Il Fabbisogno Formativo
della Cooperazione Sociale
in Provincia di Gorizia
A cura di Massimiliano IACONO
Direzione Orientamento e Servizi per il Lavoro - ENAIP FVG
La Cooperazione Sociale Isontina
Sala del Consiglio/Provincia di Gorizia
Gorizia – 27.06.2007
Una premessa all’indagine - 1
Uno degli asset fondamentali del progetto ISONEW è quello di
sostenere lo sviluppo della cooperazione sociale sul territorio
affinché sia in grado di sviluppare nuove opportunità di inclusione
sociale attraverso la valorizzazione dell’inserimento lavorativo.
Per raggiungere tale obiettivo si è ritenuto/è stato necessario
approfondire attraverso un indagine di carattere qualiquantitaviva alcuni elementi fondamentali: opportunità/idee di
sviluppo, condizioni e criticità, competenze; tutti elementi che
possono condizionare la crescita del sistema della cooperazione
sociale.
Obiettivi e risultati dell’analisi - 1
L’obiettivo dell’indagine, quindi, non era quello di realizzare una
strutturale analisi organizzativa al fine di predisporre piani di sviluppo
aziendali, ma rilevare esigenze e indicazioni da utilizzare per delineare
possibili percorsi di crescita professionale frutto di una strategia
condivisa, che attraverso gli strumenti a disposizione sostenga lo
sviluppo che la cooperazione sociale intende realizzare sul territorio
provinciale con la prospettiva di sostenere processi di inclusione sociale
a maggior valore aggiunto.
L’indagine ha preso in esame sia elementi di natura organizzativa che
elementi di carattere socio-economico (n.addetti, volumi
produzione,dimensioni economico-finanziarie), che saranno in questa
sede tralasciati considerati gli altri interventi previsti nel convegno e
sono quindi rinviati alle relazioni successive.
In questo intervento vorremmo concentrarci direttamente sugli
elementi di contesto segnalati dalla cooperazione come nodali per lo
sviluppo delle stesse cooperative.
Obiettivi e risultati dell’analisi - 3
Risultati dell’indagine sono sostanzialmente:

Un QUADRO DI RIFERIMENTO che descrive la percezione
della cooperazione sociale rispetto…
 ai cambiamenti che le cooperative ritengono di
dover affrontare nel prossimo futuro
 alle criticità organizzative e alle prospettive di
sviluppo aziendale
 al livello di competenza percepito e alle aree di
competenza da sviluppare per fronteggiare i
cambiamenti interni ed esterni previsti dal sistema
della cooperazione sociale
Obiettivi e risultati dell’analisi - 4
Risultati dell’indagine sono sostanzialmente:

Una STRATEGIA D’INTERVENTO caratterizzata…
 dalla condivisione delle scelte nella definizione di priorità
d’intervento coerenti rispetto alla forza relativa e
all’importanza dei fattori di cambiamento
 dalla coerenza nella scelta delle prospettive formative rispetto
alle necessità delle cooperative sociali quali soggetti di
inclusione sociale che intendono valorizzare maggiormente i
processi d’inserimento lavorativo in coerenza a quanto previsto
dal progetto ISONEW
 per la valorizzazione delle innovazioni proposte nell’affrontare
le possibili soluzioni formative e organizzative con sui sostenere
anche processi di mainstreameng orizzontale e verticale
Una premessa all’indagine - 4
Risultati dell’indagine sono sostanzialmente:

IPOTESI FORMATIVE attraverso le quali…
 proporre lo sviluppo di competenze coerenti con le esigenze
emerse a fronte dei cambiamenti (interni o esterni), delle
criticità organizzative e delle ipotesi di sviluppo organizzativo
 proporre soluzioni organizzative sistemiche e sistematiche di
analisi delle esigenze formative della cooperazione sociale quali
elementi stabili di un processo continuo nel tempo
 proporre relazioni forti per la valorizzazione delle soluzioni
proposte, attraverso cui sostenere stabilmente il percorso di
crescita e innovazione della cooperazione sociale nella Provincia
di Gorizia e quindi di valorizzazione dell’inclusione sociale come
risultato
Metodo e strumenti - 1
L’indagine, a parte qualche eccezione, ha visto il coinvolgimento di buona
parte delle cooperative presenti sul territorio provinciale (15 su 20,
esclusi i consorzi e le coop. in procedura concorsuale o non disponibili), e
quindi considerando il basso numero dei soggetti rimasti esclusi
dall’indagine, possiamo considerare che le osservazioni e le rilfessioni
proposte siano ragionevolmente estensibili all’universo del sistema della
cooperazione sociale in Provincia di Gorizia.
L’indagine ha visto come riferimento come unità di analisi le cooperative e
come unità di rilevazione: presidenti, dirigenti, componenti del consiglio
di amministrazione. La cooperativa ha segnalato la persona da
intervistare.
Considerato il basso numero di cooperative si è preferito realizzare alcune
interviste attraverso un questionario semi-strutturato.
Metodi e strumenti - 2
Quali gli ambiti d’intervento dell’analisi realizzata
percezione
dei cambiamenti
ipotesi di sviluppo
indagine
percezione
delle aree di sviluppo di competenza
percezione
delle criticità organizzative
percezione
del livello di competenza
Descrizione e analisi del “campione” - 1
Gli intervistati…
Distribuzione degli intervistati sulla base del ruolo
Com posizione per genere
degli intervistati
10
8
8
33%
6
Donne
Uomini
67%
4
3
2
2
1
1
0
pres

co mp. CdA
dir.
quadro /co o rd
altro
Complessivamente sono state intervistate 15 persone, in prevalenza
uomini, e che rappresentano sostanzialmente la dirigenza della
cooperazione (il 73% degli intervistati ricopre posizioni di presidenti,
componente del CdA o dirigente, nel 27% dei casi invece si tratta di quadri
o impiegati, anche se con responsabilità direttive).
Descrizione e analisi del “campione” - 2
Distribuzione degli intervistati per titolo di studio
12
10
10
8
6
5
4
2
0
0
0
nessun titolo
licenza
elementare
licenza media
0
diploma
laurea o
tit.sup.

Gli intervistati si caratterizzano per
essere sostanzialmente giovani (47%
rientra nella classe dai 41 ai 50 anni), il
40% ha meno di 40 anni e solo il 13%
rientra nella fascia over60), possedere
un livello d’istruzione superiore (33% è in
possesso di una laurea) e nel 53% dei casi
ha un’esperienza compresa tra i 6 ed i 10
anni in cooperativa (il 20% più di 10, il
27% meno di 6).
Una percezione delle criticità organizzative e gestionali - 1
Le cooperative nell’indagine hanno evidenziato criticità e
perplessità, ovvero…
Il futuro contesto della cooperativa sarà...
7%
= al passato
poco differente dal
passato
molto differente
dal passato
47%
46%
Tipologia di cam biam enti con cui la
cooperativa dovrà confrontarsi
45%
55%
esterni
interni
 Alla domanda su come le cooperative
vedono il loro futuro contesto, il 7%
ha risposto “uguale al passato”, il 46%
ha risposto “poco differente al
passato” e solo il 47% lo ha visto
“molto differente dal passato”
 e rispetto ai possibili cambiamenti che
la cooperativa dovrà affrontare nel
45% dei casi tali cambiamenti sono
riconducibili a fattori interni
all’organizzazione, mentre il 55% a
fattori esterni
Una percezione delle criticità organizzative e gestionali - 2

Esistono problemi per la cooperativa?
7%
40%
si, ci sono problemi e
difficoltà che
preoccupano
si, ci sono problemi
non eccessivamente
preoccupanti
53%
no, non ci sono
problemi
Alla domanda se esistono problemi
per la cooperativa nel 53% dei casi
la risposta ha visto l’evidenza di
problemi non eccessivamente
preoccupanti, nel 40% dei casi le
cooperative hanno evidenziato
l’esistenza di problemi
preoccupanti e solo il 7% non ha
rilevato problemi preoccupanti per
la cooperativa
Una percezione delle criticità organizzative e gestionali - 3
Per analizzare più in dettaglio gli elementi che descrivono tali criticità
organizzative/gestionali (ma lo stesso approccio è stato utilizzato anche per il
resto delle analisi realizzate) è stata proposta una modalità di rilevazione delle
esigenze che evidenziasse due dimensioni importanti:
-“la forza relativa” del fattore rilevato, quante volte è stato complessivamente
segnalato dalle cooperative,
-e “l’importanza” di quell’aspetto, dove quest’ultimo è rappresentato dal peso
relativo assegnato dalla cooperativa in una scala di valori predeterminata.
Sono stati identificati una serie di fattori, ma altri potevano essere individuati
dalla cooperativa, e rispetto a questi la cooperativa poteva individuare quelli di
sua pertinenza assegnandogli altresì un valore a salire e partendo da “1” quale
fattore più importante.
Una percezione delle criticità organizzative e gestionali - 4
Le segnalazioni raccolte dalla imprese sono state analizzate e riportate in
un grafico che mette in correlazione “la forza relativa” di un fattore
rispetto “alla sua importanza”.
Fattori critici su cui è
urgente intervenire
importanza
Fattori strategici sui
è necessario
intervenire per
sostenere il futuro
Fattori fondamentali su cui
è necessario intervenire
per sostenere le attività di
routine
Fattori secondari su cui
intervenire con “relativa
calma”
forza relativa
Una percezione delle criticità organizzative e gestionali - 5
Nel grafico sono state individuate 4 aree che evidenziano la rilevanza del fattore rispetto alla
dimensione organizzativa analizzata; le quattro aree sono state così caratterizzate:
Area 1, alta forza relativa (molte cooperative devono aver segnalato complessivamente quel
determinato fattore) e alta importanza (molte cooperative hanno posizionato sulla scala di valori
nelle prime posizioni quel determinato fattore), definiscono i “fattori critici su cui è urgente
intervenire”
Area 2, bassa forza relativa (poche cooperativa hanno segnalato complessivamente il fattore) e
alta importanza (i fattori evidenziati sono stati posizionati in alto nella scala dei valori)
definiscono i fattori strategici su cui è necessario intervenire per sostenere il prossimo futuro
Area 3, alta forza relativa (un alto numero di cooperative ha segnalato quel determinato fattore)
e bassa importanza (un basso numero di cooperative ha evidenziato quel fattore come importante)
definiscono i fattori secondari su cui sarà necessario intervenire per sostenere nel tempo le
cooperative
Area 4, bassa forza relativa (basso numero di cooperative ha segnalato il fattore) e bassa
importanza (basso numero di cooperative ha ritenuto importante il fattore) definiscono fattori
secondari o non sufficientemente rilevanti e su cui intervenire “con calma”.
L’ordine di lettura è determinato dall’importanza dei fattori, sia rispetto alla griglia sia rispetto ai
singoli fattori qualora ricadano nella stessa area; secondariamente la forza relativa qualora si
evidenziassero pari punteggi.
Una percezione delle criticità organizzative e gestionali - 6
Nel grafico viene rappresentato il comportamento/percezione media delle
cooperative nella valutazione dei fattori analizzati; possono esserci
ovviamente delle differenze nel comportamento delle cooperative A
rispetto alle B o a quelle miste.
Potrebbe anche accadere che un fattore ritenuto importantissimo per una
cooperativa, nel sistema, sia comunque poco importante e poco forte,
ovvero un fattore tutto sommato poco importante per molte cooperative
diventare nell’insieme più rilevante di un secondo che è importantissimo
per alcune imprese ma poco forte rispetto al sistema.
In questa sede viene presentato il comportamento/la percezione
complessiva del sistema.
Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 7
Rispetto ai possibili cambiamenti alle cooperative è stato proposto
quest’elenco…
A) Un forte aumento della concorrenza
B) La messa in discussione dei vecchi modelli organizzativi
C) La necessità di acquisire maggiori risorse da parte del mercato
D) Una forte riduzione dei finanziamenti pubblici
E) Lo sviluppo di maggiori competenze imprenditoriali
F) La formazione e l’inserimento di una nuova generazione di dirigenti
G) Una maggiore qualificazione degli operatori
H) La richiesta di una maggiore qualità dei servizi
I) La richiesta di maggiori garanzie di trasparenza e responsabilità sociale
L) La richiesta di una maggiore efficienza e efficacia dei servizi
M) Altro…..
Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 8
Considerando le frequenze rilevate, la mappa di rilevanza dei fattori considerati è la
seguente
Area 2
Fattori strategici sui
è necessario
intervenire per
sostenere il futuro
3
2E
H
C
I
importanza
Area 1
Fattori critici su cui è
urgente intervenire
Mappa di correlazione tra forza relativa e importanza dei fattori di
cambiamento segnalati dalle cooperative
L AF
G
D
1
M
0B
-1
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
-1
-2
Area 4
Fattori secondari su cui
intervenire con “relativa
calma”
-3
forza relativa
Area 3
Fattori fondamentali su cui è
necessario intervenire per
sostenere le attività di routine
Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 9
Leggendo i fattori delle prime due aree, quelle maggiormente importanti possiamo
osservare …
F) La formazione e l’inserimento di una nuova generazione di dirigenti
Mappa di correlazione tra forza relativa e importanza
dei fattori
di maggiore efficienza e efficacia dei servizi
L) La richiesta
di una
cambiamento segnalati dalle cooperative
A) Un forte aumento della concorrenza
G) Una maggiore qualificazione degli operatori
H) La richiesta di una maggiore qualità dei servizi
3
2E
H
C
importanza
I
L AF
G
D
1
M
0B
-1
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0
0,2
-1
0,4
0,6
0,8
1
NOTA: seppur solo a carattere
indicativo, l’area del quadrato
restituisce un’idea della
dispersione dei fattori… una
maggior concentrazione può essere
interpretato come ulteriore
elemento di strategicità/rilevanza
di quei fattori rispetto alle
dimensioni organizzative.
-2
E) Lo sviluppo di maggiori competenze imprenditoriali
C) La necessità di acquisire maggiori risorse da parte del mercato
-3
I) La richiesta di maggiori garanzie di trasparenza e responsabilità
sociale
forza
relativa
M) Altro
B) La messa in discussione dei vecchi modelli organizzativi
Si ricorda infine che il grafico
rappresenta un comportamento
medio del sistema.
Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 10
A esclusivo titolo esemplificativo, si riporta la mappa delle cooperative B ed i fattori che sono stati
evidenziati da loro…
H) La richiesta di una maggiore qualità dei servizi
E) Lo sviluppo di maggiori competenze imprenditoriali (nuova)
Mappa di correlazione tra forza relativa e importanza dei fattori di
L) La richiesta di una maggiore efficienza e efficacia dei servizi
cambiamento segnalati dalle cooperative
F) La formazione e l’inserimento di una nuova generazione di dirigenti
C) La necessità di acquisire maggiori risorse da parte del mercato
3
2
I
importanza
E
H
L
G
1
C
NOTA: si sono modificati i vari
fattori sia nell’ordine che nella
composizione, ed alcuni addirittura
non sono stati specificamente
rilevati.
F
B
-1
-0,8
-0,6
-0,4
A
D
-0,2
0
0
0,2
0,4
-1
-2
G) Una maggiore qualificazione degli operatori
I) La richiesta di maggiori garanzie di trasparenza e responsabilità sociale
-3
B) La messa in discussione dei vecchi modelli organizzativi
forza relativa
0,6
0,8
1
Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 11
Rispetto ai problemi operativi e gestionali il possibile elenco delle opzioni
proposto è il seguente…
A) Rapportarsi meglio con le altre cooperative
B) Migliorare le competenze per partecipare agli appalti
C) Trovare nuove commesse
D) Gestione contabilità
E) Complessità normativa fiscale
F) Alto turnover del personale
G) Scarsa o incompleta qualificazione del personale
H) La gestione dei casi
I) Dotarsi di strumenti di rendicontazione sociale
L) Dotarsi di strumenti di certificazione
M) Altro…..
Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 12
La relativa mappa evidenzia, al contrario della precedente una certa dispersione…
Mappa di correlazione tra forza relativa ed importanza dei fattori problematici che
le cooperative stanno attualmente affrontando
3
H
2
M
G
C
B
importanza
1
E
L
F
-1
-0,8
-0,6
-0,4
D
-0,2
I
A
0
0
-1
-2
-3
numerosità
0,2
0,4
0,6
0,8
1
Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 13
La relativa mappa…
importanza
H) La gestione dei casi
B) Migliorare le competenze per partecipare
Mappa di correlazione tra forza relativa ed importanza dei fattori problematici che
agli appalti
le cooperative stanno attualmente affrontando
F) Alto turnover del personale
G) Scarsa o incompleta qualificazione
del personale
3
M) Altro…..
C) Trovare nuove commesse
2
I) Dotarsi di strumenti di
G
H
M
C
rendicontazione sociale
B
I
L) Dotarsi di strumenti di
1
L
E
A
certificazione
F
E) Complessità normativa fiscale
0
A) Rapportarsi meglio con le altre
D
-1
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
cooperative
-1
-2
D) Gestione contabilità
-3
numerosità
Aree di sviluppo e innovazione - 1
Anche se nelle precedenti slide sono stati riportate difficoltà e criticità non significa
che le cooperative non prevedano sviluppi, che probabilmente per realizzarsi
dovranno vedere la realizzazione di percorsi innovativi per la sostenibilità delle
iniziative previste.
E' prevista un'espansione nei settori di
attività tradizionali
7%
E' prevista un'espansione in nuovi
0% settori
20%
13%
si
47%
no
53%
forse
si
no
non so
forse
27%
non so
33%
Lavorando su entrambi i grafici, il sistema si presenta dinamico, infatti possiamo
notare che nel 53% dei casi è prevista un’espansione nei settori tradizionali, e in un
47% espansioni in nuovi settori.
Aree di sviluppo e innovazione - 2
A suffragare le ipotesi di sviluppo del sistema cooperativo l’intenzione di riorganizzare,
assumere a fronte di una precisa volontà nell’evitare riduzioni di attività (l’80% dei casi non
prevede riduzioni del personale) e diminuzione del n. lavoratori, anche eventualmente
attraverso processi di ridefinizione dei ruoli e delle responsabilità all’interno delle
organizzazioni.
E' prevista una riorganizzazione delle attività
delle cooperative
7% 0%
13%
13%
0% 7%
0%
si
46%
E' prevista una riduzione delle attività
E' prevista l'assuzione di nuovo
personale?
si
no
si
forse
no
forse
forse
non so
non so
54%
47%
33%
no
non so
80%
È particolarmente evidente come per fronteggiare i cambiamenti le cooperative nel 46%
hanno previsto una riorganizzazione, il 47% non lo prevede e si affida alla struttura
organizzativa espressa; nel 54% dei casi le cooperative prevedono l’assunzione di nuove
personale.
Risulta essere preoccupante quella certa % costante in tutte le rilevazioni che evidenzia un
“forse” o “non so” rispetto a problemi e prospettive, potrebbe essere interpretato quale
specifico segnale di fragilità del sistema.
Aree di sviluppo e innovazione - 3
Rispetto alle ipotesi di sviluppo descritte dalle imprese queste possono essere
ricondotte qualitativamente ad una serie di temi forti da sviluppare in prospettiva
più in termini di politiche di sviluppo che di progetti imprenditoriali; le ipotesi a cui è
stato possibile ricondurre tali prospettive sono:
 Differenziamento attività della cooperativa
 Aumento dimensionale
 Definizione di partenariati stabili con il sistema pubblico
 Aumentare le risposte ai bisogni del territorio
È in ogni caso possibile evidenziare una specifica logica nelle ipotesi di lavoro
descritte, che mettono in risalto il forte legame con il territorio e la specifica volontà
di rispondere in modo puntuale alle esigenze che lo stesso ha evidenziato.
Aree di sviluppo e innovazione - 4
Per sostenere tali “politiche di sviluppo” le cooperativa prevedono di realizzare alcune
attività, che sono state ricondotte a due classi principali: “formative” (F) o “organizzative”
(O), e nel grafico vediamo come nel 78% dei casi l’attività prevista è del secondo tipo, mentre
nel restante 22% prevede interventi formativi. Una descrizione delle singole attività, con la
relativa classificazione e riportata nella tabella sottostante.
F
A
Riqualificazione del personale in funzione di
ampliamento/riorganizzazione/espansione attività
O
B
Ridefinizione dei ruoli e riorganizzazione del personale
O
C
Miglioramento procedure e competenze organizzative
F
D
Formazione manageriale di base
O
E
Creare staff idoneo alla gestione di nuove opportunità
O
F
Assunzione di nuovo personale in funzione di nuove attività e/o
consolidamento vecchie attività
O
G
Espansione di settori tradizionali e apertura verso nuovi mercati
O
H
Rafforzamento delle funzioni interne di gestione (paghe)
O
I
Sistematicità delle azioni di raccordo con le comunità e le reti locali
O
L
Maggior attenzione ai processi partecipativi dei soci
TIPOLOGIA DI ATTIVITA'
22%
F
O
78%
Aree di sviluppo e innovazione - 5
Nella slide precedente è stato evidenziata la varietà delle attività previste dalle
cooperative, in questa, invece, si evidenzia la frequenza/forza con cui le cooperative le
hanno segnalate. È “l’assunzione di nuovo personale in funzione di nuove attività e/o
consolidamento vecchie attività” (F) quella maggiormente consistente, a seguire la
“riqualificazione del personale in funzione di ampliamento/riorganizzazione ed
espansione attività”(A) , confermando quindi l’indirizzo di sviluppo già emerso in
precedenza
ATTIVITA' PREVISTE DALLE COOPERATIVE
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A
B
C
D
E
F
G
H
I
L
Le competenze da sviluppare - 1
All’interno delle cooperative, considerando le prospettive di sviluppo le cooperative hanno
delineato situazioni differenti, ed in alcuni casi contraddittorie, interessanti, ma da
approfondire.
Le competenze professionali di cui dispone la
cooperativa sono adeguate alle sfide odierne?
Tasso di formazione specifica dei lavoratori delle
cooperative per il ruolo svolto
80%
7%
si
40%
70%
67%
1%5%
73%
50%
no
40%
51%
dirigenti
40%
quadri/coordinatori
33%
amministrativi
30%
53%
8%
1%
60%
si, ma non del tutto
Distribuzione % dei lavoratori che hanno partecipato
a percorsi form ativi specifici per il loro ruolo
operatori
20%
altro
10%
0%
dirig.
quadri/co o rd.
amm.
o per.
altro
85%
Nel 7% dei casi le cooperative ritengono di disporre di competenze adeguate alle sfide che
dovranno affrontare, nel 53% si ma non del tutto, e nel 40% ritengono di non averle. Rispetto
ai lavoratori che hanno partecipato ad una formazione specifica per il ruolo ricoperto (196
su 370), nell’85% dei casi questi erano operatori, nel 13% dei casi erano dirigenti/quadri o
coordinatori. Se osserviamo i tassi di formazione specifica dei lavoratori, troviamo che i tassi
più alti sono quelli dei quadri/coordinatori (73%) e quello dei dirigenti (67%). A seguire tutti
gli altri.
Le competenze da sviluppare - 2
Rispetto alle competenze richieste dalle cooperative, rispetto a quelle proposte
nell’intervista, ovvero…
A) Competenze in tema di nuovi servizi
B) Competenze per la ricerca di nuove commesse
C) Competenze per la stesura di proposte per gare di
appalto
D) Competenze per la gestione delle risorse umane
E) Competenze per l’introduzione di nuovi strumenti di
controllo di gestione
F) Nuovi strumenti di presa in carico degli utenti
G) Competenze amministrative e contabili
H) Competenze in materia di sicurezza sul lavoro
I) Competenze informatiche
L) Altro…..
Le competenze da sviluppare - 3
La relativa mappa è la seguente… con l’evidenza delle competenze ritenute più
urgenti da acquisire
Mappa di correlazione tra forza relativa e importanza delle competenze che le
cooperative ritengono urgenti acquisire
1,5
B
G
importanza
L
C
D
0,5
H
0
-1
-0,8
-0,6
A
1
-0,4
-0,2
0
-0,5I
G) Competenze amministrative e contabili
C) Competenze per la stesura di proposte per gare
-1
di appalto
L) Altro…..
H) Competenze in materia di sicurezza sul lavoro
-1,5
forza relativa
0,2
A) Competenze in tema di nuovi servizi
0,4
0,6
0,8 di nuove
1 commesse
B) Competenze
per la ricerca
E
D) Competenze
per
la
gestione
delle
risorse
umane
F
Le competenze da sviluppare - 4
Se invece osserviamo i risultati sullo sviluppo delle aree di competenza (e con
queste si fa riferimento piuttosto ad aree/processi organizzativi all’interno dei
quali è stato rilevato un fabbisogno), considerando gli elementi portati
all’attenzione delle cooperative…
A) Comunicazione sociale/marketing
B) Gestione di processi di raccordo con la comunità
C) Strumenti di controllo della qualità
D) Progettazione
E) Fund raising
F) Controllo di gestione
G) Gestione delle risorse umane
H) L’informatizzazione dei processi di amministrazione
I) Coordinamento e governo dell’impresa
L) Gestione della finanza
M) Altro…
Le competenze da sviluppare - 5
La relativa mappa è la seguente, con evidenza delle aree maggiormente
interessate…
Mappa di correlazione tra forza relativa dell'area di competenza da sviluppare e la sua
importanza
1,5
D
1
A
B
I
importanza
0,5
-1,5
-1
E
-0,5
C0
0
0,5
1
1,5
-0,5
F
-1
M
L
-1,5
forza relativa
A) Comunicazione sociale/marketing
D) Progettazione
B) Gestione di processi di raccordo con la comunità
I) Coordinamento e governo dell’impresa
Le competenze da sviluppare - 6
Partendo dalla consapevolezza diffusa che la formazione è necessaria per lo
sviluppo delle competenze necessarie a fronteggiare i cambiamenti, e dal fatto
che per tutti i ruoli è ritenuto abbastanza importante/importante la formazione
rispetto al ruolo ricoperto, al di là delle indicazioni generali presentate in
precedenza, un maggior dettaglio è possibile rilevarlo se sono analizzate le
specifiche richieste espresse dalle cooperative, ovvero…
-Specifici programmi formativi
-Esigenze formative per ruolo
Che sostanzialmente confermano le indicazioni emerse dalle analisi precedenti
e che puntualizzano ulteriormente la necessità di formazione rispetto a temi
“sistemici” ovvero temi “specifici” d’interesse operativo
Le competenze da sviluppare - 7
>>> Temi sistemici
 Governo dell’impresa
 Gestione dell’attività produttiva e/o di
servizio erogato
 Miglioramento della qualità della
produzione/servizio
 Gestione delle risorse umane, con
particolare evidenza dei modelli
culturali, sociali e operativi adottati
dalle cooperative
 Modelli organizzativi, progettazione e
sviluppo dei processi, prodotti/servizi
 Gestione della conoscenza
 Reti territoriali e gestione dei partner
>>> Temi operativi
 Negoziazione e relazione con utenti e
famiglie
 Normativa di riferimento
(amministrazione e produzione)
 Lavoro di gruppo, gestione dello stress
 Temi tecnico-specifici per il ruolo
svolto !!!!
Rispetto allo specifico ruolo è possibile confermare come per figure quali il
“presidente”, il “componente del CdA”, il direttore e quadro/coordinatore le
richieste si concentrano maggiormente sui temi di natura sistemica, mentre per
gli operatori si concentrano sui temi operativi, anche se per figure quali
quadri/coordinatori siano richieste specifiche competenze nell’ambito dei temi
operativi.
Le competenze da sviluppare - 8
Nella seguente tabella si è cercato di evidenziare rispetto ai temi proposti una
possibile mappa d’intervento
>>> Temi sistemici







Governo dell’impresa
Gestione dell’attività produttiva e/o di servizio
erogato
Miglioramento della qualità della produzione/servizio
Gestione delle risorse umane, con particolare
evidenza dei modelli culturali, sociali e operativi
adottati dalle cooperative
Modelli organizzativi, progettazione e sviluppo dei
processi, prodotti/servizi
Gestione della conoscenza
Reti territoriali e gestione dei partner
>>> Temi operativi
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Negoziazione e relazione con utenti e famiglie
Normativa di riferimento (amministrazione e
produzione)
Lavoro di gruppo, gestione dello stress e del tempo
Temi tecnico-specifici per il ruolo svolto !!!!
Alcune riflessioni/conclusioni - 1
Alla fine… alcune osservazioni, spunto di riflessione per decidere quale strada
intraprendere; il documento, come anticipato all’inizio, vuole essere un
supporto alle decisioni, un luogo di confronto con e per le realtà analizzate,
anche in termini “provocatori”.
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Attraverso la lettura trasversale dei dati è possibile rilevare un quadro che
presenta una certa fragilità organizzativa ma anche di una buona prospettiva
di crescita e sviluppo, anche se sono diverse le preoccupazioni e le criticità
rilevate
La dimensione della cooperativa, seppure fortemente legata al territorio,
considerando i limiti previsti dai regolamenti per la gestione delle attività
formative, può rappresentare un limite per l’atuonomo sviluppo formativo (se
pensiamo al numero minimo di lavoratori che possono partecipare ad un
attività cofinanziata, 5) ma anche per lo sviluppo dei servizi e dei prodotti
aziendali, in particolare rispetto a temi di innovazione dei prodotti/processi
organizzativi per i quali non è possibile rilevare funzioni stabili responsabili di
tali attività
Alcune riflessioni/conclusioni - 2
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Assenza di funzioni stabili dedicate alla ricerca, sviluppo e innovazione dei
processi/prodotti, che insieme ad una concentrazione delle responsabilità in
poche persone sembrano apparentemente delineare una bassa capacità del
sistema di sostenere processi di crescita e sviluppo, se non di tipo operativo
su questioni contestuali e a breve termine, dove non sono necessarie forti
capacità manageriali
Assenza di un sistema stabile di analisi dei fabbisogni formativi, la
realizzazione di una ricerca “occasionale” non risponde ai fabbisogni nel
tempo, e la formazione per essere efficace dev’essere continua e specifica
rispetto a specifiche esigenze, coerenti ovviamente con piani di sviluppo
organizzativo
Alcune proposte di lavoro…
Il quadro delineato potrebbe non essere interpretato come positivo, ma evidenzia
necessità per cui è possibile proporre soluzioni che possono fronteggiare la
situazione, ovvero:
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Attivazione di percorsi formativi dedicati al management delle cooperative su
temi sistemici e dedicati, all’interno dei quali si realizzino processi di
crescita accompagnati e possibilmente specifici rispetto alle esigenze delle
cooperative, anche utilizzando metodologie didattiche innovative quali
l’action learning e forme di coaching e/o mentoring
Attivazione di percorsi consulenziali volti a sostenere processi di
miglioramento dell’organizzazione, attivabili all’interno del cluster formativo
sulla cooperazione, e articolati sulle specifiche esigenze di più cooperative
Dal punto di vista più sistemico della cooperazione a livello provinciale,
potrebbe essere interessante sperimentare un tavolo di lavoro stabile per
l’analisi dei fabbisogni e la programmazione delle attività formative che di
anno in anno sostiene lo sviluppo delle attività produttive e di servizio delle
cooperative, anche qualora la dimensione delle cooperative rappresenti un
limite per l’accesso all’attività.