273) per lavorare
in ASO e le successive mappature degli skill del personale
operativo.
Verso la piattaforma multicanale
Sono stati inoltre costituiti nuovi canali di contatto dell’assistenza tecnica, i cosiddetti “not human channel”, per offrire
al cliente la possibilità di verificare autonomamente il funzionamento della propria linea telefonica e, in caso di malfunzionamento, aprire una segnalazione automatica dal portale
di assistenza tecnica o dal proprio smartphone o tablet. Sul
portale e con le App si può consultare in qualsiasi momento
lo stato di avanzamento della propria segnalazione, essere
informati degli eventuali disservizi nella propria zona e anche chiedere di essere richiamati da un tecnico.
Per poter gestire i nuovi canali di contatto e per veicolare
le chiamate al tecnico con le competenze più adatte, è stato necessario far evolvere la piattaforma telefonica in ottica
multicanale. Oggi si possono disegnare direttamente i servizi di assistenza telefonica che si desidera offrire alla clientela
e monitorare in tempo reale i flussi delle chiamate e i livelli
di servizio che vengono offerti.
Un’ulteriore novità introdotta in ASO riguarda l’estensione
dell’assistenza tecnica a problematiche hardware e software, ossia non dipendenti dalla rete Telecom Italia.
Oggi qualunque cliente può fare riferimento a Telecom Italia
anche per risolvere malfunzionamenti del proprio Pc: il servizio è a pagamento e per i clienti Telecom Italia può essere
fatturato in bolletta.
Infine, nell’attuale fase del piano di miglioramento dell’Assistenza Tecnica, il management di ASO ha introdotto un
nuovo modello di servizio, con l’obiettivo di focalizzarsi sulle
attività di maggior valore e investire sulla clientela di pregio
con un conseguente investimento nella formazione, al fine
di aumentare del 30% gli skill posseduti dalle persone. Si
tratta di un modello misto di gestione delle attività sia da
personale in house che dagli outsourcer, con l’obiettivo di
creare un presidio ottimale, con particolare attenzione ai costi sostenuti e alle modalità di gestione.
Il nuovo modello di servizio prevede inoltre un ruolo centrale
per il team leader che riporta direttamente al responsabile
territoriale e che prevede una visione e gestione del proprio
team a 360 gradi. Per aiutare il team leader nell’affrontare
la maggiore responsabilità, si sono resi disponibili un nuovo
sistema di reportistica e un programma formativo mirato,
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al fine di mettere in collegamento la sua attività con lo scenario di business e tecnologico di Telecom Italia e passare
quindi da una figura prettamente tecnica a quella prevalentemente gestionale: sono stati così affrontati temi inerenti
il tipo di relazione con le altre persone del proprio team,
la leadership, la condivisione e il confronto con il proprio
gruppo e infine lo scenario di business.
Anche l’ambiente ha il suo peso
Contemporaneamente, si è cercato di portare avanti iniziative volte al miglioramento dell’ambiente lavorativo, per
renderlo più consono alle esigenze di servizio: si tratta dei
progetti Ambiente strutturale, Ambiente competente e Ambiente creativo. Il primo progetto raccoglie tutti gli interventi di manutenzione e ammodernamento delle sedi.
Con il progetto Ambiente competente sono stati creati laboratori nelle principali sedi lavorative e mini-laboratori, detti
anche corner, nelle sedi territoriali più piccole, che contengono vari prodotti venduti da Telecom Italia, con l’obiettivo
di farli conoscere e farli testare e poter quindi guidare al meglio il cliente che segnala problematiche su un determinato
apparecchio Telecom Italia.
Il progetto Ambiente creativo ha visto invece la partecipazione attiva di tutti i team presenti sul territorio che, lavorando con il proprio gruppo, in sinergia e grande fantasia
e creatività, hanno abbellito le pareti delle proprie sedi con
poesie e frasi, murales e gallerie fotografiche. Inoltre, tutte
le strutture di ASO partecipano anche al progetto Archimede, attivo in Open Access dal 2008, il cui obiettivo è quello
di migliorare la qualità e l’efficienza dei servizi e quindi ottimizzare determinati processi attraverso l’istituzione di un
concorso interno, che premia le idee brillanti e innovative
pervenute dai dipendenti.
Oltre a tutto ciò, sempre con l’obiettivo di migliorare il servizio dell’assistenza tecnica, si effettuano verifiche specifiche
sui clienti, che dichiarano di essere particolarmente insoddisfatti dal servizio durante le indagini di soddisfazione svolte
da enti esterni, i quali vengono richiamati per analizzare in
dettaglio i motivi della loro la bassa soddisfazione e per poter
avviare ulteriori azioni di miglioramento.
Possiamo dire, per concludere, che grazie alle azioni di miglioramento portate avanti dalla struttura di Assurance Services Operation e qui descritte, si è riusciti a portare i livelli
di soddisfazione a livelli superiori al 7,5, rispettando nello
stesso tempo anche gli obiettivi di efficienza e trasparenza.
Questi valori, che inizialmente sembravano irraggiungibili,
sono oggi la base per nuovi traguardi: lavorare tutti insieme
per accrescere ulteriormente la soddisfazione della clientela, puntando tutti all’eccellenza.
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I Social Media sono il
nuovo customer service?
E se lo sono, rispondono alle stesse logiche del tradizionale
customer service? O l’utente-cliente si attende, in rete, un altro tipo
di servizio? E le aziende? Per ora stanno a guardare.
Roberto Grossi
Quella proposta nel titolo è una domanda che molti iniziano
a farsi. Tra i più attenti a seguire il trend dell’evoluzione del
customer service verso il mondo social possiamo annoverare
analisti, consulenti strategici ed esperti di CRM, un discreto
numero di utenti smaliziati, ma – purtroppo – un insieme ancora abbastanza limitato di organizzazioni. Quante di queste
aziende hanno compreso che le modalità di comunicazione introdotte dai Social Network stanno gradualmente aumentando l’influenza dei consumatori sulla reputazione del
brand e trasformando il ruolo del customer service?
Il consumatore 2.0 è diventato più consapevole
ed esigente
In uno scenario dove sta emergendo la figura del cosiddetto
“connected consumer” (termine coniato da Brian Solis) e
dell’onnivoro digitale (colui che interagisce quotidianamente con Internet tramite una pluralità di dispositivi, secondo
la definizione coniata da Comscore), non è più sufficiente,
per le aziende, avere un numero verde, un contatto e-mail
e un elenco di FAQ per gli operatori del servizio clienti. Il
cliente di oggi vuole dialogare e comunicare direttamente
con l’azienda e pretende che tale interazione avvenga attraverso gli strumenti con i quali ha imparato a familiarizzare:
blog, forum e Social Media.
Secondo il “Social Media Customer Service Report”, un’indagine condotta in Gran Bretagna dalle società Sitel e TNS
intervistando oltre 1.000 consumatori nella fascia di età
16–64 anni, i Social Media stanno radicalmente cambiando
il mondo del customer service e la spinta principale al cambiamento deriva dalla generazione dei nativi digitali. Per risolvere un problema con un prodotto/servizio, oltre la metà
dei consumatori (69%) decide come prima cosa di andare
online, o parlarne sui social networks (Fig.1). Questo numero supera i tre-quarti (80%) nella fascia di età 16-24 anni.
In altre parole, se il consumatore “tradizionale” preferisce
risolvere un problema attraverso canali standard quali call
center o e-mail, il connected consumer pensa e si comporta in maniera differente. Il nuovo tipo di consumatore, iperconnesso e “always-on”, esprime infatti la sua insoddisfazione sui canali social e successivamente utilizza la sua rete
online di contatti o di risorse per cercare le informazioni per
la soluzione del suo problema.
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Novembre 2012
Fig. 1: Le azioni del consumatore per risolvere un problema
Si tratta quindi di un consumatore più informato e più esigente del consumatore tradizionale, che ha maturato la consapevolezza di avere molte più possibilità di essere ascoltato
condividendo la sua esperienza su un social network, piuttosto che interagendo con un singolo operatore di call center.
Mantenere alto il livello di soddisfazione e di fidelizzazione
al brand diventa quindi un compito ancora più impegnativo
per le aziende. “Il livello di insoddisfazione derivante da una
mancata gestione di un problema attraverso i social network
può portare il churn rate dei clienti a incrementarsi sino al
15%”, avverte Carol Rozwell, Vice Presidente della società
di consulenza Gartner.
Anche la rapidità nel risolvere un problema diventa un elemento di differenziazione in uno scenario sempre più competitivo. L’indagine di Sitel e TNS evidenzia, infatti, come
le fasce di età 16-24 e 25-34 vedano la velocità di risposta
su Twitter tra le aree di miglioramento del servizio clienti
(Fig. 2).
Il fattore velocità sui Social Media viene enfatizzato ancora
maggiormente in un’indagine condotta negli Stati Uniti da
Edison Research su un campione di 690 utenti: il 32% degli
intervistati si aspetta di ricevere una risposta sui Social Media entro 30 minuti e il 42% addirittura entro un’ora (Fig.3).
CMI Customer Management Insights
Fig. 2: Aree di miglioramento per il Customer Service
Fig. 3: Tempi di risposta attesi per il customer service
sui Social Media
Le aziende sono pronte per il “Social customer
service”?
Social Media è un elemento imprescindibile per massimizzare l’efficacia di un Social customer service.
· Adottare un framework di riferimento per la gestione delle
interazioni sui Social Media. Avere delle linee guida assicura che le modalità di gestione delle richieste trovino
delle risposte coerenti, anche in presenza di canali diversi
(contact center, e-mail, Social Media) di interazione con i
clienti.
· Ascoltare e partecipare alle conversazioni in rete. Il monitoraggio delle conversazioni, oltre a fornire delle utili indicazioni per misurare la percezione del brand e dei concorrenti, è uno strumento fondamentale per comprendere e
sedare le crisi (si veda in proposito l’articolo su Customer
Management Insights di Settembre 2012).
· Incoraggiare il lato “personale” delle interazioni con i
clienti. I clienti da sempre preferiscono interagire con persone di cui conoscono il nome e il volto, specie quando
devono fare un reclamo, piuttosto che scambiare messaggi impersonali con un operatore caratterizzato da un avatar e da un identificativo numerico. Sotto questo aspetto
le aziende dovrebbero fare tesoro dell’esperienza fatta da
alcuni social network: uno dei principali fattori di successo di Facebook è stato quello di incentivare la creazione di profili personali con foto e nomi reali, privilegiando
un’identità digitale a scapito di una virtuale (ad esempio
Second Life).
Se guardiamo al mercato italiano, accanto a rari casi di early
adopter, troviamo pochi esempi di aziende in cui il customer
service sia stato, sino ad oggi, settore prioritario nell’adozione delle opportunità offerte dai Social Media. Questo
fenomeno non deve in realtà sorprenderci: il ritardo nel
soddisfare appieno le aspettative dei consumatori riguardo
il “Social customer service” sembra essere un trend globale, come riporta la recente indagine “Getting Closer to the
Customer” realizzata dall’Intelligence Unit dell’Economist e
commissionata da Genesys. Solo il 42% degli intervistati, circa 800 senior manager appartenenti 70 diversi Paesi, risulta
utilizzare infatti i contact center per comunicare con i clienti,
mentre è ancora più basso (6%) il numero di manager che
considera il customer service tra gli ambiti di applicazione
dei Social Media.
Una delle possibili spiegazioni di questo risultato può risiedere nella difficoltà di identificare in azienda la responsabilità della relazione con il cliente: oltre la metà dei dirigenti
(58%), infatti, considera il CEO responsabile della strategia
da attuare sui nuovi canali di comunicazione con i clienti.
Tuttavia, oltre due terzi degli intervistati (38%) si trova in disaccordo con questa tesi e indica come responsabile di tale
compito la direzione marketing.
I risultati delle varie indagini che abbiamo passato in rassegna delineano pertanto un quadro in rapida evoluzione per
il customer service: i Social Media, da semplice estensione
del servizio clienti, sono destinati a diventarne il punto focale
e, in virtù dell’impatto sulla web reputation, a rappresentare
un forte elemento di caratterizzazione del brand aziendale.
Siamo quindi in presenza di un trend che mal si concilia
con approcci conservativi e limitati a timide sperimentazioni esplorative. L’analisi delle possibili strategie da adottare
meriterebbe uno specifico approfondimento; ci limitiamo, in
questo articolo, a indicare alcune delle attività che a nostro
avviso rappresentano i fattori critici di successo:
· Unificare le attività di customer service. L’integrazione delle procedure e dei gruppi di lavoro aziendali operanti sui
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Il percorso per costruire il Social customer service dovrà
quindi seguire un approccio “olistico” e abbracciare l’azienda nella sua interezza senza essere appannaggio di un’unica
funzione aziendale, sia essa il servizio clienti o la direzione
marketing.
Roberto Grossi
Titolare di Social Media Easy, ha una
pluriennale esperienza nel marketing
di prodotti e servizi ad alto contenuto
tecnologico. Si occupa di consulenza e
formazione alle aziende su web e social
media marketing
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L’ABC dei contact center
Il percorso di formazione?
È un investimento a lungo termine
Occhi puntati su un processo che spesso, all’interno del call
center, viene poco considerato: l’inserimento delle risorse e la
loro formazione
Chiara Munzi
La premessa, obbligatoria su questo tema, è che la formazione di un operatore che lavora in un contact center interno
a un’azienda e quella di uno che invece farà parte di un call
center in outsourcing sono diverse, per durata e contenuti.
Un altro elemento che condiziona molto il percorso di inserimento e selezione è certamente l’urgenza con cui dobbiamo inserire le nostre nuove risorse.
In ogni caso, formare non significa solo trasmettere delle
semplici informazioni, ma permettere alle risorse che abbiamo di crescere, di inserirsi e di essere soddisfatte della scelta che hanno fatto, ovvero lavorare assieme a noi.
Ricordiamoci che il percorso formativo potrebbe essere visto in un certo senso anche come un “prolungamento” della
fase di selezione.
Essere in aula per un lungo periodo di tempo significa aver
modo di conoscere la risorsa, di approfondire la sua maturità e la sua inclinazione al tipo di attività che dovrà svolgere.
Una risorsa che ci ha trasmesso fiducia nella selezione e che
valutiamo positivamente in aula, durante la formazione, sarà
quasi certamente un buon elemento su cui contare.
Quanta formazione? Per quanto tempo?
La formazione può essere definita un investimento fondamentale per le aziende, soprattutto perché coinvolge tre
elementi molto importanti:
1. tempo
2. risorse Umane
3. denaro
Formare vuol dire impiegare delle risorse umane, ma anche economiche, ed è proprio per questo motivo che molto
spesso si cerca di impiegare il minor numero possibile di
ore/giorni per la formazione. Si tratta però un grave errore,
che non deve essere assolutamente commesso.
Perché tutto questo? Perché per pianificare, erogare e verificare un processo di formazione dobbiamo coinvolgere
diverse risorse all’interno delle nostre organizzazioni che
possano fornire contributi diversi, e tutti allo stesso modo
importanti. Inoltre, coinvolgere le risorse presenti vuol dire
anche motivarle e farle sentire “importanti”.
14
Novembre 2012
Risparmiare sul processo di formazione, come su quello di
selezione, non consente di avere il tempo e il modo di approfondire la conoscenza della risorsa che abbiamo selezionato
e di metterla alla prova in aula, prima che vada a svolgere
la propria attività. Comprereste voi una casa semplicemente
perché vi sembra un buon investimento, senza controllare
con attenzione lo stato dell’appartamento? Certamente no;
allo stesso modo, non possiamo inserire delle risorse senza
essere certi che siano quelle giuste.
Inserire delle risorse senza gradualità rischia di mettere in
difficoltà il nostro operatore, che inizierà la sua attività lavorativa con dubbi e incertezze.
Molto spesso, soprattutto nelle piccole strutture, la formazione comporta un ridotto e veloce briefing sull’azienda, sul
prodotto da vendere e sul sistema informatico che dovrà
poi essere utilizzato; successivamente si inizia subito l’attività, magari affiancati da un team leader o da un operatore
esperto.
Tutto questo non basta: a meno che non abbiamo di fronte
delle persone particolarmente esperte, al momento dell’avvio dell’attività la nostra sala subirebbe un “grande shock”
(quando parlo di sala indico l’open space dove lavorano i
nostri operatori e i nostri responsabili).
In genere, e parlo per esperienza personale, con l’inserimento di un gran numero di risorse lo stress aumenta per i
responsabili, per i colleghi già inseriti che stanno lavorando
e soprattutto per i nostri neo assunti che saranno nervosi, e
molto poco produttivi.
Lenta ed efficace, così deve essere la
formazione
La scena cambia se il percorso di formazione è stato strutturato per avviare un inserimento graduale, ovvero per far in
modo che le nuove risorse alternino delle ore in aula a delle
ore di osservazione, affiancamento in doppia cuffia con degli operatori esperti.
Questo porta ad abbassare notevolmente il turnover nella
nostra struttura, le persone non si sentono seguite, sentono
di avere alle spalle Inoltre, anche la fase di selezione è tale
sia per l’azienda che per i neo assunti, è un momento in cui
abbiamo modo di valutarli, di verificare se la scelta che ab-
CMI Customer Management Insights
biamo fatto è corretta e soprattutto se la risorsa e adeguata;
allo stesso modo, anche il nostro candidato avrà modo di
valutarci. L’uscita di un operatore in fase di selezione è una
perdita molto importante, sia a livello economico che organizzativo. Come possiamo sostituirlo? In quanto tempo?
Con quale percorso di formazione?
Proprio come una casa, la costruzione di un gruppo di lavoro è un processo molto delicato e importante, ogni elemento deve essere curato nel dettaglio; insomma, le basi che
dobbiamo creare devono essere assolutamente solide.
Come è possibile costruire un percorso formativo? Le discriminanti che dobbiamo tenere in considerazione sono principalmente tre:
1. la tipologia delle risorse;
2. il numero di risorse;
3. l’attività che dovranno svolgere.
Partiamo dal primo punto, ovvero la tipologia delle risorse.
Innanzitutto dobbiamo capire se le persone da formare provengono dalla stessa esperienza lavorativa, hanno già svolto
un’attività simile, conoscono il sistema informatico che utilizzeranno, conoscono già delle risorse o i responsabili con cui
andranno a lavorare. Dobbiamo inoltre tenere in considerazione anche l’età dei partecipanti e ipotizzare anche quali
e quante difficoltà potrebbero incontrare durante questo
percorso.
Pochi ma buonissimi
Il numero delle risorse è altrettanto importante: più l’aula
è grande, più alta sarà la difficoltà di concentrazione, più si
allungherà il tempo della formazione stessa.
In sostanza, ma questo è già noto a molti di voi, più l’aula è
piccola, più sarà facile tenere un corso di formazione.
Teniamo anche presente che la capacità di concentrazione
degli individui varia notevolmente a seconda della composizione dell’aula, ma anche dei temi trattati, quindi per alcuni
argomenti necessariamente dovremo prenderci del tempo
in più.
Ultimo punto, ma non meno importante, è l’attività che le
nostre risorse dovranno andare a svolgere: effettueranno
una semplice attività di data entry? Oppure un’attività di inbound o al contrario di outbound? Tutte queste domande
servono a farci pianificare un percorso di formazione assolutamente completo.
È impossibile, a parer mio, immaginare un percorso formativo di un operatore che gestirà un pacchetto clienti senza
che questi sia formato sui temi della comunicazione e della
relazione con il cliente. Anche se svolge questa attività da
diverso tempo, è sempre fondamentale riprendere questi
argomenti e trattarli con la giusta attenzione. Come possiamo trattare i concetti di ascolto attivo, comunicazione telefonica, con una giornata o solo con qualche ora? Ciò che
trattiamo in aula rispecchia al cento per cento quello che
l’azienda vuole dall’operatore, quali sono i temi importanti e
soprattutto quanto teniamo alla relazione con il cliente.
Allo stesso modo, è impensabile immaginare la formazione
di un operatore che gestirà un’attività di telemarketing sen-
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za fornire all’operatore una solida base per gestire le obiezioni del cliente, oppure capire quali sono bisogni palesi e
latenti dei nostri clienti.
Il potenziale dell’operatore, una grande risorsa
È chiaro che non si diventerà un ottimo operatore solo grazie
a un corso di formazione effettuato al momento dell’inserimento; la formazione è un percorso costante, continuo, che
dovrebbe riguardare sempre tutto il personale. La formazione permette di crescere sia come individuo che come professionista, e chi è al telefono è un grande professionista.
Molto spesso questa professione è poco considerata, a volte quasi disprezzata da molti, ma chi riesce a vendere telefonicamente, a gestire dei reclami, ad assistere la propria
clientela è sempre un grande professionista e ha delle grandissime capacità relazionali, sia che svolga questa attività al
telefono che di persona.
A questo punto pensiamo a come organizzare il nostro corso di formazione, entriamo nel dettaglio. Vi elencherò una
serie di punti, che poi approfondiremo nel prossimo articolo, il prossimo mese:
1. Quali sono le risorse che si avvicenderanno in aula e
quali temi ciascuno di loro affronterà?
2. L’aula: come deve essere organizzata, quali materiali dobbiamo mettere a disposizione dei nostri partecipanti?
3. Quali supporti dobbiamo avere per gestire la nostra
aula e il contenuto dei temi che dobbiamo trattare?
4. Quali sono gli argomenti che dobbiamo trattare? In
quale sequenza vanno affrontati?
5. Quanto tempo dedicheremo al coaching?
6. Quali materiali didattici dovremmo mettere a disposizione dei partecipanti?
7. Test di verifica per valutare i nostri candidati ma anche
per valutare i nostri docenti.
8. Quando prevediamo di organizzare la fase successiva,
ovvero il follow up?
Tutti questi punti, anche se sembrano banali, in realtà non lo
sono. Avere una scaletta pianificata e precisa significa organizzare un percorso formativo completo, molto organizzato,
che sarà percepito in modo positivo non solo dai candidati,
ma anche dai docenti che formeranno le nuove risorse e
che avranno quindi un ruolo fondamentale in questo investimento.
Chiara Munzi durante gli studi in
Scienze della Comunicazione ha iniziato
il suo percorso lavorativo all’interno
di un call center di vendita di prodotti
alimentari surgelati, lavorando sia nel
ruolo di operatrice, poi team leader e
successivamente di supervisore.
È docente in PNL e comunicazione. e
attualmente lavora presso un’azienda
di trasporto ferroviario.
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Igiene generale e
delle postazioni lavorative
nei call center
Come garantire un adeguato livello di igiene alle postazioni, e agli
ambienti open space in generale? E come evitare l’insorgere di
disturbi a livello di muscoli, vista, cervello?
Antonio Paoletti
Nei call center va attentamente considerato l’aspetto
dell’igiene, in quanto gli strumenti di lavoro sono quasi
sempre condivisi fra più lavoratori che si alternano nei turni
successivi.
Il datore di lavoro dovrebbe fornire in anticipo delle regole
generali alle quali il personale deve attenersi a fini igienici,
favorendo l’applicazione delle buone prassi igieniche, sia di
quelle formalmente previste, che di quelle eventualmente
suggerite dagli operatori.
Mentre la cuffia, al giorno d’oggi, è (quasi) sempre personale e viene consegnata singolarmente a ciascun addetto,
con la raccomandazione di conservarla con cura e diligenza
(ad esempio, in un contenitore nominativo riposto nei pressi
delle postazioni), le tastiere e i mouse sono (quasi) sempre
condivisi e dovrebbero essere regolarmente puliti e mantenuti igienici onde evitare accumulo di grasso, sporco, batteri, miceti.
La pulizia delle tastiere e dei mouse può essere un problema
quando le imprese di pulizia si rifiutano di trattare le attrezzature poiché esulano dai loro contratti di appalto. In questi
casi, la pulizia può essere affidata a una risorsa aziendale che
vi si dedichi settimanalmente, oppure agli stessi operatori,
fornendo loro dei fazzoletti imbevuti di soluzione igienizzante, poco usati tuttavia in quanto costosi nel lungo periodo e
difficili da far usare correttamente su strutture danneggiabili
come le tastiere.
In ogni caso le norme generali alle quali dovrebbero scrupolosamente attenersi gli operatori a fini igienici sono tre:
1.Buona conservazione della cuffia personale
2.Divieto di mangiare sulla postazione
3.Lavarsi frequentemente le mani
Il divieto di mangiare sulle tastiere deve essere tassativo
per evitare che briciole di merendine, cracker o residui di
creme e maionese vadano ad accumularsi fra i tasti assieme a lanuggine, polvere ambientale e capelli. Buona prassi
da seguire all’inizio del turno di lavoro è quella di ribaltare
orizzontalmente la tastiera in dotazione battendola delicatamente sul tavolo per far uscire gli eventuali residui accumulatisi fra i tasti.
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La misura igienica più importante resta sempre quella classica della corretta igiene delle mani: i lavoratori dovrebbero
essere invitati ufficialmente a lavarsi regolarmente le mani
prima e durante il lavoro (ad esempio, durante la pausa prevista per i videoterminalisti), avendo a disposizione, specie
durante i periodi epidemici invernali, dei dispenser a base di
gel cutanei disinfettanti, come è accaduto in quasi tutti i call
centers delle maggiori aziende di comunicazione e telefonia
che li hanno adottati durante la temuta e fortunatamente
non espressa epidemia influenzale da virus H1N1 nel 2009.
Igiene degli ambienti open space
Spazi e arredi: La disponibilità di spazi adeguati fra le singole postazioni o fra le singole isole che raggruppano più
postazioni si sta rivelando sempre più essenziale ai fini non
solo della sicurezza (vie di fuga e prevenzione degli urti), ma
anche del benessere degli addetti.
Lo spazio per le attività lavorative deve garantire la produttività, la cui riduzione è spesso il segnale più evidente della
scarsa efficienza dell’ambiente e del disagio dei lavoratori,
dovuto non solo ad aspetti tipici quali luce, temperatura,
ventilazione e qualità dell’aria, ma anche alla qualità delle
relazioni spaziali nell’edificio: qualità che nasce da un approccio progettuale della relazione costruzione-spazio-lavoro-lavoratore-ambiente.
Gli spazi minimi di legge (2 m2 di superficie e 10 m3 di cubatura per ciascun lavoratore) sono considerati oggi troppo
esigui per un call center, soprattutto in termini di superficie.
Tenuto conto delle varie esigenze e della letteratura internazionale qualificata, possiamo affermare che superfici almeno doppie, di 4-6 m2, sono in grado di garantire maggior
comfort ambientale, anche di tipo acustico, negli ambienti
di cui si sta parlando. Ovviamente ciò fa aumentare i costi
di esercizio.
La norma sperimentale UNI 10915:2001. “Posto di lavoro
in ufficio. Mobili per ufficio. Superfici per la disposizione e
l’utilizzo di mobili” fornisce utili indicazioni su come allestire
un ufficio (specie di tipo open space) a misura di lavoratori. La norma ha lo scopo di guidare nella disposizione e
nell’utilizzo dei mobili di ufficio con riferimento alle superfici
di lavoro e funge da supporto per la strutturazione, il coorCMI Customer Management Insights
dinamento e la disposizione di posti di lavoro alla luce di
criteri ergonomici.
Questa e altre norme UNI-ISO, qui non citate per brevità,
non costituiscono obbligo di legge, ma dovrebbero essere
sempre più e meglio considerate dai progettisti chiamati ad
allestire uffici open space, tenuto conto che l’ergonomia di
concezione (progetto iniziale) è assai più redditizia dell’ergonomia di correzione (riprogettazione e modifiche, magari
a seguito di episodi di malessere di gruppo su base multifunzionale).
scientifiche fra cui la SIMLII (Società Italiana di Medicina del
Lavoro e Igiene Industriale), riportiamo una check list utile
per la verifica della igienicità degli ambienti di lavoro caratterizzati da uso intensivo dei terminali video.
Obiettivo primario delle applicazioni della check list è quello di prevenire l’insorgenza dei seguenti fenomeni correlati
all’uso dei VDT:
1.Disturbi muscolo scheletrici
2.Affaticamento visivo
3.Fatica mentale.
Igiene industriale: i principali parametri da tenere sotto
controllo (tecnico e/o con misurazioni ambientali) negli ambienti del call center sono i seguenti:
•Temperatura
•Umidità relativa
•Velocità delle correnti d’aria
•Illuminazione (soprattutto Lux=illuminamento; eventualmente Cd/m2=luminanza)
•Qualità dell’aria indoor (concentrazione aerea di anidride
carbonica e di eventuali altri inquinanti provenienti da suppellettili, stampanti, moquette, ...); presenza di adeguati
ricambi d’aria; prevenzione del bioaerosol con Legionella
Pneumofila.
Posto di lavoro e arredi
Sindrome dell’edificio malato e sindromi correlate: va
detto che in alcuni call center sono stati descritti in letteratura (anche per esperienza diretta) dei casi di building related syndromes (sindromi o disturbi correlati all’edificio). Una
buona conduzione degli impianti di ventilazione, climatizzazione e umidificazione, oltre che una scelta accurata dei
materiali e degli arredi, riescono a contenere o addirittura
eliminare tali rischi.
Per quanto attiene la prevenzione della Legionellosi (malattia dei legionari) negli ambienti di lavoro ci riserviamo di
produrre un articolo specifico, stante l’importanza del tema
e tenuto conto del contenzioso, civile e penale, cui ha dato
luogo.
Videoterminali (VDT): Tenuto conto dell’obbligo di legge
(D. Lgs. 81/08 e smi, Titolo VII “Attrezzature munite di videoterminali”) e delle buone prassi diffuse dalle varie società
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Piano di lavoro -tavolo: deve avere una superficie sufficiente
ad accogliere i materiali di lavoro e a consentire l’appoggio
degli avambracci durante la digitazione; deve essere sufficientemente profondo da consentire una corretta distanza
visiva dallo schermo, in relazione alla sua grandezza; deve
essere poco riflettente, stabile e di altezza tra 70 e 80 cm (a
nostro giudizio circa 74 cm); deve avere idoneo spazio per
gli arti inferiori al di sotto del piano di lavoro.
Sedile: deve essere di tipo girevole, saldo contro slittamento
e rovesciamento, dotato di solida base di appoggio; deve
disporre di un piano di seduta e schienale regolabili in maniera indipendente per garantire buon appoggio dei piedi
e sostegno della zona lombare; il piano deve avere i bordi
smussati ed essere di materiale permeabile alla traspirazione e pulibile; deve essere ben spostabile, anche in relazione
al tipo di pavimento; qualora fosse necessario (ad esempio,
in caso di lavoratore di bassa statura, ndR), dovrebbe essere
dotato di poggiapiedi separato.
Ambienti
Rumore: vanno previste delle misure atte a ridurre l’esposizione al rumore delle stampanti a impatto (aghi), oggi sempre più rare.
Microclima: evitare la presenza di fastidiose correnti d’aria
e, in particolare, evitare aria troppo secca irritante per gli
occhi; evitare fonti di calore radiante nelle immediate vicinanze del posto di lavoro.
Illuminazione: per evitare riflessi sullo schermo o abbagliamenti diretti dell’operatore ed eccessivi contrasti di luminosità, la postazione di lavoro va orientata correttamente
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rispetto alle finestre (schermo perpendicolare alla finestra e
distante almeno un metro dalla stessa, ndR); l’illuminazione
artificiale deve essere ottenuta con lampade schermate o
poste sopra (> 60°) la linea visiva dell’operatore, non sfarfallanti e non abbaglianti l’operatore o lo schermo.
Disturbi muscolo-scheletrici
Assumere una postura corretta di fronte al VDT: schiena ben
appoggiata al sedile, regolato in funzione del sostegno lombare; piedi ben appoggiati al pavimento (le persone di bassa
statura potrebbero beneficiare di pedana poggiapiedi).
Posizionare lo schermo di fronte, a circa 50-70 cm di distanza dal viso, regolato in modo che il lato superiore dello
schermo sia di poco più basso della linea degli occhi.
Disporre la tastiera davanti allo schermo, salvo che lo schermo non sia usato in modo saltuario, disponendo il mouse
sullo stesso piano, vicino alla tastiera.
Eseguire la digitazione e utilizzare il mouse evitando irrigidimenti di dita e polso e appoggiando gli avambracci sul
tavolo.
Evitare posizioni di lavoro fisse per tempi prolungati (se del
caso, praticare esercizi di rilassamento).
Problemi visivi
Illuminare correttamente il posto di lavoro, regolando tende e luci ed evitando forti contrasti.
Orientare e inclinare lo schermo per eliminare fastidiosi riflessi e tenerlo a 50-70 cm dagli occhi.
Portadocumenti: non è indispensabile, talora è anche poco
utile; tuttavia se presente, disporlo alla stessa altezza e distanza dello schermo.
Pause: distogliere periodicamente gli occhi dal video guardando “lontano” e, durante le pause, non sforzare la vista.
Raccomandazioni: a) curare la pulizia di tastiera, mouse e
schermo; b) usare le lenti correttive, se prescritte dall’oculista; c) comunicare al medico competente se vengono usate
correntemente delle lenti a contatto; d) comunicare al medico competente se si è stati sottoposti a chirurgia rifrattiva
per correggere la miopia, l’astigmatismo, in quanto spesso,
nel primo anno dall’intervento, l’occhio si presenta all’ambiente troppo secco (in taluni caso va prolungata la somministrazione di lacrime artificiali, previo accordo dell’oculista)
Riassumendo
1. Disporre correttamente la postazione video nella stanza
e gli arredi sul tavolo.
2. Mantenere una posizione corretta durante il lavoro.
3. Pause applicative: interrompere periodicamente l’applicazione al VDT facendo altro lavoro (o pause).
4. Controlli col medico competente: sottoporsi periodicamente ai controlli sanitari, se si utilizza il VDT per almeno 20 ore a settimana.
In aggiunta
L’impiego prolungato dei computer portatili necessita della
fornitura di una tastiera e di un mouse o altro dispositivo di
puntamento esterni nonché di un idoneo supporto che consenta il corretto posizionamento dello schermo.
Antonio Paoletti è docente di ruolo di Medicina del lavoro, igiene industriale, ergonomia. È Direttore della Scuola di Specializzazione in Medicina
del lavoro dell’Università degli Studi dell’Aquila, Dipartimento DISCAB
“Dipartimento di Scienze Cliniche Applicate e Biotecnologiche”, Coppito
Bibliografia
1.SIMLII-AAVV: Linee guida per la sorveglianza sanitaria
degli addetti ad attività lavorativa con viodeoterminali. Pime Ed. , Pavia (2003). In corso revisione aggiornata.
2.Pierantoni P., Guarnieri A., Rouvery L., Piccardo M.,
Genovesi A.: Inail – Idee per un cambiamento: ricerca
sulle condizioni di lavoro nelle realtà dei call center
(2007)
3.Paoletti A., Tiberti S., Tobia L., Grandi G.: Humidity
below 20% produces a meaningful discomfort in Italian call centers. Book of abstract International conference on Healthy Air Better Work, Helsinki (2007)
4.Amicus-AAVV: Amicus guide to Health and Safety in
call centers. Amicus. London (2006). Website: www.
amicustheunion.org
Disturbi da affaticamento mentale
Conoscere bene programmi e procedure informatiche:
un’adeguata formazione evita lo stress da software.
Contesto e altro: una buona conoscenza del contesto in cui
si colloca il risultato del lavoro con VDT è un elemento utile
ad attenuare un possibile carico mentale (stress) dell’individuo; inoltre (ndR) è utile interrompere con delle pause un
lavoro prolungato giudicato dal soggetto come monotono
e/o ripetitivo: per legge l’interruzione (non dal lavoro ma
dall’applicazione con VDT) da garantire al lavoratore è di 15’
ogni 120’ di lavoro continuativo.
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Novembre 2012
Ricordiamo gli altri articoli di Antonio Paoletti sulla salute
nei luoghi di lavoro usciti nei numeri precedenti:
• N. 5 - settembre - Salute e sicurezza: come tutelarle
nei call center?
• N. 6 - ottobre - Per la salute nei call center
CMI Customer Management Insights
News
NPS, quanto sono
soddisfatti i miei clienti?
Con il Net Promoter System il giudizio
che i clienti hanno dell’azienda viene
trasformato in azione proattiva e
subitanea. Così si trasforma la customer
satisfaction in leva di business.
L’esperienza di Bizmatica.
“…That’s one of the biggest advantages of NPS: it ties directly to revenue growth, and it drives action” (Van Kuyck,
Chief Marketing Officer di Royal Philips Electronics).
Questa è solo una delle tante testimonianze che illustrano
come l’introduzione del modello NPS (Net Promoter System)
all’interno delle aziende ispiri le azioni che contribuiscono
alla crescita. Di quale modello si sta parlando? Di un sistema
che permette alle aziende di misurare in maniera omogenea
il livello di soddisfazione dei propri clienti, basando l’analisi
e le azioni su una classificazione dei clienti in tre categorie,
“Promoters”, “Passives”, “Detractors”.
“Il feedback garantito dall’utilizzo del modello è specifico,
tangibile e immediato”, spiega Luca Lancellotti, Business
Unit Manager di Bizmatica, azienda che ha investito e ottenuto la certificazione per l’applicazione NPS. A seconda
dello score, cioè del punteggio NPS ottenuto, le aziende
hanno la possibilità di elaborare la risposta più appropriata
per indirizzare il cambiamento nella direzione che più interessa ai clienti. Uno degli elementi più significativi del Net
Promoter System è il close-loop process.
Questa tecnica consiste nel condividere immediatamente
con i dipendenti il feedback ottenuto per offrire una risposta
diretta al singolo cliente. Si tratta di un processo che coinvolge i tre livelli aziendali (Executive, Management, Front
Line), ognuno dei quali riveste un ruolo specifico in seno al
processo di chiusura del ciclo, sia bottom-up (dal front-line
all’executive), sia top-down (dall’executive al front-line).
“Nell’ottica comune, il confine tra customer loyalty e customer satisfaction è spesso nebuloso. Al giorno d’oggi la misurazione della customer satisfaction è diventata una pratica
diffusa, ma spesso la metrica utilizzata non è sufficiente per
offrire un quadro reale della percezione dei clienti: a tal proposito si tenga conto che l’80% delle defection è composta
da clienti insoddisfatti.
20
Novembre 2012
Luca Lancellotti,
Business Unit
Manager di Bizmatica
Contrariamente ai modelli che si fondano su metriche di
mero carattere economico, l’NPS consente di rilevare in
modo strutturato e sistematico le informazioni relative alla
customer experience, offrendo un quadro reale della percezione del clienti e permettendo di indirizzare i cambiamenti
nella direzione più proficua per l’azienda”, precisa Lancellotti. L’NPS si può considerare come l’anello che collega customer loyalty e crescita aziendale.
Chi lo può utilizzare?
L’NPS aiuta le aziende in tutte le industriy a costruire la customer loyalty e a indirizzare nella maniera più adeguata
le azioni orientate alla crescita del profitto. Qualsiasi organizzazione può trarre vantaggio dall’utilizzo dell’NPS, non
solo aziende private, ma anche istituzioni pubbliche (scuole,
ospedali, enti governativi…). Ugualmente, l’NPS coinvolge
settori merceologici eterogenei.
Commenta Lancellotti: “Le realtà interessate all’applicazione del modello possono variare dalle piccole imprese fino ai
colossi industriali come General Electric; nonostante le differenze strutturali che naturalmente le caratterizzano, queste
aziende sono tutte accumunate dalla volontà di applicare
una regola d’oro: tratta gli altri così come tu vorresti essere
trattato”.
Molte tra le principali organizzazioni a livello internazionale
si stanno affidando a questo modello per misurare e perseguire risultati d’eccellenza nella gestione della Customer
Experience. Grazie a questa certificazione Bizmatica, primo
partner italiano di Pegasystems, società che opera nei settori del BPM, CRM e Case Management, intende perseguire i
massimi standard dell’innovazione nel mondo del Customer
Experience Management.
Elena Giordano
CMI Customer Management Insights
LivePerson, l’online engagement
a portata di clic
Il contatto via chat tra cliente e operatore di customer care si fa
altamente personalizzato ed efficace. E il tasso di conversion rate
va alle stelle
L’evoluzione in ottica multicanale dei
contact center prevede un’interazione
con l’utente che passi attraverso il web
e che, quasi per magia, in realtà grazie
alla tecnologia, arrivi a dialogare con
clienti e prospect specificamente interessati al prodotto o servizio che si
sta proponendo: è il concetto di online
engagement intelligente, che migliora
la conversione on line e la soddisfazione del cliente.
Un servizio di questo genere è offerto
dalla società statunitense LivePerson
che, nell’ottica di un ampliamento,
ha da poco aperto una sede in Italia,
affidando a Mario Manzoli il ruolo di
sales manager. L’azienda ha, a livello
internazionale, clienti che appartengono sia al mercato small e medium,
che enterprise, per un totale di 8.600
clienti worldwide. I mercati interessati
alle soluzione di online engagement
vanno dalle Telco, al Finance (12 delle prime 15 società citate da Fortune
500 sono clienti di LivePerson). In Italia
sono attivi circa 40 clienti, quasi tutti di
medio-piccola dimensione. Tre marchi
hanno scelto anche nel nostro Paesi
di utilizzare il servizio fornito da LivePerson: Sky Italia, Vodafone (peraltro
clienti della società già in altri Paesi) e
IWBank. Spiega Manzoli: “Obiettivo di
Sky, nostro cliente dal 2008, era quello di aumentare il tasso di conversion
rate, e utilizzare la chat on line per incrementare le vendite tramite web.
Va precisato che oggi un quarto delle
vendite effettuate da Sky sul web avviene tramite la chat”.
LivePerson ha messo a disposizione di
Sky una piattaforma di engament intelligente, che crea regole di business che
invitano il cliente più propenso all’acquisto, ottimizzando le risorse dei call
center. In pratica, prosegue Manzoli:
“Sky agisce nei confronti dei clienti in
modo proattivo. Il cliente che capita sul
sito viene invitato a chattare solo se dal
www.cmimagazine.it
suo comportamento sul web si evince
che questi è propenso all’acquisto”.
I numeri riscontrati sono interessanti:
per le vendite incrementali ottenute
con la chat, in generale – non solo per
Sky – 20% è il tasso di conversione,
a fronte di un tasso abituale sul web
dell’1,5%. “L’invito lanciato a certi
clienti, propensi all’acquisto, risulta effettivamente vincente”.
L’online engagement porta con sé
anche una diminuzione dei costi operativi. Mediamente si ha un risparmio
del 25%, perché gli agenti operatori di
call center lavorano al meglio, su più
contatti contemporaneamente, tutti
efficaci.
Vodafone ha invece iniziato a utilizzare
l’online engagement sull’assistenzacustomer care, e adesso ha allargato
la soluzione anche agli acquisti. “Loro
desiderio – spiega il sales manager – è
di aumentare le vendite. Il tutto fornendo un servizio più appealing al cliente.
Non per altro l’azienda ha ottenuto
risultati elevati dal NPS–Net Promoter Score, a dimostrazione della piena
soddisfazione del cliente che utilizza la
chat”.
Oltre la chat
L’offerta di LivePerson comprende, oltre alla chat, anche Voice, che analizza
le attività e i profili degli utenti di un
sito, confrontandoli con le business rules stabilite, e Marketer, che consente
di inserire sul proprio sito messaggi e
offerte personalizzate a seconda delle
caratteristiche e del comportamento
dei visitatori. Proprio quest’ultimo servizio sarà, secondo Manzoli, sempre
più cercato nei prossimi mesi dai clienti, perché: “Consente al marketing di
inserire contenuti personalizzati, senza
dover coinvolgere l’It, riuscendo a ‘catturare’ l’attenzione del cliente nel momento in cui naviga sul sito”.
E. G.
Mario Manzoli, Sales Manager
di LivePerson
Indagini
Mercato dei call center: il perché di
una crescita
Ci sono elementi tecnologici, di razionalizzazione e organizzazione che spiegano per quale motivo, secondo il rapporto GIA (Global Industry Analysts),
da qui al 2018 il mercato dei call center
a livello globale dovrebbe continuare
a crescere, assestandosi sui 337,8 miliardi di dollari. Come è possibile, in un
periodo di forte crisi? Il merito è da distribuire tra le opportunità di risparmio
fornite dagli outsourcer; tra le nuove
soluzioni tecnologiche che consentono
un risparmio sui costi (come quella del
riconoscimento vocale automatico);
tra l’integrazione sempre più spinta tra
i call center e i social media, che trasforma l’informazione in dato utile per
il Crm.
La customer experience? Una
questione di emozioni
La fidelizzazione del cliente parte
dall’emozione. Sembra essere questa
la nuova chiave interpretativa da utilizzare per attivare operazioni di marketing efficaci. Il suggerimento proviene dai dati di una ricerca effettuata su
2.000 persone dalla società Beyond
Philosophy, secondo i quali l’emozione migliora l’esperienza che il cliente
sente di avere con l’azienda, ed è parte integrante del processo di racco-
Novembre 2012
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mandazione di un prodotto o servizio.
Il consiglio alle aziende? Misurare il
Roi “emozionale” prima di allocare le
risorse; e considerare questa nuova
variabile nella misurazione della soddisfazione e dell’ingaggio del cliente.
Il cliente si attende una risposta dai
canali social
Secondo una ricerca di Gartner, entro
il 2014 non rispondere a una richiesta
proveniente da un cliente e postata
per esempio su Facebook sarà grave
quanto - oggi - non rispondere a una
telefonata o a un’e-mail. Chi ignora il
tema “social” farebbe bene a ricordare che l’insoddisfazione derivante dalla
mancata risposta attraverso canali social può portare a un aumento fino al
15% del tasso di abbandono da parte
di un cliente. Rispondere sarà, dunque, una priorità, che porterà con sé
altri due elementi: la creazione, all’interno dell’azienda, di un team di persone deputato a stabilire che genere
di risposta può essere data; l’analisi
delle risposte che nel tempo l’azienda
fornisce attraverso i nuovi canali. Ad
oggi, oltre la metà delle organizzazioni
monitora i social media, ma solo il 23%
raccoglie e analizza i dati.
Premi
Il customer care Fiat ha “stregato”
la Francia
Apprezzamenti in Francia per il Gruppo
Fiat, che ha ricevuto il riconoscimento
di miglior servizio clienti (categoria automobili). Ad attribuire l’attestazione di
qualità è stata la società di consulenza
Viséo Conseil, che dal 2007 monitora
l’assistenza clienti delle aziende, divise
in 26 categorie merceologiche. Il merito del buon lavoro effettuato dal customer care è da attribuire a Mopar, brand
di riferimento del gruppo per servizi e
assistenza per tutti i marchi che stanno
sotto il cappello Fiat, Chrysler compreso. Cortesia, competenza e formazione
del team i valori che hanno permesso
a Fiat di eccellere nei servizi alla clientela. Mopar ha un customer care che
conta cinque contact center, 16 mercati, 400 dipendenti, 13 lingue parlate.
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Contacta Company To Watch 2012
Databank, società del Gruppo Cerved,
ha nominato Contacta Company To
Watch 2012 del settore contact center.
L’azienda riceve anche quest’anno il
premio per i risultati e le performance
di business ottenute, consolidando la
propria leadership in un mercato in forte espansione come quello dei servizi a
valore aggiunto in outsourcing.
Il riconoscimento si basa sia sulla capacità innovativa di Contacta, che anno
dopo anno riesce a ridefinire nuovi
standard relativi all’utilizzo di nuove
soluzioni tecnologiche e metodologie operative applicate al settore, sia
sull’attenzione nei confronti delle risorse umane. Ulteriore caratteristica sottolineata dal premio di Databank è la
capacità dell’azienda e del suo management di interpretare il mercato dei
servizi in una prospettiva di business
industriale.
Esperienze
A2A, il sondaggio è per gli
stakeholder
Come si studiano e strutturano i nuovi progetti per la sostenibilità, in casa
della multiutility A2A? Coinvolgendo
gli stakeholder, e invitandoli a esprimere un parere in merito sull’apposito
spazio on line (sul sito www.a2a.eu).
Gli utenti sono chiamati a lasciare la
propria opinione per segnalare i temi
a loro più cari (fonti rinnovabili, sicurezza sul lavoro, distribuzione della
ricchezza, educazione ambientale). Al
progetto, cui si può partecipare sino al
30 novembre, è abbinata anche un’iniziativa di charity, che prevede che per
ogni questionario compilato A2A devolva un euro a favore delle popolazioni colpite dal terremoto dell’Emilia
Romagna. A disposizione degli utenti
è anche la sintesi dei risultati contenuti nel bilancio di sostenibilità, riferita
all’anno 2011.
MiglioraPA, al via la seconda fase
Il customer satisfaction management,
grazie all’iniziativa MiglioraPA (promossa dal Dipartimento per la Funzione
Pubblica nel quadro del PON Governance e Azioni di Sistema FSE 2007-
2013) è oggi una leva che gli enti della
Pubblica Amministrazione stanno utilizzando. Dopo un primo anno che ha
visto coinvolte 90 amministrazioni nel
progetto di introduzione di strumenti e metodologie di rilevazione della
soddisfazione dei cittadini sui servizi erogati, è arrivato ora il momento,
per MiglioraPA, di definire, attraverso
la tecnologia, e rafforzare, l’uso degli
strumenti che servono a rilevare la qualità percepita dei servizi erogati. Il tutto
in un vero e proprio network di enti,
che nel frattempo hanno imparato a
dialogare tra loro.
Il Comune di Roma parla “social”
Il Comune di Roma ha una nuova “dotazione tecnologica” per parlare con i
cittadini. Si tratta dell’account Twitter,
della pagina Facebook e del canale
presente su YouTube, che si vanno ad
aggiungere agli Urp, al contact center
“ChiamaRoma 060606” (disponibile in italiano 24 ore su 24, 365 giorni
all’anno) e al portale istituzionale www.
Comune.Roma.it. Il Comune precisa
però che la presenza sui media social
- nei quali l’interazione per i cittadini è
certamente più elevata, ancorché normata dalle regole di etichetta del web
- non si aggiunge ai canali ufficiali: segnalazioni e richiami restano sempre di
competenza solo degli strumenti tradizionali.
Ing Direct e la tecnologia semantica
L’utente che ha un quesito da porre a
Ing Direct e si trova su una pagine del
portale, ha dal mese di giugno la possibilità di rivolgere domande al motore di ricerca o digitando normalmente
una keyword, oppure ponendo una domanda articolata, in Italiano compiuto,
quello utilizzato nel linguaggio parlato.
Il motore è in grado di interpretare la
domanda e di fornire l’adeguata risposta. Questo nuovo sistema di assistenza on line si basa su due software di
tecnologia semantica forniti da Expert
System. Il risultato? Ottenendo risposte
complete, rapidamente, l’utente si rivolge con meno frequenza al call center.
Al punto che, confermano dall’azienda,
su circa 5mila ricerche mensili, gli utenti
che impiegano il motore di ricerca si rivolgono il 46% in meno al call center.
CMI Customer Management Insights
Soluzioni
Aspect migliora il call center
con una soluzione di workforce
management
Un lavoro svolto e organizzato al meglio, con operatori sparsi su più sedi:
la soluzione Aspect Workforce Management 7.5 è in grado di migliorare la
qualità dei servizi offerti ai clienti dagli
operatori di call center e di supportare il lavoro dei manager, anche in caso
di call center multisede o “at home”.
In che termini? Per esempio offre ai
supervisori funzionalità di self-service
shift bidding, da utilizzare per strategie di approvazione e per incentivare i
top performer. Consente analisi dinamiche della produttività, e di valutare
se gli agenti stanno lavorando come
previsto, calcolare statistiche e assegnare quotidianamente le previsioni
relative alle performance.
Dati e voce convergenti nella PA
con Fastweb e Aastra
Durerà fino al novembre 2015 la convenzione siglata tra Fastweb e Ministero dell’Economia e delle Finanze che
prevede la gestione e manutenzione
dei servizi informatici delle pubbliche
amministrazioni. Obiettivo è quello di
sviluppare, in questi anni, l’infrastruttura in modo da trasformarla in un sistema di comunicazione più efficiente. Questo sta avvenendo grazie alla
migrazione alla tecnologia Ip.
L’azienda Aastra fornisce proprio la
piattaforma di comunicazione MXOne Telephony Server, un sistema
full-IP server based. Grazie a queste
implementazioni, la PA si potrà dotare di un’unica piattaforma per la convergenza di dati e voce, rete fissa e
mobile, con l’intento di poter ridurre
i costi.
Conoscere - in real time - è
decidere e fare business
Conoscere il mercato di riferimento,
comprese le informazioni, in tempo
reale, relative alle aziende italiane con
le quali si vuole entrare in contatto.
Segmentare la clientela e individuare
i comparti più promettenti per l’attività commerciale; prendere decisioni
sull’affidabilità dei clienti esistenti o
www.cmimagazine.it
potenziali, supportare le decisioni di
chi ha la responsabilità della pianificazione strategica. Queste opportunità
sono oggi disponibili on line grazie
alla soluzione Market Lab di Cribis
D&B (società del Gruppo Crif specializzata nelle business information) che
attinge all’intero patrimonio informativo posseduto dalla società. A disposizione analisi di mercato, distribuzione del portafoglio, analisi di mercato
potenziale, liste di imprese.
Il servizio di customer online?
In cinque minuti
La promessa è di quelle che ingolosiscono le aziende: implementare un
nuovo servizio di customer service
online in soli cinque minuti. Possibile? Sì¨, stando all’offerta della vivace
start up Vivocha (spinoff della società
Reitek): tutto si basa sul cloud. La piattaforma messa a disposizione consente agli utenti (che richiedono servizi
di assistenza o vendita) di interagire
con un operatore di contact center in
tempo reale, senza che l’azienda debba installare alcunché, dato che tutto
(servizi di gestione e integrazione, canali utilizzati) è web based.
Obiettivo? Aumentare la rapidità di risposta, migliorare l’engagement con
gli utenti e diminuire i costi operativi
con meno telefonate ed e-mail indirizzate verso il contact center.
Associazioni
Assocontact cresce
E’ stata ratificata recentemente l’adesione ad Assocontact (Associazione nazionale dei Contact Center in
Outsourcing) di 10 imprese, di cui la
maggioranza attive nel settore della
tutela del credito. Con queste nuove
aziende aumenta la rappresentatività
dell’associazione che complessivamente rappresenta un valore occupazionale oltre gli 80 mila addetti e un
fatturato di oltre un miliardo di euro.
In un anno che si è presentato difficile,
in un contesto economico sfavorevole
che ha determinato interventi governativi e legislativi, di forte impatto e
spesso controversi come la Riforma
del Lavoro, Assocontact è stata tra i
protagonisti del dibattito. L’attività di
recupero del credito rientrava già nelle
competenze di numerosi associati ma,
con l’ingresso delle nuove aziende e
vista la loro importanza e numerosità,
l’Associazione ha costituito al proprio
interno una sezione dedicata al recupero crediti. Il coordinatore della neocostituita sezione è Antonio Persici.
Lavoro
La piaga del lavoro in nero
In due momenti distinti e ravvicinati la
cronaca ha dato notizia di call center
nel Sud Italia che impiegavano lavoratori in nero. Ambedue i casi sono
stati scoperti dalla Guardia di Finanza
il primo a Palermo il 6 novembre e il
secondo ad Ariano Irpino (Avellino) il
15 novembre.
Assocontact ha preso subito le distanze da quanto accaduto, condannando
le pratiche assolutamente scorrette
dei call center in questione, che non
rispecchiano in alcun modo le normative e gli standard stabiliti per i propri
associati. Soprattutto, strutture non
affidabili come quelle coinvolte non rispettano le basilari regole per l’impiego e la contrattualizzazione della forza
lavoro e questo crea un danno non
solo ai lavoratori, ma all’intero settore
dei call center, alimentando in modo
artificiale un anomalo ed ingiustificato
abbassamento dei prezzi di mercato a
danno delle strutture che invece le regole le rispettano. Assocontact chiede alle aziende committenti di essere
maggiormente rigorose nella scelta
dei partner a cui affidare le attività di
call center. Gli investimenti da parte
delle aziende non devono essere improntati unicamente su logiche legate
al massimo risparmio, casi come questi infatti possono avere ripercussioni negative anche su call center che
invece operano nel massimo rispetto
della normativa vigente e delle regole
di Assocontact. “L’associazione ha un
Codice Etico che funge da riferimento
per i propri associati. Uno strumento
che può tornare utile anche ai committenti per la valutazione e la scelta
delle aziende a cui affidare le proprie
attività di call center”, dichiara Luca
D’Ambrosio, Presidente Assocontact.
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Guida alle aziende
Soluzioni tecnologiche
Oggi, il contact center si distingue per il ricco contenuto di tecnologie anche molto innovative. Non
considerando le tecnologie trasversali e abilitanti (middleware, sicurezza, data base, ecc.), si possono
distinguere quattro categorie. Per ciascuna diamo una rapida panoramica di alcune tra le più importanti aziende presenti in Italia, senza la pretesa di essere esaustivi, limitandoci alle soluzioni offerte al
mercato italiano. Un elenco in evoluzione che verrà aggiornato in ogni numero.
Tecnologie per i contact center:
sistemi telefonici, VoIP/SIP, CTI, ACD,
IVR e speech recognition, messaging,
code universali/work distribution,
dialer, sistemi allinOne, speaker
verification.
Aastra Italia
Acme Packet
ADABUS
Alcatel-Lucent
Aspect
Applicazioni orientate al servizio:
suite di CRM, customer service,
vendite e marketing, help desk,
recupero crediti, sale force
automation, supporto a personale
esterno e al dispatching, ERP,
piattafome di predictive dialling
integrate, BPA, applicazioni per
unificare interfaccia su desktop.
Altesys
Altitude
Aspect
Avaya
BMC Software
Cisco
Brainforce
Ellysse
Broad Vision
Ericsson
Cicero
Fonality
Computer Associates
Genesys
IFM Infomaster
Interactive Intelligence
Interactive Media
Labitech
Front Range
IBM
Inaz
Indra Company
Interactive Intelligence
Microsoft
Jacada
Mitel
Microsoft
Nec
Oracle
Nuance
PAT
Qumido
RightNow
Reitek
Sage CRM
Shoretel
Salesforce
Siemens
SAP
Siseco
Smartdhome
Sistemi gestionali: registrazione
audio dual channel delle telefonate,
gestione prestazioni, analisi di
testi, analisi del desktop, work
force management system, speech
analytics, quality monitoring,
sondaggi e ascolto voce del cliente,
elearning e coaching, selezione
del personale, monitoraggio della
customer experience.
Aspect
Autonomy
Avaya
Cisco
Genesys
IBM
Interactive Intelligence
Interactive Media
InVision Software
Labitech
Mindbox
Nice
Nuance
Oracle
Pervoice
Qlikview
Reputation Manager
SAP
SAS
Studio Zeta
Sugar CRM
Voxify
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Novembre 2012
CMI Customer Management Insights
Servizi e consulenza
In questa sezione rientrano i servizi di call center in outsourcing (consultare anche www.assocontact.it <http://www.assocontact.it> ), le
società che svolgono ricerche di mercato e sondaggi di soddisfazione del cliente, le società che offrono servizi di consulenza e formazione nel settore del customer contact. Rientrano anche i system
integrator o altri solution provider che offrono consulenza all’interno della loro soluzione, società di consulenza indipendente,società
specializzate nella selezione del personale, società ed enti di formazione, enti per i fondi paritetici.
Consulenza e system integration
Sistemi di supporto: Gestione di
basi di conoscenza, self service via
web, scripting, scrittura di testi, chat/
IM, sms e texting, email response
management system, collaboration,
soluzioni per disabili/portatori di
handicap, videocomunicazione in HD,
tecnologie per interoperabilità IP e il
collaudo delle tecnologie di contact
center.
Outsourcer
Accenture
Call&Call Holding
C-Direct Consulting
Comdata
Indra
Networks Contacts
Vanguard Europe Communications
Visiant Contact
Wave
Mobili, strumenti, accessori
Aspect
Il mondo dei contact center ha inoltre necessità di numerosi accessori e mobili studiati per un’appropriata ergonomia della postazione di lavoro. Qui trovate alcune delle società che offrono accessori,
quali pannelli elettronici, ticker, cuffie, mobili per ufficio, impianti.
Autonomy
Cisco
eGain
Genesys
H-care
Mobili
IBM
Strumenti e accessori
Labitech
LogMeIn
Colebrook Bosson Saunders
Digital-fax
Microsoft
Centrufficio
One direct
Oracle
La Mercanti
Sistel
RightNow
Lab System
Spectrum
SalesForce
Mastruzzi
Verint
Office Planet
Vivisimo
Styloffice
Ufficio Design Italia
Su www.cmimagazine.it
aggiornamenti continui
www.cmimagazine.it
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Guida alle aziende
Aspect Software Inc.
www.aspect.com/ita
Piazza del Popolo, 18
00187 Roma
Tel. 06 367 12 401
Aspect è un provider a livello internazionale di soluzioni di contatto con i clienti. Sviluppa la relazione con i clienti
grazie all’unione di software per la gestione dei contatti con i clienti e le piattaforme Microsoft. Aspect è riconosciuta
da analisti a livello mondiale per le competenze maturate nel settore del workforce management, outbound dialling
e inbound ACD routing.
Per seguire Aspect su Twitter @AspectUC,
per leggere i blog Aspect http://blogs.aspect.com
Ellysse Srl
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Tel. 0522 232699
Nata nel gennaio del 2002 da un gruppo di professionisti specializzati nel settore delle tecnologie CTI e nell’implementazione di sistemi di contact center complessi, Ellysse si propone come partner ideale per la fornitura di progetti
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26
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Human Energy
1
Social Customer Care
industry survey commissioned by Conversocial,
a provider of social customer service software,
and conducted by NYU Assistant Professor of
Communications Liel Leibovitz, more than half
(55%) of the U.S. consumers surveyed called their
experience communicating with brands via social
media “disappointing” or “mediocre.” Approximately
30% said they expected companies to reply within
hours via social media; 16.6% expected a response
in less than 10 minutes; 13.1% in less than an hour;
and 29.2% said within the same business day.
Contact Centers Need to Be
Involved Early in the Timeline
For many organizations, the inability to respond
quickly lies in their approach to social media. A
global study by Genesys, “Getting Closer to the
Customer,” found that, when it comes to driving
the customer conversation, 44% of companies
say the marketing department has dominated
the communication between company and
customer. That figure was much higher in a study
of North American contact centers conducted
earlier this year by Pipeline and Strategic Contact.
Sixty-one percent of the contact center leaders who responded to our “2012 Multichannel
Customer Contact Survey,” said that the marketing department is most often associated with
social media, and that their agenda figured
prominently in its use.
With marketing leading the charge, social com-
munication tends to be one-way. “Marketing is
wonderful at establishing brand messaging—controlling the message, amplifying it and pushing
it out,” says Ruckstuhl. “But social media is not a
one-way street. Customers talk back—and they
do so with high velocity and in a mass volume way.
Marketing is not equipped in terms of headcount
and knowledge of products, services and policies
to engage when it’s a talk-back situation.”
Yet talk-back situations are where contact
centers excel, making their involvement critical.
“Although social media has been owned in the
marketing environment, the potential damage
to or success of the brand is generally tied to
what’s happening on the service side, which is
why the customer care organization needs to
be involved at the beginning of the customer
contact timeline,” says Bob Furniss, director of
the Customer Care Practice for global consulting
firm Bluewolf.
Furniss points out that, in some companies,
social messages that should be handled by the
customer care group are routed through one or
more departments before arriving at the contact
center. “There is no other type of interaction with
a customer where we would allow that kind of
span to exist between customer service and the
customer,” he says. He adds that agents often
must then follow up in a channel that’s different
from the one that the customer chose, further
detracting from the service experience.
Many organizations are underestimating the
impact of social media because they’re not yet
seeing a high volume of social contacts. But it’s
important to understand the extended reach of
those customers who are using social networks,
Furniss explains. A tweet about a negative experience can reach thousands of Twitter followers, and
it can be retweeted to thousands more by others
who want to share their negative experiences
about your company. (For more on the potential
impact to your center, see “Social Media in Today’s
Contact Center,” Pipeline, June 2012.)
Social Tools Ease the Transition
Bob Furniss DIRECTOR, CUSTOMER CARE
PRACTICE, Bluewolf
Social networks have been growing at a phenomenal pace, with new favorites constantly emerging. How do you begin to map out a strategy
for where and how to engage your customers?
“Companies can start by listening to conversations to get an understanding of what’s being said,
the sentiment (positive, negative, neutral) and
the overall volume of conversation,” says Kevin
Bottoms, vice president of Business Development
for global contact center outsourcing firm TELUS
International. “This will give a baseline of where
you are today and how active you may 30
PUBLISHER
Linda Harden
[email protected]
EDITOR
Susan Hash
[email protected]
Gli articoli
pubblicati
da pagina 29
a pagina 39
sono estratti
dal numero
di ottobre di
Contact Center
Pipeline e sono
pubblicati in
esclusiva per
l’Italia da CMI
Customer
Management
Insights.
La riproduzione totale o
parziale degli articoli è vietata
senza autorizzazione scritta
dell’editore.
Reprinted with Permission
ContactCenterPipeline.com
November 2012
OCT 2012 [ CONTACT CENTER PIPELINE
29
3
Feature Article | Social Customer Care
29
03
need to be. It will also tell you where your
customers are most actively talking about your
company. Knowing which social networks are
most relevant to them is where you need to be.
“When developing a social care strategy, the
magnitude of conversations can seem overwhelming, but in reality, not all social conversations require a response,” Bottoms adds. “To be
most effective, companies will want to use a
robust listening platform to filter and prioritize
relevant social conversations from extraneous
chatter.” (To read about four areas in which contact centers can and should participate in social
media, and the technology that enables activity
across functions, see “Social Media Technology
Engages the Contact Center,” Pipeline, June 2012.)
Mobile telecommunications giant Vodafone
has been operating in the social sphere longer
than most organizations. It kicked off its social
strategy three years ago. As Online Development
& System Strategy Manager Erik Jacobsen
explains, social customer care is a journey that
Kevin Bottoms VICE PRESIDENT OF BUSINESS Ann Sung Ruckstuhl CHIEF MARKETING
starts with listening and monitoring. Then the DEVELOPMENT, TELUS International
OFFICER, LiveOps
second leg of the journey is engagement.
“We have a substantial community footprint
Ruckstuhl notes that social customer service channels have a lot of nuances that need to be
that is part of our social conversation strategy has progressed at a faster pace in the U.K., where taken into consideration,” says Furniss, “such as
with customers,” Jacobsen says. That footprint one-third of consumers currently interact with the type of interaction, who is interacting and
currently spans five categories: Facebook, companies via social channels. Take Royal Mail, through which channel.”
Twitter, external blogs and forums, YouTube and for instance. The government-owned postal
For instance, Twitter is the channel that
Vodafone’s customer community forum. “Some service uses Twitter to provide quick responses inspires higher expectations for a speedy
have very high volumes; some have smaller to customers—but within traditional contact response. Yet many companies are using their
volumes,” he says. “But it doesn’t matter—a center operating hours. The customer service Twitter presence to push promotional content
customer is a customer.”
team is careful to set customer expectations rather than listen and respond.
Vodafone has a dedicated social media team on its Twitter home page (e.g., “We are here
Earlier this year, Conversocial released a study
that focuses on marketing and branding mes- between 8 a.m. and 6 p.m., Monday-Friday.”) of the customer service performance of major
sages, while its contact center staff respond to and through humorous Tweets at the end of U.S. retailers (“Who’s Keeping Up with Twitter?”).
inquires about service-related issues. The orga- the day (“It’s a bird… It’s a plane… No… it’s Conversocial tracked response times to customer
nization uses a social media monitoring tool our bus, so that means it’s time for us to be up, service inquiries raised in nearly 8,000 tweets.
(Radian6) that identifies keywords to identify up and away! We’ll be back at 8 a.m.” “Tweet According to the research, five of the top 10 U.S.
the intent of social contacts and route inter- dreams are made of this; back tomorrow from clothing retailers did not respond to customer
actions to the appropriate team. It also allows eight til’ six #Eurythmics”). In addition to Twitter, service complaints on Twitter at all, and only
the company to see where the comment was Royal Mail’s contact center engages customers 13% of tweeted complaints received a direct
posted, the customer’s reach (i.e., number of through blogs, forums, chat and email via a cloud response. Of those tweets to which retailers did
followers, friends, etc.) and the rep’s interac- application (LiveOps Social) that allows agents respond, the study found that 37% of replies
tion time, as well as the topics and trends that to pivot seamlessly from Twitter or Facebook to came more than 10 hours after the initial post,
customers are talking about. The organization more private channels, such as voice or email, thus diminishing the impact of the response.
also uses Salesforce.com’s Chatter collaboration when required and then back again.
“When grievances are taken to social media, it
tool internally to share information in real-time
is often the customer’s last resort,” Conversocial’s
and to ensure quick response.
Response Times: What’s
March points out. “But despite this, a positive
“What starts out as a service problem can Acceptable to Your Customers?
customer service experience here can make a
quickly become a brand problem, if the cus- When engaging with companies through social real difference and can even turn your critics
tomer is not engaged quickly,” Jacobsen says. media, customers expect a timely response. But into brand evangelists.”
“Our staff has to be well connected in order to what is timely? How can contact centers deterOnline users simply expect a quick turnaround,
deal with the problem in a way that is relevant to mine an acceptable response time for social says Bottoms. “This makes it important to underthe conversation that’s happening in the social channels?
stand what your own customers want. From our
channel.”
Much like determining service levels, “social experience working with several contact center
4 CONTACT CENTER PIPELINE
30 CONTACT CENTER PIPELINE
[
OCT 2012
November 2012
Reprinted with Permission
Feature Article | Social Customer Care
clients, Twitter responses should be within the hour
and Facebook responses should be within two hours
tops to meet the demands of online customers.”
He points to best-in-class examples as those where
companies acknowledge customer issues right away
to indicate that they are working on the problem.
“Customers tend to tolerate problems not being fully
resolved right away if their posts are at least acknowledged,” Bottoms says. “The best thing you can do,
however, is prevent that incoming post in the first
place. Using the power of listening platforms, social
care agents should embrace proactive social care. This
is where agents reach out to customers with updates,
solutions, tips, tricks, and so on before they become
frustrated and dissatisfied.”
Social Care Agents: A New Role
As contact centers prepare to engage customers
through social channels, hiring profiles and training
strategies may need to be revised. (See the sidebar for
tips on how to socialize your customer service team.)
“How we communicate and connect with others is
changing quickly,” says Bottoms. “Social care agents
need to be highly engaged, efficient and friendly while
able to multitask between many social conversations
potentially happening on several social networks. Also
important is the agent’s ability to communicate in
writing since customers are currently writing about
customer service issues and seeking written responses.”
Ruckstuhl agrees that the job description for social
agents is unique. “We’re looking at a new breed of
agents,” she says. “[The role] requires a blend of marketing, service and sales skills.”
In multichannel centers, agents will also need to
make quick decisions based on the nature of the
customer’s interaction, and to understand when to
pivot to a more private channel, such as phone or
email, she adds.
But to truly understand the role and how social
channels work, contact center executives need to
engage in social media themselves. “How can you
prepare for something if you’re not engaged in it?”
says Furniss. “That is a critical first step so that you
can talk knowledgeably about social media with your
counterparts in marketing and IT.”
Susan Hash
is the Editor of Contact
Center Pipeline.
Follow @SusanHash on Twitter
twitter.com/SusanHash
[email protected]
(206) 552-8831
Five Ways To Socialize
Your Customer Service Team
Ready to introduce social in to your contact center? There are a few
things to consider before getting started.
by Joshua March, CEO, Conversocial
All forms of customer service share the same core values. But
social media brings in completely new rules of play that you need
to educate your social customer service team in. How can you best
deliver great customer service while adapting to the demands and
challenges of social media?
1. As customer service becomes the front line of social
communication for your company, the lines between community engagement and
customer service become blurred. Customers speak to companies in a different way
on Facebook and Twitter, raising a whole range of different subjects. Your customer
service representatives will need to move away from simple issue resolution, and dip
into general chatter from time to time. When customers give feedback about products,
for example, your team can deliver a better experience and obtain better information if
they enter into a real conversation.
2. Entering this public space with multiple types of communication going on requires
a completely different tone of voice. Most customer service agents find it a completely
new challenge to relax their language and enter into professional but light-hearted
and friendly conversation with customers. Your customer service team can do this with
the right training, but knowing how to deliver your response, not just what to say, takes
practice and requires support from marketing and management.
3. Rethink how responses should be approached—social customer service requires a
more complex map of things to be considered before hitting reply. For social customer
service to appear genuine and fulfill customers’ desire for a more human experience,
assistance must be more responsive to the content and tone of each message. In the
sensitive world of social, some things need the attention of PR teams and you’ll need
to make sure that your customer service team has relationships with relevant contacts
in other departments, and knows when to reach out to them.
4. Response speed is more important than ever. It’s not possible to rely on automated
acknowledgements of social customer service requests—so agents need to make sure
that everything which needs a response gets one in record time. For frequently asked
questions it may be possible to use a template response (but even then it’s essential
to adapt it to the customer and situation—copying and pasting the same response
multiple times can be a recipe for disaster); for bigger issues you should post a
holding message to let the customer know that you’re working on a resolution and will
get back to them soon.
5. Agents need to understand how to handle conversations that switch between
public and private channels—and when to manage the switch. When a customer
complains on Twitter or Facebook, it’s because they are looking to get their issues
solved through these channels. For most companies starting out with social customer
service, it’s tempting, and much more comfortable to send customers to the channels
the company is more familiar with—even if it’s not best for the customer (or your
brand—as other customers don’t see the resolution). Give your agents the right support
and training so that they can break the comfort zone of regimented private emails, but
know when sensitive information should be taken to private and direct messages. Get
your customer service team to feel proud of their good service, and excited to show it
off to the world.
Source: Conversocial, www.conversocial.com
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Agility Factor
Employee
Engagement
staff, there are plenty of ways we need to shape
the environment to turn a potentially good hire
into an engaged and valued member of the
team. The following are some ideas on building
a contact center that promotes engagement.
Practical tips for shaping an
environment that promotes
engagement.
By Jay Minnucci, Service Agility
1
satisfaction and engagement.)
Engagement in the
Contact Center
There is plenty of literature in the business
press defining engagement and providing tips
on building an engaged workforce. Most are
interesting and well worth the read, but they do
not address the specifics of the contact center.
Faced with a real-time environment, demanding
customers and resources that are stretched too
thin, driving past satisfied to engaged may seem
like a luxury that few can afford.
Worse yet, the concept of engagement in
a contact center may seem counterintuitive.
After all, we tend to value characteristics like
consistency, reliability and punctuality, and we
monitor agent activities relentlessly. Who could
be engaged in such a heavily monitored position? Yet if you turn that thinking around, you
realize that a position watched so closely must
have substantive strategic value to the operation. Implementing practices that encourage
engagement offers the potential for impressive
dividends.
Five Tips
to Encourage Engagement
As with practically all improvement activities, an
engaged staff starts with the right hires. Passion
is a requirement, but it needs to be driven by the
type of success that our environment can support. Those with a passion for external rewards
and working on their own schedule will not likely
be as successful as those that get a charge out
of quietly helping others. Yet even with the right
Satisfaction vs. Engagement:
What’s the Difference?
Employee satisfaction sure sounds like a worthwhile goal. When you
start peeling it away, though, you find two problems that cannot be
ignored. First, I might only be minimally satisfied—which means that, if a
nominally better job comes along, I am gone. Second, being satisfied does
not necessarily correlate to giving it my all. In fact, I may be “managing”
my satisfaction by holding back talent to stay in line with what I feel I am
getting in return.
When I am engaged, I truly enjoy the work and the environment. I am
making the full effort to not only achieve my potential, but to improve the
operation as a whole.
Bottom line—I can be satisfied without being engaged, but if I am engaged
I am sure to be satisfied.
10
32
CONTACT CENTER PIPELINE
CONTACT CENTER PIPELINE
[
PROMOTE THE IMPORTANCE
OF THE JOB
Let’s be honest: An agent’s position is not generally considered to be glamorous. Glamour,
though, is not a prerequisite for engagement.
Instead, it is critical for agents to recognize that,
while there is no red carpet, the work itself is
important. Small but heroic efforts happen on
a fairly regular basis, and they make a real difference in the lives of customers. Resolving a longstanding issue, finding the perfect product for a
weary shopper, and taking the extra time needed
to properly explain a situation are ways that we
give customers a lift. Yes, we can (and often do)
recognize the person for the extra effort, but we
often do not promote these wins as a benefit of
the job. This type of intrinsic reward should be
front and center when describing the work to
an applicant, when discussing job expectations
with frontline staff, and when creating the mission statement for the organization.
EMBRACE ROTATIONAL EDUCATION
You probably have many different areas—training, quality assurance, workforce management,
etc.—which support the center. Agent activities
are to some extent directed by these areas, but
the agents rarely know anything about these
roles. Allowing them to spend some time in
these areas, observing (and, if possible, doing)
the work will provide greater insight into the
organization. With a greater appreciation of
the entire organization, it is easier for agents to
understand how their role affects others. Greater
vision translates to improved engagement.
EXPECT COLLABORATION
Your new employees want to collaborate, and
you will be better off for it. Some opportunities are obvious. Today’s knowledge management systems, for example, encourage input
from users to improve content. Some of the
best opportunities, though, are not so obvious.
Scheduling is considered to be a very rigid discipline, but our zeal for adherence does not need
to be at odds with collaboration. Rather than
viewing schedules on an individual basis, we can
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take a team-based approach, and look to groups
of employees to work together to meet team
or department adherence goals. The beauty of
this is that, in the end, the collaborative practice
that improves engagement also delivers better
performance results at the team level.
WHENEVER POSSIBLE, GET AGENTS
CLOSER TO THE CUSTOMER
I once did a project for a transportation authority, and to a person, every agent on the phone
said the single most valuable activity was being
given days off the phone to ride the routes that
customers use every day. It helped them better
grasp the job and improve their understanding
of the customer’s perspective. If you have retail
stores, agents should have a chance to work in
them. If you have focus groups with customers,
agents should get the opportunity to be involved
(even if only observing). If you have a product
or service that a consumer can use, every agent
should get it for free (or at least at reduced cost).
For the relatively minor expense of some time
off the phone, the payback is more compassion,
greater understanding, and a higher level of
engagement.
BE APPROACHABLE
When people spend most of their day on the
phone with customers, it is difficult to develop
personal relationships with them. Even leaders
who want to meet with staff often have a difficult
time simply coordinating schedules to make
these meetings happen. Informal meetings are
most important in contact centers, and they
just do not happen when leaders are holed
up in offices or conference rooms. Block out
time on your calendar where meetings are not
scheduled, and spend that time making contact
with the agents. Snake through cubicles when
on your way in and out of the area, and strike up
some conversation whenever possible. Positional
authority matters, and when agents see that
leaders care about their input, it is only natural
to feel more connected to the organization.
Approach It with Purpose
Building an engaged workforce in a contact
center does not happen by accident. Besides
hiring the right staff, leaders need to overcome
stereotypes about the position and its value
(or lack thereof ) in the organization. When you
consider the biggest issues cited in the industry,
though—turnover, absenteeism, productivity,
etc.—increasing engagement levels may be
perfect antidote for what ails us.
Jay Minnucci is Founder
and President of the
independent consulting
firm Service Agility.
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(215) 679-5250
OCT 2012
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33
Customer Experience
Core Competencies
of a Customer
Experience
Professional
Are you building and
strengthening the competencies
you need to be successful?
Leadership
By Janet LeBlanc
T
he role of a customer experience
professional is a pivotal one in any
organization. It is a position unlike others, such as marketing or finance, where the
deliverables are clearly defined, the metrics and
benchmarks are firmly established, and the goals
are predetermined before arriving on the job.
A customer experience professional (CXP) is
hired with the elusive goal of bringing the customer to the forefront of the business. They are
asked to change, and in many cases, transform
how a company thinks about and interacts with
its customers.
Committing to the responsibility of engaging
the whole organization to deliver the customer
experience differently and collaboratively is a
difficult task. To be successful, it requires a proven
methodology to measure customer needs today
and in the future. Even more challenging for
most practitioners is leading the organization
in a unified way across functional boundaries
to deliver a consistent customer experience that
will create highly devoted, loyal and profitable
customers.
Customer experience professionals exist to
inspire leaders to work collaboratively within
a company. They must partner with functional
leaders to bring escalating customer issues to
the forefront of the business and work with
them to resolve the issues that cross functional
20
34
CONTACT CENTER PIPELINE
CONTACT CENTER PIPELINE
[
ensure success.
This article provides an overview of some of
the core skills and competencies needed to be
successful with some practical tips and recommended resources.
borders. Working crossfunctionally is one of
the hardest corporate competencies for even
the best-in-class companies. A CXP must have
the full support of the executive team to drive
fundamental improvements.
Customer experience management requires
experienced practitioners to have, not only the
passion to endure this multiyear endeavour, but
also the skills and competencies required to lead
a transformation change initiative.
Until recently, the core competencies of a
CXP were vague and undefined. It is impossible
to register for a degree in customer experience
management and there is no formal curriculum
or field of study.
The Customer Experience Professionals
Association (CXPA), a recently formed global
non-profit organization dedicated to the
advancement of customer experience management practices, is working toward developing
professional standards for customer experience professionals. Its goal is to promote the
industry and create a better understanding of
the discipline required of customer experience
professionals.
A CXP must stay on top of the latest thinking across a broad base of expertise. They need
to seek out the experience of thought leaders
from a variety of fields—leadership, innovative
design, analytics—and apply those skills to
It goes without saying that leadership skills are
essential to the success of any CXP. They must
have the credibility and respect of their peers
and possess the executive acumen needed to
navigate strategy, politics and culture inherent
in any leadership transition.
Being able to create and communicate a vision
of what a customer-centric culture looks like or
what the ideal experience should be is what sets
leaders apart from all others. Transformational
leaders have the passion and perseverance to
inspire others and get them to buy into their
vision and execute it on all levels.
Communicating a vivid description of what
the future looks like can help translate a vision
from words to reality. James Collins and Jerry
Porras wrote about the importance of creating
a vivid description of the future in their article,
“Building Your Company’s Vision,” published in
the Harvard Business Review. They used Henry
Ford’s vivid description of democratizing the
automobile as an example:
“I will build a motor car for the great
multitude… It will be so low in price that no
man making a good salary will be unable
to own one and enjoy with his family the
blessing of hours of pleasure of God’s great
open spaces… When I’m through, everybody
will be able to afford one, and everyone will
have one. The horse will have disappeared
from our highways, the automobile will be
taken for granted…[and we will] give a large
number of men employment at good wages.”
There are many leadership qualities and
traits required to drive transformational change
including courage, self-motivation, inspiration
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Key Player Quadrant Chart, Figure 1
and perseverance. However, the following are
a few core leadership competencies that must
be honed and strengthened.
Meet Their Needs
Key Player
(Keep satisfied)
(Manage closely)
Least Important
Show Consideration
(Monitor / minimal effort)
(Keep informed)
CORPORATE GOVERNANCE
A CXP must understand the importance of a
well-defined governance structure. An effective
governance structure will prevent the leadership
team from looking to one person, such as the
chief customer officer, and saying, “How will YOU
improve our loyalty metrics?” Customer experience leaders cannot take on the responsibility for
improving the metrics, but rather for helping the
management team to fulfill its objectives. A solid
governance structure will enable everyone to
understand their role in the end-to-end experience and build a network of customer advocates
across the organization.
customer experience goals. Each stakeholder
must be assessed based on their level of power
and influence as well as their level of interest and
support for customer experience improvements.
Recognize the key influencers and power brokers
within an organization. Design a stakeholder
management plan that will motivate others to
contribute to helping you realize your goals.
Practical Tip: Create a quadrant chart (see
Figure 1) that identifies and plots the key players—those who need to be manage carefully
compared to those stakeholders who simply
must be keep informed or satisfied with minimal
effort.
STAKEHOLDER MANAGEMENT
Not all stakeholders are created equal in terms
of importance or influence in helping to achieve
Customer Insight and Analytics
CULTURE ASSESSMENT &
TRANSFORMATION
Know what it takes to change a corporate culture. Be able to identify the framework needed to
transform an organization to a customer-centric
culture. Culture change impacts the way an organization hires, trains, rewards and communicates
with employees. A CXP must be adept in all of
these areas.
Resource Tip: The Culture Cycle, by James
Heskett (FT Press)
STRATEGIC PLANNING PROCESS
A CXP must fully understand the strategic planning process and work to integrate customer
priorities within the corporate process. Be able
to define the type of customer experience
your organization intends to deliver based on
competitive strategy, brand positioning, and
customer needs and expectations. Work to influence strategic priorities and embed customer
goals and metrics throughout the annual planning process.
Resource Tip: Never by Chance: Aligning People
and Strategy through Intentional Leadership, by
Joe Calloway, Chuck Feltz and Kris Young (Wiley)
EXECUTIVE ENGAGEMENT
AND ADVOCACY
Customer experience management is a journey
requiring a leadership team that understands its
role in the process and how to stay the course.
Advocating on how to improve customer relationships and profitability is an ongoing process.
Educate your executive sponsor about his or her
role in the journey and how to champion the
transformation.
Resource Tip: Chief Customer Officer, by Jeanne
Bliss (Jossey-Bass)
Managing voice of the customer data across
an organization is typically the starting
36
OCT 2012
Reprinted with Permission
[
November 2012
ContactCenterPipeline.com
ContactCenterPipeline.com
21
35
35
21
Customer Experience | Core Competencies of a Customer Experience Professional
place for most customer experience professionals. Customer metrics are used to identify quality
issues and problem areas. They should be used
to establish corporate goals and crossfunctional
accountability, to make the connection between
customer loyalty and revenue improvements,
and to reward success.
Measuring the quality of the customer experience through relationship studies and transactional survey programs provides an ongoing
stream of data intended to drive continuous
improvements. Once the data has been collected, analyzing the data to discover key value
drivers of the experience will provide the essential input needed for initiative prioritization and
action planning.
Resource Tip: Managing Customer Value, by Dr.
Bradley Gale (Free Press)
Customer and financial data do not tell the
whole story. Operational measures are essential
to ensure continuous improvement. Being able
to identify critical-to-quality measures is one of
the best ways to bring customer perceptions
under an operational lens. Many employees,
even senior executives, simply don’t want to be
accountable for changing customer perceptions.
Unlike financial metrics, customer attitudes are
considered soft data—harder to define and
interpret. Internal operational metrics are easily
tracked, managed and improved, and often feel
more actionable for employees. They allow an
employee to monitor internal improvements
and link them to the impact on a customer’s
perception of quality.
Practical Tip: Learn more about critical-toquality metrics from the practices of Quality
Function Deployment and the Design for Six
Sigma.
Over and above the technical competencies
required to conduct an effective customer
insight program (market research, customer
value analysis, channel analytics, etc) are the
softer skills and competencies, such as interpreting the data and communicating the results.
Scott Swift, vice president of Customer
Information for Hunter Douglas, at the recent
Total Customer Experience Leaders Summit
in Boston, reinforced that, “People remember
stories; they don’t remember data.” A story
anchors the data and helps to put the data
into perspective. Many of us fall into the trap of
showing realms of data, numbers, charts and
graphs to prove our point or reinforce a message. Unfortunately, leaders and employees have
a hard time deciphering data and putting the
data into a perspective on how it might help
them improve the customer experience. Peter
Guber, former studio chief at Columbia Pictures
and former chairman and CEO of Sony Pictures
describes the hidden power of storytelling in
his recent book, Tell To Win. President Bill Clinton
endorsed his book by saying, “Peter Guber masterfully demonstrates how to tell purposeful
stories that will persuade, motivate and convince
who you want to do what you need.”
As society becomes more visual in how it
receives information and data, becoming adept
at using pictures rather than words to talk about
poor quality sends a powerful message to lead-
Customer Experience | Core Competencies of a Customer Experience Professional
ers and employees alike. A picture is worth a
thousand words. Honda used this technique
effectively when it asked a team of engineers
to better understand why customers complain
about small trunk space. After spending a day in
the Disney World parking lot, Honda engineers
had the opportunity to watch hundreds of
families load and unload countless items into the
trunk, reinforcing the need for a better customer
experience design.
Customer Experience Design
Customer experiences must be designed and
delivered seamlessly across many channels:
retail, web, mobile, sales and service operations, to name a few. For products and services
that exist today, the CXP must take a holistic
view of the current experience, understand the
customer’s physical and emotional journey, and
design ways to improve it. Launching a new
company or service area requires creativity and
inspiration to envision the ideal customer experience and design specific interactions that will
22 CONTACT CENTER PIPELINE [ OCT 2012
36 CONTACT CENTER PIPELINE November 2012
bring that experience to life.
Creating a customer experience map is one of
the best methods for understanding how customers interact with your company and uncovers opportunities for where and how you can
improve it. It provides a framework that can set
an organization on a path to uncover moments
of truth and opportunities to delight.
Using graphics, pictures and other visual cues,
an experience map plots the customer journey
from the moment they become aware of your
company, to placing an order, fulfilling the service, paying the bills, to dealing with problems
or issues. Defining and designing stages of the
customer experience from the customer’s point
of view breaks down silo-thinking and examines
the experience from a unified perspective.
A customer experience map requires managers to look at the experience not from their
own internal scorecard, but from the customer
perspective. It shows how different departments work together (or not) to interact with
the customer and reveals the influence of various
departments on the inputs and outputs of the
end-to-end journey. Once an experience map
has been created, skills and expertise in the
areas of touch point prioritization and problem
management and issue resolution become vital.
It takes hard work and effort to stay at the
top of the latest and best thinking in the diverse
range of fields relevant to customer experience
management. To be an industry leader, one must
continually hone the skills and build competencies needed to be positioned for tomorrow’s
innovations.
Janet LeBlanc is a leading
authority in customer
value and experience
management. She
coaches and consults with
organizations to design
and deliver memorable
customer experiences to
drive improvements in business performance.
[email protected]
(613) 730-2709
Reprinted with Permission
Tech Line
Contact Center
Technology
Monitoring
Monitoring allows companies to
detect outages and issues for quick
resolution, and enables effective
planning for prevention and
optimization going forward.
By Lori Bocklund, Strategic Contact
1
expectations of “five 9s” of reliability. Equipment
vendors and network providers monitored their
respective solutions, often clearing alarms on
their proprietary systems and networks before
anyone knew there was a problem to solve.
There used to be a clear division between IT
and telecom. IT focused on data systems and
the associated networks, and telecom addressed
voice-related systems. As such, the corporate
Network Operations Center (NOC) didn’t see
alarms and track outages for the PBX, much
less the specialized contact center applications.
Telecom may have provided some monitoring,
but for the most part they got involved if things
went wrong.
Our High-Tech World
Things have changed. Contact center technology
sits in data centers, running on standard servers (and even virtual machines), with standard
operating systems and databases. With increased
adoption of Voice over IP (VoIP) and remote data
centers, centers have added a lot of voice traffic
to a Wide Area Network (WAN) infrastructure
that was originally built for data. Since monitoring tools can capture information about all
of this technology, centers should be able to
rely on “standard” IT support. Unfortunately, all
24
too often that isn’t happening. To make matters
worse, today’s technology seems to have less
of a guarantee of performance; more things
can (and do) go wrong. Moreover, the broad
range of applications and integrations in the
typical center increases complexity and diversity.
The combination of all of these factors makes it
challenging to achieve a stable, reliable, “healthy”
environment.
It’s time to bring contact center technology
into the world of monitoring and focus on its
unique needs and characteristics. That may mean
24x7 operations. It most certainly means the
infrastructure, applications and network need
to be “up” whenever the center is open. And
it means monitoring with tools, people and
processes that deliver the specialized expertise
and focus on the center.
What “Monitoring” Means
for the Contact Center
Monitoring contact center technology first and
foremost means having real-time visibility into
availability, functionality, and performance.
Through monitoring, companies can detect
issues and ensure the appropriate resources
can react to any current or pending situation.
The result is quick resolution and impact mitiga-
with Permission
CONTACT CENTER PIPELINEReprinted
[ OCT 2012
tion or prevention. Here are some examples of
monitoring to keep the “finger on the pulse” for
the contact center:
�
�
�
System elements are working—network
connections are live, systems or
processes respond when pinged.
Functions are working properly, achieving
the expected outcome—routing paths
deliver contacts, integration interfaces
ensure systems are talking to each other.
Specific performance elements are
within “acceptable” range—for things
like VoIP (packet loss, delay, jitter, Mean
Opinion Score), servers (utilization of key
elements, such as memory, processor,
disk), and integration (response time on
lookup from the IVR or desktop).
Engaged, proactive monitoring, such as health
checks, ensures that things are working right
each day or hour, and increases the likelihood of
reliable, “normal” operation. For example, bestin-class companies will routinely test calls on
all critical toll-free numbers, dialing into IVRs or
menus. Some manually dial, some use in-house
tools (e.g., Empirix Hammer), some use thirdparty services (e.g., IQ Services). They monitor
trunk group and IVR port utilization. They test
transactions on the website, submit test email
or chat inquiries, or simulate application inquiries
to assess response times.
Monitoring also enables effective planning
and optimizing to prevent issues. For example,
capacity planners can keep a close watch on
utilization reports for trunks and processors to
trigger budget requests when certain thresholds
are met.
What to Monitor
Many companies only start monitoring contact
center technology after issues occur. Better to
proactively identify what to monitor for your
particular environment, starting with core,
mission-critical, customer-facing functions
and applications. Identify things like your main
toll-free numbers, ACD system (infrastructure and apps), IVR and website as “critical” in
Service Level Agreements (SLAs) with IT and
vendors. IT should already be monitoring your
core business applications and infrastructure
(e.g., things like customer information systems,
November 2012
ContactCenterPipeline.com
37
37
25
Tech Line | Contact Center Technology Monitoring
Monitoring Spans a Variety of Roles and Responsibilities, Figure 1, below
order or claim processing applications, etc.),
but if they’re not, get those on the list, as well.
Explore what network infrastructure monitoring
toalready
contacting
IT or
thedefine
vendor).
mayneeds
have
occurs
and
anyThey
unique
limited
ability
to
make
changes
as
a
response
to
Internal Resources
tied to VoIP, remembering that voice has very
Proactive
the
monitoring
they
see,
for
example,
changing
different performance needs than data (think
IT / Telecom
Contact Center
s Health
Checks
routing
or tweaking
a script.
Here
are some
quick tips on best spractices
for effective monitoring
of your contact
center
NOC
s
Supervisors
/ Managers
speed over
accuracy).
You should also consider
s Routine “eyes on
technology:
s Operations / Engineering s Analysts
anything else that is mission critical and could
glass”
How
Monitorsuch as call recording, if you
impacttooperations,
� Maintain an accurate inventory for the network, systems infrastructure and
When
it comes to the
“how” of monitoring,
have compliance
requirements.
You shouldstart
also
applications.
by
defining
monitoring
strategythese
and plans
Reactive
monitor
theyour
elements
that provide
funcExternal Resources
for
making it happen.
Consider
both
Define monitoring strategy and protocols:
s �Troubleshooting
tions—servers,
gateways,
routers
andproactive
switches,
Third Party
� What’s
and
reactive activity, real-time and historical
s Root
Cause monitored and whyVendors and VAR /
for starters.
Distribution Partners
Services
Analysis
� Who receives what information, when, via what channels
perspectives.
The
best
monitoring
environments
Monitoring applications such as WFM and
s
Standard
Services
s
Routine “virtual” contacts
� What are acceptable monitoring results
have
governance,
clearsince
expectations,
QM strong
may not
be necessary
you canand
live
s Value-added Services
s Service and performance
� Who responds, how fast, when something is not normal
routine
engage
monitoring
withoutoutcomes
them for athat
few hours
or key
days.members
However,
ofit’sITa and
the
contact
center.
Accountability
is
� Secure the tools and/or services to meet the defined requirements and objectives
good thing to do once you establish strong
much
easierstructure
to assign(people,
(and embrace)
withtechthe
monitoring
process and
Real-time:
Identify
Address Issues
to Resolve
Quickly and
Impacts
� Assign
contact
center/technology
monitoring
responsibilities
to Mitigate
qualified resources
proper
tools,
processes
and
resources
in
place.
nology). You can build on the existing approach
Historical:
Analyze
Trends
to
Optimize
Technology
and
Prevent
Issues
�
Establish baseline performance metrics and define thresholds for action (using
front, youand
need
to define
asOn
youthe
addproactive
more applications
infrastructure.
Service Level Agreements where possible)
who is doing what, when, using what tools
orWho
resources
to ensure
a consistent routine.
� Perform health checks proactively and routinely
Should
Monitor
overlap,
redundancy, or worst case, competing services help address the contact center’s desire
For
example,
define
the
health
checks
to
be
� Capture
for routine reporting,
correlation,
planning andin technology
The resources to carry the monitoring burden interests.
Ideally,outcomes
the vendor/distributor
tools trending,
to have more
direct involvement
done
each morning
before the center
opens.
optimization
vary depending
on architecture,
sourcing,
size, and services
close gaps on internal monitor- optimization.
Isstaff
someone
in ITand
doing
it, or will
you rely on
availability,
of course,
funding.
ing. Cloud
(or hosted)
solutions
andwith
managed
vendors,
as Interactive Intelligence,
� Evolve
monitoring
practices
environmentSome
changes
and such
updates
contact
center
resources
or
a
third
party
some
If you have a NOC, they can provide for
monitorservices providers remove some of the burden include monitoring functionality for things like
ofingthem?
Similarly,
to define
to learn
more?That
Visitoption
www.goo.gl/lpoe2
for testing
and monitoring
practices.
support
such asyou’ll
“eyesneed
on glass,
” Tier 1who/
ticket fromWant
in-house
resources.
becomes port
utilization
with their best
end-user
adminiswhat/when
using
what
tools
or
resources
for
creation based on monitoring outcomes, and
especially attractive when there aren’t enough IT trative interface. With the right permissions,
the
“eyes onforglass”
Is it the
NOC?
escalation
help monitoring.
when monitoring
shows
an resources and/or monitoring tools aren’t funded a contact center manager or analyst can find
Vendors?
Third
parties?
Staff
in
the
Center?
Some
issue (real-time or trending). Lacking a NOC,
look (see Table 1).
out if trunks are routinely busy, resulting in
issueleaders
and identifying
the root about
technology
testing,
Center
combination?
to other IT operations and engineering functions resolving
Contactthe
Center
or support functions
blocked
calls. Or, they
maysee
see“Contact
if the IVR
ports
Technology
Testing,
”
Pipeline,
July
2012.)
Every
center
should
look
at
enterprise
tools
cause
to
prevent
future
occurrences.
This
level
to tap the right tools and take action based on (e.g., analysts) may get involved in monitoring are running at high utilization, risking that calls
used
in the NOC
for other monitoring first. They ofonreadiness
is invaluable
to a mission-critical
monitoring
results.
some platforms,
leveraging
visibility into more readily spill over into live-agent handling,
mayVendors
have tools
such
as
Solarwinds
that
get
SNMP
center,
as
it
means
quick
resolution
and can
(hopeLooking
Out and
for costs.
You?When the
and their partners can still play a how technology is performing. They
call Who’s
impacting
service levels
data
from
other
systems
and
applications.
Since
fully)
minimal
customer
impact.
Define
who
You
probably
don’t
ignore
where
your kids are
role, and many offer value-added monitoring toll-free numbers, IVR scripts, etc. Or, they may center gets more involved in monitoring,
you
many
contact
center
technology
solutions
now
will
do
what,
using
what
tools
or
resources,
or
what
they’re
doing,
and
likely
feelusers
like you
services. You will need to carefully define their use third parties, such as IQ Services, to provide need to define the degree to which
can
leverage
SNMP,it fits
youwith
maywhat
be able
to go further,
monitoring
unearths
anITissue,
and can’t
your
“monitoring”
tools and
role and how
IT is doing
to avoid when
monitoring
independent
of what
does. These
go inlive
andwithout
administer
systems
(as opposed
faster leveraging existing tools. Coordinate with how it fits with your overall trouble ticket and processes. (Ever forget or lose your phone?!)
vendors to see which solutions are compatible troubleshooting process. If the NOC is where While your contact center technology is not
Sourcing Alternatives Impact Monitoring, Table 1, below
with SNMP and which require another means monitoring occurs, tie into the tools and those nearly as dear as your kids, it shouldn’t be
either. Today,Considerations
there are great tools and
toContact
monitor the
system’s
health. Some
vendors Monitoring
who use them
through good communication ignored Monitoring
Center
Technology
Sourcing
Advantages
Option
andspecialty
Characteristics
partner
with
providers for monitoring. processes. Conduct trouble-ticket root-cause services—affordable and well suited to fit into
ForCloud-based/Hosted
example, Interactive Intelligence
reviews
to refine
monitoring
efforts. your enterprise
andselect
contact
center
technology
� Vendor has
� Carefully
Solutions provides analysis
responsibility
for reliability
and availability
vendor,
reviewing
monitoring
tools
and
options
for
their
systems,
And
tie
the
reactive
tools
and
processes
into
strategies—to
help
you
make
monitoring
monitoring
capabilities
as
part
of due a
� Vendor provides technology in their data centers
� A good vendor will have strong monitoring tools, resources and
diligence
and Path Solutions delivers network monitoring what
you
are
doing
on
the
proactive
side
to
routine
part
of
your
daily
work
life.
processes that are included in the solution
� Network may be vendor-provided or yours
� With managed service, define
for those who need it, ensuring good, reliable help
you be ready. Then use monitoring results
�
Little burden on your internal resources (IT or CC) to monitor
� Connects to your premise and/or remote
monitoring as part of their
quality VoIP conversations. Such tools also help fortechnology
strategic planning, trending, configuration
Lori Bocklund is
positions
responsibilities
with one of the biggest issues with monitor- optimization and trouble resolution
Founder and President of
� Use strong SLAs to ensure monitoring
Managed
Services
IT burden
to vendor, including
monitoring
and
ing:
good documentation.
Path Solutions tools � Shifts
One final
consideration
is tying your
monitorStrategic Contact.
delivers reliability, responsiveness and
associated
andtesting
optimization
� Vendor
provides
to manage
technology ing
quickly
detect
andresources
map the
entire network.
strategyresponse
into your
strategy—paroptimization
� A good vendor
willtesting,
have strong
monitoring
tools, resources and
This� Technology
documentation
is an
invaluable
resource
ticularly
routine
including
heartbeat
may reside
in vendor’s
facilities
or
� Carefully address any accountabilities
processes
as part
of theirmonitoring
service offering
yours (and beasyours
for monitoring
wellorastheirs)
troubleshooting and calls.
The line
between
and testing
between vendor, internal IT, and
�
valuehere;
may include
24x7of
monitoring
of all
optimization.
is Added
very gray
it’s all part
what you
domissionto
� Network may be vendor-provided or yours
technology or network providers
[email protected]
critical
applications
When something’s wrong, monitoring tools, make
sure
that things are working right, thereby
(503) 579-8560
processes, and resources play a key role in preventing or mitigating issues. (To read more
Contact
Center Technology Monitoring
Best
Practices
for Effective Monitoring
26
38
CONTACT CENTER PIPELINE [ OCT 2012
CONTACT CENTER PIPELINE November 2012
OCT 2012
[
Reprinted with Permission
ContactCenterPipeline.com
25
Tech Line | Contact Center Technology Monitoring
25
to contacting IT or the vendor). They may have
limited ability to make changes as a response to
the monitoring they see, for example, changing
routing or tweaking a script.
How to Monitor
When it comes to the “how” of monitoring, start
by defining your monitoring strategy and plans
for making it happen. Consider both proactive
and reactive activity, real-time and historical
perspectives. The best monitoring environments
have strong governance, clear expectations, and
routine outcomes that engage key members
of IT and the contact center. Accountability is
much easier to assign (and embrace) with the
proper tools, processes and resources in place.
On the proactive front, you need to define
who is doing what, when, using what tools
or resources to ensure a consistent routine.
For example, define the health checks to be
done each morning before the center opens.
Is someone in IT doing it, or will you rely on
contact center resources or a third party for some
of them? Similarly, you’ll need to define who/
what/when using what tools or resources for
the “eyes on glass” monitoring. Is it the NOC?
Vendors? Third parties? Staff in the Center? Some
combination?
Every center should look at enterprise tools
used in the NOC for other monitoring first. They
may have tools such as Solarwinds that get SNMP
data from other systems and applications. Since
many contact center technology solutions now
leverage SNMP, you may be able to go further,
faster leveraging existing tools. Coordinate with
vendors to see which solutions are compatible
with SNMP and which require another means
to monitor the system’s health. Some vendors
partner with specialty providers for monitoring.
For example, Interactive Intelligence provides
monitoring tools and options for their systems,
and Path Solutions delivers network monitoring
for those who need it, ensuring good, reliable
quality VoIP conversations. Such tools also help
with one of the biggest issues with monitoring: good documentation. Path Solutions tools
quickly detect and map the entire network.
This documentation is an invaluable resource
for monitoring as well as troubleshooting and
optimization.
When something’s wrong, monitoring tools,
processes, and resources play a key role in
26
CONTACT CENTER PIPELINE
[
OCT 2012
Best Practices
for Effective Monitoring
Here are some quick tips on best practices for effective monitoring of your contact center
technology:
�
�
Maintain an accurate inventory for the network, systems infrastructure and
applications.
Define monitoring strategy and protocols:
� What’s monitored and why
� Who receives what information, when, via what channels
� What are acceptable monitoring results
� Who responds, how fast, when something is not normal
�
Secure the tools and/or services to meet the defined requirements and objectives
�
Assign contact center technology monitoring responsibilities to qualified resources
�
�
�
�
Establish baseline performance metrics and define thresholds for action (using
Service Level Agreements where possible)
Perform health checks proactively and routinely
Capture outcomes for routine reporting, trending, correlation, planning and
optimization
Evolve monitoring practices with environment changes and updates
Want to learn more? Visit www.goo.gl/lpoe2 for testing and monitoring best practices.
resolving the issue and identifying the root
cause to prevent future occurrences. This level
of readiness is invaluable to a mission-critical
center, as it means quick resolution and (hopefully) minimal customer impact. Define who
will do what, using what tools or resources,
when monitoring unearths an issue, and
how it fits with your overall trouble ticket and
troubleshooting process. If the NOC is where
monitoring occurs, tie into the tools and those
who use them through good communication
processes. Conduct trouble-ticket root-cause
analysis reviews to refine monitoring efforts.
And tie the reactive tools and processes into
what you are doing on the proactive side to
help you be ready. Then use monitoring results
for strategic planning, trending, configuration
optimization and trouble resolution
One final consideration is tying your monitoring strategy into your testing strategy—particularly routine testing, including heartbeat
calls. The line between monitoring and testing
is very gray here; it’s all part of what you do to
make sure that things are working right, thereby
preventing or mitigating issues. (To read more
Reprinted with Permission
about technology testing, see “Contact Center
Technology Testing,” Pipeline, July 2012.)
Who’s Looking Out for You?
You probably don’t ignore where your kids are
or what they’re doing, and likely feel like you
can’t live without your “monitoring” tools and
processes. (Ever forget or lose your phone?!)
While your contact center technology is not
nearly as dear as your kids, it shouldn’t be
ignored either. Today, there are great tools and
services—affordable and well suited to fit into
your enterprise and contact center technology
strategies—to help you make monitoring a
routine part of your daily work life.
Lori Bocklund is
Founder and President of
Strategic Contact.
[email protected]
(503) 579-8560
November 2012
ContactCenterPipeline.com
39
CMI Customer Management Insights è l’edizione italiana della rivista
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C
M