5. IL MARKETING DEL TERRITORIO
Umberto Martini
Il compito che le imprese affidano al marketing è di stimolare, facilitare e valorizzare le transazioni,
al fine di ottenere comportamenti favorevoli da parte della domanda.
A partire dagli anni ’70 si è affermata l’idea che i principi di marketing possano trovare
applicazione anche fuori dal settore dei beni di consumo, estendendosi ai servizi, ai rapporti tra le
imprese, alle organizzazioni non profit. In senso generale il marketing può essere inteso come la
disciplina che gestisce qualsiasi forma di scambio tra un soggetto in grado di offrire (un bene, un
servizio, un’attività) e un soggetto che abbia un corrispondente interesse o necessità nei confronti di
tale offerta. In tal senso il mkt può quindi riguardare anche un’area geografica.
Il mkt del territorio si riferisce alla gestione dei processi di scambio tra quanto un’area può offrire e
i soggetti esterni (individui, organizzazioni, enti, imprese) interessati a tale offerta nel perseguimento dei propri obiettivi.
Il processo di mkt diventa parte integrante della strategia sistemica territoriale, della quale diviene
nello stesso tempo strumento di attuazione e di ispirazione, prevedendo le seguenti fasi operative:
a) individuazione delle vocazioni di offerta del territorio (degli assi di attrattiva sulla base dei
quali definire l’offerta territoriale) e degli interventi necessari per svilupparle, potenziarle e
renderle convenientemente scambiabili con categorie definite di soggetti esterni;
b) individuazione dei target dei fruitori (attuali e potenziali) del territorio;
c) individuazione degli attori di riferimento per l’offerta di beni/servizi/strutture;
d) definizione di progetti di intervento sulle vocazioni di offerta, nell’ambito degli strumenti di
azione propri della strategia sistemica territoriale;
e) individuazione e gestione degli strumenti operativi per la promozione, la comunicazione e la
commercializzazione del territorio.
SPECIFICITÀ DEL MARKETING DEL TERRITORIO
Rispetto al marketing tradizionale dei prodotti, quello territoriale presenta alcune differenze.
a) Varietà: il territorio è un insieme di attività, competenze, strutture, risorse tangibili e
intangibili che può essere offerto a target diversi.
b) Controllo: le risorse e le attrazioni hanno una molteplicità di titolari, pubblici (risorse
ambientali e paesaggistiche, architettoniche, artistiche, culturali) o privati (beni e servizi).
c) Fruizione e non acquisto: l’utilizzo del territorio non sempre implica il trasferimento della
proprietà. Ciò avvicina il mkt territoriale al mkt dei servizi, che si generano attraverso
l’interazione fra esigenze del cliente e competenze del fornitore.
d) Non riproducibilità: la maggior parte delle risorse territoriali sono caratterizzate dalla non
riproducibilità. Per questo, una parte importante dell’offerta territoriale deve essere
preservata dal “consumo”, poiché questo porterebbe alla compromissione della generazione
di valore nel tempo.
e) Localizzazione: il territorio non può essere separato dalla propria collocazione geografica e
dalle caratteristiche (fisiche, chimiche, spaziali9 che gli sono proprie; ciò vale anche per le
sue produzioni.
f) Delimitazione: i confini amministrativi delimitano un’area (città, comune, provincia,
regione, stato). Occorre verificare la percezione da parte dei target di domanda.
COMPITI FONDAMENTALI DEL MKT TERRITORIALE
a) Promuovere la realizzazione di un’offerta mirata ad intersecare le richieste del mercato,
coerenti con la vocazione e i fattori di attrattiva del territorio, strutturando di conseguenza le
attività e i servizi di supporto necessari.
b) Incentivare gli attori locali ad assumere comportamenti e iniziative coerenti con il disegno
di offerta complessivo.
c) Favorire la visibilità delle offerte territoriali sui mercati obiettivo, attraverso adeguate
strategie di comunicazione, promozione e sostegno alla commercializzazione.
d) Facilitare l’accesso al territorio, sotto il profilo logistico (raggiungibilità) e informativo.
e) Rafforzare gli elementi di identità che sono in grado di differenziare l’offerta del territorio
rispetto ai territori concorrenti.
OGGETTO E DIMENSIONI DELLO SCAMBIO
Una volta definito ciò che il territorio può scambiare con fruitori esterni, è possibile identificare
anche il target di mercato a cui puntare e la natura della relazione che con esso viene attivata. Ci
sono tre oggetti fondamentali dello scambio:
a) l’insediamento, prima forma di mkt territoriale, teso ad attirare industrie e attività produttive,
commerciali ecc. (la Fiat a Melfi)
b) il valore simbolico, i prodotti sono arricchiti dalla provenienza territoriale, la loro diffusione
può avvenire all’interno (HoReCa) o all’esterno del territorio, in punti vendita promozionali
(lo speck dell’Alto Adige)
c) la visita del territorio, da parte di turisti/escursionisti. Se i flussi assumono dimensioni
significative in quantità e stabilità nel tempo, il territorio si afferma come Destinazione
Turistica.
LA PREVALENZA DI UN CERTO TIPO DI SCAMBIO PRODUCE SPECIALIZZAZIONE:
a) area a forte insediamento industriale, specializzata nell’offerta di servizi e di incentivi
finalizzati all’attrazione di imprese
b) area tipica di produzione, con offerta di prodotti “tipici” (industriali, artigianali,
agroalimentari) contraddistinti da marchi di riconoscimento territoriale
c) area turistica, specializzata nell’offerta di servizi ricettivi, di ristorazione e di occupazione
del tempo libero (attrazioni, eventi).
Il marketing del territorio si configura quindi come un disegno articolato che consente di perseguire
lo sviluppo attraverso la generazione di tre flussi sinergici:
- flussi verso il territorio: incoming turistico e insediamento di attività economiche, generati
attraverso azioni volte ad esercitare un’attrattiva verso target specifici di domanda
- flussi dal territorio verso il mercato, generati attraverso azioni volte ad accrescere il valore
simbolico dei prodotti e servizi offerti dal territorio, aumentandone la vendibilità attraverso
la differenziazione e la qualità
- flussi interni al territorio, generati attraverso azioni volte a rafforzare l’identità del territorio
e a valorizzare il sapere contestuale, coinvolgendo e formando gli attori locali.
Fonte: U. Martini, Management dei sistemi territoriali, Giappichelli, Torino 2005, pag. 51
Fonte: U. Martini, Management dei sistemi territoriali, Giappichelli, Torino 2005, pag. 81
TIPOLOGIA DELLE DESTINAZIONI: CORPORATE E COMMUNITY
Per affrontare la questione del governo delle destinazioni è indispensabile tener conto della struttura
dei processi decisionali di tipo strategico e della ripartizione del potere e del controllo delle risorse.
È così possibile identificare due tipi di destinazioni: corporate e community (Bieger, 1996)
1. Le destinazioni corporate sono luoghi in cui l’offerta turistica è progettata, gestita e
promossa sul mercato con una logica tipicamente processuale e orientata al mkt, da parte di
una società di gestione che possiede o controlla i fattori di attrattiva. Esempi:
- parchi di divertimento
- villaggi turistici
- destinazioni dipendenti da T.O. internazionali (la Sardegna dell’Aga Kahn e in
genere le isole)
- i resort multi-servizi
- le stazioni sciistiche di terza e quarta generazione
Queste destinazioni hanno carattere di holding in quanto:
- possedute da società che gestiscono tutti i servizi legati alla vacanza
- gestite nella logica della business unit, per creazione di valore attraverso molteplici
fonti di ricavo
- commercializzate attraverso pacchetti all inclusive, che mirano alla fidelizzazione al
brand della società piuttosto che alla località (ovunque tu sia, sei sempre al Club
Med)
2. Altre destinazioni si configurano come luoghi che, nel loro insieme e attraverso l’interazione
di molteplici attori locali, si propongono sul mercato attraverso uno specifico brand. Le
caratteristiche salienti di una destinazione community sono:
- è il territorio nel suo insieme a proporsi sul mercato turistico, offrendo un sistema di
attrazioni che consentono specifiche tipologie di vacanza
- le risorse e le attività sono diffuse, ovvero sono possedute da unità imprenditoriali
indipendenti, spesso locali, con finalità specifiche (reddito, investimenti)
- l’ente pubblico ha un ruolo decisivo in quanto controlla le risorse paesaggistiche e i
beni pubblici e può sostenere l’offerta, con finanziamenti pubblici o funzioni dirette.
Il coordinamento nelle destinazioni community
Le D. community sono assimilabili a reti, che compongono l’offerta attraverso l’interazione fra i
diversi nodi che le compongono. Vi sono due schemi di riferimento per il management: il network
approach e lo stakeholder approach.
1. Un network può essere descritto come un insieme di nodi e di legami, i cui partecipanti
cercano di sviluppare una capacità che ne specializzi la funzione e tentano di assumere il
controllo di una risorsa chiave che consenta loro di assumere un peso maggiore all’interno
dei processi politici di definizione delle strategie. All’interno del network vi sono quattro
forze di coesione:
- l’interdipendenza funzionale
- la struttura del potere, dipendente dal controllo delle risorse
- la struttura della conoscenza che si forma internamente al network, con forme di
apprendimento individuale e collettivo
- il legame col fattore tempo: il network è il prodotto della propria storia
La numerosità e la specificità delle relazioni impone di distinguere l’importanza di ogni relazione
per gli attori coinvolti e rispetto al network nel suo insieme. Un fondamentale contributo viene dallo
stakeholder approach, che analizza la significatività degli interlocutori esterni di un’impresa nel
processo di formulazione di una strategia.
2. Si definisce stakeholder qualsiasi individuo o organizzazione che sia influenzato o possa
influenzare il raggiungimento di un obiettivo dell’impresa, ovvero abbia un diritto o un
interesse specifico nell’impresa e nelle sue attività attuali, presenti o future (Freeman 1984).
Gli stakeholder possono essere primari, se la loro partecipazione è necessaria per la
sopravvivenza dell’impresa e alto livello di interdipendenza, o secondari, se c’è
un’influenza, ma non sono essenziali per l’esistenza dell’impresa.
L’azione degli stakeholder è legata alle pressioni esercitate sulla base di tre attributi:
- il potere si manifesta in una relazione tra attori quando un attore è in grado di
spingere un altro attore a fare qualcosa che altrimenti non avrebbe fatto;
- la legittimazione esprime la percezione generalizzata che l’azione di un attore sia
desiderabile e appropriata all’interno di un sistema definito di norme e valori;
- l’urgenza esprime il grado in cui un attore è in grado di richiamare immediatamente
l’attenzione degli altri.
6. Il Tourism Resource Audit
A completamento dei materiali qui raccolti, è utile riproporre il capitolo 4 del volume di Godfrey e Clarke,
Manuale di marketing territoriale per il turismo, Le Monnier, Firenze, 2002. Il libro è ormai fuori
commercio, ma secondo gli studenti che l’hanno utilizzato nel triennio, come testo per il Corso di “Analisi e
progettazione delle reti territoriali turistiche”, questo manuale risulta molto utile per la messa in pratica di
progetti di marketing territoriale.
Capitolo quattro
CHE COSA ABBIAMO?
Conoscere le risorse turistiche
INTRODUZIONE
Una base di risorse turistiche è l’essenza del richiamo turistico di ogni località di destinazione. Le risorse
turistiche sono tutte quelle caratteristiche che attirano i visitatori in una località. Esse formano il nucleo
centrale delle attrazioni per i turisti, ma includono anche altri servizi e impianti che provvedono ad
alloggiare e intrattenere i turisti mentre si trovano nell’area. Le risorse turistiche rappresentano il lato
dell’offerta nell’equazione di base tra domanda e offerta, che occorre poi confrontare con le richieste del
mercato per sviluppare una destinazione turistica di successo. Esse sono il “potere di trazione” che serve ad
attrarre specifici gruppi di turisti (vedi cap. 5).
Una completa ed approfondita conoscenza sia della domanda che dell’offerta è un elemento vitale di
qualsiasi processo di sviluppo turistico. Troppo spesso, tuttavia, quando le aree cominciano a pianificare in
vista di uno sviluppo turistico la prima direzione del loro agire è diretta semplicemente a provare ad attirare
gente. Si effettua un’insufficiente rassegna di ciò che un posto può offrire, ma senza una chiara
comprensione di come queste risorse si combinano insieme o che cosa la località possa realisticamente
sperare di raggiungere. Il compito di valutare il reale potenziale turistico dell’area (cioè la qualità delle
risorse, la loro accessibilità e capacità di attrazione) è spesso trascurato in favore della più immediata ed
attraente attività promozionale e pubblicitaria.
Anche nelle destinazioni turistiche già esistenti, valutare la fornitura turistica è un importante passo nel
processo di sviluppo. Esso contribuisce a identificare le lacune del prodotto, evidenzia i punti deboli nei
servizi e stabilisce le priorità di sviluppo. È anche molto utile in un secondo momento, quando si arriva alla
produzione delle guide turistiche, dei servizi informazione e in vista dei programmi futuri di promozione e
comunicazione. Sfortunatamente, alcune stazioni turistiche pensano di conoscere già ciò che possiedono e
credono che la crescita sarà raggiunta semplicemente attraverso una più efficace azione di vendita.
Tuttavia, un’adeguata strategia di sviluppo in qualsiasi ambito richiede informazioni aggiornate ed accurate
sull’offerta turistica, senza la quale nessuna promozione potrà mai ovviare alla mancanza di risorse
turistiche basilari. Così un passo fondamentale per qualsiasi area che cerchi di sviluppare o migliorare il suo
richiamo turistico, è quello di valutare criticamente la propria base di risorse turistiche. In quest’ottica il
capitolo spiega i principali accorgimenti per costruire un tourism resource audit come rassegna critica della
fornitura turistica di una località.
TIPI DI RISORSE TURISTICHE
Vi sono risorse turistiche di tutti i tipi, misure e dimensioni; le principali caratteristiche di un’area possono
essere considerate parte della risorsa turistica complessiva di una destinazione. Esse includono elementi
dell’ambiente naturale e umano, festival ed eventi, attività, attrezzature costruite appositamente, servizi di
ospitalità e trasporto. Queste caratteristiche possono essere classificate come risorse principali o di
supporto.
Le risorse principali sono quelle che hanno una più forte capacità di attrazione, solitamente rappresentano
il fattore chiave di motivazione nel processo decisionale di viaggio del turista.
Le risorse di supporto sono quelle che completano le risorse principali di una zona e contribuiscono a
formarne il richiamo, ma non rappresentano di per sé un motivo sufficiente per il viaggio.
Catalogare le risorse sotto un qualche titolo, tuttavia, richiede inevitabilmente un certo grado di giudizio.
Spesso ci sarà qualche sovrapposizione tra il tipo di categoria e la relativa importanza di queste risorse
rispetto ai diversi mercati di visitatori. Quella che può essere una risorsa culturale per qualcuno, può essere
considerata un festival o un evento speciale per qualcun altro. In effetti, il modo in cui si cataloga una
risorsa può dipendere molto da come si vedono la località e il tipo di attività turistica in offerta (per
esempio, per alcuni il Concorde è solo un servizio di trasporto, ma può essere considerato un’importante
attrazione da altri). In modo simile, quella che per qualcuno è una risorsa principale, può essere considerata
da altri come supplementare o con un semplice ruolo di supporto nel richiamo turistico di una località. Le
risorse possono anche avere un ampio richiamo universale (per esempio un panorama naturale) o essere
più specialistiche e richiamare solo uno specifico mercato (per esempio il luogo di nascita di qualche
personaggio famoso o sconosciuto).
In realtà, non tutte le località hanno effettivamente una risorsa principale “di per sé” importante, ma
piuttosto un insieme di risorse di supporto che quando sono combinate tra loro formano un’unica
principale attrazione. Da soli, gli ambiti territoriali (naturali o meno), la cultura locale o i servizi disponibili
possono non essere sufficienti ad attrarre visitatori, ma quando sono combinati formano una base
attrattiva o un’immagine che diventa la risorsa principale. In molte città e paesi è spesso questo amalgama
di risorse che crea il richiamo turistico o l’immagine che serve ad attrarre persone in quel particolare luogo.
Data la probabile sovrapposizione e l’ampio mix di risorse che costituiscono l’industria turistica, il numero
di potenziali categorie e sub-categorie che le descrive è virtualmente infinito. Tuttavia, per semplicità, in
questo libro vengono usate 5 categorie per descrivere le risorse basilari del turismo: risorse naturali,
culturali, eventi, attività e servizi. Ciascuno di questi gruppi ha un certo numero di sottotitoli che aiutano
ulteriormente a classificare i diversi aspetti di queste ampie categorie principali. I capitoli seguenti
intendono fornire degli esempi, non esaustivi, dei tipi di caratteristiche che possono essere considerati
sotto ciascuna di queste cinque categorie. Le tabelle non sono assolute e ciascuna destinazione avrà
bisogno di eliminare o aggiungere altri elementi in rapporto al proprio ambito turistico. Tuttavia, esse
comprendono un ampio raggio di risorse e di possibilità che comunemente caratterizzano le destinazioni
turistiche.
Le risorse naturali
Le risorse naturali comprendono aspetti territoriali e di paesaggio (come montagne e altri caratteri
topografici), specie animali, uccelli o piante rare e caratteristiche idriche come laghi, fiumi o cascate. Spesso
questi elementi formano il nucleo centrale del richiamo turistico di una zona. In alcune località ciò può
essere anche la caratteristica più importante (per esempio località costiere, stazioni sciistiche).
Anche il clima gioca un ruolo chiave, sia come fattore primario in rapporto ai cambiamenti stagionali, ma
anche con la sua influenza sulle altre categorie di risorse (per esempio quando si tengono certi festival o la
stagione sciistica, ecc.)
Le risorse naturali costituiscono un inestimabile patrimonio turistico e sono fondamentali per lo sviluppo
del turismo praticamente per tutte le località. Le risorse naturali tendono ad essere i fondamenti da cui si
possono sviluppare altre risorse, e così spesso giocano sia un ruolo principale che di supporto nello sviluppo
turistico. Tuttavia, le risorse naturali tendono anche ad essere quelle di per sé meno produttive in termini
di diretti benefici economici, specialmente quando sono di proprietà “pubblica” (vedi cap. 2).
Inoltre, esse sono frequentemente considerate una risorsa gratuita in quanto la loro proprietà può essere
difficilmente definita, rendendole più difficili da gestire in rapporto agli effetti negativi creati dai visitatori, a
meno che il loro uso non possa essere specificamente regolato.
La tabella 4.1 elenca un certo numero di comuni risorse naturali frequentemente incluse in varie liste di
attrazione di una località.
RISORSE NATURALI
FLORA
Aree forestali; fattorie, frutteti e vigneti; natura selvaggia; flora selvatica; prati; fiori rari o minacciati; spezie
ed erbe.
PAESAGGIO
Spiagge; cave; scogliere; barriera corallina; deserto; formazioni geologiche: per ghiaccio, vento, pioggia;
forre, burroni, canyon; isole; montagne; pianure; dune sabbiose; paludi; valli ed altipiani; vulcani.
FAUNA
Uccelli: acquatici, da preda, rari, specie in pericolo; insetti; selvaggina: di grande e piccola taglia, rara, in
pericolo; mammiferi marini; animali domestici.
CLIMA
Stagionale: primavera (fioritura), estate (secca/umida), autunno (fogliame), inverno (neve); clima arido,
temperato, tropicale, continentale, costiero, alpino.
ACQUA
Fiumi: meandri, cataratte, cascate; laghi; estuari; sorgenti termali; geyser; pozzi e sorgenti; cascate;
mari/oceani; neve/ghiaccio.
Tabella 4.1 – Gli elementi delle Risorse Naturali
RISORSE CULTURALI
Coprono un’ampia varietà di caratteristiche, inclusi aspetti negli stili di vita del passato e del presente,
atteggiamenti e scenari sociali. Comprendono elementi storici in situ, come palazzi antichi, rovine, castelli,
forti e dimore storiche. Riguardano elementi di interpretazione storica basata su fatti e artefatti, come
musei, siti storici e altri centri di interpretazione. Includono anche il tessuto urbano o edilizio di molti paesi
e città storiche. In effetti un ambiente urbano attraente è un’importante caratteristica di molte località
turistiche. Anche nello scenario naturale, la qualità delle attrezzature costruite è una caratteristica
significativa. Le risorse culturali riflettono certi aspetti della società attuale e il modo in cui le persone di
differenti aree ed origini etniche vivono, lavorano e giocano. Esse includono ambienti religiosi, elementi di
nazionalità e altri aspetti della vita e dello stile di vita di una particolare cultura e società indigena.
Includono anche elementi come il luogo di eventi significativi, o la locazione di alcuni popolari fenomeni
sociali, per esempio l’ambientazione di un famoso film, o dove è stata girata una serie televisiva. La maggior
parte di aspetti in questa categoria, come quelli delle risorse naturali, è diventata una risorsa turistica
autonoma più che in rapporto alla loro originale funzione o intento primario (vedi figura 4.2).
RISORSE CULTURALI
RELIGIOSE
Chiese: cattedrali, basiliche, santuari, cappelle; moschee; sinagoghe; templi; luoghi di sepoltura; sacrari;
luoghi di pellegrinaggio; elementi di altre religioni.
PATRIMONIO
Castelli; forti; luogo di nascita di personaggi storici; edifici storici; scenari storici: capanne, palazzi, villaggi;
città fantasma; folklore; musei: moderni, antichi, collezioni speciali; scienza e tecnica; monumenti; rovine:
preistoriche, celtiche, greche, romane, medievali, rinascimentali; Rivoluzione Industriale; campi di battaglia;
antiche strade, sentieri, strade ferrate.
ALTRO
Celebrazioni etniche; cultura indigena: danze, costumi, linguaggi, dialetti, cibi e bevande; musica, arte;
lavoro e industria; artigianato; siti archeologici; locazioni di film; folklore; tradizioni locali.
Tabella 4.2 – Gli elementi delle Risorse Culturali
EVENTI
La categoria degli eventi presenta un vasto assortimento di festival, tornei e anche attività fieristiche che
servono sia a funzioni turistiche che a normali funzioni commerciali e d’affari. Molti eventi regolari hanno le
loro origini in qualche attività sociale o culturale, inizialmente progettata per servire un mercato di
residenti, ma che è cresciuta fino a diventare una risorsa turistica principale o di supporto. Le risorse di
evento possono includere carnevali di strada, parate o altre celebrazioni ludiche. Possono anche includere
gare sportive o ricreative, musicali o artistiche. Questi eventi, se avvengono su basi regolari, possono
servire a formare un’immagine della località, creando una risorsa sintetica principale da un insieme di più
piccole caratteristiche di supporto. Tuttavia, gli eventi sono realmente utili come risorsa turistica solo se si
presentano con dimensioni sufficienti ad attirare visitatori, oppure presentano un sufficiente interesse per
completare le attività dei turisti che sono in zona.
EVENTI
FESTIVAL
Musica: jazz, folk, classica, popolare, locale; teatro; danza: classica, balletto, contemporanea, tradizionale;
eno-gastronomia; letteratura, poesia.
TORNEI
Sportivi: locali, regionali, nazionali, internazionali; atletica; corse: cavalli, cani, auto, moto, biciclette.
AFFARI
Fiere, mostre e mercati: agricoli, nautici, auto, veicoli ricreativi, equipaggiamento sportivo; meeting e
convention: business, club, organizzazioni.
ALTRO
Festività nazionali, locali; celebrazioni storiche; carnevali di strada; sagre patronali; parate; fiere di
artigianato; fiere agricole; mostre floreali; aste; mercatini antiquari; pellegrinaggi e festività religiose;
mostre di animali; gare di pesca; regate; esibizioni aeree; parate militari; mostre fotografiche; visite di
celebrità.
Tabella 4.3 – Gli elementi delle Risorse di Evento
Gli eventi comprendono anche più consistenti ma meno frequenti attività di alto profilo, come grandi fiere
internazionali, grosse convention d’affari ed eventi sportivi nazionali e internazionali. Questo tipo di eventi
serve a mettere un certo luogo sotto i riflettori per brevi periodi di tempo, attirando un gran numero di
visitatori ma per una durata limitata. Essi spesso contribuiscono a promuovere un’area, soprattutto per la
durata dell’evento, ma una volta che esso è finito l’immagine può tendere a impallidire e può non incidere
realmente sui futuri sviluppi dell’attività turistica. La tabella 4.3 elenca un certo numero di categorie
generali di evento che possono essere a loro volta suddivise in una lista virtualmente infinita di variazioni
locali su un tema.
LE RISORSE DI ATTIVITÀ
La categoria delle “attività” tende genericamente ad includere quelli che tradizionalmente si definiscono
impianti appositamente costruiti come attrazioni per il tempo libero e il turismo.
Questi includono parchi a tema e centri di intrattenimento, zoo, acquari, giardini e altre ambientazioni sul
modello del parco. Le attività comprendono anche tutte quelle caratteristiche che forniscono al visitatore
l’opportunità di partecipare a qualche forma di attività ricreativa come lo sport, lo shopping di svago, o
anche affari e industria.
Per quanto riguarda sport e ricreazione, le risorse di attività vanno dalle piste di sci ai campi da golf e agli
stadi sportivi, fino ad aspetti meno sviluppati come percorsi naturali, piste ciclabili o punti panoramici
naturali.
Quando ci si riferisce ad aspetti di commercio, industria e affari, le risorse possono includere centri di
conferenze e luoghi di riunione, visite alle fabbriche e ad impianti di vendita al dettaglio presso alcuni
fornitori principali (per esempio, spacci aziendali, fattorie, cantine, caseifici). Inoltre altri impianti di vendita
al dettaglio, come botteghe di artigianato, negozi di regali e altri beni di lusso, offrono varie opportunità per
lo shopping di svago, che è un elemento chiave di ogni località turistica.
Le risorse di attività spesso rappresentano sia elementi principali che di supporto. Per un potenziale
visitatore di lunga durata, l’ambito e la diversità delle attività disponibili può essere un fattore di grande
motivazione nella scelta della località. Per altri, tuttavia, può essere semplicemente la qualità di una
particolare attività a rappresentare la maggiore attrazione turistica, come ad esempio dei percorsi di
trekking o una pista da sci. Per il mercato dei visitatori giornalieri e di breve soggiorno, la diversità
complessiva può ancora essere importante, ma può essere un’opportunità di shopping che può talvolta
caratterizzarsi come principale risorsa di attrazione di una località, incidendo sulla scelta turistica.
La figura 4.4 elenca un certo numero di impianti, servizi e opportunità ricreative considerate come attività.
ATTIVITÀ
RICREATIVE
Campi da gioco per bambini; campi da golf; piste da sci, campi da tennis; sentieri naturalistici attrezzati;
percorsi equestri; percorsi per mountain bike; canali; aeroporti sportivi; luoghi di parapendio e
paracadutismo; palloni aerostatici; maneggi; corsi di pittura, scrittura creativa, artigianato; stadi sportivi;
campi da gioco; stagni ghiacciati; piscine; sport acquatici: canoa, barche, vela, windsurf, immersioni, rafting;
pesca; caccia; tiro a segno; tiro con l’arco; guida fuoristrada; bungee jumping; attività manuali in genere.
SERVIZI
Punti di vendita al dettaglio di attrezzature sportive, da campeggio, da vita all’aperto; gallerie d’arte;
botteghe d’artigianato; spacci aziendali; vetrerie; fabbriche di porcellane; teatri; cinema; luoghi di salute;
beauty–farm.
ATTREZZATURE
Cantine: visite, assaggi, vendita; zoo safari; parchi di selvaggina; parchi agricoli; voliere; acquari; arboreti;
giardini botanici; planetari; parchi a tema: di divertimento, acquatici; mini–golf; visite industriali: dighe,
centrali elettriche, miniere, fabbriche; porti e moli: navali, storici; ferrovie: a vapore, a scartamento ridotto,
funicolari; altri parchi: locali, regionali, nazionali.
Tabella 4.4 – Gli elementi delle Risorse di Attività
I SERVIZI
L’ultimo, ma non meno importante gruppo di risorse turistiche include tutti quei servizi che effettivamente
rendono possibile il turismo in una località. Essi includono le più ovvie attrezzature di accoglimento e di
catering, ma anche i mezzi di trasporto, di ospitalità e i servizi generali di una comunità. Come risorsa di
servizio i sistemi di trasporto, oltre ai basilari taxi e autobus, si allargano a comprendere i mezzi più svariati,
dalla bicicletta allo scooter in affitto fino agli aeroporti locali e ai basilari servizi connessi. Si considera anche
la presenza di infrastrutture che incidono sull’accessibilità al luogo e sulla mobilità personale una volta che
il turista è arrivato.
La reception è un altro significativo servizio per il turismo. È una collezione di funzioni di servizio che
rendono il viaggiare più facile, più efficiente e, se tutto va bene, producono una positiva esperienza
turistica. Non si tratta normalmente di risorse principali, ma giocano ugualmente un fondamentale ruolo di
supporto nella fornitura turistica complessiva. Includono servizi di informazione al visitatore (mappe,
brochure e cartine), servizi di interpretariato e di cambio, ma anche gli atteggiamenti della comunità verso
l’attività dei visitatori. Il modo di ricevere il turista è così un altro elemento chiave dell’immagine di una
zona, che è fondamentale sviluppare in quanto la maggior parte dei turisti non vuole visitare un posto con
un’immagine negativa, o che abbia la reputazione di essere poco amichevole verso gli estranei (vedi cap. 2).
Infine, i generali servizi di comunità costituiscono il resto di questa categoria. Questi includeranno, per
esempio, salute, sicurezza pubblica, interventi di emergenza e le normali forniture domestiche che possono
essere usate anche dai turisti (vedi tabella 4.5).
Chiaramente non tutte queste risorse sono disponibili in tutte le località. Se lo fossero, ci sarebbero ben
pochi motivi per viaggiare, dato che le premesse del turismo sono il desiderio di vedere e provare qualche
luogo diverso. Ciascuna località deve esaminare le proprie risorse e decidere se, dove, quando e come
queste possano esser usate nel processo di sviluppo turistico.
Tuttavia, uno dei più difficili aspetti della pianificazione del turismo per le comunità e le regioni è di
riconoscere il proprio totale potenziale di risorse e le relative opportunità e i limiti che possono incidere
sullo sviluppo turistico dell’area. Alcune risorse possono non essere facilmente identificate a prima vista,
poiché molte caratteristiche locali possono sembrare basilari e date per scontate nella località di
destinazione. Eppure quel che può sembrare di poca importanza può invece essere in realtà un’importante
forza di attrazione o un meccanismo di supporto nel richiamo complessivo della destinazione.
Considerando tutto ciò, il tourism resource audit è progettato per aiutare le destinazioni a rispondere a
questa domanda sul proprio sviluppo: cosa c’è, riguardo a questo posto, che possa invogliare i turisti a
venirci?
SERVIZI*
TRASPORTI
Accesso: strade, ferrovie, mare/fiume/canali, aria; taxi: strada, acqua; noleggi: auto, aerei, biciclette, cavalli
(e carrozze), scooter/moto, moto da neve/da acqua, barche (canoe/kayak, a remi, a motore); tour in bus;
aeroporti locali: lezioni di volo, volo a vela; scuderie, maneggi.
ALLOGGIO
Hotel: 2-3 stelle, 4-5 stelle; B&B; agriturismo; case ed appartamenti in affitto; campeggi; ostelli,
collegi/dormitori per giovani; locande; motel.
ACCOGLIENZA
Centri d’informazione: mappe, brochure, souvenir; percorsi cittadini; interpreti e servizi di traduzione;
indicazioni pedonali; quadri informativi; tour: con guide locali, autonomi; immagine della città;
atteggiamento della comunità; politiche amministrative; sinergia con tour operator.
CATERING
Bar, pub, bistrot, enoteche, sale da tè, caffetterie; fast food; rosticcerie e takeaway; trattorie; ristoranti;
gourmet restaurant; cucina etnica; cucina internazionale; siti da picnic; bancarelle alimentari; self-service.
SERVIZI
Porti turistici: rimessaggio, riparazioni; officine meccaniche; stazioni di servizio; banche: bancomat, cambio;
polizia, vigili urbani; servizi medici: dottore, ambulanza, pronto soccorso; servizi veterinari; ferramenta e
casalinghi; comunicazioni: posta, telefono/fax/Internet; fornitura elettrica; fornitura idrica; servizi di
fognatura.
Tabella 4.5 – Gli elementi delle Risorse di Servizio
*I servizi vengono talvolta definiti anche “Infrastrutture turistiche”
IL TOURISM RESOURCE AUDIT
Il Tourism Resource Audit [letteralmente Piano di Verifica delle Risorse Turistiche] è un processo a due stadi,
strutturato e sistematico, di inventario e valutazione:
Primo Stadio
comprende una dettagliata elencazione di tutte le risorse che hanno qualche connessione con il turismo
Secondo Stadio
comprende una valutazione critica di quelle risorse in rapporto alla loro qualità, unicità e richiamo turistico,
ed una prima identificazione di quelli che necessitano di un miglioramento.
L’obiettivo complessivo dell’audit è di creare un database di risorse che verranno usate per stabilire una
strategia di sviluppo turistico, comprese le priorità di sviluppo immediate e di lungo termine, i
miglioramenti di prodotto e le future attività promozionali (vedi cap. 6 e 7).
Il resource audit tuttavia non è solo una semplice lista di risorse, ma una dettagliata analisi dei punti di forza
e di debolezza di una destinazione turistica, da una prospettiva di offerta. Preparare l’audit richiederà del
tempo e lo sforzo di un certo numero di persone per assicurare che il database copra l’intero spettro delle
opportunità e dei limiti turistici dell’area. Sebbene la produzione di un audit possa sembrare un po’ noiosa,
è essenziale stabilire una base di riferimento da cui sia possibile misurare il successo dell’attività di
sviluppo. Lo sforzo messo in opera a questo stadio sarà bene ricompensato più tardi con la realizzazione di
una destinazione turistica di successo e che presenta uno sviluppo sostenibile.
STADIO 1 - Inventario delle risorse
Il primo passo nello sviluppare un inventario delle risorse è essenzialmente quello di fare un esercizio di
brainstorming. Le questioni chiave da considerare quando si pensa al potenziale turistico di un’area
comprendono le seguenti domande:
•
•
•
•
•
Cosa potrebbero vedere d’interessante i visitatori in quest’area?
Quali sono i diversi tipi di attrazioni che potrebbero visitare?
Quali tipi di servizi potrebbero richiedere?
Quali diverse attività potrebbero svolgere durante il loro soggiorno?
Se decidono di fermarsi per la notte, quale tipo di sistemazione è disponibile?
Le risorse turistiche dovrebbero essere elencate per tipo, come descritto qui sopra, e includere tutte quelle
caratteristiche della destinazione che correntemente sono o potrebbero essere usate dai visitatori. Queste
liste dovrebbero anche comprendere alcune caratteristiche al di fuori dell’immediata area locale, così come
le risorse regionali possono contribuire ad attirare le persone in una determinata zona. Tuttavia, per tenere
questa “regione” entro il contesto della località di destinazione, l’area circostante da includere dovrebbe
esser limitata ad un percorso a venti/trenta minuti di distanza dalla località centrale.
Chiaramente ci saranno alcune sovrapposizioni tra categorie. Per esempio, una ferrovia vapore è
ovviamente una forma di trasporto, ma è più probabile che rappresenti una “attività” per i visitatori
rispetto alla sua originaria funzione di viaggio. Quando ciò accade è generalmente più facile elencare la
risorsa secondo la sua funzione predominante in rapporto all’uso che ne faranno i visitatori.
Tuttavia, quest’inventario non è inteso per essere semplicemente una lista basilare di attrazioni e servizi,
ma una lista strutturata di risorse in rapporto al loro tipo, capacità, mercato, gestione, proprietà e
accessibilità. Non è sufficiente sapere che una risorsa esiste se non si sa dove andare o chi contattare
riguardo al suo ruolo o al potenziale sviluppo per uno scopo turistico.
Pertanto il secondo passo nello sviluppare l’inventario è di creare un database di risorse che indichi questi
punti di proprietà, conduzione, ecc. che possono essere facilmente accessibili e periodicamente aggiornati
con i cambiamenti della situazione. Indubbiamente, la creazione di un tale inventario porterà ad un
database molto grande per alcune destinazioni turistiche, che se non è propriamente organizzato può
dimostrarsi di scarsa utilità per la produzione di una strategia di sviluppo. È perciò essenziale che quando i
dati sono raccolti siano inseriti nel database, o tabulati in un formato coinciso che permetterà un loro facile
ritrovamento ed analisi. Esempi di tabelle per ciascuna delle 5 categorie di risorse sono riportati
nell’appendice di questo capitolo.
Inventario delle risorse naturali: elenca tutte quelle caratteristiche dell’ambiente che i visitatori possono
desiderare di vedere per prima cosa, o utilizzare per qualche attività. Le questioni chiave da considerare
nell’elencare queste caratteristiche includono le seguenti domande:
•
che cosa rende unica questa risorsa dell’area?
•
è comune o facilmente disponibile in altre zone?
•
quanto può essere significativa come attrazione esistente o potenziale?
Le informazioni da raccogliere su ciascuna caratteristica naturale dovrebbero includere le seguenti (vedi
appendice 4a):
•
•
•
•
nome e posizione rispetto ad un punto centrale o un centro di informazione turistica
accessibilità (punti di accesso, restrizioni, accesso invalidi); proprietà e gestione
contatto per informazioni
attuale volume di attività o livello di utilizzo
•
tipi di visitatori (origine, attività, dati demografici)
•
servizi per i visitatori (toilette, parking)
Ovviamente questi dati non posso esser raccolti per tutte le risorse naturali, ma laddove è rilevante sarà
utile alla valutazione del potenziale turistico in una fase successiva del processo di sviluppo.
Inventario delle risorse culturali: elenca tutte le caratteristiche dell’ambiente costruito e dei gruppi
culturali che i visitatori possono desiderare di vedere o di cui apprendere maggiormente. Le questioni
chiave da considerare nell’elencare queste risorse dovrebbero essere:
•
che cosa rende unica questa risorsa dell’area?
•
esiste qualche sensibilità sociale o culturale?
•
quanto può essere significativa come attrazione esistente o potenziale?
Le informazioni da raccogliere su ciascuna delle caratteristiche culturali dovrebbero includere le seguenti
(vedi appendice 4b):
•
nome e posizione rispetto ad un punto centrale o un centro di informazione turistica
•
accessibilità (punti di accesso, restrizioni, accesso invalidi)
•
proprietà e tipo di gestione (conservazione, sviluppo o promozione)
•
contatto per informazioni
•
attuale volume di attività o livello di utilizzo
•
stagionalità operativa
•
prezzo di entrata, se c’è
•
tipi di visitatori (origine, attività, dati demografici)
Inventario delle risorse di evento: dovrebbe elencare tutti i festival e le altre attività del tipo evento che si
tengono nella località su base annuale o comunque regolare. Dovrebbe anche includere le attività meno
frequenti, ma gli eventi unici o sporadici saranno meno significativi per una strategia di sviluppo turistico.
Nell’elencare i festival e gli eventi è generalmente consigliabile fissare un criterio di dimensione minima in
termini di partecipanti, così che quelli inclusi siano sufficientemente grandi da attirare visitatori esterni
all’area. Le questioni chiave da considerare nell’elenco di queste risorse includono:
•
che cosa rende unico questo evento?
•
attira partecipanti non locali?
•
è di completamento rispetto ad altri eventi locali o in competizione con essi?
•
qual è la sua frequenza?
Le informazioni da raccogliere su ciascun evento dovrebbero includere (vedi appendice 4 c):
•
nome e posizione rispetto ad un punto centrale o un centro di informazione turistica
•
collocazione nel tempo (stagione e durata dell’evento)
•
proprietà e gestione
•
contatto per informazioni
•
numero di partecipanti e spettatori (locali ed esterni)
•
tipo di visitatori (origine, attività, dati demografici)
•
tipi di attività dei partecipanti
•
tipi di attività dei visitatori
•
biglietto di entrata, se c’è
Inventario delle risorse di attività: elenca tutti gli impianti, le attrazioni costruite appositamente, le
strutture ricreative e tutti gli altri servizi che possono essere direttamente rivolti al mercato dei visitatori
oppure possono servire un doppio mercato di residenti e turisti. Le attrazioni sono quelle attrezzature per il
cui uso i visitatori pagano; le strutture ricreative includono le attrezzature che attirano persone, ma il cui
uso può non essere la principale ragione della visita; gli altri servizi includono le opportunità di shopping e
di intrattenimento generale. Le questioni chiave da considerare nell’elencare queste risorse includono:
•
in che modo è unica questa attività?
•
attira utenti non locali?
Le informazioni da raccogliere su ciascuna attività dovrebbero includere i seguenti elementi (vedi
appendice 4d):
•
nome e posizione rispetto ad un punto centrale o un centro di informazione turistica
•
collocazione nel tempo e stagioni operative
•
accessibilità (punti di accesso, restrizioni, accesso invalidi)
•
proprietà e gestione
•
contatto per informazioni
•
attuale volume di attività o livello di utilizzo
•
tipo di visitatori (origine, attività, dati demografici)
•
costo dei biglietti di entrata, sconti, possibilità di abbonamento
Inventario delle risorse di servizio: può essere potenzialmente piuttosto ingombrante, in quanto include
vari aspetti di trasporto, accoglienza, catering, ospitalità e i servizi generali di comunità. Per un certo
numero di queste sotto–categorie, possono già esistere guide locali e tabelle orario; l’inventario può solo
cercare di completare l’esistente con alcuni dettagli ulteriori, tra cui:
•
nome e posizione del fornitore del servizio
•
contatto per informazioni
•
descrizione dei servizi in generale
Poiché quest’informazione è importante, dovrebbe sempre essere raccolta nel contesto della sua
applicazione ad una strategia di sviluppo turistico. Vale a dire, il tipo di servizi da elencare dovrebbe avere
qualche ruolo nel fornire, nell’immediato o potenzialmente, un servizio ai visitatori (vedi appendice 4e).
Molti di questi dati posso essere usati per creare una guida locale delle funzioni di servizio presenti in loco,
compreso viaggi e trasporti, vendite al dettaglio, servizi relativi alla salute e sicurezza, servizi finanziari e
altri servizi generali collegati con il viaggio.
Inoltre, per quanto riguarda i servizi di accoglienza, i dati dovrebbero anche includere i seguenti elementi
(vedi appendice 4f):
•
nome e posizione dell’impianto rispetto ad un punto centrale o un centro di informazione turistica
•
tipo e categoria del servizio
•
servizi offerti (piscina, catering, attrezzature per conferenze)
•
periodo stagionale di operatività
•
problemi di accessibilità (restrizioni per invalidi, tipi di utenti)
•
proprietà e contatto per informazioni
•
numero di camere/letti o volume complessivo
•
livello di utilizzo
•
tipo di visitatori (origine, attività, dati demografici)
•
prezzi e costi
Per i servizi di catering, i dati dovrebbero comprendere (vedi appendice 4g):
•
•
•
•
nome e posizione dell’impianto rispetto ad un punto centrale o un centro di informazione turistica
tipo e categoria del servizio (fast-food, trattoria, ambiente raffinato, ecc.)
problemi di accessibilità (restrizioni per invalidi)
proprietà e contatto per informazioni
•
•
•
capacità (numero di persone sedute) e orari di apertura
livello di utilizzo e tipo di utenti (dati demografici)
costo medio di un pasto/ambito di prezzi a menu
Per i servizi di reception i dati dovrebbero riferirsi a tutti i servizi ed impianti disponibili per ciascun centro
di informazione dei visitatori o centro di servizi, e includere i seguenti punti (vedi appendice 4h):
•
nome e posizione del servizio di informazione
•
orari di apertura (se ci sono)
•
servizi disponibili (interpreti, guide, vendita di souvenir)
•
informazioni disponibili (pieghevoli, opuscoli, cartine e mappe)
•
contatto per informazioni
•
attuale volume di attività o livello di utilizzo
•
tipo di visitatori (origine, attività, dati demografici)
È anche importante indicare la posizione dei punti di informazione statica, display, pannelli esplicativi,
segnalazioni di strade e percorsi pedonali che possano essere rilevanti per l’attività dei visitatori. Può essere
più facile elencare questi elementi indicandoli con specifici simboli su una mappa turistica della
destinazione. La creazione di una tale mappa è anche molto utile per:
identificare la posizione fisica delle risorse naturali e culturali
indicare dove si trovano i siti per le varie attività, particolarmente quando si basano sull’uso di risorse
naturali o culturali
•
indicare la posizione fisica dei diversi servizi di accoglienza e catering e di altri fondamentali fornitori
di servizi
Inoltre, le risorse di evento posso essere segnate sulla mappa, indicando dove avvengono, mentre allo
stesso tempo è anche molto utile sviluppare un calendario annuale degli eventi, dando una visione
d’insieme di quando certi festival e altre attività avranno luogo. Ciò non solo aiuta nella costruzione e nella
preparazione degli eventi, ma fornisce un’immagine relativamente immediata di cosa è previsto per
attrarre i visitatori e dove possono esserci delle lacune da rimediare per sviluppare altri eventi turistici (vedi
appendice 4i). Tutte queste risorse dovrebbero essere elencate sotto forma tabulati, e incluse in qualche
forma di guida locale di tutte attività turistiche, dei servizi e degli eventi.
Un punto rilevante dell’inventario di tutti tipi di risorse riguarda la raccolta di dati in rapporto all’uso da
parte dei visitatori attuali (vedi cap. 5), incluso:
•
chi utilizza la risorsa
•
quando lo fa
•
a quale scopo
•
quanti sono i partecipanti
Questo tipo di dati sui visitatori è vitale nella comprensione del rapporto tra domanda e offerta,
particolarmente quando si intende valutare il “valore aggiunto” di una località derivante dallo sviluppo di
nuove attività, l’efficacia delle campagne di marketing o la generale struttura della domanda turistica.
Comprensibilmente, alcuni impianti o iniziative commerciali potranno considerare il rilascio di tali dati in
termini di competizione e di privacy, ma se i dati saranno raccolti in modo discreto e con certe restrizioni
nell’uso, allora questo problema non dovrebbe creare preoccupazioni. Tuttavia, senza questo tipo di
conoscenza del mercato può essere molto difficile per una singola destinazione turistica monitorare con
efficacia le sue attività e migliorare i suoi servizi (vedi cap. 9).
•
•
STADIO 2 - Valutazione delle risorse
Mentre il primo stadio dell’audit dovrebbe avere identificato che cosa un certo luogo ha da offrire, il
secondo stadio è progettato per contribuire ulteriormente a sviluppare un quadro generale della posizione
in cui la destinazione si inserisce all’interno del mercato turistico complessivo. Una volta che l’inventario è
completo, lo stadio di valutazione serve a identificare che cosa è buono e funziona bene riguardo a queste
risorse, e quali aspetti necessitano di ulteriore attenzione o dove siano necessari dei miglioramenti, se la
località vuole competere con successo. Sebbene la maggior parte delle comunità o regioni abbiano molte
risorse turistiche basilari, non è sufficiente limitarsi a contarle o elencarle, poiché la loro qualità può essere
di sotto dello standard medio od offrire esattamente le stesse esperienze fornite da qualsiasi altra località.
Ciascuna caratteristica di risorsa dovrebbe essere valutata in rapporto agli elementi della sua complessiva
qualità, unicità e capacità di richiamo, e poi riassunta in termini di una valutazione generale delle risorse in
relazione al loro ruolo nel futuro sviluppo dell’industria turistica della zona (vedi appendice tabella 4j).
Qualità della risorsa: il turismo è un’industria guidata dalla domanda del consumatore, ma in realtà vende
un prodotto intangibile. Non possiamo toccarlo, portarlo a casa o provarlo per un po’ di giorni per vedere
se ci piace. Non possiamo nemmeno restituirlo se non siamo soddisfatti. Il turismo vende un’esperienza e la
qualità di quell’esperienza sta diventando sempre più importante in quanto i turisti, in misura crescente,
cercano e si aspettano un miglior tornaconto dai prodotti turistici.
Tuttavia, la qualità delle risorse non è soltanto relativa al servizio al cliente (vedi cap. 8), essa include anche
la conservazione e la gestione. È la qualità totale ad essere vitale per un continuo successo e sviluppo
dell’industria turistica in ogni località. Per esempio, una destinazione turistica può avere un piacevole fiume
come risorsa naturale, ma se l’accesso al fiume è limitato, se ci sono restrizioni nell’uso degli ormeggi o dei
pontili o parti del fiume non sono navigabili, la qualità della risorsa per quanto concerne il turismo può
essere messa in discussione. Il fiume può essere una caratteristica significativa, ma i vincoli nel suo uso
possono limitare il suo valore come fattore chiave nello sviluppo turistico. Le domande da porsi riguardo
alla valutazione della qualità includono:
•
che cosa rende questa risorsa migliore o peggiore rispetto ad altre simili?
•
quali sono i suoi punti deboli, o dov’è vulnerabile?
•
è ben mantenuta?
•
la qualità del servizio è consistente e diffusa?
•
in che modo la risorsa potrebbe essere migliorata?
•
quali sono i limiti principali per un ulteriore sviluppo?
Unicità della risorsa: generalmente, se una località è poco “unica” o se è debole il suo senso del luogo, sarà
più difficile sia attirare persone sia competere nel mercato turistico. In realtà, se ogni destinazione turistica
offrisse virtualmente lo stesso insieme di attrazioni, ristoranti, negozi, ambiente e qualità di servizio, il
turismo diventerebbe qualcosa senza significato.
Con una competizione sempre crescente, le destinazioni di maggiore successo saranno quelle che si basano
sulle risorse che le differenziano da tutte le altre. Limitarsi a copiare ciò che gli altri hanno fatto non porta
al successo e potrebbe anche essere controproducente se la qualità della copia non è eccezionalmente
migliore dell’originale.
Tuttavia, quasi tutte le zone hanno qualcosa che può essere usato per stabilire il senso del luogo, che si può
fondare su una o più delle categorie di risorsa ed è basato sul carattere della risorsa in quel particolare
ambito. Mentre può non essere possibile identificare qualcosa che sia unico, ciò che dà alla destinazione il
suo senso del luogo è il modo in cui la risorsa è stata usata o sviluppata in quel particolare ambiente. Anche
quando la risorsa base è molto simile ad altre destinazioni concorrenti, c’è sempre l’opportunità di
identificare degli aspetti che sono differenti e che possono servire a creare un’identità separata e unica. Lo
stadio dell’inventario dovrebbe aiutarci ad evidenziare un certo numero di caratteristiche che possono
essere sfruttate a questo fine.
Come per la qualità delle risorse, occorre esaminare l’unicità della risorsa pensando a come ciascuna
caratteristica potrebbe essere usata per mettere in luce le differenze tra destinazioni turistiche piuttosto
simili. Le questioni chiave da considerare riguardo a questo giudizio di unicità includono:
•
che cosa è speciale nella risorsa in questo particolare ambito?
•
che cosa la rende diversa rispetto a località similari?
•
in che modo la risorsa riflette il senso del luogo?
L’appeal della risorsa: come terzo elemento nella valutazione è da considerare la capacità di richiamo
turistico o il potere di attrazione di ciascuna caratteristica delle risorse. Quando si valuta l’appeal, è utile
considerare ciascuna caratteristica in rapporto a come essa si combina con il catalogo corrente delle attività
turistiche e dove possono esserci opportunità di sviluppo ulteriore. Le questioni chiave da considerare
riguardo a questa capacità di attrazione sono:
•
quale ruolo svolge nell’attuale attività dei visitatori (principale o di supporto)?
•
in che modo l’uso da parte dei visitatori viene misurato o valutato?
•
come potrebbe questa risorsa essere resa più attraente?
Sebbene il richiamo turistico sia spesso misurato semplicemente dai dati riguardanti l’utilizzo da parte dei
visitatori (volume, origini ecc.), ciò può essere fuorviante poiché questi dati non danno necessariamente
una reale indicazione del reale potere di attrazione.
Quasi tutte le caratteristiche di una risorsa svolgono qualche ruolo nell’attrarre visitatori nella località, ma
alcune sono chiaramente più importanti di altre. In realtà, poiché un turista visita un certo numero di
attrazioni diverse, non significa che quelle caratteristiche abbiano qualcosa a che fare con l’iniziale potere
di attrazione del luogo. Infatti ciò che può rappresentare una caratteristica centrale in una destinazione,
può non avere in sé effettivamente un ruolo predominante nell’attirarvi le persone. Piuttosto è spesso l’uso
che viene fatto di quella risorsa che rappresenta il vero richiamo turistico. Per esempio, un fiume o un lago
possono essere considerati un’attrazione essenziale in alcune zone, ma senza l’opportunità di utilizzare
queste risorse per qualche attività turistica, il loro effettivo potere di attrazione può essere notevolmente
ridotto.
COME PROCEDERE?
La funzione essenziale del tourism resource audit è di creare un database delle risorse turistiche e fornire
una valutazione complessiva di quelle caratteristiche in rapporto alle opportunità e ai limiti dello sviluppo.
Quando l’audit è completo sarà facile rispondere in maniera esauriente alle seguenti domande:
•
che cosa rende una caratteristica di risorsa un pregio o un potenziale vantaggio per la destinazione,
cioè che cosa la rende attraente?
•
quali aspetti del turismo sono attualmente adeguati e soddisfacenti e quali necessitano di maggiore
attenzione se devono svolgere un ruolo centrale nel futuro sviluppo della località?
•
quali sono, se ce ne sono, gli aspetti negativi della risorsa in questione che possono aver bisogno di
miglioramento o di cambiamento (per esempio, l’Ufficio Informazioni Turistiche è chiuso la
domenica)?
•
quali sono, se ce ne sono, gli aspetti della zona che rappresentano un potenziale svantaggio per un
ulteriore sviluppo del turismo (per esempio la deforestazione ha aumentato le probabilità di
inondazioni e smottamenti nella zona)?
Nel complesso, l’audit intende identificare che cosa è valido per il turismo dal punto di vista dell’offerta, e
quali aree od aspetti possono aver bisogno di miglioramenti. Nel fare ciò esso contribuisce a indicare le
principali opportunità per la crescita turistica e le aree critiche o di vincolo che si devono affrontare nella
produzione di una strategia di sviluppo turistico (vedi Capitolo 6). Tuttavia, sebbene l’audit esamini
essenzialmente l’offerta turistica, questa è solo la metà del problema. Se le destinazioni turistiche vogliono
avere successo, devono attirare visitatori che intendano utilizzare le varie risorse in offerta. Ma non tutti i
visitatori sono interessati a tutte le destinazioni, e nemmeno tutti i visitatori sono interessati a tutte le
risorse che possono essere disponibili per loro in una località. Tentare di attirare tutti i tipi di visitatori non
garantisce nulla e può in realtà rivelarsi controproducente.
Uno sviluppo turistico di successo, pertanto, non dipende solo da una chiara comprensione di come le
risorse si combinano insieme, ma dalla capacità di attirare i tipi di turisti che con più probabilità le useranno
e così creare il massimo vantaggio per l’intera zona.
Tuttavia, non tutti i turisti hanno lo stesso impatto, che dipende dalla durata del loro soggiorno, dagli
interessi e dalla capacità di spesa, e così via (vedi il capitolo 2). Il passo successivo nel processo di sviluppo
turistico è perciò quello di identificare quei gruppi di visitatori che già vengono nella località, quali di essi
portano i maggiori vantaggi e poi considerare i potenziali segmenti di mercato che potrebbero essere
incoraggiati a venire. Questa è l’essenza della comprensione della domanda turistica, argomento che viene
trattato nel capitolo 5.
Appendice 4a - Inventario delle Risorse Naturali
NATURALI
Nome della
risorsa
(e dei gestori)
Posizione
(riferimento sulla
mappa)
Accessibilità
PAESAGGIO
FLORA
FAUNA
ELEM. IDRICI
1 Utenti:
2 Dati
livello di attività/attuale numero di visitatori: m = misurato, s = stimato
sui visitatori: raccolti o non raccolti
Utenti
(m/s)1
Servizi per i
visitatori
Dati sui visitatori2
Contatto
(nome e telefono)
Appendice 4b - Inventario delle Risorse Culturali
Nome della risorsa
(e dei gestori)
CULTURALI
Posizione
(riferimento sulla
mappa)
Accesso
Orari di
apertura
PATRIMONIO
RELIGIOSI
ALTRI CULTURALI
1 Utenti:
2 Dati
livello di attività/attuale numero di visitatori: m = misurato, s = stimato
sui visitatori: raccolti o non raccolti
Utenti
(m/s)1
Prezzo di entrata
Dati sui visitatori2
Contatto
(nome e telefono)
Appendice 4c - Inventario delle Risorse di Evento
Nome dell’evento
(e dei gestori)
EVENTI
Posizione
(riferimento sulla
mappa)
FESTIVAL
TORNEI
EVENTI
COMMERCIALI
ALTRI EVENTI
1 Clientela:
2 Dati
numero di visitatori; m = misurato, s = stimato
sui visitatori: raccolti o non raccolti
Date
Tipi di attività
Clientela
(m/s)1
Dati sui visitatori2
Contatto
(nome e telefono)
Appendice 4d - Inventario delle Risorse di Attività
Nome dell’attività
(e dei gestori)
ATTIVITÀ
Posizione
(riferimento sulla
mappa)
RICREATIVE
SERVIZI
IMPIANTI
1 Clientela:
2 Dati
numero di visitatori; m = misurato, s = stimato
sui visitatori: raccolti o non raccolti
Date e orari
Tipi di attività
Clientela
(m/s)1
Dati sui visitatori2
Contatto
(nome e telefono)
Appendice 4e - Elementi di un Elenco dei Servizi di Base
Acquari
Antiquari
Articoli da pesca
Auto - affitto
- vendita e
riparazione
Autobus e pullman
Articoli da regalo
Artigianato
Ambulatori medici
Baby-sitter
Banche
Bar caffè
” ” veterinari
Articoli per animali
Biciclette - affitto
- vendita e
riparazione
Cambi
Campi da golf
Cartoline/souvenir
Campeggi/caravan
Articoli sportivi
Associazioni e club
Avvocati
Chiese
Cinema
Impianti sportivi
Parrucchieri
Informazioni turistiche Polizia
Servizio taxi
Stazioni di servizio
Calzature - vendita
- riparazione
Edicole
Fabbri per serrature
Ferramenta/elettricità
Lavasecco/Tintorie
Vigili urbani
Supermercati
Pub, enoteche
Ricettività
- hotel
Traduttori/interpreti
Vestiti
- da donna
Fioristi
Fornai
Librerie
Macellai
Moto - affitto
- vendita e
riparazione
Musei
Negozi di dischi
Fotografi
Fruttivendoli
Gioiellerie
Grandi magazzini
Negozi generi vari
Ospedale
pronto soccorso
Palestre
- B&B
Catering
- ristoranti
- trattorie
- self service
Take away
Rosticcerie
- da uomo
- da bambino
Video noleggio
Uffici comunali
Uffici postali
Appendice 4f - Inventario delle Risorse di Ricettività
Nome
RICETTIVITÀ
Posizione
(riferimento sulla
mappa)
Classificazione
Letti/camere/unità
Prezzi delle camere
HOTEL
PENSIONI LOCANDE
B&B/AGRITURISMO
CAMPING
*1:
piscina esterna, 2: piscina interna, 3: vasche idromassaggio, 4: sauna, 5: sala giochi, 6: palestra, 7:campi da tennis,
8: aria condizionata, 9: bar, 10: ristorante, 11: soggiorno, 12: sala conferenze, 13: accesso disabili, 14: vendita souvenir,
15: altri negozi, 16: elettricità, 17: acqua, 18: pronto soccorso, 19: antincendio, 20: altro
Servizi*
Appendice 4g - Inventario delle Risorse di Catering
Nome
CATERING
RISTORANTI
TRATTORIE
SELF-SERVICE
TAKE–AWAY
Posizione
(riferimento sulla
mappa)
Tipo di cucina
Capacità
tavoli/coperti
Prezzi
Orari di apertura
Appendice 4h - Inventario delle Risorse di Reception
RECEPTION
Ufficio Centrale
Informazioni
Ufficio Secondario
Punto Informativo A
Punto Informativo B
Punto Informativo C
Posizione
(riferimento sulla
mappa)
Contatto
(nome e tel.)
Orari d’apertura
Pubblicazioni, Guide
Depliant sulle attrazioni
(ultimo aggiornamento)
(ultimo aggiornam)
Lingue
parlate
Souvenir
Appendice 4i - Calendario annuale degli eventi turistici
EVENTI TURISTICI
GEN
FEB
MAR
APR
MAG
GIU
LUG
AGO
SET
OTT
NOV
DIC
Appendice 4j - Valutazione delle risorse
Caratteristica della Risorsa
NATURALE
CULTURALE
EVENTI
ATTIVITÀ
SERVIZI
Problemi di qualità
Unicità relativa
Capacità di attrazione
7. Aspetti strategici del destination management
Michele Tamma
Le destinazioni, nella loro varietà (luogo turistico, insediamento t., area t., regione t., località,
destinazione, attraction, resort, place-product, prodotto turistico) sono oggetto di studio di diverse
discipline (economia del territorio, economia industriale, business administration, strategic
management, organizzazione, sociologia, urbanistica, geografia economica). Sono molteplici anche
i punti di vista dei diversi stakeholder (org pubbliche e private, profit e non, aziende,
amministratori, istituzioni, residenti).
Analizzando le diverse offerte turistiche e i numerosi studi in materia, si possono considerare i
seguenti elementi:
a) attività e prodotti di singole tipologie di aziende turistiche (aziende alberghiere, di
ristorazione, di trasporto, di intermediazione, di produzione culturale, dei servizi per il
tempo libero ecc.);
b) prodotti turistici compositi: pacchetti tutto compreso (inclusive tour) che assemblano varie
attrattive di una o più aree turistiche (beni, servizi, elementi del contesto naturale e sociale);
c) l’offerta, o le potenzialità di offerta, di luoghi, più o meno sviluppati che, a motivo delle
specifiche caratteristiche naturali, economiche e sociali presentano una diversa capacità di
attrarre visitatori, imprenditori e investimenti.
In questo caso sono focalizzati “spazi geografici” di diversa scala, da singoli insediamenti
circoscritti (villaggio turistico) a una regione, ad aree più estese (le Alpi) fino ad aree molto grandi
che comprendono più paesi (il Mediterraneo, i Caraibi).
Aspetti del management:
- alcuni tipicamente “di mercato”: confronto tra caratteristiche di offerte e di prodotti,
concorrenza, politiche di marketing, specificità strutturali e manageriali delle imprese
- altri che riguardano lo sviluppo economico e sociale del territorio: politiche economiche,
industriali e sociali, controllo e valorizzazione delle risorse naturali e antropiche,
infrastrutture ecc.
SLOT – Sistema Locale di Offerta Turistica
La destinazione è vista non come “luogo”, ma come Sistema Locale di Offerta Turistica (Slot)
ovvero “un insieme di attività e fattori di attrattiva che, situati in uno spazio definito siano in grado
di proporre un’offerta turistica articolata e integrata … che valorizza le risorse e la cultura locali”.
Presupposti:
- la produzione turistica è caratterizzata da un’ampia varietà di esperienze di consumo e di
modalità di offerta; occorrono strumenti che rappresentino questa varietà, semplificando la
complessità senza appiattirla in rigide schematizzazioni;
- il prodotto è composto di elementi eterogenei; è un costrutto aperto, non sempre definibile a
priori, viene realizzato con il concorso del cliente e degli attori del sistema;
-
questi elementi portano a un approccio sistemico, sia per la varietà di componenti di
prodotto sia per la pluralità di attori in competizione/collaborazione tra loro;
anche l’ambiente va considerato come elemento da gestire, anche in competizione -per l’uso
delle risorse- con altre attività economiche
IL PRODOTTO TURISTICO
a) si tratta di un prodotto composito
b) le componenti sono numerose ed eterogenee (beni, servizi, elementi naturali e antropici,
informazione)
c) l’ideazione e l’assemblaggio avvengono per opera del turista insieme agli operatori, con
situazioni di produzione e consumo: il turista come prosumer.
Dal punto di vista della domanda si può definire prodotto turistico globale l’insieme di fattori di
attrattiva (beni, servizi, informazioni, risorse) in cui il turista traduce (in base a proprie motivazioni,
cultura e valori, informazioni, esperienza, personalità e condizioni socio-economiche) la propria
domanda specifica.
a) data l’ampia varietà di scopi e motivazioni, qualunque elemento, fattore, bene o servizio di
una località può costituire oggetto di interesse per la domanda potenziale (Leiper, 1990) e
assumere quindi il ruolo di obiettivo primario del viaggio
b) una stessa località può essere scelta per motivi diversi dai vari turisti e anche dallo stesso
turista in periodi e occasioni diverse
c) gli scopi del viaggio possono essere più d’uno, come le località, dando vita a prodotti
maggiormente articolati sul territorio.
d) L’esperienza attesa di viaggio e soggiorno, cioè il prodotto globale concepito e richiesto, è
influenzata dal grado di familiarità e conoscenza posseduti dal turista rispetto ai luoghi, alle
possibilità di organizzazione e fruizione, alle proposte disponibili sul mercato.
In sintesi:
1. In riferimento a un luogo turistico è opportuno ragionare non in termini di prodotto unico,
ma di tanti prodotti quanti sono i profili prevalenti di interesse e di modalità di fruizione,
in relazione a turisti spinti da motivazioni, scopi, esperienze differenti. Ciò porta
all’esigenza di investire un’entità adeguata di risorse per indagare e monitorare, con
continuità e senza giudizi aprioristici, la composizione e le gerarchie dei fattori di attrazione
che compongono i prodotti turistici globali richiesti dai clienti attuali e potenziali.
2. Si deve anche ragionare rispetto ai confini e all’identità di una destinazione, tenendo
presente che non sono univocamente determinati, ma dipendono dai diversi segmenti di
turisti e dalle diverse offerte e prodotti.
Nella percezione del turista, la destinazione è fortemente “disegnata” dallo specifico
prodotto, il quale:
a) comporta la definizione di uno specifico ambito territoriale (uno o più luoghi e
insediamenti turistici, o parte di questi)
b) pone in maggiore o minore evidenza alcune attrattive rispetto ad altre
c) seleziona un insieme di attività e di attori fra quelli presenti.
Esaminando più a fondo il ruolo sistemico di domanda e offerta, nell’identificazione e nella
promozione di una destinazione sono determinanti tanto le percezioni dei differenti segmenti di
turisti, quanto le capacità degli operatori di influire su tali processi attraverso la progettazione di
offerte e prodotti volti a combinare in modo selettivo le attrattive del contesto in risposta alle
diverse esigenze dei turisti di ciascun segmento.
GLI ASPETTI DI PROCESSO
Dal punto di vista dell’offerta è necessario considerare gli aspetti di processo.
1. L’insieme delle componenti che soddisfano le esigenze del cliente può emergere e precisarsi
anche durante “l’esperienza turistica” del viaggio e soggiorno, con un effetto di “learning by
and while consuming” (Moretti, Tamma 1998).
2. Il prodotto globale concretamente sperimentato dal turista è fortemente caratterizzato e
influenzato dall’incontro con l’organizzazione e con i sistemi di produzione-erogazione sia
dei singoli servizi sia dell’offerta nel suo complesso.
In definitiva, ciò che chiamiamo prodotto turistico può essere colto compiutamente solo
considerando la sovrapposizione tra il processo di consumo e il processo di organizzazioneproduzione dell’offerta.
Per analizzare la produzione turistica si usa il concetto di sistema di offerta, che identifica e
descrive gli attori e le relazioni tra questi, coinvolti in uno specifico prodotto turistico.
Dal punto di vista della domanda, il prodotto turistico globale si compone di un insieme di
fattori di attrattiva.
Dal punto di vista dell’offerta il prodotto è l’insieme di fattori di attrattiva realizzati e
organizzati da un aggregato di operatori per rispondere alla domanda dell’utilizzatore attuale
o potenziale.
Questo insieme di operatori può essere più o meno ampio, più o meno coeso da rapporti
interorganizzativi e può essere variamente composto da organizzazioni pubbliche e private, profit e
non profit, che producono beni, servizi, informazioni, e gestiscono, controllano, valorizzano risorse
ambientali, naturali e antropiche.
Rimane una questione cruciale:
chi organizza e coordina questo insieme variabile di fattori attrattivi e attori coinvolti?
La risposta parte dalla constatazione che il sistema di offerta si sviluppa attraverso i comportamenti
e le relazioni sia della domanda sia dell’offerta, prima durante e dopo l’esperienza turistica.
I MODELLI DI RELAZIONE TRA DOMANDA E OFFERTA
Vi sono tre modelli: one-to-one, package e network.
1. Nel modello one-to-one, il prodotto turistico complessivo viene composto dall’utilizzatore
attraverso un insieme di relazioni singole con i diversi attori del sistema di offerta. L’unità e
la coerenza del prodotto sono completamente gestite dall’utilizzatore. Il processo risulta
largamente fuori del controllo delle organizzazioni che fanno parte del sistema.
Mancando una proposta di prodotto complessiva, ciò che si presenta sul mercato è un
insieme di fattori “slegati”, difficili da comunicare in modo efficace attraverso gli strumenti
promozionali, anche qualora esista una qualche forma di promozione pubblica. Di
conseguenza la presenza sul mercato risulta debole.
2. Con la configurazione package, ampiamente nota, il prodotto viene progettato e assemblato
da un’impresa che risolve ex ante il problema dell’unità e della coerenza del prodotto
complessivamente offerto. Nella sua forma più spinta, i gradi di libertà dell’utilizzatore
tendono ad essere fortemente limitati. Emerge la rigidità rispetto all’adattabilità del prodotto
e alla possibilità di partecipazione dell’utilizzatore.
3. La configurazione network è costituita da un insieme di aziende, specializzate in produzioni
differenti o uguali, che si connettono e si accordano secondo diverse forme tecnicogiuridiche, per assicurare determinati standard di qualità e di prezzo al consumatore. In tal
modo il turista ha la possibilità di scegliere, anche in tempo reale e in loco, tra diverse
alternative di prodotto, essendo guidato e garantito nella scelta e godendo spesso di
condizioni di prezzo particolari.
Plus fondamentali del network sono: la più ampia varietà di alternative, la maggiore
disponibilità di informazioni, l’assicurazione della qualità da parte di tutti i produttori
partecipanti, le condizioni di prezzo.
Il grado di controllo e coordinamento è senz’altro inferiore al package, ma rimane ancora
elevato rispetto al primo.
La varietà di alternative a disposizione dell’utilizzatore , anche per uno stesso servizio,
risulta significativamente ampia pur se rimane “controllata”. La libertà di scegliere
restituisce inoltre al cliente un ruolo attivo nel confezionare un prodotto adatto alle sue
esigenze, gratificando il suo desiderio di partecipazione.
I tre modelli sono solo alcuni tra i possibili, pensati in un ideale continuum che ha come estremi le
prime due mentre la terza si pone in posizione intermedia.
Da sinistra a destra diminuisce il ruolo attivo e la partecipazione dell’utilizzatore (minore flessibilità
del prodotto) mentre aumenta il grado di controllo del sistema da parte delle organizzazioni
(maggiore possibilità di progettare e gestire il complesso delle relazioni).
La forza di una destinazione, stante l’evoluzione del mercato e dei consumatori turistici, risiede e
risiederà sempre di più nella capacità di offrire molteplici “esperienze turistiche” caratterizzate da
differenti fasce di prezzo, durate dei soggiorni, modi di fruire e sperimentare le attrattive ecc.
Da ciò consegue che devono essere create, per le diverse organizzazioni locali, le condizioni per
cooperare efficacemente con operatori remoti e inserirsi, caso per caso, in altre reti.
I MODELLI DELL’OFFERTA
In base a quanto esposto, vi sono tre modelli di offerta di una destinazione, a seconda che prevalga:
1. Un modello di frammentazione, spesso frutto di spontaneismo imprenditoriale, in cui risorse
e attività sono scarsamente integrate. La valorizzazione dei possibili prodotti dipende dal
comportamento della domanda e da azioni isolate di singole aziende, senza che vi sia
dunque una proposta forte e visibile nel mercato.
2. Un modello di dipendenza: la valorizzazione e l’identità dell’offerta è in mano a operatori
del turismo cosiddetto organizzato (in particolare i tour operator) esterni alla destinazione, a
cui gli operatori locali cedono autonomia strategica, potere di mercato e parte del valore
aggiunto.
3. Un modello di integrazione in cui si sono sviluppati tra gli operatori di una destinazione
comportamenti cooperativi di medio e lungo periodo, in grado di garantire una rete locale di
offerta efficace ed efficiente, che promuove un’identità distintiva e raggiunge una forte
capacità di competere.
Ciascuna azienda/organizzazione partecipa al prodotto complessivo con una produzione
specializzata; tuttavia la sua attività è condizionata in modo rilevante dalla capacità di risposta del
sistema in cui è (consapevolmente o meno) inserita.
La possibilità di attivare risorse e godere vantaggi competitivi dipendono da:
-
la composizione del prodotto globale che si ritiene desiderato dal turista (RICERCA)
l’offerta di fattori di attrattiva organizzata e gestita dalle altre organizzazioni presenti nel
sistema, concorrenti e non (BENCHMARKING)
il tipo di sistema di offerta in cui è inserita o cerca di inserirsi, ovvero in base a legami di
cooperazione con le altre organizzazioni del sistema (NETWORK).
8. A CHI TOCCA IL GOVERNO DELLA DESTINAZIONE?
Diversi sono i ruoli del pubblico e del privato.
- Al pubblico si è “assegnato” il compito di regolare, sostenere, promuovere l’attività turistica
di una località nel suo complesso perché, da un lato la frammentazione dell’offerta ha
impedito al privato di raggiungere la dimensione economica necessaria a realizzare
interventi di un certo tipo, dall’altro il soggetto pubblico è stato considerato super partes, in
grado di presidiare, pur non esente da critiche, gli interessi generali.
- Al privato è stata invece “assegnata” la funzione di sviluppare le diverse attività di
produzione specifiche, entro il quadro di vincoli e opportunità presenti nella località.
Ma questa visione si rivela insufficiente.
La capacità di competere di una destinazione si fonda su un disegno strategico complessivo
coerente. Tuttavia, se tale responsabilità è affidata alle istituzioni pubbliche, queste si trovano a
dover esprimere una progettualità che si basa su competenze tipicamente possedute dai privati.
D’altro canto, se tale ruolo viene esercitato da una organizzazione privata può incontrare dei limiti
nella legittimazione e nel consenso.
- Una prima soluzione è di creare organismi misti, a partecipazione pubblica e privata, anche se c’è
il rischio di paralisi decisionale (se ci sono pareri contrapposti) o di distribuire a pioggia gli
interventi senza incidere significativamente.
- Un’altra soluzione è che non vi sia una forma di partnership “totalizzante”, ma più iniziative
parziali complementari miste che raccolgano consenso nel tempo per la qualità del progetto e dei
risultati.
Le precondizioni di tale modalità sono:
1. Che vi sia l’adozione, da parte del pubblico, di una politica di promozione e sostegno
fondata sulla logica del concorso di progetti, ovvero partecipazione, anche solo finanziaria, a
iniziative con determinati requisiti, tra cui un chiaro impegno di investimento da parte dei
privati.
2. Che si sia sviluppato il terzo dei modelli di offerta prima descritti, quello di integrazione,
sperimentando forma di collaborazione efficaci.
9. BRAND E BRANDING
Simon Anholt
Brand: marca, marchio, logo, immagine, comunicazione coordinata.1
Brand: un prodotto, un servizio, un’organizzazione, considerati in associazione al proprio nome,
alla propria identità e alla propria reputazione.
Branding: è il processo mediante il quale si progettano, pianificano e comunicano il nome e
l’identità, in modo da progettare e costruire la propria reputazione.
Un brand è caratterizzato da quattro concetti chiave:
• identità del brand (brand identity): è il concetto chiave del prodotto, è quello che viene
espresso più chiaramente ed espressamente. Se consideriamo un prodotto o un servizio
commerciale la brand identity è ciò che si presenta ai consumatori:
o Logo
o Slogan
o Packaging
o Product design.
• Immagine del brand (brand image): percezione del brand esistente nella mente del
consumatore.
Caratteristiche dell’image:
o è percepita. Non è detto che corrisponda alla brand identity, che è pianificata.
o è determinata dal contesto all’interno del quale il messaggio viene percepito, non è il
messaggio
o è sempre diversa, poiché dipende dalla singola percezione del brand da parte di ogni
consumatore.
• Scopo del brand (brand purpose): equivalente interno del brand image. È come l’immagine
del brand andrebbe colta.
• Valore del brand (brand equity): è un mix dei valori precedenti. Indica il valore, anche
monetario, che viene dato ad un brand. Indica la forza commerciale del brand, la legittimità
data ad un’azienda dai consumatori per continuare a produrre, promuovere, innovare,
sviluppare e vendere la gamma dei suoi prodotti. Questo valore, in dollari è spesso superiore
a quello dell’azienda che possiede il brand.
Però i brand non sono tutti uguali. Creare il brand di un panino, di un vestito o di una città è molto
differente e prevede processi diversi.
Ogni località ha una reputazione, esattamente come ogni prodotto. A differenza di un prodotto,
però, l’immagine di una città non viene decisa a tavolino; la sua reputazione viene creata attraverso
processi più casuali e complessi.
• Un luogo ha una reputazione forte quando ha lo stesso significato per la maggior parte
delle persone che ne sono al corrente.
1
S. Anholt, L’identità competitiva, Egea , Milano 2007
• Se un posto comporta significati diversi per le persone che ne sono al corrente, o dice ben
poco sulla sua natura, allora ha una reputazione debole.
• Se un luogo è solo conosciuto, e nessuna delle persone che lo conosce è in grado di
associare ad esso un significato particolare, si tratta semplicemente di un luogo famoso.
La reputazione di un paese influenza il modo in cui le persone, dentro e fuori dei suoi confini, lo
percepiscono, il mood in cui le persone si comportano nei suoi confronti e reagiscono rispetto a ciò
che viene, ad esempio, prodotto laggiù.
"Qui gli italiani vengono chiamati perroflauta, - spiega Ajmone - perché sono in tanti a dormire
per strada e a girare con un cane e uno strumento musicale, quasi sempre a fiato. Bevono vino a
basso costo, hanno un aspetto molto trasandato... non danno una bella immagine del nostro
Paese"2
Solitamente si ritiene che il modo migliore che ha un paese per comunicarsi e migliorare la propria
immagine sia parlare di se stesso. Di fatto è il metodo meno efficace e più costoso. La reputazione
di una nazione non è stata costruita attraverso la comunicazione e non verrà modificata attraverso la
comunicazione, parlare di sé attraverso la pubblicità rischia di essere controproducente, poiché essa
è presa quasi sempre con scetticismo.
Il brand comporta l’effetto-paese-di-origine:
“più una decisione è importante e ricca di conseguenze, più le persone tendono ad affidarsi ai loro
sentimenti e alla loro intuizione piuttosto che alla logica” Maurice Allais, economista, 1952
La reputazione di un paese ha un impatto diretto e misurabile su quasi tutti gli aspetti delle sue altre
relazioni con gli altri paesi, e gioca un ruolo decisivo nel suo progresso economico, politico, sociale
e culturale.
Per esempio brand come Aston Martin o Jaguar mantengono il loro appeal inglese in un misto di
lusso British, elegante e stylish, anche se in realtà appartengono a imprese americane o addirittura
indiane.
L’effetto-paese-di-origine è molto importante. Influenza tutte le scelte di acquisto, dal forno a
microonde all’automobile fino ad arrivare alle grandi multinazionali, che devono decidere dove
aprire filiali ed uffici.
Può addirittura influenzare la considerazione di un intero popolo, come nel caso del termine
“filippino” che soprattutto in Italia (e a Milano) ha assunto il significato di collaboratore domestico,
o dei polacchi, che nel Regno Unito sono indissolubilmente associati al mestiere di idraulico.
2
http://www.repubblica.it/2009/10/sezioni/esteri/barcellona-turisti/barcellona-turisti/barcellona-turisti.html
L’IDENTITÀ COMPETITIVA.
L’identità di un territorio e la sua reputazione, sia esso città, regione o nazione, si sviluppa
principalmente attorno a sei fattori, o canali:
1) La promozione turistica: non slogan, loghi, pubblicità, ma attività concrete. Il miglior
passaporto per un paese nel mondo è l’esperienza diretta di coloro che visitano il paese come
i turisti e i viaggiatori d’affari.
2) I brand nazionali di esportazione che, se ben studiati, possono servire da veri e propri
ambasciatori, ma solo quando la loro origine è esplicita e il loro brand è forte.
3) La politica di governo, sia la gestione interna che i comportamenti che vanno a influire sulle
popolazioni straniere
4) La quantità e la qualità dei flussi di investimento, sia verso l’esterno che verso l’interno, la
capacità e l’interesse ad accogliere talenti, “cervelli” e imprese dall’estero
5) Il livello qualitativo e quantitativo di produzione culturale, la sua capacità di scambio, il suo
impatto sui sistemi culturali adiacenti ed esterni. Qualunque tipo di prodotto culturale può
concorrere a costruire o distruggere la reputazione di una nazione.
6) La popolazione stessa, la sua composizione sia in ambito governativo e politico, che sociale,
il livello di evoluzione civile e di istruzione delle persone e il loro comportamento
all’esterno del proprio ambito locale.
Queste sei variabili sono state espresse da Anholt in uno schema grafico esagonale, il Nation Brand
Hexagon,3 che rappresenta graficamente l’equilibrio che ci deve essere tra le sei categorie di
investimento che permettono una buona gestione del brand territoriale.
Fig. n. 2 – S. Anholt: Nation Brand Hexagon 4
3
4
S. Anholt, L’identità competitiva, Egea , Milano 2007
http://www.ethanzuckerman.com/hexagon.png
La teoria di base è che quando coloro che governano hanno un’idea globale del prodotto e riescono
e vogliono coordinare sforzi, azioni ed investimenti egualmente verso tutti i vertici dell’esagono,
allora hanno buone chance di costruire e mantenere un’identità nazionale e competitiva sia
internamente che a livello internazionale.
Una strategia di creazione dell’identità prevede la promozione di turismi e investimenti, il branding
delle esportazioni e delle relazioni internazionali, l’appartenenza ad organizzazioni sovranazionali,
un rinnovamento delle politiche sociali e culturali, lo sviluppo sociale, economico, sportivo e
mediale.
Secondo Anholt, l’identità competitiva si comporta esattamente come un magnete e lo dimostra
attraverso tre proprietà:
•
Attrae. Un identità forte e chiara alletta ogni tipo di stakeholder: se da un lato un
posizionamento forte negli equilibri internazionale attrae investitori e consumatori, dal lato
della visibilità si avrà una forte impennata di turismo, con il conseguente sviluppo in ogni
sua declinazione, da quello classico a quello del lavoro, implementando la necessità di beni
e servizi. Inoltre la gestione corretta e comunicata di un’identità competitiva forte attrae
rispetto e attenzione.
•
Trasferisce magnetismo ad altri oggetti. Tutta l’attrattiva derivata da un brand nazionale o
meglio cittadino ben collocato si espande di riflesso anche alla città, ai suoi abitanti, ai
prodotti ad essa correlati, rendendoli attraenti anche fuori dal loro contesto.
•
Può creare l’ordine dal caos. È la caratteristica più importante quando si parla di sfide
amministrative e organizzative che vengono a crearsi nella lotta verso la definizione della
propria identità competitiva:
“Una strategia di identità competitiva potente e attraente può essa stessa contribuire a
creare un allineamento spontaneo di scopi e di obiettivi condivisi fra gruppi di interesse
solitamente in concordanza o persino reciprocamente ostili”
INDIVIDUARE L’IMMAGINE COMPETITIVA
L’identità corrente può essere individuata a partire:
a.
b.
c.
d.
dalle cose che sono fatte nel paese e dal modo in cui sono fatte
dalle cose che sono prodotte nel paese e dal modo in cui sono ridotte
dal modo in cui le altre persone parlano del paese
dal modo in cui il paese parla di sé
Per questo motivo è importante che la comunicazione parta dal basso, per essere considerata
attendibile. E da sempre, il modo migliore per comunicare un’immagine nuova e accattivante è
presentarla.
In altre parole non importa quanti milioni di euro si possano spendere in campagne pubblicitarie
sull’accoglienza. I turisti daranno comunque molto più credito a recensioni trovate su internet, ai
consigli di un amico che ha già vissuto un’esperienza simile, al passaparola.
Una campagna pubblicitaria viene realizzata per fornire l’immagine più perfetta e patinata possibile
della destinazione, e questo lo sanno anche i visitatori.
COMUNICARE L’IDENTITÀ COMPETITIVA
La comunicazione, specie se coordinata, il design, la pubblicità, gli investimenti promozionali sono
elementi essenziali nel processo di implementazione e miglioramento della propria identità
competitiva, ma sono inutili, o addirittura controproducenti, fino a quando la massa critica degli
affari e delle organizzazioni di un paese comincia a dedicarsi allo sviluppo di cose nuove a livello di
idee, politiche, leggi.
Questi processi di rinnovamento per loro stessa natura rimettono in gioco la struttura stessa del
paese. Oltre a comunicare molto più efficacemente di una campagna pubblicitaria, questi processi
sono innanzitutto dei veri e propri benefici per il paese: il tempo, il denaro, il lavoro investiti è
direttamente impiegato nell’economia e nello sviluppo del paese, invece che disperso in campagne e
progetti fini a se stessi e di dubbia utilità.
I vari elementi della filiera ricettiva , e turistica in generale, si trovano quindi a dover affrontare un
cliente esigente e preparato, in continua evoluzione. Un cliente che sarà sempre più difficile attirare
con proposte standard, o con comportamenti promozionali studiati localmente.
Bisogna inserirsi in una forza promozionale che sia radicata sia nel comparto legislativo che in
quello operativo, che possa gestire e risolvere le necessità di una categoria enorme e variegata come
quella turistica.
Molte caratteristiche sono necessarie alla cura dell’immagine di un paese. La più difficile e cruciale
è l’obiettività, specie quando il prodotto è il paese di provenienza e il punto di vista del venditore è
interno e non obiettivo.
È necessario quindi individuare gestori e venditori non coinvolti in prima persona, in modo che
possano mantenere uno sguardo “staccato” sul prodotto. Es.: un manager di una grande azienda non
è quasi mai colui che ha creato/inventato il prodotto.
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www.dmma.at;
www.mi.camcom.it/upload/file/1458/729103/FILENAME/16-duran.pdf
www.valais-excellence.ch
Sui STL e la loro applicazione regionale vedi
http://www.economia.unitn.it/etourism/prin/golinelli.pdf
Barcellona e i turisti maleducati
http://www.repubblica.it/2009/10/sezioni/esteri/barcellona-turisti/barcellona-turisti/barcellonaturisti.html