UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE
ALTIS – ALTA SCUOLA IMPRESA E SOCIETA’
Executive Master in Management e Innovazione
delle Pubbliche Amministrazioni
Il bilancio di metà mandato
del Comune di Segrate
Tutor Universitario:
Chiar.ma Prof.ssa Enrica Castignola
Tutor Aziendale:
Gent.ma Dott.ssa Paola Malcangio
Relazione stage di:
Burgio Laura
matr. n°. 3912173
_____________________________
anno accademico 2010/2011Indice
1
Introduzione
1. Rendere conto: una questione di principi
1. La rendicontazione sociale nella PA
p. 3
2. Le forme di rendicontazione
p. 8
3. I principi per la stesura dei bilanci sociali
p. 13
4. Comunicare il bilancio sociale
p. 16
2. Il Comune di Segrate: un esempio di responsabilità
1. Segrate: alcune informazioni di contesto
p. 18
2. Segrate: un Comune vicino ai cittadini
p. 19
3. Il bilancio di metà mandato del Comune di Segrate
1. L’idea e i suoi obiettivi
p. 30
2. Le tre fasi di realizzazione del bilancio di metà mandato
p. 33
4. Conclusioni
1. Rappresentanza e responsabilità
Bibliografia
p. 38
p. 40
2
Introduzione
L’Amministrazione Pubblica italiana ha attraversato negli ultimi due decenni un periodo di
profonde trasformazioni. Management, aziendalizzazione, efficienza, efficacia, sono solo alcuni dei
temi che le varie riforme implementate hanno assunto a nuovi principi base della sua attività e
organizzazione. La nuova esigenza di accountability si inserisce in questo contesto, un contesto in
cui la PA non può più permettersi di ignorare gli interlocutori che agiscono nel proprio raggio
d’azione e i portatori d’interesse sui quali la sua attività ha delle conseguenze dirette o meno.
Lo sviluppo di nuove forme e tecnologie di comunicazione e il diffondersi della stakeholder theory
hanno accentuato l’avanzata della rendicontazione sociale come nuovo strumento a disposizione
della PA, promuovendo i bilanci sociali, di mandato, ambientali, ecc, come buone prassi per ogni
amministrazione, ma soprattutto per quegli enti che spesso devono fare i conti con un’immagine
inficiata da sprechi e inefficienza e per questo delegittimata.
Un particolare strumento di rendicontazione che troverà ampio spazio in questa analisi è il
bilancio sociale di mandato, in particolare nella sua versione a cadenza temporale più breve che è
quella del bilancio di metà mandato. La valenza di questo tipo di documento, che fa della relazione
con il cittadino il suo obiettivo primario, è evidentemente di natura politica, ma anche
amministrativa.
L’esempio del Comune di Segrate che verrà delineato traccerà, infine, l’esperienza interessante di
un ente locale che a piccoli passi si affaccia sul tema della responsabilità sociale e che anno dopo
anno aggiunge un nuovo tassello al suo percorso di attenzione al cittadino.
3
1. Rendere conto: una questione di principi 1. La rendicontazione sociale nella PA
Il termine Pubblica Amministrazione racchiude in sé tutte le caratteristiche che in una PA
dovrebbero essere presenti e che dovrebbero essere evidenti per chi, dal di fuori, giudica il suo
operato. Vi è insita, infatti, da un lato una funzione amministrativa, che si concretizza in tutte quelle
attività che lo Stato svolge al fine di soddisfare i bisogni della collettività in maniera diretta e
immediata; e dall’altro una funzione pubblica, identificabile in quella responsabilità nella cura degli
interessi della comunità, quei cosiddetti interessi pubblici, che vengono predeterminati in sede di
indirizzo politico e alla quale la PA deve ispirarsi in ogni momento della sua attività.
Se una Pubblica Amministrazione si fonda già per denominazione su questi principi fondamentali,
come si può dubitare del suo operato? Come si può immaginare che persegua fini diversi da quelli
per cui è stata creata? Come si può pretendere che spieghi e giustifichi le sue scelte e le sue attività?
Eppure l’esigenza di accountability, di rendicontare, di spiegare, di giustificare, ha preso sempre
più piede nel panorama pubblico italiano, sentita da un lato dai cittadini, ma anche dagli stessi enti,
soprattutto locali.
Ma cosa significa esattamente “rendicontare”? Secondo il dizionario “Il Burocratese – Italiano” 1
della Camera di Commercio di Milano “nel linguaggio comune indica la presentazione del
rendiconto, del bilancio annuale di una Pubblica Amministrazione o di una società”. Insomma il
“rendiconto” sarebbe “il documento con cui un’amministrazione pubblica o privata presenta i
risultati delle operazioni di gestione svolte in un determinato periodo di tempo” 2 o più
specificatamente sarebbe l’atto di “rendere conto delle spese effettuate” 3 . Sarebbe, quindi, qualcosa
di stampo prettamente economico o almeno da quest’ambito muove la denominazione, e in effetti il
rendicontare non ha altro scopo se non quello di “quantificare” l’attività di una pubblica
amministrazione. L’evoluzione, cioè la rendicontazione sociale consiste, invece, nel non
soffermarsi più soltanto ai semplici dati monetari come accade per i ben conosciuti bilanci
economici, ma di ampliare la presentazione anche ai risultati ottenuti in termini di output e outcome
sul cittadino, gli stakeholder, la collettività in genere. Dati che devono, quindi, dimostrare cosa ha
fatto l’amministrazione, come l’ha fatto e quante risorse ha impiegato per farlo.
1
http://www.mi.camcom.it/
http://www.treccani.it/vocabolario/rendiconto/
3
Ibidem.
2
4
Il ruolo istituzionale di una PA, il suo agire concreto nella realtà della collettività in termini di
ordine sociale, sviluppo territoriale, assistenza, ecc. impone evidentemente una nuova forma di
rendicontazione che i semplici bilanci economici non potrebbero mai di fatto rappresentare. Come
ricorda il Dipartimento della Funzione Pubblica “il bilancio di esercizio tradizionale non costituisce
uno strumento sufficiente a rendere conto ai cittadini dell’operato di un’amministrazione pubblica. I
dati economico-finanziari, infatti, non leggono l’attività e i risultati dell’amministrazione dal punto
di vista del cittadino, che è interessato principalmente a capire in che modo essa svolge il suo
mandato, quali sono le priorità e gli obiettivi di intervento, quali i livelli di prestazione attesi e
realizzati e soprattutto gli effetti prodotti dalla propria azione” 4 . È da qui che si comincia a pensare
a nuove forme di dialogo col cittadino, nuove tipologie di bilancio che, come si vedrà più avanti,
vengono redatte con un preciso intento comunicativo e relazionale, ma pur sempre con l’unico
obiettivo di rendere conto di ciò che si è fatto e come. Sembrerebbe allora che si sia aperta una
nuova stagione non solo per la comunicazione ente-cittadino, ma anche per quello che potrebbe
definirsi controllo del cittadino sull’operato dell’ente stesso, qualcosa che di fatto va al di là del
semplice concetto di trasparenza. Qualcosa, insomma, di veramente impensabile solo pochi decenni
fa, quando le amministrazioni italiane vivevano nella più riserbata autoreferenzialità, convinte di
agire sempre e comunque per il bene comune e convinte che una comunicazione unidirezionale
fosse il massimo della trasparenza.
Qualcosa, evidentemente, col tempo è cambiato. Bartocci a tal proposito tenta di riassumere ciò che
ha trasformato totalmente il contesto istituzionale e amministrativo italiano5 . “L’ingresso della
rendicontazione sociale negli enti locali – spiega infatti l’autore - è fatto molto recente e si innesta
nell’alveo di quel processo di rinnovamento che, con espressione impropria, viene comunemente
denominato ‘aziendalizzazione’ della Pubblica Amministrazione”. E’ a partire dagli anni ‘90,
infatti, che nel nostro Paese si è avviata quella fase di riforma, impostata con una rilevante mole di
provvedimenti normativi, volta a riorganizzare il settore pubblico secondo i moderni principi del
management aziendale. L’idea di trasformare la PA in qualcosa di più efficiente e più efficace
sull’esempio della azienda privata avrebbe dovuto consentirle di fronteggiare con più dinamismo le
nuove sfide di un contesto sempre più in forte cambiamento e di raggiungere, con una seria
riconversione della sua organizzazione interna, risultati più soddisfacenti e direttamente ispirati dai
bisogni del cittadino.
4
Cantieri PA, Rendere conto ai cittadini. Il bilancio sociale nella pubblica amministrazione, analisi e strumenti per
l'innovazione, i manuali, 2004, p. 2.
5
Bartocci L., La rendicontazione sociale come strumento di supporto al miglioramento dei processi decisionali degli
enti locali, p. 3, articolo pubblicato sulla Rivista “Il Controllo nelle Società e negli Enti”, Anno IX, n. 1, 2005, p. 103122.
5
Proprio i tanti fattori che in questo mutevole contesto si sono posti davanti alle pubbliche
amministrazioni italiane hanno acceso l’interesse per il fenomeno della rendicontazione sociale.
Ancora Bartocci ci spiega che “le recenti trasformazioni che hanno riguardato il comparto pubblico
stanno spingendo molti enti locali verso una ricerca della propria identità, rendendo necessari
articolati ‘momenti di riflessione’ circa il diverso modo con cui possono essere interpretate le
funzioni istituzionali attribuite dall’ordinamento”. Cosa che i diversi documenti di rendicontazione
sociale possono di fatto agevolare in quanto, almeno in una fase preliminare, prevedono una
descrizione accurata della vision e della mission istituzionale, dell’identità, dei punti di forza e
debolezza e ovviamente degli obiettivi da raggiungere.
È pur vero, inoltre, ricorda sempre Bartocci che “molte aziende pubbliche vivono una profonda e
perdurante crisi di legittimità e di fiducia nel rapporto con la propria comunità territoriale di
riferimento” in quanto i cittadini hanno sempre di più una percezione negativa dell’operato degli
enti, soprattutto riguardo a quelli con i quali vivono a più stretto contatto e sarebbe un’ipocrisia
affermare che si tratti solo di pregiudizio. Sempre più spesso i cittadini costruiscono la propria
opinione sulla PA dall’esperienza personale, dai risultati visibili che essa produce e questo
probabilmente si deve proprio a quell’ideologia manageriale con la quale la PA italiana ha tentato di
migliorarsi trattando il cittadino come vero e proprio cliente, almeno nel primo periodo della
suddetta “aziendalizzazione”. Prevale, infatti, una logica contrattualistica per la quale i cittadini si
sentono creditori verso la PA di servizi efficienti commisurati tra l’altro ai contributi versati alla PA
stessa. Una logica che trae evidentemente nuovi impulsi dalla crisi degli ultimi anni che ha fatto
sentire sempre più forte la pressione fiscale sui cittadini, innalzando da un lato le aspettative sui
servizi forniti e dall’altro i controlli sull’uso delle risorse. Gli sprechi e i disservizi, insomma,
sarebbero sempre meno tollerati dal cittadino-contribuente e i bilanci sociali potrebbero agire
correggendo almeno le percezioni errate sulla prestazione delle PPAA.
Anche la riforma del sistema elettorale e la spinta verso il federalismo sono rilevanti per Bartocci
per inquadrare il contesto. L’elezione diretta del sindaco, ad esempio, ha di fatto generato l’esigenza
di un rapporto più diretto “tra l’ente locale – in particolare tra gli organi di governo – e i cittadiniutenti-contribuenti-elettori”. Esigenza alla quale si è tentato di dare risposta attraverso i cosiddetti
bilanci di mandato, sui quali però ci si soffermerà più avanti. Ciò tra l’altro si lega perfettamente a
quello che è un altro punto fondamentale dell’analisi fornita da Bartocci: il diffondersi della
cosiddetta stakeholder theory. Freeman, l’autore al quale si deve la diffusione del concetto di
stakeholder, lo definisce come “qualsiasi gruppo o individuo che può avere un influsso o è
influenzato dal raggiungimento dello scopo dell’organizzazione” 6 . È un portatore d’interesse,
6
Freeman R.E., Strategic Management: a stakeholder approach, Pitman Boston, 1984.
6
dunque, sul quale l’operato dell’organizzazione ha di fatto delle conseguenze, che sia interno o
esterno e di qualunque natura possa essere questo suo coinvolgimento: economico, sociale, politico,
ecc. Considerare i propri stakeholder, per un’azienda come per una pubblica amministrazione,
significa allora operare le proprie scelte guardando agli interessi che questi hanno verso
l’organizzazione e alle possibili ricadute che tali scelte avranno su di essi. Ciò che secondo Viviani
ha creato le condizioni per la diffusione della stakeholder theory è stata di fatto la sua applicazione
attraverso l’idea della responsabilità sociale dell’impresa che dalla seconda metà degli anni ’70 si
propaga nel mondo imprenditoriale e nella quale si innestano, infine, i principi della
rendicontazione sociale. “La responsabilità sociale – spiega, infatti, Viviani - comincia ad essere
intesa sempre più come una serie di comportamenti che l’impresa adotta in modo da rendere
occasioni di miglioramento gestionale e di differenziazione, le complesse richieste provenienti
dell’ambiente esterno: non è più dunque un concetto che si contrappone all’idea dell’impresa come
organizzazione motivata dal risultato reddituale7 . L’impresa, cioè, adotta un allargamento delle sue
attività non fermandosi a comportamenti meramente speculativi, ma agendo anche sul versante
sociale e trasformando questo agire in un vantaggio competitivo. È innegabile, infatti, che
un’azienda che pubblica un bilancio sociale o che attiva azioni di beneficienza o che autoregola i
propri comportamenti in tema di inquinamento o di politiche del lavoro goda di fatto di un risalto di
immagine notevole rispetto alle altre. Pintus 8 ci dà una definizione ancora più precisa di cosa si
intenda per responsabilità sociale: “un complesso di attività che orientano l’impresa in virtù di
specifiche scelte connesse a approcci produttivi, meccanismi di comunicazione, modalità di
determinazione delle scelte economiche per sollecitare e diffondere precipui valori”. L’autore
puntualizza, inoltre, che “le attività si sviluppano rispettando i portatori d’interesse interni o esterni
(tutti coloro che hanno, direttamente o indirettamente, un interesse o un coinvolgimento nell’attività
del soggetto economico) verso ambiti specifici, per primi quelli sociali e ambientali”.
Anche le pubbliche amministrazioni adottano queste nuove teorie applicandole nel proprio contesto,
cominciando ad individuare i propri stakeholder, ad analizzarne gli interessi, i bisogni e le
aspettative e ad attuare operazioni di sempre maggiore coinvolgimento nella definizione degli
obiettivi, ma anche nella vera e propria realizzazione dei servizi (si vedano i casi di co-produzione).
Lo stesso Bartocci concorda su come le idee di Corporate Social Responsability abbiano influito sul
diffondersi dei documenti di rendicontazione sociale nelle pubbliche amministrazioni. Il passaggio è
di sicuro stato fondamentale, se non altro per far aprire gli occhi sul fatto che le PPAA non vivano
7
Viviani M., La responsabilità sociale d’impresa ed il coinvolgimento degli Stakeholder, AICCON cultura
cooperazione no profit, 2006.
8
Pintus E., lucidi forniti agli studenti dell’Executive Master in Management e Innovazione delle Pubbliche
Amministrazioni, Università Cattolica del Sacro Cuore di Piacenza– Altis, Alta Scuola Impresa e Società, 2011.
7
in un limbo separato dal resto della realtà, ma immerse, ancor di più delle aziende private, nel
contesto in cui operano, e sul fatto che i portatori di interesse verso di esse siano di certo molto più
complessi e numerosi dei semplici cittadini-utenti: imprese, associazioni, società civile, sindacati,
altre pubbliche amministrazioni e così via. La responsabilità sociale tra l’altro è insita, o almeno
dovrebbe esserlo, già per natura nell’operato di una PA, in quanto l’operare nel sociale e per il bene
sociale fa parte della sua identità e della sua mission.
Ultimo, ma non meno importante è stato per Bartocci “il crescente ruolo riconosciuto, in ambito
aziendale, alle politiche e agli strumenti di comunicazione”. Comunicare per una PA non è più un
atto che essa concede al cittadino, ma un atto dovuto, divenuto simbolo di trasparenza e fonte di
legittimizzazione dell’operato stesso della PA. Se prima un ente nazionale e non poteva svolgere
un’attività di comunicazione blanda e relegata ai soli contenuti che esso intendeva porre di fronte al
cittadino, secondo un processo meramente unidirezionale, ora un atteggiamento del genere da parte
di un amministrazione verrebbe quantomeno denunciato. Col tempo, infatti, il dialogo è diventato
un’esigenza sentita sia dal cittadino, che in questo modo può acquisire tutte le informazioni utili alla
fruizione dei servizi come al controllo della gestione della cosa pubblica, sia per la PA stessa, che
attraverso un apparato informativo stabile ed efficace può di fatto semplificare la propria attività e
raccogliere, inoltre, i feedback necessari per migliorare quella stessa attività. Il passaggio ad una
comunicazione bidirezionale, in effetti, fu un passaggio obbligato: l’incidenza sempre più forte dei
mass media nella vita della collettività, l’ordine imposto dalla legge 150/2000 sul tema dei modi e
dei mezzi di fare comunicazione, la nascita e la diffusione di mezzi comunicazione sempre più
veloci ed intuitivi, il rinnovato interesse alla partecipazione percepito e dimostrato dalla
cittadinanza, sono solo alcuni dei motivi che hanno influito sulla comunicazione ente-cittadino.
Tanto
che
l’unico
limite
della
comunicazione
bidirezionale,
cioè
la
potestà
solo
dell’amministrazione di aprire il dialogo è stato di fatto superato. Ora sono gli stessi cittadini che
scrivono, mandano e-mail, lanciano dibattiti, forniscono proposte, aprendo essi per primi il canale.
Evidentemente, in un contesto comunicazionale che almeno sulla carta sembra prevedere una parità
tra i due soggetti, anche le forme di rendicontazione assumono un significato del tutto diverso
diventando spesso forme di partecipazione e non solo forme di informazione.
Una PA che si ritrova ad operare in un contesto simile non può di certo ignorare quelle che sono le
nuove esigenze e le nuove regole nel rapporto col cittadino. Un contesto che, sempre secondo
Bartocci, impone “la necessità di vivere una reale apertura verso l’esterno, superando quel cronico
stato di autoreferenzialità che è alla base della critica condizione di inefficienza che sovente
caratterizza gli enti locali”. È necessario allora “recuperare un atteggiamento responsabile nei
confronti della propria comunità di riferimento che, unitariamente considerata, rappresenta il
8
soggetto da cui promana il mandato in forza del quale gli organi politici governano il territorio di
competenza”, concetto che per qualche tempo era caduto nel dimenticatoio. Se è ancora presto per
fare della democrazia partecipativa qualcosa di veramente significativo nelle amministrazioni
nazionali, su questa strada almeno le forme di rendicontazione sono di certo un gran passo.
Considerate tutte queste premesse è ora utile capire con quali finalità è possibile dare vita ad un
processo di rendicontazione all’interno di una PA. Il Dipartimento della Funzione Pubblica ne
individua ben sei 9 , di cui le prime tre sono già state praticamente affrontate nelle riflessioni
precedenti.
• contabile, il bilancio sociale può essere una risposta adeguata all’esigenza di integrare il sistema di
rendicontazione delle risorse economico-finanziarie:
• comunicativa, il bilancio sociale può creare un governo delle relazioni capace di garantire il
dialogo con i portatori di interesse;
• politica, il bilancio sociale può essere un mezzo di legittimizzazione dell’azione amministrativa;
• di governance interna, il bilancio sociale può essere uno strumento per responsabilizzare le
amministrazioni alla sostenibilità della spesa pubblica;
• strategico-organizzativa, il bilancio sociale può essere uno strumento per riorientare i processi di
pianificazione, programmazione e controllo dell’ente nell’ottica del cittadino e ripensare l’assetto
organizzativo;
• professionale, il bilancio sociale può essere un mezzo per ridare senso al lavoro pubblico,
riorientando l’organizzazione del lavoro al miglioramento dei risultati, valorizzando le competenze
e le professionalità, motivando e responsabilizzando il personale.
Tali finalità non sono di fatto alternative, ma potenzialmente coesistenti in un unico documento,
anche se probabilmente riconducibili ciascuna ad una specifica tipologia di bilancio sociale. La
scelta comunque di dare risalto ad una dimensione piuttosto che ad un’altra resta una prerogativa
della pubblica amministrazione che avvia il processo di rendicontazione.
2. Le forme di rendicontazione
Prima di avventurarsi nell’ampio panorama delle forme di rendicontazione va precisato che esse
sono nate dalla “fantasia” degli enti che per primi ne hanno promosso l’utilizzo, in quanto essendo
attuati su base volontaria non vi era alcuna normativa che di fatto ne prevedesse fini e contenuti. Fu
il Dipartimento della Funziona Pubblica nel 2004 a raccogliere le esperienze fino a quel momento
9
Cantieri PA, op. cit., p. 41.
9
maturate e a redigere finalmente un manuale di istruzioni utile a tutti quegli enti che non avendo
ancora implementato forme di rendicontazione sociale volessero comunque avvicinarsi al tema. La
rendicontazione resta di fatto un atto volontario per le amministrazioni, ma viene riconosciuta
adeguata se segue e fa riferimento ai principi citati dal Dipartimento.
Come ben precisa quest’ultimo, la classificazione delle forme di rendicontazione si basa “più che su
una teorica rassegna esaustiva di tutti i possibili esiti del processo di rendicontazione, su una
sistematizzazione empirica delle principali esperienze realizzate dalle amministrazioni pubbliche
italiane negli ultimi anni”. Tali esperienze possono essere riassunte nelle seguenti forme:
• bilanci sociali annuali;
• bilanci di mandato;
• bilanci ambientali;
• rapporti e bilanci di settore;
• bilanci di genere;
• bilanci che coinvolgono più enti.
Tale classificazione non si basa su una differente metodologia di analisi adottata nei diversi casi,
anzi tutti riconducibili ad un processo di analisi pressoché comune, ma a tre semplici caratteristiche
dei documenti citati:
• il periodo di riferimento, che varia in base alle esigenze di rendicontazione e che differenzia ad
esempio il bilancio sociale annuale dal bilancio di mandato, in quanto quest’ultimo è riferibile ad un
periodo per forza predeterminato coincidente con le tornate elettorali;
• l’ambito di rendicontazione, che riguarda le tematiche e i contenuti affrontati e che distingue
evidentemente il bilancio sociale da quello ambientale, di genere o di settore, ecc;
• i confini istituzionali della rendicontazione, che riguardano l’ampiezza istituzionale dei contenuti
della rendicontazione e distinguono ad esempio il bilancio di settore del singolo ente dal bilancio
sociale consolidato di gruppo o dal bilancio di territorio).
Ma vediamo nel dettaglio due delle varie forme di rendicontazione che più ci interessano ai fini di
questa analisi. Il bilancio sociale, come primogenito della lista, e il bilancio di mandato. Lo scopo è
evidentemente quello di capirne meglio gli obiettivi, i target e le finalità comunicative.
Il bilancio sociale annuale.
Il Dipartimento della Funzione Pubblica è molto chiaro: “il bilancio sociale è innanzitutto uno
strumento per riaffermare e legittimare il ruolo delle amministrazioni pubbliche nella società, per
esplicitare il rapporto tra il processo di formulazione e attuazione delle politiche pubbliche o di
10
erogazione di servizi e il livello di benessere della collettività, di valore prodotto per i cittadini” 10 .
Già queste poche riflessioni identificano l’importanza di questo documento e la sua preminenza
rispetto alle altre forme di rendicontazione, che di fatto da esso nascono come specificazioni di
un’unica esigenza di esternare la responsabilità sociale dell’ente.
Il bilancio sociale sostanzialmente descrive in maniera consuntiva e programmatica la missione e la
strategia dalle quali prende mossa l’azione dell’ente, quali progetti e attività l’ente ha realizzato nel
corso dell’anno e quali risultati e effetti questi hanno prodotto sugli stakeholder.
Un buon bilancio sociale dovrebbe possedere alcune principali caratteristiche:
• l’annualità, essendo, infatti, spesso collegato al tradizionale bilancio di esercizio;
• la completezza, in riferimento al fatto che tratti tutte le attività dell’ente, pur rimanendo di facile
lettura per gli stakeholder;
• l’apertura verso l’esterno, essendo finalizzato a trasmettere i risultati al di fuori dell’ente non può
focalizzarsi solo su indicatori di output, ma soprattutto su indicatori di qualità dei servizi e di
outcome delle iniziative intraprese;
• l’affidabilità, deve cioè basarsi su dati e informazioni oggettive, attendibili e verificabili, acquisite
attraverso un sistema di rilevazione metodologicamente corretto;
• la programmabilità, il documento pubblicato, cioè, non può essere fine a se stesso, ma deve
consentire alla PA di definire le priorità di intervento per gli esercizi successivi in base ai risultati
raggiunti;
• l’apertura al dialogo, un buon bilancio sociale non può cioè non prevedere forme di feedback che
permettano agli stakeholder di giudicare l’attività dell’ente.
A parte il periodo di riferimento (annuale per il bilancio sociale, ma potenzialmente pluriennale
negli altri bilanci), queste sono sostanzialmente caratteristiche che dovrebbero essere insite in
ciascuna forma di rendicontazione sociale.
Il bilancio sociale così costituito dovrebbe fungere da strumento anche di partecipazione dei
cittadini alla vita delle istituzioni, in quanto strumento di confronto che in un percorso circolare di
consenso, scelte strategiche e valutazione dei risultati, dovrebbe consentire all’amministrazione di
costruire di volta in volta i propri programmi sull’analisi di quanto si è ottenuto e su quanto resta
ancora da fare, ma anche sull’analisi dei bisogni della collettività e sulle proposte degli stakeholder.
“In questo senso – spiega, infatti, il Dipartimento - l’introduzione della rendicontazione sociale
nelle amministrazioni pubbliche può rappresentare un’occasione per dotarsi di metodologie e
strumenti più efficaci nei processi di formulazione e valutazione delle politiche pubbliche”.
10
Cantieri PA, op. cit., p. 59.
11
Ovviamente ciò vale solo se il bilancio sociale viene visto come reale strumento di rendicontazione
legato agli altri strumenti di programmazione, di bilancio e di comunicazione che l’ente ha il
dovere, stavolta per legge, di produrre. Un bilancio sociale distaccato dal piano strategico, dal piano
della performance, dal bilancio di esercizio o dal piano di comunicazione è solo un altro documento
d’archivio inutile e fine a se stesso. Lo stesso vale per un bilancio sociale seppur buono nella forma
e nei contenuti, ma che di fatto non guida le scelte programmatiche dell’ente.
Il bilancio sociale di mandato.
Il bilancio di mandato è riconducibile a quella forma di rendicontazione definibile come
relazionale. Tipici degli enti locali, i bilanci fondati su questo approccio sono “focalizzati sulla
ricerca di un rapporto continuativo e duraturo con gli stakeholder” 11 . L’idea è quella di attivare un
canale di comunicazione con i cittadini (stakeholder primari per un bilancio di mandato) che crei e
mantenga il consenso e la legittimazione sociale. Come si può immaginare l’intento è di natura
politica e ovviamente ciò a cui si aspira è il rinnovo della fiducia elettorale. Se, infatti, ad esempio
le linee programmatiche del sindaco all’inizio del suo mandato fungono quasi da contratto con i
cittadini, il bilancio di mandato è la relazione finale su quel contratto, che dovrebbe dimostrare ciò
che l’amministrazione è riuscita a realizzare rispetto agli impegni presi, ma anche spiegare nei casi
di mancata attuazione i motivi di tale inefficienza.
L’utilizzo di questo strumento di rendicontazione prevede un’attenzione poco marcata ai dati
meramente contabili e, in genere, a quelli di tipo quantitativo. Questo perché spesso più che offrire
una misurazione dei risultati, si preferisce optare per un’analisi discorsiva di ciò che si è fatto
riportando, in alcuni casi più proficui, anche i giudizi, le valutazioni, le critiche e i suggerimenti
proposti dagli interlocutori più significativi.
Accanto ai bilanci di mandato vengono spesso realizzati i cosiddetti bilanci di metà mandato, che
hanno l’intento di offrire un’analisi in itinere delle attività svolte dall’ente nel pieno periodo
mandatario in modo da verificare il grado di realizzazione dei vari obiettivi. Ciò offre da un lato ai
cittadini di conoscere l’andamento dell’amministrazione valutandone l’attività finora espressa,
dall’altro permette all’ente di verificare lo stato di attuazione dei programmi e di reindirizzare le
proprie attività nel caso in cui ci si fosse allontanati dagli obiettivi prefissati.
Da queste premesse appare chiaro come il bilancio di mandato si presti ad essere un importante
momento di riflessione per una PA locale perché come spiega bene il Dipartimento della Funzione
Pubblica “il rapporto tra elettori e rappresentanti eletti in un’amministrazione regionale o in un ente
11
Cantieri PA, op. cit., p. 61.
12
locale è particolarmente diretto, sia per la vicinanza fisica tra amministrazioni e cittadini sia per le
modalità di elezione diretta del presidente di giunta regionale e provinciale e del sindaco introdotte
dalle riforme elettorali dello scorso decennio”. Ciò, però, significa anche che se l’amministrazione
decide di rendicontare sugli impegni presi e i risultati ottenuti dovrà comunque fare i conti con il
giudizio dei cittadini, nella buona e nella cattiva sorte. Costruire un bilancio di mandato facendo
riferimento alle linee programmatiche, ma citando solo le buone prassi non può che essere un mero
tentativo di inganno che i cittadini non tarderebbero a scoprire. D’altronde il contratto iniziale è
chiaro: non si può ottenere una relazione basata sul dialogo e sul consenso nascondendo determinate
informazioni. Insomma se nel bilancio sociale la PA può “sbizzarrirsi” descrivendo i propri impegni
a favore della collettività, nel caso dei bilanci di mandato deve di fatto rendere conto passo passo di
tutte le linee programmatiche espresse in sede di campagna elettorale. Non è difficile capire,
dunque, come questo tipo di documento possa essere, se non maneggiato con cura, un’arma a
doppio taglio per l’amministrazione.
Andando più nello specifico, i contenuti di un buon bilancio di mandato si riferiscono alle politiche
dell’amministrazione e ai risultati socialmente rilevanti raggiunti, sia dal punto di vista
dell’efficienza e dell’efficacia degli interventi (output), sia, dato il periodo temporale di riferimento,
sull’impatto prodotto dall’azione amministrativa (outcome) 12 . Il campo descrittivo può, però,
ampliarsi anche alla correttezza nei processi di attuazione delle politiche in termini di legalità e
legittimità dell’azione amministrativa e di rispetto dei ruoli dei diversi attori organizzativi che
agiscono all’interno e all’esterno dell’ente.
Va, infine, aggiunto che la presenza di bilanci sociali annuali è una condizione che favorisce e
alimenta la redazione di un bilancio di mandato. L’attività di analisi delle attività svolte sarebbe
evidentemente più semplice e il bilancio di mandato diverrebbe il documento conclusivo di un
percorso di trasparenza e di rendicontazione già avviato dall’ente, che può essere finalmente
valutato al termine di un percorso ben definito. Certo, si diceva, è una condizione che favorisce la
redazione del bilancio di mandato, ma di fatto non ne pregiudica la pubblicazione in maniera del
tutto autonoma.
12
Cantieri PA, op. cit., p. 63.
13
3. I principi per la stesura dei bilanci sociali
Come già accennato il Dipartimento della Funzione Pubblica, ispirandosi alle esperienze di
rendicontazione sociale maturate in Italia, ma guardando anche ai contributi del mondo
professionale e accademico internazionale, ha fornito alcuni principi per la stesura del bilancio
sociale, che possono essere applicati di fatto a tutti i documenti classificati nel paragrafo precedente.
Una delle caratteristiche principali degli strumenti di rendicontazione sociale sopracitati, che li
contraddistingue da qualsiasi altro strumento a disposizione della PA e che non a caso il
Dipartimento cita fin da subito, è la volontarietà, per la quale ogni amministrazione è libera di
redigere o meno documenti di rendicontazione sociale ed è libera anche di sceglierne le modalità di
realizzazione in termini di periodicità, contenuti e tecniche di realizzazione. Questa caratteristica
non va sottovalutata. Innanzitutto perché dà un’idea del perché il fenomeno si sia diffuso a macchia
di leopardo tra le amministrazioni nazionali. In secondo luogo perché mette subito in conto che le
metodologie e gli standard di riferimento consigliate dal Dipartimento non sono affatto vincolanti e
che “la loro stessa definizione è in continua evoluzione” 13 .
Certo, però, alcuni principi vanno seguiti, se non altro per assicurare una maggiore validità del
documento che si sta redigendo. Va prevista, innanzitutto, una periodicità costante nella
pubblicazione del bilancio sociale che trasformi il percorso di rendicontazione in qualcosa di
perfettamente insito nell’organizzazione e in un appuntamento fisso anche per gli stakeholder. In
termini di contenuti, la scelta tra le diverse tipologie di bilancio sociale è fondamentale, in quanto
pur rimanendo documenti a prima vista molto simili, ogni tipologia di bilancio sociale avrà in base
all’argomento trattato un diverso stile di narrazione e un diverso approccio comunicativo legato
evidentemente al target degli stakeholder di riferimento. Anche le dimensioni devono rispettare
alcune indicazioni. “Indipendentemente dall’oggetto – spiega, infatti, il Dipartimento - un
documento di rendicontazione sociale dovrebbe comunque sempre avere dimensioni contenute ed
essere tale da facilitare la lettura e la comunicazione” 14 . In realtà questo principio non sembra
essere molto seguito da chi di solito redige i bilanci sociali, tanto che spesso si ha di fronte
pubblicazioni dalla mole massiccia che si diramano per più di 100 pagine. È evidente che in questo
modo l’intento comunicativo viene meno, inficiando il ruolo del bilancio sociale e invogliando alla
lettura solo gli stakeholder veramente e stacanovisticamente interessati. È pur vero che non
mancano amministrazioni innovative che in questo senso sperimentano nuove soluzioni.
13
14
Cantieri PA, op. cit., p. 25.
Ibidem.
14
In termini di modalità di analisi dei risultati, le metodologie disponibili sono molteplici e mutuate
dalla ricerca sociale. Ogni amministrazione sceglie di fatto la modalità più consona non solo alle
proprie esigenze di contenuti e comunicative, ma anche più consona alle risorse e agli strumenti a
propria disposizione. L’ampia libertà di scelta è comunque da controbilanciare alla necessità di
raccogliere e fornire dati che siano corretti e completi, utilizzando tecniche in grado di garantire una
certa qualità dell’analisi, pur sempre con la possibilità di combinarne di diverse (ove possibile) per
raccogliere più punti di vista differenti. Alla base degli standard che col tempo sono stati previsti
per la redazione del bilancio sociale c’è, infatti, l’esigenza di garantire che le informazioni
contenute nel bilancio sociale siano adeguate, cioè potenzialmente interpretabili dai destinatari,
attendibili, cioè il più possibile oggettive, e controllabili, cioè verificabili.
Alcuni degli standard elaborati a livello nazionale e internazionale ai quali le pubbliche
amministrazioni possono aderire nella redazione del bilancio sociale accettandone i principi sono:
• l’AA1000, uno standard di processo, elaborato nel 1999 dall’International Council of the Institute
of Social and Ethical AccountAbility (meglio noto come AccountAbility), che elenca le fasi
necessarie al processo di rendicontazione: pianificazione (planning); rilevazione (accounting);
verifica delle informazioni e la comunicazione (auditing and reporting); integrazione nel più ampio
sistema di gestione (embedding); coinvolgimento degli stakeholder (engagement). I principi
enunciati dallo standard sono: la completezza, la rilevanza, la regolarità e la tempestività con
riferimento allo scopo e alla natura del processo; la verifica esterna da parte di terzi indipendenti;
l’accessibilità e la qualità dell’informazione; l’integrazione nei sistemi di gestione e miglioramento
continuo in una prospettiva dinamica,
• le linee guida della Global Reporting Iniziative, l’iniziativa internazionale avviata in
collaborazione da associazioni di categorie contabili professionali, istituti di ricerca, importanti
imprese, associazioni ambientaliste e sociali, coalizioni imprenditoriali e istituti di certificazione. A
differenza dell’AA1000, la GRI elenca le parti di cui un bilancio sociale (detto di sostenibilità)
dovrebbe comporsi per essere completo: descrizione della vision e della strategia; descrizione del
profilo dell’organizzazione; descrizione della struttura di governo e del sistema di management;
descrizione degli indicatori di performance (alcuni dei quali espressamente previsti dallo stesse
linee guida della GRI); altre informazioni aggiuntive,
• le linee guida elaborate a livello nazionale dal Gruppo Bilancio Sociale, un gruppo di studio
formato da studiosi e professionisti provenienti dal mondo accademico e della consulenza. Il GBS
ha indicato il contenuto minimo di informazione al di sotto del quale non è consentito scendere,
almeno per le pubbliche amministrazioni, al fine di garantire la completezza del bilancio. Inoltre,
così come la GRI, ha elencato le parti di cui esso si dovrebbe comporre obbligatoriamente: la
15
descrizione dell’identità aziendale, in termini di contesto di riferimento, assetto istituzionale, valori,
missione, strategie e politiche; l’analisi della produzione e della distribuzione del valore aggiunto; la
relazione sociale, intesa come la descrizione dei risultati ottenuti, che parte dagli obiettivi che l’ente
si proponeva di perseguire e arriva all’opinione degli stakeholder sugli output e outcome conseguiti.
Partendo da questi principi, è sempre il Dipartimento della Funzione Pubblica ad ipotizzare una
metodologia di riferimento per la stesura del bilancio sociale, la quale prevede tre fasi principali 15 :
1. la fase preparatoria, nella quale si devono individuare le ragioni per le quali si vuole redigere un
documento di rendicontazione, quali sono gli obiettivi che ci si prefigge, chi sono i destinatari, quali
sono i tempi e le risorse a disposizione;
2. la fase di costruzione della struttura di rilevazione, nella quale vanno individuate le informazioni
che si vogliono raccogliere, quali indicatori sono necessari e di che tipo devono essere (quantitativi
o qualitativi) e decidere che uso si vuol fare dei dati consuntivi;
3. la fase di redazione del documento, nella quale bisogna decidere l’impostazione da usare per
raggiungere i destinatari che ci si è prefissati e chi verificherà i contenuti del bilancio.
Queste tre fasi si collegano a quattro diverse attività dell’ente, trasversali al processo di redazione
del bilancio sociale, ma che comunque ne condizionano l’efficacia 16 :
1. la gestione dei processi di comunicazione interna ed esterna;
2. la promozione della partecipazione dei cittadini;
3. l’utilizzo del processo di redazione del bilancio sociale come occasione di apprendimento
organizzativo;
4. la considerazione della rendicontazione sociale come oggetto di una specifica politica pubblica.
Il Dipartimento, inoltre, elenca diverse possibilità di rendicontazione, riferibili proprio alla
metodologia di analisi che si decide di usare. In particolare si può fare riferimento a 17 :
• la quantificazione, coerente con i valori di bilancio, delle risorse finanziarie attribuite alle varie
categorie di portatori d’interesse, come ad esempio risorse destinate alle associazioni o alle imprese
del territorio risultanti dagli impegni di spesa;
• l’analisi di parametri e indicatori sociali, economici e ambientali influenzati dall’attività dell’ente,
come ad esempio la variazione del numero di anziani presi incarico dal servizio di assistenza
domiciliare o numero di lavoratori occupati dopo la partecipazione ad iniziative di formazione
previste dall’ente;
15
Cantieri PA, op. cit., p. 101.
Ibidem.
17
Cantieri PA, op. cit., p. 28.
16
16
• il confronto tra gli impegni previsti nel programma di mandato e le risorse/attività/risultati
destinati e realizzati dall’ente;
• il giudizio dei portatori di interesse raccolto attraverso procedure scrupolosamente controllate, ad
esempio rilevazioni della customer satisfaction, focus group, incontri programmati con gli attori
locali, indagini di opinione, sondaggi, ecc.
Emerge chiaramente come l’individuazione degli stakeholder risulti essere, dunque, un processo
preliminare alla stesura del documento di primaria importanza. La mappatura dei portatori
d’interesse, infatti, permetterebbe all’ente di riconoscere le esigenze e le aspettative degli
stakeholder e di costruire attorno a queste le proprie scelte strategiche. Il bilancio sociale, a questo
punto, non farebbe altro che esplicitare tali scelte, il modo in cui l’ente si è fatto interprete della
domanda sociale ad esso rivolta, del modo in cui cerca di dare risposta a tutti gli interessi presenti
nel suo contesto di riferimento e dei risultati delle proprie azioni come outcome su quegli interessi.
Gli stakeholder d’altronde sono il fulcro della rendicontazione sociale in quanto non solo destinatari
della comunicazione, ma anche veri e propri protagonisti del controllo di gestione
dell’amministrazione quando vengono chiamati al giudizio delle sue attività.
La definizione degli stakeholder può seguire criteri diversi elencati dallo stesso Dipartimento:
a. quello dei percettori della spesa, cioè degli effettivi destinatari delle risorse messe a disposizione
dall’ente (cittadini, imprese, enti locali, stato, regione);
b. quello dei destinatari delle politiche messe in atto dall’ente locale (famiglie, minori, anziani,
disabili, studenti, lavoratori, donne, imprenditori, ecc);
c. quello che parte dalla differenziazione dei territori in cui si articola l’ente, intendendo come
portatori di interessi coloro che risiedono in quell’area;
d. soluzioni miste che intersecano più criteri. 18
Così come per le finalità, per i contenuti e per la metodologia di analisi, anche la scelta degli
stakeholder a cui riferirsi è di fatto libera per la PA. Ma come le altre variabili, d’altro canto,
influenza e non poco il processo di rendicontazione e la sua efficacia.
4. Comunicare il bilancio di sociale
Il processo comunicativo che segue la redazione di un bilancio sociale è fondamentale per la buona
riuscita di tutto il percorso di rendicontazione. D’altronde è per questo atto finale che si è concepita
18
Cantieri PA, op. cit., p. 31.
17
l’idea di un documento consuntivo delle attività di natura sociale dell’ente ed è a questo momento
che va dedicata la massima attenzione, per non inficiare i risultati ottenuti.
Una pubblica amministrazione, come qualsiasi altra organizzazione, deve fare riferimento a due
dimensioni della comunicazione: una interna e un esterna. Anche la comunicazione del bilancio
sociale deve fare i conti evidentemente con tali prerogative. Per ciò che concerne la prima, risulta
fondamentale il coinvolgimento del personale nel processo di rendicontazione fin dalle fasi
preliminari della stesura del bilancio sociale. Questo non solo assicura un forte senso partecipativo
all’iniziativa, ma consente anche di facilitare il processo di analisi delle attività. Fondamentale
allora è la presentazione del bilancio sociale a tutti i livelli dell’amministrazione, da quello politico
a quello dirigenziale, fino a quello dei dipendenti. I mezzi evidentemente possono essere molteplici
e vanno dalla condivisione del documento in forma cartacea o via intranet o alla presentazione dello
stesso tramite riunioni di settore. Riguardo alla comunicazione esterna, invece, il discorso si amplia
non poco. È qui che la mappatura degli stakeholder risulterà sicuramente di nuovo utile, fornendo
tutto il materiale necessario ad assicurare che ad ogni destinatario venga recapitato il messaggio
nella forma più consona. I mezzi a disposizione d’altronde sono diversi: dalle riunioni, alle mail,
agli opuscoli informativi, al web, alle conferenze stampa di presentazione e ai mass media. Una
volta raggiunti tutti gli stakeholder previsti è possibile attivare la fase di raccolta del feedback,
propinando questionari o sondaggi che permettano di raccogliere le valutazioni sia sul documento
pubblicato sia sui risultati che in esso sono comunicati.
Secondo le “buone pratiche”, identificate ancora da Dipartimento della Funzione Pubblica tra le
esperienze di rendicontazione in Italia, è necessario “dare visibilità ai documenti di rendicontazione
sociale privilegiando gli strumenti di comunicazione più leggeri, flessibili, relazionali e in quanto
tali molto più efficaci sia rispetto ai messaggi da veicolare che alla necessità di instaurare una
comunicazione a due vie, cioè un dialogo con gli stakeholder”. Facile cogliere il riferimento alle
nuove tecnologie della comunicazione (ICT) sicuramente molto più veloci e dinamiche rispetto alle
più antiche. L’uso del web in effetti presenta notevoli vantaggi: le informazioni, possono essere
estratte più facilmente, è possibile pubblicare edizioni ridotte o settoriali del bilancio facilmente
consultabili, vi è un notevole risparmio di risorse rispetto alla pubblicazione cartacea, il feeback può
giungere in maniera più veloce e facilmente analizzabile. Mixare le forme di comunicazione è
comunque un ottimo sistema per raggiungere tutti i destinatari e per far passare il messaggio nei
diversi modi possibili. Va sempre considerato, infatti, il digital divide presente nella collettività di
riferimento.
18
2. Il Comune di Segrate: un esempio di responsabilità 1. Segrate: alcune informazioni di contesto
Segrate è un Comune di circa 34 mila abitanti. Si estende approssimativamente per 17 km² divisi in
nove quartieri diversi: Segrate Centro, Rovagnasco, Milano 2, Redecesio, Lavanderie, Villaggio
Ambrosiano, Novegro, Tregarezzo e San Felice 19 .
Il territorio è stato per anni contrassegnato da una forte espansione economica dovuta
all’insediamento di importanti realtà imprenditoriali, quali IBM Italia, Gruppo 3M Italia, Gruppo
Mediaset, Gruppo Mondadori, Microsoft Italia, Beecham Italia e di oltre 3.000 piccole imprese
attive sul territorio 20 . Ciò ha portato ad un aumento demografico significativo già a partire dagli
anni ’70, alimentato sia dall’immigrazione nazionale che da quella internazionale. I dati ISTAT del
2008 dimostrano la presenza di cittadini provenienti almeno da dieci paesi diversi: Filippine,
Ecuador, Romania, Perù, Sri Lanka, Corea del Sud, Cina, Regno Unito, Marocco e Albania 21 . A
Segrate ha sede, inoltre, la moschea al-Rahmàn e il Centro Islamico di Milano e Lombardia.
Importante è, infine, anche la posizione strategica di una delle strutture socio-sanitarie più
importanti d’Italia, l'Ospedale San Raffaele (HSR), che sorge in parte sul territorio di Segrate e in
parte su quello di Milano.
La struttura organizzativa del Comune di Segrate prevede cinque direzioni che si articolano in
sezioni ed uffici. Ad ogni direzione è preposto un dirigente e vi è, inoltre, la funzione del Segretario
Generale. Le direzioni sono così denominate: Direzione Centrale e Controllo di Gestione, Direzione
Ambiente Territorio e Lavori Pubblici, Direzione Finanziaria, Direzione Servizi Educativi, Culturali
e Rapporti con il Cittadino, Direzione Polizia Locale. Il personale del Comune di Segrate è
composto da circa 229 dipendenti di cui 5 dirigenti e 10 posizioni organizzative. Il personale
dipendente è in buona parte al di sotto dei 45 anni di età e questo consente di avere approcci
innovativi e dinamici nel tempo nella gestione del personale e nell’erogazione dei servizi 22 .
19
www.comune.segrate.mi.it.
Comune di Segrate, Manuale della qualità e della correttezza delle informazioni, 2001.
21
www.istat.it.
22
Comune di Segrate, op. cit.
20
19
Il contesto esterno, dunque, è quello di una realtà dinamica e in forte trasformazione, dovuta anche
alla vicinanza e ai buoni collegamenti con la Capitale lombarda che di fatto condizionano lo
sviluppo di Segrate, ma non la qualità della vita, indubbiamente poco paragonabile a quella dai
ritmi incessanti di una grande città. Il contesto interno, invece, prospetta un’organizzazione snella e
facilmente gestibile e orientabile alla qualità.
2. Segrate: un Comune vicino ai cittadini
Da qualche anno il Comune di Segrate ha deciso di incentrare tutto il suo impegno per fornire alla
cittadinanza servizi sempre più efficienti ed efficaci, entrando con entusiasmo in un circolo virtuoso
di responsabilizzazione sociale. I cambiamenti che in poco più di qualche anno sono stati
implementati hanno di fatto cambiato volto all’Ente, sia nella sua organizzazione interna, sia nel suo
rapporto col cittadino. Cercare di costruire servizi efficienti è sicuramente un atteggiamento degno
di nota per un’amministrazione soprattutto locale, ma cercare di costruirli mantenendo in primo
piano le esigenze del cittadino è qualcosa che richiede quello sforzo in più, uno sforzo che di fatto
non sempre risulta naturale per un ente. L’esperienza di Segrate, così, come si delineerà dalle
iniziative illustrate in seguito, hanno contribuito a definire l’immagine di una PA veramente
responsabile del proprio operato e conscia delle conseguenze che questo operato ha sui propri
stakeholder. Ma vediamo nel dettaglio ciascuna delle iniziative di responsabilità sociale avviate dal
Comune di Segrate.
Certificazione ISO 9001:2000 – Vision 2000 23 .
Dal 2004 il Comune di Segrate aderisce al sistema di certificazione della qualità ISO 9001:2000 –
Vision 2000 con le seguenti finalità:
− recuperare/rafforzare il rapporto con il cittadino e le istituzioni attraverso la qualità del
servizio;
− liberare risorse che vengono assorbite dalla “non qualità”;
− rispondere ai bisogni delle risorse umane (i clienti interni) che operano nel servizio,
attraverso una piena valorizzazione e il coinvolgimento nel miglioramento continuo.
L’approccio di fondo è quello dell’organizzazione per processi votata a costruire un circolo della
qualità incentrato sui bisogni dell’utente che prevede quattro passaggi:
23
Ibidem.
20
1. la responsabilità della Direzione, che si fonda su l’attenzione focalizzata al cliente, la
pianificazione in base alla qualità, l’autorità e la comunicazione;
2. la gestione delle risorse umane, che prevede la messa a disposizione delle risorse e delle
infrastrutture, nonché l’attenzione alla qualità dell’ambiente di lavoro;
3. la realizzazione del prodotto, che avviene, per processi relativi al cliente, attraverso la
pianificazione, la progettazione, l’approvvigionamento, la produzione e l’erogazione;
4. la misurazione, l’analisi e il miglioramento, che si concretizzano attraverso il monitoraggio
delle attività, l’analisi dei risultati e la pianificazione di politiche di miglioramento.
Il sistema della qualità è stato attivato all’interno del Comune attraverso cinque fasi, legate
trasversalmente da un processo di comunicazione e formazione continua:
1. fase preparatoria. In questa fase si sono definiti tutti gli aspetti organizzativi di base che
dovevano consentire il successo del nuovo sistema. Cercando di ridurre l’eventuale
resistenza al cambiamento e sviluppando un livello di tensione ideale al miglioramento si è
cercato di garantire il consolidamento del nuovo approccio.
2. fase iniziale. In questa fase si è provveduto a sensibilizzare il personale e a realizzare
l’analisi dei processi necessaria a fornire una prima valutazione della struttura e delle su
procedure, i livelli di servizio e dell’ambiente di lavoro, i meccanismi di comunicazione e di
funzionamento. A ciò è seguita una fase concertativo-decisionale che ha portato alla
pianificazione definitiva delle attività.
3. fase di realizzazione. In questa fase sono stati individuati i processi da attuare e le procedure
gestionali, che a sua volta sono state tradotte in istruzioni operative. Sono state, inoltre,
definite le politiche e gli obiettivi del sistema di qualità ed è stato redatto il Manuale della
Qualità. A ciò è seguita la reale implementazione delle attività.
4. fase di verifica. Questa fase si sono individuati i verificatori interni e si è provveduto alla
loro adeguata formazione, all’attuazione delle verifiche ispettive e all’emissione di eventuali
azioni correttive.
5. fase di attivazione della Certificazione. In questa fase si è proceduto alla scelta
dell’organismo esterno competente, all’inoltro della domanda e alla preparazione alla visita
che ha consentito la definitiva Certificazione come attestato di conformità del sistema di
gestione della qualità alla normativa ISO 9001:2000.
Dal 2004, dunque, il Comune di Segrate prosegue su questa strada, conscio del fatto che il
mantenimento della Certificazione assoggetta l’Ente ad ispezioni periodiche da parte
dell’organismo di certificazione.
21
Il bilancio di mandato del Sindaco 24 .
Una delle ragioni che ha avvicinato il Comune di Segrate alla rendicontazione sociale è sicuramente
stata la volontà dello stesso Primo Cittadino. Presentatosi alle elezioni comunali del 2005 come
candidato per il centro-destra, infatti, Adriano Alessandrini ha costruito tutta la sua campagna
elettorale su un programma di mandato che prometteva di essere rendicontato una volta conclusosi
il periodo di governo. E così è stato. Nel 2010 il Sindaco ormai uscente ha, infatti, pubblicato il
proprio bilancio di fine mandato presentando alla cittadinanza un opuscolo suddiviso per tematiche
di riferimento: mobilità, ambiente, sicurezza, impegno sociale, scuola, cultura, sport e tempo libero,
commercio e imprese, rapporto comune-cittadino, cooperazione, territorio.
“Alla realizzazione del mio programma – spiega Alessandrini nel documento – ha lavorato con
grandissimo impegno tutta la macchina comunale, supportata, in questi anni, dalla straordinaria
collaborazione di associazioni, parrocchie, forze dell’ordine, imprese, commercianti e singoli
cittadini”. In questa piccola introduzione il Sindaco ribadisce che tutto questo lavoro condiviso è
stato utile perché “prendesse forma la Segrate che immaginavo”. Questa nuova immagine di Segrate
viene poi espressa in poco meno di cinquanta pagine, nelle quali in pochi semplici paragrafi e con
l’aiuto di immagini e progetti si illustra tutta l’attività del Comune tematica per tematica. Lo stile è
prettamente discorsivo e aiutato dalla presenza di foto sicuramente indicative della realtà segratese,
ma non mancano i riferimenti a dati prettamente quantitativi, inseriti in piccoli riquadri gialli che
non appesantiscono la lettura e ne rendono agevole l’interpretazione. L’opuscolo si conclude con
una descrizione della giunta che ha accompagnato il Sindaco durante i cinque anni di mandato.
I tempi della città 25 e Segrate4You.
Il primo tentativo di applicare politiche di conciliazione famiglia/lavoro a Segrate nasce con la
costituzione dell’Ufficio Tempi della Città e con la conseguente pubblicazione del Piano
Territoriale degli Orari (PTO). Con questi due semplici interventi il Comune di Segrate ha avviato
una serie di azioni volte a migliorare la “vivibilità della città, attraverso una riorganizzazione sia
degli orari che della localizzazione dei servizi pubblici e di pubblico interesse, al fine di agevolarne
l’accessibilità da parte di tutti gli utenti” 26 . “La conciliazione dei tempi di vita delle famiglie
richiede un’ampia strategia di coordinamento – spiega il Sindaco Alessandrini - che investe
molteplici settori, quali, in particolar modo, i servizi sociali, l’istruzione e i trasporti e non può
inoltre prescindere da una consapevole attuazione di reti e servizi territoriali a sostegno delle pari
24
Tutte le informazioni sono reperibili nell’opuscolo pubblicato dal Comune di Segrate Bilancio di fine mandato.
Cinque anni di lavoro al servizio della città, 2010.
25
Tutte le informazioni sull’iniziativa sono reperibili nell’opuscolo pubblicato dal Comune di Segrate I Tempi della
Città, 2006.
26
Ibidem.
22
opportunità, che favoriscano la partecipazione delle donne alla vita sociale, economica e politica,
diffondendo la cultura di genere e valorizzando l’associazionismo femminile” 27 . Queste, dunque, le
priorità perseguite nella realizzazione del progetto, priorità che poi si concretizzeranno ancor più
efficacemente nel programma Segrate4You..
Il PTO, approvato dal Consiglio Comunale nel 2006, è un documento di indirizzo strategico che
regola il sistema degli orari dei servizi urbani, promuovendo la loro graduale armonizzazione. Un
atto evidentemente di fondamentale importanza per il miglioramento sia della qualità della vita
individuale dei cittadini sia della qualità urbana. Nel dettaglio gli interventi attuati riguardano:
− La riorganizzazione del trasporto pubblico locale.
− La messa in rete dei servizi comunali e del territorio.
− I servizi di supporto alle famiglie.
Tale piano strategico ha trovato applicazione in quello che è poi divenuto il fiore all’occhiello
dell’esperienza segratese, cioè Segrate4You 28 . L’idea nasce dalla volontà di organizzare i servizi
più tradizionali di welfare messi in campo dall’Amministrazione in base alle esigenze emerse in
seguito all’approvazione del Piano Territoriale degli Orari e orientando le politiche alla
conciliazione famiglia/lavoro.
Le finalità sono 4 e tutte riconducibili al benessere delle famiglie e alla qualità della vita:
-
promuovere azioni di armonizzazione e conciliazione dei tempi di vita, di lavoro e
personali in favore dei cittadini e dei dipendenti comunali;
-
favorire l’accesso ai servizi in maniera più consona possibile alle esigenze degli utenti;
-
garantire politiche che agevolino le pari opportunità sia all’esterno che all’interno del
Comune;
-
migliorare la qualità della vita collettiva promuovendo una serena convivenza
intergenerazionale e favorendo processi che regolino in maniera adeguata le esigenze e
tempi di vita di bambini, giovani, adulti e anziani;
Anche i soggetti destinatari del progetto sono 4:
1. i cittadini: naturali destinatari dell’azione amministrativa:
2. i City Users: cioè le migliaia di persone che ogni giorno raggiungono Segrate per lavoro e si
fermano fino a sera;
3. il personale del Comune: quale motore della macchina amministrativa che, a seguito dei
tagli alla spesa pubblica, necessita sempre di più di azioni motivanti;
27
28
Ibidem.
Tutte le informazioni sul progetto sono reperibili nell’opuscolo pubblicato da Comune di Segrate Segrate4You.
Miglior sistema integrato di conciliazione, 2011.
23
4. i cittadini extracomunitari destinatari di progetti di cooperazione internazionale: il
Comune è gemellato con Sonsonate, un paese della Repubblica di El Salvador, nel quale ha
realizzato diversi progetti di cooperazione sul tema della conciliazione.
E 4 sono, infine, anche gli ambiti di intervento:
1. la Famiglia: come nucleo di base della comunità e nido che forma i giovani individui di
domani;
2. le Opportunità: intese come pari opportunità da assicurare a tutti i cittadini;
3. l’Uso della città: ambito che racchiude in sé i servizi rivisti e riorientati alle esigenze e ai
bisogni del cittadino;
4. la Responsabilità sociale: come valore fondamentale dell’Amministrazione nello
svolgimento di tutte le sue attività.
Le iniziali dei quattro ambiti formano la parola FOUR, che dà il nome al progetto.
Fin dalla fase di preparazione, il progetto risulta innovativo, almeno per la Città di Segrate. In uno
stadio preliminare all’ideazione del progetto il Comune ha deciso di coinvolgere tutti i potenziali
stakeholder al fine di costruire il progetto nella maniera più consona possibile alle esigenze della
comunità. L’analisi dei bisogni è avvenuta innanzitutto confrontandosi con il personale interno,
evidentemente coinvolto nelle possibili trasformazioni dei servizi. Il fine era quello, non solo di
conoscere le opinioni dei dipendenti, ma anche quello di motivarli e appassionarli al progetto
attraverso la partecipazione. Il personale è stato, quindi, coinvolto nei gruppi di lavoro (Comitato di
pilotaggio, Comitato di direzione e Ufficio tempi) che hanno lavorato alla redazione del Piano
Territoriale degli Orari, ma anche attraverso questionari di customer care. Il Comune ha poi aperto
il dialogo anche con tutti gli attori sociali del territorio realizzando sondaggi sull’accessibilità dei
servizi e focus group di categoria (imprese, scuole, associazioni, commercianti, etc). Ne è nata,
così, una mappatura delle esigenze del territorio sulla quale è stato strutturato prima il PTO e poi il
programma Segrate4You.
Da allora l’azione di progettazione e programmazione dell’Amministrazione è stata fortemente
orientata all’implementazione di nuovi servizi e alla trasformazione di quelli già esistenti in base ai
reali bisogni del cittadino e in un’ottica di conciliazione vita-lavoro. Nel 2010 è stata, infatti,
istituita la Sezione Rendicontazione Sociale che, non solo programma e organizza le azioni di
intervento in favore dei 4 target del progetto, ma realizza un continuo monitoraggio dei bisogni
della collettività.
Si descrivono di seguito nel dettaglio gli interventi realizzati per ogni ambito di azione.
Famiglia. Scopo principale di Segrate4You è quello di sostenere le famiglie nella cura dei figli,
prevedendo azioni di supporto ai genitori che permettano loro di conciliare i tempi di lavoro con
24
quelli della famiglia. Il Comune ha così previsto non solo una rivalutazione delle strutture di
accoglienza dei minori, ma anche tutta una serie di servizi dedicati alle mamme e ai papà, quali:
- i Nidi. Il Comune ha incrementato l’attività dei nidi cittadini raggiungendo la quasi totale
copertura della domanda. I nidi comunali sono 4, di cui uno aziendale (160 posti), i nidi
convenzionati sono 9 (89 posti) mentre i non convenzionati sono 4 (151 posti). Per un
totale di 400 posti disponibili. Oggi, tra strutture comunali, convenzionate, aziendali e
private, i posti assicurati coprono oltre il 70% della domanda potenziale (ben più del
100% delle esigenze reali, poiché molti bimbi da 0 a 3 anni restano in casa con la
famiglia) e le liste d’attesa, all’inizio dell’anno scolastico 2010/2011, erano
completamente azzerate. Il territorio, inoltre, grazie all'integrazione tra sistema pubblico e
privato, è completamente presidiato, potendo vantare almeno un nido in ogni quartiere;
- il Centro Prima infanzia. Il Comune ha previsto l’apertura di un Centro di prima
infanzia gestito da una cooperativa che assicura un servizio di nido part time al mattino e
di “Tempo per le famiglie” al pomeriggio, accogliendo bambini dai 0 mesi ai 3 anni, i
loro genitori e familiari. E’ un servizio di supporto alla famiglia e un luogo di incontro tra
adulti e bambini che offre: ai bambini l’opportunità di stare con gli adulti e con i coetanei
in una situazione privilegiata di gioco, in un ambiente protetto e strutturato in spazi
stimolanti e consoni all’età; agli adulti accompagnatori l’occasione di stare insieme con i
propri bambini e di osservarli in un ambiente appositamente pensato, instaurando nel
contempo con gli altri adulti relazioni finalizzate al confronto, al supporto reciproco e alla
condivisione di esperienze. Infine Il centro funge da ludoteca il sabato mattina;
- la Ludoteca comunale. La Ludoteca offre spazi espressamente dedicati ai bambini e alle
mamme, ma è anche un homework point per studenti delle scuole medie e un luogo di
socializzazione e svago. In particolare sono organizzati dei pizza party per i bambini in
concomitanza con spettacoli del teatro cittadino, in modo da permettere ai genitori di
partecipare con serenità alle iniziative culturali lasciando i figli in mani sicure;
- i Camp Estivi e Invernali. Sono dedicati alle scuole dell’infanzia, primarie e secondarie
ed organizzati dall’Ente in concomitanza con le vacanze estive e invernali. Il fine è quello
di supportare le famiglie in quei periodi dell’anno durante i quali le scuole restano chiuse
e i ragazzi rimangono da soli non potendo contare sui genitori che lavorano. (allegato 06 )
- il Camp di Pasqua. Sull’onda dell’entusiasmo dei campi estivi e invernali, il Comune ha
deciso di ascoltare le esigenze delle famiglie garantendo un ulteriore camp per le vacanze
pasquali. I genitori, interpellati attraverso un sondaggio, hanno richiesto a gran voce
questo servizio per i giorni di vacanza pasquale, durante i quali i bambini restano a casa,
25
ma loro continuano a lavorare. Sulla base del sondaggio il Comune avvierà i Camp di
Pasqua nella primavera del 2010;
- lo Scuolabus. Rientra negli interventi per favorire l’accesso e la frequenza. I servizi di
trasporto scolastico presso le scuole primarie e secondarie del territorio tiene conto delle
richieste pervenute dalle famiglie. Il Comune garantisce anche il trasporto degli alunni
diversamente abili e il trasporto degli alunni partecipanti alle iniziative culturali e
sportive realizzate nei centri del territorio;
- il Piedibus. È l’innovativo servizio di mobilità casa-scuola per i bambini delle scuole
elementari che ha lo scopo di liberare le famiglie dall’onere dell’accompagnare i figli a
scuola in auto. Il Piedibus è, infatti, un “autobus che va a piedi”, formato da un gruppo di
bambini che si recano a scuola accompagnati da due adulti: un “autista” davanti e un
“controllore” dietro. Il servizio ha un itinerario ben definito, con fermate ed orari
prestabiliti (anche in questo caso concordati con l’approvazione delle famiglie). E’ attivo
ogni giorno, compresi quelli di pioggia, secondo il calendario scolastico. I bambini iscritti
al servizio possiedono un cartellino di riconoscimento che viene rilasciato dalla Sezione
Trasporti del Comune di Segrate e grazie a questa esperienza non solo socializzano, ma
sono stimolati all’autonomia. L’iniziativa contribuisce a diminuire il traffico, a migliorare
la qualità dell’aria e coinvolge l’intera collettività: dall’Amministrazione comunale alle
direzioni didattiche, dai genitori alle associazioni di volontariato. Tutti, infatti, possono
collaborare svolgendo il servizio volontario di accompagnamento. ( allegato 08 )
- il Pre scuola e dopo scuola. Sempre al fine di far fronte alle esigenze delle famiglie,
l’Amministrazione Comunale ha istituito corsi di pre scuola (dalle ore 7,35 alle ore 8,30)
e di dopo scuola (per l’infanzia dalle 15.50 alle 17.50, per le altre scuole dalle 16,30 alle
ore 17,30). L’iniziativa risponde allo specifico bisogno dei genitori di poter
accompagnare i propri figli a scuola in orari consoni alle proprie esigenze lavorative e di
continuare a svolgere le proprie attività anche nel pomeriggio con la sicurezza non solo
che i ragazzi si trovino in un ambiente sicuro, ma anche che vengano seguiti nello
svolgimento dei doveri scolastici.
La cura dei figli non è l’unica cosa che impegna le famiglie moderne. Spesso anche occuparsi
degli anziani non è facile per chi lavora e per questo il Comune ha pensato anche ad azioni in
favore della terza età:
- il Servizio di Assistenza domiciliare per persone anziane non autosufficienti e/o disabili;
- il ricovero in residenza sanitaria. Il Comune fornisce un contributo economico e
priorità di accesso ai residenti nella struttura presente sul territorio;
26
- il Centro estivo per anziani autosufficienti.
Guardando non solo alla responsabilità sociale verso i cittadini, ma anche a quella verso i propri
dipendenti, il Comune ha poi previsto tutta una serie di azioni in favore del personale comunale
utile alla conciliazione dei tempi famiglia/lavoro, al miglioramento delle performance aziendali e
alla soddisfazione generale dei membri dell’Ente:
- le convenzioni time e money saving. Consentono ai dipendenti di usufruire di tutta una
serie di servizi a domicilio grazie alle convenzioni con diversi esercizi commerciali (es.
tintoria, calzolaio, convenzioni con parrucchieri e/o centri estetici nell’orario di pausa).
Tali servizi non solo consentono ai dipendenti un risparmio dovuto alle convenzioni, ma
permettono anche di far fronte a tutte le esigenze familiari e personale senza uno stress
eccessivo e non intaccando le ore di lavoro e la qualità delle prestazioni;
- i servizi gratuiti in tema di prevenzione. L’amministrazione attraverso l’attiva
collaborazione con realtà sanitarie del territorio tra cui l’Ospedale San Raffaele ha
istituito diverse convenzioni proponendo ogni anno ai dipendenti consulenze ed esami
clinici gratuiti (ecografia, pap test, mammografia, ecografia alla prostata, ecc.);
- i servizi di sede. I dipendenti hanno a disposizione nella sede di lavoro alcuni servizi che
consentono loro di non doversi assentare dal luogo di lavoro (bancomat, vaccinazioni,
acquisto abbonamento mezzi pubblici, scambio di libri, prenotazione visite ed esami e
ritiro referti presso lo sportello sanitario comunale).
Pari opportunità. Il programma Segrate4You promuove le pari opportunità attraverso
l’attuazione di politiche mirate e attraverso la predisposizione di servizi dedicati innanzitutto ai
cittadini:
- il progetto “mamma torna al lavoro”. Questo progetto nasce dall’idea di voler reinserire
gradualmente le neo-mamme nel mondo del lavoro. L’Amministrazione in collaborazione
con una cooperativa sociale presente da anni sul territorio ha previsto l’inserimento delle
madri di famiglia nel personale di assistenza sulle linee di trasporto scolastico,
prevedendo nei disciplinari di gara un punteggio più alto per le imprese che, in caso di
reclutamento di nuovo personale, fossero state disponibili a valutare l’assunzione di
mamme del territorio. Il risultato è stato l’assunzione di otto neo-mamme che
debitamente formate hanno potuto iniziare la nuova e stimolante esperienza lavorativa.
L’idea è quella di evitare l’isolamento di quelle donne che hanno dovuto rinunciare al
lavoro a causa della maternità e degli impegni familiari, ma desiderano poter rientrare
nuovamente nel mondo del lavoro.
Anche verso i dipendenti, però, il Comune ha predisposto una serie di azioni:
27
- il Piano delle Azioni Positive. All’interno del Piano il Comune ha previsto la
riorganizzazione degli orari di lavoro in base, non solo alle esigenze produttive dell’Ente,
ma anche in base ai bisogni dei dipendenti in termini di tempo per se stessi e la famiglia.
Ciò ha significato prevedere politiche di flessibilità negli orari di entrata e uscita che non
hanno avuto di fatto ripercussioni sulla qualità delle prestazioni, ma sì sull’aspetto
motivazionale. Nella fase di apertura dello sportello al cittadino (S@C), ad esempio, il
Comune ha accettato le candidature volontarie dei dipendenti, prevedendo corsi di
formazione e motivazionali, e programmando un nuovo sistema di turnazione capace di
soddisfare i bisogni orari dell’utenza e di concedere ai dipendenti una buona
conciliazione dei tempi di lavoro e familiari.
- Il Comitato Unico di Garanzia per le Pari Opportunità, la valorizzazione del
benessere di chi lavori e contro le discriminazioni. Il CUG è stato istituito in
ottemperanza all’art. 21 della Legge n. 183 del 4/11/2010 che ha modificato l’art 57 del
D. Lgs n. 165/2001. Il fine del CUG è quello di promuovere all’interno dell’Ente
politiche di pari opportunità.
- Il lavoro a distanza. Il Comune ha deciso di sperimentare per periodi limitati e per
mansioni specifiche la possibilità per i dipendenti di lavorare a distanza in modo da poter
meglio conciliare alcune esigenze familiari.
L’uso della città. L’apertura dello sportello S@C. Lo sportello per i servizi al cittadino è il fiore
all’occhiello delle politiche di conciliazione dell’Ente. Non solo consente ai cittadini di avere un
unico referente per i servizi di front office (80 servizi comunali in 7 postazioni), ma è stato
strutturato su precise indicazioni dettate dalle esigenze degli utenti. 50 sono le ore settimanali di
apertura del S@C (compreso il sabato) garantite dai dipendenti e tutto al fine di garantire orari di
apertura prolungati e concilianti con gli orari di lavoro dell’utenza Ai cittadini, infatti, è stato
somministrato un questionario per capire in quale misura fossero soddisfatti degli orari di
apertura dello sportello, in modo da poter verificare l’efficacia della prestazione dell’Ente in
relazione ai loro bisogni.
- La corsia preferenziale “via libera mamma”. Il tempo medio di attesa al S@C è di 4
minuti, ma perfino quei 4 minuti possono essere troppi per una gestante o una neomamma. Ecco perché Segrate4You prevede per loro una corsia preferenziale con
un’attesa media di un minuto e mezzo. L’area antistante il S@C è stata, inoltre dotata di
nursery e area giochi per bambini, in modo da rendere quel seppur breve momento di
attesa il più confortevole possibile. Alle mamme sono anche stati riservati alcuni
parcheggi all’esterno del Comune.
28
- Il Siss (Sistema Informativo Socio-Sanitario). Un accordo tra l’Amministrazione e la
Fondazione Centro San Raffaele del Monte Tabor ha consentito l’apertura di uno
Sportello sanitario all’interno del Comune abilitato a: prenotazione visite ed esami, ritiro
referti, accettazione. Lo sportello potrà gestire a breve anche servizi di altri ospedali
tramite il SISS.
- Gli eventi. Gli eventi a Segrate diventano ancora più accessibili per le famiglie
soprattutto grazie alla presenza di nursery e animazione per bambini programmate in ogni
occasione.
- La comunicazione. Il Comune mantiene aperto il canale di comunicazione con il
cittadino in tempo reale attraverso il sito istituzionale, Facebook, un canale you tube, sms
e city channel.
La responsabilità. Il progetto Segrate4You non ha una visione semplicemente locale delle
problematiche di conciliazione, ma si affaccia anche alla globalità. L’apertura della Sezione
Rendicontazione Sociale, che si occupa dell’implementazione delle azioni di conciliazione
previste dal progetto, del monitoraggio costante dell’attività dell’Amministrazione attraverso
analisi dei bisogni e della riprogettazione dei servizi o delle politiche interne o esterne dell’Ente
in base ai dati raccolti, è solo uno degli interventi previsti in quest’ambito. Sono stati, infatti,
avviati progetti di solidarietà nazionale e internazionale.
- Un asilo per Sonsonate (gemellato con il comune di Segrate). 100 bambini tra i 3 e i 7
anni della comunità di Sonsonate in El Salvador, possono usufruire grazie al Comune di
Segrate di un asilo, capace di accoglierli nei momenti della giornata in cui le madri
devono lavorare. Le madri lavoratrici a Sonsonate sono tante, e spesso sole e responsabili
del sostentamento della famiglia. L’asilo concede a queste madri di lavorare con serenità
e ai figli di essere accuditi e tutelati in un ambiente sicuro.
- La clinica sanitaria mobile rurale. Sempre a Sonsonate il Comune ha finanziato una
clinica mobile capace di portare la prevenzione e la cura della salute nelle aree rurali, con
particolare riferimento alle donne in età fertile.
- Un Centro civico per Castelnuovo di San Pio delle Camere. Il terremoto dell’aprile
2009 ha colpito duramente l’Aquila e il suo hinterland. Il Comune di Segrate ha voluto
“adottare” il Comune di Castelnuovo di San Pio delle Camere aiutandolo nella
ricostruzione non solo urbana, ma anche sociale. Il nuovo Centro civico, infatti, nasce con
l’idea di fornire ai cittadini di Castelnuovo un luogo di socializzazione e crescita
collettiva, un luogo da cui ripartire dopo la tragedia.
29
Il progetto Segrate4You è ormai entrato a regime e gli sforzi sembrano pienamente riconosciuti
dagli stessi cittadini. Il sondaggio realizzato sulla nuova organizzazione del S@C ha ottenuto, ad
esempio, questi risultati: il 92% dell’utenza ritiene buono/ottimo l’orario di apertura; il 96% ritiene
buona/ottima l’accoglienza; l’86% ritiene buoni/ottimi i tempi di attesa (passati da 10 minuti a 4).
Riguardo al progetto “Via Libera mamma”, ancora, il 93% delle mamme ha ritenuto utile
l’iniziativa e il 90% ha gradito i parcheggi riservati.
Tutto il progetto sul quale si fonda Segrate4You offre sicuramente degli spunti di rriflessione
interessanti. Il coinvolgimento di attori inseriti nel contesto sociale (cittadini, imprese, associazioni
di categoria e stakeholders in genere) permette un serio radicamento dell’esperienza sia sul
territorio che nella cultura manageriale dell’Ente. In un momento, inoltre, finanziariamente
particolarmente delicato, il progetto propone un ripensamento nell’ottica della conciliazione dei
servizi erogati che non richiede necessariamente uno sforzo economico, ma più che altro
organizzativo, evitando tra l’altro lo spreco di risorse attraverso prestazioni completamente
strutturate sui bisogni del cittadino.
Queste peculiarità, in particolare, dovrebbero garantire una potenziale replicabilità del progetto
anche in altri contesti. L’esperienza del S@C del Comune di Segrate, in effetti, è diventata di fatto
una best practice lombarda e l’intero progetto Segrate4You ha vinto, non a caso, il “Premio
Famiglia Lavoro 2010” istituito da Altis – Università Cattolica e Regione Lombardia. Ma non è
solo il progetto a meritare una plauso. L’Amministrazione segratese diventa sempre più un modello
di attenzione ai bisogni della collettività riconosciuto e consolida la sua esperienza anno dopo anno.
30
3. Il bilancio di metà mandato del Comune di Segrate 1. L’idea e i suoi obiettivi
Come emerge dal capitolo precedente il Comune di Segrate è già abbastanza avvezzo alle iniziative
in materia di responsabilità sociale e di anno in anno pare aggiungere sempre nuovi strumenti per
dimostrare il proprio impegno a favore della collettività. L’idea di realizzare un bilancio di metà
mandato arriva da Paola Malcangio, responsabile delle Direzione Servizi Educativi e Culturali e
Rapporti con il Cittadino, la quale con il consenso del Sindaco Alessandrini, ha voluto dare un altro
segnale di dialogo ai cittadini segratesi. L’obiettivo di tutto l’apparato costruito attorno alla Sezione
Rendicontazione Sociale, d’altronde, è stato fin da subito quello di mantenere vivo il contatto con i
cittadini, un contatto che si dispieghi attraverso mezzi di comunicazione sempre più dinamici, ma
che si concretizzi anche in quello che ai cittadini alla fine interessa maggiormente: servizi efficienti
costruiti sui bisogni.
L’idea di pubblicare un bilancio sociale di metà mandato, allora, si inserisce in un percorso che di
fatto il Comune di Segrate ha già avviato da qualche anno anche grazie all’interesse del Sindaco e
del suo team, che del “dimostrare quanto è stato fatto” hanno fatto un baluardo. Non a caso
Alessandrini aveva già fin dal 2005, suo primo mandato, espresso delle linee programmatiche
chiare che, come abbiamo visto, potessero essere confrontate alla fine con un bilancio di mandato
ben costruito. Anche nel 2010 Alessandrini ripropone questa linea di condotta recapitando agli
elettori segratesi un opuscolo contenente il suo programma elettorale diviso in 10 grandi temi e
precisando: “per ognuno di essi sono elencate le opere da realizzare, i nuovi servizi alla città da
attivare o quelli da potenziare e le azioni concrete che, come Sindaco, mi impegno a portare avanti
per sviluppare ogni progetto” 29 . Il contratto con gli elettori è, dunque, chiaro e le responsabilità
sono prese: “leggete con attenzione questo programma – prosegue il Primo Cittadino – guardate le
piantine e i progetti che vi sono illustrati e conservatelo. Tra cinque anni renderò conto del mio
operato”. Si entrerà nel merito dei contenuti e della struttura del programma elettorale più avanti,
per adesso è importante sottolineare la presa di posizione forte di questo Sindaco, la sua
consapevolezza che un programma di mandato non può (o non dovrebbe) essere uno specchietto per
le allodole e che una volta avviato il processo di rendicontazione il cittadino si aspetterà la stessa
trasparenza sempre. Forte del buon bilancio di mandato ottenuto negli anni precedenti, Alessandrini
29
Alessandrini. A, Il mio programma per Segrate, 2010.
31
sa che può giocarsi la carta della fiducia, perché ha già rispettato un contratto con quegli elettori e
su quella scia può aspirare a farsi rieleggere: “quello che avevo promesso nel 2005 oggi è più che
realtà […] a voi la scelta” 30 . È evidente che esporsi in maniera tale al giudizio della cittadinanza ha,
come abbiamo visto, i suoi pro e i suoi contro. Fatto sta che Alessandrini, con queste nuove
promesse e quelle mantenute, è riuscito a farsi rieleggere con il 57,2% dei voti sbaragliando gli altri
sette candidati 31 .
Entrando nel dettaglio, Alessandrini ha costruito le su linee programmatiche seguendo un processo
di specificazione sempre più approfondito. L’allora uscente Sindaco, infatti, ha previsto “10 visioni
per la nuova Segrate” ognuna corrispondente ad una tematica di interesse collettivo e ognuna
associata ad un determinato obiettivo:
1. Segrate finalmente libera dal traffico. L’intento è evidentemente quello di migliorare la
viabilità cittadina attraverso un sistema “tangente ai quartieri” e impedendo al traffico delle
grandi arterie di riversarsi sulle strade comunali.
2. Segrate ha un nuovo sistema di parchi. Il progetto prevede la creazione di un unico
sistema di parchi pubblici, facilmente fruibile, attraverso l’acquisizione di nuove aree verdi
da collegare con quella principale, il Centroparco.
3. Segrate si muove più veloce. L’obiettivo è quello di velocizzare e modernizzare la rete del
trasporto pubblico, migliorandone l’accessibilità e la frequenza, completando la rete di
mobilità ciclo-pedonale e riqualificando la stazione ferroviaria.
4. Segrate attenta all’ambiente. L’obiettivo è quello di promuovere comportamenti
responsabili verso il territorio.
5. Segrate ancora più sicura. L’obiettivo è la sicurezza dei cittadini da perseguire
incrementando
l’organico
della polizia locale e
dei
carabinieri, i
sistemi
di
videosorveglianza e potenziando il coordinamento di tutte le Forze dell’Ordine.
6. Segrate aiuta i più deboli. L’attenzione è rivolta a “famiglie in difficoltà, persone
svantaggiate, anziani e associazioni di volontariato” 32 .
7. Segrate investe sui giovani. “I giovani sono la nostra principale risorsa – si legge nel
documento – per questo vogliamo dar loro scuole moderne, strutture sportive in ogni
quartiere, nuovi spazi di aggregazione e servizi loro dedicati” 33 , il tutto affiancando
adeguatamente le famiglie e sostenendo il ruolo delle parrocchie e degli oratori.
30
Ibidem.
http://elezionistorico.interno.it.
32
Alessandrini A., op. cit.
33
Ibidem.
31
32
8. Segrate: più tempo per la famiglia e i figli. “L’impegno è quello di promuovere azioni di
armonizzazione e conciliazione dei tempi di vita, di lavoro e personali” 34 .
9. Segrate sostiene le imprese e il lavoro. L’intento è quello di fornire servizi ed assistenza a
tutte le realtà economiche del territorio “per far sentire il meno possibile gli effetti della crisi
economica” 35 .
10. Segrate: un Comune più vicino al cittadino. L’idea è di raggiungere una maggiore
efficienza della macchina comunale mediante l’ottimizzazione dei costi e dei tempi.
Come è evidente il programma tocca una serie di punti focali per un’amministrazione cittadina
spaziando dal tema ambientale a quello economico, da quello sociale a quello della sicurezza.
Sicuramente un programma ambizioso e dagli interessanti contenuti.
Ad ogni visione citata vengono poi collegate una serie di opere, azioni e servizi nei quali si
declinerà l’azione concreta dell’Amministrazione. Dalla dimensione puramente strategica, dunque,
si passa a quella più specificatamente programmatica e operativa. Elencare tutta la serie di punti
previsti appesantirebbe non di poco questa analisi in quanto si tratta in tutto di ben 142 impegni,
suddivisi in 32 opere da realizzare, 77 azioni da implementare e 33 servizi da potenziare o attivare.
Nella maggior parte dei casi non si fa riferimento a target specifici da raggiungere, ma più che altro
si utilizza una formula per cui il successo o l’insuccesso dell’Ente andrà misurato sullo stato di
realizzazione di ogni punto (ad esempio: “completamento del sistema di aree wi-fi per dotare gli
spazi pubblici di aggregazione di un servizio internet gratuito”; “potenziare il servizio 24 ore su 24
della Polizia Locale”; “facilitare la stipula di convenzioni con esercizi commerciali a favore di
anziani e indigenti”). Ciò evidentemente perché non si tratta di un documento programmatico
dell’Ente, ma di un “promessa” elettorale che non può dicerto spingersi al di là di alcuni limiti.
Questa suddivisione, nonostante l’impressionante mole di impegni presi, risulta comunque ben
identificativa delle priorità che il Sindaco ha scelto di perseguire e trasforma l’opuscolo in qualcosa
di facilmente consultabile e interpretabile anche grazie ai progetti e alle immagini allegate che
danno un senso alle visioni proposte. L’idea di redigere un programma di mandato in un modo così
dettagliato ha evidentemente dei pregi, in quanto il cittadino ha ben presenti gli impegni che il
Sindaco dovrà portare a termine e l’Amministrazione ha già pronte delle linee strategiche specifiche
da seguire. Ovviamente a fine mandato, ogni punto andrà rendicontato, così come promesso.
34
35
Ibidem.
Ibidem.
33
2. Le tre fasi di realizzazione del bilancio di metà mandato
Partendo da una base così ben illustrata, l’analisi da cui muoverà il bilancio di metà mandato
dovrebbe essere di fatto intuitiva, ma andiamo con ordine. Come accennato nel primo capitolo, le
fasi da seguire per redigere un qualsiasi bilancio sociale sono tre:
1. la fase preparatoria;
2. la fase di costruzione della struttura di rilevazione;
3. la fase di redazione del documento.
La fase preparatoria è sicuramente fondamentale per la redazione del bilancio. In essa si delineano
tutti gli elementi base della rendicontazione e da essa scaturisce il resto delle scelte in fase di analisi
e redazione del documento. Nel caso del Comune di Segrate le informazioni che si è deciso di
raccogliere sono quelle relative alle opere, alle azioni e ai servizi che l’Amministrazione, nella
persona del Sindaco, si sono impegnate ad attuare. Tali informazioni saranno soprattutto di carattere
descrittivo in modo da delineare bene lo stato di attuazione dei vari impegni, ma sarà anche utile
approfondire raccogliendo anche dati prettamente quantitativi che possano rendere più significativa
e obiettiva l’analisi. Trattandosi pur sempre di un bilancio che mira a dimostrare come sia stata
gestita la spesa pubblica, verranno, inoltre, ove possibile, inseriti dati riguardanti le risorse utilizzate
per raggiungere ciascun obiettivo. Per ciò che concerne i destinatari del documento, invece,
trattandosi di un bilancio di mandato, saranno considerati stakeholder primari i cittadini-elettori, al
cui recepimento del documento saranno dedicate tutte le attenzioni in termini di strategia
comunicativa. Evidentemente, però, il bilancio si rivolgerà a tutti gli interlocutori territoriali
dell’Ente, quali imprese, associazioni, altre PPAA e società civile in genere.
Per via del poco tempo a disposizione (circa 4 mesi) non è stato possibile prevedere e programmare
forme di partecipazione antecedenti alla stesura del bilancio che permettessero di integrare i dati
con indicatori anche di tipo valutativo che raccogliessero i giudizi dei portatori d’interesse, ma la
fase di partecipazione sarà avviata una volta pubblicato il documento. È proprio in questa fase,
inoltre, che tutti i dati raccolti troveranno finalmente significato, non solo perché disporranno le
condizioni per la valutazione dell’operato dell’Amministrazione, ma anche perché consentiranno a
quest’ultima di organizzare le attività per il proseguimento del mandato. Alla fine dell’analisi,
infatti, saranno chiari gli obiettivi raggiunti (e con quali risultati), quelli in fase di realizzazione e
quelli ancora da realizzare e questo darà la possibilità all’Ente di reindirizzare adeguatamente la
propria azione.
Nella fase di costruzione del sistema di rilevazione si è scelto di procedere partendo proprio dalle
linee programmatiche del Sindaco, che diverranno il fulcro di tutto il processo di analisi. Una prima
34
operazione è consistita nell’individuare per ognuno degli obiettivi il centro di responsabilità
competente per la sua attuazione. A questo punto ogni settore individuato è stato contattato e
invitato a completare una scheda con una serie di domande specifiche per ogni opera, azione e
servizio ad esso assegnato. Attraverso tali schede ogni settore ha la possibilità di rendicontare nel
proprio piccolo sui risultati raggiunti attraverso un sistema pressoché standard di formulazione, che
dovrebbe facilitare di non poco la fase di analisi e di stesura del documento definitivo. Nella figura
3.1 è indicata a scopo esemplificativo una delle schede proposte.
Figura 3.1
Sezione sistemi informatici
SEGRATE INVESTE SUI GIOVANI
Servizi:
-
Realizzare il nuovo portale comunale con servizi on line.
1. Quali sono gli obiettivi?
2. Quali risorse sono state destinate al progetto?
3. Quando verrà lanciato il nuovo sito?
4. Quali servizi saranno messi a disposizione e in che tempi?
-
Potenziare la web tv comunale.
1. Quali sono gli obiettivi?
2. Quali risorse sono state destinate al progetto?
3. Quali azioni sono state previste per effettuare il potenziamento?
4. Quali sono già state realizzate?
SEGRATE UN COMUNE PIU’ VICINO AL CITTADINO
Servizi:
-
Completamento del sistema di aree wi-fi, per dotare gli spazi pubblici di aggregazione (parchi, giardini,
centri civici, biblioteche) di un servizio internet totalmente gratuito.
1. Quali sono gli obiettivi?
2. Quali risorse sono state destinate al progetto?
3. Quali fasi prevede il progetto?
4. In quante aree pubbliche si prevede di rendere disponibile il servizio di wi-fi?
5. Quante aree pubbliche già dispongono del servizio?
6. Come potranno accedervi gli utenti?
-
Connessione internet a banda larga per tutti i cittadini grazie alla tecnologia Wi-Max supporto alla
realizzazione di una radio web per raggiungere i cittadini in tempo reale con le notizie sulla città.
1. Quali sono gli obiettivi di ogni progetto?
2. Quante risorse sono state destinate al progetto banda larga?
3. Quali fasi prevede il progetto?
4. Qual è lo stato di attuazione del progetto?
5. Quante risorse sono state destinate alla realizzazione della web radio?
6. Quando sarà disponibile il servizio?
7. Quali informazioni saranno fornite attraverso il servizio?
-
Posizionamento di monitor informativi e interattivi negli uffici pubblici e nei centri civici maggiormente
frequentati.
1. Quali sono gli obiettivi?
2. Quali risorse sono state destinate al progetto?
3. In quali edifici si è previsto di istallare i monitor?
4. Quanti monitor sono già stati istallati?
5. A quali servizi è possibile accedere dai monitor interattivi?
35
Ogni domanda prevista ha lo scopo di raccogliere le informazioni su ognuno degli impegni presi:
l’obiettivo che sottostà alla realizzazione dell’opera, all’implementazione dell’azione e dei servizi;
le risorse, in particolare finanziarie, utilizzate per rispettare l’impegno; lo stato di attuazione; e
infine i risultati raggiunti, che se in alcuni casi coincidono con il raggiungimento dell’obiettivo, in
altri vanno specificati con indicatori di tipo quantitativo (ad esempio: “Quanti e quali attori sono
stati coinvolti nel progetto?” o “In quante scuole è già stato istallato il monitor?”). Quest’ultimo tipo
di informazione in particolare servirà a dimostrare il reale impatto delle politiche sulla collettività in
quei casi in cui la loro sola implementazione non può di fatto dimostrarne il successo.
Fondamentale in questo senso, tra l’altro, sono anche le indicazioni sulle risorse utilizzate, che
daranno una misura dell’efficienza amministrativa e dell’attenzione alla gestione della spesa. Il
raggiungimento di obiettivi non prioritari con un dispendio di risorse ingente, non può di certo
essere definito un successo. Infine, nei casi in cui si tratti di progetti ancora in fase di realizzazione,
si chiede al settore di elencare le azioni da svolgere nei prossimi anni (presumibilmente gli anni che
mancano alla conclusione del mandato) per portare a termine l’impegno.
Ciò che dovrebbe risultare una volta raccolte tutte le relazioni provenienti dai vari settori, è una
serie di dati omogenei per formulazione dai quali sarà possibile trarre: gli obiettivi di ogni opera,
azione o servizio, i destinatari ai quali si rivolge, le risorse utilizzate, lo stato di realizzazione, i
risultati e le azioni future da intraprendere. Vediamo ora come queste informazioni andranno a
comporre il bilancio.
Il tema della redazione del documento finale ha fin da subito presentato una condizione
imprescindibile: essendo un bilancio di metà mandato, far stampare un opuscolo avrebbe significato
una spesa piuttosto inutile da parte dell’Amministrazione che avrebbe comunque dovuto ripeterla
tra un paio d’anni. L’idea, allora, è subito stata quella di utilizzare il web come fonte primaria di
comunicazione del bilancio. Approfittando del lancio del nuovo sito dell’Ente, che dovrebbe
avvenire a gennaio (e che tra l’altro era inserito come uno degli obiettivi del programma di
mandato), si è pensato, infatti, di pubblicare il documento inizialmente sulla prima pagina del
portale, ben in risalto rispetto agli altri contenuti, per poi eventualmente spostarlo, una volta scaduti
i termini della sua rilevanza analitica, nelle pagine dedicate alla Sezione Rendicontazione Sociale in
modo da poter essere comunque sempre disponibile per chiunque fosse interessato. Il web, come già
precedentemente accennato, consentirà di certo una più veloce diffusione dei contenuti e una più
facile consultazione, anche se resta ovviamente il problema che in questo modo si finisce per non
raggiungere eventualmente le fasce deboli della cittadinanza che non hanno accesso ad internet. Il
risparmio per l’Ente è comunque notevole e trattandosi pur sempre di un documento provvisorio, si
36
potrà provvedere a correggere il gap informativo quando alla fine del mandato si redigerà il bilancio
definitivo.
Ma quale impostazione dare ad un documento che si presta a rendicontare su 142 punti del
programma di mandato? Il problema di gestire una mole così grande di informazioni ha di certo il
suo peso e può rischiare di inficiare l’obiettivo per il quale si è deciso di attivare il processo di
rendicontazione: informare i cittadini. Per questa ragione l’idea che è stata presa in considerazione è
quella di un bilancio di mandato “in pillole”, secondo cui i contenuti dell’analisi verranno
sintetizzati in dieci diversi documenti realizzati in Power Point, ciascuno per ogni visione prevista
dalle linee programmatiche del Sindaco. Ad ogni visione, dunque, sarà dedicata una serie di slides
che verrà pubblicata sul sito secondo una cadenza temporale ben precisa: un mese. A partire da
febbraio, infatti, sul sito del Comune sarà disponibile la rendicontazione sulla prima visione, con
tutte le informazioni sullo stato di attuazione delle opere, delle azioni e dei servizi, e, così
proseguendo, a novembre saranno disponibili sul sito tutte e dieci le relazioni consuntive. Questo
metodo dovrebbe consentire al cittadino di metabolizzare pian piano tutta la mole di dati raccolta in
fase di analisi attraverso un mezzo veloce, intuitivo e di facile consultazione. Ovviamente si
provvederà a pubblicizzare l’iniziativa attraverso tutti i canali di informazione che l’Ente ha a
disposizione, nonché alla stesura di un questionario di gradimento, che inviato direttamente via email ai cittadini presenti nella banca dati del Comune, contribuirà a diffondere interesse per
l’iniziativa e fornirà un giudizio complessivo sul bilancio e la sua distribuzione.
Sarà importante anche condividere il documento all’interno del Comune stesso, coinvolgendo
innanzitutto i responsabili dei settori che hanno collaborato all’analisi, ma suscitando anche
l’interesse di tutti gli altri dipendenti dell’Ente. Non bisogna dimenticare, infatti, che quello che
viene rendicontato è merito o mancanza di tutta l’Amministrazione e che attraverso il bilancio di
metà mandato Essa può disporre tutte le azioni necessarie per concludere nel miglior modo
possibile gli impegni presi con la cittadinanza. Al fine di raggiungere tutti i destinatari interni
potranno essere efficaci una serie di e-mail inviate personalmente a ciascun dipendente e
l’eventuale pubblicazione del documento anche in intranet. Anche in questo caso raccogliere un
feedback potrebbe avere una sua utilità.
Ritornando agli stakeholder esterni, invece, va precisato anche che al fine di rendere il più possibile
gradevole l’interfaccia che i cittadini si troveranno di fronte, si è deciso di utilizzare un logo di
riferimento che fosse identificativo dell’iniziativa e delle sue finalità. L’immagine dello stemma del
Comune, infatti, sarà per l’occasione trasformata in un puzzle a 10 pezzi. Nella prima delle dieci
serie di slides da pubblicare sul sito istituzionale, la figura verrà rappresentata in colori molto tenui
e verrà messo in risalto solo uno dei pezzi del puzzle. Ogni volta che una nuova serie di slides verrà
37
pubblicata, un altro pezzo andrà evidenziato e la figura si riempirà una volta che verrà pubblicata la
rendicontazione sull’ultima visione. Il messaggio che il logo così formulato dovrebbe trasmettere è
proprio il divenire dell’attività amministrativa, che come un puzzle si va componendo man mano
che tutte le voci della lista di impegni del programma di mandato si vanno realizzando. È un’idea
semplice, ma intuitiva, in quanto immaginare l’attività di una PA come un puzzle significa
immaginare ogni opera, ogni azione, ogni servizio come un tassello. E ogni volta che si aggiunge un
tassello la Città diventa sempre più simile a quella visione dalla quale all’inizio si era partiti e alla
quale si aspira. Anche il bilancio di metà mandato, d’altronde, non è che un documento in itinere,
provvisorio, un semplice pezzo del puzzle, che contribuisce, però, di fatto alla realizzazione finale
del successo di una PA.
38
4. Conclusioni 1.
Rappresentanza e responsabilità
Il Comune di Segrate si è dimostrato una realtà amministrativa piuttosto interessante. Si tratta di un
Comune di medie dimensioni che ha deciso di implementare tutta una serie di politiche che possano
rendere la sua attività il più efficace ed efficiente possibile basando tutta la sua attenzione ai bisogni
espressi dalla comunità. Sono nate così iniziative di customer care, di reingegnerizzazione dei
processi nelle sezioni dedicate ai servizi al cittadino (S@C), l’istituzione di una sezione
espressamente dedicata alla rendicontazione sociale e alle politiche di conciliazione famiglialavoro, e così via. Il bilancio di metà mandato, si aggiunge a tutta questa serie di azioni, come
ulteriore passo di un percorso che è iniziato solo da pochi anni, ma che già sembra aver dato i suoi
frutti. Un percorso non destinato a concludersi, almeno nelle intenzioni manifestate concretamente
dall’Amministrazione, dato che il prossimo step sarà quello della redazione di un bilancio sociale
annuale vero e proprio.
In un contesto incentrato sulla trasparenza e sull’efficienza dei servizi di questo tipo, al bilancio di
metà mandato viene dato il compito di dimostrare che l’Ente intende lasciare aperto il canale della
comunicazione con i cittadini anche in periodo quantomeno distante delle tornate elettorali. Di certo
ciò ha i suoi vantaggi. Iniziare l’analisi dell’attività amministrativa a metà strada dovrebbe
consentire di realizzare la rendicontazione di fine mandato in maniera più semplice e veloce, ma la
cosa fondamentale resterà comunque la possibilità di rendersi conto ancor prima che il mandato sia
terminato di ciò che si è portato a termine e di ciò che ancora resta da fare. Da ciò si potrà ripartire
motivati dal successo dei progetti attuati e dal divenire di quelli ancora da attuare, entrando in un
processo di auto-miglioramento che non inizierà solo a fine mandato, ma da subito.
Un’amministrazione che sa di dover rendicontare la propria azione non più ogni cinque anni, ma
ogni due o, con la pubblicazione del prossimo bilancio sociale, con cadenza annuale, avrà
sicuramente una ragione in più di raggiungimento degli obiettivi che è quella di sottoporsi ad un
controllo regolare che non sia soltanto interno, ma rivolto anche agli stakeholder esterni.
Rendicontare, allora, diventa un atto di profonda responsabilità. L’amministrazione si rimette al
giudizio dell’unico interlocutore del quale non può ignorare l’opinione: la cittadinanza. Operare in
funzione dell’accountability diventa un mezzo per la politica per rimanere vicina al cittadino, ai
suoi bisogni, per non perdere di vista il fulcro principale della sua attività, per aspirare sempre al
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bene pubblico e indirizzare le proprie scelte strategiche e operative nella giusta direzione. In un ente
locale d’altronde, più che in un ente nazionale, l’organo di governo da cui poi promana l’attività
amministrativa è strettamente legato alla sua missione di rappresentanza e questo non solo perché la
sua elezione è diretta, ma anche perché il contatto con i cittadini è quotidiano e ha conseguenze
evidenti sulla qualità della vita della collettività. Se il mandato politico, però, può di fatto terminare,
il mandato della PA si rinnova ogni volta e il suo ruolo e il suo agire continuano ad avere senso
soltanto quando legittimate dal consenso e confermate dai risultati.
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Bibliografia
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