I confini organizzativi:
interfunzionalità, integrazione,
strutture snelle
Anno Accademico
2006-2007
1
Tipi di confini organizzativi
Orizzontali: tra
Verticali: tra livelli
unità funzionali,
divisionali,….
e strati gerarchici di
personale
CONFINI
ORGANIZZATIVI
Esterni: verso
clienti, fornitori,....
Geografici: tra nazioni
culture,…....
2
Ruolo e ragione dei confini
• Aiutano a tenere le cose focalizzate e distinte
• Separano persone, processi e produzione nei modi
giusti e necessari
• Favoriscono la differenziazione dei compiti, il
coordinamento di risorse e abilità, il chiaro senso di
direzione
3
Cambia il contesto:
lo spostamento dei riferimenti per
il successo organizzativo
Vecchi fattori di
successo
 dimensione
 chiarezza dei ruoli
 specializzazione
 controllo
Nuovi fattori di
successo
 velocità
 flessibilità
 innovazione
4
Esigenze di fondo
• Superamento della tradizionale nozione di confini fissi
dell’organizzazione come barriere rigide, per una visione
organica, flessibile, come fossero membrane di un
organismo vivente

L’attenuazione dei confini non
significa sopprimerli, ma
renderli più permeabili,
concedere più fluidità di
movimento all’organizzazione
5
Resistenze alla liberazione dai
confini
Per molti i confini
sono l’essenza
dell’organizzazione,
stabiliscono chi è dentro
e chi è fuori, chi
controlla e chi ha status
 Resistenza da parte
dei Middle
Management
6
Barriere psicologiche
I confini danno protezione, senso di sicurezza, come
i solidi muri che circondano una casa.
Senza confini, le persone non hanno posto per
nascondersi, le performance divengono più visibili.
Questo genera forte ansietà.
Minacce quindi a lavoro status e sicurezza
7
Analisi dei diversi tipi di confini
Verticali: tra livelli
e strati gerarchici di
personale
CONFINI
ORGANIZZATIVI
8
I confini verticali:
La gerarchia salutare



Le gerarchie sono necessarie, inevitabili e
desiderabili
Non si tratta di eliminarle ma di assicurane il
funzionamento corretto
L’applicazione del management scientifico alle
tradizionali gerarchie è stato un grande successo
storico perché le ha depurate dai difetti della
personalizzazione del potere
9
Segni di allarme di gerarchie
NON SANE
Lenti tempi di risposta
Rigidità verso il cambiamento
Attività sotterranee
Frustrazione interna
10
Allentare i confini verticali
E’ necessario trovare il giusto bilanciamento
tra controllo e allentamento, agendo su:
1. autorità
2. informazione
3. competenza
4. ricompense
11
1. AUTORITA’
Decentrare l’assetto decisionale
Decisioni solo al vertice
Decisioni distribuite
E’ necessario spostare una parte delle prerogative decisionali da vertice
verso il management intermedio e il nucleo operativo, in modo che le
decisioni siano prese in un ambito più vicino ai problemi da risolvere
12
Il passaggio dalla leadership
accentrata
a quella distribuita
Alta
direzione
che gestisce
aspetti operativi
La trasformazione realizzata
dalle imprese “migliori”
Managers
intermedi come
guardiani delle
politiche aziendali
Operatori di linea che
eseguono le disposizioni senza
curarsi delle misure di performance
Alti
dirigenti
come
strateghi e
agenti del
cambiamento
Team leader che
danno potere al
gruppo per
migliorare i processi
Gruppi di lavoro che
governano processi
e misure di performance
13
2. INFORMAZIONE:
Condividere e diffondere le
informazioni
Allineare canali e messaggi
Condividere notizie buone e cattive
Dare messaggi sia complessi che semplici
Usare l’informazione per incoraggiare il cambiamento
Informazione
Accentrata
al vertice
Diffusa
14
3. COMPETENZA: Sviluppare le
competenze
Audit di competenze
Formare e sviluppare
Classificazione dei compiti
Progressione di carriera
Processo di verifica a 360
gradi
Abilità di leadership
al top e abilità tecniche
alla base
Competenze diffuse
15
4. RICOMPENSE:Allineare
ricompense e scopi
Basare le ricompense su
risultati e abilità
Ricompense basate
sulla posizione
Condividere le ricompense
lungo l’organizzazione
Usare ricompense non
finanziarie
Ricompense basate
sui risultati
16
RIEPILOGO
Decisioni solo al vertice
Informazione accentrata al vertice
Decisioni distribuite
Informazione diffusa e condivisa
Competenze generali e leadership al
vertice, competenze tecniche alla base
Competenze diffuse
Ricompense basate sulla
posizione
Ricompense basate sui
risultati
17
Snellimento struttura
settore
ufficio
ufficio
settore
staff
reparto
reparto
reparto
reparto
18
Analisi dei diversi tipi di confini
Orizzontali:
tra unità funzionali,
divisionali,….
CONFINI
ORGANIZZATIVI
19
Confini orizzontali


Emergono dalla differenziazione di compiti,
Indotti da dimensione, chiarezza di ruoli, specializzazione,
controllo.
20
5 tipiche disfunzioni
 Difesa di “orticelli”
 Sub-ottimizzazione degli scopi organizzativi,
perseguimento obiettivi parziali
 Sindrome del nemico dentro
 Clienti che fanno la loro integrazione
21
5 principi chiave per creare
armonia aziendale




Focus sul cliente
Mostrare una faccia sola al cliente
Formare e riformare team per servire il cliente
Mantenere un pool di competenze
22
Linee di miglioramento per
permeare i confini orizzontali
 1. Enfasi sul rapporto con i clienti
 2. Utilizzo esteso dei team
 3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di unità
 4. Riorientamento degli organi di staff
 5. Sviluppo capacità di apprendimento organizzativo
23
1. Enfasi sulla dimensione
cliente
Concepire l’organizzazione come un insieme di risorse
e competenze tra loro integrate e finalizzate a creare valore
per i clienti
Rilievo dimensione
funzionale
Focalizzazione sul
cliente
24
2. Impiego esteso dei
team
Emerge il ricorso a una gamma differenziata di team:
Team di lavoro, momenti operativi, nell’ambito dei processi
di gestione caratteristica;
Team di integrazione, istituiti per garantire che il lavoro di
diverse parti dell’organizzazione si inserisca coerentemente in un
disegno comune;
Management team, gruppi di integrazione, caratterizzati
dalla presenza di membri dotati di una posizione gerarchica
rispetto alle attività da coordinare; guida verso gli obiettivi
comuni;
Team di miglioramento, infine, posti in atto non per gestire
i processi caratteristici, ma per progetti di miglioramento.
25
Impiego esteso di team
Team di lavoro
Team di integrazione
Management team
riducono le barriere
orizzontali interne al
nucleo operativo e alla
linea manageriale
intermedia
Team di
miglioramento
26
3. Aggregazioni e
disaggregazioni frequenti di
unità
E’ necessario operare frequenti revisioni e ridefinizioni della
struttura organizzativa per quanto riguarda la configurazione
delle unità intermedie e di base (aggregando unità
precedentemente distinte o disaggregando unità
precedentemente unite)
Per risolvere fenomeni emergenti come:
- punte di lavoro,
- progetti di particolare impegno,
- crisi da affrontare,
- innovazioni da sviluppare.
27
4. Riorientamento degli organi di
staff
• Spostamento funzioni al nucleo
Tecnostrutture
Servizi di
supporto
operativo o linea intermedia
• Ricerche di modalità di
funzionamento meno burocratiche
• Esternalizzazione
• Centri di servizi condivisi
(maggior peso utilizzatori, con
imputazione costi e budget)
28
Differenze tra servizi
centralizzati e condivisi
SERVIZI
CENTRALIZZATI
SERVIZI
CONDIVISI
 Mantengono il potere al
vertice
 Spingono le attività sul
campo (push)
 Distribuiscono potere e
influenza
 Consentono agli
utilizzatori di attirare
risorse dal vertice alla
base (pull)
29
5. Apprendimento
organizzativo
- E’ necessario un impegno diretto e costante dell’alta
direzione nel promuovere e diffondere una cultura
orientata allo sviluppo delle conoscenze, l’adozione
di uno stile e un metodo di lavoro che diano grande spazio
agli aspetti non di routine,
- L’apprendimento è favorito da forme sistematiche di
dialogo tra culture disciplinari diverse e dagli stimoli
provenienti dall’ascolto delle esigenze espresse dagli
utilizzatori di ciò che l’azienda produce.
30
Analisi dei diversi tipi di confini
CONFINI
ORGANIZZATIVI
Esterni: verso
clienti, fornitori....
31
I confini esterni
 Confini artificiali costruiti verso il mondo esterno
 Forze che dividono le imprese dai loro clienti, fornitori,
altri interlocutori
E’ necessario….
….. allentare i confini esterni per creare gruppi
fortemente interattivi che condividono una catena del
valore
32
Allentare i confini
interaziendali

Occorre sviluppare una visione sistemica:
- coordinamento dei piani operativi,
- condivisione delle informazioni,
- ricerca di coerenza,
- condivisione risorse critiche……..
…Per ottenere MAGGIOR
flessibilità e velocità operativa
33