REGIONANDO 2000
REGIONE EMILIA ROMAGNA
AZIENDA USL RIMINI
PROGETTO ASSISTENZA PERSONALIZZATA NEI REPARTI DI CARDIOLOGIA –
UTIC DEL PRESIDIO OSPEDALIERO DI RIMINI
Il grosso limite di un’assistenza infermieristica organizzata per compiti è la tendenza
all’automatismo delle tecniche e la mancata considerazione del bisogno complessivo
della persona e delle caratteristiche che esso può presentare da individuo ad individuo.
Il modello operativo basato sulla divisione per compiti porta inevitabilmente a trattare
l’assistenza come catena di montaggio che ha lo scopo di fornire numerose prestazioni in
poco tempo, dando poco peso alla globalità ed individualità di ogni singola persona ed
alla competenza del professionista.
Inevitabilmente ne deriva una sempre più diffusa disaffezione del personale
infermieristico ed una difficoltà a garantire un’assistenza di elevata qualità.
La domanda di salute della popolazione (oggi più informata ed esigente), la nuova
normativa in campo infermieristico e la necessità di esprimere la propria competenza in
modo tale che l’operato infermieristico non sia soltanto un insieme d’atti ma significhi
prendersi cura dell’altro come persona, porta alla necessità di sperimentare un modello
d’assistenza infermieristica per obiettivi.
Tale modello consente al professionista infermiere di farsi carico globalmente delle
persone, avvalendosi di un ampio corpus di conoscenze che tradurrà con competenza
nella pratica quotidiana per gestire efficacemente ogni specifica situazione.
La pratica si traduce così in un “atto creativo” come soluzione flessibile al problema delle
persone ed allo stesso tempo rafforzando in chi lo compie la stima di sé come persona e
la competenza come professionista.
1. COMUNICAZIONE
1.1 COMUNICAZIONE E CONDIVISIONE DEL PROGETTO
Il personale infermieristico dei reparti di Cardiologia e UTIC del Presidio Ospedaliero di
Rimini ha già da tempo individuato una criticità organizzativa nell’assistenza
infermieristica che si riflette all’interno dell’organizzazione in termini di conflittualità e
scarso entusiasmo nella propria attività professionale ma che impedisce un reale
miglioramento nella qualità del servizio offerto ai pazienti.
Vi sono stati alcuni incontri tra le Capo sala e gli operatori più motivati, prima tra loro e
poi con i Dirigenti medici, per verificare la possibilità di soluzioni organizzative che
potessero portare al superameno delle problematiche rilevate.
L’incontro con gli operatori del corso Orsa Maggiore è stato decisivo per riuscire ad
elaborare un progetto di miglioramento della qualità che tenesse conto delle varie
esigenze interne ed esterne all’organizzazione e che potesse contare su un supporto
metodologico sia nella fase di progettazione degli interventi che nella fase di
realizzazione oltre che di risorse adeguate.
Una prima bozza di progetto è stata presentata in un incontro collegiale a tutti gli
operatori del reparto per acquisire osservazioni e suggerimenti. Successivamente il
gruppo di coordinamento ha incontrato il Primario e i dirigenti medici per gli ulteriori
riscontri e considerazioni. Vi sono stati poi i contatti con i Dirigenti del servizio
infermieristico e con la Direzione della scuola infermieri.
La proposta “definitiva” è stata di nuovo oggetto di comunicazione a tutti gli operatori con
una condivisione completa dei contenuti, tanto che è stato possibile costituire i gruppi di
lavoro con la partecipazione attiva pressochè totale di tutto il personale infermieristico.
La Direzione del Presidio e la Direzione Generale dell’Azienda USL hanno accolto con
favore la proposta del progetto di miglioramento assicurando il supporto e le risorse
necessarie e mostrando interesse per l’eventuale trasferibilità del progetto ad altre unità
operative aziendali.
2. OBIETTIVI
2.1 MOTIVAZIONE E CRITICITÀ SITUAZIONE ATTUALE
Attualmente l’organizzazione del lavoro nel nostro Reparto è per compiti.
Il personale infermieristico è composto di 30 infermieri, divisi fra UTIC e CARDIOLOGIA
DEGENZA, 2 Caposala, 5 infermieri addetti ai laboratori di EMODINAMICA ed
ELETTROSTIMILAZIONE.
Il turno vigente è a sei unità e prevede che l’infermiere jolly sia designato all’esecuzione
della terapia mentre gli altri due infermieri sono responsabili della rilevazione dei
parametri, esecuzione degli elettrocardiogrammi, della gestione della vie venose, della
dimissione e di tutte le attività burocratico-amministrative che non sono svolte dal
Caposala nonché di quei lavori di riordino di reparto che permettono un miglior
coordinamento nella gestione dello stesso. Nel turno di notte non vi è una così netta
suddivisione del lavoro.
Con questo tipo di organizzazione ogni infermiere è addetto all’esecuzione di un
determinato compito meccanizzando l’attività quotidiana; ciò se da una parte permette di
acquisire una maggiore velocità d’esecuzione ed una migliore manualità della tecnica,
dall’altra comporta una maggiore facilità nel commettere errori, escludendo a priori la
centralità della persona, concentrandosi sull’atto e non sull’obiettivo avendo così una
visione approssimativa dell’individuo e non una visione globale.
È sulla base di queste considerazioni e sollecitazioni che è maturata l’idea di
sperimentare un modello assistenziale personalizzato che presuppone la suddivisione dei
posti letto per infermiere:
N° CAMERA
1-2-3
4-5-6
7-8
9
CARDIOLOGIA DEGENZA
Infermiere primo mattino e primo pomeriggio
Infermiere primo mattino e primo pomeriggio
Infermiere jolly mattino e pomeriggio
Infermiere fuori turno o con minor carico di lavoro al mattino
Infermiere con minor carico di lavoro al pomeriggio
N.B. Ogni infermiere ha la responsabilità di sei pazienti.
Durante il turno notturno non sono previste suddivisioni dei pazienti.
N° LETTO
1-2-3-4
5-6-7
8-9-10
UTIC
Infermiere jolly mattino e pomeriggio
Infermiere primo mattino e primo pomeriggio
Infermiere primo mattino e primo pomeriggio
N.B. L’infermiere jolly è responsabile di quattro pazienti in quanto a minor complessità
assistenziale; gli infermieri di primo mattino e pomeriggio sono responsabili di tre
pazienti.
Durante il turno notturno non sono previste suddivisioni dei pazienti.
L’organizzazione del lavoro viene ricostruita in modo che ciascun infermiere mantenga la
continuità nel rapporto assistenziale. L’introduzione di questo modello organizzativo può
rendere più agevole l’applicazione del processo di nursing nella prassi operativa, come
trama logica sulla quale si basa tutta l’operatività infermieristica.
Il processo di nursing è un metodo di lavoro scientifico e dinamico, costituito da una
logica successione di fasi legate fra loro che ne fanno un’approccio ponderato, orientato
all’unificazione e soluzione del problema per soddisfare i bisogni d’assistenza
infermieristica.
Dal processo di nursing scaturisce come strumento di lavoro il piano di assistenza, che
permette d’individuare l’assistenza in funzione dei bisogni della persona considerata nella
sua globalità, nonché nell’evoluzione dei bisogni stessi.
Tale metodo, dunque, poiché è propositivo, dinamico, sistematico, interattivo oltre ad
incidere sulla qualità assistenziale, va ad incidere anche sulla “rigidità” dell’operatore
spezzando quel circolo della routine-abitudine e resistenza al cambiamento che con
l’andare del tempo, da una rigidità esterna (prassi di lavoro), diventa interna all’operatore
(modo di pensare).
E’ importante quindi prevedere un momento formativo del personale infermieristico
orientato oltre che a creare coesione e condivisione sull’adozione del nuovo modello
organizzativo, anche a riappropriarsi della metodologia del processo di nursing e gli
strumenti che lo sorreggono.
ARGOMENTI INCONTRI FORMATIVI
1 Il nuovo profilo professionale dell’infermiere alla luce dell’abolizione del mansionario
2 I modelli organizzativi: analisi dei modelli esistenti, vantaggi/svantaggi della loro
3
4
5
6
applicazione
Il processo di nursing come metodo di lavoro
La diagnosi infermieristica
Il piano di assistenza
Il nuovo codice deontologico dell’infermiere
NB La maggior parte degli incontri sono gestiti direttamente dal personale del reparto.
2.2 OBIETTIVI ATTESI E INDICATORI DI RISULTATO
Finalità del Progetto:
1. MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’ DELL’ASSISTENZA attraverso un’assistenza
personalizzata più completa e scrupolosa che riduca il margine d’errore ed abbia una
maggiore congruità tra la qualità dell’intervento ricevuto ed il bisogno di assistenza.
2. MIGLIORAMENTO DELL’ATTIVITÀ PROPRIA LAVORATIVA DEGLI INFERMIERI
attraverso l’interazione con i malati e la maggiore autonomia e responsabilità
professionale.
3. MIGLIORAMENTO DELLA FORMAZIONE E INSERIMENTO DEGLI ALLIEVI
attraverso un più utile rapporto di collaborazione con la scuola infermieri.
Indicatori di risultato:
- N° reclami rilevati attraverso la somministrazione di questionari (rilevazione
semestrale)
- N° incidenti critici accaduti in un trimestre
- N° operatori presenti alle riunioni sul totale degli operatori
- Valutazione stato di soddisfazione del personale infermieristico
3. PIANIFICAZIONE
3.1 LE FASI DEL PROGETTO
1. Elaborazione progetto di miglioramento della qualità e condivisione dei contenuti con
gli operatori dell’unità operativa coinvolta e con la Direzione del Presidio Ospedaliero
2. Formazione del personale infermieristico sulla metodologia e gli strumenti del
processo di nursing con incontri d’aula e sul campo
3. Attivazione gruppi di lavoro per la elaborazione di strumenti operativi a supporto del
nuovo modello organizzativo
4. Sperimentazione nuova modalità organizzativa
5. Valutazione effetti sperimentazione
6. Standardizzazione e monitoraggio del nuovo modello organizzativo
3.2 LE AZIONI DA ATTIVARE
1
FASI PROGETTO
Elaborazione progetto di
miglioramento della qualità
§
§
2
3
§
Formazione del personale
infermieristico sulla metodologia e
gli strumenti del processo di nursing §
Attivazione gruppi di lavoro
§
§
§
§
§
4
5
6
Sperimentazione nuova modalità
organizzativa
Valutazione effetti sperimentazione
§
§
§
§
Standardizzazione e monitoraggio
della nuova organizzazione
§
§
ATTIVITÀ DA SVOLGERE
costituzione gruppo di lavoro per
elaborazione progetto di miglioramento
della qualità
incontro iniziale con gli operatori del
reparto (medici e infermieri), il Primario e la
Direzione del Dipartimento per la
valutazione sulla fattibilità del progetto e
per la condivisione dei contenuti
Individuazione bisogni formativi per il
personale infermieristico
Pianificazione incontri formativi
Stesura protocolli/linee guida per
uniformare l’assistenza basandosi su
principi scientifici
Elaborazione piani di assistenza
Realizzazione cartella infermieristica
Elaborazione piano inserimento allievi
Realizzazione opuscolo informativo per i
pazienti da consegnare alla dimissione
Verifica lavoro svolto dai gruppi
Monitoraggio attività di reparto
Valutazione risultati
Produzione rapporti di valutazione del
progetto
Diffusione del progetto alle altre unità
operative aziendali
Valutazione continua del processo per
eventuali miglioramenti
3.3 TEMPI PREVISTI
Descrizione attività
Elaborazione
Progetto
Formazione
operatori
Gruppi di lavoro
Sperimentazione
progetto
Valutazione
sperimentazione
Standardizzazione
Dic.
Gen.
Feb.
Mar.
Apr.
Mag.
Giu.
Lug. Ago.
3.4 TEMPI PREVISTI PER LE VERIFICHE
Ogni due
settimane
Incontro dei referenti i gruppi di lavoro per fare il punto della
situazione
A metà febbraio
Incontro del Gruppo Progetto e dei referenti per le verifiche e
valutazioni sul percorso formativo
A metà marzo
A metà maggio
A metà agosto
(o settembre)
Incontro del Gruppo Progetto e dei referenti per la verifica degli
strumenti elaborati dai gruppi di lavoro (protocolli, piani di assistenza,
cartella infermieristica, piano inserimento allievi, opuscolo informativo
per i pazienti)
Verifica dei primi tre mesi di sperimentazione del nuovo modello
organizzativo sulla base degli indicatori individuati
Verifica a sei mesi di sperimentazione del nuovo modello
organizzativo e valutazione complessiva delle azioni di miglioramento
Definizione dei passi successivi
3.5 LE RISORSE NECESSARIE
Non sono previste spese per tecnologie o attrezzature nuove ad eccezione di un
elettrocardiografo in più da condividere fra i due reparti.
Per la riorganizzazione del lavoro è previsto il mantenimento del personale attualmente in
dotazione e l’acquisizione di tre unità OTA.
Le spese correnti riguardano il corso di formazione che si avvale in parte di un docente
esterno ed il materiale cartaceo.
3.6 LE RESPONSABILITA’
§
§
§
ATTIVITÀ
Elaborazione progetto di miglioramento della
qualità e coordinamento operativo
Individuazione bisogni formativi per il personale
infermieristico e Pianificazione incontri formativi
Analisi processo esistente e sviluppi di
miglioramento a seguito del nuovo modello
organizzativo di lavoro
RESPONSABILITÀ
Gruppo Coordinamento
Progetto: Caposala Lombardi
Denise e Semproli M. Angela
Gruppo 1- I.P.: Cappella
Fabiana, Chiaruzzi Marzia,
Grossi Annalisa, Barletta Paola
§
Stesura protocolli/linee guida per uniformare
l’assistenza basandosi su principi scientifici
Gruppo 2 – I.P.: Bartoletti Aline,
Bertozzi Monica, Bruno Eva,
Urbinati Romina
§
Elaborazione piani di assistenza
Gruppo 3 – I.P.: Ciaroni Gigliola,
Bonvicini Sabrina, Rossi
Roberta, D’Emilio Nadia, Tosi
Guerriera, Lombardi Denise
§
Realizzazione cartella infermieristica
§
Elaborazione piano inserimento allievi
Gruppo 4 – I.P.: Veterani
Barbara, Gazzotti Genny,
Bignardi Natascia, Fastosi M.
Grazia, Semproli M.A.
Gruppo 5 – I.P.: Gazzotti Genny,
Semproni M.Angela, Lombardi D.
§
Realizzazione opuscolo informativo per i pazienti Gruppo 6 – I.P.: Urbinati
da consegnare alla dimissione
Romina, Bruno Eva, Bertozzi
Monica, Bartoletti Aline
Verifica lavoro svolto dai gruppi
Valutazione risultati
Gruppo Coordinamento Progetto
Produzione rapporti di valutazione del progetto
e Referenti gruppi di lavoro
Diffusione del progetto alle altre unità operative
aziendali
Valutazione continua del processo per eventuali
miglioramenti
Monitoraggio attività di reparto
Caposala Lombardi Denise e
Semproli M. Angela
§
§
§
§
§
§
CONSIDERAZIONI FINALI
Il Gruppo Progetto, sulla base dei contenuti progettuali, ritiene che alcuni elementi del
progetto possano considerarsi innovativi. Ci riferiamo alla nuova strategia di gestione dei
servizi infermieristici per obiettivi di salute personalizzati (che tengono conto dei bisogni
complessivi della persona e non più di aspetti parcellari da affrontare con estemporanei
compiti assistenziali) ed all’assetto organizzativo che ne consegue.
Il Progetto è coerente con la politica aziendale di fornire un’assistenza di elevata qualità
ai pazienti con cortesia, appropriatezza ed efficacia, e di sostenere le competenze
professionali per le migliori pratiche assistenziali attraverso la formazione ed il
coinvolgimento del personale nei processi di cambiamento.
Il miglioramento della qualità dell’assistenza e gli interventi di educazione alla salute (con
la predisposizione di un opuscolo informativo) tendono a rendere migliore il rapporto con i
cittadini-utenti, per dare loro fiducia nel servizio sanitario e garantire affidabilità e qualità
nelle prestazioni.
Un ulteriore vantaggio pensiamo possa essere rappresentato dalla possibilità di trasferire
questa esperienza in altre unità operative dell’AUSL. Al riguardo è prevista una
presentazione pubblica sui risultati del progetto in occasione del convegno annuale sulla
qualità dei servizi ed una diffusione a tutti gli operatori attraverso la rivista aziendale.