Università degli Studi di Udine
Facoltà di Economia
Materiale didattico per la
Prova di "Comunicazione"
(valore n. 1 credito formativo)
Materiale didattico per la prova di Comunicazione
Dipartimento di Scienze Economiche
Via Tomadini 30/A - 33100 Udine
La dispensa da studiare per il modulo di comunicazione è costituita
dal presente documento, di cui di seguito viene fornito l’indice e
da 2 articoli, di cui è possibile scaricare il file dal sito della facoltà di Economia.
Prova di "Comunicazione" .......................................................................................................................... 1
CAPITOLO 1 ............................................................................................................................................... 3
La comunicazione d’impresa: contesti, modalità, tecniche ....................................................................... 3
1.1.
L’importanza della comunicazione d’impresa .............................................................................. 3
1.2.
Tipologia dei messaggi, finalità e destinatari ............................................................................... 5
1.1.1. Tipologia dei messaggi secondo le finalità perseguite dall'emittente..................................... 5
1.1.2. Tipologia dei messaggi secondo il pubblico dei destinatari.................................................... 7
1.3.
Principali strumenti utilizzati nella comunicazione aziendale ...................................................... 8
1.1.3. Principali strumenti usati nella comunicazione esterna .......................................................... 8
1.1.4. Principali strumenti utilizzati nella comunicazione interna: alcuni aspetti generali................ 9
1.1.5. Le modalità di trasmissione di messaggi orali nelle organizzazioni ..................................... 10
1.4.
La comunicazione nei gruppi ...................................................................................................... 12
1.1.7. Il gruppo .................................................................................................................................. 12
1.1.8. Tipologia dei gruppi ................................................................................................................ 12
1.1.9. Caratteristiche e dinamica dei gruppi..................................................................................... 13
Il lavoro di gruppo ................................................................................................................................. 14
1.1.10.
Le riunioni ........................................................................................................................... 15
1.1.11.
La conduzione di una riunione........................................................................................... 16
1.1.12.
Tecniche per la conduzione dei gruppi ............................................................................. 16
1.5.
La comunicazione scritta............................................................................................................. 18
1.1.13.
Come elaborare una relazione scritta (di Veronica Proietti)............................................. 18
1.1.14.
Quali sono gli accorgimenti da non trascurare nell’elaborazione di testi scritti per il
web: alcune regole operative (di Veronica Proietti) ............................................................................ 20
1.6.
La stampa aziendale ................................................................................................................... 23
1.1.15.
Definizione di stampa aziendale........................................................................................ 23
1.1.16.
I vari tipi di stampa aziendale ............................................................................................ 24
1.1.17.
La programmazione di una iniziativa nel campo della stampa aziendale ....................... 26
1.1.18.
L'ampiezza dei target e la legge di Gresham della comunicazione................................. 27
1.1.19.
La stampa aziendale interna. Gli obiettivi dell'organizzazione......................................... 27
1.1.20.
Che cosa i collaboratori dell'impresa richiedono alla stampa aziendale ......................... 28
1.1.21.
Le tematiche d’interesse per l’organizzazione.................................................................. 28
1.1.22.
Possibili contenuti di un giornale aziendale per il personale............................................ 29
1.1.23.
La stampa aziendale interna. Problemi operativi.............................................................. 30
1.1.24.
La stampa aziendale esterna............................................................................................. 32
1.7.
Revisione e controllo della comunicazione organizzativa ......................................................... 34
1.1.25.
Aspetti generali................................................................................................................... 34
1.1.26.
L'audit delle tecnologie della comunicazione.................................................................... 34
1.1.27.
Communication audit delle strutture organizzative e delle procedure ............................. 35
1.1.28.
L'audit delle comunicazioni nel suoi aspetti informativi e culturali ................................... 36
1.1.29.
L'inizio della attività di communication audit ..................................................................... 36
1.1.30.
Lo svolgimento dei communication audit .......................................................................... 37
CAPITOLO 2 ............................................................................................................................................. 38
Casi di comunicazione.............................................................................................................................. 38
2.1.
La comunicazione interna per la visibilità esterna dell'impresa. Il caso IBM Semea** ............ 38
2.2.
La coerenza tra azioni e valori guida: il caso Ikea ..................................................................... 43
2
CAPITOLO 1
La comunicazione d’impresa: contesti, modalità, tecniche
1.1.
L’importanza della comunicazione d’impresa
Nella knowledge economy le imprese devono imparare a gestire la conoscenza, per
creare e sostenere il proprio vantaggio competitivo. Creare conoscenza significa innovare,
realizzare nuovi prodotti, migliorare quelli già esistenti; rendere i processi aziendali più
efficienti attraverso una miglior circolazione delle informazioni. Il caso Amazon, azienda
che vende prodotti (libri, cd musicali ecc.) on line, rappresenta alcune delle potenzialità del
knowledge managent. L’immagazinamento e l’elaborazione delle informazioni sui propri
clienti, raccolte durante le visite del sito e gli acquisti on line, consentono all’azienda di
offrire un servizio personalizzato. Il consumatore registrato, che torna a visitare il sito, viene
accolto con una serie di proposte editoriali coerenti con gli acquisti già effettuati e con i libri
su cui in precedenza aveva raccolto informazioni. La comunicazione interattiva con i propri
utenti costituisce una leva per migliorare il prodotto offerto.
Tutte le funzioni organizzative possono contribuire ad un miglioramento delle
dinamiche cognitive aziendali. Anche la comunicazione d’impresa può svolgere un ruolo
importante. Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione ampliano la portata di
questo ruolo, poiché introducono elementi di novità non solo nel numero di media
utilizzabili per comunicare (ai media tradizionali, come la stampa e la televisione, si
aggiungono il sito internet, la televisione interattiva ecc.) ma anche nel tipo di
comunicazione che l’impresa può realizzare, al suo interno e verso gli attori esterni.
Attraverso i nuovi media la comunicazione d’impresa si arrichisce perché può
diventare interattiva e bi-direzionale1. Lo stesso mondo della pubblicità, comunicazione
impersonale di marketing per eccellenza, viene rivoluzionato dalle opportunità connesse ai
nuovi media. Il primato della televisione, media preferito soprattutto per i beni di largo
consumo, inizia ad essere messo in discussione dalle nuove tecnologie (Box 1)2.
Box 1 – Nuove opportunità per la comunicazione pubblicitaria
“Procter gira le spalle agli spot”, articolo del Il Sole 24 Ore del 14 giugno 2005
NEW YORK - La domanda, per ora teorica, ma sintomo di un malessere di fondo, la si sente ormai da qualche
tempo: quanto è efficace la pubblicità televisiva per promuovere la vendita dei prodotti al consumo? La risposta,
molto pratica dal punto di vista del business, l’abbiamo avuta ieri da Cincinnati, quartiere generale della
Procter&Gamble: l’efficacia è diminuita. E di conseguenza si è deciso di rivedere le allocazioni di spesa
pubblicitaria riducendo in alcuni casi in modo drastico proprio quella tv. E questo potrebbe essere l’inizio di un
fenomeno diffuso. La Procter&Gamble, con 3 miliardi di dollari, si è aggiudicata il record di investimento
pubblicitario in America nel 2004. L’azienda è anche leader per la confezione e vendita di prodotti al consumo
per la casa, come Tide, Crest e Pampers. E non c’è dubbio che la sua mossa possa essere seguita. Secondo
indiscrezioni raccolte dal «Wall Street Journal», l’azienda ha intanto deciso di ridurre nel caso di alcuni canali
via cavo fino al 25% del suo budget pubblicitario; per ciò che riguarda le tv via etere, il taglio medio che
dovranno assorbire le grandi reti sarà intorno al 5%. Fino al 1984 la Procter&Gamble dedicava circa l’80% del
suo budget alla pubblicità televisiva con i tradizionali spot. Il passaggio dal territorio teorico a quello pratico per
mettere in dubbio l’efficacia degli spot attuali in televisione si è verificato quando sono stati resi noti i primi
risultati della diffusione di TiVo, il videoregistratore digitale che consente di registrare programmi tv cancellando
automaticamente la pubblicità: il successo dell’apparecchio negli Stati Uniti è stato enorme; molte televisioni via
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cavo hanno cominciato a distribuirlo gratis o scontato, per aumentare il numero di clienti e il gruppo di Rupert
La comunicazione interna viene potenziata attraverso l’introduzione delle nuove tecnologie
Murdoch avrebbe deciso di fare un’operazione simile in Italia mettendo in programma la distribuzione di
dell’informazione
e della comunicazione (De Bussy N. M., Ewing M. T., Pitt L. F. (2003),
apparecchi di videoregistrazione senza pubblicità. Alcuni analisti ritengono che l’annuncio di Procter&Gamble,
“Stakeholder
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per discutere le aprevendite,
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semplice
media”,
Journal
of
Marketing
Communications,
9,
pp.
147-61).
tecnica
commerciale per contrattare più avanti spazi tv a costi più vantaggiosi. Possibile, anche
2
Lombardi M. (2005), Il nuovo manuale di tecniche pubblicitarie, Franco Angeli, Milano.
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risultati della diffusione di TiVo, il videoregistratore digitale che consente di registrare programmi tv cancellando
automaticamente la pubblicità: il successo dell’apparecchio negli Stati Uniti è stato enorme; molte televisioni via
cavo hanno cominciato a distribuirlo gratis o scontato, per aumentare il numero di clienti e il gruppo di Rupert
Murdoch avrebbe deciso di fare un’operazione simile in Italia mettendo in programma la distribuzione di
apparecchi di videoregistrazione senza pubblicità. Alcuni analisti ritengono che l’annuncio di Procter&Gamble,
fatto durante un incontro con gli executive televisivi per discutere le prevendite, possa essere una semplice
tecnica commerciale per contrattare più avanti spazi tv a costi più vantaggiosi. Possibile, anche
perché nel 2004 il mercato per la pubblicità su reti televisive in America è comunque salito del 10%
raggiungendo un volume complessivo di 22,7 miliardi di dollari. Per quanto marcata, dunque, la decisione non
toglie al mezzo tv il primato
come destinatario di pubblicità. Ma riorganizza le priorità: si presterà maggiore attenzioni a operazioni di direct
marketing e si cercherà di convogliare almeno una parte dei tagli in pubblicità tradizionale sul product
placement, cioè sull’apparizione di un prodotto in un film o in un programma esercitare influenza sul content del
programma. Già oggi il settore è
molto vivace. Secondo Nielsen nei primi mesi di quest’anno i primi dieci programmi che offrono produtc
placement
hanno registrato 12.867 apparizioni complessive, nel 2004 vi furono circa 23.526 apparizioni. La Coca Cola
quest’anno detiene per ora il primato, con 1.921 apparizioni del suo marchio. Del resto, sono noti gli sforzi di
molte grandi
aziende per garantirsi una posizione di primo piano nelle grandi produzioni hollywoodiane. Un esempio che ci
riguarda direttamente fu la partecipazione del celebre "Duetto" Alfa Romeo nel film "Il Laureato". In quel caso,
quando nel 1967 si era ancora agli albori del placement la partecipazione fu casuale, semplicemente
desiderata dal regista Micke Nichols.
Nessuno sapeva che il film avrebbe lanciato Dustin Hoffman o che sarebbe diventato uno dei grandi successi di
Hollywood. E neppure che il "Duetto" sarebbe diventato un mito in America (purtroppo non sfruttato fino in
fondo dall’azienda). Oggi un’operazione simile sarebbe possibile solo a fronte di un negoziato.
In questi ultimi anni la comunicazione d’impresa ha rafforzato il proprio ruolo: da
strumento marginale per il supporto dell’immagine aziendale, è infatti diventata un
componente indispensabile per la gestione strategica ed operativa dell’impresa. Per le
organizzazioni, sempre più spesso concepite come reti di relazioni, diventa sempre più
importante comunicare con tutti nodi della rete del valore. E l’impresa trova molte occasioni
in cui comunicare con l’esterno.
Nelle organizzazioni sono emessi messaggi di tipo molto vario, con finalità e
contenuti assai diversi. Oltre ai messaggi verbali, vi è tutta un'ampia gamma di messaggi
che convogliano informazioni e “immagini” e che provengono dalla grafica e dal design,
dallo stile architettonico e dall'arredamento, dal comportamento dei membri dell'azienda a
contatto col pubblico (dai venditori di un grande magazzino agli impiegati di una banca, dai
funzionari dell'ufficio acquisti a quelli della contabilità generale). Infine è necessario
considerare anche altre variabili organizzative tre cui lo stile di direzione (…), la cultura
d'impresa (Gagliardi 1987), che costituiscono elementi pervasivi, capaci di influenzare
profondamente sia il morale aziendale che l'immagine interna ed esterna di
un'organizzazione.
In Italia, in questi ultimi dieci anni, le imprese hanno maturato la consapevolezza che
la comunicazione d’impresa può diventare uno strumento utile per costruire la propria
reputazione, un valore cruciale per un’organizzazione inserita in una rete. È in questo
contesto che si inseriscono le tre direttrici del cambiamento individuate nell’articolo di
Invernizzi (2004)3, allegato a questa dispensa. I mutamenti nell’approccio alla
comunicazione aziendale vengono individuati ad almeno tre livelli: nell’apparato teoricoconcettuale, nel ruolo che le relazioni pubbliche e la comunicazione d’impresa in generale
giocano nel governo delle organizzazioni e, infine, nei contenuti delle competenze, sia
specialistiche sia manageriali indispensabili ai professionisti che vogliono operare in questo
3
L’articolo, da studiare per la prova del modulo di Comunicazione, è scaricabile da sito della facoltà
di Economia.
4
campo. Nelle grandi imprese la comunicazione non è più solo un’attività tecnica che si
occupa di come comunicare, ma acquista un suo peso specifico nel determinare il cosa
comunicare. Anche le piccole e medie imprese, anche se con un grado di strutturazione
inferiore, possono utilizzare la comunicazione come strumento per sostenere il proprio
vantaggio competitivo. Nei paragrafi che seguono vengono forniti alcuni strumenti
concettuali di base per introdursi al campo della comunicazione d’impresa.
1.2.
Tipologia dei messaggi, finalità e destinatari
1.1.1. Tipologia dei messaggi secondo le finalità perseguite dall'emittente
Una prima classificazione dei messaggi emessi da un'organizzazione può essere
effettuata sulla base delle finalità che l'ente emittente si propone dì raggiungere attraverso i
messaggi stessi.
Il primo posto spetta ai messaggi che si propongono precipuamente e in modo diretto
di sviluppare la vendita dei prodotti/servizi offerti dall'organizzazione. E’ questo tutto il vasto
settore della comunicazione pubblicitaria e promozionale. Tuttavia oggi appare in modo
sempre più chiaro che gli scopi stessi dell'attività di comunicazione svolta in ambito
pubblicitario/promozionale possono essere meglio perseguiti se viene parallelamente
sviluppata anche un'attività di comunicazione meno immediatamente finalizzata alla
vendita ma che si proponga di diffondere la notorietà, il prestigio e l'immagine positiva
dell'organizzazione. Infatti giocano sempre di più, nelle decisioni di acquisto da parte del
consumatore/utente, elementi come la notorietà della marca o del nome del produttore, la
fiducia in lui riposta, il suo buon nome (cioè l'immagine genericamente positiva di cui gode).
Ecco quindi moltiplicarsi, nell'attuale fase di sviluppo, le attività di comunicazione che
esulano dal puro ambito pubblicitario, e si affiancano ad esso, con modalità attuative e
finalità diverse.
E’ possibile in questa prospettiva evidenziare l’esistenza di messaggi a prevalente
carattere informativo, realizzati per far sì che i destinatari possano conoscere l'ente
emittente, i suoi prodotti o servizi, le attività da esso svolte, le sue strutture organizzative.
Altri messaggi, invece, verbali e non verbali, saranno finalizzati prevalentemente a
diffondere una determinata immagine (sia all'interno dell'ente, che all'esterno di esso): ad
esempio, un'immagine di organizzazione moderna, “aperta”, democratica, molto impegnata
nella ricerca scientifica d'avanguardia, efficiente, presente in campo internazionale, e così
via. Altre comunicazioni possono voler annunciare l’impegno di rinnovamento e
miglioramento del servizio offerto alla clientela (Box 2).
Box 2 - Un comunicato stampa di FS per annunciare la nuova campagna pubblicitaria
Comunicato Stampa
“STIAMO LAVORANDO A UNA STORIA DIVERSA”
- In onda da domenica 23 ottobre la nuova campagna istituzionale di Ferrovie dello Stato
- Ricky Tognazzi, Stefania Rocca, Neri Marcorè e Giorgio Gobbi, i testimonial della campagna
Milano, 20 ottobre 2005
Ferrovie dello Stato dà il via a una nuova filosofia di comunicazione e lancia una campagna istituzionale che si
muove sul filo dell’autoironia.
La campagna, di quattro soggetti, è rivolta alla comunità dei viaggiatori in treno, milioni di persone che
conoscono meglio di chiunque altro i pregi e i difetti dei treni italiani e a cui non si può parlare per valori astratti
o lontani dalla realtà di tutti i giorni. Ma accanto a questa realtà evidente ce n’è una
5
meno “visibile”: un lavoro profondo che l’azienda sta portando avanti ogni giorno con grande professionalità e
impegno per offrire domani un servizio all’altezza dei tempi e delle esigenze dei clienti. Una “storia diversa”,
appunto.
Ferrovie dello Stato parte da qui, dunque, per impostare un nuovo rapporto con i clienti proprio in occasione del
suo centenario. “Stiamo lavorando a una storia diversa” non vuole essere una semplice promessa ma dare
conto di una presa di coscienza dei problemi.
“Abbiamo scelto di fare una campagna in discontinuità con il passato” spiega Elio Catania, Presidente e
Amministratore Delegato di Ferrovie dello Stato “una campagna che non punta a sottolineare i valori positivi di
questa azienda, ma che vuole dare un messaggio di consapevolezza a chi viaggia sui nostri treni: sappiamo
quali sono i problemi e le priorità da affrontare, di cosa c’è bisogno, non vogliamo dare solo un tocco di vernice
ma lavorare a fondo sui problemi per risolverli dalla causa, per far questo ci vorrà del tempo. Questa campagna
è uno dei molti segni del nuovo corso di Ferrovie dello Stato”.
Nessun mezzo come il treno crea al suo interno e intorno a sé una comunità. Lo rivela anche una ricerca svolta
da Millward Brown Delfo secondo la quale chi viaggia in treno ha un rapporto particolare con il mezzo. Dice
Mimma Novelli che ha coordinato la ricerca: “Chi viaggia in treno lo sente un luogo un po’ suo, anche perché
spesso è il posto in cui passa più tempo dopo la casa e l’ufficio. Sono tre i temi che stanno più a cuore ai
viaggiatori: la puntualità, la pulizia e la disponibilità del posto. Tre spot hanno proprio questi titoli e esprimono la
presa di consapevolezza proposta da Ferrovie dello Stato, con un fare autoironico che rappresenta già di per
sé una rottura con il passato”.
La scelta fatta dall’agenzia di pubblicità Bates, che ha curato la creatività, è stata quella di raccontare un film
nel film. I quattro temi diventano così altrettante occasioni per raccontare i disagi per una troupe
cinematografica, guidata da Ricky Tognazzi.
Dunque nessun tono autoincensante, nessuna promessa. Solo l’impegno al lavoro, a costruire una storia
diversa. E non è davvero poco. Dice Roberto Vella direttore creativo di Bates: “Raccontiamo direttamente in
chiave ironica le criticità di oggi e mostriamo dove la discontinuità in atto ci porterà. Abbiamo ritenuto questo il
modo migliore per avvicinarsi al popolo dei viaggiatori, creando identificazione e fiducia. Perché solo chi viaggia
sa. E vuole trovare in Ferrovie dello Stato un’istituzione chiara e consapevole, per poterle dare fiducia”.
Tre spot hanno come soggetto la puntualità, il posto e la pulizia. Il quarto spot riguarda l’alta velocità. Con lo
stesso stile si annuncia l’apertura delle prime tratte delle linee super veloci.
Ulteriori messaggi, invece, specialmente diretti all'interno dell'organizzazione,
potranno essere prevalentemente finalizzati a modificare il comportamento dei destinatari
in modo che esso si conformi alle regole che l'ente si è dato, agli scopi che esso intende
perseguire, alla cultura aziendale che lo caratterizza.
Altri messaggi ancora (rivolti all'interno dell'organizzazione) potranno essere
finalizzati a promuovere nei destinatari l'acquisizione di valori nuovi, di atteggiamenti
positivi verso determinati oggetti: ad esempio, verso l'alto livello di competitività che
caratterizza le società ad economia di mercato (questa situazione può infatti essere vissuta
in modo duplice: paventando lo stato di ansia che essa indubbiamente induce, ovvero
valorizzando la forte dinamica economica, sociale e tecnologica che essa genera). I
messaggi finalizzati a questo scopo saranno di carattere culturale in quanto essi si
ripromettono di influire sulla cultura prevalente nell'organizzazione, cioè sui valori condivisi
dai suoi membri e sui loro comportamenti abituali.
Un altro particolare tipo di messaggi è quello che viene scambiato in sede di
negoziazione tra parti che hanno interessi almeno momentaneamente (e su particolari
argomenti) contrastanti: è il caso della definizione delle condizioni contrattuali di una
compra-vendita (tra le quali ha particolare rilievo la definizione del prezzo) oppure della
stipulazione di un nuovo contratto di lavoro. Quello della negoziazione e delle sue tecniche
è però un tema di tale importanza e vastità, nonché in grande misura autonomo dal filone
di discorso che stiamo qui conducendo, che demandiamo la sua trattazione alle numerose
pubblicazioni specializzate che lo trattano.
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1.1.2. Tipologia dei messaggi secondo il pubblico dei destinatari
A prima vista sembra estremamente chiaro che un'organizzazione può scambiare
messaggi o al proprio interno (cioè tra il gruppo dirigente che impersona l'organizzazione
stessa e i collaboratori che ne fanno parte) o con enti e persone che sono esterne
all'organizzazione: clienti, fornitori, finanziatori, pubbliche autorità, ecc. Di conseguenza
avremo comunicazioni “interne” e comunicazioni “esterne”.
Di fatto le cose sono parecchio più complicate di come appare. Gli agenti di una
società di assicurazione sono un pubblico interno o esterno? Formalmente sono titolari di
aziende autonome, con propria personalità giuridica; di fatto costituiscono la forza di
vendita della compagnia assicuratrice che non può non coordinarne strettamente l'attività
sul piano operativo e organizzativo, tanto più che nei confronti della clientela essi (gli
agenti) rappresentano la compagnia ed è in gran parte sulla base dei rapporti che essi
sviluppano con la clientela che quest'ultima si forma un'immagine della compagnia
assicuratrice.
E i sindacalisti rappresentanti la categoria cui appartengono i dipendenti della società
sono un pubblico esterno? E i subfornitori che devono strettamente integrarsi
nell'organizzazione produttiva dell'azienda, possono ancora essere considerati un pubblico
esterno? E le società che costituiscono la galassia di un gruppo differenziato, società cui di
volta in volta partecipano altri e diversi azionisti, dovremo considerarli pubblico esterno
rispetto all'impresa leader, o componenti interne del gruppo?
Ma vi è poi un altro aspetto che tende a indebolire questa distinzione tra
comunicazioni interne ed esterne, ed è il fatto che è ben difficile tenere separati gli effetti di
una e dell'altra comunicazione sui diversi pubblici cui ci si indirizza. Il dipendente vede,
giudica, è influenzato dagli spot pubblicitari della sua società, il cliente e il fornitore saranno
influenzati dal comportamento corretto e professionale (oppure no) dei dipendenti
dell'impresa con cui capita loro di entrare in contatto, le banche e i finanziatori in genere
valuteranno positivamente il morale dei dipendenti dell'impresa, la mancanza di conflitti
sindacali aspri, il clima di collaborazione esistente, e così via. Se quindi per comodità si
porta avanti questa distinzione tra comunicazione interna ed esterna, si deve avere ben
presente che la comunicazione nell'azienda è un fatto in gran parte unitario.
Allo stesso tempo occorrerà, però, tenere ben presente che se c'è da nominare un
responsabile per l'area “immagine e comunicazione” da cui dipenderà tutta la
comunicazione sia interna che esterna dell'impresa, la persona chiamata a ricoprire questa
posizione dovrà avere capacità tali da non confondere le specifiche esigenze di forma e di
contenuto che ha un giornale aziendale, destinato al personale, con quelle che ha un
catalogo dei prodotti destinato al trade o uno spot pubblicitario televisivo destinato al
grande pubblico dei potenziali clienti. Questo, in effetti, non è facile: anzi molto spesso
avviene che l'origine “pubblicitaria” di molti responsabili delle comunicazioni porti a
misconoscere o sottovalutare le esigenze specifiche della comunicazione “interna”. La
quale, comunque, dovrà sempre essere gestita di concerto con chi ha la responsabilità del
personale. (La cosa appare sin troppo ovvia, eppure dà frequentemente luogo all’interno
delle organizzazioni ad attriti e incomprensioni).
7
1.3.
Principali strumenti utilizzati nella comunicazione aziendale
1.1.3. Principali strumenti usati nella comunicazione esterna
Ogni organizzazione “parla” con un gran numero di persone, enti, organizzazioni: tra
essi occupano una posizione particolare i clienti e i fornitori, ma poi vi sono i finanziatori
(soci, azionisti, banche, istituzioni finanziarie, investitori istituzionali, come i fondi di
investimento). Ed ancora: persone candidate all'assunzione e che entrano in contatto,
magari per la prima e unica volta nella loro vita, con l'azienda, e poi i sindacati, le
associazioni (pensiamo agli ecologisti, ad esempio), i partiti politici, gli enti locali, le varie
amministrazioni dello Stato, i possibili partner in affari (joint ventures, controparti in accordi
di distribuzione, ecc.).
Una categoria a sé è rappresentata dai distributori indipendenti (grossisti, dettaglianti,
catene di vendita in franchising, concessionari di zona): essi potranno rientrare nella
categoria dei pubblici “interni” o “esterni” all'organizzazione lasciando al management la
valutazione, di volta in volta, della opportunità dell'una o dell'altra scelta, tenendo
soprattutto presente il grado di integrazione esistente con l'organizzazione.
La comunicazione con questi pubblici avviene in molti modi diversi:
• i colloqui di vendita svolti dalla forza vendita dell'organizzazione o da agenti,
rappresentanti, concessionari in nome e per conto di essa, le interviste di assunzione
(e, prima ancora, le inserzioni per la ricerca del personale, la lettera di convocazione
del candidato, gli eventuali contatti telefonici),
• le varie attività pubblicitarie e promozionali rivolte alla clientela (spot televisivi,
comunicati radiofonici, inserzioni sulla stampa - quotidiani, settimanali, mensili di
carattere generico o specializzati, come la stampa tecnica di categoria, che tanta
importanza ha nella comunicazione business to business - la pubblicità diretta, anche a
mezzo di internt, i manifesti stradali, la partecipazione a mostre e fiere o a
manifestazioni varie - come le “feste” dei partiti politici - la cartellonistica sul punto di
vendita, il lancio di “offerte speciali”, gli articoli tecnici o di varietà che illustrano nuovi
prodotti fatti pubblicare dalla stampa, e così via);
• il bilancio aziendale con le relative relazioni (che può avere una circolazione ristretta,
limitata agli enti che per legge devono riceverne copia, ma che può anche costituire
uno strumento per far conoscere l'azienda a particolari pubblici che interessano al
management: possibili controparti in affari, banche, istituzioni finanziarie, fondi
d’investimento, distributori dei propri prodotti, giornalisti, ecc.);
• gli house organs, pubblicazioni aziendali diffuse all'esterno dell'organizzazione;
• i cataloghi e tutto il materiale di presentazione dei prodotti/servizi offerti, comprese le
istruzioni tecniche per l'uso o il montaggio o la manutenzione che accompagnano i
prodotti tecnicamente complessi (area quest'ultima generalmente e ingiustificatamente
trascurata, per cui l'impresa rischia spesso di accumulare un'immagine negativa a
causa dei libretti di istruzione compilati in modo irrazionale, dal testo incomprensibile e
spesso tradotti in una lingua italiana assolutamente improbabile);
• le attività dirette a sviluppare la notorietà e l'immagine dell'impresa, come la pubblicità
istituzionale (non finalizzata alla vendita ma a diffondere la conoscenza e l'immagine
dell'ente che la promuove), la sponsorizzazione di manifestazioni culturali e sportive, il
sostegno ad enti di assistenza e di carità, ecc.
• la publicity (cioè la presenza dell’impresa sui mass media in genere: stampa, radio, TV,
ecc.) al fine di diffonderne e affermarne la notorietà.
Ma, come abbiamo ricordato precedentemente, le organizzazioni non parlano
soltanto con i loro messaggi verbali: fanno “immagine” anche gli edifici in cui hanno sede
l'impresa o le sue dipendenze (per la loro architettura, ubicazione, imponenza, ecc.); la
grafica particolarmente accurata che viene adottata, gli imballaggi in cui vengono contenuti
8
i prodotti, i moduli utilizzati nei rapporti con le controparti (pensiamo ad esempio, alle
polizze di assicurazione, ai contratti di vendita o di affitto degli autoveicoli, ecc.: tutti moduli
che possono essere scritti in caratteri minuti fatti apposta per insospettire il cliente o
possono, invece, presentarsi in modo chiaro, evidenziando le clausole importanti,
utilizzando caratteri ben leggibili, curando l'assoluta comprensibilità del testo pur nel
rispetto delle formule legali, ecc.). Particolari che ad una prima battuta possono apparire
insignificanti, come il colore, possono risultano invece determinanti nel processo di
acquisto4.
Sarà importante non soltanto curare tutti questi vari aspetti del problema della
comunicazione esterna nelle imprese, ma fare anche attenzione di sviluppare una strategia
di comunicazione che dia omogeneità, sviluppi sinergia tra tutte le molteplici attività
comunicative cui l'impresa deve far fronte.
E’ in quest'ottica che in letteratura si evidenzia sempre più della necessità per le
imprese di sviluppare una strategia di “comunicazione globale” o di realizzare un progetto
di “immagine integrata”5.
1.1.4. Principali strumenti utilizzati nella comunicazione interna: alcuni aspetti
generali
I pubblici interni di un'organizzazione sono ben Iungi dal costituire un'unica massa
omogenea. Tra i pubblici interni, infatti, ritroviamo:
• i dirigenti,
• i quadri,
• gli impiegati,
• gli operai,
• i professional (tecnici),
• la forza di vendita,
• gli addetti alla ricerca e sviluppo (molti dei quali sono spesso consulenti esterni),
• i rappresentanti sindacali,
• i consulenti esterni legati da particolari rapporti di collaborazione continuativa.
Le tipologie d’informazione, il livello culturale della comunicazione, il grado di
tecnicità e di approfondimento che essa dovrà avere, sono ben diverse da un caso all'altro.
Ad esempio, in molte organizzazioni i venditori rappresentano una parte importante del
personale aziendale: i loro bisogni informativi sono particolari (essi sono lontani
dall'azienda per molto tempo, spesso per settimane) per cui tutta una serie di notizie che
l'impiegato di sede apprende giorno per giorno, sono invece per loro sconosciute. Inoltre,
questa lontananza dalla sede tende a produrre un senso di estraneità rispetto alla vita
aziendale e questo mentre la loro funzione di rappresentanti dell'impresa di fronte ai clienti,
richiederebbe, invece, una loro aggiornata conoscenza di tutto quanto avviene in azienda
(movimento di dirigenti, nuovi prodotti pronti a venire immessi sul mercato, nuove strutture
organizzative ecc.). Il particolare tipo di attività svolta e le forme di remunerazione
generalmente adottate portano questa categoria di collaboratori a sviluppare un forte senso
di competitività. L'azienda dovrà tener conto di questa situazione e dovrà di conseguenza
provvedere a fornire molte e dettagliate informazioni così da venire incontro ai bisogni di
questa categoria di collaboratori (andamento delle vendite per zona, per articolo, per
venditore, ecc.). Azione rivolta all'interno dove, avrà anche e rilievo la dimensione
4
Jansonn C., Marlow N., Bristow M. (2004), “The influence of colour on visual search times in
cluttered environments”, Journal of Communication Marketing, September, 10, pp. 183-193.
5
Allo scopo di individuare quali sono gli elementi di integrazione della comunicazione aziendale gli
studiosi hanno sviluppato due schemi di analisi della comunicazione aziendale: il modello di
Invernizzi (1991,1996, 2000) e Corvi e Fiocca (1994).
9
dell'organizzazione stessa (numero di dipendenti, numero delle unità locali, molteplicità
delle lavorazioni che vi si svolgono, e quindi delle linee di prodotto, ecc.), la sua
strutturazione organizzativa, la dispersione geografica dei collaboratori.
Il flusso di informazioni non deve essere andare solo dall’impresa al trade.
L’approccio del trade marketing enfatizza la bi-direzionalità della relazione, che diventa un
canale attraverso cui passano non solo le informazioni che l’impresa vuole trasmettere al
trade, ma anche la conoscenza di mercato che il trade accumula durante la sua attività e
che può condividere con l’impresa. Questo approccio bi-direzionale alla comunicazione
d’impresa contribuisce ad attribuire al trade un ruolo nuovo di co-creatori di nuova
conoscenza6
La progettazione di un’attività di comunicazione nei confronti dei pubblici interni di
un'azienda dipenderà quindi da un'attenta analisi delle caratteristiche dei vari gruppi di
collaboratori e delle loro varie e molteplici esigenze d’informazione.
1.1.5. Le modalità di trasmissione di messaggi orali nelle organizzazioni
I messaggi presenti nelle organizzazioni hanno classicamente una ripartizione in
modalità orali e scritte. Tra le modalità orali ricordiamo: colloqui e interviste, riunioni di
piccolo gruppo, riunioni di gruppi medi o grandi (assemblee), convention, iniziative di
formazione ed addestrmaento in aula.
Colloqui e interviste: tra capo e dipendente o tra pari grado, al fine di accertare la
situazione di particolari problemi di lavoro, di dare istruzioni sul comportamento da tenere,
di chiarire le politiche dell'impresa e le mete che essa si propone di raggiungere, oppure
per pianificare il lavoro o per fare il punto sulla situazione con riguardo a problemi personali
del collaboratore, il suo stato di salute, la sua soddisfazione/insoddisfazione sul lavoro,
ecc.
Riunioni di piccolo gruppo: riunioni di lavoro aventi sostanzialmente gli stessi scopi
dei colloqui e interviste (evidentemente, però, con esclusione dei problemi personali, che
vengono, di norma, trattati tra capo e dipendente).
Riunioni di gruppi medi e grandi (assemblee), per lo più con lo scopo di informare su
mutamenti organizzativi, su decisioni prese dal management, su nuove iniziative, su
successi o insuccessi dell'attività in corso.
Convention: riunioni di grandi gruppi realizzate fuori sede, con lo scopo precipuo di
informare, ma anche di amalgamare il gruppo, di offrire un'occasione rilassata di incontro,
di conoscenza reciproca. Le convention sono particolarmente importanti per quei gruppi di
collaboratori che operano in località geograficamente distanti (ad esempio, i distributori, gli
agenti, i venditori) oppure per quelle categorie, come i dirigenti, i tecnici di alto livello, che
hanno la tendenza a vivere la loro vita privata senza amalgamarsi con i colleghi di lavoro.
Iniziative di formazione e addestramento “in aula”. Hanno lo scopo di:
elevare la professionalità, trasmettendo nozioni che l'azienda ritiene necessario
facciano parte del patrimonio culturale di quel particolare collaboratore, o di tutti
i collaboratori di un certo tipo;
modificare il comportamento organizzativo; e trasformare la “cultura” aziendale;
far sentire ai collaboratori coinvolti, l'interesse dell'azienda per la loro persona,
veicolando quindi un messaggio di prospettive di carriera, di futuri sviluppi, ecc.
6
Sujan H., Weitz B. A., Kumar N. (1994), “Learning Orientation, Working Smart, and Effective
Selling”, Journal of Marketing, vol. 58, pp. 39-52.
10
1.1.6.
Le modalità di trasmissione di messaggi scritti nelle organizzazioni
Tra le modlaità di trasmissione scritta ricordiamo: ordini di servizio e comunicati,
lettere personalizzate, regolamenti aziendali, opuscoli di accoglimento, business creeds,
manifesti, bilancio annuale, stampa aziendale.
Ordini di servizio, comunicati. Servono fondamentalmente per diffondere notizie di
carattere organizzativo: inserimento di nuovi collaboratori, dimissioni di altri, variazioni
nell'organigramma (istituzione di nuovi uffici o accorpamento di più uffici o funzioni, ecc.).
Lettere personalizzate: hanno un particolare impatto emotivo. Possono essere
utilizzate per informazioni di carattere particolarmente grave (ad esempio, in una situazione
di sciopero prolungato, per mettere sull'avviso i dipendenti del grave danno che sta
subendo l'impresa e per segnalare che vengono posti in discussione la sua stessa
sopravvivenza e i posti di lavoro di tutti). Oppure possono essere utilizzate, sempre in via
eccezionale, per elogiare o per ammonire severamente un collaboratore.
Regolamento aziendale. E' una comunicazione imposta dalla legge e generalmente
nelle aziende ci si limita a esporlo in bacheca. In tal caso il messaggio è di assoluta
freddezza e a parte i suddetti effetti di legge di assoluta inutilità. Diverso è il caso in cui
l'azienda lo diffonda come parte di un opuscolo di accoglimento da distribuire all'atto
dell'assunzione a tutti i collaboratori.
Opuscolo di accoglimento in azienda per i nuovi collaboratori. Contiene generalmente
una sintesi della storia dell'impresa, un'indicazione di massima dei prodotti/servizi che essa
offre al pubblico, i lineamenti della struttura organizzativa, il regolamento aziendale, diritti e
doveri dei collaboratori (richiamo agli articoli di legge che regolano il rapporto di lavoro) e
infine, ove possibile e se necessario, gli indirizzi e numeri di telefono delle varie sedi
staccate dell'impresa.
Business creeds. Brevi e solenni dichiarazioni delle politiche che l'impresa persegue
e delle norme etiche fondamentali che si impegna a osservare. Si tratta in genere, di un
opuscolo (o di una serie di opuscoli, ove, come avviene in qualche caso, l'azienda diffonde
separate dichiarazioni per i diversi argomenti, come l'ecologia, le politiche del personale,
ecc.) da diffondere tra i collaboratori in occasione di assemblee generali o di riunioni di
reparto, nelle quali il management spiega i punti salienti della pubblicazione (o delle
pubblicazioni) e ne sottolinea l'importanza.
Box 3 - Schema di un tipico “Business Creed”
1 .
La Società XY e tutti i suoi membri si impegnano alla stretta osservanza della legislazione e dei
regolamenti riguardanti il settore.
2.
La Società XY e tutti i suoi membri si impegnano ad una assoluta integrità di comportamento anche là
dove le leggi sono permissive.
3.
La Società XY e tutti i suoi membri si impegnano al rispetto di modi, costumi e tradizioni locali nei
paesi in cui operano.
4.
La Società XY si mantiene estranea alla vita politica attiva: essa non appoggia né candidati né partiti
politici.
5.
La Società XY attua una politica occupazionale non discriminatoria (nei confronti di sesso, razza,
nazionalità, età, ecc.).
6.
La Società XY si impegna al rispetto delle norme per la sicurezza sul lavoro, per la protezione
dell'ambiente circostante e per la salute pubblica e richiede ad ogni suo membro comportamenti coerenti con
tale finalità.
7.
La Società XY si dissocerà prontamente e senza esitazione da qualsiasi atto illegale, comunque non
rispondente all'etica professionale, eventualmente commesso da un dipendente e prenderà le debite misure nei
confronti dei medesimo.
11
Manifesti esposti sul luogo di lavoro: servono a creare un clima di attenzione nei
riguardi di particolari problemi come la qualità o la sicurezza sul lavoro o la lotta contro gli
sprechi.
Bilancio annuale: edizione speciale realizzata per i collaboratori. La distribuzione
dell’intero fascicolo di bilancio oltre ad essere costosa, rischierebbe di trasmettere
inutilmente dati di difficile lettura e valutazione da parte dei collaboratori dell’impresa. In
alcune aziende viene perciò realizzata e distribuita un’edizione speciale del bilancio che
oltre ai dati finanziari essenziali, dà conto delle realizzazioni conseguite nel corso
dell’esercizio, dei problemi aperti, delle mete che l’impresa si propone di raggiungere nel
prossimo futuro. Talora tali rendiconti sono esposti in maniera particolareggiata a livello di
divisione, così che i collaboratori abbiano la possibilità di conoscere e valutare i dati
esposti, oltre ad avere un quadro di quanto l’azienda stà facendo nelle altre divisioni.
Stampa aziendale. Facciamo rientrare in questa voce anche le comunicazioni informative
trasmesse a mezzo di audiovisivi (telefono, televisione a circuito chiuso, posti di ascolto di
videocassette, messaggi inseriti in computer e ottenibili attraverso terminale, ecc.). Questo
della stampa aziendale è certamente il principale strumento di cui disponga la direzione
aziendale per comunicare all’interno di un’organizzazione. A seconda del numero dei
destinatari e delle loro esigenze di informazione si tratterà di newsletter o di pubblicazioni
mensili, bimestrali o trimestrali destinate a tutto il personale o a particolari gruppi (come i
venditori, i tecnici, i quadri e dirigenti, e così via).
1.4.
La comunicazione nei gruppi
1.1.7. Il gruppo
Un gruppo può definirsi come “un certo numero di persone che comunicano tra loro
abbastanza frequentemente; un numero, comunque, limitato, affinché ogni individuo sia in
grado di comunicare con tutti gli altri non attraverso terzi, ma direttamente”7'.
Secondo Homans, cui si deve la definizione citata, l'essenza della vita di gruppo e
l'interrelazione dinamica tra vari elementi: attività svolta, sentimenti condivisi, norme
osservate collettivamente, interazione reciproca, comunicazione tra i membri. Secondo altri
autori. Invece, “un gruppo è costituito da qualsiasi numero di persone (maggiore di due)
che si trovano in reciproca interazione, sono psicologicamente consapevoli l'una dell'altra,
percepiscono se stessi come gruppo”.
Secondo Kurt Lewin, la relazione di gruppo e qualcosa di più della somma di tutte le
possibili relazioni interpersonali: attraverso il gruppo si stabilisce infatti quel fenomeno che
gli autori anglosassoni chiamano “noità” (we-ness), che diviene particolarmente evidente
nel corso delle riunioni, allorché i partecipanti si esprimono con frasi del tipo “noi
pensiamo”, “noi vogliamo”, e così via, per indicare il gruppo nel suo insieme.
All'interno del gruppo sono state riconosciute tre dimensioni fondamentali: del
comando, dell'insegnamento, dell'aiuto.
1.1.8. Tipologia dei gruppi
All'interno d’ogni organizzazione riscontriamo l'esistenza di gruppi formali e informali.
7
G.C. Hornans, The Human Group, RoutIedge, London, 1951.
12
I gruppi formali sono riconosciuti dall'organizzazione e spesso sono da essa stessa
promossi: assolvono la funzione di eseguire compiti specifici e di raggiungere specifici
obiettivi dell'organizzazione stessa. Con molta frequenza, però, i membri di un gruppo
formale cercano il soddisfacimento di alcuni loro bisogni specifici unendosi ad altri membri
della medesima organizzazione e dando cosi vita a gruppi spontanei o informali. Possiamo
osservare, a questo proposito, che i circoli della qualità pur essendo costi tutti su base
volontaria, sono certamente organismi riconosciuti (e anche promossi) dall'organizzazione
e quindi devono essere considerati gruppi formali.
Un gruppo e direttivo se è centrato su una singola persona o un singolo scopo o
principio; non e direttivo se ha molti scopi, molti principi, molte figure di leader. Direttività
significa far prevalere, più o meno totalmente, il punto di vista di un singolo su quello di tutti
gli altri: non direttività significa dare teoricamente la stessa possibilità di influenza e lo
stesso potere a tutti i membri del gruppo. Naturalmente queste sono da considerarsi
prevalentemente tendenze, non caratteristiche nettamente definite: infatti, non a caso, il
maggior elemento di conflitto, nei gruppi, e rappresentato dalla contraddizione “direttività non direttività”8.
1.1.9. Caratteristiche e dinamica dei gruppi
Ogni gruppo assolve a due distinte funzioni: raggiungere gli scopi per cui esso è stato
costituito e mantenere le relazioni interne tra i suoi membri. Nel caso di gruppi costituiti
all'interno di organizzazioni, occorre fare ogni sforzo per definire bene, preliminarmente, gli
scopi del gruppo e gli obiettivi che esso deve raggiungere. Il leader del gruppo dovra poi
avere cura di sorvegliare che gli interessi privati o i problemi di alcuni componenti il gruppo
non divengano fonte di tensioni o di deviazioni rispetto agli obiettivi prestabiliti.
Uno dei punti di forza dei gruppi è costituito dal fatto che essi offrono
all'organizzazione la possibilità di instaurare un canale di comunicazione a due vie che
consente di trasmettere informazioni e di raccoglierne accertando subito il grado di
comprensione e di accettazione delle tesi proposte.
I compiti del leader di un gruppo possono essere così individuati:
• aprire le riunioni chiarendone gli scopi,
• mantenere la discussione entro i binari così tracciati,
• aiutare e stimolare i componenti del gruppo a discutere i problemi sul tappeto e a
elaborare proposte di soluzione,
• stimolare la partecipazione di tutti i membri del gruppo,
• mantenere l'ordine e un'atmosfera collaborativa e amichevole, appianando i conflitti che
dovessero scoppiare tra i partecipanti al gruppo,
• aiutare il gruppo a raggiungere i suoi obiettivi, concludere la riunione riassumendo i
risultati cui si è pervenuti (ed eventualmente ricordando i punti su cui non c’é stato
consenso e su cui il gruppo sarà chiamato a riprendere la discussione dopo aver
approfondito il problema).
Il ruolo del leader di un gruppo (deve essere ben chiaro) non è quello di fare il primo
attore e di occupare la scena, ma anzi deve essere quello di un coordinatore, che stimola e
si ritira, lasciando il massimo spazio ai partecipanti perché possano dare appieno il loro
contributo di idee e conoscenze.
Fin dagli anni trenta vennero portate avanti da Kurt Lewin e dalla sua scuola le
ricerche sui comportamenti dei membri di un gruppo, sulle modificazioni che intervenivano
nel corso delle riunioni e sui sentimenti e atteggiamenti che si sviluppavano tra i
8
Nell’ambito dei dispositivi sociali le comunità di pratica (e le comunità virtuali) hanno negli ultimi
anni raccolto notevole interesse da parte degli studiosi di management (Micelli S., 2000, Imprese,
reti e comunità virtuali, Etas, Milano).
13
componenti del gruppo stesso (alleanze, antipatie, volontà di prevalere, ecc.). Il
comportamento del gruppo, come insieme, è profondamente influenzato da queste
dinamiche che coinvolgono i singoli membri del gruppo.
I fattori di maggior rilievo, che influenzano il gruppo, sono stati così determinati, dalla
scuola di Kurt Lewin:
- il background: ogni gruppo ha un retroterra costituito dall'esperienza e dalle
conoscenze che ogni membro porta al gruppo. Sono inoltre conglobati reazioni e affetti
che il gruppo medesimo ha generato in passato, ovvero tradizioni, norme, obiettivi,
procedure e attività:
- i modelli di partecipazione: modalità di comportamento dei membri del gruppo indicative
dello status, del potere e, spesso, dell'efficacia con cui il gruppo utilizza le risorse dei
suoi membri;
- i modelli di comunicazione: la chiarezza del linguaggio, la possibilità di parlare con
sincerità la capacità di ascoltare gli altri hanno un notevole peso nell'efficacia del
gruppo. Dovrà essere inoltre presa in considerazione anche la comunicazione non
verbale: postura, espressione facciale, gesti, collocazione attorno al tavolo, ecc.;
- la coesione: i membri del gruppo dovrebbero essere capaci di lavorare insieme in modo
interdipendente, sentendosi liberi di esprimersi e di apportare il loro contributo
individuale al lavoro di gruppo;
- l'atmosfera: se e “aperta” stimola la creatività del gruppo, se e rigida e controllata allora
il comportamento dei membri del gruppo tenderà al conformismo, si svilupperà uno
spirito di dipendenza e apatia e quindi di attesa di istruzioni dall'alto. E’ anche
importante evitare che si sviluppino correnti di antipatia e ostilità tra i membri del
gruppo poiché un'atmosfera poco amichevole farebbe svanire ogni entusiasmo per il
lavoro da svolgere;
- le norme di comportamento: vi sono norme formali e informali: occorre riconoscerle e
capire se esse influenzano e come (positivamente o negativamente) il morale e la
produttività del gruppo;
- le procedure: devono essere tali da agevolare la produttività del gruppo e da non
costituire un ostacolo allo sviluppo di rapporti sani, liberi, creativi;
- gli obiettivi: il gruppo deve avere (o darsi) obiettivi realistici, concreti, misurabili (siano
essi a breve, medio o lungo termine);
- il comportamento dei singoli membri: può essere centrato sul lavoro da svolgere (gli
obiettivi da raggiungere), sul gruppo come entità a se, sui singoli componenti (gli
interessi, gli obiettivi di ciascun componente). Poichè l'efficienza del gruppo dipende dal
modo di lavorare dei suoi membri, chi ha la responsabilità di un gruppo deve porre la
massima attenzione a comprendere il rapporto tra la struttura del gruppo, le dinamiche
che in esso si vengono sviluppando e il modo di operare dei suoi membri in modo da
porre un argine allo sviluppo di comportamenti che potrebbero fare del gruppo l'arena di
contese e di lotte di potere.
Il lavoro di gruppo
Il lavoro di gruppo può essere definito come la capacità di più persone di interagire in
gruppo con il fine di analizzare e risolvere determinati problemi attraverso l'integrazione
delle reciproche conoscenze, esperienze, capacita.
La tecnica del lavoro di gruppo trova la sua principale applicazione nelle
organizzazioni:
• nella risoluzione di conflitti o di situazioni difficili e complesse,
14
nella diagnosi di particolari situazioni aziendali relativamente alle motivazioni al lavoro,
alle lamentele, ai conflitti di opinione,
• nell'assunzione di decisioni concordate e su cui si deve raggiungere il consenso di più
persone o enti (uffici, servizi, direzioni diverse),
• come strumento di integrazione, in tutte quelle situazioni in cui questo obiettivo non è
garantito dalle procedure o dalla struttura gerarchica.
La crescente importanza del lavoro di gruppo nelle organizzazioni è dovuta
all'aumentata complessità dei problemi gestionali che rende spesso superata la struttura
gerarchica tradizionale e impone il ricorso a strutture di tipo matriciale, all'organizzazione
per progetti, ecc. che, di fatto, operano soprattutto attraverso la costituzione di gruppi di
lavoro. Il lavoro di gruppo favorisce anche il miglioramento della comprensione degli
obiettivi dell'organizzazione da parte di un numero elevato di collaboratori, consentendo al
responsabile del gruppo di ribadire e chiarire, via via, nel tempo, gli scopi che si vogliono
raggiungere, e di adeguare ad essi, con grande flessibilità procedure e compiti.
Il lavoro di gruppo deve anche essere visto come un mezzo per sviluppare il
consenso attorno a progetti e attività complesse, migliorando quindi l'efficienza operativa
delle persone coinvolte.
•
1.1.10. Le riunioni
Il responsabile di un gruppo non dovrebbe commettere il grave errore di trascurare gli
aspetti logistici e preliminari delle riunioni:
• l'ambiente deve essere tranquillo, comodo, stimolante, così da favorire la produzione di
idee, la concentrazione sui problemi in discussione, la pacatezza della discussione.
Non si dovrebbero mai fare riunioni nel proprio ufficio, ma in locali appositi privi di
telefono, per non essere continuamente disturbati;
• la riunione deve essere convocata per tempo, deve contenere l'elenco dei partecipanti
e l'oggetto (ordine del giorno);
• e la durata della riunione deve anche essere indicata (per consentire ai partecipanti di
programmare il loro tempo) e non dovrebbe mai superare le due ore: in caso contrario
deve essere previsto un breve break;
• il leader deve prepararsi in anticipo, individuando i punti chiave da discutere, gli obiettivi
da raggiungere, il tempo da assegnare alla discussione di ogni argomento;
• chi h
•
•
•
• a convocato la riunione deve preoccuparsi di controllare (o far controllare da persona di
fiducia), che le apparecchiature audiovisive funzionino, che sia disponibile lavagna,
pennarello ecc. A questo proposito occorre ricordarsi sempre delle leggi di Murphy e di
0' Toole9.
La legge di Murphy dice: “If anything can go wrong, it will” (Se c'e la possibilità che
qualcosa vada storta, stai certo che andrà storta). La legge di 0' Toole dice: “Murphy was
an optimist” (Murphy era un ottimista, cioè le cose andranno anche peggio di quanto si
potesse prevedere). Occorre quindi, sempre, provare il funzionamento delle
apparecchiature, premunirsi con lampade di ricambio, controllare che videotapes e
diapositive siano proprio quelli giusti, e così via.
9
Cfr. D. Leeds, Powerspeak, Piatkus, London, 1988.
15
1.1.11. La conduzione di una riunione
Il leader di un gruppo dovrebbe aprire i lavori illustrando brevemente gli argomenti in
discussione, definendo bene quali risultati si vogliono raggiungere (avanzare nello studio di
un problema, raccogliere proposte per la soluzione, arrivare senz'altro a definire proposte
operative e decisioni) e aprendo quindi il dibattito.
Nel corso della riunione, i compiti del leader sono essenzialmente i seguenti:
• incoraggiare la partecipazione di tutti e la presentazione di idee,
• favorire lo scambio di esperienze,
• controllare che la discussione rimanga in argomento,
• riportare continuamente il gruppo al tema centrale, evitando le dispersioni su altri
argomenti marginali o non pertinenti,
• soffocare le questioni personali e rompere i tentativi di monopolizzare la discussione,
• riassumere frequentemente l'andamento della discussione, i risultati raggiunti, le tesi in
contrasto.
Il leader dovrà, invece, evitare:
• di imporre la sua opinione, svilendo l'apporto dato da chi non è d'accordo e soffocando
così la discussione,
• di appoggiare pienamente l'una o l'altra tesi prima che tutti abbiano parlato e dato il loro
apporto,
• di fare interventi autoritari, levando la parola, litigando con chi non è d'accordo, e così
via.
Se il leader sarà costretto a intervenire di fronte a comportamenti sbagliati o che
comunque danneggiano la riunione, dovrà farlo con calma, senza offendere, cercando di
movimentare la discussione e stimolando l'ulteriore produzione di idee e proposte.
Infine occorre che il leader tenga presente il fatto che le riunioni di gruppo
costituiscono sempre un prezioso momento di comunicazione a due vie, e vengono ad
essere pienamente sfruttate per far affluire agli organi direttivi dell’organizzazione, notizie,
informazioni, dati sulla realtà e sugli umori della periferia.
1.1.12. Tecniche per la conduzione dei gruppi
La tecnica della domanda costituisce uno dei più importanti strumenti di cui dispone il
leader di un gruppo per raggiungere l’obiettivo di far progredire la discussione, far riflettere i
partecipanti, stimolare la loro partecipazione.
1. Domande dirette
E’ una domanda posta ad una precisa persona: “Signor X, che cosa ne pensa Lei di
questo problema?”
Questo tipo di domanda permette di assicurarsi che tutti, anche il più timido,
partecipino alla discussione. Può essere usata anche quando l’animatore si rende conto
che uno dei partecipanti non è pienamente d’accordo, senza osare esporre la propria
opinione. In tal caso, è suo preciso compito cercare di andare a fondo sul problema e
sentire anche l’opinione del dissenziente, che magari ha ragione e dà un apporto
importante.
2. Domanda diretta al gruppo
Il leader pone il quesito all’intero gruppo (non ad una singola persona). E’ una tecnica
che può essere usata all’inizio di una discussione, che permette a ciascuno di esprimere
un parere; oppure nel corso della discussione, per far rapidamente il punto; oppure alla fine
per assicurarsi il consenso dei partecipanti.
La domanda diretta al gruppo deve, in questo caso, essere formulata in maniera tale
da richiedere una risposta breve (se invece tutti fossero spinti a fare una lunga
dissertazione, il leader rischierebbe di provocare confusione).
16
3. Domanda aperta diretta
In questo caso la domanda è formulata in modo tale che ognuno può esprimere
liberamente il suo punto di vista, senza sentirsi messo sotto pressione. Ad esempio, sono
domande aperte quelle del tipo: “Quali sono i fatti che, in proposito, può citare il signor X
?”; “Qual e il suo parere sul problema ... ?”; “Intravede Lei altre soluzioni possibili?”, ecc.
4. Domanda aperta al gruppo
Anche in questo caso la domanda può essere posta all'intero gruppo, anziché al
singolo partecipante: avendo cura che la domanda richieda una risposta breve, altrimenti il
gruppo sarà portato a disperdersi su argomenti non pertinenti.
5. Domanda chiusa
E’ una domanda che richiede una risposta brevissima: si, no, forse, sono d'accordo,
mai, ecc.
Permette di far parlare il timido e l'oppositore chiuso o indifferente; può anche essere
usata per fare il punto su un problema o per concludere e tirare le somme.
6. Domanda guidata
E’ una domanda che contiene implicitamente la risposta. Deve essere usata solo
eccezionalmente per sostenere la discussione o provocare una reazione.
7. Domanda di ritorno
E’ un tipo di domanda efficace per far lavorare il gruppo e conservarne il controllo:
infatti evita al leader di prendere posizione per tutto il tempo che considera necessario.
Quando un partecipante pone una domanda, e sufficiente rimandargliela. Esempio:
“Crede che sarà opportuno prendere questa decisione?” “E lei che cosa ne pensa?”
Una persona che pone una domanda ha spesso un'idea sulla risposta da dare ad
essa, anche se non osa esplicitarla: occorre allora offrirgli l'occasione per esporre il suo
pensiero.
8. Domande a spirale
Le più comuni domande a spirale sono: “In che senso? ...”, “Chi?..”. “Dove? ... ”,
“Come? ... ”, “Quando? ... ”, “Perché? ... ”. Esse possono aiutare i partecipanti a veder
chiaro in loro stessi, a precisare meglio il loro pensiero, a comprendere le implicazioni delle
proposte, o delle semplici opinioni, eventualmente avanzate. Il leader dovrà aver cura, nel
porre queste domande, di non dare la sensazione al singolo partecipante, o al gruppo, di
essere sottoposto a un interrogatorio, di venir messo sotto accusa. Le domande di questo
tipo vanno quindi poste con tatto, valutando il clima generale della discussione e la
disponibilità dei partecipanti.
9. Uso di strumenti audiovisivi
L'efficacia delle riunioni è certamente resa più elevata utilizzando supporti audiovisivi:
è stato dimostrato che di una comunicazione verbale si ritiene mediamente il 10-15%, di
una comunicazione visiva si ritiene il 30-35% e di una comunicazione audiovisiva il 5060%. Ecco perché chi deve tenere una riunione, fare un'esposizione pubblica, dovrebbe
prevedere l'uso di questi strumenti.
Film, videotape, diapositive sonorizzate sono ormai strumenti di uso comune in
azienda per svolgere delle esposizioni, specialmente se esse devono essere ripetute più
volte.
La multivisione è invece utilizzata soprattutto per i suoi effetti spettacolari, quando si
deve “fare colpo” su un uditorio abbastanza numeroso.
17
E’ infine opportuno raccomandare che un gruppo di lavoro disponga di una lavagna
fissa o a fogli mobili, per consentire al leader di indicare su di essa gli argomenti in
discussione, le varie tesi in competizione, le implicazioni che man mano emergono nel
corso della discussione, in modo tale che tali punti chiave siano sotto gli occhi dell'uditorio
e agevolino il mantenimento della discussione entro binari precisi, senza divagare.
La comunicazione scritta
1.1.13. Come elaborare una relazione scritta (di Veronica Proietti)
I quadri e i dirigenti delle moderne organizzazioni occupano più di due terzi del loro
tempo di lavoro in attività di comunicazione. Queste attività possono essere distinte in tre
momenti:
• parlare: per informare, persuadere, motivare, far decidere, far agire;
• ascoltare: per ottenere informazioni, per capire le opinioni e i sentimenti altrui, per
essere aiutati a prendere decisioni;
• scrivere: redigere un rapporto, una relazione, un memorandum, una lettera allo scopo
di informare, di convincere, di far assumere scelte e talvolta (più raramente) allo scopo
di motivare i collaboratori.
La relazione scritta è una tipologia di documento, la cui redazione è opera quotidiana
di tutti coloro che lavorano nelle organizzazioni con ruoli di responsabilità o di esecuzione,
che esprime una delle possibili situazioni in cui la scrittura assume un ruolo positivamente
determinato nelle relazioni intra/inter-organizzative (v. promemoria, verbali di riunione,
ecc.).
“Una relazione è l’esposizione di fatti, eventi, situazioni, analizzati e valutati da chi
scrive, di cui si intende trasmettere memoria nello spazio e nel tempo a soggetti definiti o
con scopi di memoria collettiva”10.
Tra gli scopi di una relazione, che possono essere molto vari, si evidenzia
l’orientamento a:
1. informare (su fatti, eventi, realtà);
2. orientare i destinatari della comunicazione verso determinate posizioni;
3. sollecitare gli stessi all’assunzione di decisioni;
4. valutare la situazione nell’attualità della sua configurazione.
Per conseguire tali finalità è opportuno che il testo venga redatto applicando alcune
regole, che garantiscano la capacità di persuasione attraverso la chiarezza espositiva, la
facilità di lettura e la concisione (per non far inutilmente perdere tempo a chi ne ha poco a
disposizione): si devono fornire con obiettività informazioni complete, corredate da
adeguata documentazione, e caratterizzate dalla “pratica utilizzabilità”, concetto che
richiama la rispondenza della relazione agli obiettivi per cui è stata richiesta e redatta.
E’ utile fornire una rappresentazione schematica per punti delle linee guida per la
stesura di una “buona” relazione.
A. L’intestazione e piè di pagina
In primo luogo la relazione deve riportare:
• il nome e la qualifica dell’estensore, unitamente ai recapiti attraverso cui è rintracciabile
(o lo è chi è preposto a rispondere ad eventuali quesiti o a fornire ulteriori dettagli);
10
Fatti sono attività svolte da qualcuno (ad esempio, un incendio causato da un atto di sabotaggio);
eventi sono modificazioni, da chiunque compiute, della realtà preesistente (ad esempio, un'alluvione
che distrugge un ponte); situazione è la realtà quale è, o quale appare all'estensore della relazione;
trasmissione nel tempo perché la memoria verrà archiviata e sarà quindi reperibile a distanza di
tempo; trasmissione nello spazio perché la memoria verrà trasmessa come minimo ad un'altra
persona o ente (e di norma a ben più di uno).
18
•
•
•
•
il titolo;
la versione (bozza, seconda bozza, versione sottoposta a correzione, altro);
la data;
le indicazioni relative all’ente emittente e ai destinatari.
B. L’oggetto
La funzione dell’oggetto è quella di fornire al lettore in estrema sintesi il contenuto del
documento, senza tuttavia trascurare alcuno degli argomenti trattati.
La relazione, mettendo in evidenza i punti di maggior rilievo, o l’urgenza di
determinate decisioni, dovrebbe colpire immediatamente l’attenzione del destinatario,
fornendo informazioni sufficienti per una classificazione secondo argomento (ai fini
dell’archiviazione). In alcune organizzazioni si sta diffondendo la prassi di utilizzare
nell’oggetto delle “parole chiave”, in modo da rendere possibile l’indicizzazione di tutte le
comunicazioni scritte che circolano all’interno della struttura.
C. La descrizione dei fatti
Le relazioni aziendali hanno in genere carattere operativo: lo scrivente dovrà quindi
entrare subito in argomento, evitando tutti i preamboli non strettamente necessari, e
analogamente, descriverà i punti essenziali senza disperdersi in dettagli superflui.
In questa fase è opportuno evitare di inserire nell’esposizione delle
opinioni/valutazioni personali, in modo che il lettore possa farsi un’idea il più possibile
oggettiva della realtà delineata.
Per migliorare la qualità della chiarezza espositiva può essere utile seguire la
sequenza delle cinque domande fondamentali del giornalismo (le famose 5 W, “who, what,
when, where, why”: chi, che cosa, quando, dove, perché), inserendo opportunamente
diagrammi, schemi, tavole, foto, statistiche, rilevanti ai fini della comprensione degli
argomenti trattati11. Quanto invece funge da ulteriore supporto e convalida, o svolge una
funzione di approfondimento, dovrebbe essere rinviato in un’appendice allegata alla
relazione, così da consentirne la consultazione a chi è effettivamente interessato al
problema, lasciando la possibilità di facoltativa visione a coloro i quali necessitano di
un’informazione di carattere meno analitico.
Gli allegati dovrebbero contenere soltanto le informazioni sovrabbondanti rispetto alla
scorrevolezza dell’esposizione, ma significative rispetto alla completezza dell’analisi: in
alcuni casi è consigliabile prevedere la trasmissione degli allegati su richiesta, evitando
così di riprodurre e inviare a persone scarsamente interessate a riceverlo del materiale che
probabilmente non prenderebbero in visione.
D. Analisi e valutazione dei fatti
Ogni elemento della situazione descritta nella relazione va esaminato sotto diversi
aspetti, precisandone le origini o le cause, il significato e l’importanza per l’impresa, i
vantaggi e gli svantaggi che ne possono derivare, le analogie e gli scostamenti rispetto a
situazioni simili verificatesi in passato, i costi e i ricavi connessi alle diverse tipologie di
scelta.
E. Ipotesi di interpretazione
Se le cause che possono essere identificate a monte dei fatti descritti o della
situazione illustrata nella relazione non sono immediatamente trasparenti, l’estensore
11
Frequentemente un grafico o un diagramma ben fatti valgono più di molte parole o di tabelle fitte
di numeri, pertanto è spesso preferibile concentrare nell’appendice le tabelle, riproducendo nel testo
grafici e diagrammi (di immediata comprensione per il lettore) che ne riassumano in significato.
19
dovrebbe indicare quelle che a suo giudizio sono più probabili, evidenziando le
supposizioni ammissibili corredate dal grado di probabilità ragionevolmente attribuibile a
ciascuna ipotesi avanzata.
E’ a questo livello che si procede con il suggerimento delle soluzioni e delle decisioni
possibili, indicandone pro e contro: chi scrive, nell’ambito delle sue competenze, entrerà
nel dettaglio esponendo le valutazioni in merito agli atteggiamenti che ritiene più
convenienti da adottare.
F. Le conclusioni
Concludere una relazione significa rispondere sinteticamente ai quesiti che, in modo
esplicito o implicito12, sono stati posti al redattore della relazione nel momento in cui gli è
stato affidato tale incarico: data la difficoltà organizzativa che si può evidenziare nel
reperimento delle informazioni necessarie è opportuno che, prima della stesura, ci si
accerti dei contenuti richiesti attraverso un processo di comunicazione diadica con il
richiedente.
Le conclusioni si configurano come “il luogo” in cui si dovrà soddisfare l’esigenza
manifestata dal soggetto nell’interesse del quale si procede alla relazione, per cui è
corretto sottolineare gli eventuali limiti del lavoro stesso (per il tempo ridotto a disposizione,
per gli impedimenti riscontrati nella raccolta dei dati, ecc.), definendo conseguentemente la
natura delle argomentazioni esposte (provvisoria, ipotetica, ecc.).
1.1.14. Quali sono gli accorgimenti da non trascurare nell’elaborazione di testi scritti
per il web: alcune regole operative (di Veronica Proietti)
Le preparazione di testi per il web richiede l’integrazione delle competenze
“classiche” inerenti la comunicazione scritta con la capacità di costruire ipertesti. Dai
passaggi che portano alla realizzazione di un testo on line emerge l’importanza della
multimedialità, che per liberare le potenzialità del web writing richiede il rispetto di alcune
regole operative, dall’importanza della sintesi e dell’uso di parole dirette e concrete, al
sapiente uso dei link e dei microcontent, adottando quale valore guida l’interattività.
Il linguaggio scritto è un mezzo di comunicazione e di concreta interazione sociale tra
gli individui, che ci consente di valutare la comunicazione scritta quale fenomeno
interpersonale in cui chi scrive (cercando di considerare anticipatamente le possibili
reazioni del destinatario) rivolge un messaggio a un lettore che in altro tempo e in altro
luogo usufruisce del testo.
E’ evidente che la separazione fisica tra l’autore del testo ed il lettore, in termini
spaziali e temporali, assume un significato del tutto particolare nel momento in cui l’oggetto
di riferimento è un testo on line: scrivere per la rete richiede infatti non soltanto la
conoscenza delle regole di massima applicabili a quella che si può comunemente definire
come “comunicazione scritta efficace”, ma anche delle ulteriori capacità, connesse sia alla
fase pre-attiva di predisposizione del testo, sia alla fase interattiva di consultazione del
navigatore (condotta attraverso il supporto di Internet).
Le competenze di base di un professionista della comunicazione scritta richiamano la
capacità di:
• sintesi e chiarezza espositiva (Eisenhower diceva che “…è più difficile scrivere un
rapporto di venti righe che uno di venti pagine”);
• trovare argomenti in grado di catturare e tener viva l’attenzione del destinatario;
12
Se tali quesiti non sono stai posti apertamente chi scrive, prima di cominciare il lavoro, dovrebbe
chiedersi perché gli è stato affidato tale compito, quale risultato sia diretto ad ottenere, e quali le
cose essenziali da sapere, attenendosi a tali indicazioni per portare a compimento l’elaborazione.
20
organizzare la struttura evitando i luoghi comuni e potenziando lo stile. E’ importante
ricordare che l’inizio e la fine sono spesso le parti più delicate di un messaggio, l’uno
perché legato alle aspettative ed alla sensibilità del lettore, l’altra perché lo farà agire o
meno. Lo schema strutturale classico (cominciare – argomentare – concludere) diventa
invece in rete una piramide rovesciata, per offrire subito la notizia vera e propria e
scendere poi in un maggiore dettaglio.
L’utilizzo di internet come modalità di trasferimento della conoscenza di testi
determina il passaggio alla considerazione di alcuni aspetti strettamente connessi alle
caratteristiche tecniche del supporto: la logica ipertestuale, la multimedialità, la mediazione
della comunicazione.
Tali concetti richiamano da un lato vantaggi quali la flessibilità, la personalizzazione
del percorso di lettura, l’aumento della motivazione del lettore con focalizzazione
sull’apprendimento, l’accesso a risorse informative eterogenee; dall’altro le problematiche
connesse alla complessità tecnologica degli strumenti utilizzati, unita alle conoscenze di
base indispensabili in termini di competenze informatiche.
Si fa qui riferimento alla capacità degli autori di “costruire ipertesti”, oltre che di
scrivere in termini visivi: non si può dimenticare che sul web il testo si espande non più in
lunghezza ma in profondità, il che comporta la preventiva organizzazione delle informazioni
su diversi livelli da collegare via link.
Il materiale di cui si dispone, inoltre, presenta un vincolo ineliminabile, in quanto la
lettura avviene attraverso monitor, ed è conseguentemente più stancante (a seconda della
grandezza dello stesso): ciò determina la necessità di un’opportuna valutazione delle
caratteristiche contenutistiche e formali dei testi (non si può semplicisticamente replicare on
line un testo non elaborato originariamente per tale infrastruttura).
La realizzazione concreta di un testo per il web prevede:
1. la definizione di knowledge units, ovvero dei contenuti minimali identificabili attraverso il
parametro dell’omogeneità dell’argomento. Si caratterizzano per una struttura
ipermediale, derivante dall’integrazione di ipertesti (ovvero insiemi di testi altamente
interconnessi tra loro) e multimedialità: tale struttura comprende il titolo della knowledge
unit, il documento principale e collegamenti tramite link di approfondimento, di
contributo multimediale o di risorse esterne. Con “multimedialità” si fa riferimento alla
possibilità di integrare il testo con immagini, audio, filmati, al fine di attirare l’attenzione
del lettore aumentandone il coinvolgimento ed agevolando la comprensione del
messaggio;
2. la costruzione delle knowledge unit, tramite l’organizzazione delle informazioni per
cluster logici: si enfatizzano i concetti principali con attributi del testo, utilizzando tabelle
per schematizzare la rappresentazione delle informazioni, adottando la scrittura in
chunks (pensieri raggruppati ed evidenziati tramite spaziatura), con un linguaggio
semplice in poche righe (una regole empirica è quella di non scrivere mai più di 5 righe
senza spaziatura). Frequentemente si osserva il ricorso ad uno strumento di
facilitazione della comprensione del testo, laddove si ritenga necessario offrire un
maggior dettaglio circa la terminologia in particolare tecnico-scientifica: si tratta del
glossario contestuale, attraverso il quale, cliccando sul termine evidenziato, si apre una
finestra che ne riporta il significato;
3. la costruzione dell’interfaccia, ovvero della cornice grafica attraverso la quale il lettore
entra in relazione con il testo: a questo livello particolare attenzione deve essere
riservata alle caratteristiche tecniche, quali l’immediatezza (visibilità delle informazioni),
la facilità di utilizzo, l’estetica (colore, forme, capacità di suscitare familiarità,
contestualizzazione), l’orientamento (mappe del sito).
Dagli aspetti precedenti si evidenzia quale caratteristica essenziale dei testi on line la
modularità dei contenuti, che deriva dall’indipendenza concettuale delle singole
•
21
knowledge unit, la quale consente la possibilità per il lettore di fruire dei contributi (principali
e tramite link) nell’ambito di percorsi alternativi e personalizzati.
Alla base dei passaggi precedentemente evidenziati è possibile porre alcune regole
operative essenziali, riferibili in particolar modo alla forma espositiva ed al contenuto del
messaggio.
⇒ Internet impone la sintesi: lo schermo mostra una trentina di righe alla volta, per cui è
indispensabile evitare di essere prolissi, andando subito al punto attraverso una
sintassi lineare. Il lettore è frequentemente impaziente, può “andarsene” in ogni istante,
di conseguenza, per trattenerlo, si deve ricorrere ad un linguaggio accattivante e
familiare, scrivendo meno ma in modo più interessante: è utile privilegiare la semplicità,
ricorrendo ad analogie, esempi (“un buon esempio è il miglior modo per rendere
un’idea chiara, interessante e convincente”) e immagini in grado di facilitare la
comprensione.
⇒ Usare periodi brevi: ridurre la lunghezza di un periodo ne aumenta la leggibilità (a volte
è sufficiente dividere in due il periodo con un punto per rendere il concetto più chiaro), il
suggerimento è di non più di 25 parole e non più di due frasi per periodo. Oltre a
guadagnare in termini di chiarezza, le frasi brevi suggeriscono immediatezza,
aumentando l’efficacia del messaggio.
⇒ Usare parole brevi, dirette, concrete: i termini che rispondono a tali caratteristiche
entrano con più facilità nella mente del lettore e vi rimangono più a lungo (ad esempio:
prima anziché precedentemente), evitando inoltre di costringere quest’ultimo a
inseguire il significato cercato dall’autore. E’ opportuno utilizzare una terminologia
coerente e precisa, perché spesso l’abuso di sinonimi può nuocere alla chiarezza.
⇒ Evitare le parole straniere superflue: a volte la differenza tra il termine straniero e la sua
traduzione è minima, per quanto riguarda il concetto, ma può diventare elevata con
riferimento ai rischi di incomprensione (background e esperienza, skill e competenze,
ecc.).
⇒ Preferire i verbi e la forma attiva: la nominalizzazione, che si compie quando si
trasforma un verbo in un sostantivo, può tradursi in un “disastro comunicativo”, quando
si spengono così verbi concreti, dinamici, precisi. La forma attiva, inoltre, risulta più
chiara e incisiva di quella passiva, che mette in secondo piano il soggetto ed è più
difficile da capire.
⇒ Scrivere per punti: quando si ha una lista di valori da presentare, non diluirla in un testo
corrente, ma scandirla in un elenco, la lettura ne acquisterà in ritmo.
⇒ Il vero talento del web writer risiede nell’uso sapiente del link, nella capacità de
sceglierlo e titolarlo: il link è una parola breve e semplice, che apre tuttavia le porte al
mondo di informazioni della rete (v. sviluppo un profondità del testo). La logica
dell’ipertesto implica un notevole valore in termini di quantità di informazioni, di libertà di
fruizione, di connubio tra sintesi e profondità, ma è importante non cadere nell’errore di
introdurre troppi rimandi, che creano percorsi tortuosi stancando il lettore, o nel rischio
del link circolare, ovvero del finto approfondimento che torna sempre al punto di
partenza (generando delusione e irritazione). L’ingresso casuale in un sito è un evento
possibile, ma perché il visitatore ritorni occorre notevole impegno: contenuti
interessanti, ben organizzati, servizi utili. Ma è meglio usare solo link interni al sito, per
stimolare una lettura dinamica, o anche esterni, rischiando di perdere il lettore? E’ da
temere la sua fuga, o piuttosto da cercare la sua soddisfazione, puntando sulla qualità
dell’informazione, credibilità, aggiornamento continuo? La rete offre interessanti spunti
di riflessione…
⇒ L’integrazione del testo principale con testi piccolissimi: si tratta dei microcontent,
ovvero titoli, sottotitoli, didascalie, box, indici, voci di menu, pop-up esplicativi, testi
nascosti che appaiono sfiorando il link, o testi alternativi che appaiono mentre si
22
caricano le immagini. Si possono considerare a giusta ragione quali “perle di chiarezza”
in grado di far percepire il macro-contenuto di intere pagine o dell’intero sito.
⇒ L’interattività, il valore-guida: scrivere per il web non significa solo comunicare in forma
scritta per far capire ad altri il messaggio, ma soprattutto aprire un nuovo spazio di
comunicazione e scambio con una molteplicità eterogenea di persone, da rendere
coinvolgente attraverso il supporto di altri strumenti di interazione (e-mail, forum). Già a
partire dalla porta d’ingresso, la home page, che, senza essere sovraccarica, deve però
essere piena di promesse per il lettore.
B o x
-
4
-
A l c u n e
f o n t i
www.mestierediscrivere.com. Sito di Luisa Carrada, un fondamentale, in italiano, per il web writing.
www.useit.com/alertbox/. Sito del guru Jacob Nielsen, aggiornato ogni 15 giorni.
www.webword.com. Come il web sta cambiando la comunicazione.
www.content-exchange.com. Sito per i professionisti della rete.
http://clio.lyris.net/cgi-bin/lyris.pl?visit=online-writing. Lista di discussione sulla scrittura online.
www.editorandpublisher.com. Rubrica settimanale di Steve Outing su Internet e giornalismo, nel sito di
Editor&Publisher.
http://wdvl.Internet.com/Internet/Writing/ . Breve guida alla scrittura online sul sito Web Developer’s Virtual
Library.
www.alistapart.com/stories/zeldmanl.html. Guida in più puntate sul sito americano A List Apart.
www.eastgate.com/Hypertext.html. Sito sull’ipertesto.
1.6.
La stampa aziendale***
1.1.15. Definizione di stampa aziendale
Sotto il nome di “stampa aziendale” si comprendono due realtà profondamente
diverse: da una parte le comunicazioni periodiche dirette ai pubblici interni e dall‘altra le
pubblicazioni periodiche dirette ai pubblici esterni all‘organizzazione. E’ ben chiaro che
contenuti e finalità dei due tipi di attività in questione sono profondamente diversi, anche se
tra loro interconnessi nelle costruzione delle risorse di fiducia dell’azienda.
E’ possibile definire con “stampa aziendale” l’insieme delle attività di comunicazione
realizzate periodicamente da un’organizzazione, in generale (ma non esclusivamente) a
mezzo stampa, e destinate a una o più categorie di stakeholders dell'organizzazione
stessa.
Ciò che contraddistingue tale attività rispetto alle molteplici altre attività di
comunicazione poste in atto dall'organizzazione, non è tanto il fatto che si faccia uso della
carta stampata, quanto il fatto che si realizzi una periodica, sistematica e coordinata
emissione di messaggi: in effetti i problemi organizzativi e le tecniche di comunicazione
mutano di poco sia che si ponga in atto una comunicazione periodica a mezzo computer,
televisione, telefono o a mezzo di riviste e giornali aziendali. Si ritiene, pertanto, che sia
quello della periodicità l'elemento che distingue e caratterizza questo tipo d’attività. In tal
modo si esclude dal novero della stampa aziendale, tutte le altre attività, come la
produzione saltuaria di un libro o opuscolo, o la pubblicazione del bilancio aziendale, le
quali, pur realizzandosi attraverso strumenti cartacei a stampa, non possiedono il requisito
della periodicità, e non necessitano quindi di quelle strutture organizzative (redazione
stabile, direttore, organizzazione per la raccolta delle notizie, definizione di un palinsesto o
***
Il presente documento fa riferimento principalmente a Nino Damascelli (1989) Comunicazione e
Management, Franco Angeli, Milano, con modifiche ed aggiornamenti.
23
progetto editoriale, ecc.) che invece accomunano le attività svolte con carattere periodico,
sia, o meno, a stampa, il prodotto attraverso cui si realizzano.
E' famosa la pagina pubblicitaria che per anni la McGraw Hill, notissima casa editrice
tecnico-scientifica americana, ha utilizzato per pubblicizzare l'utilizzazione delle proprie
pubblicazioni tecniche per farsi conoscere dai propri clienti potenziali. In essa un arcigno
direttore agli acquisti accoglie un ipotetico venditore dicendogli: “io non so chi tu sia, non
conosco la tua azienda, non conosco i prodotti della tua azienda, non so che scopi essa
abbia, non so che risultati abbia ottenuto, non so che reputazione abbia: bene, che cosa
vuoi vendermi?”.
La stampa aziendale è uno strumento a disposizione delle imprese perché non
soltanto chi è fuori dall'azienda, ma anche chi vi lavora dentro, non sia costretto a
pronunciare quella litania di “non so, non conosco ... ” che assumerebbe aspetti di
particolare gravità se a pronunciarla fosse un dipendente il quale concludesse: “bene ora
dimmi che cosa dovrei fare, e perché”.
1.1.16. I vari tipi di stampa aziendale
Ribadito che di seguito si userà sempre la dizione “stampa aziendale” nell‘accezione
precedentemente indicata, esaminiamo gli strumenti con cui si pone in essere, nelle
organizzazioni, tale tipo di attività.
Newsletter. Sono strumenti di comunicazione a stampa, prodotti molto rapidamente,
in economia, e destinati a pubblici ristretti. Si usano soprattutto quando il numero dei
destinatari non raggiunge le dimensioni sufficienti per giustificare la realizzazione di un
autonomo giornale aziendale, o quando i destinatari sono persone di elevata qualifica, nei
cui confronti l'organizzazione non si pone uno speciale problema di immagine grafica.
Sono menzionabili, a titolo di esempio, newsletter realizzate per i ricercatori scientifici
operanti nell'organizzazione, o per i quadri o i dirigenti, oppure newsletter realizzate, quasi
come volantini, quale strumento per veicolare notizie rapide a tutto il personale. Spesso
vengono realizzate newsletter per i venditori, a cui l‘azienda deve inviare una grande
quantità di informazioni in modo molto tempestivo (in tali casi, la newsletter si affianca, in
genere, a una rivista aziendale graficamente più importante e complessa, finalizzata alla
trasmissione di messaggi di altro tipo).
All'esterno dell'organizzazione vengono inviate newsletter alle reti di distribuzione o a
particolari categorie di clienti per i quali si giudica di poter sorvolare sugli aspetti formali
della pubblicazione in quanto essi richiedono soprattutto informazioni tempestive e
concrete: un esempio è dato da clienti che investono abitualmente in immobili, ai quali le
società di intermediazione immobiliare inviano con frequenza bollettini di offerta di
appartamenti in vendita.
Circa la periodicità, le newsletter hanno in generale un ritmo di pubblicazione molto
frequente (anche settimanale o persino più volte la settimana). Il formato è in generale UNI
A 4 (cm 21x29,7) o anche minore.
Le newsletter hanno anche formato elettronico. Si caratterizzano per gli stessi
elementi delle versioni cartacee, in più presentano:
- livelli di apertura variabili (oltre a quelle inviate a tutti i soggetti di una mailing list
conosciuta vi sono newsletter a cui è possibile iscriversi con livelli di filtraggio da parte
della redazione editoriale editoriale più o meno stringenti ed espliciti);
- formati mail o attached. Nel primo caso la newsletter viene inviata in un formato povero
dal punto di vista software ma la cui accessibilità è amplissima; nel secondo caso la
newsletter viene inviata in un formato file standad (generalmente PDF) ma presenta
livelli di compressione diversi. Ulteriore caso è quello dell'invio di messaggi mail di
informazione della messa on-line di una nuova edizione della newsletter che però
risiede in un sito specifico.
24
Giornale aziendale (formato tabloid). Il formato tabloid ha generalmente le
dimensioni di cm 29,7x42 (A3) o 35,3x50 (B3): tali dimensioni impongono
un’impaginazione molto “mossa” (tipica dei quotidiani della sera), articoli brevi, varietà di
caratteri di stampa (chiari e neretti frequentemente alternati), molte immagini (fotografie,
disegni). Si adotterà il tabloid se la pubblicazione, coerentemente con tali caratteristiche, si
riprometterà di trasmettere messaggi di tipo prevalentemente informativo, evitando, in
generale, di approfondire troppo le informazioni veicolate. Il tabloid non si presta quindi a
fare opera di elevazione culturale del pubblico cui viene inviato, e i messaggi di tipo
comportamentale, o quelli che intendono trasmettere nuovi valori, dovranno filtrare molto
lentamente attraverso la forma superficiale e leggera del testo, imposta dalle dimensioni e
dalla grafica.
In generale si utilizza il giornale aziendale di formato tabloid per comunicare con
pubblici interni poco scolarizzati, che si presumono interessati prevalentemente ai fatti di
cronaca (gite sociali, medaglie agli anziani, premiazioni, inaugurazioni, nuovi prodotti, ecc.)
e per i quali si teme che la proposta di analisi più approfondite delle problematiche presenti
e future dell‘organizzazione costituisca motivo per ridurre l‘interesse e la lettura della
pubblicazione.
Nei confronti di pubblici esterni all‘organizzazione, si utilizza il tabloid per trasmettere
notizie e fare “immagine” nel confronti di pubblici di livello popolare (clienti di catene di
negozi alimentari, di supermercati, ecc.): "nessuno si sognerebbe" di inviare un tabloid ai
clienti di un grande gioielliere o agli azionisti di una società quotata in Borsa.
Rivista aziendale. E‘ lo strumento principe per comunicare con i pubblici interni o
esterni dell‘organizzazione (in quest‘ultimo caso vengono chiamati “house organs”).
Per quanto riguarda il formato, la prevalenza delle riviste aziendali è oggi realizzata in
formato UNI A 4. La periodicità va da quindicinale a quadrimestrale, con una notevole
prevalenza dei mensili e bimestrali. Riviste aziendali di questo tipo sono oggi realizzate da
tutte le grandi organizzazioni per i loro pubblici interni e in molte organizzazioni anche per
specifici pubblici esterni (opinion leaders, grandi clienti, azionisti, finanziatori, ecc., si pensi,
ad esempio, alle riviste inviate ai possessori di carte di credito).
Perché diventi conveniente realizzare una rivista aziendale occorre che la tiratura
minima sia di almeno mille copie circa.
Quaderni monografici e collane editoriali. In genere le organizzazioni che trattano
prodotti di elevato contenuto tecnologico e che devono quindi comunicare a pubblici di
scienziati e tecnici, realizzano quaderni periodici di carattere monografico in cui vengono
discussi argomenti scientifico-tecnici di interesse per tali pubblici. Si tratta di pubblicazioni
finalizzate a creare un'immagine positiva dell'organizzazione nell'ambito della ricerca o
delle applicazioni tecnologiche avanzate. Il target è spesso formato, oltre che dai tecnici
interni all'organizzazione, dai decisori d'acquisto dei prodotti dell'impresa, docenti
universitari, biblioteche, ecc.
La realizzazione di quaderni monografici e collane editoriali di carattere scientificotecnico è anche un mezzo importante per offrire al pubblico un'immagine positiva e
sviluppare la notorietà di un'organizzazione nei confronti di clienti attuali e potenziali e di
decisori d'acquisto. Si deve inoltre tener presente che queste opere circolano
frequentemente nelle università, dove si stanno formando i clienti e i collaboratori di
domani, i quali avranno così una prima opportunità di entrare in qualche modo in contatto e
conoscere l'ente che ne ha patrocinato la pubblicazione.
In talune aziende vengono realizzate pubblicazioni monografiche periodiche anche
per i pubblici interni all'organizzazione, specialmente quadri e dirigenti: in tal caso la finalità
è quella di elevare la professionalità, diffondere la conoscenza dell'impresa (le sue
strutture, le sue procedure), trasmettere messaggi anche complessi volti a modificare la
cultura e i valori dell'organizzazione.
25
Informazioni aziendali telefoniche. In alcune organizzazioni i dipendenti hanno la
possibilità di chiamare al telefono un numero interno e di ascoltare, registrate su disco, le
ultime notizie riguardanti la propria organizzazione.
Se sul piano tecnico l‘iniziativa non presenta particolari difficoltà, essa risulta di un
certo peso sul piano organizzativo, dovendosi provvedere alla raccolta, stesura redazionale
e registrazione (da parte di uno o, preferibilmente, più speaker) delle notizie da inserire nel
“giornale parlato” il quale dovrà, necessariamente, essere rinnovato molto frequentemente.
Informazioni diffuse a mezzo computer. Più semplice appare la registrazione, su
un computer centrale collegato in rete a stazioni di lavoro decentrate o a personal
computer, delle notizie riguardanti l‘organizzazione che si desidera siano rapidamente
veicolate ai dipendenti. Questi ultimi potranno accedere al notiziario componendo una
particolare sigla sul proprio terminale cosi da consentire il collegamento e l‘accesso alle
informazioni desiderate. In taluni casi questo sistema di diffusione delle informazioni
aziendali è stato esteso alla rete di vendita (ad esempio, agenti di assicurazione) o alla
clientela più importante o ad altri pubblici esterni (ad esempio: agenti di cambio) a cui si
desidera pervengano le informazioni in questione con tempestività.
L’utilizzo dela rete internet, per la realizzazione della comunicazione periodica da
parte delle aziende nei confronti di tutta una serie di portatori d'interesse diviene oggi
un’alternativa da considerare in modo specifico per le potenzialità e il livello decrescente
dei costi di implementazione. In questa prospettiva la precedente ripatizione verso pubblici
interni ed esterni ha assunoto specifiche denominazioni quali rete intranet (per indicare la
rete di collegamento fisico e/ attraverso parole di accesso alle informazioni considerate
"sensibili" per la vita dell'azienda da parte di una serie di pubblici autorizzati dal top
management -- in generale i dipendenti e alcune categorie privilegiate di portatori di
interessi, extranet (per indicare la rete fisica e soprattuto di accesso senza filtri di accesso
e rivolta a una serie di pubblici variegati e non completamente prevedibili).
Notiziario audiovisivo. Si tratta di installare, all‘interno dell‘organizzazione (per
esempio, in tutte le filiali di una banca o le diverse sedi di catene alberghiere
multilocalizzate) un punto di proiezione (mediante monitor televisivo o di un computer) del
notiziario aziendale. In tal modo si consente non soltanto al personale ma spesso anche
alla clientela di accedere a informazioni riguardanti l‘organizzazione, la sua struttura, i suoi
successi.
La convergenza sempre più accellerata tra format e tecnologie televisive e format e
tecnologie w e b e internet stanno facendo scomparire questo specifica forma di
comunicazione autonoma per farla confluire all'interno di modalità di comunicazione
supportata da standard web sufficientemente potenti da mediare contemporaneamente
immagini, testo, suoni. In futuro più che di notiziari audiovisivi si potrà evidenziare la
gestione di un "notiziario di messaggi integrati" (termine generico che comprende tutti i
formati -- scritto, vocale, audiovisivo).
1.1.17. La programmazione di una iniziativa nel campo della stampa aziendale
La programmazione di un'attività nel campo della stampa aziendale (così come in
qualsiasi campo della comunicazione) richiede che si proceda:
• alla definizione degli obiettivi dell'organizzazione,
• all'approfondimento della conoscenza del profilo psico-sociologico del pubblico cui la
comunicazione è indirizzata (target),
• all'adozione di un metodo manageriale nella conduzione dell‘iniziativa stessa,
• all'adozione di un approccio di marketing, che preveda, cioè, la definizione delle
caratteristiche del prodotto che si intende realizzare, sulla base di quanto emerso nei
26
punti precedenti, e particolarmente sulla base delle caratteristiche del target cui è
indirizzata la comunicazione.
1.1.18. L'ampiezza dei target e la legge di Gresham della comunicazione
Nel progettare una pubblicazione diretta all'interno di un'organizzazione si deve
ricordare che il pubblico cui ci si rivolge non è omogeneo, ma è composto da gruppi aventi
caratteristiche psico-sociologiche diverse. Parallelamente si deve ricordare che anche in
campo comunicazionale vale una specie di legge di Gresham. All'economista inglese
Thomas Gresham (1519-1579), vissuto in un'epoca in cui circolavano monete d'oro e
d'argento con diverso e mutevole contenuto di metallo prezioso, viene attribuita la legge
che porta il suo nome, che afferma che “la moneta cattiva scaccia la buona”. Se la zecca di
un principe a corto di denaro si mette a battere monete con un contenuto di “fino” minore
dell'usuale, ben presto le monete ad alto contenuto aureo verranno tesaurizzate e
spariranno dalla circolazione, cosicché gli scambi dovranno essere regolati sulla base delle
monete più cattive.
Nel campo della comunicazione vige una regola simile, che si potrebbe formulare in
questi termini: “la comunicazione deve essere mirata al segmento più basso dei pubblici
cui è destinata”.
Se il giornale aziendale deve parlare a tutto il personale occorrerà che il suo
contenuto sia progettato tenendo presente il segmento più basso dei destinatari, o almeno
il segmento più numeroso.
Di qui, ovviamente, l'importanza (appena appaia economicamente possibile e
conveniente) di realizzare differenziate iniziative di comunicazione per i vari segmenti del
pubblico aziendale, e particolarmente, quando le condizioni lo permettano, per i quadri e i
dirigenti. E’ naturale, infatti, che i “bisogni” maggiormente sentiti da questi pubblici siano
diversi da quelli sentiti da altri segmenti che compongono l‘universo dei collaboratori
dell'impresa.
1.1.19. La stampa aziendale interna. Gli obiettivi dell'organizzazione
Tra gli scopi che l'organizzazione si propone di raggiungere, allorché comunica con i
propri collaboratori, è possibile identificare i seguenti:
• sviluppare il senso di appartenenza (l'azienda non è estranea, non è nemica, anzi è
una struttura di cui si conoscono gli scopi e l'organizzazione e questi scopi vengono
condivisi),
• sviluppare la collaborazione, il lavoro di squadra (se si condividono gli scopi
dell'organizzazione occorre sviluppare la collaborazione, il coordinamento, l‘aiuto
reciproco con gli altri membri singoli e le altre strutture dell'organizzazione),
• elevare la professionalità (l'azienda si propone di aiutare tutti, e in particolare i quadri e i
dirigenti, a svolgere nel modo migliore (con la massima efficacia) i compiti a essi
affidati),
• motivare il personale (evidenziando il fatto che l'azienda è - e si propone di essere equa e “trasparente” nel riconoscere i meriti, nell'offrire possibilità di carriera, nel
premiare la capacità di innovare, di sviluppare proposte creative, ecc.),
• sviluppare una precisa cultura aziendale (diffondere attraverso tutta l‘organizzazione
credenze, valori e comportamenti condivisi, così da facilitare il flusso delle
comunicazioni all'interno dell'organizzazione e la presa di decisioni, specialmente in
situazioni d’emergenza), facilitare, tra tutti i collaboratori, la comprensione delle
dinamiche del macrosistema in cui l'azienda è inserita e che nell'attuale momento
storico influisce sempre più pesantemente sulla realtà e sulle problematiche aziendali,
27
•
aiutare i lavoratori e le loro famiglie a superare il trauma dei profondi cambiamenti
culturali cui sono sottoposti, sia per la rapidità del progresso tecnico con le
conseguenze sociali che esso comporta, sia per i fenomeni migratori che comportano
la frequente presenza sui posti di lavoro di lavoratori immigrati (da altre regioni dello
stesso paese o anche da altri paesi). E’ questo un problema che già aveva cominciato
a farsi sentire in Italia all'epoca delle grandi migrazioni da Sud al Nord, e che riguarda
la presenza, anche nel nostro paese, di notevoli masse di lavoratori immigrati dal Nord
Africa e da altre regioni, i quali porranno alla società e alle imprese il compito di
provvedere al loro inserimento e alla loro integrazione nella compagine nazionale.
1.1.20. Che cosa i collaboratori dell'impresa richiedono alla stampa aziendale
Abbiamo esaminato quali sono, in linea generale, i bisogni dei collaboratori
dell'impresa. Trasferiamo, ora, quelle indicazioni di carattere generale in tematiche
concrete che dovranno essere affrontate sulla stampa aziendale prodotta dalla
organizzazione.
Donzelli (1989) evidenzia coem i collaboratori dell'impresa vogliono:
• essere informati sull'azienda, sulle sue prospettive di mercato, sui suoi prodotti,
sull'evoluzione tecnologica del settore in cui opera, sui successi conseguiti, sulle nuove
iniziative e sulle mete strategiche che l'impresa vuole perseguire. L'informazione di
questo tipo è necessaria per ridurre l'ansia circa il futuro, va incontro al bisogno di
sicurezza che è uno dei bisogni più largamente e fortemente sentiti dall’uomo;
• conoscere gli scopi generali dell'organizzazione (la company mission), comprenderne
le strutture organizzative. Questo è fondamentale per poter capire come il proprio
lavoro si connette con quello degli altri collaboratori dell'impresa. Quindi queste
informazioni costituiscono una precondizione perché possa svilupparsi il lavoro di
squadra, la collaborazione tra persone e reparti diversi e inoltre consentire di soddisfare
il proprio bisogno di autostima;
• capire il sistema globale in cui è inserita l'azienda e le dinamiche di tale macrosistema
(anche perché questi elementi influiscono pesantemente sulla situazione e sui problemi
dell'azienda). L'azienda, cioè, non è avulsa dal sistema-ambiente, anzi ne dipende
profondamente: capire il funzionamento del sistema è perciò essenziale per
comprendere l'azienda e, quindi, la propria funzione all'interno di essa;
• vedere riconosciuti i meriti: soddisfare, cioè, i propri bisogni di stima (da parte dei
componenti il proprio gruppo di riferimento) e di autostima e autorealizzazione;
• vivere in un ambiente amichevole, in cui si è riconosciuti e accettati come membri della
comunità. In questo senso l’azienda deve contribuire nei modi e nelle forme
storicamente variabili, a promuovere quelle attività che possono favorire la
socializzazione dei dipendenti, contribuendo così a soddisfare il loro bisogno di
appartenenza.
1.1.21. Le tematiche d’interesse per l’organizzazione
Si esaminano ora quali sono le tematiche che l'azienda ha interesse a trattare
attraverso la stampa aziendale.
Rifacendoci a quanto evidenziava Chester Barnard (1938), è possibile affermare che
l'azienda ha anzitutto un preminente interesse a far conoscere “lo scopo comune” che è
alla base del sistema aziendale. La comprensione e l’interiorizzazione dello scopo comune
da parte di tutti i dipendenti è la condizione per evitare le disastrose lotte tra uomini,
direzioni e reparti. Tali caratteri hanno rappresentato una componente fondamentale del
modello idealtipico dell’impresa occidentale. Ad esso si è contrapposto nell’analisi
manageriale degli anni ’80 il modello dell’impresa giapponese la quale prestava la
28
massima attenzione al problema della comunicazione dello scopo comune dei partecipanti
all’azienda.
L’impresa ha poi sicuramente interesse a fornire informazioni precise sulla propria
situazione: una controparte “adulta” comprenderà che le congiunture favorevoli devono
essere utilizzate per rafforzare l'azienda, rinnovare gli impianti, aumentare la ricerca,
ridurre l'indebitamento, costituire riserve e non per elevare spensieratamente salari e
stipendi (che, come è noto, hanno poi la caratteristica di potersi muovere soltanto verso
l'alto e mai verso il basso, per cui un mutare della congiuntura rischierebbe di porre fuori
mercato l'azienda che, in passato, fosse stata troppo prodiga).
L'utilità di informare largamente sulla situazione aziendale trova, dunque, la
contropartita nella necessità di elevare la cultura economica media dei collaboratori, così
che essi costituiscano partner avveduti e consapevoli e non una massa che possa essere
facilmente manovrata. I due scopi, di informare ampiamente sulla situazione dell'impresa e
di accrescere nei collaboratori la capacità di comprendere e valutare i dati economici e i
meccanismi di mercato, vanno dunque di pari passo. Né è possibile, oggi, giocare di
furbizia, pensando che l'alternativa possa consistere nell'occultare l'informazione: chi non si
accorgesse che Consob, certificazione dei bilanci, quarta direttiva CEE, i sistemi di
certificazione della qualità, portano a un mondo in cui la trasparenza sarà sempre meno
evitabile, dimostrerebbe di possedere una modesta capacità di comprendere la realtà
presente e le linee di tendenza del mondo attuale.
Altri aspetti che la comunicazione aziendale dovrà evidenziare, nell'interesse
dell'impresa, sono: la diffusione tra i collaboratori dell'immagine dell'impresa stessa come
quella di un'organizzazione equa, aperta alla mobilità verticale dei capaci e meritevoli, in
cui il merito, e solo quello, costituisce motivo d’avanzamento nella carriera e nella
retribuzione; la diffusione tra i collaboratori di un'immagine dell'ambiente aziendale come di
un ambiente amichevole, disteso, in cui accanto al lavoro, si possono contrarre amicizie e
trascorrere, in definitiva, una gran parte della propria vita in un ambiente fisico e in una
situazione psicologica serena. La cosa passa molto spesso inosservata, ma diviene
particolarmente evidente in quelle situazioni in cui le particolarità del lavoro svolto
costituiscono un grave ostacolo a tali processi di socializzazione. In tali casi si radicano
atteggiamenti di estraneità di misantropia per non dire di odio verso l'azienda e i colleghi,
che possono divenire preoccupanti, abbassando il morale aziendale e favorendo forme
anche gravi di conflittualità distruttiva.
1.1.22. Possibili contenuti di un giornale aziendale per il personale
Dopo aver esaminato i bisogni dei collaboratori, i fini che si propone di raggiungere
l'impresa e le tematiche che collaboratori e impresa hanno interesse a veder trattate nella
stampa aziendale, è possibile raggruppare in cinque grandi tematiche i messaggi che
generalmente sono contenuti nella stampa aziendale:
• informazioni sull'azienda, i suoi prodotti, le sue attività,
• cultura industriale: strumenti culturali per comprendere la realtà esterna all'impresa,
• cultura manageriale e cultura aziendale: strumenti culturali per comprendere la realtà
aziendale (le sue strutture, le sue logiche, le tecniche gestionali e operative). In tale
area collochiamo anche i messaggi destinati a radicare una precisa “cultura d'impresa”
cioè valori, atteggiamenti e comportamenti che connotino un particolare stile e modo di
essere e di operare di una determinata azienda,
• il fattore umano: dai problemi connessi alla reciproca esecuzione delle prestazioni cui ci
si è impegnati sottoscrivendo il contratto di lavoro, ai problemi di gestione degli uomini
(carriera, remunerazione, valutazione delle prestazioni, disciplina, rapporti tra pari e tra
capi e subordinati, ecc.),
29
notizie e informazioni riguardanti la sfera privata (dalle ricorrenze, come compleanni e
anniversari, alla cura del raffreddore o alla suddivisione delle spese di condominio o al
modo di compilare la denuncia dei redditi, o ai consigli alimentari, o alle regole della
buona educazione, ecc.). Tutti argomenti che dovrebbero cercare di aiutare le famiglie
provenienti da ambiti culturali diversi e lontani, a integrarsi nel nuovo ambiente in cui
sono inserite.
Naturalmente non sempre e non tutti i giornali aziendali trattano tutti questi
argomenti: l'importante è che la scelta dei temi da trattare sia fatta a ragion veduta e
tenendo conto di particolari fattori che possono consigliare di enfatizzare (o di mettere la
sordina) a determinati argomenti. E’ chiaro, infatti, che la scelta e il peso da dare a essi
dipenderà dalle esigenze, dagli scopi, dalle caratteristiche di ciascuna organizzazione e
dalle esigenze, dagli scopi, dal profilo dei pubblici a cui è destinata la stampa aziendale.
•
1.1.23. La stampa aziendale interna. Problemi operativi
Modalità di distribuzione. Allorché ci si propone di realizzare un giornale o una
rivista aziendale, uno dei primi problemi che ci si pone è quello di scegliere il modo di
distribuirlo. Si tratta di considerare i vari pro e contro connessi alle possibili alternative che
si offrono all'azienda: distribuire il giornale alle portinerie degli stabilimenti? consegnarlo
assieme alla busta-paga? distribuirlo negli uffici e nei reparti a cura dei capireparto o dei
responsabili del personale? inviarlo al domicilio privato del dipendente?
Ogni alternativa presenta vantaggi e svantaggi. In Italia, in passato, i limiti del servizio
postale hanno determinato da parte delle aziende, l'esclusione dell'invio del giornale
aziendale presso la residenza. Poteva avvenire, infatti, che un dipendente parlasse al
collega di un articolo o di una notizia letta sul giornale aziendale e che l'interlocutore non lo
avesse ancora ricevuto. Ciò poteva indurre il secondo a pensare o di essere stato
depennato dalle liste dei destinatari, per un atto di discriminazione, o che l'azienda fosse
inefficiente e incapace di gestire l'iniziativa. A favore della distribuzione a domicilio gioca,
invece, il fatto che il giornale sarà letto anche dai familiari (amici e parenti che convivono
col dipendente o ne frequentano l'abitazione) e che lo stesso dipendente avrà la possibilità
di guardarselo alla sera, oppure il sabato o la domenica, con calma. In questo modo la
stampa aziendale, da una parte produce i suoi positivi effetti di “immagine” anche al di fuori
dello stretto ambito aziendale, dall'altra ha più occasioni di essere letta con attenzione dai
suoi naturali destinatari.
La distribuzione alle portinerie è generalmente effettuata allorché il numero dei
destinatari è molto elevato e il prodotto a stampa che viene distribuito ha un costo limitato
(la distribuzione alle portinerie comporta un notevole sfrido: copie che cadono a terra al
momento in cui vengono prese, persone che inavvertitamente prendono due o tre copie,
ecc.).
Aprire le pagine al sindacato? A volte le direzioni aziendali si pongono il problema
di evitare l'accusa che il giornale rappresenti “la voce del padrone”, che costituisca uno
strumento di manipolazione, e pensano che ciò possa essere evitato aprendo appositi
spazi al sindacato o alla rappresentanza sindacale aziendale.
In questi termini il problema è mal posto.
L'accusa che qualsiasi strumento usato dall'impresa per comunicare con i suoi
pubblici interni sia “manipolatorio” e quindi immorale, è del tutto inconsistente. Chiunque
ponga in essere una comunicazione lo fa per persuadere l'interlocutore: quindi anche il
sindacato, con le sue pubblicazioni, cerca di raggiungere esattamente lo stesso obiettivo.
Viceversa dovrebbe essere chiaro che in una società democratica, chiunque utilizzi un
proprio diritto compie un'opera non soltanto legittima ma oggettivamente positiva e di
rafforzamento della democrazia. Grave sarebbe la mancanza di pluralità di voci: se un
partito, l'azienda, lo Stato, imponessero di ascoltare soltanto la loro voce, come avveniva e
30
avviene nei regimi totalitari. Con una posizione più articolata è possibile evidenziare come
“non si può non comunicare”, così “non si può non influenzare”. Come dice il già citato
WatzIawick, “è assurdo chiedersi come evitare l'influenza e la manipolazione; ci rimane
solo da decidere, e non ne siamo mai dispensati, come questa legge fondamentale della
comunicazione umana possa essere usata nel modo più responsabile, umano, eticamente
corretto e efficace”.
Quindi il solo antidoto sinora trovato alla manipolazione (o all'influenza) che ciascuno
necessariamente esercita nei confronti del prossimo è quello di consentire a tutti di
esprimere le proprie idee, di non porre ostacoli alla diffusione del pensiero: ogni altro
artifizio o imposizione costituirebbe soltanto una limitazione dei diritti fondamentali di cui
fortunatamente tutti attualmente godiamo nel nostro paese.
In sintesi è possibile sostenere che, così come il sindacato ha i suoi organi di stampa
e su di essi gli imprenditori non hanno normalmente accesso, così l'azienda deve avere i
propri strumenti di comunicazione, i quali dovranno essere non in competizione (né aperta
né larvata) con quelli sindacali, ma del tutto autonomi, essendo autonome e diverse le
finalità che queste due organizzazioni hanno. Ciò non vuole affatto dire che il giornale
aziendale prodotto dall'impresa debba assomigliare a un soffietto pubblicitario e raccontare
che tutto va bene: se così facesse diventerebbe presto poco credibile, poco creduto e
quindi poco efficace. Il giornale aziendale può e deve discutere argomenti anche
controversi e su di essi deve dare la parola al suo pubblico (che sono i dipendenti
dell'impresa) con inchieste, interviste, analisi dei problemi generali e di reparto, di
stabilimento, ecc. in cui abbia spazio la voce delle persone direttamente coinvolte. In tal
modo il giornale svolge anche correttamente la sua funzione di canale di comunicazione a
due vie, capace non solo di dar sfogo, ma anche di convogliare alla direzione le
preoccupazioni, le rimostranze, l'insoddisfazione che serpeggiano nell'ambiente di lavoro.
In tal modo la rivista risulterà interessante, viva, concretamente ancorata alla realtà vissuta
dai dipendenti (e quindi non una raccolta di prediche astratte), e potrà raggiungere gli
obiettivi che si era proposti. Nello stesso tempo, riportando con nome e cognome le
dichiarazioni e pubblicando le fotografie dei dipendenti intervistati la rivista assolverà anche
al compito di rispondere al bisogno di stima delle persone coinvolte, in quanto, in tal modo,
esse vengono poste alla ribalta e segnalate al pubblico dei colleghi.
Quale sarà il livello di readership? Molte imprese, dando il via ad un’iniziativa nel
campo della stampa aziendale, si pongono il problema del grado di readership che hanno
tali pubblicazioni. Certamente la raccolta di informazioni sul campo costituirà la più
semplice e convincente prova del livello di interesse della pubblicazione aziendale.
Tuttavia, a questo proposito, si possono fare due affermazioni preventive. La prima è
che normalmente l'attenzione riservata alla pubblicazione aziendale da parte dei dipendenti
e il grado di lettura sono altissimi: ed è ovvio che sia così, visto che l'azienda è il luogo
dove si passa circa un terzo della propria vita e che costituisce la fonte primaria dei propri
redditi. La seconda è che le indagini effettuate a mezzo questionario inserito nella
pubblicazione stessa, non offrono alcuna garanzia di validità poiché le risposte che
perverranno soffrono di due bias notevoli: tendono a rispondere soltanto le persone lige o i
grafomani; tra quelli che rispondono si troveranno principalmente coloro che sono
entusiasti o che detestano la pubblicazione (e, molto spesso, detestano più l‘azienda che la
pubblicazione, la quale diventa, anzi, il pretesto per sfogare i propri sentimenti). Se si vuole
avere una base maggiormente solida su cui basare l’analisi del pensiero dei dipendenti
relativamente alla rivista aziendale, del livello di lettura, dei risultati che ne derivano,
rispetto alle mete che l’organizzazione si era data iniziando questa attività, ebbene non
sembra esserci altra via che effettuare un'indagine demoscopica, a mezzo interviste
campionarie scientificamente programmate, in modo da rispecchiare l'universo della
popolazione aziendale.
31
1.1.24. La stampa aziendale esterna
A. Le pubblicazioni aziendali come strumento di marketing
La stampa aziendale offre alle organizzazioni un importante strumento di marketing,
frequentemente sottoutilizzato dalle imprese.
Si può utilizzare, infatti, la stampa aziendale per comunicare con
- le reti di vendita,
- i clienti (nella loro globalità o per categorie di prodotti o servizi, o per dimensioni di
fatturato),
- i decisori d'acquisto (ad esempio, i tecnici che fanno le richieste di strumenti e
attrezzature di cui dotare i loro laboratori, o gli informatici cui è demandata la scelta
dell‘hardware e del software da adottare in azienda, o i direttori amministrativi che
proporranno al consiglio di amministrazione e al collegio sindacale la società di
revisione che certificherà il bilancio, ecc.),
- i clienti potenziali (categorie professionali, di imprese, di persone o famiglie che
possiedono le caratteristiche necessarie per prevedibilmente avere interesse e bisogno
dei prodotti dell'impresa).
A seconda che si tratti dell’una o dell’altra categoria, dopo aver definito il profilo
psico-sociologico del pubblico a cui ci si rivolge, si potrà decidere di realizzare una
newsletter, un giornale aziendale (formato tabloid), una rivista (ad esempio un formato UNI
A4), una collana di monografie scientifico-tecniche, oppure di inviare CD-Rom contenenti
notizie di carattere tecnico, o economico-manageriali.
B. Le pubblicazioni per gli azionisti e il mondo finanziario
In Italia la comunicazione dell’azienda nei confronti degli azionisti, delle istituzioni
finanziarie (banche, società finanziarie, fondi di investimento) è ancora a livelli insufficienti
e sicuramente inferiori rispetto a quanto è presente in altri contesti nazionali. Tale livello di
diffusione delle informazioni, pur avendo subito un incremento sia qualitativo sia
quantitativo, anche a seguito dello sviluppo della mercato borsistico, rimane ancora molto
basso per quanto riguarda tutte le società non quotate.
Per quanto riguarda la comunicazione rivolta al di là delle frontiere nazionali tali livello
è ancora più basso, pur in presenza di un incremento degli obblighi di comunicazione
anche a seguito degli obblighi comunicati.
E’ chiaro che per svolgere un’attività continuativa all’estero è importante utilizzare i
servizi di una società di consulenza in PR integrata in una rete internazionale, e che possa
pertanto garantire una diffusione delle informazioni sulle principali piazze finanziarie
mondiali. Recentement tale figura specializzata viene denominata Investor Relation
Manager.
Per quanto riguarda il contatto con gli azionisti, ci si limita, oggi, all’invio della lettera
semestrale contenente i dati della relazione obbligatoria alla Consob (nel caso di società
quotate in Borsa), e talvolta si offre la possibilità di visitare gli stabilimenti. In generale ci si
guarda bene dal diffondere analisi finanziarie pluriennali e comparative, di trasmettere con
frequenza notizie sulle linee strategiche che l‘azienda sta perseguendo e sulle realizzazioni
già attuate in questo quadro, sulle linee di prodotto, sulle novità tecnologiche introdotte, e
così via.
32
C. La stampa aziendale e la comunità locale
Diventano sempre più importanti i rapporti tra le imprese e le comunità locali in cui
sono inseriti gli stabilimenti. L'impatto degli aspetti ambientali dell'industria si fa sempre più
critico, analogamente sono sempre più critici i rapporti sociali con tali comunità (problemi di
riduzioni della manodopera impiegata, di ristrutturazioni produttive, ecc.). Quindi è sempre
più importante per le organizzazioni curare tali rapporti, offrendo informazioni esaurienti
sull'azienda, sui suoi successi, sulle sue strategie, sugli apporti che essa dà al benessere
di tutta la comunità nazionale, sui provvedimenti che essa prende per evitare
l'inquinamento ambientale, ecc. Naturalmente questa problematica è tanto più rilevante
quanto maggiore è la presenza di un'azienda entro una comunità (company town):
pensiamo, ad esempio, alla Solvay a Larderello, alle acciaierie a Terni, alla Danieli di
Buttrio, e così via.
Allorché si verificano queste situazioni appare abbastanza naturale che le imprese si
facciano carico di contribuire a promuovere lo sviluppo culturale delle popolazioni con cui
convivono, attraverso iniziative molteplici, e tra l‘altro, con la pubblicazione di un periodico
diffuso nella zona d’insediamento.
D. Pubblicazioni dirette agli opinion leaders
Specialmente i grandi gruppi devono porsi il problema di offrire di sé un'immagine
positiva, ma soprattutto di fornire un'informazione corretta a tutta la popolazione, attraverso
gli opinion leader, che svolgono la funzione di gate keeper rispetto al gruppo di persone da
cui sono ascoltati e seguiti.
Non potendo, cioè, parlare direttamente a tutti, tali organizzazioni parlano attraverso i
grandi giornalisti, gli editori di giornali e periodici, i direttori di rete nelle stazioni
radiotelevisive, i grandi banchieri, gli uomini politici, gli amministratori degli enti locali, i
docenti universitari e talora anche a quelli di scuola media, ecc. Ciò può essere fatto per
mezzo di newsletters, di riviste, di pubblicazioni varie (opuscoli, libri, ecc.).
Naturalmente non trattiamo qui - parlando di stampa aziendale - gli altri mezzi di
comunicazione come le conferenze stampa, l‘attività di publicity (comunicati stampa inviati
dagli uffici stampa aziendali ai mezzi di comunicazione di massa e alle pubblicazioni
economiche e tecniche interessate).
E. Le pubblicazioni delle associazioni culturali e di categoria
Le associazioni culturali, professionali, di categoria hanno il problema di offrire dei
servizi che giustifichino le quote annuali richieste agli aderenti, che offrano anche un
motivo di coesione tra gli associati, diffondano un senso di appartenenza.
La pubblicazione di un periodico dell‘associazione costituisce, poi, anche uno
strumento per allargare l‘influenza dell’associazione stessa al di fuori del confine dei propri
membri: in generale, infatti, la circolazione di tali organi a stampa viene allargata ben oltre
l‘ambito degli associati, e raggiunge i principali opinion leader che interessano all‘ente, così
che essi possano costituire il veicolo per allargare la conoscenza e l‘influenza
dell‘associazione in ambiti sempre più vasti.
33
1.7.
Revisione e controllo della comunicazione organizzativa****
1.1.25. Aspetti generali
Con la dizione “revisione e controllo” è possibile tradurre il termine inglese “audit” in
cui appunto, coesistono i concetti sia di check, revisione, rilevamento della situazione, che
di controllo, cioè di confronto della realtà rilevata con una situazione ideale o con un
obiettivo precedentemente posto, al fine di evidenziare gli “scostamenti” e individuare le
aree e il tipo d’interventi necessari.
Sempre più frequentemente, con il progredire dell'importanza dei problemi di
comunicazione nel sistema di relazioni economico-sociali, si identifica oggi l'attività di
communication audit, cioè di revisione e controllo delle strutture organizzative, dei mezzi
tecnici disponibili, delle procedure operative e delle iniziative attuate nel campo della
comunicazione, in un'organizzazione.
Anche se inevitabilmente connesse fra loro, possiamo quindi individuare tre distinte
aree in cui può svolgersi l'attività di audit nel campo della comunicazione:
• l'area tecnologica: concerne, ad esempio, la disponibilità di strumenti elettronici per la
trasmissione rapida degli ordini da parte della forza di vendita, al fine di abbreviare il
tempo di consegna della merce ordinata;
• l'area organizzativa: ad esempio, riguarda l'individuazione di strutture ridondanti e di
procedure burocratiche che rallentano il lavoro, ostacolano l'assunzione rapida di
decisioni, demotivano il personale, congelano ogni spirito d’iniziativa;
• l'area dell'informazione e della cultura aziendale: con riferimento, ad esempio, al grado
di conoscenza che il personale ha dell'azienda, delle sue strutture e sopratutto delle
sue politiche, alla percezione della posizione del mercato che essa occupa, ecc. e
all'individuazione e valutazione degli strumenti che l'azienda attualmente impiega per
diffondere tali conoscenze tra i collaboratori dei diversi livelli.
E’ evidente come vi sia una profonda connessione tra queste tre aree e che possa
accadere (anche abbastanza frequentemente) che una volta iniziata l'attività di audit
partendo da una di esse, si evidenzi la necessità di intervenire in un'altra area contigua. In
molti casi si richiederà allora la costituzione di una squadra comprendente professionalità
diverse e specifiche, così da pervenire ad un rapporto di audit integrato, capace di tenere
sotto controllo tutti e tre gli aspetti indicati.
1.1.26. L'audit delle tecnologie della comunicazione
Chi svolge questo audit dovrà possedere una buona conoscenza delle tecnologie
attualmente disponibili e dei loro costi, così da avere la capacità di prospettare all'azienda
l'adozione di nuovi e più efficienti strumenti di comunicazione.
La molteplicità degli strumenti e di soluzioni alternative che oggi permettono di
definire le caratteristiche dell’infrastruttura tecnologica di comunicazione aziendale “in site”
(all’interno dei confini fisici dell’organizzazione) e in condizioni di “mobilità”, determina la
necessità di una comprensione da parte dei responsabili dell’audit comunicazione degli
obiettivi che l’organizzazione si è posta e le modalità con le quali ha implementato scelte
ed investimenti in infrastrutture.
Solo per fare un elenco non esaustivo si può parlare di centralini Pabx (Private
automatic branch exchange), dei fax, di posta elettronica, di sistemli di acceso integrato a
database, delle teleconferenze, di Local area network (Lan) che consentono il
collegamento tra il computer e le stazioni di lavoro esistenti in una sede, o di Wide area
13
Tale ricerca potrebbe essere realizzata attraverso uno o più lavori di tesi di laurea.
Il presente documento fa riferimento ai contenuti di Nino Damascelli (1989) Comunicazione e
Management, Franco Angeli, cap 11.
****
34
network (Wan) che consentono tali collegamenti tra computer esistenti in sedi diverse,
infine tutte le implementazioni aziendali intranet ed internet.
Particolarmente complicata appare l'analisi della convenienza e delle caratteristiche
del Pbax potendo esso configurarsi in modi diversi così da adattarsi alle molteplici
esigenze delle aziende: il centralino dovrà convogliare solo conversazioni o anche dati
trasmessi da calcolatore? dovrà essere possibile la conferenza tra più telefoni
simultaneamente? il centralino dovrà tenere in sospeso, in “coda”, le telefonate che non
hanno potuto essere inoltrate perché le linee erano occupate? e così via. La tecnologia dei
Pabx muta rapidamente e sempre nuove dimensioni e prestazioni labor saving sono offerte
agli utilizzatori di tali mezzi.
L’elenco delle alternative che sono state poste relativamente al Pbax possono essere
declinate anche per gli altri strumenti di comunicazione elencati in precedenza.
Un tema di recente introduzione nelle attività di audit tecnologico è la verifica dei
livelli di sicurezza dei sistemi informativi aziendali. L'obiettivo è quello di assicurarsi della
salvaguardia dell'intero patrimonio di conoscenze codificate che risiedono esclusivamente
su supporto informatico. Tale sicurezza riguarda la possibilità di funzionamento anche in
situazioni accidentali (ad esempio disporre di gruppi di continuità per permettere la
conclusione del lavoro anche in assenza di energia elettrica) o in presenza di azioni da
parte di terzi volti all'ottenimento di informazioni in modo fraudolento (h a k e r ) o al
danneggiamento del patrimonio informativo, in particolare attraverso la diffusione di virus
informatici.
1.1.27. Communication audit delle strutture organizzative e delle procedure
Evidentemente in questa seizone non si intende affrontare in modo completo l'audit
organizzativo, ma soltanto sottolineare gli aspetti delle strutture e delle procedure che
coinvolgono ed influenzano il flusso di comunicazioni nella organizzazione.
Appare evidente che allorché si cerchi di definire le attuali caratteristiche e l'efficacia
della comunicazione all'interno di un'organizzazione, il responsabile dell’a u d i t
comunicazionale s’imbatterà anche in problemi di struttura e di procedura che favoriscono
o ostacolano la comunicazione stessa. Il comportamento organizzativo è un fatto di
strutture, di procedure e di cultura ad un tempo. Sarà compito di colui che realizza l'audit,
quello di evidenziare l'eventuale prevalenza dell'uno o dell'altro di questi aspetti. I principali
strumenti utilizzati per svolgere tale attività sono:
• diari (communication diaries). Si richiede a una o più persone/uffici di tenere un
dettagliato diario delle comunicazioni di ogni genere emesse o ricevute in un certo
(breve) periodo, indicando il destinatario o l'emittente della comunicazione, come essa
è avvenuta (a mezzo telefono, colloquio verbale, lettera o memorandum interno) quale
ne è stato l'oggetto e le finalità immediate che si volevano raggiungere;
• il controllo telefonico (telephone call monitoring) effettuato con il benestare
dell'interessato, anche qui per individuare tutti i numeri da cui un ufficio è stato
chiamato, o che esso ha chiamato entro il periodo di campionamento;
• l'analisi delle comunicazioni scritte (in tray / out-tray analysis) effettuata su
comunicazioni scritte pervenute o emesse dall'ufficio, anche qui per individuare i motivi
che le hanno generate e accertare, in tal modo, disfunzioni organizzative o procedurali
che ostacolano o rallentano il lavoro, sono causa di demotivazione del personale, ecc.
Anche in questo caso l'avvento di procedure di comunicazione supportate da strumenti
software (ad esempio lo sviluppo di comunicazioni interna aziendali esclusivamente in
formato email indicizzata) permette lo sviluppo dell'analisi delle comunicazioni scritte in
formato remoto e senza intralciare l'attività operativa dei soggetti coinvolti14.
14
di natura completamente diversa è il tema relativo alla privacy connessa all'uso dello strumento
35
Questi strumenti concentrano l'attenzione sui momenti comunicativi, sul flusso delle
attività, pur avendo come oggetto aspetti organizzativi e procedurali.
1.1.28. L'audit delle comunicazioni nel suoi aspetti informativi e culturali
In questa fase, colui cui è demandato il compito di revisionare e controllare le attività
di comunicazione svolte dall'azienda, dovrà anzitutto accertare, ai diversi livelli gerarchici, il
grado di consapevolezza esistente tra i collaboratori dell'impresa circa:
1) gli scopi che l'azienda intende perseguire, le politiche che essa si è data (se se le
è date ecc. ),
2) la sua posizione di mercato (rapporto esistente con i concorrenti circa il fatturato o
il grado di copertura del mercato), prospettive del settore negli anni a venire, mete
che si è posta l'organizzazione, ecc.,
3) le sue strutture organizzative, le sue procedure, la sua “cultura” (democraticopartecipativa, autocratica, paternalistica, ecc.),
4) le relazioni industriali esistenti in azienda e le tendenze evolutive del settore.
Dovrà essere accertato quali e quante esigenze di informazione espresse dai
dipendenti vengono soddisfatte dalle attuali attività di comunicazione svolte dall'impresa, e
quali, invece, dovranno venire coperte da nuove iniziative di comunicazione; e
analogamente si dovrà accertare in che misura l'impresa riesce oggi a raggiungere gli
obiettivi di comunicazione che si è data, al fine di raggiungere determinati (e misurabili)
livelli di informazione, di partecipazione, di modificazione della cultura aziendale
prevalente.
Gli strumenti di cui può avvalersi colui che deve svolgere l'audit della comunicazione
sono:
• i questionari,
• le interviste strutturate e/o libere,
• i panel, o interviste di gruppo,
• l'analisi delle reti di relazioni e i sociogrammi.
1.1.29. L'inizio della attività di communication audit
Dovendo intraprendere una attività di communication audit in una organizzazione è
bene raccogliere preliminarmente in modo ordinato e sistematico, tutta una serie di dati che
saranno utili nello svolgimento del lavoro.
Intestata pertanto, una scheda, al nome dell'organizzazione in esame, si rileverà il
capitale sociale, le sedi operative e la loro ubicazione, la composizione del Consiglio
d’amministrazione e il nome del Direttore generale, le produzioni/servizi che
l'organizzazione offre, la sua struttura organizzativa (prendendo nota anche del nome dei
vari responsabili).
Si procederà quindi a rilevare i principali dati riguardanti il personale: numero totale
dei dipendenti, articolato per quanto riguarda i livelli gerarchici, tra operai, impiegati, quadri,
dirigenti; per quanto riguarda il livello di istruzione, tra persone in possesso di laurea,
diploma, scuola dell'obbligo, meno della scuola dell’obbligo; per quanto riguarda
l'ubicazione del loro lavoro, operanti presso la sede centrale, presso le sedi A, B, C, ecc.
nelle filiali, nelle zone ecc.
comunicativo elettronico e al diritto del gestore dell'infrastruttura informatica di accedere a dati e
messaggi che possono avere natura personale.
36
Si potranno, poi, rilevare dati indicatori del clima aziendale: assenteismo, turn-over,
conflittualità (agitazioni aziendali e di reparto, microconflittualità, scioperi aziendali, rifiuto di
effettuare lavoro straordinario, ecc.).
Si procederà quindi all'inventario degli strumenti e delle attività di comunicazione
poste in atto dall'organizzazione:
• riunioni di dirigenti, di dirigenti e quadri, di tutto il personale,
• attività di formazione (corsi effettuati negli ultimi dodici mesi, numero e qualifica dei
partecipanti, contenuto dei corsi),
• diffusione dei dati e delle notizie aziendali (i dati di bilancio vengono comunicati al
personale? come vengono comunicati i mutamenti organizzativi o procedurali:
mediante riunioni, mediante circolari, attraverso la stampa aziendale?),
• stampa aziendale: esiste un giornale aziendale? a chi viene distribuito? quale è il suo
contenuto? vengono pubblicate newsletter per pubblici particolari (ad esempio
venditori, quadri, ricercatori, dirigenti)?
• si valuta che il personale abbia una giusta percezione: della posizione occupata
dall'organizzazione di appartenenza nel contesto nazionale e internazionale? delle
problematiche che dovranno essere affrontate e risolte nei prossimi mesi/anni?
dell'evoluzione in atto nel settore? l'azienda come comunica e informa su questi
argomenti?
• l'azienda si è dotata di un documento ufficiale delle finalità che persegue e delle
politiche cui ha solennemente deciso di attenersi (business creeds)? Come è stato
diffuso, tale documento, tra il personale?
Una volta raccolti questi dati di base attraverso l'intervista iniziale al Consigliere
delegato / Direttore generale e/o al responsabile del Personale, si procederà all'ulteriore indagine attraverso l'organizzazione.
1.1.30. Lo svolgimento dei communication audit
Tale indagine si svilupperà su due piani: da un lato effettuando ulteriori interviste
singole ai maggiori responsabili funzionali così da rilevare eventuali (probabili) difformità di
giudizio sulla situazione esistente e sui bisogni dell'organizzazione; dall'altra effettuando
interviste di gruppo (parzialmente strutturate) sia a quadri che a operai e impiegati, in modo
da rilevare i bisogni di informazione e di comunicazione percepiti dal pubblico interno
dell'organizzazione, nonché l'immagine della medesima.
Nel caso dei dirigenti è opportuno che le interviste siano singole e solo parzialmente
strutturate: è importante cioè, spingerli a parlare e a rivelare l'immagine che essi hanno
dell'organizzazione e delle sue problematiche, del personale con cui lavorano e in quale
atteggiamento si pongono di fronte ad esso. Nel caso dei panel di quadri e di
operai/impiegati si lavorerà sulla base di una griglia, in modo da essere sicuri di non
dimenticare nulla di essenziale, e tuttavia lasciando anche in questo caso aperta la
possibilità di ottenere informazioni sull'umore, sull'immagine diffusa, sul clima, attraverso i
discorsi che si svilupperanno nel corso della riunione.
Il rapporto finale dovrà evidenziare i bisogni percepiti e latenti di comunicazione
esistenti nell'organizzazione, dovrà indicare le lacune rilevate e dovrà pervenire a proporre
in linea di massima, gli interventi che l'organizzazione dovrebbe porre in atto, per superare
le deficienze rilevate.
37
CAPITOLO 2
Casi di comunicazione
2.1.
La comunicazione interna per la visibilità esterna dell'impresa. Il caso IBM
Semea**
Non sempre l'ingresso della comunicazione nelle imprese segue il percorso tipico che
inizia con l'introduzione della comunicazione di prodotto, prosegue con lo sviluppo della
comunicazione esterna e infine vede lo sviluppo nell'organizzazione della comunicazione
interna (Invernizzi, 1991). Esistono infatti delle aziende, e IBM Sernea ne rappresenta un
interessante esempio, che non solo anticipano l'istituzionalizzazione della comunicazione
interna rispetto a quella della comunicazione esterna, ma che ne fanno uno strumento
centrale di gestione strategica e di visibilità dell'impresa anche all'estemo.
La comunicazione interna in IBM diventa già negli anni Sessanta un potente strumento
di gestione e di sviluppo delle risorse umane e contribuisce a sviluppare in tutti i dipendenti
un fortissimo senso di appartenenza. La comunicazione interna viene anche impiegata per
creare e mantenere elevato nelle persone il livello di informazione e di coinvolgimento che
facilitano il loro ruolo di comunicatori esterni, essenziale per migliorare l'immagine e la
trasparenza dell'impresa. Contribuisce inoltre potentemente a fornire alle persone quelle
conoscenze e quelle competenze che hanno permesso recentemente a IBM di trasformarsi
da società produttrice di prodotti informatici in società che fornisce servizi di informatica.
Nelle pagine che seguono verrà analizzato il percorso di sviluppo della comunicazione
interna in IBM e descritte le modalità con cui viene impiegata per gestire e coinvolgere le
risorse umane e per governare le relazioni con il mercato e con i clienti effettivi e potenziali.
Vedremo inoltre perché e con quali strumenti la comunicazione esterna si afferma
successivamente e come, assieme alla comunicazione interna, viene impiegata per
sostenere lo sviluppo del mercato dell'informatica di massa.
La comunicazione interna per gestire le relazioni con il mercato
Tratto caratteristico fondamentale della comunicazione interna in IBM è il suo fungere
da strumento di mediazione della visibilità dell'impresa anche all'esterno. Gran parte della
comunicazione con l'ambiente esterno avviene tramite soggetti interni all'impresa che per
svolgere la loro attività si trovano a contatto con i pubblici esterni e in tali circostanze sono
portatori della visibilità aziendale. La comunicazione rivolta ai pubblici interni, attraverso i
suoi stessi destinatari, viene irradiata anche all'esterno (Invernizzi, 1991). Questa
circostanza è comune a tutte le organizzazioni e per quelle che hanno un front office molto
numeroso assume un'importanza strategica.
Non tutte le imprese però ne sono consapevoli e colgono l'opportunità di comunicare
all'esterno tramite i dipendenti. Nel caso di IBM l'opportunità di costruire la visibilità
aziendale attraverso il personale interno è stata invece colta e utilizzata fin dagli anni
Sessanta. In quegli anni tra le imprese italiane la modalità più sviluppata di comunicazione
esterna era la comunicazione di prodotto, che avveniva attraverso il personal selling
(Brondoni, 1988).
**
Il presente caso è ripreso ed ampliato da Emanuele Invernizzi e Alessandra Mazzei, in E.
Invernizzi (1996) La comunicazione organizzativa nel governo dell'impresa, Giuffrè. Il presente
materiale si intende realizzato per uso esclusivamente didattico all’interno del modulo di
Comunicazione della Facoltà di Udine dell’Università degli Studi di Udine.
38
Le aziende disponevano di sviluppate reti di vendita dirette con compiti di informazione
sulle caratteristiche tecniche dei prodotti, di assistenza e di consulenza. IBM comprese e
utilizzò con efficacia questa opportunità: i venditori, tutti dipendenti dell'impresa, oltre a
essere un canale di comunicazione di prodotto potevano costituire una formidabile
occasione di comunicazione per la visibilità dell'impresa. Essi potevano, e possono,
svolgere al meglio questo ruolo solo se motivati e informati, cioè se il loro ruolo di portatori
della visibilità esterna è supportato da una efficace comunicazione interna.
Negli anni in cui IBM disponeva di una rete di vendita diretta e l'offerta era limitata a
prodotti specialistici e, come afferma un responsabile del Marketing, “la vera
comunicazione esterna si faceva tramite le persone che portavano i prodotti, i servizi e la
filosofia azíendale presso i clienti. La comunicazione esterna era person-to-person”.
Attraverso i dipendenti sono sempre passate la maggior parte delle comunicazioni con
l'esterno e questo ha consentito di costruire un marchio con un elevatissimo grado di
affidabilità presso i clienti. Alcune ricerche collocano il marchio IBM fra i primi dieci più
conosciuti nel mondo, preceduto solo dai giganti dei prodotti di consumo come per
esempio Coca Cola. La forza del marchio IBM sembra dunque essersi formata, oltre che
con la leadership indiscussa dei prodotti, nell'essere stato costruito attraverso i contatti
personali.
Oggi l'offerta di IBM si è ampliata ai prodotti generai purpose e rivolti al consumo di
massa, come per esempio i personal computer, e la loro commercializzazione avviene
attraverso intermediari esterni all'azienda. Il governo diretto del contatto con il mercato è in
questo caso impossibile e diventa strategico gestire efficacemente gli intermediari di
mercato, cioè il pubblico che si colloca fra quello tradizionalmente considerato interno e
quello esterno Anche la gestione di questo pubblico, cioè dei responsabili dei canali di
vendita che fanno da mediatori fra impresa e distributori, richiede azioni di comunicazione
interna a essi dedicati. “I mediatori fra impresa e distributori dei nostri prodotti devono
essere motivati e coinvolti al fine di motivare e coinvolgere a loro volta gli interlocutori
estemi”, sostiene il responsabile della comunicazione di IBM Semea.
Una comunicazione veritiera, esaustiva e tempestiva con i dipendenti risulta dunque
certamente efficace per coinvolgere i dipendenti, ma anche per gestire un front-line
strategico e professionalmente evoluto al quale fornire le conoscenze e i valori guida che
devono supportare e informare di sé i rapporti con i clienti. Per le caratteristiche del
mercato in cui IBM opera e per la filosofia gestionale adottata, basata sulla valorizzazione
delle risorse umane, la consapevolezza dell'importanza della comunicazione intema è
maturata in IBM già da molti anni. Questa è la ragione per la quale l’istituzionalizzazione
della funzione aziendale di comunicazione interna era già avvenuta negli anni Sessanta,
cioè in un'epoca in cui la maggior parte delle imprese si limitava alla comunicazione di
prodotto ed eventualmente a quella per potenziare l'immagine esterna
Comunicazione interna completa, precisa e tempestiva: iniziative e strumenti
La strategia gestionale dell'IBM, che ha tradizionalmente attribuito un ruolo così
prioritario alla comunicazione interna rispetto a quella esterna facendone un modello a sé
stante, poggia su alcune precise convinzioni di fondo. Esse forse non sono del tutto nuove,
nel senso che si possono far risalire addirittura a Barnard (1938), ma certamente sono
poco frequenti anche nelle imprese statunitensi, per non parlare delle imprese italiane.
Lo stile di gestione aziendale è centrato sulla valorizzazione della risorsa umana
considerata la principale risorsa dell'azienda. La centralità della risorsa umana si esplica
nell'adozione di sistemi di gestione che suscitano e premiano il contributo dell'individuo al
successo dell'impresa. La realizzazione di questi principi gestionali. si concretizza nella
istituzionalizzazione dei processi di assegnazione, valutazione e premiazione di obiettivi
individuali. Gli obiettivi assegnati e i risultati raggiunti vengono discussi nel corso di colloqui
39
di valutazione fra dipendente e capo diretto. I risultati raggiunti dalle persone vengono resi
pubblici in vari modi e in particolare attraverso le bacheche, il cui uso è molto diffuso in IBM
e gestito con grande cura. Vengono inoltre festeggiati in situazioni pubbliche come le
convention che vengono ampiamente utilizzate e alle quali viene dato molto rilievo. La
strategia per motivare le persone a dare il loro contributo fa perno, oltre che su strumenti
classici di gestione del personale, anche sulla comunicazione interna.
Come sostiene un manager della Direzione del personale, “píù una persona si
accorge che l'azienda si preoccupa di informarla, più è partecipe della vita e degli obiettivi
dell'impresa e trae da questo la spinta a comunicare anche all'esterno in modo corretto e
secondo le linee guida definite dall'impresa. I dipendenti IBM parlano con tale convinzione
e accuratezza della loro azienda che, agli occhi degli esterni, sembrano tutti alti dirigenti ”.
Da questa convinzione nasce la tradizione IBM di una comunicazione completa,
precisa e tempestiva verso i dipendenti. La comunicazione riguarda tutti gli eventi che
coinvolgono l'impresa, siano positivi o negativi. E’ completa e offre strumenti di
approfondimento. E’ tempestiva e formulata in modo da essere ricevuta nel minor tempo
possibile. Privilegia i dipendenti come destinatari tant'è vero che ogni informazione viene
fornita loro prima di essere data all'esterno. Predilige i canali di comunicazione diretti fra
vertice aziendale e destinatari, senza passare attraverso intermediari di nessun tipo.
Anche la completezza della informazione è indispensabile se la cominicazione vuole
essere un vero dialogo con i dipendenti e uno strumento per mettere in condizione le
persone di comprendere realmente gli eventi. Per questo motivo tutti i temi vengono trattati
nelle comunicazíoni aziendali. Per esempio l'andamento non certo positivo del 1992 e stato
dichiarato apertamente, quindi interpretato e commentato dal Presidente di IBM Italia
durante una convention e questo stesso intervento è stato ripreso sull'house organ.
Uno dei principali obiettivi dell'impresa è dare informazioni tempestive e con modalità
che le rendono fruibili col minimo impegno di tempo. A tale fine sono stati utilizzati due
strumenti: la posta elettronica, un foglio informativo quotidiano e le bacheche.
La posta elettronica supporta il 95% della comunicazione che si realizza tra tutti i
dipendenti IBM nel mondo. Essa viene utilizzata per diffondere informazioni su obiettivi
aziendali, nuovi prodotti, ma anche per comunicazioni eccezionali come il messaggio del
nuovo Presidente dell'impresa a tutti i dipendenti.
L'altro strumento cardine per realizzare una informazione tempestiva è OnDesk, un
foglio informativo che viene peraltro diffuso anche attraverso la posta elettronica. Esso
riporta, al massimo in una pagina, le informazioní sugli eventi più rilevanti avvenuti
all'interno o negli ambienti esterni rilevanti per di IBM. Le comunicazioni contenute in
questa newsletter non hanno carattere ufficiale, proprio per privilegiarne la tempestività. Le
informazioni sono esposte in modo estremamente sintetico e riportano i riferimenti per chi
volesse eventualmente approfondire la notizia. La combinazione della posta elettronica e
della newsletter consente di fornire alle persone tutte le informazioni rilevanti chiedendo
loro di dedicare all'aggiornamento personale solo pochi minuti della loro giornata lavorativa.
Le bacheche, strumento di comunicazione considerato tradizionale, riveste in IBM una
considerevole importanza e le modalità di utilizzo le rendono innovative Le bacheche
riportano informazioni su eventi di particolare importanza riguardanti la sede specifica in cui
sono collocate e la vita aziendale nel suo complesso. I punti in cui vengono collocate sono
luoghi in cui le persone passano tutti i giorni e si soffermano, come per esempio nei pressi
degli ascensori Sono ben curate dal punto di vista delle modalità espositive e
dell'aggiornamento delle informazioni che è costante. Diversi stili grafici segnalano il tipo di
notizie riportate e il soggetto che le cura, per esempio l'azienda e il sindacato.
I dipendenti sono per IBM privilegiati e a essi sono rivolte in primo luogo tutte le
comunicazioni, anche quelle con forte rilevanza per l'esterno. Le notizie rilevanti per
l'ambiente esterno e quindi destinate a comparire sulla stampa sono diffuse prima
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all'intemo via posta elettronica e poi comunicate all'esterno. Ciò vale anche quando la fonte
dell'informazione è l'impresa capogruppo. Infatti, per esempio, le conferenze stampa
vengono fatte negli Stati Uniti a un orario concordato che consenta alla Direzione italiana di
fornire in prima persona le notizie provenienti dalla capogruppo e di evitare così che in
Europa i dipendenti apprendano le notizie dai mass media.
In generale, si sta affermando la tendenza di utilizzare canali diretti con i destinatari
della comunicazione per assicurare maggiore velocità ai flussi di comunicazione e ridurre
le distorsioni dei contenuti spesso presenti quando viene utilizzato il tradizionale canale
manageriale. Per questo motivo vengono impiegate le comunicazioni dirette fra il vertice e
tutte le persone che fanno parte di IBM in modo da ridurre al minimo i passaggi fra la fonte
e l'utente finale dell'informazione.
Per esempio il Presidente si rivolge a tutti i dirigenti e capi con una lettera
personalizzata che si chiama Linea diretta. Anche la posta elettronica viene utilizzata con
questa ottica: dare direttamente le informazioni ai destinatari. I manager, continuano a
essere interlocutori privilegiati nel senso che comunque ricevono le informazioni “un
momento prima” che siano diffuse a tutta la struttura.
Con grande accuratezza sono scelte in IBM le combinazioni di strumenti e di
messaggi in modo da rispettare un elevato grado di coerenza con la missione aziendale,
con lo stile gestionale, con i prodotti e i servizi e con le comunicazioni esterne. IBM ha
valorizzato già da molti anni le connessioni fra messaggi comunicati ai dipendenti e
messaggi che raggiungono i pubblici esterni all'impresa preparando opportunamente i
dipendenti a essere portatori di visibilità all'esterno e istituendo una Direzione che coordina
la comunicazione interna e quella esterna.
Sviluppo del mercato dell'informatica di massa e comunicazione interna
Oggi la comunicazione di prodotto e quella per la visibilità esterna dell'impresa sono in
netto aumento in IBM. Vengono gestiti in modo più accurato i canali di comunicazione
interpersonale potenziati quelli mediati indiretti. Per sviluppare i canali di comunicazione
interpersonale esistono programmi di formazione per manager sulle competenze
comunicazionali. Tra i canali mediati indiretti si stanno sviluppando la comunicazione di
prodotto (in particolare la pubblicità) e la comunicazione per la visibilità dell'impresa
(relazioni con la stampa, sponsorizzazioni).
I motivi dell'utilizzo di strumenti specifici di comunicazione esterna sono riconducibili ai
cambiamenti nella politica di prodotto e allo sviluppo organizzativo. Con l'esplosione del
mercato dell'informatica individuale e dei prodotti general purpose la comunicazione deve
ricorrere a strumenti di comunicazione di massa, che garantiscano il contatto con una
vasta popolazione di potenziali clienti, non raggiungibili attraverso contatti personali.
Da qui la decisione di IBM di avviare le prime campagne pubblicitarie rivolte a un largo
pubblico di potenziali clienti. La strategia di comunicazione per i prodotti destinati all'uso
individuale mira a creare familiarità con i prodotti informatici ricorrendo a personaggi con
indice di notorietà molto elevato e che ispirino un senso di simpatia. IBM ha adottato infatti
nel 1993 la Pantera rosa per pubblicizzare i suoi personal computer.
Anche la diversificazione delle attività, da esclusiva produzione di hardware alla
produzione di software e infine anche alla erogazione di servizi di informatica, ha richiesto il
ricorso alla comunicazione di prodotto per diffonderne la conoscenza. In questo caso la
strategia di comunicazione è meno emozionale ed evoca concetti legati alla razionalità di
una scelta basta sulle caratteristiche tecniche dell'offerta.
Il progetto di sviluppo organizzativo di IBM è basato sulla specializzazione delle unità
organizzative per mercati e sulla costituzione di divisioni autonome e società indipendenti
che configurano un’impresa rete. La costituzione di società di proprietà di IBM, talune
anche con un marchio proprio, ha fatto sorgere la necessità di integrare la comunicazíone
41
esterna di tutti i prodotti e servizi e di tutte le società collegate attraverso una attenta
politica del marchio. Le società che portano il marchio IBM in particolare, devono
concordare la politica di comunicazione esterna con la capogruppo o addirittura
demandarla a quest'ultima.
Ai General Manager e ai Direttori di mercato responsabili rispettivamente di “aziende
nell'azienda” e delle direzioni commerciali, è affidato il mandato di essere parte attiva del
processo di comunicazione. I General Manager e i Direttori di mercato hanno la
responsabilità della visibilità esterna delle unità organizzative loro affidate e della
comunicazione con le persone appartenenti alla stessa unità. I Direttori di mercato sono
anche responsabili della comunicazione con i clienti.
In seguito alla costituzione di una struttura organizzativa reticolare e alla scelta di
affidare ai responsabili delle unità organizzative dotate di maggiore autonomia la gestione
attiva della comunicazione delle loro unità, è diventato necessario incrementare le
competenze di gestione della comunicazione di un maggior numero di manager. Essi
devono essere in grado di conoscere gli strumenti della comunicazione e di saperli gestire,
di curare i rapporti con gli interlocutori istituzionali e con la stampa, di essere in prima
persona portatori della visibilità aziendale con interventi personali in pubblico.
Pertanto la Direzione Comunicazioni e Relazioni Esterne fornisce un supporto in
termini di consulenza alle unità organizzative più importanti e autonome anche dal punto di
vista della comunicazione e ai loro responsabili anche in termini di formazione sulle
competenze comunicazionali.
Dopo una lunga tradizione di comunicazione esterna person-to-person realizzata dal
personale IBM oggi assistiamo in IBM allo sviluppo quantitativo e qualitativo di strumenti e
iniziative di comunicazione mediata rivolta all'esterno. Il sistema della comunicazione
organizzativa diventa dunque più articolato: la comunicazione interna conserva quel ruolo
centrale che ne ha determinato già in passato lo sviluppo, mentre la comunicazione
esterna viene sviluppata attraverso strumenti e iniziative diverse sia di tipo mediato sia di
tipo interpersonale.
L'integrazione fra comunicazione interna ed esterna per potenziarne gli effetti
L'organizzazione dell'attività di comunicazione ha seguito un'evoluzione che ha visto
l'stituzionalizzazione della comunicazione interna, con la creazione di un'unità
organizzativa dedicata, già nel 1960. Solo in un secondo momento viene costituita la
Direzione Comunicazioni e relazioni esterne, che comprende al suo interno quattro settori,
quello della comunicazione interna, della comunicazione esterna, dei rapporti con la
stampa e infine dell'Advertising e Promotion. L'esistenza di una unica Direzione per la
comunicazione interna ed esterna fornisce lo strumento organizzativo per sostenere e
rinforzare reciprocamente i due flussi di comunicazione.
Oltre all'unicità della struttura organizzativa deputata alla comunicazione, anche
alcune attività specifiche di comunicazione sottolineano la stretta connessione fra
comunicazione interna ed esterna. Per esempio alcune pubblicazioni su temi di particolare
rilevanza vengono diffuse come inserti dell'house organ aziendale. Un esempio di
pubblicazione di questo tipo è stata quella relativa alla ristrutturazione organizzativa attuata
nel 1993. Dopo aver raccolto le prime reazioni relative, queste pubblicazioni vengono
riproposte anche all'esterno riportandole sulla rivista rivolta ai clienti. Cosicché la stessa
comunicazione raggiunge sia i dipendenti che i clienti, e i primi funzionano anche come
test.
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Conclusioni: la comunicazione interna per governare l'intero processo di
comunicazione organizzativa
La storia IBM appare dunque atipica nel panorama dell'evoluzione della
comunicazione nelle imprese italiane. Infatti in IBM la comunicazione interna è per
tradizione il fulcro dell'intero sistema di comunicazione aziendale e attraverso di essa
vengono mediati anche i rapporti con l'ambiente esterno. Essa è stata istituzionalizzata
quando ancora la comunicazione esterna era limitata soltanto alle newsletter. Solo di
recente la comunicazione esterna è stata arricchita con l'uso di strumenti più diversificati e
articolati come la pubblicità e le relazioni con la stampa. La comunicazione interna continua
però a essere il punto di riferimento dell'intero processo comunicazionale.
Il fattore determinante di questa insolita evoluzione è con tutta probabilità riconducibile
alla consapevolezza della strategicità del coinvolgimento e sviluppo delle risorse umane
ciascuno di un credibile dell'azienda e seri suoi prodotti. Certamente questa evoluzione è
stata favorita dal fatto che inizialmente i clienti erano relativamente pochi e il prodotto era
così complesso da dover essere spiegato più che pubblicizzato, rimane tuttavia
l'importanza di una intuizione che informa ancora di sé tutta l'attività di comunicazione
anche in un periodo in cui la comunicazione esterna è diventata molto rilevante per
un'impresa che ha visto rivoluzionare i suoi mercati.
Questo percorso atipico e favorito, come abbiamo visto, dalle caratteristiche specifiche
che il prodotto IBM ha avuto fino alla fine degli anni Ottanta, può rappresentare uno stimolo
interessante per la gestione delle comunicazioni nel prossimo decennio. L'aspetto
rilevante, e la similitudine con la situazione dell'IBM del passato, è che con tutti i clienti
l'azione e lo sviluppo di questo tipo di rapporto, lo sviluppo della comunicazione interna, il
potenziamento delle competenze di comunicazione interpersonale tra tutti i soggetti
aziendali e l'integrazione tra comunicazione interna e comunicazione esterna,
rappresentano delle componenti essenziali come il caso IBM ci insegna.
2.2.
La coerenza tra azioni e valori guida: il caso Ikea
Leggere l’articolo di Di Bussolo V. (2004)15.
15
L’articolo, da studiare per la prova del modulo di Comunicazione, è scaricabile da sito della facoltà
di Economia.
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