Le azioni di miglioramento
Antonio Marcato
Area Programmazione, Organizzazione e
Innovazione
Politecnico di Milano
Roma 23 giugno 2005
I risultati della diagnosi
• Le maggiori criticità sono state rilevate su
due dei fattori considerati
– Interfunzionalità e cambiamento
(percezioni inerenti il
disponibilità a cambiare e ad
innovare; l’integrazione tra le strutture e la diffusione
rapida e precisa delle informazioni)
proprio Ateneo circa la sua
– Organizzazione
(percezioni
inerenti
il
senso
di
appartenenza all’organizzazione nel suo complesso; la
condivisione delle politiche e delle scelte
organizzative; il riconoscimento dei meriti
personali da parte della struttura)
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I risultati della diagnosi
• Le due criticità sono comuni a tutti gli
Atenei
• Sono influenzate principalmente da:
– Ateneo (cultura organizzativa)
– Inquadramento contrattuale (politiche attivate)
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Target di azione
• Entrambe le criticità appaiono riferirsi
all’intero sistema organizzativo sia in
termini di strategie che di politiche attivate
• Richiedono quindi azioni congiunte e
coordinate che siano in grado di affrontare
la complessità del sistema Ateneo
• E’ necessario per questo un forte
committment a livello di Ateneo
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Elementi distintivi
• Elementi distintivi
delle azioni
miglioramento dovranno essere
di
– Coerenza
– Equità
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I concetti di fondo
• Coerenza tra scelte strategiche,
organizzazione e politiche di
sviluppo delle risorse umane
• Equità dei sistemi normativi e
retributivi a sostegno delle
politiche
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Alcuni fattori condizionanti
• nelle organizzazioni spesso le decisioni del vertice non
raggiungono le unità operative o le raggiungono
modificate (distorsioni della comunicazione)
• molte volte non è chiaro come gli obiettivi dichiarati
debbano tradursi in azioni organizzative
• le persone che lavorano nelle organizzazioni alcune
volte non hanno completamente chiaro il senso e il
significato delle loro azioni all’interno del processo
produttivo complessivo (visualizzazione del processo) e
quali effetti queste azioni producono al di fuori
dell’ambito “locale” (comprensione del contributo)
• le attribuzioni di responsabilità e gli ambiti di operatività
delle varie strutture possono non essere chiari (zone
grigie, sovrapposizioni, ecc.) (chiarezza del ruolo)
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Azioni a livello macro
STRATEGIE
• Supportarne la definizione (Fattori Critici di
Successo - FCS)
• Comunicarle (strumenti di governo e presidio
della comunicazione)
• Aiutare la loro traduzione in azioni
organizzative
(pianificazione,
analisi
e
valutazione)
• Monitorarne gli effetti (sistemi di controllo
strategico)
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Azioni a livello macro
ORGANIZZAZIONE
• Modelli organizzativi finalizzati a sostenere in
modo coerente le strategie
• Strumenti di governance
• Lean organization
• Sostenere una cultura organizzativa non ostile
all’ambiguità di ruolo e al conflitto generativo
• Ruoli delle strutture e relativo contributo agli
FCS
• Ri-leggere l’organizzazione (processi)
• Pianificazione e controllo di gestione
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Azioni a livello macro
SVILUPPO RISORSE UMANE
• Coerenza delle politiche di sviluppo con le
strategie e il disegno organizzativo
• I ruoli
• Le competenze come fattore competitivo
strategico
• Le competenze come strumento di governo
• Persone con elevata propensione all’innovazione e al cambiamento
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Azioni a livello micro
• Sviluppare e presidiare i meccanismi
formali e informali di comunicazione a
tutti i livelli
• Definire nei ruoli i comportamenti attesi in
termini di presidio dei flussi informativi
• Riportare nei sistemi di valutazione delle
prestazioni l’attenzione agli aspetti di
governo della comunicazione interna
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Azioni a livello micro
• Revisione e finalizzazione degli strumenti
di comunicazione istituzionale interna
• Sostenere con adeguati programmi
formativi gli aspetti connessi alla gestione
della
comunicazione
(istituzionale,
organizzativa, interpersonale)
• Attivazione di strumenti di distribuzione
via web delle informazioni provenienti
dai sistemi informativi aziendali
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Azioni a livello micro
• Favorire gruppi di lavoro trasversali tra le
diverse
strutture
dell’Ateneo
come
strumenti di integrazione finalizzati al
miglioramento delle procedure e allo
sviluppo della conoscenza dei processi
dell’organizzazione
• Favorire logiche di mutuo apprendimento
• Attivare percorsi di formazione mirata sul
tema dell’integrazione
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Azioni a livello micro
• Sviluppare un sistema di leve organizzative di
governo delle risorse umane (sistemi di
valutazione e di selezione) collegate alle
aspettative di ruolo e alle attese professionali
• Costruire e favorire percorsi di esperienza
professionale finalizzati
• Elaborare sistemi di riconoscimento formali e
informali coerenti ed equi (la delega; la
formazione come opportunità; le progressioni di
carriera; …..)
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L’equità e il reward
• Molte delle percezioni rilevate nei focus
group di alcuni Atenei rinviano in modo più
o meno esplicito al tema dell’equità sui
sistemi retributivi
• In alcuni casi, anche i risultati dei confronti
tra personale delle strutture centrali e di
quelle strutture decentrate appaiono
influenzati dal tema dell’equità del reward
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Il reward oggi: strumenti
• Quanti più possibile per comprendere
− Perché pago
− Come pago
− Cosa pago
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Gli elementi del REWARD
Fidelizzanti
RAL
RGA
+
Benefici “mirati”
Contratti di medio
Benefici su
lungo periodo
performance
generalizzati
-
IncentiviContratto
diretti
sulla performance
Azioni non
differenzianti
-
Partecipazione
e sviluppo
professionale
Motivanti
Formazione
+
Deburocratizzazione
del rapporto
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L’equità e il reward
• Il sistema retributivo disegnato dagli ultimi
CCNL di comparto consente di iniziare a
disegnare politiche “mature”
• Si tratta di provare a definire un sistema di
analisi dei ruoli e delle posizioni a
sostegno delle politiche retributive
• Ciò richiede di effettuare valutazioni su
alcuni elementi di rilievo strategico per
l’organizzazione
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L’equità e il reward
• Si tratta essenzialmente di effettuare una
valutazione che tenga conto della criticità
relativa al reperimento della risorsa sul mercato
e della criticità della posizione per le strategie di
rilievo dell’organizzazione (in altri ambiti si
definirebbe come criticità per il business)
• Equità intesa quindi come sostegno
consapevole (e non casuale…) del sistema
retributivo allo sviluppo dell’organizzazione
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L’equità e il reward
La valutazione deve consentire di
clusterizzare le risorse per definire aspetti
retributivi diversificati in funzione del
rilievo che assumono per l’organizzazione e delle loro aspettative di crescita
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Criticità MKT
+
Performance
individuali
Ancoraggi a famiglie
professionali
Sistemi di
reward mirati
alla persona
-
Outsourcing
Contratto
Posizionamento
collegato a performance
-
Criticità
Business
Performance
individuali, politiche
Broad Banding
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+
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L’equità e il reward
• Un possibile approccio:
– Risorse “chiave” (+MKT +BSNS): reward
mirato sulla persona; ricercare elementi
differenzianti su più ambiti e in funzione delle
attese della persona (partecipazione ai
processi decisionali; formazione out door;
deburocratizzazione del rapporto di lavoro;
ecc.)
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L’equità e il reward
– Ruoli “chiave” per il governo dei processi
interni (+MKT –BSNS): differenziazione
rispetto alla performance; incentivazione dei
risultati di medio lungo periodo;
– Risorse “sviluppabili” (-MKT + BSNS):
valutazione
attenta
delle
performance
individuali; incentivazione dei risultati a breve;
piani di sviluppo e formazione mirati
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L’equità e il reward
– Ruoli operativi/specialistici non chiave (-MKT
–BSNS):
differenziazioni
rispetto
alle
performance,
ma
con
attenzione
all’individuazione di performance superiori in
logica di sviluppo (possibili potenziali)
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L’equità e il reward
• La necessità/opportunità del confronto
interno agli Atenei
• Quale ambito per il confronto interno delle
politiche retributive??
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