Rilevamento tempestivo e integrazione professionale
Rilevamento tempestivo e
integrazione professionale
Un impegno comune per collaboratori sani
in un’impresa sana
Con la gentile collaborazione di Helsana
Rilevamento tempestivo e
integrazione professionale
Un impegno comune per collaboratori sani
in un’impresa sana
Indice
Premessa Helsana7
Premessa Unione Svizzera
degli Imprenditori9
Rilevamento tempestivo nel
mercato del lavoro13
Progetto «Tree per datori di lavoro»17
Case study
MindStep22
Aviga32
Città di Berna
40
Scout24 Svizzera
48
Gruppo Stämpfli
56
Holzbau Schweiz
64
FFS72
Netcetera80
McOptik88
Spitex Zürich Limmat
96
Föllmi104
Gruppo Helsana
112
Settore clienti aziendali di Helsana120
Premessa Helsana
Dr. Michael Willer,
Responsabile Prestazioni, Helsana
Insieme, per vincere
sfide importanti
L’attenzione dei media è rivolta sempre più spesso al
sentimento d’insoddisfazione legato ai costi sanitari e alle
spese accessorie salariali che continuano ad aumentare.
L’attuale livello dei costi sembra mettere in crisi anche
la Svizzera, da sempre considerato un paese economicamente prospero.
Tutti sollecitano urgenti misure, ma nessuno
si sente chiamato in causa, anche se le sfide più
importanti andrebbero affrontate insieme. Da
qualche tempo Helsana partecipa a progetti
specifici quali ad esempio il progetto «Rileva­
mento tempestivo e integrazione professionale
(RTI)» patrocinato dall’Unione Svizzera degli
Imprenditori.
Nel presente booklet alcune aziende all’avan­
guardia condividono esperienze e risultati rag­
giunti nell’ambito delle risorse umane. Ven­
gono posti all’attenzione del lettore diverse
misure di promozione della salute, il concetto
di rilevamento tempestivo e integrazione pro­
fessionale e le strategie per gestire i cambia­
menti. Questo booklet contiene una raccolta di
materiale inedito.
Desidero ringraziare in particolare le aziende
che hanno fornito un contributo importante
alla realizzazione di questo documento, soprat­
tutto per l’importante impegno profuso in que­
sta collaborazione e per la disponibilità a esporre
a un vasto pubblico esperienze e risultati
emersi da questo progetto. In futuro, Helsana
adotterà l’approccio del rilevamento tempe­
stivo comune e basato sulla collaborazione con
l’obiettivo di ridurre o evitare i casi di incapa­
cità al lavoro. Questo per dare un segnale
importante e mettere a disposizione dei datori
di lavoro svizzeri uno strumento semplice e
affidabile per il rilevamento tempestivo, con
lo scopo di riconoscere in tempo i fattori di
rischio che potrebbero portare a casi cronici di
invalidità. Al contempo si desidera fornire
a clienti a rischio un servizio di consulenza e
assistenza e, naturalmente, offrire un contributo
concreto per prevenire casi di malattia, affinché
i clienti possano fidarsi anche in futuro delle
nostre promesse. Auguro a tutti buona lettura.
Dr. Michael Willer,
Responsabile Prestazioni, Helsana
7
Premessa Unione Svizzera degli Imprenditori
Prof. Dr. Roland A. Müller,
Direttore Unione Svizzera
degli Imprenditori
È necessario sensibilizzare
tutte le parti interessate al
rilevamento tempestivo e alla
(re)integrazione professionale
Il rilevamento tempestivo con conseguenti proposte
d’intervento è un provvedimento che consente di rilevare
le prime avvisaglie di un caso d’invalidità e offre la
possibilità di adottare misure adeguate per mantenere la
persona interessata nel processo lavorativo e consentirle
di riprendere il lavoro quanto prima.
Un’incapacità al lavoro superiore a quattro set­
timane, assenze brevi frequenti o regolari di
pochi giorni o alterazioni del comportamento
ingiustificabili possono essere i segni premoni­
tori di un’invalidità. Nell’ambito del rilevamento
tempestivo è molto importante sensibilizzare
il datore di lavoro a determinati comporta­
menti. Quanto più precoce sarà l’analisi, tanto
più alte saranno le probabilità di reintegrare
la persona interessata nel processo operativo.
vantaggi dell’integrazione. Da un lato l’indi­
viduo ha la possibilità attraverso il suo lavoro
di rimanere integrato nel tessuto sociale e
È necessario un impegno comune
da parte dei datori di lavoro, uffici AI
e delle persone interessate.
Priorità dell’integrazione sulla rendita
Le aziende devono essere sensibilizzate al
dibattito «Priorità dell’integrazione sulla ren­
dita», pertanto è necessario informare ancora
meglio sulle proposte degli uffici AI e sui
8
dall’altro l’azienda non deve rinunciare alla
manodopera. Inoltre, grazie all’integrazione
non si dovrà partecipare al finanziamento di
una rendita pluriennale. A questo proposito è
9
Premessa Unione Svizzera degli Imprenditori
molto importante che le associazioni, i media
e altri canali di comunicazione adeguati
pubblichino tutti i provvedimenti possibili in
un documento dettagliato.
Nel discorso sulla (re)integrazione di persone
con un calo del rendimento, spesso vengono
portati alla luce i suoi deficit anziché le ulte­
riori abilità e capacità di rendimento. Un
cambio di mentalità è possibile solo se le per­
sone interessate e i rispettivi datori di lavoro
vengono sensibilizzati su questo argomento.
Nell’ambito di questa discussione il
datore di lavoro non è un’unità a se stante.
L’impegno/commitment sociale dei datori di
lavoro e la disponibilità a impiegare persone
con capacità di rendimento limitate rivestono
un ruolo fondamentale a tal fine. L’occupa­
zione del posto è ottimale se nel rilevamento
tempestivo è possibile mantenere il know-how
nell’azienda, ridurre le assenze e risparmiare
sui premi assicurativi. La (re)integrazione
della persona può avere una ricaduta positiva
in termini d’immagine aziendale e la dispo­
nibilità al rendimento e le conoscenze della
persona interessata possono essere sfruttate in
modo mirato per ovviare al problema della
penuria di manodopera. Inoltre è possibile
10
ridurre i costi delle assicurazioni sociali, il
che è anche nell’interesse dei datori di lavoro,
che potrebbero essere chiamati ad esempio
a cofinanziare un’assicurazione di invalidità.
Unione Svizzera degli Imprenditori
L’Unione Svizzera degli Imprenditori (USI) rappre­
senta i datori di lavoro nei confronti del mondo eco­
nomico e politico e davanti alla società. In qualità
di opinion leader sulle questioni di economia, unisce
Rilevamento e (re)integrazione
41 società regionali affiliate e 39 associazioni di
professionale
categoria affiliate e alcune imprese individuali (soci).
Con il patrocinio dell’Unione Svizzera degli
Imprenditori, nel 2007 alcuni uffici AI, compa­
gnie assicurative e datori di lavoro hanno fon­
dato il gruppo specialistico RTI, che ha svilup­
pato un modello di collaborazione. L’acronimo
RTI sta per rilevamento tempestivo e integra­
zione professionale. Nel modello vengono defi­
niti ruoli e processi a supporto del rilevamento
tempestivo di casi che richiedono un coordi­
namento medico per la stabilizzazione e la
re­integrazione. Come membro fondatore attivo,
Helsana ha partecipato alla strutturazione
della 5a e 6a revisione AI. Con la 5a revisione AI
e la revisione AI 6a sono state ottimizzate
le condizioni quadro a favore della (re)integra­
zione professionale.
Nell’ambito di questa discussione il datore di
lavoro non è un’unità a se stante. È necessario
dimostrarsi comprensivi sul posto di lavoro
ma anche sensibili alla vita sociale della per­
sona interessata. La disponibilità e la compren­
sione sono possibili solo se le persone interes­
sate vengono sensibilizzate a tal fine.
L’UPS è l’organizzazione mantello dei settori più
importanti. L’associazione rappresenta circa cento­
mila imprese che occupano oltre un milione e mezzo
di persone da tutti i settori economici.
Roland A. Müller
Il Prof. Dr. iur. Roland A. Müller è Direttore dell’U­
nione Svizzera degli Imprenditori dal 2013. Inoltre è
avvocato e professore di cattedra della facoltà di
diritto del lavoro e delle assicurazioni sociali presso
l’Università di Zurigo. Nel settore industriale e dei
servizi finanziari vanta un’esperienza di conduzione
ventennale in seno a diverse associazioni.
Prof. Dr. Roland A. Müller,
Direttore Unione Svizzera degli Imprenditori
11
Rilevamento tempestivo nel mercato del lavoro
Da sinistra a destra: Dr. Olaf Schäfer, responsabile
management delle prestazioni e committente del
progetto «Tree per datori di lavoro»; Eliane Stricker,
responsabile gestione della salute; Denise Camenisch,
responsabile di care management e case management
Promuovere salute e
forza lavoro
Helsana si impegna per la promozione della salute, del
case management e della reintegrazione professionale.
Con una gestione della salute professionale e un impegno
attivo nel rilevamento tempestivo, il datore di lavoro
aumenta il rendimento e la soddisfazione dei suoi collaboratori e riduce i costi correlati alle assenze per malattia.
Business Health
diventa sempre più importante saper gestire
le situazioni con un impatto importante sulla
psiche del collaboratore. Helsana sensibilizza
i suoi dirigenti con formazioni specifiche e
mirate. Un altro elemento centrale del con­
cetto di Business Health di Helsana è la cosid­
detta gestione delle generazioni. Helsana aiuta
le aziende a riconoscere il potenziale dei suoi
collaboratori e a rimanere un datore di lavoro
attraente per candidati più giovani; contem­
poraneamente aiuta a mantenere il rendi­
mento e la motivazione di quelli più anziani.
Helsana Business Health è una prestazione
supplementare che sostiene le aziende nella
promozione della salute sia fisica che psichica
dei collaboratori, come anche nell’aumento
del grado di soddisfazione dei collaboratori e
nella riduzione di periodi e tempi di assenza. I
manager sanitari personali analizzano le esi­
genze interne e sviluppano misure per un mag­
giore benessere. Specie nel mondo del lavoro
Una gestione delle assenze coerente costituisce
la base per un efficace management della salute
in un’azienda. L’obiettivo è di ridurre le assenze
dovute a malattia e le cosiddette assenze ripe­
titive. Spesso, grazie a interventi precoci si evi­
tano assenze prolungate. I colloqui di rientro
individuali e ben preparati sono un fattore di
Ai clienti individuali Helsana offre una gamma
molto vasta di misure di promozione della
salute, come la prevenzione per ridurre il rischio
di cancro della pelle e di diabete, consigli nutri­
zionali e programmi di attività fisica. Un ruolo
sempre più importante è attribuito alla salute
psichica, che Helsana promuove tra le altre con
offerte di relax e relazioni pubbliche.
Per le aziende, Helsana offre soluzioni settoriali e
su misura:
12
Gestione delle assenze
13
Rilevamento tempestivo nel mercato del lavoro
successo importante per ridurre le assenze e
i conseguenti costi a lungo termine. Insieme al
datore di lavoro si identi­ficano le situazioni
che potrebbero portare ad assenze, si elaborano
strategie di risoluzione e si definiscono chiari
accordi per applicare i provvedimenti decisi.
Così aumenta anche la motivazione del colla­
boratore e la qualità del lavoro, con un impatto
positivo sul clima aziendale.
Rilevamento tempestivo
Un rilevamento tempestivo efficace e un’assi­
stenza competente si ripercuotono direttamente
sulla situazione economica di un’azienda.
Un solo giorno di assenza di un collaboratore
costa all’azienda da 300 a 800 franchi (costi
diretti). I costi per l’assenza di un quadro diri­
gente, unitamente alle misure di sostituzione
necessarie, sono anche maggiori. Dal punto
di vista economico-aziendale il potenziale
di risparmio è piuttosto grande, se il tasso di
malattia con misure di promozione della
salute può essere ridotto del 10 – 20 percento.
Solo riducendo l’incapacità al lavoro in modo
duraturo si avrà una riduzione dei premi e
uno sgravio per la previdenza sociale a lungo
termine. Da alcuni studi emerge che le oppor­
tunità correlate alla reintegrazione calano
del 20 percento nell’ambito di assenze da uno
a tre mesi e addirittura del 50 percento per le
assenze di almeno sei mesi. Pertanto il rileva­
mento tempestivo è importante nella preven­
zione dei casi di incapacità al lavoro cronici.
14
Nel 2007, con il patrocinio dell’Unione Sviz­
zera degli Imprenditori, è stato costituito un
gruppo specialistico composto di compagnie
assicurative, uffici AI e datori di lavoro. Come
socio fondatore attivo, Helsana ha partecipa­
tosin dall’inizio. Il rilevamento tempestivo e
l’integrazione professionale (RTI) è stato defi­
nito dal gruppo sia come processo che come
compito di coordinamento vincolante tra gli
attori. I datori di lavoro e gli assicuratori si
impegnano, con un accordo scritto, a collabo­
rare per coordinare il rilevamento tempestivo
e l’integrazione dei collaboratori di un’im­
presa. I compiti, le competenze e le persone di
riferimento sono definiti insieme. Nell’ambito
dell’RTI, Helsana ha sviluppato un’offerta
di supporto integrale per l’impiego mirato ed
efficiente delle risorse. Nell’ambito di questo
modello i datori di lavoro beneficiano di un’ot­
tima assistenza e consulenza immediata e di
costi inferiori per la continuazione del paga­
mento del salario. In collaborazione con datori
di lavoro all’avanguardia e ricercatori di spicco,
Helsana ha inoltre sviluppato un sistema
informatico che supporta il processo di rileva­
mento tempestivo e di coordinamento in modo
semplice ed efficiente. Il software («Tree»), che
in questo momento viene testato per l’impiego
presso i datori di lavoro, è un metodo di triage
nel processo RTI. I casi di malattia cronica che
possono portare all’invalidità vengono ricono­
sciuti ed è possibile definire le misure di coor­
dinamento del caso. All’oc­correnza il datore di
lavoro viene supportato a livello operativo,
medico o psicologico ed è chiamato a collabo­
rare attivamente affinché il collaboratore
interessato possa guarire e riprendere il lavoro
quanto prima.
Case management
Qualora nonostante la prevenzione e il rileva­
mento tempestivo dovessero verificarsi assenze
prolungate, il case management si impegnerà
a fornire gli strumenti per una stabilizzazione
e reintegrazione quanto più rapida possibile. Il
servizio di case management rientra nelle pre­
stazioni supplementari di Helsana e comprende
il sostegno nell’ambito del processo di reinse­
rimento di collaboratori malati o infortunati.
Il case manager coordina tutte le misure con
il collaboratore, il datore di lavoro, i medici e le
assicurazioni, AI e LPP incluse. In tal modo il
collaboratore beneficia di un’assistenza ottimale
nel processo di reinserimento professionale.
Come assicuratore malattie, indennità giorna­
liera e infortuni, Helsana offre un metodo
di gestione completa dei casi. Il coordinamento
tra gli attori delle assicurazioni sociali viene
agevolato e velocizzato e sono soprattutto le
aziende a beneficiare di queste sinergie.
Per ulteriori informazioni visitare il sito
www.helsana.ch
Gestione della salute e del case management di Helsana: un aiuto continuo e affidabile
per dipendenti e datori di lavoro
Prevenzione
Offerte formative e di sostegno
chiaramente strutturate
Consolidamento della promo­
zione della salute e gestione
delle assenze
Rapida riduzione di assenze
brevi
Miglioramento a medio
termine della salute sul lavoro
Helsana Business Health
(HBH)
Rilevamento tempestivo
Rilevamento tempestivo dei
rischi di cronicità e necessità
di coordinamento
Collaborazione: base traspa­
rente e fondata sui fatti
(Nuovi) mezzi finanziari
per misure di intervento
tempestivo
Rilevamento tempestivo
(RTI, «Tree»)
Assistenza alla reintegrazione
Nessuna perdita di tempo ed
eliminazione di doppioni
Procedimento trasparente con
ruoli e responsabilità chiara­
mente definiti
Accesso semplice alle presta­
zioni di supporto
Azioni volte a prevenire il
rischio d’invalidità e la perdita
del posto di lavoro
Case management
(«Tree»)
Misure di miglioramento della salute dei collaboratori e riduzione dei rischi di cronicità e d’invalidità per una
stabilizzazione di costi e premi, specie nell’ambito dell’indennità giornaliera e della LPP (cassa pensioni).
15
Progetto «Tree per datori di lavoro»
Fare la cosa «giusta» il più
presto possibile
Se applicato correttamente, il concetto di rilevamento
tempestivo offre vantaggi in termini di salute e di economia sia ai collaboratori che all’azienda. Un giorno di
assenza costa da 300 a 800 franchi. Se l’assenza riguarda
un quadro dirigente, si ha una moltiplicazione del coefficiente dei costi. Solo riducendo l’incapacità al lavoro in
modo duraturo si otterranno premi stabili e si avrà uno
sgravio degli oneri previdenziali.
Denise Camenisch,
responsabile di care
management e case
management, Helsana
L’applicazione di ruoli, processi e strumenti
standardizzati va a favore del rilevamento coe­
rente e tempestivo e influisce sul decorso di
una malattia, offrendo alle persone ammalate
o infortunate una possibilità oggettiva di rice­
vere un’assistenza più rapida e adeguata. Il
progetto «Tree per datori di lavoro» offre per
la prima volta questo tipo di triage empirico
basato su un sistema informatizzato e depu­
tato al rilevamento tempestivo di situazioni di
malattia. Per il datore di lavoro si schiudono
nuove opportunità per la riduzione dei periodi
di assenza e la diminuzione delle prestazioni
accessorie al salario. Tuttavia, il processo di
assistenza ottimizzato costituisce innanzitutto
un vantaggio per il collaboratore.
Riconoscere per tempo i sintomi di una malat­
tia aiuta a ridurre il rischio di un’esacerba­
zione o che la malattia diventi cronica. Pren­
dere quanto prima le misure del caso aiuta a
migliorare la qualità di vita della persona inte­
ressata e a riequilibrare le sue capacità lavora­
tive con conseguente riduzione del periodo di
assenza o del rischio d’invalidità.
Il fattore «tempo» nel rilevamento tempe­stivo di una malattia o di un infortunio ha un
impatto importante anche dal punto di vista
socio-economico. Dal 30° giorno di incapacità
al lavoro i costi aumentano sensibilmente,
soprattutto quelli sanitari e di indennità gior­
naliera, interessando allo stesso modo sia il
collaboratore che il datore di lavoro e le assi­
curazioni private e sociali. Allo stesso tempo
la possibilità di mantenere il posto di lavoro
diminuisce con ogni giorno di mancata assi­
stenza.
17
Progetto «Tree per datori di lavoro»
Rilevamento tempestivo dello stato di salute
significa che eventuali anomalie, carichi, alte­
razioni comportamentali o fattori negativi per
lo sviluppo psico-sociale vengono riconosciuti
in modo tempestivo, idealmente il disturbo
viene rilevato prima ancora che possa causare
gravi problemi di salute. Un rilevamento tem­
pestivo consente di prendere misure adeguate
e di mantenere i costi a un livello basso anche
a lungo termine. La persona interessata potrà
prendere le misure del caso già nella fase
iniziale del disturbo evitando il degrado della
situazione.
Con il rilevamento tempestivo si persegue
l’obiettivo di offrire alla persona interessata un
aiuto equo ed efficiente, con misure adeguate
che tengano conto di deficit e risorse personali
e aiutino a superare la crisi. È vivamente con­
sigliato di desistere dall’applicazione di misure
standard. I provvedimenti devono essere in
linea con le capacità della persona interessata.
Inoltre, valutazioni e opinioni personali, come
anche il bagaglio di esperienza personale della
persona analizzata, sono fattori che non devono
incidere sul rilevamento tempestivo. Le misu­re
adottate devono essere scientificamente valide
e adeguate continuamente in base agli sviluppi
in ambito medico e lavorativo.
Coordinamento ottimale
L’assistenza sarà ottimale solo se il coordina­
mento tra tutti gli attori coinvolti nel tratta­
18
mento, anche nella fase di rilevamento tempe­
stivo, è impeccabile, quindi solo se è garantito
il flusso di informazione tra datore di lavoro,
assicurazione di indennità giornaliera, cassa
malati, AI e persona interessata. Il case mana­
gement (CM), che funge anche da anello di
congiunzione tra i vari attori, riveste un ruolo
importante. Per CM s’intende l’assistenza co­­
ordinata di casi nel settore sociale, sanitario e
assicurativo.
L’obiettivo è favorire le sinergie tra tutte le
unità interessate. Con il patrocinio dell’Unione
Svizzera degli Imprenditori, nel 2007 è
stato fondato il gruppo specialistico svizzero
nell’ambito del rilevamento tempestivo e
dell’integrazione professionale (RTI, pagina 8,
premessa del Prof. Dr. R. Müller). Questo
gruppo ha sviluppato un modello sulla base
del quale si intende ottimizzare la collabora­
zione e ripartire in modo equo le responsabi­
lità tra tutti i partner interessati.
Il modello RTI realizzato come progetto comune tra datori di lavoro e assicuratori si basa
sul rilevamento tempestivo e sull’assistenza
immediata e coordinata in caso di malattia o
infortunio. Il modello prevede tre fasi di assi­
stenza: misure nei primi 30 giorni, misure
nei primi 60 giorni e misure con esito e durata
non prevedibili (case management). Alcuni
progetti pilota con il modello di collaborazione
RTI, cui hanno partecipato datori di lavoro e
assicurazioni sociali, hanno dimostrato che
l’assistenza e il rilevamento tempestivo coordi­
nato costituiscono su vari fronti un vantaggio
sia per i dipendenti che per i datori di lavoro:
• il datore di lavoro registra le assenze dei suoi
dipendenti in modo coerente e ha la possibilità
di riconoscere per tempo possibili problemi
di salute;
• il modello RTI consente al datore di lavoro
di ottimizzare i processi interni e di adeguarli
al collaboratore;
• il know-how di case manager e consulenti per
l’integrazione AI va a favore del rilevamento
tempestivo, quindi delle competenze delle
Risorse umane;
• la collaborazione tra datori di lavoro e part­
ner assicurativi (sociali) è più rapida, più
attiva e intensa;
• i quadri dirigenti delle aziende RTI sono più
sensibili al tema del rilevamento tempestivo
e dell’integrazione professionale e si dedi­cano pertanto maggiormente a temi quali la
gestione della salute aziendale, il manteni­
mento del posto di lavoro e l’acquisizione di
know-how;
• aumento del grado di soddisfazione dei colla­
boratori, riduzione delle prestazioni acces­
sorie al salario, tutela della previdenza pro­
fessionale.
Tool per il rilevamento tempestivo «Tree per datori di lavoro» integrato nel processo della gestione
delle assenze o nel modello di collaborazione RTI
Salute
Rischio di perdere
il posto di lavoro
Ad esempio
Il rendimento cala
continuamente
La persona interessata è
spesso afflitta
Il comportamento è
alterato
Incapacità al lavoro
(infortunio/malattia)
Riduzione dei contatti
sociali
Malattia, incapacità
al lavoro
Caso cronico
Sistema per esperti
«Tree per datori di lavoro»
Rilevamento tempestivo dello stato di salute
Un rilevamento tempestivo consente
di prendere misure adeguate e di
mantenere i costi a un livello basso
anche a lungo termine.
19
Progetto «Tree per datori di lavoro»
Progetto per il rilevamento tempestivo
Registrazione semplice
basato sul sistema informatico
Lo strumento «Tree per datori di lavoro» non
richiede particolari conoscenze, infatti il suo
impiego è semplice e la piattaforma è struttu­
rata in modo chiaro. Vengono così registrati
criteri di qualità secondo la classificazione ICF
(International Classification of Functioning,
Disability and Health) proposta dall’OMS.
A tal fine si analizzano i sintomi fisici e psi­
chici tenendo anche conto di eventuali circo­
stanze importanti (ambientali e personali)
nel rispetto della protezione dei dati. L’utente
viene intervistato su criteri che riguardano
il suo ruolo o il suo settore e anche qui le infor­
mazioni vengono raccolte nel rispetto della
protezione dei dati.
Nel frattempo i membri del gruppo speciali­
stico RTI e i diversi medici e ricercatori del mer­
cato del lavoro sono giunti alla conclusione
che, per l’effettiva messa in pratica del rileva­
mento tempestivo, mancano gli strumenti
necessari. Per tale motivo nel 2012 Helsana ha
realizzato un software di triage informatico,
basato su processi e risultati del progetto RTI.
Inizialmente il tool era stato creato per scopi
interni a Helsana. Con l’ulteriore sviluppo
del progetto è stato deciso di metterlo al servi­
zio anche di altre aziende.
Il rilevamento tempestivo supportato dal
soft­ware «Tree per datori di lavoro» viene
eseguito regolarmente in caso di assenze
frequenti o una tantum in caso di situazioni
irregolari.
Il tool di rilevamento tempestivo «Tree per
datori di lavoro» viene idealmente integrato
nel processo della gestione delle assenze o
nel modello di collaborazione RTI. In questo
modo i superiori di linea e HR beneficiano di
un aiuto diretto nel rilevamento e nel moni­
toraggio del decorso di una malattia tenendo
conto della situazione personale del collabo­
ratore. Grazie a un processo di valutazione
automatizzato è possibile procedere in modo
neutro, quindi senza farsi influenzare da opi­
nioni o simpatie personali. Di conseguenza
la persona interessata fruisce di un’assistenza
ottimizzata.
20
«Tree per datori di lavoro» determina
automaticamente la necessità
di coordinamento nel rispetto della
protezione dei dati.
Sulla base dei dati forniti «Tree per datori di
lavoro» determina automaticamente la neces­
sità di coordinamento, il potenziale di reinte­
grazione e la complessità del caso nel rispetto
della protezione dei dati. In questo modo è
possibile prendere i provvedimenti necessari.
I datori di lavoro ottengono inoltre una pano­
Lo strumento «Tree per datori di lavoro»
non richiede particolari conoscenze,
infatti il suo impiego è semplice e la
piattaforma è strutturata in modo chiaro.
ramica delle malattie più frequenti e se del
caso possono adottare misure per la preven­
zione della salute.
Conoscenze settoriali
Inizialmente il sistema «Tree» per il triage e
il rilevamento tempestivo era stato sviluppato
per un uso interno ai fini di una migliore assi­
stenza e un’evasione più rapida dei casi. Tutta­
via già nella fase iniziale Helsana ha deciso di
met­tere a disposizione di altre aziende questa
soluzione per il rilevamento tempestivo, la
determinazione del potenziale e come supporto
per il triage. Pertanto «Tree» ha una struttura
modulare e offre una soluzione standard come
anche una soluzione di assistenza con una
gamma di funzioni particolarmente estesa.
Nell’ambito di un progetto che ha coinvolto di­versi datori di lavoro, la soluzione assicurativa
è stata ulteriormente sviluppata e adeguata alle
esigenze dei datori di lavoro. I risultati del rile­
vamento tempestivo sono stati elaborati insieme
ai datori di lavoro, implementati in un tool e
consolidati in un processo continuo. Grazie alla
collaborazione con 12 partner è stato possibile
realizzare un tool affidabile e di facile utenza
che consente un rilevamento tempestivo empi­
rico e basato su un sistema informatizzato.
Questa collaborazione ha consentito di inte­
grare anche tutte le conoscenze specifiche su
malattie e infortuni. Inoltre, si è tenuto conto
anche di ruoli, formazioni ed entità aziendale.
In questo modo si garantisce un rilevamento
tempestivo affidabile nell’ambito della salute
e in linea con le peculiarità del settore. Inol­tre è possibile indicare in modo trasparente il
potenziale di reintegrazione della persona
interessata e valutare meglio nel caso specifico
l’impiego di risorse e la necessità di eventuali
investimenti.
Sulla base dei seguenti case studies, 12 azien­de
che hanno partecipato alla realizzazione di RTI/
«Tree» illustrano le loro motivazioni ed espe­
rienze nell’ambito del rilevamento tempestivo,
del management del personale e delle presta­
zioni di reintegrazione. I partecipanti al pro­
getto concordano su un punto: reagire in modo
tempestivo e prendere le misure del caso va a
favore di tutte le parti interessate. La situazione
del collaboratore viene stabilizzata prima,
le possibilità di mantenere il posto di lavoro
aumentano, il datore di lavoro riduce le assenze,
assicura che il know-how non vada perso e
riduce le prestazioni accessorie al salario. L’assi­
curatore dovrà affrontare spese inferiori, il che
si rispecchia anche nell’andamento dei premi.
Denise Camenisch, responsabile di
care management e case management, Helsana
Link al sondaggio a pagina 122
21
MindStep
Case study 1
23
MindStep
Sfide e opportunità del rilevamento tempestivo e integrazione professionale
«La cosa più importante
è sensibilizzare i superiori
al rilevamento tempestivo»
Tornare al lavoro dopo un periodo d’assenza prolungato
non è sempre facile. In questi casi può essere utile procedere secondo il modello di collaborazione RTI. Ueli Streit,
direttore di MindStep SA e iniziatore del gruppo di
riflessione RTI, spiega come riconoscere un collaboratore
ammalato e come reintegrarlo nel processo lavorativo.
Ueli Streit,
Direttore di MindStep SA
Che cosa significa «Rilevamento tempe­
Qual è il ruolo del datore di lavoro nel
stivo» per il collaboratore?
rilevamento tempestivo?
Molte aziende promuovono la salute con cesti
di frutta o partecipando alle spese per un abbo­
namento in palestra. Mancano invece le azioni
di sensibilizzazione e prevenzione espressa­
mente mirate alla rilevazione di un calo del
rendimento o di alterazioni nel comportamento
del collaboratore. Oggi, nel 60 percento dei casi
le assenze sono dovute perlopiù a disturbi
psichici, e proprio nel caso di malattie di questo
tipo le aziende sono tenute ad agire in modo
preventivo. Spesso mancano però le compe­
tenze necessarie per fronteggiare situazioni di
questo genere le cui cause sono da ricercare
in una situazione personale difficile o in un
contesto di difficoltà economica.
Nella prima fase il datore di lavoro ha un ruolo
molto importante. Infatti, eventuali disturbi
nel collaboratore si manifestano soprattutto
nell’ambiente lavorativo. Per rilevare il pro­
blema, il superiore deve essere adeguatamente
formato e preparato. Negli ultimi anni, molte
aziende si sono affidate a broker di assicurazioni
sociali esterne, perdendo di vista il vero e pro­
prio problema.
Quali sono le lacune?
I quadri dirigenti non hanno la giusta prepara­
zione per rilevare eventuali situazioni prob­
lematiche perché nei corsi non vengono sensi­
bilizzati sui temi inerenti la salute. Un altro
25
MindStep
problema è costituito dalle informazioni che
il personale medico spesso non può fornire
a causa della protezione dei dati. Il certificato
medico attesta l’incapacità al lavoro, ma non
specifica se il collaboratore è in grado di svol­
gere un’altra attività, così lo si sospende dall’at­
tività lavorativa. Inoltre, le conoscenze dei
datori di lavoro sulle prestazioni erogate dalle
assicurazioni sociali sono spesso insufficienti.
curative sotto forma di indennità giornaliera
o di rendita nonché le spese di guarigione.
Questo è un processo che funziona perfetta­
mente. Secondo la legge, in caso di ma­lattia le
prestazioni di indennità giornaliera devono
essere corrisposte dall’assicurazione di inden­
nità giornaliera, quelle di rendita dall’AI e
dalla cassa pensione, mentre le spese di guari­
gione dalla cassa malati. A causa delle lungag­
gini burocratiche i provvedimenti delle assicu­
razioni si fanno attendere e di solito manca
un quadro gene­rale della situazione. Molti
datori di lavoro non sanno che possono richie­
dere le prestazioni anche con un certo anti­
cipo, mettendosi in contatto con l’assicurazione
di indennità giornaliera o con l’ufficio AI.
A fronte di questo problema nel 2008 è
stato istituito il gruppo di riflessione RTI
(Rilevamento tempestivo e integrazione)
sotto il patrocinio dell’Unione Svizzera degli
Imprenditori. Com’è nata l’idea?
Con la 5a revisione AI entrata in vigore nel
2008 il rilevamento tempestivo ha acquisito
un ruolo ancora più importante. L’obiettivo era
di istituire un organo che rilevasse le esigenze
del datore di lavoro e le comunicasse in modo
informale a tutte le parti interessate. Quest’or­
gano ha evidenziato come il rilevamento
tempestivo da parte del datore lavoro sia molto
Perché per un collaboratore è difficile
tornare al lavoro dopo un’assenza?
In alcuni casi l’azienda e i partner assicurativi
reagiscono troppo tardi. Se un collaboratore
si ammala e rimane a casa per un periodo tra i
30 – 60 giorni e in questo tempo non mantiene
alcun contatto con i colleghi e il superiore, sarà
più difficile per lui tornare al lavoro. Pertanto
in caso di malattia è opportuno che il colla­
boratore rimanga in contatto con il datore di
lavoro e che di tanto in tanto passi a trovare i
colleghi. Questo richiede una certa flessibilità
da parte di tutte le parti coinvolte e anche il
supporto da parte delle assicurazioni. In com­
penso si ottiene un effetto terapeutico e si
riduce il rischio di perdere il posto di lavoro.
Qual è il problema nella collaborazione
tra l’assicurazione d’indennità giornaliera,
l’AI e il datore di lavoro?
Le tre parti non sono interdipendenti. Inoltre
va considerato anche il fattore tempo: in caso
di infortunio la Suva eroga le prestazioni assi­
26
27
MindStep
importante, così come la messa a disposizione
di mezzi finanziari all’uopo necessari, e non
per ultimo lo scambio di informazioni tra i vari
attori coinvolti. Per tali ragioni si è sviluppato
un modello che risponda a queste esigenze.
MindStep SA ha realizzato un progetto
pilota di due anni che ha coinvolto sei datori
di lavoro e 12 assicuratori. Qual è stato il
successo più importante?
Grazie al modello RTI sono stati messi a fuoco
due elementi molto importanti nel rilevamento
tempestivo: la sensibilità e la trasparenza. Da
un sondaggio è emerso che dall’introduzione
del modello oltre il 66 percento dei collabora­
Complessivamente sono stati considerati a
rischio 329 collaboratori. Nella prima fase
di assenza (max. 30 giorni) è stato risolto il
70 percento dei casi. Nella seconda fase (di
60 giorni), quasi il 20 percento delle persone
interessate è tornata al lavoro. Nella terza fase
(assenze superiori a 60 giorni), è stata offerta
una consulenza e assistenza a circa il 10 per­
cento delle persone interessate. Quest’ultime
sono state reintegrate al lavoro dopo pochi
mesi oppure hanno trovato un nuovo impiego.
Alcune aziende hanno creato dei cosiddetti
posti protetti per facilitare il rientro al lavoro.
Quanto hanno risparmiato le aziende che
sono riuscite a evitare casi di invalidità?
Quando i collaboratori rimangono integrati nel processo operativo e se si può
evitare l’invalidità, ne beneficia l’intero
sistema delle assicurazioni sociali.
tori nota un miglioramento. Le sei aziende par­
tecipanti hanno riconosciuto l’utilità di questo
strumento e hanno deciso di proseguire con
il modello RTI.
La durata del progetto di due anni non per­
mette di dare un’interpretazione affidabile degli
effetti sull’evoluzione dei costi, però si può
affermare che si è verificata una netta diminu­
zione delle assenze e che i casi registrati sono
rimasti a un livello costante. Se i giorni di as­senza diminuiscono, si riducono anche i premi
LPP e di indennità giornaliera. Se il collabo­
ratore rimane nel processo operativo evitando
l’invalidità, ne beneficia innanzitutto il siste­ma
delle assicurazioni sociali e poi anche tutte
le parti interessate.
Quali sono i vantaggi del rilevamento
Quanti casi sono stati rilevati tempestiva­
tempestivo?
mente e quanti collaboratori reintegrati al
Grazie al rilevamento tempestivo e a misure
adeguate in caso di calo del rendimento o alte­
lavoro?
28
29
MindStep
razione nel comportamento del collaboratore,
è possibile evitare l’assenza. A tal fine è impor­
tante offrire ai superiori un’adeguata forma­
zione.
una parte bisogna porre l’accento sul con­
fronto e di conseguenza cercarlo, e dall’altra i
superiori che non agiscono secondo questo
concetto devono essere ammoniti.
Quando è efficace il rilevamento
Specie per le PMI con strutture HR non pro­
tempestivo?
fessionali, questa sistematicità potrebbe
Innanzitutto la direzione deve riconoscere
questo strumento, inoltre è necessario mettere
a disposizione i mezzi finanziari per questo
strumento e infine un’azienda deve sapere come
muoversi nelle tre fasi del processo.
essere una pretesa eccessiva. Che cosa
Nel trambusto quotidiano, non è sempre
facile mettere in pratica il concetto di
rilevamento tempestivo.
ne pensa e quale aiuto fornisce il gruppo di
riflessione RTI ai datori di lavoro?
Gli ulteriori bisogni di un reparto HR più esi­
gente potrebbero essere prese a carico dal
datore di lavoro e/o dall’Unione Svizzera degli
Imprenditori e messi a disposizione delle PMI.
Dalla valutazione è emersa la necessità di
un ufficio di contatto neutro dal punto di vista
assicurativo.
principio della trasparenza, il che potrebbe
minare la protezione dei dati perché sarebbe
Come migliorare la collaborazione tra datore
necessario mettere a disposizione di terzi
di lavoro, assicuratore d’indennità giorna­
alcuni dati inerenti la malattia o l’incapacità
liera e AI nell’ambito della reintegrazione?
al lavoro. Quali sono secondo lei le princi­
Con un accordo di cooperazione congiunta,
nell’ambito del quale il datore di lavoro e i
partner assicurativi si impegnano a colla­
borare in modo vincolante agli accordi presi.
pali difficoltà per i datori di lavoro? E quali
lavoro nell’ambito del progetto?
Nel trambusto quotidiano, si tende a perdere di
vista il concetto di rilevamento tempestivo. Da
30
procura con la quale acconsente alla diffusione
dei suoi dati. Nel documento prestampato non
vengono fornite informazioni sulla malattia
o la diagnosi, ma solo sulle capacità lavorative
del collaboratore.
Nell’ambito di questo progetto è stato
istituito un fondo comune di sostegno.
Quante volte questo fondo è servito e per
quale motivo?
Il modello di cooperazione è fondato sul
Qual è la sfida più grande per il datore di
Le prestazioni richieste dalle aziende
alle assicurazioni vengono erogate
in ritardo rispetto alle situazioni
d’emergenza. L’importo che mettiamo
a disposizione immediatamente
offre al datore di lavoro la possibilità di
agire nella fase acuta della malattia.
le possibili soluzioni?
Questo è un argomento molto delicato e costi­
tuisce una grande sfida. Per valutare lo stato di
salute di un collaboratore abbiamo realizzato
una dichiarazione di accordo, che è stata
accolta favorevolmente su larga scala. Per i casi
di assenza che si protraggono e coinvolgono
diversi organi, il collaboratore può firmare una
Il fondo comune di sostegno non ha una
valenza economica, ma più che altro psicolo­
gica per il datore di lavoro, che può fruirne in
ogni momento. Cinque delle sei aziende hanno
chiesto l’erogazione parziale dell’importo,
un’azienda ha chiesto il versamento totale
dell’importo. ll denaro è stato utilizzato in par­
ticolare per attuare misure nei primi trenta
giorni, ad esempio a favore di formazioni, col­
loqui sulla salute con specialisti, analisi della
situazione o per apportare modifiche alla
postazione di lavoro.
a disposizione dagli assicuratori malattia e
dall’AI non sono sufficienti?
Le prestazioni richieste dalle aziende alle assi­
curazioni vengono erogate in ritardo rispetto
alle situazioni d’emergenza. L’importo che met­
tiamo a disposizione immediatamente offre
al datore di lavoro la possibilità di agire nella
fase acuta della malattia.
Quali obiettivi e misure emergono
dal progetto pilota per i datori di lavoro e
le assicurazioni sociali?
È necessario potenziare le azioni mirate alla
sensibilizzazione al rilevamento tempestivo
e all’integrazione professionale. Consigliamo
di visitare anche il sito www.compasso.ch,
il quale fornisce importanti informazioni in
merito. Inoltre è necessario individuare gli
strumenti necessari alla rilevazione di disturbi
psicofisici.
Perché servono altri mezzi ai fini del rileva­
mento tempestivo? E come mai quelli messi
31
Aviga
Case study 2
33
Aviga
I case manager di Aviga al servizio di persone con problematiche complesse
«Ritornare al lavoro dopo
il burnout»
I disturbi psichici richiedono un’analisi più approfondita.
Aviga, l’affiliata di Helsana e Swiss Life, offre servizi
di case management per favorire la reintegrazione nel
mercato del lavoro di clienti malati, anche nei casi più
complessi.
Da qualche tempo Felix Kunz (nome cambiato)
era sempre più lento nello svolgimento delle
sue mansioni. L’elettrotecnico decide allora di
rinunciare alle proprie pause per riuscire ad
affrontare una mole di lavoro che diventava
sempre più ingente. Non riesce più a dormire e
il medico che consulta per i suoi stati di ansia
gli prescrive una serie di farmaci che non por­
tano i risultati sperati. E come se non bastasse,
il capo di Felix lo sollecita a impegnarsi di più,
sotto minaccia di licenziamento. In preda al
panico Felix Kunz si rivolge al suo medico, che
gli rilascia un certificato attestante un’incapa­
cità al lavoro del 100 percento.
Chi soffre di un disagio psichico reagisce
diversamente
Maja Bracher,
direttrice Aviga
Molti fascicoli che tardi o presto arrivano sulle
scrivanie dei collaboratori di Maja Bracher –
nella migliore delle ipotesi dopo poche setti­
mane e nella peggiore delle ipotesi dopo diversi
mesi – raccontano storie analoghe. La direttrice
di Aviga e il suo team affrontano circa 420 casi
di malattia l’anno. Il fornitore di servizi di case
management è specializzato nella risoluzione
di casi medici e psichiatrici particolarmente
complessi. Casi di persone che, non riuscendo a
gestire determinate situazioni lavorative, rea­
giscono con disturbi non diagnosticabili – con
la conseguenza nel tempo di non essere più
prese sul serio né dai medici o assicuratori, né
dai propri datori di lavoro. Una situazione
che il collaboratore non riesce a gestire a livello
psicologico e che provoca disturbi come il colpo
di frusta o porta a dolori cronici.
Nel 60 – 70 percento dei casi di cui si occupa
Aviga, il collaboratore ha subito un crollo e la
percentuale è in aumento. Da poco i pazienti
con dolori non classificabili non hanno più
diritto alla pensione d’invalidità, ma questo
non significa che comunque sono in grado
di prestare servizio. «Anche un trauma di lieve
35
Aviga
entità può provocare reazioni importanti sulla
psiche», dichiara la direttrice di Aviga. Per tale
motivo è molto importante fornire un aiuto
professionale e mantenere la persona interes­
sata nel processo lavorativo. Aviga è specializ­
zata nella risoluzione di casi molto complessi.
«Le persone affette da disturbi emotivi hanno
comportamenti aggressivi e tendono a chiu­
dersi in se stesse. Senza le competenze specifi­
che è difficile capire le dina­m iche e agire di
conseguenza», spiega Maja Bracher. Ciò signi­
fica che non basta dimostrarsi cortesi e com­
prensivi, perché si tratta di una malattia
Per tale motivo è molto importante
fornire un aiuto professionale e
mantenere la persona interessata nel
processo operativo.
giora visibilmente e si valuta la possibilità di
un ricovero in una clinica specializzata.
Anche il medico dell’assicurazione malattia si
esprime a favore di questa soluzione, quindi
l’assicuratore d’indennità giornaliera chiede
l’intervento del case management.
Poi gli eventi si susseguono: l’assicuratore d’in­
dennità giornaliera si mette in contatto con
Aviga, che manda un case manager in clinica
da Felix Kunz. Dopo il ricovero stazionario,
da quattro a dodici settimane, ormai convale­
scente, segue una terapia ambulatoriale. Che
cosa debba succedere con il posto di lavoro
di Felix Kunz non è del tutto chiaro. Quindi il
paziente firma una procura che consente al
case manager di Aviga di trovare una soluzione.
Inizia un lungo processo di chiarimento.
Un rientro al lavoro graduale
Il case manager si mette in contatto con il datore
di lavoro, le assicurazioni sociali e i medici di
Felix Kunz. L’intento è di trovare un lavoro
non troppo impegnativo che Felix Kunz possa
svolgere a tempo parziale, ma non presso il suo
vecchio datore di lavoro. Felix viene dimesso
e grazie ad Aviga ha l’opportunità di lavorare
per tre mesi in un’azienda all’interno di un’a­
rea protetta. Questo gli consente di ritrovare la
propria autostima.
«Casi come questi, di facile risoluzione, ci
appagano; i problemi sorgono quando si perde
troppo tempo perché i medici non forniscono
il questionario sullo stato di salute AI e questa
perdita di tempo è controproducente per la
Le persone affette da disturbi emotivi
hanno comportamenti aggressivi e
tendono a chiudersi in se stesse.
silente che nella persona interessata provoca
reazioni eccessive e implica una compromis­
sione della vita socio-lavorativa. Nel caso di
Felix Kunz è passato molto tempo prima che il
datore di lavoro si rivolgesse ad Aviga. Solo
dopo due mesi, quando la crisi di Felix Kunz
raggiunge la fase acuta, il medico riconosce la
complessità del caso e manda il paziente dallo
psichiatra. Il caso desta subito l’interesse
dell’assicuratore di indennità giornaliera, per­
ché nel frattempo lo stato di Felix Kunz peg­
36
37
Aviga
invalidità mette a disposizione un coach, che
seguirà il processo di reintegrazione e che a
sua volta sarà affiancato da un case manager
di Aviga.
Tuttavia non è sempre consigliabile ripren­dere l’attività presso il vecchio datore di lavoro,
specie se il contatto tra collaboratore e supe­
riore è incrinato o una delle due parti non desi­
dera proseguire il rapporto di lavoro o anche
nei casi di malattia pluriennali, dove il datore
di lavoro è scettico nei confronti delle presta­
zioni del collaboratore o se dal punto di vista
salutare una reintegrazione potrebbe non
essere opportuna. La valutazione della situa­
zione spetta al case manager.
Aviga AG
Aviga è una società affiliata di Helsana e Swiss Life
giuridicamente indipendente. Il fornitore di servizi
di case management con sede a Zurigo impiega
15 esperti ed è specializzato nei casi complessi dal
punto di vista medico o psichiatrico che provocano
costi elevati. Come fornitore esterno indipendente e
a differenza di un’assicurazione d’indennità gior­
naliera, Aviga può continuare a occuparsi dei casi
anche in caso di licenziamento del collaboratore,
accompagnandolo per un periodo da 6 a 24 mesi.
Case management
Case management è un servizio di assistenza cen­
trale, coordinata, interdisciplinare e completa di un
caso di malattia molto complesso o caratterizzato
reintegrazione tempestiva del collaboratore»,
spiega Maja Bracher. Nei primi 60 giorni di
malattia le probabilità di una reintegrazione
sono piuttosto grandi, dopodiché diventa
molto difficile perché nel cliente aumenta lo
stato di letargia e abbattimento.
Felix Kunz può ritenersi fortunato perché,
mentre lavora nel laboratorio AI, il case mana­
ger prepara il suo vecchio capo al rientro
del collaboratore. «È molto importante che il
datore di lavoro capisca la situazione e sia
cosciente del fatto che, dopo un caso di malat­
tia, non si ritroverà davanti la stessa persona»,
dice Bracher. Il case manager spiega al datore
di lavoro quali sono le avvisaglie di una crisi
in arrivo (look trasandato, mancanza di gioia,
38
L’obiettivo principale non è sempre la
reintegrazione professionale, ma evitare
casi d’invalidità o casi in cui la malattia
possa prendere il sopravvento
rinuncia alle pause, abbassamento della qua­
lità e alterazioni del comportamento). In vista
della reintegrazione i datori di lavoro possono
fare affidamento su un aiuto competente come
illustrato dal caso di Felix Kunz, che dopo una
fase introduttiva di tre mesi dovrebbe ritornare
al suo vecchio lavoro e aumentare progressiva­
mente il grado di occupazione. L’Assicurazione
«Non bisogna forzare le cose»
da costi elevati; il suo obiettivo è quello di agevolare
«Non bisogna forzare le cose, quando vi sono
dubbi è meglio sciogliere il rapporto di lavoro
civilmente», dice Bracher. In questo caso lo si
fa con un colloquio cui partecipano il datore di
lavoro, il collaboratore e il case manager e a
seconda dell’utilità si conclude con il licenzia­
mento da parte del datore di lavoro o del colla­
boratore. In seguito vengono integrati nel
processo l’ufficio AI cantonale e l’URC per age­
volare la ricerca di un posto di lavoro. «A volte
anche il vecchio datore di lavoro aiuta il colla­
boratore con alcune proposte», afferma Bracher.
L’obiettivo principale non è sempre la reinte­
grazione professionale, ma evitare casi d’inva­
lidità o casi in cui la malattia possa prendere il
sopravvento.
la collaborazione tra assicurazioni private e sociali,
personale medico, datori di lavoro e pazienti.
39
Città di Berna
Case study 3
41
Città di Berna
La città di Berna introduce un sistema unificato di rilevazione delle assenze
«Non si tratta di registrare
solo le assenze, ma
piuttosto di riconoscere
anche eventuali anomalie»
Nel 2007 la Città di Berna ha introdotto Presente, un
sistema per la gestione delle assenze. Presente plus è
la versione aggiornata che da quest’anno viene impiegata
per il rilevamento tempestivo con lo scopo di potenziare
un sistema già consolidato, dichiara Johann Gimmel,
responsabile del progetto «Rilevamento tempestivo e
prevenzione» presso la Direzione Presidenziale della
Città di Berna.
Perché avete esteso le funzioni di Presente?
Jonathan Gimmel,
Responsabile sostituto Servizi
centrali della Direzione
Presidenziale della Città di Berna
Il primo triage viene fatto sempre dopo
30 giorni. Valutando i dati in nostro possesso,
abbiamo notato che il periodo è troppo lungo
per rilevare in modo tempestivo possibili casi
cronici. Inoltre, la Direzione Presidenziale della
Città di Berna ci ha incaricato di ridurre i lassi
di tempo sottoposti al controllo delle assenze.
La Direzione Presidenziale è stata una delle
sei aziende pilota partecipanti al progetto RTI
per il rilevamento tempestivo dello stato di
salute e la integrazione professionale, progetto
che tra il 2011 e 2013 è stato lanciato sotto il
patrocinio dell’Unione Svizzera degli Imprendi­tori e dell’UFAS. Le esperienze fatte con Presente
e RTI sono state integrate in Presente plus.
Quale strategia persegue Presente plus?
Il sistema si fonda su tre pilastri, ossia l’assi­
stenza sistematica e continua per una reinte­
grazione professionale a favore di collaboratori
malati o infortunati da parte dei loro superiori;
43
Città di Berna
la realizzazione di un processo che comprende
sia il rilevamento tempestivo che la reinte­
grazione professionale anche nei casi complessi
o di assenza prolungata non quantificabile,
me­d iante la partecipazione di tutti gli interes­
sati; e infine il consolidamento delle condizioni
quadro, volte a promuovere la salute sul posto
di lavoro.
In che modo la cultura aziendale viene
influenzata dai valori e fattori di successo
definiti?
Il sistema è basato sul principio di libera
volontà degli utenti. A tal fine bisogna comuni­
care in modo trasparente con i collaboratori e
sensibilizzarli all’autoresponsabilità. Una filo­
sofia che infonde come cultura aziendale l’one­
stà, il commitment, la fidelizzazione e la fidu­
cia nei confronti dei superiori. Pertanto anche
la Direzione Presidenziale informa a mezzo
Intranet in modo trasparente sugli strumenti e
le novità e di tanto in tanto conduce anche
sondaggi sulla soddisfazione dei collaboratori.
Nel 2012 abbiamo organizzato per i nostri col­
laboratori una campagna incentrata sull’ergo­
nomia e diversi eventi dedicati alla salute che
si sono tenuti nelle pause pranzo. Inoltre sensi­
bilizziamo regolarmente su argomenti quali
«Sicurezza sul posto di lavoro», «Tutela della
salute» e «Prevenzione incendi».
«Employability»: garanzia di competitività
del vostro personale sul mercato del lavoro?
44
Una conduzione orientata agli obiettivi, de­s­crizioni del posto di lavoro sempre aggiornate,
competenze, responsabilità e valutazioni
annuali del rendimento/degli obiettivi di cre­
scita personale offrono una base solida per
rimanere attraenti sia nella vita professio­
nale che sul mercato del lavoro. Sulla base del
mo­dello di competenza municipale, la Città
di Berna offre un programma formativo com­
pleto volto all’acquisizione di competenze
metodiche e imprenditoriali. Oltre a una serie
di proposte di formazione interne, offriamo
anche corsi di formazione e di perfeziona­
mento esterni utili per lo svolgimento della
propria funzione. Inoltre, la Città di Berna è
impegnata nella formazione professionale e
offre opportunità di carriera interne, anche ai
collaboratori più anziani.
Come funziona Presente plus?
Il sistema può essere suddiviso in tre fasi di
processo standardizzato per tutto il comune
che sono: la comunicazione, l’assistenza e
il rientro. In ogni fase del processo l’utente si
avvale di materiale informativo, di liste di con­
trollo e di semplici moduli che favoriscono il
dialogo tra tutte le parti interessate. Il sistema
di rilevazione dell’orario, nell’ambito del quale
45
Città di Berna
i collaboratori registrano sia i progetti di cui
si occupano che le ore di presenza e di assenza,
è uno strumento importante nella gestione
delle assenze. A volte i servizi per la direzione
del personale controllano le assenze a cadenza
settimanale, rilevando la frequenza di assenze
brevi, giustificabili e ordinarie e quelle anomale
non giustificabili. Queste ultime vengono segna­
late ai superiori, che chiederanno spiegazioni
al collaboratore e all’occorrenza prenderanno i
provvedimenti del caso. Grazie a questo moni­
toraggio sistematico è possibile reagire per
tempo e fare un primo triage già il sesto giorno
di assenza. Il certificato medico è richiesto solo
per assenze superiori a cinque giorni.
La novità consiste nel fatto che
l’obiettivo principale è di evitare i casi
di assenze prolungate prevedibili
grazie all’impiego di strumenti adeguati.
possono decidere di analizzare il caso con
l’aiuto di un ente esterno. Dopo 30 giorni si
effettua il secondo triage con l’obiettivo di
reintegrare il collaboratore nel processo opera­
tivo. La situazione viene nuovamente valutata
e, se non sono necessarie altre misure, il caso
è chiuso. Altrimenti viene definito un piano
di reintegrazione comune e in terza istanza
si contatta un servizio di case management
esterno.
Qual è la differenza tra Presente e
Presente plus?
Il certificato medico è richiesto solo per
assenze superiori a cinque giorni.
Che cosa succede dopo il primo triage?
Se non sono necessarie altre misure, il caso
viene chiuso. Altrimenti entra in gioco il
piano di reintegrazione professionale, elabo­
rato dai Servizi del personale direttivo, che pre­
vede l’adozione di misure immediate, come ad
esempio l’analisi della situazione socio-lavora­
tiva, aspetti di ergonomia e medico-professio­
nali. Oppure con il consenso del collaboratore i
Servizi del personale direttivo e i superiori
46
Anche nell’ambito del nuovo sistema i supe­
riori hanno un ruolo centrale perché sono
gli interlocutori dei collaboratori ammalati o
infortunati. La novità consiste nel fatto che
l’obiettivo principale è evitare i casi di assenze
prolungate prevedibili grazie all’impiego di
strumenti per il monitoraggio delle assenze,
l’analisi della situazione e il case management.
Inoltre, si promuove il senso di partecipazione
e di autoresponsabilità del collaboratore.
Tutti i documenti riguardanti il collaboratore,
dall’analisi al piano di reintegrazione, vengono
inviati innanzitutto alla persona interessata,
la quale può apportare le modifiche desiderate.
Il Servizio del personale direttivo riceve i
suggerimenti del collaboratore e in seguito ne
discute con i superiori. Tutti i sistemi classici
rilevano i dati per la fine del mese. In genere
il primo triage viene fatto dopo circa 45 giorni,
un periodo ai fini di un intervento tempestivo
troppo lungo. Presente plus serve per registrare
le assenze e rilevare tempestivamente cali di
rendimento e alterazioni comportamentali del
collaboratore.
Jonathan Gimmel
Jonathan Gimmel è responsabile sostituto dei
Servizi Centrali (Servizi del personale e finanziari)
della Direzione Presidenziale (PRD) della Città di
Berna.
Città di Berna
L’amministrazione comunale della Città di Berna
è composta di cinque uffici direttivi e diversi stati
maggiori. Complessivamente l’amministrazione
Presente plus è un sistema ancora giovane
comunale bernese annovera 3800 collaboratori.
che deve essere ottimizzato. Si può fare già
Presso la Direzione Presidenziale lavorano 200 per­
un primo bilancio?
sone. Il management del personale ha una struttura
Non siamo ancora in possesso di cifre consi­
stenti, perché i processi inizieranno a fornire i
risultati desiderati da quest’anno. Però possia­mo dire che, grazie ai processi standardizzati
per il rafforzamento delle risorse, è possibile
ridurre sensibilmente i casi di assenza prolun­
gata, anche in un’azienda di pubblica ammini­
strazione che soggiace al segreto d’ufficio e a
severi principi di tutela dei dati. Tra il 2011 e il
2013 non abbiamo registrato casi di assenza
prolungata superiore a 180 giorni dovuti a burnout o ad altri disturbi psichici. Lo strumento
crea un plusvalore di tipo culturale, infatti si
parla in modo molto più aperto di determinate
situazioni socio-professionali e forse questo
è un indicatore di come il rapporto tra dipen­
denti e datori di lavoro stia cambiando.
Un cambiamento che va a vantaggio della fide­
lizzazione dei collaboratori e dell’immagine
aziendale.
duale e si suddivide tra un ufficio del personale e
cinque servizi del personale direttivo.
47
Scout24
Case study 4
49
Scout24
La fiducia è alla base della cultura aziendale
«Da noi non esistono
le gerarchie»
Roland Nydegger, COO di Scout24 Svizzera SA in
Flamatt (FR), racconta come promuovere la salute dei
collaboratori attraverso la fiducia e come l’affiliata
di Ringier sia riuscita a ridurre i giorni di malattia dei
suoi dipendenti del 20 percento grazie all’impiego di una
gestione aziendale sistematica della salute.
Roland Nydegger, COO
Scout24 Svizzera SA
«Da noi non esistono le gerarchie e tutti ci
diamo rigorosamente del tu. Presso l’azienda
Ringier Digital Flamatt tutti i 300 collabora­
tori sono importanti allo stesso modo, dal CEO
alla signora delle pulizie. Solo unendo le
nostre forze possiamo raggiungere gli obiettivi
che ci siamo prefissi. Da noi la cultura basata
sulla fiducia ha ormai una lunga tradizione.
La prima pietra miliare è stata posta nel 1995
con la fondazione dell’azienda. Poiché il mondo
dell’editoria di allora nutriva un certo scetti­
cismo nei confronti di Internet e gli attori prin­
cipali non erano disposti a investire nei
modelli aziendali digitali, il fondatore dell’a­
zienda Daniel Grossen, allora 31enne, si era asso­
lutamente messo in testa di voler affermare sul
mercato la sua idea innovativa e intermediale
con l’aiuto di alcune persone di fiducia. Esordì
così con un capitale iniziale di 20 000 franchi
in beni materiali sotto forma di tre auto rice­
vute dai suoi amici. Il futuro imprenditore
riuscì a ottenere fiducia e consenso per la pro­
pria visione.
Nel 2006 abbiamo istituzionalizzato il princi­
pio di fiducia in seno all’azienda, anno in cui si
intravedevano le prime avvisaglie delle inten­
zioni del nostro fondatore, che nel medio ter­
mine avrebbe venduto l’azienda e lasciato la
funzione come responsabile operativo. Quindi
abbiamo elaborato un modello aziendale e
definito i principi di leadership che ancora oggi
vengono valutati annualmente nell’ambito
di colloqui con i collaboratori. È nata così una
cultura fatta di visioni, modelli, principi di
conduzione, strategie HR, acquisizione e svi­
luppo del personale, gestione aziendale della
salute, feedback e sondaggi nonché migliora­
menti e ulteriore sviluppo.
51
Scout24
Il principio di fiducia sotto l’egida di
Human Resources
Il principio di fiducia è fondato su tre pilastri
interconnessi: fiducia, libertà e responsabilità.
In un rapporto di fiducia consolidato, la libertà
aziendale può essere anche delegata. Questo
presume che la controparte abbia una perce­
zione incondizionata della responsabilità che
ne consegue, ripercuotendosi in modo positivo
sull’instaurazione di rapporti di fiducia e sulla
crescita professionale dei collaboratori (la
fiducia aumenta l’autostima). Ogni decisione
presa dalla direzione aziendale influisce su
queste variabili. Pertanto il servizio Human
Resources è molto più di un semplice ufficio
amministrativo, infatti è più che altro una spe­
cie di custode della cultura basata sulla fidu­
cia. Vale la pena svolgere attività o mansioni
nell’ambito dell’acquisizione del personale,
dello sviluppo del personale e della gestione
aziendale della salute. Che cosa significa per
il lavoro di tutti i giorni? Tutti possono contri­
buire al raggiungimento del successo, pertanto
investiamo nella crescita dei nostri collabora­
tori. Questa inizia dalla definizione delle capa­
cità di ogni individuo. Nell’ambito di un col­
loquio annuale il collaboratore e il superiore
rilevano le competenze tecniche, personali,
sociali, metodiche ed eventualmente anche di
leadership del collaboratore. Lo scambio rego­
lare su come il collaboratore percepisce se
stesso e come viene percepito dagli altri contri­
buisce in modo fondamentale alla creazione
di un rapporto di fiducia. Le misure definite in
seguito al colloquio e volte a consolidare le
competenze personali aiutano il collaboratore
Ogni collaboratore deve svolgere un
lavoro in linea con le sue competenze, in
modo da formare un tutt’uno con le competenze di altri collaboratori. Integriamo
il collaboratore nella nostra visione.
a crescere in base alle sue capacità. Ogni colla­
boratore deve svolgere un lavoro in linea con
le sue competenze, in modo da formare un
tutt’uno con le competenze di altri collabora­
tori. Integriamo il collaboratore nella nostra
visione, la quale si rispecchia anche nei nostri
motti annuali.
Oltre ai colloqui anche il processo di valuta­
zione salariale (LOBE) è parte integrante della
crescita e dello sviluppo del collaboratore.
LOBE rispecchia la nostra filosofia di leader­
ship orientata ai modelli di efficacia ed effi­
cienza (management by objectives). All’inizio
52
53
Scout24
dell’anno d’esercizio gli obiettivi aziendali
strategici vengono integrati gradualmente
negli obiettivi operativi del singolo collabora­
tore. Alla fine dell’anno i risultati raggiunti
determinano la parte salariale variabile e
costituiscono la base per eventuali aumenti
salariali. Questo sistema consente di rendere
tangibile la dipendenza descritta in prece­
denza, sia a livello dei collaboratori che delle
funzioni dirigenziali.
La nostra offerta viene completata da
un comodo lounge dove prendere il caffè,
una palestra, un ufficio silenzioso e uno
spazio dove giocare a calcetto. Gli appassionati di bici o di corsa si incontrano
regolarmente.
Rilevamento tempestivo rapido
Ma non finisce qui! Grazie alla costruzione
del nostro nuovo ufficio siamo riusciti a
mettere in pratica il concetto di prevenzione
della salute fisica. Infatti, i nostri uffici sono
stati costruiti secondo gli standard Minergie e
offrono condizioni climatiche molto piacevoli.
La sede offre inoltre un ottimo ristorante con
due esperti chef e una cuoca specializzata nella
preparazione di pasti leggeri. Da noi i pasti
sono sani ed equilibrati e soprattutto sono pre­
54
Il tasso di assenze è gradualmente
diminuito. Oggi il tasso dei casi di malattia
si attesta a poco meno dell’un percento,
un dato di fatto che ha avuto chiari effetti
positivi sull’andamento dei premi.
parati con prodotti freschi della regione. Circa
l’80 percento dei collaboratori, prevalentemente
giovani, sfruttano le nostre proposte culinarie.
I nostri ristoranti sono anche apprezzati luoghi
d’incontro per parlare con i colleghi di altri
team o di altre aziende. La nostra offerta viene
completata da un comodo lounge dove pren­
dere il caffè, una palestra, un ufficio silenzioso
e uno spazio dove giocare a calcetto. Offriamo
inoltre diverse attività sportive. Gli appas­
sionati di bici o di corsa si incontrano regolar­
mente, oppure si organizzano tornei settima­
nali di hockey o di altri sport. E infine met­tiamo
a disposizione del collaboratore frutta e tisane
gratuite così come l’acqua dell’azienda Grander.
In quanto datori di lavoro la sfida più grande è
costituita dalla prevenzione della salute men­
tale. L’obbligo di assistenza del datore di lavoro
e le misure di sviluppo personale sono stretta­
mente correlati alla sfera personale del colla­
boratore e richiedono pertanto un approccio
più delicato a questo tema. Per tale motivo due
anni fa, nell’ambito del progetto RTI (rileva­
mento tempestivo e integrazione professio­
nale) abbiamo introdotto la gestione aziendale
sistematica della salute. Il concetto è caratte­
rizzato da un orientamento pragmatico, ed è
quindi perfettamente adatto alle PMI. Il con­
cetto si fonda sulla prevenzione, che coincide
con la nostra filosofia di autoresponsabilità del
collaboratore, ed è completato da un sistema
di gestione delle assenze che indica al superiore
o a Human Resources la presenza di più di tre
assenze, brevi o prolungate, superiori a cinque
giorni lavorativi. Nei colloqui standard ven­
gono analizzate le cause e all’occorrenza pro­
poste misure di aiuto, come l’intervento di un
case manager messo a disposizione dalle assi­
curazioni. Questo procedimento è completato
da regolari tavole rotonde con rappresentanti
di assicurazioni e medici curanti. Esiste inoltre
un fondo comune di sostegno al quale le parti
contraenti parte­cipano in egual misura per
finanziare in modo semplice e veloce le attività
a favore di un collaboratore (prevenzione e
case management). Già nel corso del progetto
pilota nel 2011 – 2012, il sistema si è rivelato
utile, infatti il tasso di assenze è gradualmente
diminuito. Oggi il tasso dei casi di malattia si
attesta a poco meno dell’un percento (20 per­
cento sotto il valore del 2011), un dato di fatto
che ha avuto chiari effetti positivi sull’anda­
mento dei premi. Inoltre questo sviluppo ha
portato a rimborsi cospicui di partecipazioni
alle eccedenze. Complessivamente lo sgravio
finanziario diretto annuale è di diversi milioni,
senza considerare il risparmio indiretto
di oltre 100 000 franchi derivante da casi di
impasse nella produzione che fortunatamente
non si sono realizzati.»
Scout24 Svizzera SA
Scout24 Svizzera SA è un’affiliata di Ringier
Digital SA. Ringier Digital unisce sotto lo stesso
tetto le maggiori competenze digitali ed è una
divisione di Ringier SA.
55
Gruppo Stämpfli
Case study 5
57
Gruppo Stämpfli
Una visione integrale dei collaboratori come opportunità
«L’azienda non è interessata
solo al profitto, quindi mi
piace lavorare qui»
L’azienda Stämpfli considera il posto di lavoro come luogo
dove vivere, e non solo come luogo di lavoro. Un turnover
basso e collaboratori soddisfatti confermano la validità
della nostra filosofia, anche se viviamo in un mondo dove
è difficile trovare un equilibrio tra lavoro e tempo libero.
Peter Stämpfli, delegato CA del Gruppo Stämpfli, ci spiega
qual è il successo di questo modello.
Stämpfli SA è un’azienda a conduzione
familiare oggi giunta alla sesta generazione.
Quali valori sono saldamente ancorati nella
cultura aziendale?
Autoresponsabilità, rispetto, apertura e tra­
sparenza… questi sono i valori che l’azienda
trasmette a clienti e collaboratori. Nella quoti­
dianità cerchiamo confronti equi senza farci
influenzare da ruoli e gerarchie.
che il nostro credo aziendale sul luogo di
lavoro inteso come un luogo dove vivere fosse
messo in pratica anche da loro. Questo motto
è molto importante perché l’uomo è un essere
complesso. I collaboratori portano con sé
pensieri, idee, sogni e molto altro. Quello che
vivono a casa lo vivono anche al lavoro e vice­
versa. La filosofia dell’interdipendenza era
stata riconosciuta già dai nostri bisnonni e noi
ci crediamo fermamente.
Negli ultimi 200 anni di storia aziendale,
Peter Stämpfli,
Delegato CA del gruppo Stämpfli
i valori sono cambiati o sono rimasti gli
Le filiali a Zurigo, Berna e Varsavia appli­
stessi?
cano gli stessi valori aziendali o hanno
Non sappiamo che cosa pensavano i nostri pre­
decessori sui singoli valori, però presumiamo
una cultura più in linea con le peculiarità
del posto?
59
Gruppo Stämpfli
I valori menzionati sono validi per tutte le
filiali, indipendentemente dal Paese. A prescin­
dere da questo godono comunque di un ampio
margine di manovra. La nostra filosofia è
comunque ben accettata sia a Varsavia che a
Berna o Zurigo.
Se si desidera raggiungere obiettivi a
lungo termine con i collaboratori,
è necessario creare una base comune
fondata sull’armonizzazione dei valori
più importanti.
Stämpfli SA ha fatto stampare un set di
carte da gioco con i propri valori aziendali
che spesso viene utilizzato nei colloqui
sia per eventi privati, che di lavoro e può essere
utilizzato anche in viaggio.
Come vengono utilizzate le carte nell’a­
zienda?
Le utilizziamo nell’ambito delle interviste con
potenziali candidati per conoscerli meglio.
Anche in occasione delle formazioni dei leader
e dei team le utilizziamo per trovare dei valori
comuni.
Quali obiettivi si desiderano raggiungere?
Da un lato le carte ci aiutano a guardare noi
stessi e il nostro operato con un occhio più cri­
tico e dall’altro lato le utilizziamo per agevolare
la comunicazione su diversi livelli. Se si desi­
dera raggiungere obiettivi a lungo termine con
i collaboratori, è necessario creare una base
comune fondata sull’armonizzazione dei valori
più importanti.
con i nuovi candidati, nei colloqui con i col­
laboratori, o di formazione del team. Com’è
Il settore della tipografia è sotto pressione.
nata l’idea?
Nel 2009 anche Stämpfli ha introdotto il
Originariamente desideravamo mettere a dis­
posizione uno strumento per la formazione
di leadership che tematizzasse i nostri valori
aziendali e promuovesse lo scambio di opi­
nioni. Con il gioco delle carte siamo riusciti a
formalizzare il nostro intento. A seconda di
come vengono mischiate o scambiate le carte,
tutti i partecipanti hanno la possibilità di con­
durre un colloquio o di esprimere un’opinione
sui rispettivi valori. È un gioco che si presta
lavoro a orario ridotto. Come avete messo
60
in pratica questi valori nonostante la crisi?
Il 2009 ci ha riservato grandi sfide. Proprio in
questi momenti è fondamentale operare in
costante accordo con i propri valori e rimanere
fedeli a se stessi. Pertanto abbiamo deciso di
comunicare da subito in modo trasparente inte­
grando i collaboratori nella nostra visione. Ci
siamo così guadagnati la fiducia e la compren­
sione dei collaboratori.
61
Gruppo Stämpfli
L’azienda Stämpfli considera il posto di
lavoro come luogo dove vivere, e non solo
Chi non è cosciente del fatto che il lavoro
costituisce una parte fondamentale della
nostra vita non sarà neanche in grado di
separare il lavoro dal tempo libero.
come luogo di lavoro, e integra questo
credo nella sua filosofia aziendale. Lei e suo
fratello Rudolf Stämpfli ne siete convinti
anche se viviamo in un modo sempre più
digitalizzato e quindi anche se diventa
difficile trovare un equilibrio tra lavoro e
tempo libero. Non è un controsenso?
Con il nostro motto vogliamo dire che pas­
siamo gran parte del nostro tempo sia a casa
che al lavoro. Per questo motivo abbiamo
una visione a 360 gradi della persona e della
situazione. Chi non è cosciente del fatto che il
lavoro costituisce una parte fondamentale
della nostra vita non sarà neanche in grado di
separare il lavoro dal tempo libero.
Le aziende tipografiche non offrono condi­
zioni di lavoro a favore della salute. Nel
nostro ramo dobbiamo fare i conti con i turni,
lo stress e siamo spesso a contatto con
sostanze chimiche nocive. Che cosa fare
per evitare di incorrere in problemi di salute?
Per diversi aspetti il settore è migliorato.
Infatti, le sostanze con cui lavoriamo non sono
più nocive per la salute. Siccome desideriamo
offrire ai nostri collaboratori buone condizioni
di lavoro, abbiamo creato un gruppo che si
occupa di tutte le questioni inerenti alla salute.
Cerchiamo di agire in modo preventivo e chie­
diamo spiegazioni se notiamo un comporta­
mento insolito o se il collega dà segni di stan­
62
chezza. I turni vengono definiti insieme ai col­laboratori e applichiamo una specie di sistema
di rotazione. Inoltre, chi presta ore supplemen­
tari le deve compensare entro poco tempo.
collaboratrice ha inizialmente ridotto il suo
grado di occupazione del 50 percento, ma dopo
poco tempo è ritornata a lavorare a tempo
pieno con l’aiuto di un coach che l’ha accompa­
gnata nella fase iniziale. Casi come questi
ci incoraggiano. Purtroppo non è sempre così e
in alcuni casi non siamo riusciti a risolvere la
situazione come avremmo voluto.
anche consapevoli che la nostra filosofia susciti
reazioni positive: «L’azienda non è interessata
solo al profitto, quindi mi piace lavorare qui».
Un risultato che non si vede nelle cifre di
bilancio, ma che, rispecchiandosi in compenso
in una struttura aziendale funzionante, costi­
tuisce uno dei tanti pilastri importanti.
Quanti collaboratori con un basso rendi­
Come mettete in pratica il rilevamento
mento lavorano nell’azienda?
tempestivo?
Abbiamo pochi collaboratori con un rendi­
mento piuttosto basso e sicuramente da questo
punto di vista dovremmo licenziarli. Ma si
tratta di una percentuale molto bassa, che per
motivi sociali deve poter avere spazio in un’a­
zienda. È molto importante che queste persone
rimangano integrate in una struttura sociale e
che si fornisca loro una prospettiva per il futuro.
I dirigenti hanno il compito di monitorare il
comportamento dei loro collaboratori. Se ad
esempio un collaboratore ha la tosse per una
settimana o se da qualche tempo ha un com­
portamento strano, il superiore cercherà un
confronto e se del caso avviserà il reparto del
personale. Insieme si cercherà una soluzione
per consentire alla persona interessata di
riprendersi. All’occorrenza è possibile mettersi
in contatto anche con specialisti esterni. Inol­
tre informiamo dell’accaduto il team, che si
impegnerà a sostituire la persona assente.
Finora questo sistema ha dato buoni risultati.
Nell’ambito del progetto per la promozione
Qual è il tetto massimo di spese supple­
mentari che siete disposti ad assumervi?
A dire il vero non ci ho mai pensato in questi
termini, comunque presumo sia circa l’un
percento del fatturato. Considerando i nostri
margini piuttosto bassi, direi che si tratta di
una percentuale importante.
della salute RTI, l’azienda ha creato posti
Gruppo Stämpfli
Il Gruppo Stämpfli è una delle aziende svizzere di
maggior rilievo nell’industria grafica. Il gruppo anno­
vera cinque affiliate e circa 360 collaboratori nelle
di lavoro protetti per collaboratori ammalati
Qual è l’utilità di questo modo di agire?
sedi di Berna, Zurigo, Ettlingen-Karlsruhe e Varsavia.
o infortunati. Quali esperienze avete fatto
Come azienda desideriamo dare qualcosa alla
società nel limite del possibile. Siamo consa­
pevoli che alcune persone chiave vedono come
noi trattiamo i collaboratori disagiati e siamo
La ditta a conduzione familiare giunta alla sesta
in merito?
In due casi siamo riusciti a reintegrare le per­
sone interessate nel processo lavorativo. Una
generazione è gestita dai fratelli Peter e Rudolf
Stämpfli, quest’ultimo è l’ex presidente dell’Unione
Svizzera degli Imprenditori.
63
Holzbau Schweiz
Case study 6
65
Holzbau Schweiz
Nuove strategie di sostenibilità sociale per il settore della lavorazione del legno svizzero
Prevenzione della salute
anche per piccole imprese
Holzbau Schweiz, l’associazione svizzera dei costruttori
in legno, affronta la fluttuazione di giovani dipendenti con
una soluzione di prevenzione della salute e degli infortuni.
Hans Rupli,
Presidente di Holzbau Schweiz
Una crescita dinamica dei principali Paesi emer­
genti e un alto consumo di risorse nei Paesi
industrializzati portano alla penuria globale
di risorse. I problemi ambientali diventano
sempre più grandi, in particolare a causa del
cambiamento climatico e dei suoi effetti. In
Svizzera gli edifici rappresentano circa il 49 per­
cento del consumo di energia fossile annuale
e oltre il 40 percento delle emissioni di CO2.
Pertanto il settore del legno ha la possibilità e
deve contribuire alla messa in atto della poli­
tica climatica ed energetica svizzera, a favore
di un aumento dell’efficienza in termini di
clima ed energia delle costruzioni in Svizzera.
Il termine sostenibilità ha origine nel campo
dell’economia forestale. Infatti, il settore del
legno, realizzando costruzioni con sistemi tra­
dizionali, è innocuo dal profilo di CO2. Il suc­
cesso è rappresentato dall’attuale e cospicua
richiesta di costruzioni in legno, non solo per
le case unifamiliari, ma sempre di più anche
per gli appartamenti condominiali. ll volume
di mercato delle costruzioni in legno forte­
mente in crescita non può essere affrontato
solo incrementando la produzione. Negli
ultimi dieci anni il numero di collaboratori
attivi nel settore del legno è cresciuto di 5000
unità a tempo pieno.
Una fluttuazione preoccupante
Le professioni nel settore del legno sono molto
apprezzate. Il lavoro di carpentiere oggi è
tra le dieci professioni più diffuse e il numero
di apprendisti è rimasto costante anche se il
numero di diplomati è diminuito. In questo
settore lavorano persone tendenzialmente gio­
vani, infatti la fascia interessata si colloca tra
i 20 e i 29 anni e corrisponde al 38 percento dei
collaboratori.
Nella fascia d’età tra i 30 e i 39 anni, la quota è
molto più bassa, infatti si attesta solo al 20 per­
cento. Ma il carpentiere è molto richiesto
anche in altri settori, «anche perché in genere
sono persone che si danno molto da fare»,
dichiara Hans Rupli, presidente dell’associa­
zione Holzbau Schweiz.
È preoccupante e inaccettabile che si registri
una fluttuazione precoce di quasi la metà dei
67
Holzbau Schweiz
giovani diplomati esperti con capacità di ren­
dimento elevate. Molti collaboratori prove­
nienti dal settore del legno vengono reclutati
ad esempio come poliziotti o dagli uffici
di pianificazione. Con un pacchetto di misure
Holzbau Schweiz desidera mantenere i colla­
boratori nel settore del legno. In collaborazione
con i partner sociali viene regolarmente con­
dotto un sondaggio sulla soddisfazione tra i
68
collaboratori. Al contempo viene rilevato
il livello di strutturazione dell’organizzazione
aziendale dei datori di lavoro. Nell’ultimo
sondaggio i collaboratori hanno risposto a
domande specifiche volte a rilevare il motivo
di questo sviluppo insoddisfacente. Il rischio
di infortunio è stata una delle cause maggior­
mente menzionate. Secondo la statistica
pubblicata dalla Suva, negli ultimi anni è stata
Insieme alla Suva, Holzbau Schweiz
investe nella nuova soluzione «Holzbau»,
il cui obiettivo è aumentare il livello di
sicurezza.
registrata una diminuzione del rischio d’infor­
tunio in questo settore. Ciononostante sono
necessarie altre misure specifiche. Come
seconda causa è stato menzionato l’onere lavo­
rativo in continuo aumento, seguito dall’esi­
genza di svolgere un lavoro interessante e
variegato. Il settore deve sviluppare e proporre
anche nuove opportunità di carriera.
Investire in nuove soluzioni
Molti settori industriali lamentano una cre­
scente carenza di mano d’opera, perché man­
cano gli apprendisti da collocare nelle diverse
professioni e perché i collaboratori continuano
a invecchiare. Per il settore del legno la situa­
zione è diversa. Se si riesce a fidelizzare i gio­
vani collaboratori, quindi a ridurre il tasso di
fluttuazione, la scarsità di mano d’opera potrà
essere contrastata o addirittura eliminata a
medio o lungo termine.
Per tale motivo Holzbau Schweiz e la Suva in­ve­
stono in una nuova soluzione chiamata Holzbau
che consente di offrire ancora più sicurezza.
La soluzione viene accolta favorevolmente dai
datori di lavoro, che si impegnano maggior­
mente a favore della prevenzione di infortuni
aziendali. Un progetto pilota realizzato
con Helsana ha mostrato che nel settore della
gestione aziendale della salute è necessario
adottare ancora altre misure. Nel 2013 hanno
avuto luogo trattative con Helsana. Dal 2014
Holzbau Schweiz offre alle aziende affiliate
una nuova soluzione settoriale nella gestione
aziendale della salute. La nuova soluzione com­
prende l’assicurazione d’indennità giornaliera
per le aziende attive nella produzione del legno,
un contratto di cura per collaboratori malati o
69
Holzbau Schweiz
di cogliere le opportunità di mercato e soddi­
sfare le aspettative quantitative e qualitative
di investitori e committenti», asserisce il presi­
dente di Holzbau Schweiz.
Holzbau Schweiz
Holzbau Schweiz, associazione svizzera costrut­tori in legno, funge da centro di competenza e di
ser­vizi e assiste e sostiene i soci di tutto il settore
del legno. Il suo incarico principale consiste nell’in­
termediazione orientata alla realizzazione di
oggetti, all’ancoraggio delle competenze attuali e
all’instaurazione di rapporti tra i membri aziendali
con finalità pratiche. Holzbau Schweiz annovera
ll settore del legno mostra come
integrare le piccole imprese in un
processo più generale.
infortunati e un’offerta di servizi completa nel
settore della prevenzione della salute aziendale
e del case management.
«Holzbau Vital»
Le grandi aziende quali le FFS possono svilup­
pare e realizzare queste condizioni quadro set­
toriali in modo autonomo. Il settore del legno
mostra come integrare le piccole imprese in un
processo più generale e come mettere in pra­
tica la prevenzione della salute aziendale. Nel
70
2014 vengono raggruppate le soluzioni setto­
riali di Suva/EKAS e Helsana sotto il nome di
«Holzbau Vital». Nasce una nuova generazione
di soluzioni settoriali che offre sia la preven­
zione degli infortuni aziendali, sia la gestione
aziendale della salute. La parte operativa è
assunta da una filiale «Holzbau Vital» con un
collaboratore a tempo pieno, un fondo di for­
mazione per il cofinanziamento di attività di
formazione dei collaboratori e da una partner­
ship sociale tra Syna, Unia, Baukader Schweiz,
KV Schweiz e Holzbau Schweiz.
Rupli è convinto che «Holzbau Vital» contri­
buirà in modo rilevante alla sostenibilità nel
settore della produzione del legno e che si
possa ridurre la penuria di personale qualifi­
cato. «Il progetto ‹Holzbau Vital› è un pre­
requisito importante che consente alle aziende
1222 membri per una somma salariale di circa
549 milioni di franchi.
Hans Rupli
Da 14 anni Hans Rupli è presidente di Holzbau
Schweiz e da 22 anni è membro del comitato dell’as­
sociazione. Il 55enne, dopo aver terminato l’appren­
distato di carpentiere, ha studiato architettura
presso la scuola universitaria di Burgdorf e ha lavo­
rato nel settore della costruzione del legno presso il
Politecnico federale di Losanna. Dopodiché, per
16 anni è stato a capo di un’azienda per la costru­
zione di legno di proprietà dei genitori. A causa della
sua attività nell’associazione svizzera dei costrut­
tori in legno lascia l’incarico di responsabile dell’a­
zienda, vende la società e si mette in proprio con
un’azienda di consulenza che si occupa di sviluppo,
strategia e organizzazione.
71
FFS
Case study 7
73
FFS
La strategia delle FFS in materia di promozione della salute segue quattro linee d’azione
«Rilevare le produttività
limitate in modo tempestivo»
Dal 2010 le FFS hanno una strategia per la gestione
aziendale della salute che consente di rilevare possibili
casi di malattia in modo tempestivo, adottare le misure
del caso e ridurre i costi.
Urban Studer, responsabile
della Gestione operativa
nella Gestione della salute
aziendale FFS
Le FFS rappresentano l’azienda di viaggi e
trasporti più grande della Svizzera e sono tra i
datori di lavoro più apprezzati. Negli ultimi
anni sono stati creati nuovi posti e di conse­
guenza reclutati più collaboratori sia giovani
che anziani, perché presso le FFS non esiste la
barriera dell’età anagrafica. Lo sviluppo demo­
grafico è un problema che interessa sia l’eco­
nomia pubblica che le aziende e in particolare
le FFS. «Tra il 2008 e il 2012 abbiamo registrato
un forte aumento del numero dei collaboratori
over 50», dichiara Urban Studer, responsabile
della Gestione operativa nell’ambito della
gestione aziendale della salute.
Questo sviluppo è tipico per un’azienda che
riesce a mantenere un livello di fluttuazione
basso grazie a una ricca offerta di profili pro­
fessionali, quali macchinista, controllore,
artigiano, addetto biglietteria, tecnico e ope­
raio di impianti ferroviari. Il fattore demogra­
fico incide fortemente su assenze e malattie.
Generalmente i dipendenti delle FFS sono sani:
«Facendo un calcolo cumulativo, il 96 per­
cento dei 29 000 collaboratori manca da lavoro
solo pochi giorni all’anno», dichiara Studer.
«Di questo 96 percento il numero di assenze
dei collaboratori tra 18 e 55 anni varia solo lie­
vemente e aumenta solo leggermente a partire
dai 55 anni, attestandosi a meno del 50 per­
cento per quanto riguarda i collaboratori fino
a 65 anni. Quindi non è necessariamente vero
che ‹con l’età arrivano i problemi› ».
Pochi casi con costi elevati
Sul quattro percento dei collaboratori che
manca per un periodo prolungato (oltre tre
mesi a causa di malattia o infortunio), solo l’un
percento riguarda la fascia di età tra i 18 e i
45 anni. Le assenze di questa categoria si atte­
stano al nove percento di giorni di assenza
l’anno. Il restante tre percento delle assenze
prolungate si registra tra i 45 e i 65 anni. Le
assenze di questa categoria si attestano a una
quota del 35 percento di giorni di assenza
75
FFS
l’anno. «Le persone di età superiore a 45 anni
corrono un rischio maggiore di ammalarsi a
lungo termine. Tuttavia, il problema dell’età
non interessa solo le FFS, ma riguarda la Sviz­
zera in generale», dice Studer. «In questo con­
testo, le aziende e il settore sanitario si trovano
davanti a una grande sfida: come riconoscere e
prevenire in modo tempestivo e non discrimi­
natorio i casi di malattia di collaboratori di
età superiore a 45 anni?», aggiunge Studer. Per
ora le persone a rischio di ammalarsi a lungo
termine costituiscono una minoranza, ma «il
quattro percento genera la metà dei costi com­
plessivi dovuti a malattia o infortunio, e que­
sto è un fattore di costo importante», specifica
Studer. Per fronteggiare questa situazione e
promuovere la salute dei collaboratori, le FFS
hanno sviluppato una strategia aziendale a
favore della salute.
tegia aziendale a favore della salute. Con questo
strumento si desidera «mantenere eventuali
danni a un livello basso» e reintegrare il colla­
boratore nel processo operativo, il prima possi­
bile. A tal fine vengono offerte riqualificazioni
professionali per fare in modo di evitare casi di
malattia cronici. «Ogni anno la GAC segue ben
1300 collaboratori. Nella metà dei casi siamo
in grado di chiudere definitivamente il caso
offrendo al 75 percento dei collaboratori una
soluzione interna», dichiara Studer.
Dal 2006 al 2009 avremmo potuto ridurre i
giorni di assenza prolungate del 36 percento,
ma la GAC ha un effetto reattivo. Per questo
Una strategia aziendale a favore della salute
«La nostra strategia si prefigge
l’obiettivo di mantenere e promuovere
la salute dei nostri collaboratori e segue
quattro linee d’azione»
«La nostra strategia si prefigge l’obiettivo di
mantenere e promuovere la salute dei nostri
collaboratori e segue quattro linee d’azione»,
spiega Studer. Queste sono: mantenere la capa­
cità lavorativa attraverso una gestione delle
presenze e la gestione aziendale dei casi (GAC),
creare condizioni di lavoro favorevoli alla
salute, promuovere le competenze in materia
di salute e sensibilizzare il management al
tema della salute.
La GAC, introdotta il 1° gennaio 2008 a livello
aziendale, è stata il precursore dell’attuale stra­
motivo le FFS hanno sviluppato una gestione
delle presenze più in linea con le proprie esi­
genze. Si tratta di un metodo concreto che illu­
stra ai dirigenti come reagire in caso di assenze
e li aiuta nell’espletamento della loro funzione;
le FFS hanno sviluppato un tool IT sulla
base del sistema SAP che è stato implementato
nell’autunno dell’anno scorso. Se il superiore
nota assenze brevi ripetitive o assenze prolun­
76
gate, secondo un riassunto che gli viene fornito
dal tool, può decidere se parlare con il collabo­
ratore. In occasione del colloquio il superiore
cercherà di capire se ci sono problemi e se è il
caso adottare altre misure per chiarire meglio
la situazione. La gestione dei casi rientra nelle
responsabilità del superiore, il quale può farsi
anche aiu­tare dal reparto del personale. Se il
caso lascia presumere un calo del rendimento
per un periodo superiore a tre mesi, questo
verrà passato alla GAC. «Grazie al tool per la
gestione delle presenze, i casi dei collaboratori
a rischio di assenze prolungate arrivano alla
GAC, e questo ci consente di trovare una solu­
zione in modo più tempestivo», dice Studer. I
collabo­ratori sono tenuti a partecipare attiva­
mente al processo di gestione delle presenze e
alla GAC. Questo è disciplinato dal Contratto
collettivo di lavoro (CCL) delle FFS, secondo
il quale le FFS non possono licenziare un colla­
boratore malato o infortunato per un periodo
di due anni. Un dato di fatto che inesorabil­
mente incide sui costi, che in caso di malattia
devono essere assunti dalle FFS per un periodo
di due anni. «Oltre al salario per i giorni di
assenza, le FFS si fanno anche carico dei costi
diretti per le prestazioni in capitale per le
rendite e della cosiddetta indennità di uscita.
Complessivamente i costi diretti ammontano
circa al quattro percento della somma sala­riale lorda annua», spiega Studer. Grazie alla
gestione aziendale della salute le FFS rispar­
miano un quarto dei costi. «Alla fine del 2013
le FFS hanno ottenuto il label ‹Friendly work
space®› e il voto di eccellenza da parte di
Promozione Salute Svizzera, tuttavia abbiamo
ancora molta strada da fare per sviluppare altri
strumenti e misure efficienti e per capire
ancora meglio il nesso tra salute e lavoro», con­
clude Studer.
77
FFS
Sfide sociali
Una delle sfide sociali future è costituita dai
costi del settore sanitario in continuo aumento.
Questi devono essere stabilizzati, dice Studer.
A tal fine è necessario tenere sotto controllo le
ripercussioni dell’effetto demografico. Inoltre,
oggi abbiamo più strumenti per affrontare la
mole di lavoro, ma al contempo abbiamo anche
un’intensificazione del lavoro (ad es. aumento
dei turni, manutenzione dell’infrastruttura,
ecc.). Una tendenza analoga si osserva anche
nella strutturazione del tempo libero, oggi­
giorno si desidera essere onnipresenti e onni­
potenti. «La sovrapposizione di questi fattori
«Oltre al salario per i giorni di assenza,
le FFS si fanno anche carico dei costi
diretti per le prestazioni in capitale per
le rendite e della cosiddetta indennità
di uscita»
Creare condizioni di lavoro a favore
della salute
regolarmente. Il know-how sui diversi pacchetti per
Il programma di ergonomia e per una migliore strut­
es. materiale rotabile).
la salute influisce anche sull’acquisto strategico (ad
turazione del lavoro sono elementi centrali di queste
rappresenta un’importante sfida per tutti noi.
Ogni persona è in grado di sopportare un certo
carico, più che altro bisogna chiedersi quando
il carico diventa troppo pesante», spiega. Le
aziende devono cogliere questa sfida ed elabo­
rare soluzioni, per affrontare i casi di malattia
prolungati in modo tempestivo e offrire un
aiuto efficiente.
condizioni. Per strutturazione del lavoro si intende
FFS SA
l’analisi finalizzata alla riduzione o all’eliminazione
Le Ferrovie Federali dello Stato (FFS) nascono nel
di carichi eccessivi: per i turni possono essere defi­
1902. Oggi l’azienda FFS SA appartiene alla Confe­
niti nuovi orari? Come ottimizzare il processo? Sono
derazione svizzera, che detiene una quota azionaria
necessari altri strumenti a tal fine? E ancora: quanto
del 100 percento. La casa madre delle FFS SA (gruppo
è variegato il lavoro? Com’è possibile evitare lavori
e affiliate) si suddivide nelle quattro divisioni Viag­
stereotipati?
giatori, Merci (FFS Cargo), Infrastruttura e Immobili.
A queste si aggiungono le funzioni di pilotaggio e di
Promuovere un comportamento sano
servizio, delle quali fanno parte tra gli altri Finanze e
Le azioni di sensibilizzazione al tema salute e lavoro
Gestione del personale.
sono molto importanti a tal fine. Queste possono
essere per esempio le formazioni dei collaboratori,
specie di quelli con funzioni dirigenziali. Inoltre
i superiori devono affrontare sempre più spesso
ingenti moli di lavoro amministrativo, l’interazione
tra superiore e collaboratore non deve però risen­
tirne, poiché è la base per il benessere e la soddi­
sfazione del collaboratore. Oltre ciò, è importante
conoscere e saper gestire rischi e pericoli che
potrebbero minare la propria salute.
Integrare il tema salute nel management
Questo ambito abbraccia l’organo di audit, nonché
il monitoraggio e reporting dello sviluppo a favore
della salute aziendale. In collaborazione con il Poli­
tecnico di Zurigo, le FFS hanno elaborato un concetto
che illustra l’interazione tra lavoro e salute. Questo
concetto serve come base per le riunioni del gruppo
di coordinamento dirigenziale che vengono tenute
78
79
Netcetera
Case study 8
81
Netcetera
Il miglior datore di lavoro IT in Svizzera
«Il datore di lavoro deve
trasmettere la garanzia di
sicurezza del posto di lavoro
a lungo termine»
Secondo un sondaggio condotto tra i collaboratori nel
2013 dallo Swiss Arbeitgeber Award, Netcetera,
il fornitore di soluzioni informatiche, è il migliore datore
di lavoro IT in Svizzera. Il CFO Thomas Geier conosce
i motivi e spiega che cosa fa la sua azienda per avere
collaboratori sani e soddisfatti.
Thomas Geier,
CFO di Netcetera
«Nelle aziende di tecnologia le esigenze dei
collaboratori sono altre rispetto alle esigenze
dei collaboratori operanti in altri settori. L’età
media dei nostri 350 collaboratori oscilla tra i
30 e i 35 anni. Molti di loro hanno un titolo
universitario e una volta terminati gli studi
desiderano fare carriera. Chi viene da noi cerca
la realizzazione professionale, un buono sti­
pendio e la sicurezza del posto di lavoro. E noi
cerchiamo di soddisfare questi criteri, per
esempio puntando sullo spirito di gruppo, che
promuoviamo attraverso gli incontri a tu per
tu e il dialogo aperto e personale a tutti i
livelli, ma anche attraverso una grande libertà
nell’espletamento delle proprie mansioni e
nella fiducia reciproca. Credo che l’insieme di
diversi elementi culturali ci abbia reso uno
dei migliori datori di lavoro del nostro settore.
A questo punto ci si potrebbe chiedere se ogni
azienda benefici delle stesse nostre condizioni.
Credo di no. Un prerequisito importante è
la stabilità e il successo economico a lungo ter­
mine. Il datore di lavoro deve rassicurare i pro­
pri collaboratori anche per quanto riguarda
la salvaguardia del posto di lavoro. Questo non
è possibile se viene alimentata l’illusione che
tutto rimarrà sempre com’è. Si tratta più che
altro di gestire i cambiamenti in modo positivo
83
Netcetera
e costruttivo, e questo richiede molta flessibi­
lità per quanto riguarda orari di lavoro, menta­
lità e organizzazione.
È necessario offrire condizioni di lavoro attra­
enti come la possibilità di compensazione, i
‹fringe benefits›, un tavolo da calcetto, ecc. La
nostra sede è dotata inoltre di due ristoranti
per il personale, organizziamo regolarmente
eventi speciali per i collaboratori, come ad
esempio gite in montagna di un giorno o semi­
nari di due giorni, cui possono partecipare
tutti. Inoltre offriamo diversi percorsi interes­
santi per la carriera e postazioni di lavoro
moderne che possono essere utilizzati anche
per scopi privati. Ma tutti questi elementi
sono solo un involucro, non servono a nulla se
manca il contenuto. Naturalmente la nostra
infrastruttura non è perfetta. Un carico ecces­
sivo, insieme a una situazione di lavoro insod­
disfacente, può avere conseguenze molto nega­
tive. Il contenuto e la mole di lavoro devono
sempre essere in equilibrio con il resto.
Per garantire questo equilibrio e il continuo
sviluppo della cultura aziendale, quasi due
anni fa abbiamo creato un cosiddetto team di
Employment Design composto di sette rap­
presentanti provenienti da diversi settori, fun­
zioni, Paesi e fasce d’età. Ci siamo resi conto
che in alcune situazioni difficili non basta l’in­
tervento di una sola istanza. Se un team di
progetto è costantemente sotto pressione, non
è solo colpa del responsabile di progetto, infatti
possono essere responsabilizzati anche il servi­
84
85
Netcetera
zio vendita, il responsabile diretto o il reparto
del personale. Finora mancava qualcuno che
riunisse tutti intorno a un tavolo e che coordi­
nasse le misure a tutti i livelli.
Il team di Employment Design si incontra una
volta al mese e tramite diversi canali presenta
idee e proposte relative alle condizioni di assun­
zione. Le discussioni spaziano su una vasta
gamma di argomenti – dagli eventi per i colla­
boratori, a trattative salariali e situazioni
complesse che riguardano un team. I membri
del team di Employment Design si occupano
un giorno al mese di queste tematiche.
Il team ha inoltre migliorato la pianificazione
dei nostri percorsi di carriera, integrando nella
nostra offerta la carriera specialistica. Un altro
elemento importante è il miglioramento delle
condizioni di lavoro per la nostra filiale in
Macedonia. Da un lato desideriamo offrire una
cultura aziendale forte ed equa con condizioni
di lavoro attraenti, dall’altro bisogna conside­
rare anche le importanti differenze culturali,
storiche e giuridiche tra la Svizzera e l’estero e
le peculiarità locali.
Naturalmente bisogna assumere anche le per­
sone giuste. Pertanto diamo molta importanza
al processo di reclutamento. Il pericolo mag­
giore in cui potremmo incorrere è assumere le
persone sbagliate, nel senso che le parti hanno
aspettative diverse; aspettative che in fin
dei conti non emergono nei colloqui. Pertanto
è molto importante trasmettere all’esterno
un’immagine realistica della nostra azienda,
86
cosa che facciamo tramite il nostro sito e
attraverso le descrizioni dei posti di lavoro. Al
primo colloquio diamo importanza a una
buona intesa con il candidato e meno alle sue
competenze specialistiche.
I collaboratori che iniziano a lavorare con noi
beneficiano di diversi vantaggi, come la possi­
bilità di compensazione, il monitoraggio del
carico e del contenuto di lavoro nonché la pre­
venzione a favore della salute. In pratica tutto
Tutto ciò che migliora la soddisfazione
del collaboratore, rafforza la psiche e
riduce il pericolo di incorrere in problemi
salutari.
ciò che migliora la soddisfazione del collabo­
ratore, rafforza la psiche e riduce il pericolo
di incorrere in problemi salutari. In considera­
zione di questo, offriamo ai nostri collabora­
tori una funzione che consenta loro non solo di
utilizzare al meglio il know-how e l’esperienza
personali, ma anche di svolgere il lavoro con
gioia ed entusiasmo.
A tal fine abbiamo sviluppato un software per
la gestione delle risorse che ci permette di
ripartire le risorse in modo dettagliato e flessi­
bile su 200 progetti con una precisione di
mezza giornata lavorativa. Il gruppo di coordi­
namento del progetto si incontra una volta la
settimana e con l’aiuto di questo tool piani­fica l’impiego delle risorse, tenendo conto del
carico di lavoro, del contenuto e delle varie
interfacce con il reparto vendita, il responsa­
bile di progetto, il responsabile di team, ecc.
I collaboratori possono accedere a questo stru­
mento e comunicare i loro desideri. Sono con­
vinto che Netcetera sia il datore di lavoro
ideale per collaboratori interessati e che desi­
derano il meglio.
Ma non è tutto. Infatti, è altrettanto importante
riconoscere per tempo eventuali situazioni
problematiche. Questo compito è stato ripartito
fra tre funzioni: responsabili di progetto, respon­
sabili di team e responsabili del personale. Il
rilevamento tempestivo nell’ambito del lavoro
è un argomento molto importante nella
for­mazione come responsabile di team. Inoltre
offriamo regolarmente corsi di aggiornamento.
Il reparto del personale funge infine da organo
di controllo supremo e promuove il dialogo. Un
software per la gestione delle assenze ci indica
possibili casi che a lungo termine potrebbero
risultare problematici.
Se un collaboratore si ammala, per noi è molto
importante reintegrarlo quanto prima nel pro­
cesso lavorativo. Pertanto collaboriamo con le
assicurazioni sociali e le compagnie assicurative
interessate. Quando c’è un caso di malattia è
importante parlarne apertamente, perché nono­
stante tutte le misure di prevenzione nessuno
di noi è immune ai problemi che la vita ci pone.»
Netcetera AG
Netcetera AG è tra le aziende leader nello sviluppo di
software in Svizzera e fornisce soluzioni su misura a
diversi clienti che operano nel settore dell’informa­
tica. Fondata nel 1996, la società di holding con sede
principale a Zurigo annovera circa 350 collaboratori
in Svizzera, nel Liechtenstein, in Macedonia e negli
Emirati Arabi. Nel 2013 lo Swiss Arbeitgeber Award
ha conferito a Netcetera il titolo come migliore datore
di lavoro IT in Svizzera.
87
McOptik
Case study 9
89
McOptik
Incrementare la soddisfazione grazie alle formazioni di leadership
«Il clima aziendale
influisce in modo decisivo
sulla salute»
Se in una filiale un collaboratore si ammala, contagia la
metà del personale – uno scenario che McOptik conosce
molto bene. Per ovviare a questo problema l’azienda di
ottica si serve di cosiddetti collaboratori «jolly». Anche se
questa è una soluzione piuttosto complessa. Ottimizzando
la gestione della salute si desidera avere collaboratori
più sani, quindi meno assenze.
Bettina Meuli, McOptik annovera oltre
decorso. Come vengono gestite le assenze
60 filiali, alcune con pochi dipendenti. Che
in questo caso?
cosa fate quando un’influenza costringe
Quando sappiamo che un collaboratore sarà
assente per tanto tempo, lo sostituiamo con un
collaboratore jolly fino a che la persona non
guarisce. A volte reclutiamo anche persone
che al rientro del collaboratore ammalato con­
tinuano a lavorare per noi in un’altra funzione.
a letto la metà del personale di una filiale?
In questi casi puntiamo alla flessibilità dei
collaboratori, ciò significa che le altre filiali
inviano i loro collaboratori da noi. Inoltre
lavoriamo con i cosiddetti collaboratori jolly,
che vengono a darci una mano se qualcuno
è ammalato o in ferie. A seconda della situa­
zione il responsabile della filiale trova un’altra
soluzione con il suo team.
Bettina Meuli,
responsabile Human Resources
presso McOptik
I casi ancora più difficili da gestire e risol­
vere sono le malattie dal lungo o complesso
Che cosa fanno i collaboratori jolly se non
c’è nessuno da sostituire?
Lavorano per poche filiali secondo un piano
standard. Per gli interventi straordinari
teniamo sempre conto delle distanze. Non ha
senso chiedere a un collaboratore jolly che nor­
91
McOptik
malmente lavora a Zurigo di sostituire una
persona a Basilea, Berna o Losanna.
Quali requisiti devono soddisfare i collabo­
ratori jolly?
Chiaramente devono essere molto flessibili
e lavorare volentieri in diverse filiali, perché
devono imparare a conoscere le strutture, i
processi e i clienti delle rispettive sedi. Inoltre
devono soddisfare tutti i requisiti tecnici di
un qualsiasi collaboratore. Poiché dipende
dalla personalità del candidato di cogliere l’op­
portunità di questo lavoro, parliamo di «colla­
boratori jolly» già nell’annuncio e natural­
mente chiariamo le nostre aspettative con il
candidato anche durante il colloquio.
Quali sono le alternative ai collaboratori
jolly?
In alcuni casi il responsabile della filiale
decide insieme al team di prestare ore straordi­
narie che poi vengono compensate. E i respon­
sabili hanno in serbo anche altre soluzioni
che mettono in pratica di propria iniziativa per
non dover ricorrere ai collaboratori jolly.
Una misura preventiva per ridurre le assenze
potrebbe essere l’ottimizzazione della gestione
aziendale della salute.
Che cosa fa McOptik per promuovere la
salute dei suoi collaboratori?
Specie nel caso delle assenze brevi, facciamo
colloqui di rientro sistematici con i collabora­
92
II collaboratore deve comunicare un’as­
Specie nel caso delle assenze brevi,
facciamo colloqui di rientro sistematici
con i collaboratori per conoscere i
motivi dell’assenza.
tori per conoscere i motivi dell’assenza. Questo
permette a noi di prendere eventuali provvedi­
menti e al collaboratore di sentirsi apprezzato
e comprendere che la sua assenza non è un caso
di ordinaria amministrazione. Come ho detto
in precedenza, McOptik lancerà diversi progetti
che saranno regolarmente ottimizzati nell’am­
bito della prevenzione della salute.
senza per malattia solo se questa non gli
spesso e volentieri perché sanno che i loro pro­
blemi saranno trattati con riservatezza.
permette di svolgere la sua attività. Come
vengono gestiti questi casi dal punto di
Quale ruolo ha il clima aziendale per la
vista giuridico?
salute dei collaboratori?
Finora per fortuna non abbiamo mai avuto un
caso del genere. In un caso del genere dovremmo
compiere alcuni chiarimenti a livello giuridico.
Secondo me il clima aziendale e lo spirito di
team sono fattori importanti che hanno un
grande impatto sulla psiche. Se il collaboratore
è soddisfatto, i piccoli dolori saranno più sop­
portabili.
Che cosa fa McOptik se un collaboratore
ha tante assenze brevi?
Il superiore chiede spiegazioni al collaboratore
e se questo non se la sente di parlarne con lui
può rivolgersi anche a una persona del reparto
Risorse umane. La proposta del colloquio è
molto apprezzata e i collaboratori ne beneficiano
Che cosa fate per offrire un clima aziendale
positivo?
Innanzitutto cerchiamo di mettere in pratica
ciò che chiediamo ai nostri collaboratori.
Miriamo a una collaborazione equiparata e
93
McOptik
Anche in quest’ambito intendiamo proporre
diversi corsi. Prima però dobbiamo sfruttare il
nuovo tool per la registrazione delle assenze,
per rilevare le malattie e i motivi delle assenze
più frequenti. Tramite i corsi ci auguriamo
anche che il collaboratore capisca quali effetti
può avere il ripetersi di assenze brevi sul rendi­
mento e sugli obiettivi del team.
McOptik (Svizzera) SA
McOptik (Svizzera) SA è un’azienda svizzera a con­
duzione familiare e tra le catene di negozi di ottica
è l’unica con oltre 60 filiali dislocate in Svizzera
francese, tedesca e italiana. Inoltre annovera oltre
300 collaboratori. Per promuovere l’economia sviz­
zera, McOptik lavora esclusivamente con il fornitore
di vetri per occhiali svizzero Optiswiss. L’azienda
ha un fatturato di 56 milioni di franchi.
Quali sono le avvisaglie di una malattia
I responsabili delle filiali vengono
sensibilizzati a eventuali insoddisfazioni
espresse dal collaboratore, chiediamo
loro di ascoltare attentamente.
basata sulla fiducia, una collaborazione che i
nostri collaboratori apprezzano molto. Inoltre
offriamo la possibilità di seguire cosiddette
formazioni di vendita, che a differenza delle
formazioni sui nostri prodotti non trattano
argomenti tecnici, ma hanno come tema lo
sviluppo di capacità di leadership e la crescita
personale. In questo modo i collaboratori
hanno la possibilità di crescere continuamente
e rimangono motivati, il che si ripercuote
direttamente sul clima. Naturalmente pun­
94
tiamo anche allo sviluppo nell’ambito della
leadership. Attualmente offriamo corsi su
come fare critiche costruttive, su come rima­
nere positivi in una discussione e su come
migliorare la collaborazione.
I responsabili delle filiali vengono sensibilizzati
a eventuali insoddisfazioni espresse dal col­
laboratore, chiediamo loro di ascoltare attenta­
mente se il collaboratore lamenta di non avere
tempo per sé stesso o per fare sport.
In questi casi interveniamo a favore del colla­
boratore proponendogli ad esempio di ridurre
il suo grado di occupazione. Esortiamo i res­
ponsabili delle filiali a un dialogo aperto, ma
senza che le confidenze fatte penalizzino il col­
laboratore.
Come sensibilizzate il collaboratore alla
consapevolezza del proprio stato di salute?
prolungata o psichica?
Bettina Meuli
Ottimizzare la gestione della salute significa
che saremo più attenti e sensibili a questi casi.
I superiori devono essere formati ai fini del
rilevamento tempestivo e devono avere a dispo­sizione diversi strumenti ausiliari come ad
esempio liste di controllo. L’obiettivo è quello
di ottenere un quadro più completo della situa­
zione e in base a questo decidere se è indicato
cercare il dialogo con il collaboratore o se è
preferibile chiedere l’intervento delle Risorse
umane o di un ufficio esterno.
L’esperta nella gestione delle risorse umane è al
servizio di McOptik da tre anni. Dall’estate 2013 la
30enne è a capo delle Risorse umane dell’azienda.
Prima di arrivare a McOptik ha lavorato per un’agen­
zia di organizzazione eventi e nel settore delle
costruzioni.
Quanto investe McOptik nella gestione
della salute e nella formazione?
Queste misure sono molto onerose. Poiché siamo
un’azienda piuttosto piccola, possiamo fare
solo piccoli passi. Quest’anno investiamo all’in­
circa il 5 percento della somma salariale a
favore delle formazioni nell’ambito della perso­
nalità e per la gestione della salute. Siamo con­
vinti che valga la pena operare questi investi­
menti sia per i collaboratori che per l’azienda.
95
Spitex Zürich Limmat
Case study 10
97
Spitex Zürich Limmat
Essere un tutt’uno
Il senso di appartenenza
è molto importante presso
Spitex Zürich Limmat
Alla fine del 2009 Spitex Zürich Limmat ha riunito diverse
filiali in una sola azienda con 850 collaboratori. L’ottimo
impiego delle risorse, reso ancora più efficiente, è tra i
suoi successi più importanti. L’obiettivo è stato raggiunto
anche grazie a collaboratori sani e responsabili.
Christina Brunnschweiler,
CEO di Spitex Zürich Limmat
Il senso di appartenenza è molto importante
nel settore delle cure infermieristiche e dell’e­
conomia domestica. Il lavoro dei nostri colla­
boratori, provenienti da situazioni diverse, è
molto duro. Impegnarci a favore del loro benes­
sere è molto importante, anche se i mezzi
finanziari a nostra disposizione sono limitati.
«Sensibilizziamo i nostri collaboratori alla
percezione cinestetica, ossia la capacità di
percepire i propri muscoli e il proprio corpo
ed elaborare movimenti e azioni, pertanto
offriamo corsi per affinare questa capacità e
imparare come lavorare senza caricare la
schiena», spiega Christina Brunnschweiler,
CEO di Spitex Zürich Limmat. Con i corsi di
cinestetica offriamo ai nostri collaboratori la
possibilità di imparare come gestire il lavoro
pesante. Ma è sufficiente? «Siamo coscienti
dell’importanza del dialogo nel settore delle
cure infermieristiche. Spesso i nostri collabo­
ratori devono affrontare situazioni lavorative
molto impegnative», spiega Brunnschweiler.
Nelle situazioni particolarmente difficili,
l’azienda offre ai collaboratori la possibilità
di consultarsi con esperti interni o esterni,
come ad esempio nel caso di clienti con grave
demenza senile. Un debriefing dopo il lavoro è
importante in particolare per i casi come que­
sti. «Per risolvere situazioni difficili possiamo
fare affidamento sul sostegno di team specia­
lizzati. La maggior parte dei nostri collaboratori
lavora a tempo parziale, vive in una famiglia
monoparentale o accudisce un genitore malato,
quindi anche nel privato vive una situazione
difficoltosa o di disagio. Per questo offriamo
anche consulenze sociali», aggiunge. Ogni
anno il 7 – 8 percento dei collaboratori fruisce
di questo servizio. Se il superiore ritiene che il
99
Spitex Zürich Limmat
collaboratore abbia bisogno di aiuto, lo comu­
nicherà direttamente. Anche i corsi per la
conoscenza dei propri limiti sono ben frequen­
tati. Che la direzione sia quella giusta lo con­
fermano le cifre e soprattutto il fatto che i col­
laboratori hanno più energie, dichiara il capo
di Spitex Zürich Limmat.
Un rilevamento tempestivo coerente
Attraverso la gestione costante delle presenze
si possono prevenire casi di burnout. Le assenze
vengono registrate in un tool dal superiore; se
l’assenza dura più giorni, al rientro il superiore
farà un colloquio con il collaboratore. Anche
nel caso di assenze brevi, è opportuno chiedere
al collaboratore se sta meglio. Se il collabora­
tore manca spesso, il superiore gli chiederà
un chiarimento. Il Management del personale
esegue ogni anno un controllo delle assenze.
Lo strumento per la gestione delle presenze è
molto utile ai fini del rilevamento tempestivo.
«Con l’introduzione di questo sistema i casi di
assenza sono notevolmente diminuiti», dice
Brunnschweiler. Anche i feedback che i clienti
inviano sistematicamente a Spitex sono molto
utili ai fini del rilevamento tempestivo. Già
a partire da un periodo di assenza di un mese,
viene chiesto l’intervento del case manage­
ment, che farà di tutto per reintegrare il colla­
boratore ammalato nel processo lavorativo
il prima possibile. Ogni anno l’azienda registra
una decina di casi di reintegrazione. Spesso si
tratta di persone che ritornano al lavoro dopo
100
101
Spitex Zürich Limmat
aver subito un intervento alla schiena o nei
casi più rari dopo un’assenza dovuta a problemi
psichici. Brunnschweiler ritiene che il case
management sia un’istanza molto importante,
anche come espressione di stima nei confronti
del collaboratore, che può ricorrervi quando
non è più in grado di gestire la situazione da
solo. Ogni anno, nonostante tutti gli sforzi, si
registrano da tre a cinque casi di invalidità. La
causa più frequente è l’ernia del disco, un pro­
blema che causa forti dolori. Nella maggior parte
La maggior parte dei collaboratori lavora
presso il cliente e non ha la possibilità
di incontrarsi nella caffetteria per informarsi sulle novità.
dei casi d’invalidità, nell’ambito del case mana­
gement, Spitex offre una riqualificazione pro­
fessionale e la possibilità di continuare a lavo­
rare con un orario ridotto.
I concetti di efficacia e i rispettivi effetti
Il successo di Spitex Zürich Limmat è ricondu­
cibile anche all’ottimo impiego delle risorse,
che il management è riuscito a rendere ancora
più efficiente grazie a diverse misure, come
il gioco della panificazione. Questa misura ci
ha fornito i presupposti per essere un tutt’uno.
102
Il successo di Spitex Zürich Limmat
è riconducibile anche all’ottimo impiego
delle risorse, che il management è
riuscito a rendere ancora più efficiente
grazie a diverse misure.
Sviluppato sia per i quadri che per tutti i col­
laboratori coinvolti nella pianificazione delle
risorse, il tool sensibilizza i collaboratori
all’importanza di una società sana. «Il nostro
pezzo più forte», come viene chiamato dal
CEO Brunnschweiler, «in questo modo riu­
sciamo a spiegare quali fattori influiscono sul
successo aziendale, ossia come ogni singolo
può contribuire al nostro successo», spiega
Brunnschweiler. Spitex Zürich Limmat ha
elaborato un concetto che illustra i fattori del
successo aziendale quali medici, clienti, ospe­
dali e collaboratori e come ogni singolo
può influenzare questi fattori nel suo lavoro
quotidiano. Questo gioco aiuta a trovare la
risposta alla domanda seguente: come posso
contribuire al successo dell’azienda? Il gioco
ha consentito a Spitex Zürich Limmat di
rendere ancora più efficiente l’impiego delle
risorse che garantiscono il funzionamento
della struttura. «Il gioco, presentato in occa­
sione del workshop, ha inciso fortemente
sulla soddisfazione dei collaboratori, i quali lo
hanno apprezzato molto. E questo ha alimen­
tato il nostro senso di appartenenza, raffor­
zando l’autostima dei nostri collaboratori»,
spiega Brunnschweiler.
Una cultura aziendale forte
Una cultura aziendale forte e sana costituisce
un altro fattore di successo. I dieci centri Spitex
hanno una propria cultura aziendale. Ma
con la fusione è stata creata anche la cosiddetta
cultura generale Limmat. Renderla tangibile
per tutti i collaboratori è stata una vera e pro­
pria sfida, perché la maggior parte dei collabo­
ratori lavora presso il cliente e non ha la possi­
bilità di incontrarsi nella caffetteria per infor­marsi sulle novità. Inoltre, molti dei nostri
collaboratori hanno origini straniere e spesso
anche i clienti sono stranieri. Ciò significa
che il collaboratore è chiamato a familiarizzare
con una nuova cultura, quando l’ambiente in
cui opera tutto il giorno è già caratterizzato da
diverse culture. «Per ancorare la nostra cultura
aziendale abbiamo puntato sulla leadership e
sulla funzione modello, perché i collaboratori
prendono sempre esempio dai superiori», dice
convinta Brunnschweiler.
Spitex Zürich Limmat AG
Spitex Zürich Limmat AG fa parte dell’organizza­
zione NP-Spitex della Città di Zurigo ed è la più
grande delle tre filiali. Nasce nel 2009 dalla fusione
di quattro associazioni. Nel 2012 il core business
viene trasferito interamente a una società per azioni
appartenente all’associazione, e con 10 sedi e
850 collaboratori assiste attivamente circa 6500
persone nella città di Zurigo.
103
Föllmi
Case study 11
105
Föllmi
Presenza e vicinanza nell’azienda
«L’azienda sta bene se
stanno bene i collaboratori
e viceversa»
L’impresa di costruzioni Föllmi AG punta a una
comunicazione trasparente per una promozione della
salute sostenibile.
Daniel Föllmi,
Responsabile dei Servizi
interni di Föllmi AG
Da oltre 75 anni l’impresa di costruzioni
Föllmi AG è attiva nella regione tra il lago di
Zurigo e la Svizzera interna. Nel 2013 l’azienda
che annovera 145 collaboratori vince il premio
per la Promozione della salute Artisana patro­
cinato dalla Fondazione Svizzera PMI e dall’U­
nione svizzera delle arti e dei mestieri. Jürg
Nussbaumer, direttore di Föllmi AG, spiega i
motivi di questo successo: «Da sempre il nostro
obiettivo è avere collaboratori sani ed entusia­
sti. Per tale motivo un anno e mezzo fa abbiamo
ottimizzato la nostra gestione della salute». In
collaborazione con Helsana è stata fatta un’ana­
lisi della gestione della salute e della struttura
per età. I risultati di questa analisi hanno
dimostrato che il numero di lavoratori occu­
pati è più o meno uguale in ciascuna fascia di
età. Inoltre, da un sondaggio tra i collabora­tori è emerso che l’azienda è molto apprezzata
come datore di lavoro. Nonostante questi
sviluppi positivi non possiamo riposarci sugli
allori. Per migliorare le competenze di leader­
ship dei nostri dirigenti e per garantire un
modus operandi unitario nell’azienda, Föllmi
ha organizzato tre workshop per dirigenti che
trattano l’argomento dei «Colloqui di rientro».
In collaborazione con Helsana è stata messa
a punto la procedura e i rispettivi strumenti
d’aiuto, che nel frattempo si sono consolidati
nella pratica quotidiana.
Creare buone condizioni
Anche per rendere il lavoro sui cantieri più
agevole, l’azienda ha adottato alcune misure:
«Abbiamo acquistato diversi macchinari e
strumenti che dovrebbero facilitare il lavoro
per i nostri collaboratori. Il settore ha inoltre
ridotto il peso di diversi materiali. Oggi è più
facile alzare pesi rispetto a qualche tempo fa»,
spiega Nussbaumer. Avere collaboratori sani
è nell’interesse dell’azienda per evitare casi di
malattia o di invalidità parziale o totale,
aggiunge il responsabile della comunicazione
Daniel Föllmi junior, nipote del fondatore
107
Föllmi
dell’azienda. «Se un collaboratore non sta bene,
il suo stato d’animo si ripercuote inesorabil­
mente sul suo rendimento. Nel nostro settore
un calo del rendimento viene subito notato»,
commenta. I nostri collaboratori sono sani,
anche perché lavorano spesso all’aria aperta e
si muovono molto. Pertanto nell’azienda non
ci sono assenze prolungate, questo però è anche
riconducibile ad altri fattori.
Collaboratori sani per ovvi motivi
«La nostra comunicazione è diretta e traspa­
rente. Eventuali dissensi vengono espressi
apertamente, indipendentemente dal grado o
rango che un collaboratore ricopre, e questo è
un toccasana sia per lo spirito che per la
mente», spiega Nussbaumer. Cerchiamo di
comunicare in modo trasparente, di essere
attenti verso i colleghi e a volte ci ritroviamo a
risolvere anche situazioni private. Inoltre, è
altrettanto importante offrire al collaboratore
un lavoro interessante. «Le preoccupazioni
incidono negativamente sul rendimento. A dif­
ferenza di una malattia fisica, che è visibile,
le preoccupazioni incidono sulla salute di una
persona, ma in questo caso la malattia non è
tangibile. L’insoddisfazione può diffondersi
nell’azienda a macchia d’olio. Per tale motivo è
molto importante comunicare in modo traspa­
rente», aggiunge. Da noi i superiori e i collabo­
ratori parlano apertamente di preoccupazioni
e insoddisfazioni e la direzione s’impegna
a trovare soluzioni rapide per risolvere i pro­
108
blemi. «Ogni collaboratore è importante
allo stesso modo, indipendentemente dalla sua
funzione. Per tale motivo i collaboratori pos­
sono parlare con un collega, con il capocantiere
o anche con me in ogni momento», dice
Nussbaumer.
Anche presso la nostra sede i collaboratori trovano sempre una «porta aperta». Il capo
Nussbaumer è spesso presente e sempre dispo­
nibile per un colloquio personale. La porta del
suo ufficio è sempre aperta per tutti, dice.
«Ad esempio oggi i rapporti si deteriorano più
facilmente, capita quindi che un collabora­tore si affacci in ufficio per parlarmi della sua
situazione personale. In questi casi gli consi­
glio di andare a casa e di riposarsi», continua
Nussbaumer. Se qualcuno non sta bene, ma non
ne parla con gli altri, l’azienda cerca di arrivare
a lui attraverso una persona di riferimento, che
ogni collaboratore ha all’interno dell’azienda.
Il CEO visita regolarmente i cantieri per avere
un contatto con i suoi dipendenti e per fare il
punto della situazione. «La presenza e vicinanza
di un CEO sono due fattori importanti per il
collaboratore», dichiara convinto Nussbaumer.
L’azienda ha sempre cercato un confronto
costruttivo e trasparente, anche prima del son­
daggio condotto da Helsana. «L’azienda sta
bene se stanno bene i collaboratori e viceversa»,
anche Föllmi è dello stesso parere.
Nel corso delle generazioni e dei cambiamenti
economici la cultura della comunicazione è
diventata ancora più forte consentendo all’a­
109
Föllmi
zienda di crescere. Trasparenza, capacità cri­
tica e riflessiva sono tre valori importanti che
identificano la nostra azienda a tutti i livelli.
Nel confronto con le altre aziende del settore, il
turnover si attesta a un livello medio. Questo
è dovuto anche ad altri fattori: «È molto impor­
tante svolgere il proprio lavoro con entusiasmo»,
dice Föllmi. Se si vogliono avere collaboratori
motivati, è necessario creare i giusti presup­
posti.
L’azienda pone l’accento su una buona forma­
zione di base. Molti apprendisti rimangono
nell’azienda anche dopo che hanno ottenuto
la qualifica. La quota annuale di apprendisti è
pari al 10 percento. Anche i collaboratori di
lunga data partecipano attivamente al processo
di formazione degli apprendisti. «Mostriamo
ai giovani che il nostro settore offre diverse
possibilità di inserimento professionale. I
nostri posti di apprendistato sono molto ambiti,
probabilmente perché l’apprendista che viene
da noi riceve una formazione solida e completa.
Offriamo condizioni sopra la media», argo­
menta il CEO. Presso Föllmi gli apprendisti
seguono un percorso formativo molto interes­
sante, infatti hanno la possibilità di familia­
rizzare con le diverse professioni svolte nell’a­
zienda. Gli apprendisti sono inoltre seguiti
e assistiti da una persona che si occupa esclusi­
vamente di loro. Inoltre, una persona esterna
li aiuta durante l’orario di lavoro in caso di que­
stioni di ordine sociale o di difficoltà nell’ap­
prendimento. «Un apprendista non si configura
110
come centro di profitto, ma da noi è conside­
rato un investimento sostenibile sul futuro»,
dice Nussbaumer. Föllmi sottolinea l’impor­
tanza di indirizzare i giovani verso la crescita
mostrando loro le possibili prospettive future.
«È molto importante svolgere il proprio
lavoro con entusiasmo», dice Föllmi. Se si
vogliono avere collaboratori motivati,
è necessario creare i giusti presupposti»
servirsi di uno strumento in più per aumen­tare la soddisfazione dei collaboratori, uno
strumento che gli consente anche di rilevare
in modo più tempestivo situazioni di disagio.
Questo costituisce un vantaggio soprattutto
per i quadri dirigenti più giovani e alle prime
armi. Tuttavia, né Nussbaumer, né Föllmi
possono immagine di condurre l’intero pro­
cesso legato al rile­vamento tempestivo come
prescritto da «Tree». «Riteniamo più oppor­
tuno adottare una soluzione che contempli sia
l’attuale cultura manageriale che il nuovo
sistema delle assenze», dice Föllmi. Che cosa
questo significhi concretamente lo si vedrà
in futuro.
in tedesco deve seguire un corso. «All’interno
di un’azienda è molto importante assicurare
il flusso dell’informazione. Per tale motivo
abbiamo sempre aiutato i collaboratori con dif­
ficoltà linguistiche. Da noi, tutti parlano e
capiscono il tedesco. Generalmente nel nostro
settore lavorano tante persone che non parlano
bene il tedesco», ribadisce Nussbaumer.
L’effetto tradotto in cifre
Lo stato di salute dei collaboratori di Föllmi si
rispecchia nei premi Suva, che sono diminuiti,
e nell’efficienza operativa migliorata sui can­
tieri. L’azienda ha deciso di partecipare al pro­
getto «Tree» perché desiderava fare questa espe­
rienza e diventare pioniere in quest’ambito,
ma anche perché: «Per noi è stato un modo di
dimostrare ai nostri collaboratori quanto li
apprezziamo. Per crescere è importante guar­
dare al di là del proprio naso. Operiamo in un
settore tendenzialmente conservatore, ma la
direzione che abbiamo scelto è quella giusta. Il
progetto «Tree» chiarisce il nesso di causalità e
ci insegna ad affrontare il tema del rilevamento
tempestivo in modo più critico, più cosciente e
a verbalizzare le informazioni», spiega Föllmi.
Grazie a «Tree» ogni membro dei quadri può
Una nuova immagine per il settore
Il CEO Nussbaumer ammette che il settore
delle costruzioni ha una controversa reputa­
zione. «È necessario migliorarla» dice, e
aggiunge: «Non è vero che a livello tecnologico
siamo rimasti indietro». Effettivamente la
reputazione di cui gode il settore non è impec­
cabile, ma è anche vero che la gente si fa con­
dizionare da pregiudizi e da falsi miti. Presso
Föllmi, si lavora ad esempio con scavatrici
dotate di sistema di navigazione, i vestiti non
diventano così sporchi come tanti anni fa
e anche il livello delle emissioni acustiche è
notevolmente diminuito. Il settore è molto
cambiato e, mentre sugli altri cantieri si comu­
nica ancora in tante lingue, da Föllmi si parla
solo tedesco. Chi non è in grado di esprimersi
Artisana
Dal 2005 Artisana premia ogni anno un’azienda che
nell’ambito della promozione della salute raggiunge
risultati eccellenti e sostenibili. Da quando è stato
istituito questo premio, con Föllmi AG è stata pre­
miata per la prima volta un’azienda del settore delle
costruzioni.
Föllmi AG
Föllmi AG è un’impresa di costruzioni a conduzione
familiare che nasce 75 anni fa. Oggi annovera
145 collaboratori, con oltre il 10 percento di appren­
disti. Puntando alla qualità, l’azienda è diventata un
punto di riferimento riconosciuto nell’ambito dell’in­
gegneria, delle ricostruzioni e ristrutturazioni nella
regione tra il lago di Zurigo e la Svizzera interna.
111
Gruppo Helsana
Case study 12
113
Gruppo Helsana
Aiutare i collaboratori ad adeguarsi e perfezionarsi
«Il collaboratore dev’essere
disposto ad affrontare
sempre nuove sfide»
Beat Hunziker, responsabile Human Resources presso
Helsana, spiega nell’intervista come l’assicuratore
malattie aiuta i collaboratori ad adeguarsi alle crescenti
esigenze e ai profili professionali in continuo mutamento
rimanendo sani.
Beat Hunziker,
Responsabile HR
presso Helsana
Come sono cambiati i requisiti posti
Un collaboratore di vecchia data rischia
agli addetti nel settore delle assicurazioni
di diventare inutile, che cosa si può fare per
malattie?
fargli conservare il posto?
Prendiamo come esempio il lavoro presso
il centro di prestazioni: dieci anni fa le fatture
venivano elaborate manualmente. Alcuni
collaboratori non facevano altro che registrare
dati o archiviare le fatture su carta. Questi
lavori non richiedono speciali competenze
tecniche. Oggi i documenti sono digitalizzati
nel 95 percento dei casi e solo un terzo viene
controllato ed elaborato manualmente. Su
un volume complessivo di 13,8 milioni di fat­
ture l’anno si ha quindi un notevole incre­
mento dell’efficienza perché vengono meno
tutti i lavori più semplici e ripetitivi. Oggi i
collaboratori sono chiamati a soddisfare requi­
siti molto più severi.
Parlando apertamente dei nuovi requisiti e
considerando la crescita e il perfezionamento
come un impegno duraturo. Per tale motivo
investiamo tempo e risorse nel perfeziona­
mento. Bisogna mettere in conto che ci sono
anche collaboratori che, nonostante le propo­
ste di perfezionamento, non sono disposti a
seguire i cambiamenti o non possono adeguar­
visi per altri motivi. Per un periodo abbiamo
ricollocato questi collaboratori all’interno
dell’azienda, ma con l’automazione dei processi
diventa sempre più difficile, quindi siamo
costretti a licenziare queste persone. Spesso
si tratta di persone di età superiore a 50 anni,
quindi c’è anche una responsabilità sociale
115
Gruppo Helsana
che ci dobbiamo assumere, e lo facciamo for­
nendo diversi tipi di aiuto.
Si può dire che gli addetti «tipici» di vec­
chio stampo sono vittime della cosiddetta
disoccupazione strutturale?
Viviamo in un tempo nel quale i profili pro­
fessionali sono in continuo mutamento. È nella
responsabilità di tutti noi datori di lavoro e
anche dei collaboratori di cogliere questa sfida
e di adeguarci. Noi ci impegniamo sempre
per essere un passo avanti allo sviluppo futuro
e per consentire ai nostri collaboratori di
crescere. Tuttavia non possiamo ignorare che
alcuni collaboratori non sono disposti a
cambiare. E in questa situazione è molto diffi­
cile distinguere i collaboratori che vogliono
seguire i corsi di perfezionamento, ma non
hanno le capacità intellettuali, e i collaboratori
che potrebbero seguirli, ma non vogliono.
Questo tipo di disoccupazione strutturale non
è solo responsabilità del datore di lavoro.
Come aiutate i quadri a svolgere la funzione
di leadership?
Abbiamo definito chiare linee guida per i
collaboratori su come orientarsi nel passaggio
ai nuovi requisiti. Ognuno deve essere infor­
mato in modo trasparente e deve avere la possi­
bilità di seguire un corso di perfezionamento,
inoltre i requisiti devono essere chiari. In seno
alla nostra azienda esistono due profili pro­
fessionali per ogni funzione. Questi vengono
116
differenziati nel profilo di riferimento, che
descrive le mansioni, e nel profilo dei requisiti,
che descrive le competenze per svolgere la
relativa funzione. I profili vengono regolar­
mente aggiornati, anche perché servono per la
determinazione dei salari e come riferimento
per il benchmark esterno. Helsana fornisce
ai quadri dirigenti anche diverse misure di svi­
luppo «on the job», come ad esempio misure
personalizzate per lo sviluppo organizzativo,
coaching individuali, ecc.
Quali possibilità hanno i collaboratori che,
nonostante la disponibilità, non soddisfano
i nuovi requisiti?
Prendiamo nuovamente l’esempio degli addetti
del centro di prestazioni: Helsana ha deciso di
interagire con il cliente in modo più proattivo,
quindi di chiamarlo più spesso. Questo tipo
di consulenza alla clientela è un’opportunità
per i collaboratori che non riescono a effettuare
il passaggio al sistema automatico. Per infor­
mare i nostri clienti non servono conoscenze
specialistiche o informatiche, ma più che altro
è necessario conoscere bene la nostra offerta
di prestazioni.
Come rispondete alla crescente domanda
un tempo ragionevole. Siamo cortesi e ascol­
tiamo il cliente prendendo sul serio le sue que­
stioni. Ce ne occupiamo immediatamente e,
in caso di problemi la cui elaborazione richiede
più tempo, gli proponiamo di richiamarlo. In
questo modo rassicuriamo il cliente e gli segna­
liamo il nostro impegno.
all’esistenza di varie tipologie di persone, affin­
ché si rendano conto che i clienti non possono
essere trattati tutti allo stesso modo. I colla­
boratori imparano a conoscersi e ad affrontare
meglio le diverse tipologie di persone. Appli­
cando le conoscenze acquisite, bisogna però fare
attenzione a non categorizzare i clienti.
Come ottimizzate la qualità delle presta­
Come sono cambiate le esigenze dei clienti?
zioni dei collaboratori?
Oggi i clienti sono informati meglio, sono più
sensibili al prezzo e anche più scettici nei
confronti delle prestazioni. Qualche tempo fa
legata alla qualità del servizio?
Ci siamo posti alcuni obiettivi che di primo
acchito potrebbero sembrare banali, ma che
sono molto importanti. Desideriamo garantire
una risposta a tutte le telefonate nell’arco di
Proponiamo cosiddetti call coaching regolari.
Inoltre i collaboratori vengono formati riguardo
117
Gruppo Helsana
il trattamento proposto dal medico non veniva
messo in dubbio, mentre oggi il cliente ci con­
tatta per lamentarsi del servizio o dei costi. Per
fronteggiare questa situazione abbiamo ope­
rato investimenti nell’ambito del servizio e
assunto collaboratori specializzati in medicina,
soprattutto nell’ambito del case management.
Inoltre affrontiamo il cliente in modo proat­
tivo e proponiamo prestazioni comprensibili e
trasparenti. Collaboriamo anche in modo più
stretto con i medici e gli ospedali e questo va a
favore del rilevamento tempestivo di malattie
e della reintegrazione.
Come capite se per i collaboratori lo stress
psicologico di non riuscire a soddisfare i
nuovi requisiti diventa troppo grande?
Un rendimento in calo e un aumento delle
assenze sono indicatori molto utili. Dai nostri
dirigenti ci aspettiamo che seguano attenta­
mente i loro collaboratori e che siano in grado
di riconoscere eventuali alterazioni nel com­
portamento. Nei corsi che proponiamo vengono
affinate queste capacità. Inoltre, come stru­
mento ausiliare offriamo anche il servizio
di care management che si basa sulla nostra
gestione aziendale della salute. Promozione
Salute Svizzera ci ha conferito il label
«Friendly work space®».
Riconoscere il carico psicologico è una
cosa, ma come aiutate concretamente
questi collaboratori?
118
Qualche tempo fa il trattamento
proposto dal medico non veniva messo in
dubbio, mentre oggi il cliente ci contatta
per lamentarsi del servizio o dei costi.
Dipende dalle situazioni. Quando sono inte­
ressati singoli collaboratori parliamo con loro
e insieme decidiamo le misure che aiutano a
ridurre il carico psicologico. A volte è sufficiente
aiutare la persona ad apportare piccoli cambia­
menti alla sua vita personale. Per esempio aiu­
tandola a dedicarsi maggiormente a un hobby
che le dia soddisfazione e la renda felice. Se le
cause sono da ricercarsi nell’ambito lavorativo,
cerchiamo di perfezionare le tecniche e con­
trolliamo sistematicamente le condizioni di
lavoro. In ultima istanza, se il collaboratore
rischia di ammalarsi a causa della situazione,
preferiamo separarcene.
modo che possano rendersi meglio conto della
situazione. Un reclutamento accurato ci con­
sente di avere nuovi collaboratori competenti e
collaboratori di lunga data disposti ad affron­
tare i cambiamenti. Questo mix aiuta i collabo­
ratori pluriennali a trovare la giusta motiva­
zione per affrontare i cambiamenti.
Il Gruppo Helsana
Helsana è un assicuratore malattie presente su tutto
il territorio nazionale che offre prestazioni quali
assicurazione di base, assicurazioni integrative e
infortuni. Il Gruppo Helsana comprende Progrès,
Sansan, Avanex e Maxi.ch. Inoltre Helsana è leader
nella fornitura di assicurazioni di indennità giorna­
liera e infortuni per aziende. Il Gruppo Helsana assi­
Che cosa vi aspettate dai collaboratori
cura quasi 1,9 milioni di persone, annovera circa
futuri?
3000 collaboratori e registra 5,7 miliardi di franchi di
I collaboratori devono avere un’affinità con
il mondo dei social media. Inoltre, porremo
l’accento sulla consulenza individuale ai
clienti e richiederemo sempre più conoscenze
tecniche e maggiore disponibilità all’orienta­
mento alla clientela.
premi incassati (ultimo aggiornamento 2013).
Care managment e case management
I servizi di care management hanno come focus il
processo di approvvigionamento (sistema sanita­
rio), mentre i servizi di case management pongono
l’individuo al centro dell’attenzione.
Beat Hunziker: lo sviluppatore
Beat Hunziker è responsabile di Human Resources
presso l’assicuratore malattie Helsana. Il 52enne
Come si misura la resistenza allo stress
è responsabile degli ambiti Formazione, Compensa­
nel processo di candidatura?
tion & Benefits, Consulenza HR e Marketing, Care
Nell’ambito di questo processo vengono valu­
tate diverse capacità del candidato, come ad
esempio se dispone delle competenze necessa­
rie per lavorare nel centro di prestazioni.
Questi collaboratori devono essere esperti sia
nella comunicazione scritta che in quella
orale. Ci assicuriamo inoltre che il candidato
sia orientato al cliente e gli chiediamo un’auto­
valutazione, perché desideriamo conoscere
l’immagine che ha di sé. A volte chiediamo ai
candidati di fare mezza giornata di prova, in
Management, Management Development, Sviluppo
aziendale, Assicurazione di persone e Payroll/
Gestione delle presenze/Servizi HR. Prima di arri­
vare a Helsana è stato ai vertici di un importante
reparto operativo, dove per 14 anni ha coordinato il
processo operativo nel segmento Prestazioni e
rappresentato la divisione Prestazioni. Nel 2008
Beat Hunziker si è diplomato in economia aziendale
presso la Scuola di Management di San Gallo e ha
seguito diverse formazioni nell’ambito della leader­
ship, dei cambiamenti e dell’organizzazione.
119
Settore clienti aziendali di Helsana
Martin Werthmüller, resp. Presta­zioni
aziendali; Marcus Steger, resp. Tecnica
assicurativa clienti aziendali;
Oliver Halter, resp. Vendita aziendale
Nuove vie per prevenzione,
rilevamento tempestivo
e case management
Il settore dei clienti aziendali è un pilastro importante
nell’attività di Helsana. Con le assicurazioni collettive di
indennità giornaliera e infortuni, i collaboratori vengono
tutelati dalle conseguenze finanziarie in caso di malattia
o infortunio e vengono ridotti i rischi in cui l’azienda
potrebbe incorrere.
Le assenze dovute a malattia o a infortuni
causano costi elevati. Oltre alla continuazione
del pagamento salariale, l’azienda dovrà affron­
tare costi indiretti a causa di ore supplemen­
tari, calo della qualità o perdita del know-how.
In qualità di assicuratore malattie e infortuni
leader in Svizzera, Helsana non si limita all’as­
sunzione dei rischi assicurativi, ma desidera
assumersi anche la responsabilità socio-econo­
mica. Desideriamo fornire un contributo affin­
ché sia possibile mantenere bassi i costi sani­
tari e di continuazione del versamento del
salario. Con soluzioni complete e immediate
puntiamo alla prevenzione e alla promozione
della salute aziendale. Il rilevamento tempe­
stivo delle assenze costituisce un altro elemento
centrale nel nostro lavoro ma, se nonostante
tutte le precauzioni dovessero verificarsi casi
120
di assenza prolungati, può essere utile rivol­
gersi al case management e adottare misure
specifiche che consentano una rapida reinte­
grazione. A tal fine il ruolo del datore di lavoro
può ancora essere perfezionato. È dimostrato
che avere collaboratori sani non è solo nell’in­
teresse sociale del datore di lavoro, ma ha
anche un impatto rilevante sui costi. Inoltre,
secondo le nostre esperienze, un tasso di
assenze basso porta a un grado di soddisfazione
più alto e questo si traduce in un maggior
successo di mercato. A tal fine desideriamo
prendere insieme a voi nuove strade nella pre­
venzione, nel rilevamento tempestivo e nel
case management. Creando un nesso tra questi
tre elementi sarà possibile sfrut­tare il poten­
ziale a nostra disposizione. I vostri collabora­
tori e azionisti ve ne saranno grati.
121
Sondaggio «Tree per datori di lavoro»
Colophon
https://it.surveymonkey.com/s/progetto_di_settore
Editore
Gruppo Helsana
Casella postale
8081 Zurigo
Letteratura specifica
Denise Camenisch (2014):
Früherkennung – zwischen Wohlbefinden und Krankheit
Edizioni Stämpfli, Berna
Committente
Dr. Olaf Schäfer, Helsana SA, Zurigo
Capo progetto
Jasmin Basalan, Helsana SA, Zurigo
Autori dei case study
Swisscontent AG, Zurigo:
Beatrice Guarisco
Marilena Maiullari
Charlotte Pauk
Elisabeth Rizzi
Redazione
Elisabeth Rizzi, Swisscontent AG, Zurigo
Revisione testi
Jasmin Basalan, Helsana SA, Zurigo
Traduzioni
Swisscontent AG, Zurigo
Correzioni
Swisscontent AG, Zurigo
Layout
Dino Vacca, Swisscontent AG, Zurigo
Fotografie
Balz Murer, Zurigo
Helsana SA (pagina 7)
Gian Marco Castelberg, Zurigo (pagina 13)
Stampa e litografia
Stämpfli SA, Berna
Indirizzo per l’ordinazione
Helsana SA
[email protected]
© Helsana SA, Zurigo
122
HEL-01426-it-0614-0001-26507.indd
Siamo a vostra completa disposizione.
Il Gruppo Helsana comprende Helsana Assicurazioni,
Helsana Assicurazioni integrative, Helsana Infortuni, Avanex,
Progrès e Sansan.
Gruppo Helsana
Casella postale
8081 Zurigo
www.helsana.ch