LA DIMENSIONE IMMATERIALE
DEL CONTROLLO
LA DIMENSIONE IMMATERIALE…
• la dimensione immateriale del controllo è rappresentata
dalle variabili psico-sociali e culturali su cui si può fare
leva per indirizzare i comportamenti organizzativi
• essa integra a questi fini la dimensione materiale (strutture,
meccanismi formalizzati e codificati) e concorre con essa
a definire la configurazione concreta dei sistemi di
controllo
• essa opera come un collante la cui presenza assicura la
coesione del sistema e la cui assenza può invece
determinarne la disgregazione
…ED IL COMPORTAMENTO
ORGANIZZATIVO
• anche quando l'attività aziendale è stabile occorre far fronte a varianze
ed a situazioni impreviste , ed il comportamento organizzativo non può
essere completamente standardizzato attraverso piani, procedure ed
ordini (dimensione materiale del controllo) configurando un
comportamento organizzativo di carattere esclusivamente prescrittivo
• per operare in condizioni di efficienza ed efficacia, soprattutto al
crescere della complessità del sistema aziendale, delle varianze e delle
situazioni impreviste, occorre assicurare condivisione individuale e
collettiva delle politiche e delle logiche di funzionamento del sistema
aziendale ed impegno nel raggiungimento degli obiettivi organizzativi
• operano in questo senso da un lato la delega e la responsabilizzazione e
dall’altro la diffusione di valori e di una cultura aziendale condivisi
A) Delega e responsabilizzazione
(primo step)
Crescono la dimensione e la complessità dei sistemi aziendali,
ma i problemi rimangono stabili e prevedibili:
• si rende necessario ricorrere alla delega ed alla
responsabilizzazione su specifici obiettivi definiti in sede
di pianificazione operativa
• da questo punto di vista la responsabilizzazione come
modalità di esercizio della autonomia conferita attraverso
la delega rappresenta una fondamentale leva del controllo
La delega
• è la procedura organizzativa attraverso la quale viene
trasferita autorità (potere decisionale) ai livelli gerarchici
inferiori, ai fini della soluzione dei problemi gestionali e
del raggiungimento degli obiettivi organizzativi, col
vincolo del rispetto delle procedure e delle politiche
aziendali
• va formalizzata con chiarezza per evitare equivoci circa la
sua ampiezza (ovvero gli ambiti ed i poteri messi in gioco)
e conflittualità nel suo esercizio e nella valutazione dei
risultati
Ai fini dell’efficacia della delega è necessario:
• disporre, come risultato di appropriate politiche di gestione
delle risorse umane (selezione, formazione, percorsi di
carriera) di personale con esperienze, competenze,
professionalità coerenti con le responsabilità da assegnare
• comunicare esplicitamente e chiaramente i risultati intorno
ai quali verranno valutate le performance aziendali ed
individuali
• assicurare a chi ha posizioni di responsabilità leve
decisionali e potere coerenti con le responsabilità assegnate
Ai fini dell’efficacia della responsabilizzazione è
necessario:
• fornire una comunicazione completa e trasparente ed esplicitare un
quadro informativo appropriato intorno alle condizioni operative
dell'impresa ed alle sue politiche e strategie, cui ricondurre le scelte da
adottare nell’ambito di autonomia assegnato per la soluzione dei
problemi di competenza
• attivare un sistema incentivante premiante rispetto agli obiettivi
aziendali perseguiti (riduzione dei costi, crescita aziendale, redditività,
innovazione, e così via) e coerente con le motivazioni dei decisori (che
possono essere sensibili rispetto agli incentivi monetari, alle
prospettive di carriera, alla possibilità di fare esperienze professionali
qualificanti, ecc.)
• promuovere attraverso coerenti stili di leadership un clima
organizzativo caratterizzato da coesione e fiducia
Sul piano organizzativo la responsabilizzazione:
• motiva il personale cui è delegato potere decisionale e lo
spinge ad impegnarsi per il raggiungimento degli obiettivi
organizzativi
• migliora l'informazione e diffonde la conoscenza delle
strategie e delle politiche aziendali
• permette di verificare e di valorizzare le capacità e le
competenze dei dipendenti
B) La diffusione di valori e di una
cultura aziendale condivisa
(secondo step)
• Quando aumenta la variabilità dei problemi e delle soluzioni, la
separazione dimensione strategica e operativa si assottiglia, il sistema
aziendale deve operare in modo dinamico ed interattivo, ed occorre
assicurarsi che l’autonomia sia esercitata secondo modalità di
comportamento (rispetto delle regole, apertura al dialogo ed al
confronto, disponibilità ad accettare il rischio, disponibilità ad
assumersi responsabilità, ecc.) coerenti con le logiche e le politiche
aziendali
• a questa esigenza si risponde con la diffusione di valori e di una cultura
aziendale condivisa
• in questo senso la dimensione immateriale rafforza i sistemi di
controllo e ne qualifica il ruolo come "accumulatore e diffusore di
valori” e come "pratica sociale istituzionalizzata"
Il controllo come “accumulatore e diffusore di
valori”
La mission implica l’operare di logiche e valori cui si cerca di
improntare il comportamento organizzativo, per esempio:
• le logiche dell'efficienza e dell'efficacia;
• gli orientamenti alla domanda, alla qualità, all'innovazione,
alla customer satisfaction;
• l'orientamento al breve o al lungo termine;
• lo spirito di competizione o di collaborazione interne;
• i valori del merito e della trasparenza.
segue
Queste logiche e questi valori:
• si formano attraverso le esperienze ed i percorsi evolutivi
dell'impresa, in coerenza con le sue politiche ed i suoi
fattori di successo
• si riflettono nelle regole, nei ruoli, nelle modalità di
svolgimento del controllo
• radicandosi nel sistema aziendale e permeando il
comportamento organizzativo si consolidano in una vera e
propria cultura aziendale, diffusa e condivisa
e quindi:
• la cultura aziendale da un lato riflette le logiche ed i valori
praticati nell'impresa e si modifica in base alla loro
evoluzione e dall’altro concorre a condizionare e ad
orientare il comportamento organizzativo
• essa opera come codice di comportamento e come matrice
degli schemi di interpretazione dei problemi e di
elaborazione delle risposte
• essa si costruisce attraverso processi di condivisione, di
consolidamento e di istituzionalizzazione, che si risolvono
nella formazione della identità che identifica l’impresa
all’esterno e nella quale si riconoscono i suoi membri
all’interno
Il controllo come “pratica sociale
istituzionalizzata”
• Il controllo, quando si traduce in un insieme
consolidato "di regole (le procedure
formalizzate nei manuali), ruoli (l'insieme
delle posizioni organizzative) e routines (le
pratiche abitualmente in uso) coinvolti nella
produzione, riproduzione e trasmissione dei
valori caratterizzanti il 'codice di
riconoscimento' dell'azienda" (Riccaboni, 2,
p.27), diventa una "pratica sociale
istituzionalizzata".