Management professioni sanitarie
Empoli, 14 Dicembre 2010
Nuovi scenari per le professioni
sanitarie
Danilo Massai
Non potrai mai sapere quanto
lontano puoi andare finché
non rischierai di andare
troppo lontano
T.S.Elliot
La formazione nella cultura
dei confini organizzativi
Orizzontali:
Verticali: tra livelli
tra unità funzionali,
unità operative,
dipartimenti,
distretti,….
e strati gerarchici di
personale
CONFINI
ORGANIZZATIVI
Esterni: verso
Clienti/utenti, fornitori,....
Geografici: tra regioni,
aziende, culture,…....
Ruolo e ragione dei confini
• Aiutano a tenere le cose focalizzate e distinte
• Separano persone, processi e produzione nei modi
giusti e necessari
• Favoriscono la differenziazione dei compiti, il
coordinamento di risorse e abilità, il chiaro senso di
direzione
Cambia il contesto:
lo spostamento dei riferimenti per
il successo organizzativo
Vecchi fattori di
successo
 dimensione
 chiarezza dei ruoli
 specializzazione
 controllo
Nuovi fattori di
successo
 velocità
 flessibilità
 innovazione
Esigenze di fondo
• Superamento della tradizionale nozione di confini fissi
dell’organizzazione come barriere rigide, per una visione
organica, flessibile, come fossero membrane di un
organismo vivente

L’attenuazione dei confini non
significa sopprimerli, ma
renderli più permeabili,
concedere più fluidità di
movimento all’organizzazione
Resistenze alla liberazione dai
confini
Per molti i confini
sono l’essenza
dell’organizzazione,
stabiliscono chi è dentro
e chi è fuori, chi
controlla e chi ha status
 Resistenza da parte
dei Middle
Management
Barriere psicologiche
I confini danno protezione, senso di sicurezza, come
i solidi muri che circondano una casa.
Senza confini, le persone non hanno posto per
nascondersi, le performance divengono più visibili.
Questo genera forte ansietà.
Minacce quindi a lavoro status e sicurezza
Analisi dei diversi tipi di confini
Verticali: tra livelli
e strati gerarchici di
personale
CONFINI
ORGANIZZATIVI
I confini verticali:
La gerarchia salutare



Le gerarchie sono necessarie, inevitabili e
desiderabili
Non si tratta di eliminarle ma di assicurane il
funzionamento corretto
L’applicazione del management scientifico alle
tradizionali gerarchie è stato un grande successo
storico perché le ha depurate dai difetti della
personalizzazione del potere
Segni di allarme di gerarchie
NON SANE
Lenti tempi di risposta
Rigidità verso il cambiamento
Attività sotterranee
Frustrazione interna
Allentare i confini verticali
E’ necessario trovare il giusto bilanciamento
tra controllo e allentamento, agendo su:
1. autorità
2. informazione
3. competenza
4. ricompense
1. AUTORITA’
Decentrare l’assetto decisionale
Decisioni solo al vertice
Decisioni distribuite
E’ necessario spostare una parte delle prerogative decisionali da vertice
verso il management intermedio e il nucleo operativo, in modo che le
decisioni siano prese in un ambito più vicino ai problemi da risolvere
Il passaggio dalla leadership
accentrata
a quella distribuita
La trasformazione realizzata
dalle aziende/imprese “migliori”
Alta
direzione
che gestisce
aspetti operativi
Managers
intermedi come
guardiani delle
politiche aziendali
Operatori di linea che
eseguono le disposizioni senza
curarsi delle misure di performance
Alti
dirigenti
come
strateghi e
agenti del
cambiamento
Team leader che
danno potere al
gruppo per
migliorare i processi
Gruppi di lavoro che
governano processi
e misure di performance
Evoluzione organizzazioni
Top
Customers
Clients
Clients
Clients
Bottom
   




Finanza
Ammin.
Servizi
Vendita
Logistica


Produzione


R.D.


Funzioni

 
Down


Server =
Coach & Facilitator

Livelli
Gerarchici
Team

Peer-to-Peer
Up
Azienda Rete
B.U. 1


Un ulteriore incremento di
reattività al mercato si ha con
un'organizzazione in Business
Units (che contiene tutte le
funzioni che sono essenziali per
l’organizzazione) in nuove unità
più piccole e per ciò stesso più
agili
L’interazione fra le business
units si ottiene con una
comunicazione peer-to-peer con
interazione diretta dei clients
competenti
B.U. 2
B.U. 4
Peer-to-Peer
B.U. 5
B.U. 3
2. INFORMAZIONE:
Condividere e diffondere le
informazioni
Allineare canali e messaggi
Condividere notizie buone e cattive
Dare messaggi sia complessi che semplici
Usare l’informazione per incoraggiare il cambiamento
Informazione
Accentrata
al vertice
Diffusa
3. COMPETENZA: Sviluppare le
competenze
Audit di competenze
Formare e sviluppare
Classificazione dei compiti
Progressione di carriera
Processo di verifica a 360
gradi
Abilità di leadership
al top e abilità tecniche
alla base
Competenze diffuse
4. RICOMPENSE: Allineare
ricompense e scopi
Basare le ricompense su
risultati e abilità
Ricompense basate
sulla posizione
Condividere le ricompense
lungo l’organizzazione
Usare ricompense non
finanziarie
Ricompense basate
sui risultati
RIEPILOGO
Decisioni solo al vertice
Informazione accentrata al vertice
Decisioni distribuite
Informazione diffusa e condivisa
Competenze generali e leadership al
vertice, competenze tecniche alla base
Competenze diffuse
Ricompense basate sulla
posizione
Ricompense basate sui
risultati
TUTTI INSIEME LAVORIAMO
PER L’INNOVAZIONE, CON
PASSIONE E DIVERTIMENTO,
PER FORNIRE IL MIGLIOR
SERVIZIO POSSIBILE AL
CLIENTE/UTENTE
Analisi dei diversi tipi di confini
Orizzontali:
tra unità funzionali,
unità operative,
dipartimenti,
distretti,….
CONFINI
ORGANIZZATIVI
Confini orizzontali


Emergono dalla differenziazione di compiti,
Indotti da dimensione, chiarezza di ruoli, specializzazione,
controllo.
5 tipiche disfunzioni
 Difesa di “orticelli”
 Sub-ottimizzazione degli scopi organizzativi,
perseguimento obiettivi parziali
 Sindrome del nemico dentro
 Clienti/utenti che fanno la loro integrazione
5 principi chiave per creare
armonia aziendale
 Focus sul cliente/utente
 Mostrare una faccia sola al cliente/utente
 Formare e riformare team per servire il cliente/utente
 Mantenere un pool di competenze
Linee di miglioramento per
permeare i confini orizzontali
 1. Enfasi sul rapporto con i clienti/utenti
 2. Utilizzo esteso dei team
 3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di unità
 4. Riorientamento degli organi di staff
 5. Sviluppo capacità di apprendimento organizzativo
1. Enfasi sulla dimensione
cliente/utente
Concepire l’organizzazione come un insieme di risorse
e competenze tra loro integrate e finalizzate a creare valore
per i clienti/utenti
Rilievo dimensione
funzionale
Focalizzazione sul
cliente/utente
2. Impiego esteso dei team
Emerge il ricorso a una gamma differenziata di team:
Team di lavoro, momenti operativi, nell’ambito dei processi
di gestione caratteristica;
Team di integrazione, istituiti per garantire che il lavoro di
diverse parti dell’organizzazione si inserisca coerentemente in un
disegno comune;
Management team, gruppi di integrazione, caratterizzati
dalla presenza di membri dotati di una posizione gerarchica
rispetto alle attività da coordinare; guida verso gli obiettivi
comuni;
Team di miglioramento, infine, posti in atto non per gestire
i processi caratteristici, ma per progetti di miglioramento.
Impiego esteso di team
Team di lavoro
Team di integrazione
Management team
Team di
miglioramento
riducono le barriere
orizzontali interne al
nucleo operativo e alla
linea manageriale
intermedia
3. Aggregazioni e disaggregazioni
frequenti di unità
E’ necessario operare frequenti revisioni e ridefinizioni della
struttura organizzativa per quanto riguarda la configurazione
delle unità intermedie e di base (aggregando unità
precedentemente distinte o disaggregando unità
precedentemente unite)
Per risolvere fenomeni emergenti come:
- punte di lavoro,
- progetti di particolare impegno,
- crisi da affrontare,
- innovazioni da sviluppare.
4. Riorientamento degli organi di
staff
• Spostamento funzioni al nucleo
Tecnostrutture
Servizi di
supporto
operativo o linea intermedia
• Ricerche di modalità di
funzionamento meno burocratiche
• Esternalizzazione
• Centri di servizi condivisi
(maggior peso utilizzatori, con
imputazione costi e budget)
Differenze tra servizi
centralizzati e condivisi
SERVIZI
CENTRALIZZATI
SERVIZI
CONDIVISI
 Mantengono il potere al
vertice
 Spingono le attività sul
campo (push)
 Distribuiscono potere e
influenza
 Consentono agli
utilizzatori di attirare
risorse dal vertice alla
base (pull)
5. Apprendimento organizzativo
- E’ necessario un impegno diretto e costante dell’alta
direzione nel promuovere e diffondere una cultura
orientata allo sviluppo delle conoscenze, l’adozione
di uno stile e un metodo di lavoro che diano grande spazio
agli aspetti non di routine,
- L’apprendimento è favorito da forme sistematiche di
dialogo tra culture disciplinari diverse e dagli stimoli
provenienti dall’ascolto delle esigenze espresse dagli
utilizzatori di ciò che l’azienda produce.
Analisi dei diversi tipi di confini
CONFINI
ORGANIZZATIVI
Esterni: verso
Clienti/utenti,
fornitori....
I confini esterni
 Confini artificiali costruiti verso il mondo esterno
 Forze che dividono le aziende/imprese dai loro
clienti/utenti, fornitori, altri interlocutori
E’ necessario….
….. allentare i confini esterni per creare gruppi
fortemente interattivi che condividono una catena del
valore
Allentare i confini
interaziendali

Occorre sviluppare una visione sistemica:
- coordinamento dei piani operativi,
- condivisione delle informazioni,
- ricerca di coerenza,
- condivisione risorse critiche……..
…Per ottenere MAGGIOR
flessibilità e velocità operativa
OGGETTO DELLA VALUTAZIONE



IL CONTENUTO
 COMPLESSITA’ DEI PROCESSI
 AMPIEZZA DEL COORDINAMENTO
LE RESPONSABILITA’
 IMPORTANZA DEI RISULTATI
 GRADO DI AUTONOMIA
LE COMPETENZE
 CONOSCENZE
 CAPACITA’
 ABILITA’ TECNICHE
COMPLESSITA’ DEI PROCESSI
ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE
1.
2.
3.
4.
5.
ATTIVITA’ NOTE E RIPETITIVE (PROCESSI PREDETERMINATI)
SITUAZIONI PREVEDIBILI DI VARIABILITA’ (PROCESSI
PREVEDIBILI)
NORMALE VARIABILITA’ DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E
DEI RISULTATI (PROCESSI VARIABILI)
SITUAZIONI CHE RICHIEDONO DI DEFINIRE /RICERCARE
INPUT E METODOLOGIE (PROCESSI NON ROUTINARI)
INDETERMINATEZZA DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E
DEI RISULTATI (PROCESSI COMPLESSI)
AMPIEZZA DEL COORDINAMENTO
ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE
1.
2.
3.
4.
5.
COLLEGAMENTI PROCEDURALI CON ALTRI RUOLI
(COORDINAMENTO SEMPLICE)
GESTIONE DI ATTIVITA’ SVOLTE DA ALTRI (COORDINAMENTO
OPERATIVO)
CONTROLLA E ORIENTA COMPORTAMENTI PROFESSIONALI
(SUPERVISIONE)
COORDINA ED INTEGRA ATTIVITA’ E RISORSE RELATIVE A
DIFFERENTI PROCESSI, UNITA’ O SOTTOSISTEMI
(INTEGRAZIONE)
COORDINA ED INTEGRA OBIETTIVI, ATTIVITA’ E RISORSE
RITENUTE STRATEGICI (COORDINAMENTO STRATEGICO)
RISULTATI ESEMPIO DI SCALA DI
VALUTAZIONE
1.
2.
3.
4.
5.
ESEGUE ATTIVITA’ ASSEGNATE (RISULTATI PARZIALI)
SVOLGE PROCESSI-SOTTOPROCESSI OPERATIVI
(RISULTATI OPERATIVI)
REALIZZA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI
SPECIFICI (RISULTATI SPECIFICI)
GESTISCE PROCESSI RELATIVI A FUNZIONI
FONDAMENTALI (RISULTATI FUNZIONALI)
GOVERNA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI
DETERMINANTI (RISULTATI STRATEGICI)
AUTONOMIA ESEMPIO DI SCALA DI
VALUTAZIONE
1.
ATTIVITA’ PRESCRITTE (AUTONOMIA PROCEDURALE)
2.
OPERA SU INDICAZIONI SPECIFICHE (AUTONOMIA OPERATIVA)
3.
4.
5.
DISCREZIONALITA’ RISPETTO A SITUAZIONI NOTE (AUTONOMIA
REALIZZATIVA)
DISCREZIONALITA’ SU PRIORITA’, TEMPI E METODOLOGIE
(AUTONOMIA GESTIONALE)
DEFINISCE OBIETTIVI E STRATEGIE (AUTONOMIA STRATEGICA)
CONOSCENZE ESEMPIO DI SCALA DI
VALUTAZIONE
1.
1.
1.
1.
2.
ATTIVITA’ PREDETERMINATE, APPRENDIMENTO SUL
LAVORO (CONOSCENZE GENERICHE)
APPLICATIVE SU PROCESSI ED ESPERIENZA BREVE
(CONOSCENZE SPECIFICHE)
APPROFONDITE ED ESPERIENZA MEDIA (CONOSCENZE
SPECIALISTICHE)
PER INTEGRARE PROCESSI E MEDIA/LUNGA ESPERIENZA
IN PIU’ RUOLI (CONOSCENZE INTERFUNZIONALI)
PER GESTIRE SISTEMI E LUNGA E DIVERSIFICATA
ESPERIENZA IN VARIE AREE PROFESSIONALI
(CONOSCENZE SISTEMICHE)
CAPACITA’ ESEMPIO DI SCALA DI
VALUTAZIONE
1.
PROCEDURE PREDEFINITE (CAPACITA’ ESECUTIVE)
2.
ADEGUA METODOLOGIE (CAPACITA’ REALIZZATIVE)
3.
OTTIMIZZA METODOLOGIE (CAPACITA’ RISOLUTRICI)
4.
5.
ANTICIPA E PREVIENE I PROBLEMI (CAPACITA’
MANAGERIALI)
SVILUPPA NUOVI CRITERI, SOLUZIONI E STRATEGIE,
ASSUME RISCHI, SVILUPPA NUOVE RELAZIONI ESTERNE
Un sistema di misurazione del capitale intangibile
IERI
Focus sul
Capitale Relazionale
Focus
Capitale
Umano
AMBIENTE OPERATIVO
DOMANI
Focus Innovazione e Sviluppo
Focus sui Processi
OGGI
CAPITALE INTELLETTUALE
Focus finanziario
L’istruzione e la formazione
sono le armi più potenti che si
possono utilizzare per
cambiare il mondo
Nelson Mandela