La Gestione dei Progetti
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
1
Organizzazione
• Le prestazioni di un’impresa sono il risultato della sua
capacità di realizzare “bene” alcune operazioni,
comprendenti sia le attività primarie, direttamente
funzionali cioè al suo ciclo operativo (la progettazione
dei prodotti e dei servizi, la produzione, la vendita) che le
attività di supporto (la gestione delle risorse umane, di
quelle finanziarie, dei sistemi informativi), necessarie per
assicurare il corretto funzionamento delle risorse che
realizzano le attività primarie.
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
2
Organizzazione
• Se l’impresa supera la dimensione artigianale, non è
ovviamente possibile che una stessa persona svolga
tutte queste operazioni, infatti:
– per svolgere le diverse attività servono competenze differenti, sia
dal punto di vista tecnico-scientifico (un progettista deve avere
ovviamente conoscenze differenti da chi si occupa di vendita dei
prodotti) che da quello comportamentale (il “comportamento
ideale” di un buon venditore, estroverso anche se talvolta
approssimativo, non coincide con quello del buon progettista,
che deve essere creativo ma “razionale”);
– anche nell’ambito di una stessa attività, è spesso preferibile
suddividere i compiti tra diverse persone in modo da assicurare
a ciascuna di esse un certo livello di “specializzazione”; in
questo modo, infatti, è possibile “imparare” a svolgere il proprio
compito in modo sempre migliore.
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
3
Organizzazione
• La suddivisione dei compiti, però, genera un’ulteriore
necessità per l’impresa, quella del coordinamento tra le
persone i cui compiti sono “legati” o, più correttamente,
“interdipendenti”.
– Questo vale sia tra attività differenti (un bravo progettista deve
sapere dai responsabili commerciali cosa i clienti vogliono) che
tra compiti diversi all’interno di una stessa attività (se
l’assemblaggio di un prodotto viene suddiviso tra diversi
operatori, ciascuno deve operare coerentemente con gli altri).
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
4
L’organigramma
• Per comprendere il funzionamento di un’impresa è
quindi necessario sapere come le operazioni che vi si
svolgono vengano suddivise tra le persone che vi
operano e come ne venga assicurato il coordinamento.
• La sintesi di queste scelte progettuali è contenuta
nell’organigramma, che rappresenta quindi una specie di
“mappa organizzativa” di un’impresa.
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
5
L’organigramma
• I “rettangoli” rappresentano “unità”, cioè gruppi di persone che svolgono
un insieme di attività e che dipendono da uno stesso “responsabile”, cui
spetta il compito di assicurare il coordinamento;
• Le righe orizzontali di rettangoli rappresentano i livelli gerarchici
dell’impresa.
– il vertice strategico, cioè gli organismi o le persone che hanno il compito di
“governare” l’impresa e di rappresentarla nelle relazioni con l’esterno;
– nucleo operativo, e comprende chi svolge le attività primarie dell’impresa
(progettare, produrre, vendere, assistere il cliente);
– management intermedio; ha il compito di garantire il coordinamento delle
singole parti dell’impresa, organizzare il lavoro delle diverse unità in modo
coerente con gli obiettivi dell’impresa, assicurare i flussi informativi;
• Le linee verticali indicano i legami “gerarchici” tra le unità;
– le linee che legano la “produzione” a “tornitura” e “fresatura” indicano che la
produzione “accorpa” le attività di tornitura e di fresatura e che i responsabili di
queste ultima dipendono gerarchicamente dal responsabile della produzione. I
legami gerarchici vengono normalmente indicati come relazioni di line.
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
6
Consiglio di
amministrazione
Vendite
Produzione
Tornitura
Fresatura
Grandi
clienti
Piccoli
clienti
Progettazione
Mercati
esteri
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
7
L’organigramma
• In figura 2 vengono aggiunte alcune unità organizzative
al di fuori dei legami di line; si tratta delle unità di staff,
incaricate di svolgere attività di supporto ai processi
primari (pianificazione e controllo, gestione delle risorse
umane, amministrazione e finanza, legale,..). Le strutture
di staff supportano il management di line e non hanno
autorità gerarchica sui livelli inferiori della struttura.
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
8
Consiglio di
amministrazione
Pianificazione
e controllo
Risorse umane
Amministrazione
e finanza
Produzione
Ingegneria
di processo
Tornitura
Vendite
Grandi
clienti
Piccoli
clienti
Progettazione
Mercati
esteri
Fresatura
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
9
Le strutture funzionali
• Si definiscono “funzionali” le strutture organizzative in cui
all’interno di una stessa unità vengono raggruppate le
persone che svolgono le stesse “funzioni”, ovvero:
– Che dispongono di conoscenze e capacità simili.
• Ad esempio in una società di ingegneria i progettisti possono essere
divisi in progettisti elettrici e progettisti meccanici;
• In un ospedale i medici possono essere raggruppati in base alla
propria “specialità”;
– Che svolgono processi di lavoro e funzioni simili.
• In un’impresa industriale si potrà ad esempio distinguere, a un
primo livello, tra chi si occupa di produrre il bene e chi di venderlo; a
un secondo livello, la produzione potrà essere ulteriormente
articolata nei diversi reparti che sono responsabili di ciascuna fase
del processo produttivo (tornitura, fresatura, assemblaggio)
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
10
Consiglio di
amministrazione
Presidente
Amministratore
delegato
Generazione ed
energy management
Mercato
Infrastrutture e reti
Internazionale
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
11
Le strutture funzionali
• Un esempio di struttura funzionale è quello dell’Enel,
– al primo livello manageriale, si distingue tra attività commerciali
(mercato), attività “produttive” (Generazione e energy
management) e attività di gestione delle infrastrutture.
– La scelta di Enel è coerente con le caratteristiche del settore
energetico, caratterizzato dalla necessità di una elevata
efficienza.
• Una struttura funzionale presenta, da questo punto di
vista, due vantaggi fondamentali:
– la possibilità di utilizzare in modo integrato le competenze;
– la possibilità di sfruttare effetti di scala.
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
12
Le strutture funzionali
• La struttura funzionale consente di raggruppare in una
stessa unità organizzativa le attività che richiedono lo
stesso tipo di competenze o utilizzano lo stesso tipo di
tecnologie di supporto. Questa soluzione:
– consente una buona possibilità di apprendimento e di diffusione
delle conoscenze, in particolare di quelle tacite e poco
formalizzabili;
– permette un bilanciamento dei carichi di lavoro tra le diverse
persone.
• Si consideri ad esempio la presenza di due gruppi di progettisti in
una impresa automobilistica, l’uno solo per le auto di grossa
cilindrata e l’altro per quelle di piccola cilindrata. A un eventuale
aumento di carichi di lavoro nelle auto più piccole si potrebbe fare
fronte solo con il trasferimento di personale; si rischierebbe però in
questo modo di generare conflitti tra i responsabili delle due unità
organizzativa (ad esempio, chi sceglie quali progettisti trasferire?...)
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
13
Le strutture funzionali
• Un secondo vantaggio delle strutture funzionali deriva
dalla possibilità di ottenere maggiori economie di scala
nell’utilizzo delle risorse.
• La riduzione dei costi unitari (fenomeno delle econome
di scala) dipende da diversi effetti: una maggior potere
contrattuale nei confronti dei fornitori, che consente a chi
è più grande di acquistare i prodotti a un prezzo
inferiore; un maggior livello di automazione, che
consente di ridurre i costi di produzione unitari; un
maggiore presidio dei canali commerciali, che consente
di ridurre i costi di distribuzione.
• Se due attività che richiedono le stesse risorse vengono
accorpate, come accade nelle strutture funzionali, i costi
complessivi dell’impresa diminuiscono.
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
14
Costo unitario
Ca
Cb
Ca+b
Qa
Qb
Qa+Qb
Q
Cb*Qb + Ca*Qa > Ca+b*(Qa+Qb)
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
15
Le strutture divisionali
• Si definisce divisionale una struttura organizzativa in cui le unità
vengono raggruppate per mercato. Ciascuna UO è responsabile di
coordinare tutte le attività necessarie per uno stesso mercato.
• A seconda del modo in cui il “mercato” viene specificato, si ha:
– Strutture divisionali per prodotto, quando la “divisione” raggruppa tutti
coloro che svolgono attività (di progettazione, produzione, vendita)
funzionali a uno stesso prodotto/servizio;
• ad esempio, divisione software e una divisione hardware;
– Strutture divisionali per clienti, quanto vengono raggruppate le attività
funzionali a diversi tipo di clienti;
• ad esempio, i produttori di componenti per auto sono spesso organizzati in
due divisioni, una che si occupa di ciò che è destinato ai produttori di auto
(original equipment manufacturer), l’altra al mercato dei ricambi;
– Strutture divisionali per area geografica,
• ad esempio diverse imprese che operano su scala multinazionale sono
articolate in divisioni ciascuna delle quali ha il compito di gestire le attività in
un continente o in una sua parte.
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
16
Struttura divisionale per prodotto
• In figura è rappresentato l’organigramma di Novartis,
uno dei principali gruppi farmaceutici mondiali.
L’articolazione è divisionale per prodotto. Al primo livello,
in particolare, si distinguono 4 divisioni per prodotto
(farmaceutica, vaccini e diagnostica, farmaci generici e
consumer health);
• Ciascuna di esse viene poi ulteriormente divisa in unità
omogenee: a titolo di esempio, nella divisione consumer
health sono presenti tre unità differenti, rivolte
all’automedicazione, alla medicina veterinaria e alle lenti.
I legami tra le diverse divisioni sono limitati;
mantenendole indipendenti è possibile assicurare una
buona autonomia gestionale e una migliore capacità di
risposta al mercato.
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
17
Corporate
Farmaceutica
Vaccini e diagnostica
Sandoz
(farmaci generici)
Consumer health
OTC
(automedicazione)
Animal health
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
Ciba vision
18
Struttura divisionale per area geografica
• La figura rappresenta l’organigramma di Telefonica, un
importante gruppo internazionale attivo nel settore delle
telecomunicazioni. Il gruppo è presente in 19 stati in
Europa, Africa e America Latina, e la sua organizzazione
è divisionale per area geografica. In particolare,
Telefonica consta di tre divisioni: Spain, Europe e Latin
America, che si occupano di gestire le attività del gruppo
sul territorio. Telefonica Spain si occupa del mercato
nazionale, Telefonica Europe segue gli altri paesi
europei in cui Telefonica è attiva (Regno unito, Irlanda,
Germania e Repubblica Ceca); in fine, Telefonica Latin
America si occupa del mercato americano (Arentina,
Brasile, Colombia, Ecuador …).
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
19
Legal and
board
secretariat
CEO
Technical
secretariat
Internal audit
Coordination,
Business
development
and Synergies
Spain
Europe
Latin America
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
20
Struttura divisionale per cliente
• La Figura rappresenta la struttura organizzativa di Acer,
uno dei principali fornitori di personal computer al
mondo. Ad un primo livello, Acer è organizzata per area
geografica, distinguendo quattro aree di business:
America, Asia, Europa e Africa, Cina e Taiwan. Ad un
secondo livello, ciascuna area di business è
ulteriormente strutturata per cliente. Si distinguono
quattro divisioni, che sono responsabili di gestire le
attività di business rivolte a una specifica categoria di
clienti. Le quattro divisioni sono: Casa e privati,
Professionisti e piccoli uffici, Piccole e medie imprese,
Grandi aziende.
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
21
CEO
Asia
America
Casa e
utenti privati
Professionisti
e
piccoli uffici
Europa e
Africa
Cina e
Taiwan
PMI
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
Grandi
Aziende
22
Le strutture divisionali
• Le diverse tipologie di strutture divisionali presentano
fondamentalmente lo stesso tipo di vantaggi.
• Poiché tutte le attività necessarie a realizzare un
determinato output si trovano in una stessa divisione,
dipendono quindi da uno stesso responsabile, è più
facile assicurare la soluzione dei problemi che si
dovessero presentare:
– In fase di progettazione di un prodotto/servizio, garantendo che
le sue caratteristiche siano coerenti con le aspettative del
mercato;
– In fase di cambiamento, aumentando la velocità di risposta
dell’impresa rispetto a quella che caratterizza le organizzazioni
di tipo funzionale.
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
23
Evoluzione dell’organizzazione
• All’aumentare della complessità ambientale e di mercato, le
organizzazioni sperimentano una crescente difficoltà a raggiungere i
propri obiettivi. Scoprono che i problemi non risiedono NELLE
funzioni, ma TRA le funzioni…
• Nasce il concetto di processo e di organizzazione per processi
• Focus sulla catena delle attività che creano valore per il mercato;
abolizione delle barriere interfunzionali, quindi:
–
–
–
–
trasferimento delle responsabilità verso le risorse operative
organizzazione meno gerarchica,
owner di processo,
comunicazione trasversale incoraggiata
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
24
Evoluzione dell’organizzazione
• Quando i processi non sono ripetitivi e i risultati sono
strettamente correlati alle variabili tempo e risorse
impiegate, allora si attenua la dimensione di stabilità
dell’organizzazione;
• Si parla di organizzazione per progetti, caratterizzata
da:
– lavoro organizzato in team temporanei
– eterogeneità di specializzazioni
– forte focus sul risultato, sui tempi e sulle risorse impiegate
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
25
Evoluzione dell’organizzazione
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
Dimensione specialistica
Dimensione trasversale
ORGANIZZAZIONE A PROGETTI
INTEGRALE
Prj 1
Prj 1
Prj 1
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
Prj 1
26
Il Progetto
Il progetto è un processo che richiede uno sforzo
concentrato nel tempo finalizzato a realizzare un output
unico
•
Caratteristiche principali
– Unicità: Realizzazioni di soluzioni su misura
– Temporaneità: Problemi una tantum
– Forte finalizzazzione: Tempi, obiettivi e metodologie
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
27
Definizione di Progetto
• Processo
OWNER
INPUT
OUTPUT
OBIETTIVI/
CLIENTE
Insieme organizzato di attività e decisioni,
finalizzato alla creazione di un output
effettivamente domandato da un cliente al
quale attribuisce un valore ben definito
Indice perf. 1
Indice perf. 2
Indice perf. 3
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
KPI
28
Ciclo di vita del progetto
•
Il progetto ha una dimensione temporale definita: ha quindi un
inizio ed una fine.
•
Tra questi due estremi si verificano tutte le attività che concorrono a
risultato finale.
•
All’inizio è importantissima la fase di impostazione del progetto, lo
spazio ove vengono definite le attività e gli strumenti attraverso i
quali controllare e guidare il progetto.
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
29
Le fasi di un progetto
PROGETTO
Criticità/
Opportunità
Concezione
Definizione
Realizzazione
Chiusura
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
Risultato
30
La Concezione (Concept)
Idea dell’innovazione che definisce:
• Nuovo prodotto o servizio:
–
–
–
–
–
I clienti target (e gli altri stakeholders)
I bisogni che si vogliono soddisfare
Le funzioni svolte dal prodotto/servizio/processo e le sue prestazioni
Gli attributi e le caratteristiche tecnologico/strutturali
I messaggi, i significati, l’identità e i valori associati
• Nuovo processo
– Ampiezza del reengineering
– Prestazione del nuovo processo
– Impatto sulle prestazioni complessive dell’organizzazione
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
31
Dal concept alla definizione dell’intervento
•
•
In molte organizzazione il passaggio non avviene in modo formale
È necessario formalizzare:
–
–
–
–
–
•
Chi
Cosa
Chi fa cosa
Quando
Quanto
In questa fase è importante coinvolgere tutti gli stakeholder che saranno
“influenzati” dall’innovazione per anticipare eventuali ostacoli futuri
Un principio
fondamentale
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
32
Obiettivi di un progetto
• Obiettivi di continuità
– Rispetto ad essi si valuta l’investimento in innovazione, giustificando
l’assegnazione delle risorse e l’assunzione del rischio
• Motivazioni strategiche che portano ad attivare il progetto
• Risultati attesi come eredità del progetto
• Obiettivi specifici
– Risultato atteso al termine del progetto in termini di:
Qualità
Tempo
Costo
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
33
Un principio fondamentale:
l’anticipazione dei vincoli
Andamento
Incertezza
Sviluppo
Concept
Definizione
Costo e tempo per
realizzare un
intervento correttivo
Realizzazione
Chiusura
Stadio in cui emerge
un evento non
previsto
Anticipazione
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
34
L’anticipazione
Spesso non applicata perché:
• Fretta / perdita di tempo
• Sottostima di costi e tempi per introdurre azioni correttive
• Le fasi iniziali sono ritenute poco critiche (non consumano
risorse)
• Mancanza di comunicazione, obiettivi funzionali
• Non definito a priori lo sforzo richiesto
• Difficoltà legate all’incertezza
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
35
Alcuni concetti: Periodicità naturale
Formulazione di piani di intervento tempestivi in funzione
delle indicazioni fornite da Sistemi di Controllo basati su
eventi e scadenze naturali
MILESTONES
Eventi critici
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
36
Alcuni concetti: Tempestività delle informazioni
• Trade off sulle informazioni: tempestività e precisione delle
informazioni sono inversamente proporzionali
• Nella fase di definizione è molto utile avere informazioni “rapide”
anche se poco precise
Precisione
Tempo
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
37
Alcuni concetti: Delega e controllo per allarmi
•
È importante definire obiettivi specifici per i responsabili e le persone che
lavoreranno al progetto:
– Delega sulle attività e responsabilità:
• Lavoro autonomo
– Elementi “ oggettivi” per verificare il loro operato:
• Tempi
• Costi
• Qualità
Responsabilizzazione e Controllo per Allarmi
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
38
Pianificazione e controllo di un progetto
1.
Work Breakdown Structure
2.
Linear responsibility chart
3.
Diagramma di Gantt
4.
Cost/schedule control system criteria (C/S CSC)
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
39
1. Work Breakdown Structure (WBS)
•
Obiettivo WBS
– Identificare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi specifici
•
Caratteristiche principali
– Le attività elementari vengono individuate scomponendo l’obiettivo in
problemi più piccoli sufficientemente autonomi
– Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono le attività da svolgere
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
40
1. Work Breakdown Structure (WBS)
•
Identificazione della attività è critica:
– Il semplice elenco delle attività è inefficace perché:
• Verifiche a posteriori non sono possibili
• Rischio di confronto tra attività elementari e gruppi di attività
•
Necessità di individuare Work Package (WP) e relazioni tra loro
Work Breakdown Structure (WBS)
•
Obiettivo WBS
– Identificare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi specifici
•
Caratteristiche principali
– Le attività elementari vengono individuate scomponendo l’obiettivo in
problemi più piccoli sufficientemente autonomi
– Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono le attività da svolgere
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
41
1. Considerazioni sulla WBS
• Quale logica per ogni livello
– Logica univoca nella scomposizione di un singolo nodo
– Logica per obiettivi o per fasi ai livelli alti
– Logica per parti ai livelli bassi
• Fino a che livello di dettaglio
– 5/6 livelli
– Visione può estendersi per 1/2 livelli, poi diviene approssimativa
– Definizione completa dei work package in termini di:
• INPUT – ATTIVITÀ – OUTPUT
• RISORSE – TEMPI – RESPONSABILITÀ
• Verifiche
– Assenza di ridondanze
– Completezza
– Costruzione di strade alternative
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
42
1. Esempio di WBS
Progetto Nuovo Servizio
Percorso Eno-Gastronomico
Analisi
Mercato
Progetto
Percorso
Progettazione
Progetto
Infrastrutture
Ingegnerizzazione/
sperimentazione
Progetto
Supporto
logistico
Erogazione
Progetto
Modalità
gestione
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
43
1. Livelli della WBS
I.
II.
III.
IV.
V.
1. Progetto “Telemedicina: Analisi rapide su ambulanze con invio dati a Ospedali”
2.1 Analisi dei fabbisogni dei pazienti
2.1.1 Raccolta di dati sulla domanda
2.1.3 Raccolta di dati sull’offerta possibile
2.2 Progettazione dell’architettura del servizio
2.2.1 Definizione delle interfacce
2.2.2 Definizione della funzionalità di qualifica degli operatori
2.2.3 Definizione delle modalità di gestione delle operazioni
2.3 Progettazione dei singoli moduli
2.3.1 Data Base
2.3.2 Modulo di aggiornamento in tempo reale dei dati
2.3.2 Modulo per la qualifica degli operatori
2.3.3 Software per il server ospedaliero e le ambulanze
2.4 Test del servizio
2.4.1 Test del primo prototipo (release Beta 1)
2.4.1.1 Integrazione dei moduli
2.4.1.2 Test tecnico
2.4.1.2.1 Test di assenza di errori
2.4.1.2.2 Test di velocità
2.4.1.2.3 Test di occupazione di memoria
2.4.1.3 Test di efficienza
2.4.1.3.1 Selezione ambulanze
2.4.1.3.2 Dimostrazione servizio
2.4.1.3.3 Raccolta dati di prova
2.4.2 Test del secondo prototipo (release Beta 2)
2.4.2.1 Modifiche dei moduli sulla base del primo test
2.4.2.2 Seconda integrazione dei moduli
2.4.2.3 Secondo test tecnico
2.4.2.4 Test operatori ospedalieri
2.5 Lancio del servizio
2.5.1 Attivazione degli accessi
2.5.2 Formazione
2.5.3 Monitoraggio utilizzo
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
44
WBS: Logiche di scomposizione
Logica di
scomposizione
Descrizione
Esempio di applicazione nel caso
del Progetto Telemedicina
Per parti
Si decompone l’output nelle sue parti
componenti, in analogia con la distinta
base di un prodotto
Decomposizione del pacchetto 2.3
“Progettazione dei singoli moduli”
Per funzioni
Si decompone il progetto secondo le
funzionalità che deve svolgere l’output
Decomposizione del pacchetto 2.2
“Progettazione dell’architettura del servizio”
Per obiettivi
Si decompone il progetto secondo le
prestazioni dell’otuput
Decomposizione del pacchetto 2.4.1.2 “Test
tecnico”
Per fasi
Si decompone il progetto secondo la
sequenza delle fasi da svolgere
Decomposizione del livello 1. “Progetto
Telemedicina” o del pacchetto 2.4.2 “Test del
secondo prototipo”
Per rilasci
progressivi
Si decompone il progetto identificando
eventuali rilasci progressivi dell’output
Decomposizione del pacchetto 2.4 “Test del
servizio”
Spaziale /
Geografica
Si decompone il progetto in base alle aree
geografiche in cui il progetto viene
realizzato
Es: Ospedale X; Ospedale Y
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
45
WBS: vantaggi
• Approccio sistematico che aiuta ad individuare le attività elementari
e facilita la visione di insieme
• Facilita la delega tramite la scomposizione delle attività
• E’ la base per l’identificazione delle attività e dei relativi responsabili
• Consente di consolidare l’apprendimento per i progetti successivi
(es. WBS standard)
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
46
Definizione persone coinvolte:
I ruoli chiave
•
•
•
•
La committenza - gli obiettivi di progetto
Il Project Manager - la gestione di progetto
I sub-project leader
I gruppi di lavoro: Progettisti/Staff
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
47
2. Linear Responsibility Chart - LRC (1)
•
Obiettivo:
–
•
Caratteristiche principali:
–
–
•
Definire e descrivere l’organizzazione di un progetto
L’idea di base è una matrice di correlazione attività di progetto / attori
coinvolti
Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono i responsabili dei WP
Forme di coinvolgimento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Actual responsibility
General Supervision
Must be consulted
May be consulted
Must be notified
Final approval
Executor
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
48
2. Linear Responsibility Chart – LRC (2)
Forme di coinvolgimento:
ATTORI
PM
WP
Tecnici
Ospedalieri
Programmatori
…
1. Actual Responsibility
2. General Supervision
WP1
Software
ambulanza
…
3. Must be consulted
4. May be consulted
1
3
7
5. Must be notified
6. Final approval
7. Executor
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
49
2. LRC: vantaggi e problemi
• Vantaggi:
– Sintesi e leggibilità
– Orientamento ai processi
– Possibilità di analisi di coerenza successive:
• per righe (sovrapposizioni o lacune di responsabilità)
• per colonne (coinvolgimento di ogni attore)
• per cluster (meccanismi di coordinamento per attori con compiti
simili)
• Problemi:
– Richiede di esplicitare le responsabilità
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
50
3. Diagramma di Gantt
• Obiettivo:
– Rappresentare in forma grafica e sintetica lo schedule di un progetto
• Caratteristiche principali:
– Rappresentazione delle attività come barre su una scala temporale
orizzontale
• Concetti di base:
– Attività: work package
– Evento: stato del progetto in un certo istante
– Schedule: schema tempificato delle attività con gli eventi di inizio e fine
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
51
Esempio di Diagramma di Gantt
Attività
Pianificato
Effettivo
A
B
C
D
3
5 6
8
9
11
(oggi)
15
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
Tempo
52
Diagramma di Gantt: alcune definizioni
• Attività critica
– Attività che se ritarda comporta il ritardo dell’intero progetto
• Attività non critica
– Attività che ha un margine di ritardo entro cui non impatta sull’intero
progetto
• Slack
– Quantità massima di ritardo che un’attività può subire senza impattare
sulla durata dell’intero progetto
– Slack di un’attività critica = 0
– Slack di un’attività non critica > 0
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
53
Attività critiche sul Diagramma di Gantt
Attività
Pianificato
Effettivo
A
B
C
D
3
5 6
8
9
11
(oggi)
15
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
Tempo
54
Il budget tempificato
Attività
Pred.
Tempo
Costo
Costo
mensile
E
A
-
3
30
10
D
B
A
2
30
15
C
A
3
60
20
D
A
4
60
15
E
B
3
30
10
C
B
A
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
210
175
140
105
70
35
0
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
55
C/S CSC: Definizione del budget tempificato
•
Identificare, a partire dalla WBS, i centri di costo e allocare i costi diretti e
indiretti
•
Aggregare i costi a livello di progetto complessivo e definire la curva dei costi
programmati
CP - CURVA DEI COSTI PROGRAMMATI
BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
56
C/S CSC: Monitoraggio tempi e costi
• Rilevo i costi durante l’avanzamento del progetto
CC - CURVA DEI COSTI CONSUNTIVI
ACWP (Actual Cost of Work Performed)
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
57
C/S CSC: Analisi degli scostamenti (1)
• Non è possibile confrontare ACWP con BCWS: se ACWP
> BCWS
– sono inefficiente?
– sono in anticipo?
CPLS - COSTI PREVENTIVATI DEI LAVORI SVOLTI
BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
58
C/S CSC: Analisi degli scostamenti (2)
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
59
C/S CSC: Analisi degli scostamenti (3)
• Assoluti
– Cost Variance (CV) = BCWP – ACWP
– Schedule Variance (SV) = BCWP – BCWS
– SVtempo Metodo grafico: T’-T* ,dove
–
–
T* è l’istante di rilevazione
T’ è l’istante in cui, secondo pianificazione, si sarebbe dovuto completare il lavoro che
invece è stato completato in T*, BCWS(T’)=BCWP(T*)
• Relativi
– Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP
– Schedule Performance Index (SPI) = BCWP / BCWS
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
60
C/S CSC: Stime a finire (1)
• Problemi contingenti
– Definizione
• Fattori esterni che hanno impattato sul progetto ma che si ritiene
abbiano terminato il proprio effetto
– Formule
• Estimation At Complete (EAC) = BCWSfinale – CV
• Schedule At Complete (SAC) = TEMPOfinale – SVtempo
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
61
C/S CSC: Stime a finire (2)
• Problemi strutturali
– Definizione
• Fattori esterni che hanno impattato sul progetto e continueranno a
farlo
– Formule
• Estimation At Complete (EAC) = BCWSfinale / CPI
• Schedule At Complete (SAC) = TEMPOfinale / SPI
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
62