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ELAborare STrade Innovative
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INDICE
PREMESSA
Premessa ......................................................................................................................... pag. 3
Il progetto ........................................................................................................................ pag. 4
La valutazione ................................................................................................................ pag. 10
(P. Peretti Griva, P. Menegotto)
Conclusioni ..................................................................................................................... pag. 26
Gli allegati ...................................................................................................................... pag. 28
Glossario ....................................................................................................... pag. 28
Catalogo degli scambi ................................................................................ pag. 36
Intervista qualitativa ................................................................................... pag. 37
Progetto di flessibilità ................................................................................ pag. 44
Questionario responsabili .......................................................................... pag. 45
Questionario partecipanti .......................................................................... pag. 46
…La cooperativa è, per sua natura, una risorsa della comunità locale, essa può partecipare al processo di
riequilibrio dei rischi propri della logica dell’ancoraggio, che pare oggi essere il motivo dominante di tanto pensiero di tanta imprenditorialità di successo.
Di fronte a processi di disgregazione sociale, ritrovabili, non solo nelle crisi delle città meridionali, ma anche in
molte città del nord, come le cronache di questi ultimi giorni ben rappresentano, vi è la necessità di intensificare
la produzione di una cultura dell’appartenenza a una comunità, cosa che presuppone l’assunzione di logiche partecipative e responsabili sia nei processi di costruzione della coesione sociale che in quelli delle politiche del lavoro.
La cooperativa è, per sua natura, luogo dove acquisire spirito e cultura per l’esercizio, anche nel territorio, dei
valori e dei principi di democrazia e partecipazione che sono essenziali nei processi di integrazione sociale.
La cooperazione – in questo campo – ha dimostrato una capacità di inventare nuove forme di politiche attive del
lavoro, che tendono a mantenere vive, comunità produttive che sono patrimonio di professionalità, esperienza e
sapere che non possono essere disperse in sterili processi assistenziali.
E’ questo spirito di appartenenza alle comunità locali che ci ha visto in questi anni sperimentare in molte imprese un’organizzazione del lavoro rispettosa dei bisogni di conciliazione dei tempi.
Sono stati numerosi e continui gli sforzi che ci hanno coinvolto in prima fila nel confrontarci con le istituzioni, le
organizzazioni sindacali -in particolare la CISL- e i rappresentanti di piccole aziende, artigiani, coltivatori diretti,
sui temi delle pari opportunità e della flessibilità del lavoro.
Tutto ciò con l’intenzione di interpretare la flessibilità non solo come una dura necessità organizzativa del produrre, ma ancor di più come un diritto da esercitare per adottare formule che favoriscono l’uso dei tempi, che
concilino le esigenze del lavoro con quelle della famiglia e dello sviluppo individuale.
Le considerazioni qui richiamate, a cui se ne potrebbero aggiungere molte altre, ci fanno dire che la cooperazione
rappresenta una imprenditorialità che risponde alle esigenze di produrre beni e servizi con ottiche di responsabilità sociale, di democrazia economica e di spirito partecipativo, contenuti, questi, di cui si sente fortemente la
mancanza nei vari processi di innovazione economica e sociale.
“Esercitare questo ruolo, non è però un fatto automatico; i cambiamenti che hanno pervaso il vivere economico e
sociale, toccano il nostro sistema e mettono in discussione la struttura stessa su cui si è sviluppata gran parte
della cooperazione italiana, anche quella aderente a Confcooperative.”
(Aldo Romagnolli - Presidente Confcooperative Torino – Presidente Unioncoop – Torino s.c.)
La Cooperativa O.R.So. è composta da 154 addetti/e, di cui il 75% donne; la forte caratterizzazione femminile dell’azienda ha da sempre significato una intensa sollecitazione organizzativa sul versante della flessibilità degli orari
e delle altre forme di conciliazione. Con il progetto ELA.ST.I.C.A., O.R.SO. ha voluto implementare l’offerta di misure di conciliazione a favore dei propri dipendenti al fine di migliorare la loro vita lavorativa e familiare attraverso
formule innovative.
(Marco Canta - Presidente cooperativa Orso s.c.s.)
Elaborazione testi: Alessandra Brogliatto, Manuela Fasoglio, Anna Maria Battista, Ivan Tamietti,
Jasmine Festa, Isabella Galizia, Cinzia Sarcone.
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“La Coop. Sociale E. T. ha partecipato al progetto “Elastica” perché riteneva e ritiene utile ed importante conciliare i tempi lavoro con i tempi di vita di tutti i propri operatori.
Questo progetto aveva per noi soprattutto l’obiettivo di progettare formule organizzative per meglio strutturare la
conciliazione dei tempi lavoro/personale di alcuni operatori. Siamo all’inizio della sperimentazione, vogliamo potare
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quanto appreso all’interno della Cooperativa affinché anche quelli che non hanno potuto usufruire delle opportunità dateci dal progetto possano usufruire di tempi di conciliazione.”
(Giovanni Ivan Tamietti - Presidente cooperativa E. T. s.c.s.)
“Il capitale di una impresa è composto non solo dall’insieme di beni strumentali e finanziari ma anche dal capitale umano e dal capitale relazionale. La qualità delle relazioni che corrono nei gruppi di lavoro e la capacità di coinvolgimento e condivisione degli obiettivi favoriscono, quando non determinano i risultati dell’impresa. La conciliazione è uno degli strumenti che l’organizzazione può utilizzare a favore del sostegno alla persona considerandola così come risorsa preziosa da tenere in azienda per tutta la vita lavorativa.
La direzione del personale non aggiunge costi al bilancio quando investe nel capitale umano con la formazione,
l’aggiornamento, le misure di flessibilità e servizi di conciliazione, ma invece sostiene la performance della prestazione ed il miglioramento dei risultati di bilancio nel medio periodo.”
(Anna Maria Battista - Presidente cooperativa Terzo Tempo s.c.s.)
aziendali dimostrando coerenza con le regole e i valori che ne fondano l’identità; la scelta del part time non allontana le donne dai ruoli manageriali e direttivi e la maternità non subisce una discriminazione ideologica.
Nonostante questi contenuti così positivi ancora molte sono le azioni da avviare. Attraverso un costante lavoro di
informazione e sperimentazione le imprese cooperative possono intraprendere azioni che facilitano realisticamente e realmente la presenza femminile nel mondo del lavoro, nei ruoli di responsabilità, e promuovono un’organizzazione lavorativa tale da agevolare la conciliazione delle responsabilità lavorative e di quelle familiari per le
donne e gli uomini.
Il progetto ha voluto essere un nuovo significativo passo per dare sistematicità e continuità alla strategia di sviluppo che vuole valorizzare il protagonismo positivo delle donne nel lavoro.
Confcooperative Torino, in qualità di rappresentanza imprenditoriale cooperativa, ha identificato quattro imprese
con le quali ha realizzato il presente progetto. Sono imprese che hanno operato e stanno operando sui temi delle
pari opportunità sia attraverso l’utilizzo della misura E1 sia attraverso azioni dirette all’interno dei diversi contesti
presenti sul territorio.
IL PROGETTO
1. Motivazioni e obiettivi generali
Dal 2001 la CONFCOOPERATIVE TORINO opera al fine di sensibilizzare e sviluppare attenzione e conoscenza sul
tema delle “Pari Opportunità” quale occasione di crescita del sistema cooperativo in una realtà fortemente in trasformazione.
In particolare, dalla ricerca appositamente condotta sulla presenza femminile in ruoli di responsabilità all’interno
del sistema cooperativo (Progetto “La cooperazione delle pari opportunità” finanziato dalla Regione Piemonte
Misura E1 – linea 3 – azione 1), è emerso come per oltre i due terzi delle intervistate l’impresa cooperativa rappresentasse il contenitore ottimale per dare risposte a esigenze di lavoro, di crescita professionale e di ruolo, compatibili con le esigenze familiari.
Da questo è emersa la necessità di dotarsi di strumenti operativi stabili al fine di continuare nell’approfondimento sulla conoscenza delle problematiche relative al lavoro, alla famiglia e alla crescita di ruolo e dall’altra al fine
di sensibilizzare e diffondere la conoscenza delle politiche e delle normative che favoriscono lo sviluppo delle Pari
Opportunità nelle imprese e nella cooperazione fornendo nel contempo opportuni strumenti per una loro proficua
e concreta utilizzazione.
Nel 2003 Confcooperative Torino ha costituito un Coordinamento provinciale P.O. realizzato all’interno del progetto “ Learning Center – Pari Opportunità e Cooperazione” presentato sul Bando della Misura E1 Regione Piemonte
– linea 3 – azione 1 – che si è posto come obiettivo quello di costituire un gruppo di esperte sulle P.O. e sull’ applicazione della normativa specifica affinché possano individuare linee di intervento per estendere l’applicazione del
principio di parità e di pari opportunità nelle imprese associate.
Le nostre imprese si caratterizzano per un clima lavorativo positivamente orientato a sostenere scelte di maternità e conciliazione; l’organizzazione del lavoro tende a rendere compatibili le esigenze extra lavorative e quelle
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La Cooperativa Unioncoop Torino nasce nel 1992 come Società Cooperativa di servizi di emanazione di
Confcooperative Unione Provinciale di Torino, negli ultimi anni, ha investito enormi energie per il suo sviluppo e
consolidamento al fine di erogare servizi di qualità di assistenza, consulenza e di accompagnamento nella gestione imprenditoriale alle sue associate. Le tipologie principali di servizi offerti sono riferiti alla gestione paghe e
contributi, gestione societaria, gestione contabilità e amministrazione, gestione finanziamenti e formazione. I
lavoratori sono 22 di cui il 45% è uomo il e 55 % è donna, entrambi con una percentuale del 60% con carico familiare. I congedi di maternità negli ultimi 3 anni sono stati 8 ai quali vanno aggiunti i periodi di congedo facoltativo utilizzati periodicamente (11 domande). La sperimentazione sul telelavoro realizzata all’interno del progetto Tempi e qualità di vita quotidiana, modularità organizzativa e cooperazione – con il coinvolgimento della cooperativa Orso, ha confermato l’interesse a proseguire nell’analisi e applicazione di ulteriori strumenti che possano promuovere modalità organizzative a favore delle/dei lavoratrici/ori con carichi familiari.
La Cooperativa O.R.So., Organizzazione per la Ricreazione Sociale, è un’impresa sociale di tipo A costituita nel
1987. Nata dall’esperienza e dalla sensibilità della GiOC (Gioventù Operaia Cristiana), fin dalla sua costituzione
opera nell’ambito del sostegno alla transizione delle fasce deboli, dell’orientamento, dell’informazione, dell’inserimento lavorativo e delle politiche attive del lavoro. La Cooperativa opera prevalentemente sui territori delle province di Torino, Cuneo e Asti. La Cooperativa O.R.So. è composta da 159 lavoratori, di cui il 77% donne, occupate nei ruoli e con le mansioni più diverse. Consistente è la presenza femminile all’interno dell’azienda, concentrata nella fascia tra i 25 e i 40 anni, che ha da sempre stimolato l’azienda alla ricerca di formule organizzative flessibili e personalizzate. Il dato della fruizione dei congedi di maternità e parentale risulta particolarmente significativo: si va da 6 casi di congedo di maternità nel 2003 a 13 nel 2004 e a 4 nel corso del 2005, fino ad oggi. Il
numero di congedi parentali ammonta invece a 10 nel 2003, 8 nel 2004 e 5 nell’anno in corso.
Dall’anno 2000 la Cooperativa O.R.So. ha affiancato al bilancio economico un documento analitico relativo al raggiungimento degli obiettivi di mutualità interna ed esterna: il bilancio sociale. Nel corso dell’ultimo anno la cooperativa ha articolato una parte del bilancio sociale per raccogliere alcune indicazioni precise sulla situazione femminile interna alla cooperativa. Inoltre, grazie al finanziamento ottenuto sulla L.53/00 nel mese di gennaio 2005,
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la Cooperativa intende implementare le misure di conciliazione necessarie a garantire ai propri lavoratori un
accompagnamento al rientro dai congedi di maternità e parentali.
2. Modalità di individuazione e selezione dei destinatari e/o dell’utenza potenziale
e relativa descrizione
La cooperativa sociale E.T Educatori di Territorio nasce nel 1987 per iniziativa di alcune persone appartenenti
alla Famiglia Salesiana, con l’intento di affiancare alle tradizionali espressioni del sistema preventivo salesiano
esperienze di aiuto sul territorio nei confronti di persone in situazioni di marginalità e non, in special modo minori. Il nucleo dell’attività risiede nel concetto di “educazione” come promozione della socialità della persona, tramite il sostegno nella vita quotidiana dei minori, l’ausilio scolastico, l’assistenza alle carenze familiari dei genitori, l’integrazione nella comunità umana. Ha collaborato e collabora offrendo i propri servizi a: privati, associazioni, parrocchie, enti pubblici; in sintonia con i servizi socio-assistenziali centrali e decentrati, con Comuni,
Circoscrizioni e con le altre agenzie educative. I servizi che la cooperativa gestisce ed eroga sono di educativa territoriale minori, educativa di strada, centri diurni aggregativi e progetti scuola. Il territorio in cui opera è quello
della città di Torino e prima cintura. I lavoratori della cooperativa sono 71 di cui il 55% donne, i congedi di maternità negli ultimi due anni sono stati complessivamente 9.
I 30 destinatari del progetto sono le lavoratrici e i lavoratori delle imprese cooperative coinvolte, che avendo
responsabilità familiari di vario genere necessitano di modalità organizzative per la gestione dei tempi del lavoro
differenti da quelle tradizionali e impegnate/i inoltre in servizi/attività che presentano rigidità negli orari e nelle
scadenze. I settori di interesse per le imprese sono soprattutto i servizi di contabilità e paghe, gli sportelli informativi, i servizi di educativa territoriale rivolta ai giovani ed i servizi educativi prima infanzia.
La cooperativa sociale Terzo Tempo, specializzata nel settore educativo, è nata nel 1997 dall’esperienza di un
gruppo di donne, che da qualche anno lavoravano insieme a progetti di respiro socio-culturale.
Le esperienze, le formazioni molto diverse fra loro e la comune idea imprenditoriale hanno apportato preziosi contributi sia nella parte progettuale che in quella esecutiva di ogni lavoro. Si sono, così, formati differenti settori:
servizi educativi per l’infanzia, formazione adulti, progetti per promuovere le pari opportunità dando concretezza
alla valorizzazione delle competenze già presenti in azienda e consentendo percorsi professionalizzanti a nuove
risorse umane.
La cooperativa si rivolge al benessere dei bambini e delle loro famiglie, attraverso la gestione di servizi educativi
tradizionali come l’asilo nido e la creazione di servizi nuovi e flessibili come lo spazio gioco e i micronidi familiari, sostenendo la genitorialità, promuovendo la socializzazione e contribuendo all’educazione.
Attualmente i soci della cooperativa sono 42 di cui 40 sono donne, il 40%di esse ha figli.
L’obiettivo del nostro progetto è stato quindi quello di introdurre e sperimentare in queste quattro imprese nostre
associate, attraverso il coinvolgimento di 30 lavoratrici/ori, nuove formule organizzative ancora inesplorate, per
mettere a punto modalità in grado di rispondere concretamente alle esigenze delle lavoratrici e dei lavoratori con
responsabilità familiari, attraverso la messa a punto e l’integrazione di alcuni strumenti lavorativi quali la banca
delle ore, soluzioni di job sharing e job rotation, formule organizzative decentrate, altre misure di flessibilità concordata. Ci si è proposto un costante lavoro di confronto e di trasferimento delle formule organizzative sperimentate, affinché possano divenire patrimonio collettivo e replicabile.
Obiettivi trasversali al progetto perseguiti sono stati quelli di: istituire un tavolo di lavoro con la rappresentanza sindacale per lo studio, l’approfondimento e l’applicazione della banca delle ore e della flessibilità concordata; istituire un gruppo di lavoro e confronto con la consigliera di parità provinciale; promozione del progetto e delle sperimentazioni nelle imprese associate come azione di mainstreaming; trasferire l’esperienza
realizzata dalla cooperativa Unioncoop Torino e dalla cooperativa Orso sul telelavoro alle altre due imprese
coinvolte nel progetto
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Le azioni che hanno portato all’identificazione del target group sono state condotte in parte dalle imprese e in
parte dalle destinatarie/destinatari, data l’importanza di coinvolgere fin dall’inizio i soggetti della sperimentazione.
Per quanto riguarda l’impresa le azioni definite sono:
• di informazione e promozione finalizzata alla conoscenza da parte di tutte/i le/i lavoratrici/ori del progetto e
degli obiettivi identificati; tale azione avviene attraverso l’utilizzo dei luoghi formali e informali di gestione dell’impresa (assemblea soci, riunioni staff, coordinamenti di settore, seminari, ecc..)
• di rilevazione delle difficoltà e problematicità nella gestione del processo lavorativo
• di identificazione delle specifiche attività rispetto alle quali le singole imprese intendono intervenire con la sperimentazione
• di definizione dei 30 destinatari, di cui 25 donne e 5 uomini, da avviare alle fasi successive del progetto
Per quanto riguarda le lavoratrici e i lavoratori le azioni sono state:
• di partecipazione con l’impresa alla rilevazione delle difficoltà e problematicità nella gestione del processo lavorativo e alla identificazione delle attività rispetto alle quali le singole imprese intendono intervenire con la sperimentazione
• di autocandidatura all’interno dei gruppi specifici di settore/attività individuati dall’impresa
1.4 Fasi, strumenti, modalità
Il progetto ha visto il costante alternarsi di due dimensioni: la dimensione organizzativa e la dimensione
orientativa.
I focus group delle singole imprese hanno fatto da fil rouge a tutto il percorso e sono stati un’occasione per condividere con le/i beneficiarie/i gli obiettivi del progetto, i funzionamenti dell’organizzazione, gli aspetti contrattuali, di regolamento e di prassi aziendale relativi alla flessibilità (ad esempio la circolare sul telelavoro), i problemi
in ordine alle sperimentazioni di flessibilità e conciliazione e le prospettive del progetto.
Per poter individuare adeguatamente in ciascuna impresa le esigenze di flessibilità e conciliazione e poter di
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conseguenza progettare le sperimentazioni si è partiti da un’intervista qualitativa 1 alle/i beneficiarie/i per approfondire le caratteristiche organizzative delle loro diverse posizioni, ruoli, mansioni; gli esiti delle interviste sono
stati raccolti in tre Report, uno per ciascun gruppo impresa. L’intervista raccoglieva anche la prassi delle imprese
rispetto alla gestione degli orari di ingresso ed uscita, ai recuperi, alle modalità di sostituzione. Riportiamo
alcuni elementi significativi emersi dalle interviste:
• la gestione degli orari di ingresso ed uscita ed in generale la flessibilità ha già una prassi concordata
• le sostituzioni di mansioni “alte” sono abbastanza difficoltose, in genere non sono possibili
Le interviste sono state condensate in un Report analitico per ciascun gruppo impresa.
La disamina delle Interviste ha consentito di mettere a punto il Catalogo degli scambi 2, ossia un sintetico elenco
di formule organizzative per guidare la sperimentazione:
• formule di flessibilità legate al monte ore contrattuale: part time nelle sue diverse configurazioni
• formule di flessibilità legate alla gestione degli orari: flessibilità in ingresso/uscita, tele lavoro/VPN, banca delle
ore, flessibilità dell’orario (flex time); ricorso ai benefici della L. 104
• formule di flessibilità legate ad assenze in determinati periodi dell’anno: term time, ricorso a periodi di congedo parentale residuo es. nei mesi estivi, ricorso all’istituto delle 150 ore contrattuali per motivi di studio
• formule di flessibilità legate a variazioni di ruolo, anche per effetto della possibilità di sostituire/essere sostituiti: job rotation, job sharing, job enrichment
Per condividere ed approfondire i significati delle diverse formule organizzative, nonché il contenuto delle azioni
orientative messe in essere nel progetto e dei più frequenti costrutti concettuali che durante Elastica sono stati
utilizzati è stato predisposto un Glossario 3.
Inoltre, all’interno delle attività denominate empowerment, abbiamo lavorato proprio per costruire insieme dei
significati, contestuali alle nostre imprese, dei costrutti di flessibilità e conciliazione e della loro declinazione in
forma concordata tra lavoratore ed impresa. Si è lavorato anche sul problem setting e sul problem solving, al fine
di aumentare la capacità di individuazione dei problemi e di autoprogettazione delle soluzioni dei beneficiari, in
modo che avessero più elementi a disposizione per il Progetto di flessibilità.
I consulenti, avendo a disposizione Catalogo e Glossario, hanno guidato le/i beneficiarie/i nella predisposizione,
durante i Colloqui individuali, del Progetto di flessibilità 4, sulla scorta delle informazioni di tipo organizzativo
desunte dall’intervista ed in linea con i principi condivisi nelle attività di empowerment. In esso si è trattato di
individuare le esigenze in ordine a flessibilità e conciliazione di ciascuno, di proporre una soluzione attraverso il
ricorso ad una formula organizzativa o, come si è verificato con maggiore frequenza, attraverso il ricorso ad un mix
di strumenti. Il progetto è stato pertanto interamente personalizzato. Il contenuto dei Progetti di flessibilità ed il
mix di formule organizzative cui poggiare la sperimentazione sono elencati nel paragrafo dedicato alla valutazione.
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vedi allegato
2
vedi allegato
3
vedi allegato
4
vedi allegato
Successivamente si è inteso rinforzare la possibilità che i Progetti di flessibilità venissero implementati: abbiamo
lavorato sul tema delle competenze trasversali ossia trasferibili, in modo che ciascuno, avendo più chiarezza sulle
competenze necessarie per ricoprire il suo ruolo, potesse aumentare la possibilità per sé di addestrare/formare
dei sostituti, incidendo quindi in modo qualitativo sulle sue possibilità di flessibilità. La finalità generale della fase
di Rinforzo competenze è la realizzazione di azioni a sostegno del Progetto di flessibilità; la declinazione a nostro
parere adeguata delle competenze, trattando appunto di flessibilità, è quella della trasferibilità. Le competenze
trasferibili infatti consentono flessibilità alla persona in caso di cambi di mansione, in caso di sostituzioni reciproche all’interno delle équipes di lavoro ed in altre circostanze analoghe. Il percorso di Elastica non prevede l’approfondimento delle competenze di tipo tecnico-specifico, che sono evidentemente materia di percorsi più squisitamente aziendali; pertanto l’accezione specifica delle competenze trasferibili ha riguardato il tema delle competenze
trasversali.
Si è quindi lavorato sulla definizione delle competenze trasversali e sull’illustrazione delle stesse (secondo il
modello Isfol):
• diagnosticare (d. le proprie competenze ed attitudini, d. problemi)
• relazionarsi(comunicare, lavorare in gruppo, negoziare)
• affrontare (potenziare l’autoapprendimento, affrontare e risolvere problemi, sviluppare soluzioni creative)
Si è poi proceduto ad applicare il modello ciascuno alla propria posizione: pertanto ciascun lavoratore ha esaminato le proprie mansioni ed ha individuato le competenze in suo possesso. Della disamina, peraltro, hanno fatto
parte anche le competenze tecnico-specifiche, per poter far emergere e contrario le competenze trasversali.
Abbiamo inoltre ritenuto opportuno, proprio perché relativo alla dimensione della flessibilità, inserire nella fase
del Rinforzo anche il tema del knowledge management (= gestione delle conoscenze), inteso come processo interno ad un’organizzazione mediante cui la conoscenza è coscientemente raccolta, organizzata, condivisa e analizzata in termini di documenti, risorse e competenze personali proprio per agevolare da parte dei soggetti l’acquisizione
di alcuni strumenti utili a trasferire dati, informazioni e conoscenze, comunicare in modo asincrono ecc.
Infine abbiamo svolto un approfondimento sul tema del gruppo di lavoro, visto come dispositivo per aumentare la
propria sostituibilità, se regolato in forma condivisa su determinate condizioni.
I passaggi successivi sono stati relativi alla chiusura individuale del percorso e all’individuazione delle prospettive
dei Progetti di flessibilità di ciascuna lavoratrice/ore nella propria impresa.
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LA VALUTAZIONE
1. Il sistema di valutazione
Nella fase finale del progetto è stato attivato un processo di valutazione del percorso, per favorire la discussione
e la costruzione di significati intorno all’esperienza. Il processo è stato affidato a consulenti esterni.Le finalità del
processo valutativo sono varie. Innanzitutto c’è alla base l’idea formativa di offrire ai partecipanti uno spazio e un
momento finale in cui rivedere a ritroso l’esperienza realizzata e recuperare vissuti e apprendimenti. Inoltre c’è
l’esigenza di progetto (cioè dei suoi sponsor e dei committenti) di capire come è stata realizzata e vissuta la sperimentazione, e quali sono stati gli impatti e la traducibilità che la sperimentazione ha avuto all’interno delle organizzazioni partecipanti. Infine c’è una finalità di sistema che riguarda la diffusione dell’innovazione e della flessibilità all’interno del mondo cooperativo: avere un report di sintesi dell’esperienza permette di dare visibilità a pratiche virtuose di gestione organizzativa e di aprire degli spazi di approfondimento nelle singole imprese e con gli
organismi di parità e di rappresentanza sindacale.
Alla luce di queste finalità ci è sembrato opportuno adottare una logica valutativa di tipo processuale, cioè una
logica valutativa attenta a ricostruire e ad analizzare i percorsi e le modalità attraverso cui gli attori rilevanti del
progetto hanno aggiustato le ipotesi iniziali e hanno individuato soluzioni in grado di consentire la tenuta del quadro complessivo di riferimento. Per cui abbiamo scelto una valutazione “valorizzante” (piuttosto che “misurante”
o “colpevolizzante”) focalizzata a dare significato ai cambiamenti vissuti e realizzati alla luce del progetto, e attenta a cogliere, evidenziare e diffondere pratiche di flessibilità ed effetti virtuosi da queste generati.
Inoltre, per avere una panoramica ampia abbiamo scelto di rilevare pratiche e cambiamenti a partire da tre
ruoli centrali per il progetto stesso: i partecipanti, i loro capi e i tutor di progetto.
In particolare l’idea di ascoltare i capi è legata all’esigenza di capire gli impatti che la sperimentazione ha
avuto sul quotidiano lavorativo delle persone non direttamente implicate e in particolare sulle modalità di
gestione adottate dai capi, sull’organizzazione interna agli uffici e ai gruppi di appartenenza dei lavoratori,
sulla qualità dei servizi offerti ai clienti interni ed esterni.
L’idea invece di ascoltare i tutor è legata innanzitutto all’esigenza della consulenza di avere input per impostare il processo di valutazione e focus point di significati da esplorare nel corso della valutazione. Inoltre
attraverso la voce dei tutor si è potuto rilevare che cosa del progetto scritto sulla carta è diventato realtà e
con quali modalità è stato implementato. Quindi la voce dei tutor ha permesso di cogliere gli aspetti di coerenza e di trasformazione tra il progetto-realizzato ed il progetto-progettato.
Per avviare questo processo di valutazione abbiamo progettato e realizzato attività e strumenti coerenti con
le finalità sopra dichiarate.
Ai partecipanti abbiamo proposto:
• 2 sense-making group, per facilitare lo scambio di idee e di pratiche, la costruzione di significati condivisi e
la scoperta di possibilità ulteriori implementate da altri,
• 1 questionario semi-strutturato di valorizzazione della sperimentazione, finalizzato a stimolare una ricostruzione delle acquisizioni, degli effetti e dei vissuti legati al progetto e a raccogliere opinioni sui punti di forza
e le aree di miglioramento del percorso fatto.
Per i capi invece abbiamo predisposto un questionario semistrutturato e con i tutor abbiamo realizzato un’intervista di gruppo.
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La partecipazione a queste iniziative di valutazione è stata attiva e diffusa. Infatti 24 (su 30) sono stati i questionari per i partecipanti compilati e inviati alla consulenza, mentre 14 sono stati i partecipanti che hanno
preso parte ai due sense-making group. Tutti i capi coinvolti nel progetto hanno risposto al questionario, così
come tutti e 4 i tutor hanno preso parte attiva all’intervista di gruppo. Pertanto la maggior parte dei dati e dei
commenti di cui si sostanzia questa ricerca sono il risultato di questi momenti di valutazione.
2. Forme di flessibilità a disposizione
Il progetto Ela.st.i.c.a. è partito dall’assunto che le imprese cooperative possono intraprendere azioni che facilitano realmente la presenza femminile nel mondo del lavoro e soprattutto nei ruoli di responsabilità. Per cui il progetto si è proposto di promuovere un’organizzazione lavorativa tale da agevolare la conciliazione delle responsabilità lavorative e di quelle familiari sia per le donne che per gli uomini. In questo senso il primo passo realizzativo è stato quello di individuare quali potessero essere teoricamente le formule di conciliazione da sperimentare.
A questo è seguito un lavoro di definizione delle varie formule in modo da renderle chiare e utilizzabili dai partecipanti, nei loro progetti. Di seguito ne proponiamo l’elenco con una breve definizione operativa.
Part time = riduzione dell’orario rispetto al normale orario giornaliero, mensile o annuale. I tipi di part-time possono essere:
• orizzontale quando la riduzione d’orario è riferita al normale orario giornaliero
• verticale quando la prestazione è svolta a tempo pieno ma per periodi predeterminati nella settimana, nel
mese e nell’anno
• misto quando il rapporto di lavoro a tempo parziale è articolato combinando le modalità orizzontale e verticale
Job rotation = modalità di gestione e di formazione che prevede per il lavoratore l’impegno di periodi di tempo in
ruoli diversi al fine di sviluppare una conoscenza delle varie fasi del processo produttivo e anche una visione globale
dei problemi che in un ambiente di lavoro possono insorgere, sia a livello di relazioni umane che a livello produttivo.
Job sharing: si verifica quando un unico posto di lavoro, con la sua retribuzione e le condizioni attinenti,
è condiviso di solito da due persone o anche più di due che lavorano in base ad un sistema di rotazione o a
un piano concordato.
Telelavoro = in generale è la prestazione di lavoro eseguita in un luogo distantedall’ufficio con l’uso di
tecnologie ICT
Remotizzazione temporanea: possibilità di lavorare da casa utilizzando, eventualmente, apparecchiature informatiche e telefoniche per un breve periodo di tempo in accordo con la direzione aziendale.
Banca delle ore: è un accreditamento individuale delle ore lavorate in più, che possono essere trasformate
in giornate o in ore di permesso.
Flessibilità dell’orario: possibilità di usufruire di un orario di lavoro flessibile in entrata ed uscita, recuperabili in giornata o successivamente. Con flessibilità si è inteso anche l’autonomia nella gestione del monte ore
settimanale o mensile e la definizione di orari delle riunioni interne favorevoli alla conciliazione dei tempi.
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Flextime: elasticità nella gestione dell’orario di lavoro della persona impiegata. Permette di modificare l’orario
di inizio e conclusione della giornata lavorativa, ma mantiene intatto il numero complessivo delle ore nell’arco
della giornata di lavoro.
Term-time: possibilità di avere un congedo non pagato durante le vacanze scolastiche.
3. Forme di flessibilità maggiormente utilizzate
Attraverso l’analisi dei questionari è stato possibile vedere quali e quante delle formule di flessibilità pensate a
priori e scritte sulla carta sono state quelle davvero scelte e utilizzate dai partecipanti.
Il primo aspetto rilevante è stato che in poco più del 50% dei casi considerati 5 le persone hanno preferito combinare insieme più di uno strumento di flessibilità, in modo da realizzare una conciliazione soddisfacente tra le esigenze organizzativo-professionali e le loro esigenze extralavorative e personali. Segno evidente che spesso uno
strumento di flessibilità da solo non si dimostra in grado di risolvere i problemi di conciliazione, ma per assolvere
a questa funzione in modo armonico e soddisfacente per l’impresa e il lavoratore richiede a sua volta di essere
integrato con altre modalità di flessibilità.
Inoltre analizzando in dettaglio questo 50% di casi di mix notiamo un alto livello di personalizzazione nella composizione delle forme di flessibilità: infatti, come si può vedere nella tabella sotto riportata, ognuno dei 13 mix è
diverso dagli altri.
Questo ci fa capire che molti dei partecipanti hanno utilizzato il progetto come occasione per dare vita ad un dialogo costruttivo e negoziale con la propria cooperativa di appartenenza, al fine di individuare una soluzione di flessibilità in grado di integrare in modo armonico le esigenze individuali con quelle d’impresa.
1. Banca delle ore + gestione autonoma dell’orario
8. Part-time + job rotation job sharing
+ banca delle ore + flessibilità dell’orario
2. Banca delle ore + job sharing + telelavoro
9. Banca delle ore + telelavoro
3. Telelavoro + flessibilità dell’orario
4. Banca delle ore + flextime
10. Part-time + job rotation + job sharing
+ flessibilità dell’orario
5. Job sharing + telelavoro
11. Job rotation + job sharing
6. Banca delle ore + job sharing
+ flessibilità dell’orario
12. Banca delle ore + flessibilità dell’orario
+ flextime
7. Part-time + job rotation + flessibilità dell’orario
13. Telelavoro + flessibilità dell’orario
Invece sono 11 i casi in cui le persone hanno adottato un solo strumento di flessibilità, e in particolare le scelte
fatte sono le seguenti:
• banca delle ore (3 casi)
• allargamento di ruolo e passaggio di competenze (3 casi?)
• telelavoro (2 casi)
• job sharing (2 casi)
• altro (non specificato)
Andando ad analizzare la totalità delle risposte e vedendo quali sono le modalità più ricorrenti sia all’interno delle
soluzioni mix sia all’interno di quelle semplici, emerge che la banca delle ore è lo strumento più scelto (10 casi),
seguito dal job sharing (8 casi), dalla flessibilità dell’orario (7 casi) e dal telelavoro (7 casi).
Se poi teniamo conto che la banca delle ore e la flessibilità dell’orario hanno in comune aspetti di autonomia e di
discrezionalità da parte del lavoratore nella gestione del proprio orario di lavoro e quindi le sommiamo insieme
(17 casi), capiamo che forse l’elemento più ricorrente nelle scelte di flessibilità delle persone è proprio l’esigenza
di autoderminazione dell’orario in funzione delle circostanze e delle necessità.
Altra cosa interessante che emerge dalle analisi dei questionari e dai racconti dei sense-making group è che la
progettazione e la scelta di formule di flessibilità è andata al di là di quelle pensate nel documento di inizio sperimentazione. Infatti notiamo che sono ben tre i casi di “allargamento di ruolo”, cioè i casi in cui un lavoratore A
impara a fare parte del lavoro di B 6, in modo da aumentare la possibilità di B di essere sostituito. Questo si è verificato soprattutto in situazioni in cui la persona ricopriva un ruolo unico nell’impresa. Per cui il trasferimento di
competenze con un conseguente allargamento del ruolo del collega ha permesso alla persona fino ad allora insostituibile di vivere la propria presenza nell’impresa in modo più flessibile e meno ansiogeno.
In conclusione, dall’analisi delle varie forme di flessibilità adottate e dalla personalizzazione o dall’innovazione
nell’uso delle formule stesse possiamo desumere quanto le persone abbiano vissuto con curiosità e interesse il
progetto e di come siano state in grado di giocare un ruolo da protagoniste all’interno della sperimentazione.
4. Criteri nella scelta della forma di flessibilità
Oltre alla catalogazione delle forme di flessibilità adottate ci è sembrato importante focalizzare anche le principali
ragioni/esigenze che hanno orientato le persone nella scelta di una modalità in particolare o di un mix di strumenti.
Come ampiamente prevedibile il criterio di scelta più frequente è stata l’esigenza di dedicare più tempo alla famiglia (5 casi). In questi casi si è scelta la modalità che “che offre buone opportunità di liberare del tempo per poter
gestire meglio le problematiche familiari” o che “lascia del tempo da tenere a disposizione nell’eventualità di problemi familiari…”
Un altro criterio che ha pesato sulla scelta della modalità sono stati i vincoli imposti dalla tipologia del contratto
di lavoro o dalle caratteristiche del ruolo (4 casi). Ad esempio: “… al primo livello commercio non sono previsti
straordinari, quindi la banca delle ore non è utilizzabile …”.
Tuttavia questi vincoli non sono stati per lo più vissuti come delle limitazioni. In alcuni casi il vincolo è stato addirittura utilizzato in maniera creativa diventando un’ opportunità: l’opportunità di innovare, come risulta dal caso
6
5
12
Sono 13 su 24 i progetti di conciliazioneche mettono insieme più forme di flessibilità
Ad esempio un’educatrice di asilo nido che impara a cucinare per i bambini (nel rispetto degli standard richiesti per un’attività professionale), in modo da aumentare la flessibilità di presenza delle cuoca.
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riportato da un’educatrice:“… io ho la presa in carico di un minore e un’altra mia collega ha la presa in carico del fratello di questo minore. Per provare il job sharing con lei per breve tempo abbiamo allargato la presa in carico individuale dei due minori [vincolo di ruolo] in presa in carico del loro nucleo familiare”. In questo caso emerge come il vincolo della presa in carico individuale venga non solo superato, ma porti con sé la proposta innovativa di una presa in
carico “allargata”, estesa all’intero nucleo familiare. In questo modo c’è stato un riconoscimento di entrambe le figure professionali presso la famiglia (e il committente del servizio), una maggiore coordinazione ed efficacia nell’erogazione del servizio, e un’erogazione “conciliata” con le esigenze extra professionali delle due lavoratrici.
Un ulteriore criterio di scelta che ha orientato il progetto di flessibilità di 3 persone sono stati gli interessi extra-professionali e lo studio. Si sono scelte quelle forme di flessibilità “…che mi permettono di conciliare maggiormente il
lavoro e lo studio …”, che mi lasciano spazio per il mio impegno di volontariato nella croce rossa”, … “che mi permettono di poter usufruire di spazi per l’autoformazione, l’aggiornamento, la ricerca personale, la lettura …”
In questo senso ciò a cui spesso siamo costretti a rinunciare, nonostante abbia un ruolo di primo piano per il nostro
benessere psicologico 7 e la nostra realizzazione, qui trova un suo posto e veicola una scelta finalizzata a riaprire
possibilità o a rendere la convivenza fra le varie sfere della propria vita più agevole.
In sintesi quello che si mette in atto nelle persone sin dai primi momenti di avvio della sperimentazione e durante la definizione del proprio progetto di flessibilità è un processo riflessivo di armonizzazione fra sfera lavorativa
e sfera privata. Un processo in due fasi che richiede alle persone:
• un’analisi complessa delle caratteristiche del proprio lavoro, delle forme contrattuali che lo regolamentano, del contesto organizzativo e sociale in cui si svolge, dei nuclei familiari di appartenenza e dei bisogni e desideri personali
• una negoziazione (per lo più integrativa) tra gli aspetti rilevanti individuati, che si esplicita nel progetto di flessibilità.
5. Vantaggi percepiti nel corso della sperimentazione
Durante la fase di valutazione abbiamo enucleato i principali vissuti delle persone coinvolte nella sperimentazione. Per favorire una discussione ampia e una costruzione di significati intorno all’esperienza quanto più possibile
ricca, abbiamo scelto di non fermarci all’analisi della dimensione individuale, ma di aprire all’analisi delle dimensioni sociali che si esplicano nei rapporti tra individuo e organizzazione, tra individuo e clienti (interni e esterni) e
tra individuo e famiglia.
Ne è scaturito un quadro d’insieme per lo più positivo, in cui sicuramente prevalgono gli aspetti di beneficio percepiti rispetto agli aspetti di svantaggio o di fatica generati dalla sperimentazione.
Di seguito proviamo a riassumere vantaggi e svantaggi percepiti dai partecipanti per ciascuna delle seguenti
dimensioni:
• l’individuo (se stessi)
• la propria cooperativa
• i propri clienti
• la propria famiglia
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In linea con la letteratura sull’self-empowerment riteniamo che passioni, desideri e aspirazioni siano prodotti della funzione
desiderante della persona, e che il mantenimento attivo di questa funzione sia una condizione necessaria per il benessere e
l’empowerment dell’individuo.
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5.1 Vantaggi vissuti dalla persona
Ciò che emerge dalle interviste e dai questionari somministrati testimonia come i partecipanti abbiano generalmente
apprezzato la possibilità di gestire diversamente e in prima persona il proprio tempo, segnalando diffusamente una
maggiore tranquillità nel conciliare vita lavorativa e vita extralavorativa. Le persone parlano di “… tranquillità…serenità a pensare che sia possibile conciliare la mia dimensione lavorativa e quella personale/familiare.
Il percepito delle persone riscontra positività, sia per quanto riguarda la vita privata che per quella all’interno del
gruppo di lavoro e passa attraverso elementi tangibili come la “… possibilità di non ricorrere per forza al recupero
ore… e più tempo da dedicare alle esigenze della famiglia…”.
La formalizzazione di in un progetto di flessibilità, stilato in comune accordo con il proprio responsabile e ufficializzato ai colleghi, legittima un nuovo modo di rapportarsi con il proprio lavoro e con il proprio team/ufficio. Per cui il
vantaggio percepito è “… non sentirmi più un “peso” per l’equipe di lavoro…”.
Inoltre l’opportunità di definire in prima persona e di provare sul campo il proprio progetto di flessibilità, dà modo
alle persone di aumentare la consapevolezza rispetto alla proprio ruolo e al lavoro degli altri all’interno dell’impresa.
L’aumento di consapevolezza di ruolo ha in questo caso un riscontro tangibile scorrendo buona parte delle interviste
effettuate nel corso dell’indagine. Come vedremo meglio nel paragrafo successivo, l’impressione è che le persone
poste di fronte alla realizzazione di un progetto, che le ha viste protagoniste sin dalle prime fasi, abbiano avuto modo
di focalizzare meglio le proprie esigenze e al contempo di rendersi conto delle problematiche legate all’organizzazione e alla gestione della propria impresa cooperativa:“… maggiore tranquillità nel conciliare esigenze personali e
aziendali; maggiore tranquillità nella gestione di periodi di assenza di incarichi (es.: non dover ridurre le ore, non
dover utilizzare tutte le ferie a disposizione)…”. Per cui emerge un ragionamento adulto di ottimizzazione dei tempi.
Il tema della conciliazione si associa alla maggiore tranquillità nel momento in cui si lascia il lavoro nelle mani dei
propri colleghi (6 casi). Il fatto che le assenze siano programmate e condivise all’interno del proprio contesto organizzativo porta le persone a viverle positivamente (“… sarò un più tranquilla nel lasciare lo sportello in gestione
a dei sostituti …”). La tranquillità a cui si fa più volte riferimento risiede nell’aver avuto modo di organizzarsi e di
sapere che un collega preparato potrà effettuare la sostituzione senza inficiare la qualità del servizio. Si assiste
così ad un importante miglioramento del contratto psicologico individuo-gruppo: infatti attraverso la formalizzazione della formula di flessibilità le persone si sentono legittimate a prendersi i loro spazi.
Infine, attraverso la formalizzazione e la negoziazione con l’impresa della propria formula di flessibilità, le persone si sentono ascoltate nei loro bisogni. Per cui emerge a più riprese un aumento del loro senso di appartenenza
all’organizzazione.
5.2 Vantaggi per l’impresa
Il tema di un aumento di consapevolezza organizzativa emerge a più riprese scorrendo i racconti delle esperienze
vissute dai partecipanti ad Ela.st.i.c.a.
A questo si associa la percezione di un miglioramento, o quantomeno di un mantenimento, di elevati standard di
efficacia organizzativa anche nel caso sostituzioni (7 i casi segnalati).
Per quanto riguarda l’impatto sull’impresa dei sette mesi di sperimentazione, il dato più apprezzato è la sostituibilità delle persone. Il fatto che le assenze siano programmate e concordate (“… un sistema strutturato in interventi
prestabiliti e reso possibile dalla completa sostituibilità degli operatori front-office e degli incarichi di back
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office…”), o che facciano semplicemente parte di un piano di lavoro organizzato differentemente dal solito, fa sì
che la struttura riesca a far fronte alla mancanza di una o più persone. Così viene raccontato (in almeno 3 casi)
come si sia riusciti, anche a fronte di assenze, a mantenere la continuità nell’erogazione del servizio e ad ottenere una migliore efficienza rispetto al passato. La struttura infatti “…è in grado di offrire un servizio di qualità
anche in presenza di sostituti…”.
Inoltre la necessità di sostituibilità/intercambiabilità, resa esplicita dal progetto, ha portato le persone ad un
atteggiamento di ascolto rispetto alle esigenze dei colleghi, della struttura e dei clienti. Con effetti positivi del
tipo: “… avere lavoratori più soddisfatti…. sperimentare un metodo di sostituzione interna alle equipe che serve
in molte occasioni…”.
Inoltre il fatto che si inizi a parlare dei progetti di flessibilità all’interno degli uffici, e soprattutto che per assecondare il progetto di flessibilità del singolo partecipante gli uffici debbano riorganizzarsi, fa sì che anche i colleghi
non direttamente coinvolti nella sperimentazione debbano sviluppare sensibilità e competenza sul tema della conciliazione. Infatti in ben 3 casi si segnala la diffusione di conoscenze e di strumenti di flessibilità all’interno delle
equipe di lavoro e degli uffici, con un conseguente sviluppo di modalità autonome e organiche (cioè, non imposte
dall’esterno) di organizzazione. In questo senso il progetto non è solo uno strumento per definire i processi di
armonizzazione dei singoli, ma diventa una vera e propria esperienza di sviluppo organizzativo, che coinvolge per
intero le strutture di appartenenza dei partecipanti.
Un altro importante vantaggio per l’impresa ha origine proprio dalla necessità degli uffici di continuare ad essere
operativi, mantenendo gli standard di servizio, nonostante l’assenza delle persone impegnate nel progetto. Questa
necessità ha infatti stimolato il personale degli uffici toccati dal progetto all’autoformazione e al supporto reciproco nel traning on the job. Infatti quando le persone impegnate nel progetto non garantivano la copertura abituale, gli utenti “… dovevano comunque usufruire di un servizio di qualità anche in presenza di sostituti…”. E questi “sostituti” erano proprio i colleghi dell’ufficio che imparavano a svolgere attività e mansioni per loro nuove. Per
cui attraverso questa esperienza l’organizzazione ha avuto occasione di attivare al proprio interno processi spontanei di apprendimento e di diffusione delle competenze.
5.3 Vantaggi per i clienti
Rispetto alla percezione del servizio erogato ai clienti i risultati sono in buona parte positivi. In cinque casi i partecipanti alla sperimentazione ritengono che l’erogazione del servizio sia stata adeguata anche in presenza di sostituti, come ci fa capire questa testimonianza: “… lavorando in uno sportello informativo, per gli utenti non credo ci
siano stati vantaggi o svantaggi particolari. Per i committenti la presenza di più operatori in particolari iniziative può
essere stata utile a livello organizzativo e gestionale, rispetto ad una rigidità di presenze del personale…”.
La continuità e l’efficienza del servizio (segnalate in due casi) passano innanzitutto attraverso la possibilità di
gestire le sostituzioni e di offrire la “… garanzia di continuità dell’intervento educativo (no assenze)…”
A detta dei partecipanti il servizio non solo ha mantenuto gli standard qualitativi abituali, ma ha aperto gli operatori e i clienti a sperimentare nuove modalità: “… non identificare in un solo operatore “colui che aiuta”, ma imparare a confrontarsi con un sistema organizzato e con più persone…”
Infine, il processo stesso di riorganizzazione dei tempi di lavoro all’interno delle organizzazioni stimola gli uffici all’ascolto e alla negoziazione costruttiva dei loro tempi con le richieste della clientela. Infatti in alcuni casi di banca delle ore,
i tempi di lavoro in difetto o in eccesso vengono programmati e utilizzati di volta in volta in funzione delle esigenze
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dell’utenza. Questo porta l’organizzazione ad essere meno rigida e a “plasmare” le proprie modalità di erogazione dei
servizi in base alle effettive necessità dei clienti. In questo modo si riescono ad utilizzare al meglio “sia la disponibilità
di vari operatori in tempi diversi, a seconda delle esigenze personali e dei servizi,.. sia la disponibilità a svolgere un maggior carico di lavoro in un determinato momento,… sia la necessità di usufruire di un riposo lavorativo…”.
5.4 Vantaggi per la famiglia
Dal punto di vista degli intervistati il tempo trascorso con la famiglia rappresenta un importante parametro per valutare il successo o meno della conciliazione.
Quindi il fatto che buona parte dei partecipanti riporti in generale un vissuto di miglioramento nella gestione del tempo
diventa un importante segnale di quanto il progetto sia stato per loro di successo.
I resoconti dei partecipanti rispetto al tempo trascorso in famiglia segnalano per lo più una maggiore presenza all’interno del nucleo familiare (11 casi). Ma anche la qualità del tempo trascorso insieme è un dato che viene segnalato e assume una grande importanza: “… essere più serena senza guardare sempre l’orologio …”. Una serenità che dà alle persone un percepito più positivo del tempo trascorso insieme (5 casi): “…avermi più a disposizione e più tranquillo…”.
Da espressioni come quelle appena citate si delinea un quadro di maggior benessere nel vivere i momenti in famiglia. Li si vive “senza l’assillo” dell’orologio o con la consapevolezza/tranquillità di potere gestire autonomamente i
momenti di maggiore carico di lavoro, o dando priorità alle cose utili e urgenti o ancora con una“… gestione più facilitata e serena dei bisogni familiari (malattie figli)…”. Quindi a fianco di situazioni routinarie troviamo casi in cui la
famiglia può trovarsi in difficoltà, momenti in cui il tema della conciliazione si fa pressante a causa di eventi fuori
dall’ordinario, ma al contempo non così rari nel caso si abbiano figli di età prescolare, e non solo.
Come fatto notare da una lavoratrice la famiglia impone dei vincoli “… essere disponibile in momenti in cui è necessaria la mia presenza (settimane antecedenti l’inizio della scuola, in assenza di alternative tipo estate ragazzi)…”
Le malattie, piuttosto che i periodi in cui non si ha la possibilità di essere affiancati da strutture come asilo o scuola, possono dimostrarsi critici ed in questi casi la possibilità di giovare di una forma di flessibilità sul lavoro può
dimostrarsi estremamente utile, sia per il lavoratore che per l’intero nucleo familiare. L’elemento interessante consiste nel beneficio ottenuto non solo dal diretto interessato, ma da tutta la famiglia. La conciliazione diviene uno
strumento utile in un modo più esteso, coinvolgendo non solamente il lavoratore, ma anche le persone che ne condividono la vita. Sono i figli, i coniugi, i genitori ad avere a disposizione una persona che oltre a poter essere un
supporto utile in determinate circostanze è una presenza necessaria per la serenità della vita familiare.
6. Svantaggi percepiti nel corso della sperimentazione
Per raccontare nel modo più completo cosa è successo durante la sperimentazione è parso necessario portare le
persone a riconoscere ciò che non è andato secondo le previsioni. Quello che non era stato messo in conto o che
ha spiazzato le persone è l’altro lato della medaglia, il lato che racconta la fatica e le criticità nate all’interno della
sperimentazione. Per cui oltre all’analisi dei vantaggi abbiamo anche enucleato gli svantaggi percepiti nel corso
della sperimentazione, e lo abbiamo fatto ripercorrendo le stesse dimensioni tematizzate per l’analisi dei vantaggi:
la dimensione individuale e le dimensioni sociali che si esplicano nei rapporti tra individuo e organizzazione, tra
individuo e clienti (interni e esterni) e tra individuo e famiglia.
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6.1 Svantaggi vissuti dalla persona
In buona parte dei casi viene segnalata dalle persone una certa difficoltà a cambiare le abitudini e i ritmi quotidiani per adottare le modalità di flessibilità progettate. E a questo si aggiungono delle difficoltà varie (e generiche) legate all’operatività e alla gestione degli impegni lavorativi. Tutto ciò ci fa capire che, come avviene di solito nei processi di cambiamento, per un certo periodo il nuovo si va a sovrapporre o a sostituire al vecchio, e questo genera resistenze e sovraccarichi sia lavorativi che emotivi.
Ma la criticità maggiormente avvertita dai partecipanti consiste nel “perdere il contatto e il controllo delle proprie
attività” (4 casi). La sostituzione in alcune giornate o fasce orarie, che fa parte della normale messa in opera di strumenti di flessibilità, è un momento in cui la persona si sente in una certa misura disinvestita dal proprio ruolo, come
ci segnala la testimonianza:“... rischio di disinvestimento dell’attività lavorativa … difficoltà a mettersi nell’ottica di
essere sostituito…”. La fatica sta nell’accettare che siano altri a “prendere in mano” ciò che si considera proprio.
Altro caso è quello dell’accumulo di lavoro (3 casi segnalati), che in caso di assenze si può rivelare una fonte di
stress e di difficoltà sia nella gestione del lavoro in eccesso che nella gestione dei propri orari.
A questo proposito sono esaustive le due testimonianze che sottolineano come “… non sempre è stato facile trovare un equilibrio tra accumulo ore e recupero ore…” o come non sia semplice trovare armonia fra emergenze
lavorative e familiari: “…si tratta dei periodi di picco lavorativo in cui devo trovare soluzioni per fronteggiare un
aumento del monte ore a fronte di assenza di appoggi famigliari. Poiché i miei incarichi sono sempre variabili, mi
trovo a dover rinegoziare costantemente monte ore, flessibilità, organizzazione del lavoro e famigliare…”
La situazione si complica quando i contesti con cui ci si relaziona crescono di numero e così facendo portano ad
un aumento della complessità di negoziazione che passa attraverso il rapporto con i colleghi e con le loro esigenze (2 casi). Il gioco ad incastri si fa ancora più complesso dal momento in cui gli impegni di lavoro (o quelli familiari) si moltiplicano e portano a periodi di alti carichi di lavoro, che rendono estremamente difficile portare avanti il progetto di flessibilità.
Resta da sottolineare il fatto che una buona percentuale di partecipanti non abbia rilevato problemi di sorta a livello personale e che quindi, dal punto di vista personale, abbia tratto dall’esperienze solo esclusivamente benefici.
D’altra parte è ipotizzabile che gli aspetti positivi, il fattore di novità e di investimento in prima persona abbiano
contribuito a far passare in secondo piano le criticità legate all’esperienza di conciliazione.
6.2 Svantaggi per l’impresa
La maggior parte dei partecipanti al percorso ritiene che non ci siano state ricadute negative per le loro imprese.
Solo quattro persone segnalano“… complessità maggiore di gestione degli orari dei lavoratori …. difficoltà di
controllo sulla gestione flessibile delle ore…”
Questo ci fa capire che per l’impresa dare spazio a progetti di flessibilità implica inevitabilmente un aumento della
complessità nella gestione degli incroci tra necessità del business e necessità delle persone. Quindi un onere a
livello gestionale che però evita il rischio di empasse del sistema individuo-impresa-clienti. Infatti nei casi esaminati questi sforzi organizzativi sono stati adeguati e sufficienti all’erogazione del servizio. Per cui il mantenimento di standard di servizio (percepiti come) elevati può essere letto come un risultato eccellente degli sforzi organizzativi attivati per garantire la realizzazione del progetto.
Inoltre, dal punto di vista organizzativo, un aumento delle “eccezioni”, rispetto alla normalità degli orari standard
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richiede l’introduzione di strumenti e di momenti ulteriori di pianificazione e di controllo (calendario dell’ufficio,
riunioni di programmazione e di divisione del lavoro, resoconti sull’uso del tempo). E di questo se ne sono resi
conto i partecipanti stessi. Segno che il progetto ha reso loro evidenti alcuni meccanismi organizzativi necessari
per il buon funzionamento aziendale.
In quest’ottica la flessibilità diventa “… sia un punto di forza che una criticità: una criticità per via delle difficoltà che comporta l’“incastro” degli operatori nei vari servizi e nelle sostituzioni…”.
Il fatto che l’”incastro” degli operatori nel servizio venga sottolineato come criticità del progetto, rende l’idea dello
sforzo cui l’impresa deve far fronte per mantenere le performance ad un livello ottimale. Come detto in precedenza il dato rilevante che emerge da queste considerazioni consiste nella presa di coscienza da pare dei partecipanti di problemi che esulano dalla semplice dimensione individuale e abbracciano invece le necessità e le difficoltà
affrontate dall’intero gruppo di lavoro e dall’impresa.
Un secondo tema che va a sommarsi al fattore “incastro” è quello della difficoltà di un “… aggiornamento continuo e di una disponibilità continua di sostituti…” di fronte alla necessità di fornire alle proprie persone una formazione più consistente e continuativa (3 casi segnalati). L’assenza, in alcuni momenti, di personale specializzato
comporta una criticità che non si risolve semplicemente scambiando le persone come fossero pedine, ma richiede uno sforzo organizzativo e una pianificazione. E’ ad esempio il caso citato da un partecipante, per cui “…non
è stato possibile fare formazione ad un altro operatore, e di conseguenza l’utilizzo delle modalità di flex- time e
banca delle ore hanno comportato un grosso sforzo organizzativo…”. Quindi il fatto che talvolta venga segnalata
come difficile la realizzazione di sostituzioni fa capire quanto sia importante per un’organizzazione non solo permettere e favorire la diffusione di competenze, ma anche strutturare del tempo e delle occasioni perché queste
nuove competenze possano essere allenate e sedimentate.
Infine, sebbene da parte delle persone impegnate nel progetto ci sia apprezzamento per la volontà delle organizzazioni di andare incontro alle loro esigenze costruendo progetti di flessibilità condivisi, tuttavia si rendono conto
che talvolta questa volontà comporta un aggravio dei costi per l’organizzazione:“… dal punto di vista economico
per la mia impresa può essere svantaggioso un credito ore eccessivo …” (3 i casi segnalati).
6.3 Svantaggi per i clienti
Anche se nella maggioranza dei casi non sono segnalate difficoltà di sorta, ci sono però sei casi in cui i partecipanti pensano che i clienti possano avere patito un po’ la spersonalizzazione dei rapporti con l’organizzazione. In
particolare i clienti dei servizi possono avere percepito “…difficoltà di relazionarsi con più persone,…di non avere
un punto di riferimento …”, o ancora avere vissuto come spersonalizzante il fatto di non avere un unico ed abituale referente all’interno della cooperativa, ma una “… pluralità di persone di riferimento…”.
Come in qualsiasi attività che comporti relazione ciò che fa la differenza sono le persone, le loro competenze e la
loro capacità di rapportarsi con gli utenti. Riuscire ad essere un punto di riferimento vuol dire saper svolgere il proprio lavoro in modo professionale ed arricchire quella che sarebbe una mera prestazione con qualcosa di più: la
capacità di entrare in empatia e di giocarsi in prima persona nel rapporto con il cliente. Tutto questo ci dice che
per rendere efficaci le forme di flessibilità, senza che queste incidano negativamente sul livello di soddisfazione
dei clienti, occorre trovare delle modalità di organizzazione del servizio e di “comunicazione della flessibilità al
cliente” che rendano il cliente stesso parte attiva del sistema. Non basta dirgli, quando chiama, che oggi il suo
referente è sostituito da x. Occorre probabilmente prepararlo in anticipo a questa sostituzione (soprattutto nei casi
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dove il rapporto è fortemente personalizzato), avvisandolo e magari concordando con lui delle modalità di gestione alternativa che permettono il mantenimento della relazione fiduciaria (ad esempio, la definizione di orari specifici in cui l’operatore è a disposizione, la presentazione dei colleghi sostituti, o delle azioni proattive di ascolto
e verifica, come una telefonata/mail mensile o bisettimanale da parte del suo referente interno per verificare che
sia tutto ok o di che cosa il cliente abbia ancora bisogno).
Tutto questo lo indichiamo come un suggerimento migliorativo per le future sperimentazioni o per l’adozione permanente delle formule di flessibilità all’interno delle organizzazioni.
6.4 Svantaggi per la famiglia
La famiglia viene vista come ambito altamente privilegiato dall’adozione di forme di flessibilità. Per questo motivo nella maggior parte dei casi non vengono segnalati aspetti negativi, né difficoltà di sorta.
In sei dei casi presi in esame viene segnalata una difficoltà nella gestione dei tempi. In particolare “… nei periodi di picco lavorativo c’è squilibrio nel tempo dedicato alle attività lavorative e a quelle extralavorative, a scapito
della cura personale, domestica, famigliare...”. Per cui sembrerebbe che nei periodi ad alto carico lavorativo le
persone abbiano deciso di sottrarre tempo alla propria vita privata e famigliare.
L’armonizzazione fra famiglia e lavoro rimane una sfida aperta. La difficoltà, a quanto riportato in un secondo stralcio di intervista, sembra ricondursi alla difficoltà di gestire orari non sempre identici (“…confusione sugli orari e
sul monte ore…”), ma variabili in funzione delle esigenze dell’impresa cooperativa e delle esigenze espresse dai
propri colleghi. In questo senso, con l’adozione di certe forme di flessibilità cadono quei confini protettivi legati
all’orario standard e alla routine lavorativa “dalle ore x …alle ore y”. La giornata non viene più scandita in modo
automatico, ma richiede analisi e programmazione. E’ evidente che questo possa comportare per qualcuno difficoltà nell’organizzazione e nello smaltimento dei carichi, insieme ad un po’ di smarrimento e di ansia per la rottura degli schemi abituali.
7. Cambiamenti in un’ottica di apprendimento
L’apprendimento delle persone coinvolte nel progetto è uno dei dati più significativi, tra quelli emersi nel processo di
valutazione della sperimentazione.
Nel progetto “apprendimento” ha significato non solo acquisizione di nuove competenze lavorative, ma soprattutto
sviluppo di modalità, consapevolezze e capacità (per lo più negoziali) per tracciare nuovi confini fra se stessi e l’organizzazione. Infatti l’aumento di consapevolezza legata al proprio ruolo è segnalato in ben tredici intervistati, mentre nove sono i casi in cui viene posto l’accento su un aumento di consapevolezza organizzativa. Inoltre in due casi
c’è la percezione di aver acquisito maggiori conoscenze delle normative e del contratto collettivo nazionale (“…la
conoscenza di normativa specifica…”) e quindi di strumenti per capire i propri diritti e doveri rispetto all’impresa .
Rendersi conto del proprio posto e dell’importanza che il proprio ruolo ha all’interno del gruppo di lavoro è un primo
passo significativo verso un aumento del senso di autoefficacia, cioè di quel sentimento personale di adeguatezza
rispetto ad una determinata di situazione e di capacità nell’assolvere alle richieste poste da un determinato compito. Inoltre, sempre sul versate dell’aumento dell’autoefficacia, le persone percepiscono “… l’opportunità di migliorarsi attraverso una analisi delle proprie competenze…”. Quindi si rendono conto che attraverso un bilancio delle
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proprie competenze e diventando maggiormente consapevoli di quello che sanno fare aumenta in loro l’energia per
crescere e lanciarsi in nuove sfide. Infine un’altra fonte che hanno utilizzato per aumentare la propria autoefficacia
relativamente all’implementazione del proprio progetto di flessibilità è il confronto con gli altri partecipanti:”… la
conoscenza di altre esperienze di conciliazione…” diventa il modo per capire cosa fare e come farlo, ma soprattutto
per avere fiducia che “anch’io posso farcela”.
Ciò che emerge a più riprese è proprio il riconoscimento delle proprie competenze e il sentirsi efficaci nello svolgimento delle proprie mansioni. In questo senso Ela.st.i.c.a. ha rappresentato un’occasione per conoscersi meglio e
per valorizzare le cose che si sanno fare.
Per di più attraverso Ela.st.i.c.a. sia le persone che hanno partecipato alla sperimentazione, sia i colleghi che hanno
condiviso con loro la ridefinizione dei tempi di lavoro per dare spazio ai progetti di flessibilità, hanno potuto approfondire conoscere più a fondo il tema della conciliazione e le normative che regolano le diverse modalità di flessibilità.
Inoltre, nel processo di conciliazione tra esigenze individuali e organizzative, anche il ruolo dell’impresa cooperativa
non passa affatto inosservato agli occhi dei partecipanti al progetto:“… è importante che la propria organizzazione
di lavoro si preoccupi di sviluppare progetti di questo genere, che dimostra che si interessa della qualità della vita
dei propri soci e dipendenti…”. Il merito che viene riconosciuto all’organizzazione è quello di aver dato modo ai suoi
lavoratori di provare a vivere una dimensione nuova e stimolante, un momento di crescita collettiva che seppur con
i propri limiti, viene avvertito come importante e ripetibile nel tempo. Il tema dell’attenzione nei confronti delle proprie persone viene segnalato e percepito chiaramente dai partecipanti come un dato di rilievo per la vita di questo
tipo di organizzazioni, in cui le persone hanno un valore che non si esaurisce in termini esclusivamente produttivi:“…
consapevolezza di una dimensione extra lavorativa che ciascuno ha e che è giusto tutelare…”
Attraverso Ela.st.i.c.a. cambiano e si trasformano anche le relazioni all’interno del proprio gruppo di lavoro. In alcuni casi la propria equipe si trasforma da un semplice insieme di persone con cui si è in contatto sul lavoro, ad un
gruppo che ascolta e si fa carico delle esigenze egli altri. Durante la sperimentazione delle formule di flessibilità i
membri dell’equipe hanno occasione di parlarsi e di svelare una vita che non si chiude ai confini dell’orario e delle
responsabilità organizzative. Quindi mettendo formalmente in luce gli aspetti di vita extralavorativa, si ampliano i
confini del gruppo: le persone imparano a conoscersi in modo più approfondito e scelgono di mettersi in gioco in
prima persona nell’affiancamento o nelle sostituzioni ai colleghi (“ è importante avere un’equipe di lavoro … si capisce che è necessario che ogni componente dell’equipe sia in grado di sostituire i colleghi…”). In questo senso il gruppo viene percepito come una risorsa fondamentale e imprescindibile per il lavoro e il work-life balance dei singoli.
Proprio all’interno del gruppo di lavoro e delle propria impresa le persone imparano ad esprimere le proprie esigenze in modo diretto e a negoziare soluzioni con gli altri: “… c’è spazio per affrontare la problematica conciliazione dei
temi nella mia cooperativa… bisogna parlare nei luoghi giusti e nei modi giusti delle difficoltà che si incontrano nella
gestione dei tempi di lavoro e tempi di vita perché c’è realmente intenzione di trovare soluzioni possibili … stimolo
per ricercare all’esterno supporti, reti solidali per la cura parentale (esperienze di altre colleghe)…”. La “necessità
di trovare soluzioni di flessibilità praticabili”, menzionata nello stralcio d’intervista qui riportato, è una testimonianza di ricerca di punti di contatto, di condivisione delle criticità innanzitutto dentro l’ambiente lavorativo. In questo
modo diventa poco alla volta abituale che le persone, una volta avvertite determinate esigenze, provino a proporre
soluzioni e a trovare accordi con i colleghi, e questo processo di condivisione, talvolta, dà il via ad un circolo virtuoso di diffusione delle conoscenze e di apprendimento: emerge l’opportunità di imparare a svolgere un numero maggiore di mansioni e la voglia di diffondere il proprio know-how agli altri (“… consapevolezza di competenze …
necessità di creare un background teorico e professionale tra colleghi dell’equipe per impostare meglio il lavoro ed
essere più armonici…”)
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Infine Ela.st.i.c.a. diventa palestra per allenare ad organizzarsi e a gestire il proprio tempo in un’ottica di priorità
rispetto ad una più abituale gestione per urgenze:“… migliorare l’organizzazione della mia mansione …”
“… imparare a dare la giusta dimensione ai diversi impegni e compiti della mia vita…”.
Quindi in sintesi sembra siano migliorati nelle persone che hanno partecipato al progetto:
• l’assertività e la capacità di negoziare soluzioni
• la coesione e il lavoro di gruppo
• l’organizzazione e la gestione del tempo
• l’autoefficacia
• l’empowerment
8. Valutazioni di gradimento del progetto Ela.st.i.c.a.
Nella tabella sosttostante sono riportate le valutazioni (posizionate su una scala da 1 a 6, dove 1 indica “totalmente insoddisfatto” e 6 indica invece “totalmente soddisfatto”), fornite dai partecipanti a proposito di diversi
aspetti riguardanti l’intero percorso di sperimentazione.
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
2. Il progetto è stato interessante
4,3
4. Nei prossimi mesi potrò utilizzare
nel mio lavoro quanto ho progettato
4,5
4,0
22
4,5
7. Il colloquio di orientamento è stato efficace
4,4
8. Efficacia degli incontri di empowerment
4,4
4,1
4,2
Dalla tabella risulta evidente come le persone si dimostrano generalmente abbastanza soddisfatte dell’iniziativa
e del percorso realizzato.
Appurato l’apprezzamento nei confronti della sperimentazione, i tre items che hanno trovano maggiore approvazione dalla totalità dei partecipanti sono:
• 4,5: futuro utilizzo nel proprio lavoro di quanto progettato,
• 4,5: efficacia dei momenti dedicati al rinforzo delle competenze,
• 4,4: l’interesse per il progetto nella sua globalità.
Il fatto che ritengano di riutilizzare nel loro modo di lavorare futuro quanto provato nel corso degli ultimi mesi, è
confermato e sostenuto dai vantaggi che le persone hanno toccato con mano nel corso della sperimentazione. In
particolare la maggiore tranquillità nella gestione dei propri impegni lavorativi e familiari, quel “…mi sento più
tranquilla e più tutelata rispetto al fatto che mi sia possibile gestire la famiglia senza nulla togliere al lavoro e
viceversa…”, può essere vista come la leva motivazionale che stimolerà le persone a portare avanti il progetto (o
almeno gli apprendimenti acquisiti) nel proprio quotidiano.
Inoltre il fatto che abbiano apprezzato i momenti dedicati al rinforzo delle competenze può indicare almeno due
cose (tra loro complementari):
a) un’evidente qualità dei servizi di formazione erogati durante il progetto,
b) un più generale apprezzamento per la valenza formativa del progetto stesso.
In questo senso i risultati espressi in tabella supportano quanto riscontrato toccando il tema dell’apprendimento:
in particolare gli item relativi a “utilizzo futuro” ed “efficacia del rinforzo di competenze” ci confermano la valenza formativa dell’iniziativa e il relativo apprezzamento. Le persone che hanno avuto la possibilità di vivere diversamente il proprio rapporto con il lavoro e che in funzione di ciò hanno modificato le proprie abitudini, non solo
hanno ottenuto benefici nella qualità della vita, ma con soddisfazione hanno imparato cose nuove. E le hanno
imparate proprio dalla possibilità di calarsi in una realtà nuova, che va costruita giorno per giorno attraverso un
confronto costante con colleghi, responsabili, clienti e familiari.
8.2 Il parere dei responsabili dei partecipanti
Valutazione
media: 4,3
6. Il rinforzo delle competenze è stato efficace
10. Aspetti logistico-organizzativi
6,0
4,4
3. Il progetto è stato utile per il mio lavoro
9. Il tutoraggio è stato efficace
5,5
4,3
1. Valutazione complessiva
5. I focus group sono stati efficaci
5,0
8.1 Items di maggiore interesse
Per avere una panoramica ampia sugli effetti prodotti dalla sperimentazione all’interno delle organizzazioni, abbiamo incluso nel processo di valutazione la voce dei responsabili delle risorse che hanno preso parte all’iniziativa.
In tutto si tratta di 13 persone che hanno una responsabilità diretta nei confronti di soggetti che.
Il tema maggiormente evidenziato nelle loro testimonianze è quello relativo alla necessità di dover ripensare e
modificare l’organizzazione del lavoro all’interno dei team e agli uffici (7 casi). Infatti, come era facilmente prevedibile, i progetti di flessibilità hanno impattato sulla struttura, richiedendo una riorganizzazione dei tempi dell’ufficio e delle pratiche di gestione dei responsabili stessi. Aumenta il tempo dedicato alla programmazione delle
attività; in alcuni casi si fanno riunioni (che prima non si erano mai fatte) per capire come organizzarsi e talvolta
occorre andare alla ricerca di sostituti per garantire la continuità del servizio. Quest’ultimo aspetto ha però portato con sé qualche svantaggio. In particolare in un caso si evidenziano “… sostituzioni sugli sportelli con operatori esterni all’equipe e a volte con minore grado di autonomia …”.
Tuttavia, nonostante queste difficoltà e questo aggravio organizzativo, i livelli standard di erogazione dei servizi
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sono stati per lo più mantenuti, in quanto ben sei responsabili fanno esplicito riferimento al fatto che il livello di
servizio dei loro uffici verso i clienti interni e/o esterni è rimasto pressoché invariato.
Un altro aspetto importante che emerge nelle testimonianze (3 casi) è che alcune volte la sperimentazione dei progetti di flessibilità ha generato nell’ufficio un aumento di consapevolezza relativamente all’organizzazione del
lavoro e ha stimolato una ridistribuzione dei carichi in modo da tenere presenti anche le esigenze degli altri colleghi che non partecipavano direttamente al percorso. Questo ha avuto un conseguente effetto positivo sul worklife balance dell’intero gruppo d’ufficio (“… tutti abbiamo pensato all’importanza di prendersi dei tempi,… a non
farsi prendere dall’ansia lavorativa …”). In questo senso il tema della conciliazione diventa un tema dell’organizzazione. Intorno ad esso si discute apertamente e spesso la singola persona si sente psicologicamente autorizzata ad evidenziare i propri diritti e le proprie esigenze, ad avanzare le proprie richieste e a negoziarne in modo adulto le possibilità di soddisfazione insieme con i propri colleghi.
Parallelamente a questo, la sperimentazione di modalità di flessibilità diventa spazio di apprendimento (2 casi) e
opportunità per tutte le persone dell’impresa di “…aumentare consapevolezza e conoscenza di cosa la cooperativa può offrire in termini di conciliazione …”.
Altro aspetto interessante che emerge dalla voce di alcuni responsabili è il fatto di avere notato in certi ruoli ad
alto contenuto di “relazione d’aiuto”, come ad esempio quello degli educatori, “…un minore coinvolgimento emotivo nelle relazioni…” conseguente al fatto di “… avere più spazio e più tempo…”. Questo ci fa capire come in
ruoli tipo quelli appena citati la costruzione di progetti di flessibilità sia un modo per stimolare la persona a focalizzare l’attenzione su di sé e sulle proprie esigenze individuali, a riportare se stessa in primo piano e quindi a presidiare quella differenza di ruolo tra sé e l’assistito che è confine protettivo per una sana relazione d’aiuto. In questo senso la costruzione di un progetto di flessibilità diventa un metodo per mitigare stress e burn-out professionale e garanzia per il mantenimento della qualità di servizio.
Infine un dato presente in alcuni dei questionari compilati dai responsabili: l’esiguità di commenti e di approfondimenti, anche quando richiesti esplicitamente. Non abbiamo gli elementi per darne una spiegazione, ma rimane
un dubbio: che sia forse un segnale del loro basso coinvolgimento nel progetto?
9. Il progetto attraverso le metafore
Per concludere questa carrellata sul valore che le persone coinvolte nel progetto Ela.st.i.c.a. hanno dato dell’esperienza proponiamo alcune metafore che i partecipanti stessi hanno utilizzato per raccontarci i loro vissuti. Questo
permette di guardare il progetto con gli occhi dei protagonisti e trarne delle conclusioni in modo evocativo.
Infatti proprio attraverso le metafore si riesce a coglie quel senso di cammino, di transizione che ha a caratterizzato il progetto. Ela.st.i.c.a. è stato per alcuni partecipanti “… un paesaggio invernale che si prepara alla primavera …” o ancora “… una montagna da scalare … una montagna dà anche pace: quando sei in cima vedi cose
che non potevi vedere prima, dà speranza e tranquillità …”, “ … una gita in montagna … poi arrivi a un pianoro con fiorellini e laghetto … ogni tanto ho perso la strada ma poi ho recuperato …”
In questo senso risulta evidente come dalla fatica e dal disorientamento delle prime fasi (i primi passi in un territorio nuovo), si passi alla sorpresa e talvolta allo stupore di scenari nuovi e inaspettati. Per cui il progetto ha
accompagnato le persone, attraverso il superamento delle asperità dei primi passi, all’acquisizione di maggiore
armonia personale.
Tuttavia è evidente come la strutturazione della prima parte del percorso non sia stata chiara e abbia lasciato
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appunto nei partecipanti un vissuto di disorientamento e di fatica. In questa prima fase le persone si sentono inserite in un percorso, che per quanto in parte autodeterminato, non ha chiaro lo scopo e il risultato atteso. C’ è ansia
perchè non si ha idea di cosa il progetto comporterà nella pratica. Ci sono attività da fare legate al progetto e vengono fatte, ma qual è il quadro d’insieme?
La progettazione di nuove formule organizzative comporta una fase di incertezza che coinvolge e, in qualche misura, destabilizza gli interessati ponendoli di fronte a uno scenario non del tutto chiaro. Le metafore convergono su
una generale percezione di incertezza o di confusione in attesa che il progetto entri a regime.
Inoltre l’accavallamento di possibilità e la necessità di mettere insieme molti fattori per valutare e definire il proprio progetto di flessibilità emerge in frasi come questa “… città caotica, io che guido alla ricerca di strade più
tranquille … cercare di incastrare cose, rompere i propri schemi …”. Proprio il tono di queste metafore ci fa capire quanto il passaggio non sia stato né banale né scontato. In casi come quello appena citato emerge chiaramente una fatica legata al cambiamento in atto. Un cambiamento che comporta un cambiamento di abitudini e porta
con sé un rompere gli schemi. Un cambiamento verso una strutturazione nuova, da inventare, da provare e da vivere in modo integrato con gli impegni, le pressioni, le responsabilità (sul lavoro come nella propria vita privata) di
sempre. Di qui il vissuto di fatica nel mettere insieme il nuovo e il vecchio.
Ma la fatica attraversa comunque trasversalmente tutte le fasi del progetto. Emerge dal momento in cui il progetto viene immaginato, a quando diventa scritto nero su bianco e concordato, fino alla realizzazione sul campo,
diventando reale e imponendo esso stesso vincoli e dispendio di energie.
La percezione degli eventi rimane sostanzialmente omogenea anche nel prosieguo della sperimentazione.
Solo alla fine lo sguardo dall’alto che viene citato nella metafora della montagna richiama ad una posizione dominante, alla possibilità di avere finalmente una più confortante visione d’insieme: ora ho la possibilità di voltarmi
indietro ed avere un quadro chiaro delle cose. Attraversando un territorio che presentava molte zone d’ombra si è
avuta gradualmente la possibilità di fare chiarezza, con una scoperta progressiva di aspetti positivi e criticità reali
e non più semplicemente veicolate da ansia e timori.
Il quadro d’insieme, per quanto complesso, è completato e valorizzato dal raggiungimento nuovi equilibri:
“… seduto su un luogo sopraelevato vedo un panorama più largo … posso dominare un insieme di cose e le ho
sotto controllo … ho potuto sperimentare che attraverso il progetto e la formalizzazione delle condizioni posso
conciliare esigenze familiari e lavorative…”.
La fine del percorso ha così coinciso con il momento in cui gli individui si sono trovati a poter ripercorrere le fasi
di crescita che hanno accompagnato la sperimentazione, dalla redazione del progetto al suo compimento. In questo momento si hanno a disposizione gli elementi di cui si aveva bisogno per un’analisi più lucida e attenta dell’esperienza, che nel suo complesso viene descritta come una conquista positiva, in termini di miglioramento della
qualità del proprio tempo e delle proprie relazioni.
In sintesi terminando un percorso che ha portato a perdersi, a vivere timori ed incertezze, e infine a trovare una
nuova dimensione, le persone, chiamate a descrivere la propria esperienza, ripercorrono gli ultimi mesi ritrovando le fatiche, le soddisfazioni e le scoperte che le hanno accompagnate, guardando positivamente alla sperimentazione e in diversi casi auspicando la possibilità di poter applicare completamente o di poter continuare ad utilizzare la propria formula di flessibilità progettata nel quotidiano lavorativo.
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CONCLUSIONI
Le imprese coinvolte nel progetto hanno avuto esperienze precedenti sul tema della conciliazione soprattutto nell’ambito dell’applicazione del telelavoro, sui rientri dai congedi di maternità/paternità o di altra tipologia. Tutti
oggetti di lavoro chiari, circoscritti e concreti. La flessibilità è invece un tema molto più complesso, diffuso perché
riguarda l’organizzazione sia a livello macro che a livello micro, più astratto e per questo ha bisogno di formazione a tutti i livelli dell’organizzazione e richiede una forte condivisione del senso e dei significati.
E’ un costo per l’organizzazione occuparsi di questi temi o rappresenta un vantaggio? Occorre chiarire se si tratta
di un costo implicito, legato alle attenzioni che si devono dedicare ai lavoratori ad es. per abbassare la conflittualità, o se ha dei benefici per l’organizzazione. La nostra impressione è che si tratti di riconsiderare la cosa dal punto
di vista della filiera identità/appartenenza/produttività.
La dimensione dei costi risulta evidente in termini di:
• tempo dedicato dai responsabili ad approfondire le problematiche, ad organizzare le sostituzioni del personale
impegnato nel progetto o le modifiche di microorganizzazione richieste
• tempo dedicato dalla Funzione RU e dalla Direzione a livello centrale
In progetti di questo tipo i lavoratori vengono ascoltati e a partire dalle loro esigenze, in esplicito raccordo con gli
obiettivi aziendali e con il ruolo dei responsabili; ciò produce pertanto esiti positivi su diversi piani:
• individuale: aumento del benessere individuale, dell’autoefficacia e dell’empowerment, ed anche del senso di
identità ed appartenenza all’impresa
• organizzativo: diffusione delle competenze di microorganizzazione, tema delle sostituzioni, tema dell’analisi e
del trasferimento di competenze, tema del knowledge management
e della solidarietà sociale. Questo potrà essere uno spazio su cui presentare progetti finalizzati ad attività di analisi, studio, diffusione, sensibilizzazione per migliorare la comprensione della situazione per quanto riguarda
l’uguaglianza fra donne e uomini.
Alle imprese servono però strumenti finanziari per proseguire e dare continuità alle sperimentazioni e ai processi
messi in atto. Come prevede il Programma Operativo della Regione Piemonte (2007 – 2013) - 3.4.2. Pari opportunità - in cui viene confermato come sia necessario sostenere azioni in grado di assicurare una effettiva conciliazione tra esigenze personali e lavorative delle donne e aggiungeremmo degli uomini concentrandole all’interno
dell’asse occupabilità nello specifico obiettivo - maggiore e più qualificata partecipazione femminile al mercato
del lavoro regionale.
Dal confronto continuo e costante della nostra associazione datoriale con le parti sindacali e le consigliere di parità provinciali e regionali potranno nascere e formalizzarsi protocolli destinati a confermare i reciproci impegni e a
definire obiettivi condivisi, modalità di lavoro e progettazione.
L’impegno della nostra associazione datoriale e delle nostre imprese sarà quello di proseguire nei percorsi attivati sia a livello politico che a livello operativo affinché tutto ciò che fino ad oggi è stato studiato, prodotto sperimentato e applicato possa proseguire e consolidarsi. Questo perché come ha sottolineato il Consiglio Europeo
nella primavera del 2006 le politiche di parità tra uomini e donne costituiscono strumenti essenziali per la crescita economica, la prosperità e la competitività.
I risultati in ordine all’aumento di benessere ed al generale accrescimento delle competenze generano per lo più
un aumento della produttività; la produttività genera competitività, ossia premesse di sviluppo per un’impresa.
Non si è in grado ad oggi, con questo progetto, di stimare l’aumento di produttività in termini quantitativi.
L’altro versante, meno positivo ma tuttavia da considerare, è che l’aumento del senso di appartenenza riduce la
conflittualità e l’eventuale vertenzialità.
Anche sul piano più generale delle imprese il progetto Elastica interviene sul fronte della mutualità interna, a
porre un diritto dei lavoratori possibile solo in virtù di una manifesta disponibilità dell’azienda, ossia la volontà di
concordare la flessibilità, di vederla come un approdo condiviso.
A conclusione di queste valutazioni si può porre una considerazione del valutatore esterno: una condizione necessaria per l’implementazione “ecologica” della flessibilità è la progettazione partecipata tra individuo ed organizzazione delle modalità da adottare.
Quali dunque le prospettive future nell’ambito della nuova programmazione comunitaria e regionale 2007 – 2013.
La sezione 4 del programma comunitario PROGRESS è dedicata alla parità di genere nel settore dell’occupazione
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GLI ALLEGATI
Glossario
ACCOMPAGNAMENTO INDIVIDUALE: modalità di sostegno personalizzato all’attuazione di un progetto, ad esempio di conciliazione dei tempi. Viene effettuato dal consulente anche dal punto di vista tecnico. Funge inoltre da monitoraggio strutturato
delle azioni
ANALISI COMPARATIVA: la definizione di un criterio, di uno standard o di un riferimento in base al quale fissare obiettivi e
misurare i progressi compiuti
ANALISI COMPARATIVA DI GENERE: lo studio delle differenze in materia di condizioni, bisogni, tassi di partecipazione,
accesso alle risorse e allo sviluppo, gestione del patrimonio, poteri decisionali, e di immagine tra donne e uomini nei ruoli tradizionalmente assegnati loro in base al genere
ANALISI DI CONTESTO: analisi approfondita dell’ambito socio-economico nel quale si intende realizzare un intervento
ASSE PRIORITARIO: identifica ciascuna delle priorità strategiche inserite in un Quadro Comunitario di Sostegno o in una forma
di intervento (PO, Docup), cui fanno riferimento una serie di obiettivi specifici e la dotazione finanziaria resa disponibile attraverso la partecipazione dei Fondi Strutturali e/o altri strumenti finanziari dell’UE e delle corrispondenti risorse finanziarie dello
Stato membro.
AUTORITÀ DI GESTIONE: autorità/organismo pubblici o privati, nazionali, regionali, locali designati dallo Stato membro
dell’UE per la gestione di un intervento di politica strutturale o lo Stato membro stesso quando esercita detta funzione
AZIONE POSITIVA: misure indirizzate ad un gruppo particolare al fine di eliminare e prevenire la discriminazione o di compensare gli svantaggi derivanti dagli atteggiamenti, dai comportamenti e dalle strutture esistenti (talvolta è detta anche discriminazione positiva)
BANCA DELLE ORE: introduzione della formula organizzativa per cui ogni dipendente può scegliere, a fronte di un numero di ore
lavorate superiore alle previste (straordinarie), di ricevere le relative spettanze o di poter capitalizzare le ore accantonandole in
uno speciale conto corrente personale utilizzabile nell’arco della propria vita lavorativa in accordo con la direzione aziendale
BANDO: comunicazione della pubblica amministrazione per diffondere lo svolgimento di una gara o un concorso
BENEFICIARI FINALI: soggetti che beneficiano di un intervento
BISOGNI: problemi, difficoltà o necessità dall’utenza di riferimento, che possono essere risolti o superati grazie ad un intervento.
BUONA PRASSI: esempi di efficacia per la realizzazione delle politiche di integrazione reale della dimensione di
Mainstreaming all’interno delle politiche del lavoro, della formazione, dello sviluppo... progetti esemplari di azioni positive trasferibili in altri contesti
CAMPO VALUTATIVO: delimitazione precisa dell’oggetto della valutazione
CAPITOLATO D’ONERI: definisce impegni e scadenze cui dovrà attenersi un’equipe di valutazione.
CATALOGO DEGLI SCAMBI: formule organizzative utili per articolare diversamente il tempo di lavoro in funzione della
conciliazione
COLLOQUIO ORIENTATIVO: spazio individuale di confronto con un consulente esperto che , mediante la relazione di aiuto,
favorisce l’individuazione di modalità di fronteggiamento efficaci in momenti delicati di transizione.
COMPLEMENTO DI PROGRAMMAZIONE: documento di attuazione della strategia e degli assi prioritari d’intervento previsti dal QCS e dai Programmi Operativi, contenete gli elementi dettagliati a livello di misure, come indicato dall’art. 18 paragrafo 3 del regolamento CE 1260/99, elaborato dallo Stato membro o dall’autorità di gestione e, se del caso, adattato conformemente all’art. 34 paragrafo 34
CONCERTAZIONE: una forma di dialogo e di confronto tra soggetti istituzionali, autonomie territoriali, autonomie funzionali e
soggetti privati (sindacati, associazioni di categoria, organizzazioni economiche e imprenditoriali, imprese, cooperative, partiti,
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ecc.), teso alla risoluzione di problematiche generali o settoriali in ambito territoriale locale, in modo da realizzare strategie il
più possibile condivise e partecipate
CONCILIAZIONE DI VITA PROFESSIONALE E VITA FAMILIARE: l’introduzione di sistemi che prendono in considerazione le esigenze della famiglia, di congedi parentali, di soluzioni per la cura dei bambini e degli anziani, e lo sviluppo di un contesto e di un’organizzazione lavorativi tali da agevolare la conciliazione delle responsabilità lavorative e di quelle familiari per le donne e gli uomini.
CONDIVISIONE DEL LAVORO: job sharing. Si verifica quando un unico posto di lavoro, con la sua retribuzione e le condizioni
attinenti, è condiviso di solito da due persone o anche più di due che lavorano in base ad un sistema di rotazione o a un piano
concordato
CONFERIMENTO DI RESPONSABILITÀ: processo avente lo scopo di dare e sviluppare le proprie capacità al fine di configurare attivamente la propria vita e quella della propria comunità in termini economici, sociali e politici
CONGEDO DI MATERNITÀ: congedo cui una donna ha diritto per un periodo continuativo concesso prima e/o dopo il parto
conformemente alla legislazione e alle prassi nazionali (direttiva del Consiglio 92/85/CEE del 19/10/92, GU L 348/1)
CONGEDO DI PATERNITÀ: congedo limitato nel tempo di cui può fruire il padre di un bambino al momento della nascita oppure periodi di congedo di cui si può avvalere un padre alla cura dei figli su base annuale o pluriannuale.
CONGEDO PARENTALE: il diritto individuale, in linea di principio su base non trasferibile, a fruire di un congedo per tutti i lavoratori e le lavoratrici dopo la nascita o l’adozione di un bambino per consentire loro di prendersene cura (direttiva del Consiglio
96/34/CEE, del 19/06/96, GU L 145)
CONGEDO PER MOTIVI FAMILIARI: il diritto a fruire di un congedo per motivi familiari e che può essere o non essere spartito tra i genitori
CONTRATTO SOCIALE IN BASE AL SESSO: un insieme di regole implicite ed esplicite che disciplinano le relazioni donneuomini e che attribuiscono diverso lavoro e valore, diverse responsabilità e obblighi agli uomini e alle donne. Esso interviene su
tre livelli: la sovrastruttura culturale (le norme e i valori della società), le istituzioni (la famiglia, il sistema sociale, quello educativo e quello lavorativo) e i processi di socializzazione soprattutto nell’ambito della famiglia
DATI STATISTICI DISAGGREGATI PER SESSO: la raccolta e la classificazione di dati e informazioni statistiche in base al
sesso per consentire un’analisi comparativa, può essere denominata anche statistiche disaggregate per genere
DEFICIT DEMOCRATICO: effetto, dell’inadeguato equilibrio tra i sessi, che delegittima il sistema democratico
DEMOCRAZIA FONDATA SULLA PARITÀ: il concetto per cui la società è composta pariteticamente di donne e uomini, ragion
per cui il loro pieno e equo godimento della cittadinanza è legato alla loro equa rappresentanza ai livelli decisionali in ambito
politico. La partecipazione bilanciata o equivalente delle donne e degli uomini con una loro rappresentazione che vada dal 40 al
60% costituisce un principio della democrazia in un contesto democratico pieno
DESEGREGAZIONE DEL MERCATO DEL LAVORO: politiche volte a ridurre o a eliminare la segregazione (verticale/orizzontale) dei generi sul mercato del lavoro
DESTINATARI: soggetti che vengono individuati come utenti effettivi degli interventi realizzati in maniera diretta o indiretta
DIGNITÀ SUL LAVORO: il diritto al rispetto e in particolare alla protezione contro le molestie sessuali e altre forme di molestie sul posto di lavoro (risoluzione del Consiglio 90/C 157/02 del 29/05/90, GU C 157)
DIMENSIONE DI PARITÀ: il modo in cui si configurano le questioni pertinenti alla parità
DIRETTIVE SULLA PARITÀ DI TRATTAMENTO: direttive che estendono la portata del principio di pari trattamento per gli
uomini e le donne (che inizialmente, nel Trattato di Roma, riguardava esclusivamente la retribuzione). Il principio è stato esteso
ad ambiti quali l’accesso al lavoro, alla formazione e alla promozione professionali e le condizioni di lavoro (direttiva del
Consiglio 76/207 del 09/02/76, GU L 39), ai regimi obbligatori di sicurezza sociale (direttiva del Consiglio 79/7 del 19/12/78, GU
L 6), ai regimi professionali di sicurezza sociale (direttiva del Consiglio 86/378/CEE del 24/07/86, GU L 225), a coloro che
esercitano un’attività autonoma, ivi comprese le attività nel settore agricolo (direttiva del Consiglio 86/613/CEE dell’11/12/86,
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GU L 359), alle lavoratrici gestanti, puerpere o in periodo di allattamento (direttiva del Consiglio 92/85/CEE del 19/10/92, GU L
348) e a coloro che fruiscono di un congedo parentale (direttiva del Consiglio 96/34/CEE del 19/06/96, GU L 145)
DIRITTI DERIVATI: diritti, segnatamente prestazioni della sicurezza sociale o diritti in materia di residenza, che un individuo
matura in funzione del rapporto con un’altra persona, di solito di parentela, matrimonio o coabitazione
DIRITTI INDIVIDUALI: diritti maturati direttamente da un individuo (in contrapposizione ai diritti derivati).
DIRITTI UMANI DELLE DONNE: i diritti umani delle donne e delle bambine intesi quali parte inalienabile, integrale e indivisibile dei diritti umani universali comprendenti anche il concetto di diritti in materia di procreazione.
DISCRIMINAZIONE: quando una persona è trattata meno favorevolmente in ragione del suo sesso
DISCRIMINAZIONE - INDIRETTA: quando una legge, un regolamento, una politica o una prassi, apparentemente neutri,
hanno un impatto sproporzionatamente avverso sui rappresentanti di un unico sesso a meno che la differenza di trattamento
possa essere giustificata da fattori oggettivi (direttiva del Consiglio 76/207 del 09/02/76, GU L 39).
DISCRIMINAZIONE POSITIVA: vedi Azione positiva.
DISOCCUPAZIONE: rispetto alla manodopera totale è il numero di persone registrate in quanto prive di lavoro, alla ricerca di
un posto di lavoro e attualmente disponibili ad accettarne uno (Indagine della Comunità europea sulle forze di lavoro)
DISOCCUPAZIONE OCCULTA: persone disoccupate che però non soddisfano i requisiti dei sistemi nazionali di registrazione
dei disoccupati (requisiti che possono escludere le donne in particolare)
DISPARITÀ: Situazione significativamente diversa da altre in relazione a determinati criteri
DISPARITÀ TRA I GENERI: le disparità riscontrabili in qualsiasi ambito tra le donne e gli uomini per quanto concerne i loro
livelli di partecipazione, accesso, diritti, retribuzione o prestazioni d’altro genere
DIVARIO RETRIBUTIVO FRA I SESSI: la differenza tra la retribuzione media degli uomini e quella delle donne.
DIVERSITÀ: le differenze in materia di valori, atteggiamenti, prospettive culturali, credenze, radici etniche, orientamento sessuale, abilità, conoscenze ed esperienze di vita di ciascun individuo riscontrabili in un gruppo di persone.
DIVISIONE DEL LAVORO (PER SESSO): la divisione del lavoro retribuito e non retribuito tra le donne e gli uomini nella vita
privata e in quella pubblica
DOCUP (documento unico di programmazione): documento unico approvato dalla Commissione che riunisce gli elementi contenuti in un quadro comunitario di sostegno e in un programma operativo
ECONOMIA SOMMERSA/LAVORO SOMMERSO: attività economiche non retribuite che vanno a diretto vantaggio del nucleo
familiare o di nuclei familiari di amici e parenti su base reciproca, compreso il lavoro domestico quotidiano e tutta una serie di
attività di autosostentamento e/o attività professionali quale occupazione unica o secondaria, esercitate a fini di lucro e in forma
non occasionale, ai limiti o al di fuori degli obblighi legali, normativi o contrattuali, ad esclusione però delle attività informali
che rientrano nell’economia del crimine
EMPOWERMENT: letteralmente “accrescere in potere”, consiste essenzialmente nella crescita costante, progressiva e consapevole delle potenzialità degli esseri umani, accompagnata da una corrispondente crescita di autonomia ed assunzione di
responsabilità. I programmi centrati sull’empowerment tendono ad aumentare il senso del potere personale del soggetto, ma
anche la sua capacità di leggere la realtà che lo circonda, individuando condizionamenti e minacce, ma anche occasioni favorevoli ed opportunità. Il termine empowerment pone l’accento sulla necessità della piena partecipazione delle donne al potere economico, politico e sociale nei rispettivi paesi
FLESSIBILITÀ DELL’ORARIO: formule d’orario che offrono diverse possibilità in relazione al numero di ore lavorate e soluzioni quali rotazioni, turni o organizzazioni del lavoro in base alla giornata, alla settimana, al mese o all’anno
FLESSIBILITÀ CONCORDATA: incontro tra la flessibilità richiesta da entrambi le parti (azienda e lavoratrice/lavoratore)
FLESSIBILITÀ FUNZIONALE: richiesta dall’impresa per i suoi obiettivi produttivi
FLESSIBILITÀ POSITIVA: richiesta dalle/dai lavoratrici/lavoratori
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FOCUS GROUP: intervista rivolta a un gruppo omogeneo per approfondire un tema o particolari aspetti di un argomento. Si svolge come un’intervista di gruppo guidata da un mediatore che, propone degli stimoli verbali o visivi ai partecipanti. L’interazione
tra i partecipanti che produce idee in misura assai maggiore rispetto all’intervista singola sia a livello di quantità che di qualità
di approfondimento
FONDI STRUTTURALI: fondi comunitari che servono a finanziare le azioni “strutturali” dell’UE, ossia quelle miranti a ridurre i
divari di sviluppo tra le regioni
FONDO SOCIALE EUROPEO (FSE): istituito nel 1960, il FSE è il principale strumento della politica sociale della Comunità
Europea; finanzia programmi di formazione professionale e di creazione di posti di lavoro
GENERE: un concetto che esprime le differenze sociali tra le donne e gli uomini che sono state apprese. Esse cambiano col
tempo e variano all’interno delle singole culture e culture
GESTORE: organismo pubblico o privato che ha la responsabilità della realizzazione dell’intervento
IDENTIFICAZIONE E VALUTAZIONE DEL LAVORO NON RETRIBUITO: misurazione, in termini quantitativi, tenendo anche
conto del suo valore in conti complementari, del lavoro non retribuito che esula dalla portata dei conti nazionali (sistema di conti
nazionali delle Nazioni Unite) come ad esempio il lavoro domestico, la cura dei figli e di altre persone non autonome, preparazione dei pasti per la famiglia, lavoro per la comunità e altre attività di volontariato
IMPATTO: conseguenza risultante per i destinatari diretti a seguito della partecipazione all’intervento oppure conseguenza indiretta su altri destinatari favoriti o penalizzati dall’intervento
INDICATORE: misura di un obiettivo da raggiungere, di una risorsa mobilitata, di una realizzazione compiuta, di un effetto ottenuto o di una variabile di contesto
INDIVIDUALIZZAZIONE DEI DIRITTI: sviluppo dei sistemi di fiscalità e di sicurezza sociale in modo da far sì che i diritti siano
maturati direttamente dai singoli individui
JOB ROTATION: sostituzione di lavoratori avviati in formazione con soggetti disoccupati preventivamente istruiti, lavoratori che
si alternano in una postazione lavorativa.
Strategia aziendale adottata da molte imprese, in particolare quelle di grandi dimensioni, la quale prevede che alcuni lavoratori non esercitino mansioni predeterminate ma siano periodicamente assegnati a diversi settori dell’azienda; la rotazione dei lavoratori nelle diverse posizioni permette di avere un gruppo di dipendenti in grado di conoscere tutte le varie fasi del processo produttivo aziendale e che abbiano anche una visione globale dei problemi che in un ambiente di lavoro possono insorgere, sia a
livello di relazioni umane che a livello produttivo
JOB SHARING: condivisione del lavoro. Si verifica quando un unico posto di lavoro, con la sua retribuzione e le condizioni attinenti, è condiviso di solito da due persone o anche più di due che lavorano in base ad un sistema di rotazione o a un piano concordato
JOB ENRICHMENT: Assunzione da parte del lavoratore di nuovi compiti che prevedono un livello di responsabilità superiore
rispetto a quelli precedentemente svolti. Il job enrichment si differenzia dal job enlargement (v.) poiché prevede una mobilità in
senso verticale del lavoratore (assunzione di maggiori responsabilità). Pur comportando una diversificazione dei compiti, non è
necessariamente previsto, in questi casi, un aumento retributivo o una promozione
JOB ENLARGEMENT: Strategia utilizzata in aziende di grandi dimensioni, che prevede un aumento delle mansioni periodicamente affidate ai lavoratori. I nuovi compiti assunti dal lavoratore non prevedono una mobilità in senso verticale, in quanto, pur
essendo diversi da quelli a lui tradizionalmente affidati, non comportano assunzioni di poteri e funzioni diverse da quelli tradizionali, a differenza del job enrichment
LAVORO A DOMICILIO: lavoro eseguito da una persona nel proprio domicilio o in altri ambienti di sua scelta diversi dal posto
di lavoro del datore di lavoro, in cambio di una retribuzione e che si traduce in un prodotto o in un servizio secondo le specifiche
dettate dal datore di lavoro, indipendentemente da chi fornisce l’attrezzatura, i materiali o gli altri fattori di produzione utilizzati
(Convenzione OIL n. 177)
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LAVORO A TEMPO PARZIALE: occupazione che prevede un orario lavorativo più corto di quello normale o di quello standard
a tempo pieno
LAVORO ATIPICO: attività diversa dal lavoro a tempo pieno e permanente. In questa categoria rientrano il lavoro part-time, il
lavoro serale e nei fine settimana, il lavoro con contratto a termine, il lavoro temporaneo o in subappalto effettuato a domicilio,
il telelavoro e il lavoro a domicilio su commissione
LAVORO CLANDESTINO: lavoro effettuato da persone sprovviste di un permesso di lavoro legalmente valido
LAVORO NON RETRIBUITO/NON REMUNERATO: lavoro che non comporta nessuna forma diretta di remunerazione né altre
forme di pagamento (vedi anche Identificazione e valutazione del lavoro non retribuito)
MAINSTREAMING (INTEGRAZIONE DELLA DIMENSIONE DELLE PARI OPPORTUNITÀ o di GENERE): letteralmente
stare in mezzo alla corrente principale. L’integrazione sistematica delle situazioni, delle priorità e dei bisogni rispettivi delle
donne e degli uomini in tutte le politiche al fine di promuovere la parità tra le donne e gli uomini e mobilitare tutte le politiche
e le misure d’ordine generale sensibilizzandole alle necessità di raggiungere la parità tenendo attivamente e apertamente conto,
nella fase di pianificazione, dei loro effetti sulle rispettive situazioni delle donne e degli uomini all’atto della loro attuazione, del
loro monitoraggio e della loro valutazione (comunicazione della Commissione COM (96) 67 def. del 21/02/96)
MEANS: acronimo derivante dalla denominazione di un Programma del 1911 (Méthodes d’Evaluation des Actions de Nature
Structurelle) promosso dalla Direzione Generale delle politiche regionali della Commissione europea e finalizzato al miglioramento e alla diffusione dei metodi di valutazione
MENTORING: prevede un trasferimento di conoscenze e competenze da un esperto (Mentor) a un apprendista. Nell’ambito
delle pari opportunità viene visto come l’instaurazione di azioni positive tese a preparare le donne ad avvalersi delle tecniche e
degli strumenti migliori per incidere sulla società
MISURA: lo strumento tramite il quale un asse prioritario trova attuazione su un arco di tempo pluriennale e che consente il
finanziamento delle operazioni. Si definisce come misura ogni regime di aiuto ai sensi dell’art. 87 del trattato CE e ogni concessione di aiuti da parte di organismi designati dagli Stati membri, oppure qualsiasi categoria di tali aiuti o concessioni o una loro
combinazione, che abbiano la stessa finalità
MISURA DI CONCILIAZIONE: secondo l’Unione Europea le misure di conciliazione sono tutte quelle facilitazioni che sostengono la combinazione di lavoro pagato e responsabilità di cura, tutte le strategie tese a conciliare le domande oppositive di
tempo, al fine di rendere meno drammatico il conflitto sul tempo nella vita quotidiana. In particolare si possono individuare strumenti che riducono o articolano diversamente il tempo di lavoro, strumenti che liberano tempo, supporti al lavoro di cura, strumenti che formano una diversa cultura del tempo
MOBBING: terrorismo psicologico sul posto di lavoro
MOLESTIE SESSUALI: comportamento indesiderato di natura sessuale o altro comportamento basato sul sesso che reca pregiudizio alla dignità delle donne e degli uomini sul lavoro; in ciò rientrano anche i comportamenti dei superiori e dei colleghi(risoluzione del Consiglio 90/C 157/02 del 29/05/90, GU C 157).
MONITORAGGIO: l’esame esaustivo e regolare delle risorse, delle realizzazioni e dei risultati dell’intervento
NETWORKING: letteralmente mettersi in rete - vuol dire conoscersi, scambiarsi informazioni, intraprendere iniziative comuni
nella promozione, sostegno e valorizzazione della cultura delle donne e della presenzafemminile. Networking vale a dire la creazione di una rete di contatti che unisca le Donne italiane ovunque risiedano diventa la parola chiave negli anni ‘80 dopo la Seconda
Conferenza Mondiale della Donna a Copenhagen e rimane uno dei principi insieme a mainstreaming, mentoring, empowerment
OBIETTIVI DEI FONDI STRUTTURALI: in base all’art. 1 del regolamento 1260/99, i fondi strutturali e gli altri strumenti finanziari esistenti contribuiscono, ciascuno in maniera appropriata, al conseguimento di tre obiettivi prioritari:
1) promuovere lo sviluppo e l’adeguamento strutturale delle regioni che presentano ritardi nello sviluppo;
2) favorire la riconversione economica e sociale delle zone con difficoltà strutturali;
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3) favorire l’adeguamento e l’ammodernamento delle politiche e dei sistemi di istruzione, formazione e occupazione
OBIETTIVO: in ambito valutativo, rappresenta l’enunciazione preliminare chiara ed esplicita degli effetti che l’intervento deve
conseguire
OBIETTIVO GLOBALE: rappresenta la finalizzazione generale dell’asse prioritario e identifica le macro aree di intervento così
come indicato dai QCS nel definire le scelte strategiche di investimento
OBIETTIVO SPECIFICO: è un’articolazione dell’obiettivo globale di ogni asse prioritario. Rappresenta le finalità da conseguire
tramite l’attuazione della strategia sull’asse
OCCUPABILITÀ: capacità di inserimento professionale di un individuo in un determinato ambiente socio-economico.
OSSERVATORIO: organizzazione o sistema che permette di raccogliere e diffondere regolarmente informazioni su un dato tema
per un lungo periodo
OSTACOLI INVISIBILI: insieme di atteggiamenti con il loro tradizionale corredo di pregiudizi, norme e valori che impediscono
il conferimento di responsabilità/la piena partecipazione alla società (per le donne)
PARI OPPORTUNITÀ PER DONNE E UOMINI: l’assenza di ostacoli alla partecipazione economica, politica e sociale a motivo del sesso.
PARITÀ DI RETRIBUZIONE PER LAVORO DI PARI VALORE: una pari retribuzione per un lavoro di pari valore è attribuita
senza discriminazione a motivo del sesso o dello stato civile in relazione a tutti gli aspetti salariali e a tutte le condizioni retributive (Art. 141 (ex 119) del Trattato)
PARITÀ DI TRATTAMENTO PER DONNE E UOMINI: consiste nell’assicurare l’assenza di discriminazioni, dirette o indirette,
a motivo del sesso (Discriminazione sessuale)
PARITÀ TRA DONNE E UOMINI: il principio di pari diritti e di pari trattamento tra le donne egli uomini (vedi anche Uguaglianza tra i sessi)
PARTECIPAZIONE EQUILIBRATA DI DONNE E UOMINI: la spartizione del potere e delle posizioni decisionali (rappresentanza di entrambi i sessi al 40-60%) tra gli uomini e le donne in ogni ambito della vita e che costituisce un’importante condizione
per la parità tra gli uomini e le donne (raccomandazione del Consiglio 96/694/CE del 02/12/96, GU L 319)
PERTINENZA: corrispondenza tra gli obiettivi espliciti dell’intervento e le individuate
PIANO DI CONCILIAZIONE: progetto/schema/programma/ insieme di azioni sperimentali, di tipo integrato, che possano produrre effetti significativi a favore della conciliazione del/la lavoratore/trice, deve essere sostenibile e concordato con la direzione aziendale
PIANO DI SVILUPPO: problematiche socio-economiche analisi della situazione effettuata dallo Stato membro interessato
tenendo conto degli obiettivi di cui all’art. 1 del Regolamento CE 1260/99 (obiettivi dei fondi strutturali) e delle esigenze connesse al conseguimento di tali obiettivi, nonché la strategie e le priorità di azione previste, i loro obiettivi specifici e le relative
risorse finanziarie.4
PIANO NAZIONALE D’AZIONE PER L’OCCUPAZIONE: documento redatto e presentato alla UE da ogni Stato membro per
rispondere all’esigenza di promuovere un’azione comune di lotta e prevenzione della disoccupazione in Europa
PO (PROGRAMMA OPERATIVO): documento approvato dalla Commissione ai fini dell’attuazione di un quadro comunitario di
sostegno, composto da un insieme coerente di assi prioritari articolati in misure pluriennali
POLITICA: insieme di diverse attività (programmi, procedure, leggi, regolamenti) che sono orientate verso il medesimo scopo
per il raggiungimento dello stesso obiettivo generale
PRIORITÀ POLITICHE: nell’ambito della valutazione, rappresentano quegli impatti che non sono necessariamente evidenziati
tra gli obiettivi fissati nella fase di avvio di un intervento, ma devono essere comunque tenuti in considerazione
PROGETTO: il progetto (o operazione o azione secondo l’art 9 del regolamento CE 1260/99) costituisce l’unità minima di rilevazione da parte dell’Autorità di gestione
PROGRAMMA: l’insieme organizzato di risorse umane, finanziarie ed organizzative mobilitate per il conseguimento di un obiettivo entro una data stabilita
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PROGRAMMAZIONE: il processo di decisione, organizzazione e finanziamento effettuato per fasi successive e volto ad attuare
l’azione congiunta della Comunità e degli Stati membri al fine di conseguire gli obiettivi di cui all’art.1 del regolamento CE 1260/99
PROGRAMMAZIONE SECONDO LA SPECIFICITÀ DI GENERE: un approccio attivo alla programmazione che considera il
genere quale variabile o criterio fondamentali e che si adopera per integrare una dimensione esplicita di genere nella dimensione politica o in quella dell’azione
PROMOTORE DI PROGETTO: persona o organismo pubblico o privato che richiede ed eventualmente ottiene un contributo
finanziario per un determinato progetto da realizzare nell’ambito di un intervento
QCS (QUADRO COMUNITARIO DI SOSTEGNO): documento che definisce strategie e priorità d’azione legate all’utilizzo dei
fondi strutturali con la partecipazione di altre risorse finanziarie. Tale documento è articolato in assi prioritari ed è attuato tramite uno o più programmi operativi
QUOTA: una proporzione o quota definita di posti o risorse riservati a un gruppo specifico, generalmente sulla base di determinate regole o criteri, volte a correggere un precedente squilibrio, di solito per quanto concerne i posti decisionali o l’accesso alla
formazione o a posti di lavoro
RAPPORTO DI GENERE: la relazione e la diseguale distribuzione dei poteri tra le donne e gli uomini che caratterizza un determinato sistema di genere (vedi Contratto sociale in base al sesso)
REGOLAMENTAZIONE DEL LAVORO PART-TIME: l’introduzione di regole che disciplinino la portata e l’uso del lavoro parttime volte a prevenire qualsiasi forma di discriminazione contro i lavoratori part-time, a migliorare la qualità del lavoro part-time
e ad agevolare lo sviluppo del part-time in quanto opzione
REMOTIZZAZIONE PERMANENTE: possibilità di lavorare da casa utilizzando, eventualmente, apparecchiature informatiche
e telefoniche per un periodo di tempo consistente in accordo con la direzione aziendale.
REMOTIZZAZIONE TEMPORANEA: possibilità di lavorare da casa utilizzando, eventualmente, apparecchiature informatiche
e telefoniche per un breve periodo di tempo in accordo con la direzione aziendale
RINFORZO COMPETENZE PROFESSIONALI: azione formativa breve e focalizzata, volta all’acquisizione di nuove o aggiornate competenze tecnico professionali specifiche. Di gruppo o individuale
RIPARTIZIONE DI LAVORO RETRIBUITO E NON RETRIBUITO IN BASE AL SESSO: vedi Divisione del lavoro per sesso
RUOLI DI GENERE: un insieme di modelli d’azione e di comportamento inculcati rispettivamente alle donne e agli uomini e che
si perpetuano secondo i meccanismi descritti alla voce “Contratto sociale in base al sesso
SALARIO MINIMO: un livello salariale definito dalla legge o dagli accordi collettivi corrispondente all’importo minimo di retribuzione che un datore di lavoro può pagare
SEGREGAZIONE DEL MERCATO DEL LAVORO: vedi Segregazione occupazionale
SEGREGAZIONE OCCUPAZIONALE: la concentrazione di donne e uomini in diversi tipi e livelli di attività e occupazione che
vede le donne confinate in una gamma più ristretta di occupazioni (segregazione orizzontale) rispetto agli uomini e ai livelli più
bassi (segregazione verticale)
SEGREGAZIONE ORIZZONTALE: la concentrazione di donne e uomini in diversi settori e occupazioni (vedi Segregazione
occupazionale)
SEGREGAZIONE VERTICALE: la concentrazione delle donne e degli uomini in diversi gradi, livelli di responsabilità o posizioni (vedi Segregazione occupazionale)
SISTEMA DI VALUTAZIONE: insieme di regole, istituzioni, procedure e risorse che organizzano la funzione della valutazione
SISTEMA SESSUATO/FONDATO SUL GENERE: un sistema di strutture economiche, sociali e politiche che sostiene e perpetua attributi e ruoli di genere distintivi per gli uomini e le donne (vedi Contratto sociale in base al sesso)
SOSTENIBILITÀ: capacità degli effetti degli interventi finanziati di perdurare nel medio e nel lungo termine
SPECIFICITÀ DI GENERE: il carattere di tutte le tematiche che hanno relazione col genere/con le differenze riscontrabili nelle
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vite delle donne e degli uomini
STAKEHOLDER: individui, gruppi, organizzazioni che possono essere coinvolti nell’intervento e nella valutazione stessa
STRATEGIA: selezione delle priorità d’azione in funzione dell’urgenza dei bisogni da soddisfare, della gravità dei problemi da
risolvere e delle opportunità di successo delle azioni prese in considerazione
STUDIO DI FATTIBILITÀ: parte tecnica della fase preparatoria della valutazione, necessaria per fare il punto sul livello di conoscenze disponibili e sulla possibilità di mettere insieme le condizioni tecniche e istituzionali al fine di arrivare a risposte affidabili e credibili ai quesiti posti
STUDIO SULLA DONNE/STUDI DI GENERE: un approccio accademico, di solito interdisciplinare, all’analisi della situazione
delle donne e dei rapporti di genere come anche della specificità di genere delle diverse discipline
SWOT (STRENGHT, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS): strumento di valutazione che permette di verificare se
l’intervento è adeguato al suo contesto. Si studiano i punti di forza e di debolezza, le opportunità ed i rischi
TETTO DI CRISTALLO, SOFFITTO DI VETRO, glass ceiling: la barriera invisibile derivante da una complessa interazione di
strutture nell’ambito di organizzazione a dominanza maschile che impediscono alle donne di accedere a posizioni di responsabilità
TIPOLOGIA DI PROGETTO: modalità di classificazione dei progetti dal punto di vista del risultato prodotto e dalle sue principali caratteristiche e finalità
TRATTA DI ESSERI UMANI/DONNE E BAMBINI: la tratta di persone, essenzialmente donne e bambini, per adibirli a nuove
forme di schiavitù o usarli quale manodopera a basso costo o a fini di sfruttamento sessuale (vedi Commercio del sesso)
TRATTAMENTO PREFERENZIALE: il trattamento di un individuo o di un gruppo di individui in modo da determinare un miglioramento sul piano dei benefici, dell’accesso, dei diritti, delle opportunità o dello status rispetto ad altri individui o gruppi. Esso
può essere usato in modo positivo se implica un’azione positiva volta a eliminare una precedente prassi discriminatoria o può
avere valenza negativa se intende mantenere differenziali o vantaggi di un individuo/gruppo di individui rispetto ad altri
TUTORAGGIO: una condizione salvaguardata che consente l’apprendimento, la sperimentazione e lo sviluppo delle potenzialità individuali e di nuove abilità mediante un processo in cui una persona, il patrocinatore o mentore o tutore appoggia la carriera e lo sviluppo di un’altra persona, il patrocinato, al di fuori del normale rapporto superiore/subordinato. Si fa un ricorso sempre maggiore al patronato/tutoraggio per sostenere lo sviluppo personale/professionale delle donne
UGUAGLIANZA DEI SESSI: il concetto implica che tutti gli esseri umani sono liberi di sviluppare le loro abilità personali e di
compiere scelte senza le limitazioni imposte da rigidi ruoli di genere e che i diversi comportamenti, aspirazioni e bisogni delle
donne e degli uomini sono considerati, valutati e incoraggiati in misura eguale
UGUAGLIANZA DI GENERE: equità di trattamento tra i generi che può esprimersi sia in una parità di trattamento sia in un
trattamento diverso ma considerato equivalente in termini di diritti, vantaggi, obblighi e opportunità
UTILITÀ: si parla di utilità quando gli impatti ottenuti attraverso l’intervento rispondono ai bisogni della società e ai problemi
socio-economici da risolvere.
VALUTAZIONE: giudizio sul valore di un intervento in relazione a criteri e regole prestabilite
Fonti: • Dal glossario presente all’interno della Guida alla concertazione di Politiche di Pari Opportunità e Conciliazione Vita e
Lavoro Progetto Slalom Iniziativa Comunitaria Equal Azione 3
• Progetto Friendly La conciliazione fra responsabilità lavorativa e familiare FSE 200-2006 Obiettivo 3 POR Piemonte Asse E
Misura E1 Linea 3 Azione 3.1.4
• Glossario in termini di parità tra le donne e gli uomini a cura dell’Unità “Pari opportunità tra le donne e gli uomini“ della
Commissione europea
• Dal glossario presente nel libretto azzurro delle (pari opportunità) - progetto Learning center pari opportunità e cooperazione Misura E.1 linea 3.2.1
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Catalogo degli scambi
Catalogo degli scambi inteso come insieme di formule organizzative utili per articolare diversamente il tempo
di lavoro in funzione della conciliazione. Gli scambi possono essere:
•interni all’orario di ogni singolo lavoratore banca delle ore
•interni all’equipe job sharing
•interni all’organizzazione job rotation
•un mix di formule
Le formule organizzative:
Part time: riduzione dell’orario rispetto al normale orario giornaliero, mensile o annuale. I tipi di part-time
possono essere:
orizzontale quando la riduzione d’orario è riferita al normale orario giornaliero.
verticale quando la prestazione è svolta a tempo pieno ma per periodi predeterminati nella settimana,
nel mese e nell’anno.
misto
quando il rapporto di lavoro a tempo parziale è articolato combinando le modalità orizzontale e
verticale.
Job rotation – rotazione delle mansioni: modalità di gestione e di formazione che prevede per il lavoratore l’impegno di periodi di tempo in ruoli diversi al fine di sviluppare una conoscenza delle varie fasi del processo produttivo e anche una visione globale dei problemi che in un ambiente di lavoro possono insorgere,
sia a livello di relazioni umane che a livello produttivo.
Banca delle ore: il sistema della “banca delle ore” rappresenta la formula più avanzata della flessibilità
annua degli orari e funziona come un accreditamento individuale delle ore lavorate in pù, che possono essere trasformate in giornate o ore di permesso.
Job sharing – lavoro ripartito: si verifica quando un unico posto di lavoro, con la sua retribuzione e le condizioni attinenti, è condiviso di solito da due persone o anche più di due che lavorano in base ad un sistema
di rotazione o a un piano concordato.
Telelavoro: in generale è la prestazione di lavoro eseguita in un luogo distantedall’ufficio con l’uso di
tecnologie ICT.
Remotizzazione temporanea: possibilità di lavorare da casa utilizzando, eventualmente, apparecchiature
informatiche e telefoniche per un breve periodo di tempo in accordo con la direzione aziendale.
Flessibilità dell’orario: possibilità di usufruire di un orario di lavoro flessibile in entrata ed uscita, recuperabili in giornata o successivamente. Con flessibilità si è inteso anche l’autonomia nella gestione del monte
ore settimanale o mensile e la definizione di orari delle riunioni interne favorevoli alla conciliazione dei tempi.
Intervista qualitativa
Modalità di conduzione
Indichiamo di seguito una possibile griglia di conduzione dell’intervista, a titolo esemplificativo.
Prima Fase: Accoglienza
Durata: 10-15 minuti
Obiettivi:
• chiarire le finalità generali del progetto
• chiarire le finalità dell’intervista
• illustrare tempi e metodi
Modalità:
• chiedere all’interlocutore cosa si aspetta da questo incontro ci aiuta ad accogliere e ridimensionare eventuali
attese
• riprendere eventuali documenti di presentazione del progetto inviati, se è il caso rileggere alcuni passi
• raccogliere domande e richieste di chiarimento
• verificare la comprensione e il sostanziale accordo sulle linee generali del progetto, oppure accogliere eventuali obiezioni, prima di passare alla fase successiva
Seconda Fase: Contenuto
Durata: circa 45 minuti
Obiettivi:
• realizzare l’intervista
Modalità:
• dare una copia dell’intervista alla persona, perché possa leggere agevolmente
• dichiarare che si prenderanno appunti, per poter poi redigere il Report
• avere cura di sottoporre tutte le domande
• prendere appunti in modo accurato (e comprensibile)
Terza Fase: Congedo
Durata: circa 5 minuti
Obiettivi:
• raccogliere impressioni a caldo
• illustrare la prosecuzione della sperimentazione
Modalità:
• chiedere impressioni a caldo sull’intervista e sul progetto in generale
• ricordare le date degli appuntamenti successivi
• illustrare il prosieguo del progetto
Flextime: elasticità nella gestione dell’orario di lavoro della persona impiegata. Permette di modificare l’orario di inizio e conclusione della giornata lavorativa, ma mantiene intatto il numero complessivo delle ore nell’arco della giornata di lavoro.
Term-time: possibilità di avere un congedo non pagato durante le vacanze scolastiche.
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traccia intervista qualitativa
Composizione dell’équipe di lavoro
Lavora da sola/o con un’équipe? Qual è il suo ruolo nell’équipe (coordina altri colleghi; è una/un componente dell’équipe alla pari degli altri, altro)? L’équipe è composta da colleghi con il suo medesimo profilo o con
profili attigui?
Intervista n° .................................................... (da non compilare)
Cooperativa ....................................................................................
Sesso
F ......... M .........
Anno di nascita
19 .........
Titolo di studio ...............................................................................
Posizione societaria socia/o .............
dipendente .............
CCNL di riferimento ...........................................................................
Come gestite le sostituzioni? Chi la sostituisce? Le è capitato di sostituire un collega?
Orari
Indicazione dell’orario
Tipologia contrattuale
1 contratto a tempo indeterminato
2 contratto a termine
3 co.co.pro.
LUN
SAB
DOM
Ci sono turni? I turni sono sulle 24 ore o solo di notte?
Gli orari sono regolari? Lavora in regime di orario straordinario? Se sì, con quale frequenza (quotidiana, una/due
voltesettimana, una/due volte al mese, occasionalmente...)
Le ore in esubero vengono remunerate come straordinario o, come da CCNL, recuperate? Con quali modalità
avviene il recupero (a giornate, nei mesi estivi, in situazioni di scarso lavoro...)
Per chi ha indicato 1 o 5: ci può indicare la posizione lavorativa del suo coniuge/partner?
1 in cerca di occupazione
2 disoccupato
3 in mobilità/CIG
4 occupato
5 pensionato
Ritmi
I ritmi di lavoro come sono, regolari o legati a carichi di lavoro particolari?
Compatibilità orario/conciliazione
Ritiene che questo orario sia compatibile con le sue esigenze di conciliazione? Se no, perché?
Particolarità
Quanto del suo tempo lavorativo viene passato al terminale PC, in percentuale?
numero figli ............. età .............
Per chi ha indicato sì : ci può indicare se ha figli portatori di handicap?
no sì numero figli ............. età .............
Ha delle persone anziane a carico? sì Rischi/limiti
Che cosa comporta, in termini di rischi, il suo lavoro? Ci sono rischi di sicurezza, di malattie professionali,
stress particolari?
no Mobilità
In questo lavoro bisogna muoversi spesso? C’è una sede fissa oppure sono previsti viaggi, trasferte, trasferimenti? Ogni quanto tempo? Sono frequenti oppure occasionali? Quanto tempo impiega per recarsi al lavoro?
Mansioni/attività
Che cosa fa? Di che cosa si occupa? Quali sono i compiti che le vengono assegnati? Qual è la denominazione
del suo profilo professionale?
Rapporti di lavoro
Con chi ha rapporti durante l’esecuzione dei suoi compiti? Ha contatto diretto con i clienti/committenti? e con
i clienti/utenti/destinatari finali?
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VEN
Qual è il suo orario di lavoro? Tempo pieno, continuato, spezzato, orario flessibile; part time orizzontale 8 o
verticale?
Stato civile
1 coniugata/o
2 nubile/celibe
3 separata/o – divorziata/o
4 vedova/o
5 convivente
sì GIO
uscita
Quando ha iniziato a lavorare presso la cooperativa in cui opera attualmente? ............................
no MER
ingresso
Livello di inquadramento contrattuale ............................
Figli
MAR
8
Part time orizzontale = tutti i giorni con orario ridotto
Part time verticale = solo alcuni giorni alla settimana o solo alcuni periodi dell’anno
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Capacità/Attitudini
Che cosa bisogna possedere, come bisogna essere per poter fare bene questo lavoro? Per che cosa bisogna
essere portati? Che cos’è che non si può imparare, ma che bisogna possedere per avere buoni risultati in questo lavoro? Occorrono dei requisiti anche fisici (es. acutezza visiva, niente allergie ecc.)?
Titolo di studio (Tav. 2)
1 è in possesso di licenza di scuola media inferiore, 2 sono in possesso di una qualifica professionale, 14 sono in
possesso di un diploma di scuola media superiore, 13 sono in possesso di un diploma di laurea
2
1
Formazione
Quale formazione è utile fare per poter accedere a questo ruolo? E per svilupparlo?
diploma
laurea
qualifica p.le
licenza media
14
Autonomia
Quali sono gli spazi di autonomia nel suo lavoro? Chi assegna gli incarichi, chi verifica l’operato dell’operatore, attraverso quali modalità?
Al termine dell’intervista, se il tempo lo consente e se ci sono aspetti che può risultare utile approfondire, si
può chiedere la descrizione della GIORNATA
13
Posizione societaria (Tav. 3)
Il contratto di riferimento delle persone intervistate è quello delle cooperative sociali e del commercio, 8 persone
sono soci/e lavoratori/trici delle cooperative e 12 sono dipendenti.
Sintesi intervista qualitativa
12
L’intervista qualitativa hanno avuto l’ obiettivo di identificare condizioni e caratteristiche organizzative del proprio
ruolo e della propria posizione e di individuare vincoli e risorse per la conciliazione (ad es. fabbisogni individuali
di flessibilità su gestione personale dei tempi, orario, periodi critici, vacanze...)
E’ stata molto utile a tracciare una prima bozza del cd. Catalogo degli scambi possibili.
soci
dipendenti
18
La realizzazione delle Interviste ha consentito il raggiungimento degli obiettivi previsti, evidenziando peraltro la
difficoltà di ragionare sulla tematica organizzativa. La dimensione dell’organizzazione è complessa e in qualche
misura ci si è abituati a considerare l’assetto raggiunto come poco modificabile.
L’Intervista ha anche indicato una tendenza a considerare non determinanti alcune dimensioni quotidiane dell’esercizio del proprio ruolo, come le modalità con cui ci si sostituisce in caso di assenza o le modalità con cui si
recuperano le eventuali ore di esubero
Pertanto sia la dimensione delle difficoltà di conciliazione sia le condizioni organizzative di esercizio del proprio
ruolo hanno dovuto essere approfondite all’interno del Colloquio individuale
Tipologia contrattuale (Tav. 4)
La tipologia contrattuale è quella di contratto a tempo indeterminato per 24 delle persone intervistate, 3 contratto a tempo determinato e 3 collaborazione coordinata a progetto.
3
3
Età (Tav. 1)
L’età delle persone intervistate va dai 31 ai 53 anni
contratto tempo
indeterminato
contratto a termine
co.co.pro.
5
10
24-30
31-40
41-53
24
15
40
41
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ELA.ST.I.C.A.
GENNAIO 2006 • GENNAIO 2007
Situazione familiare
5 Tecnico servizi informativi
1 Tecnico servizi all’impiego
1 Operatore front office
1 Responsabile settore paghe e contributi
2 Contabili
1 Addetta paghe e contributi
1 Cuoca
SITUAZIONE FAMILIARE
PARENTALE
20
MONOPARENTALE
10
TOT
30
Tutti i coniugi o partner conviventi sono occupati eccetto in 2 casi.
Figli (Tav. 5)
Tutte le persone intervistate hanno figli. In 1 caso 3 figli, in 3 casi 2 figli, in 4 casi 1 figlio
N. BENEFICIARI/E
FIGLI
19
si
11
no
TOT 30
7
10
da 0 a 3 anni
da 3 a 5 anni
da 6 a 11anni
> 11 anni
3
10
1 delle persone intervistate ha persone anziane a carico
N. BENEFICIARI/E
Persone anziane a carico
9
si
21
no
TOT 30
I Profili professionali
Nel dettaglio i profili ricoperti sono:
1 Responsabile gestione commerciale e gestione del personale
1 Resposabile controllo di gestione
1 Responsabile amministrazione del personale
2 Project Manager
3 Coordinatrici di servizi
2 Segretaria/Impiegata amministrativa
7 Educatori/educatrici
1 Consulente di orientament
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Sostituzioni
Le sostituzioni vengono gestite:
• esternamente con una funzione centralizzata che coordina 1 persona adetta alle sostituzioni o con una o più
figure addette alle sostituzioni
• internamente all’equipe e/o tra colleghi
• i ruoli dei responsabili e coordinatori o non vengono sostituiti o vengono sostituite solo in parte
• funzione centralizzata che coordina 1 persona addetta alle sostituzioni
• se non è possibile si “copre” l’assenza della persona solo in parte (rapporto con i clienti, urgenze)
Recupero ore
Le ore in esubero vengono recuperate attraverso modalità concordate con i responsabili e/o con i colleghi attraverso la revisione dell’orario giornaliero o per assenze più lunghe nei periodi di scarsa attivotà e/o nei periodi estivi e in generale secondo le esigenze di servizio.
Orari
12 delle persone lavorano full time, 18 hanno un orario di lavoro part time orizzontale o verticale (in qualche caso).
In quasi tutti i casi è stata introdotta la flessibilità in entrata e in uscita
Ritmi
I ritmi di lavoro sono abbastanza regolari ma per tutti ci sono picchi legati a circostanze particolari (inizio/fine progetto, scadenze rendicontative, bandi, vendita abbonamenti…)
Difficoltà legate alla conciliazione
• Orario tardo pomeriggio
• Problema del lavoro durante il periodo estivo
• Picchi di lavoro periodico e gestione degli eventi
• Non è possibile frequentare un corso con orari predefiniti a fronte di un orario variabile
• Vincoli orario legati all’apertura e alla chiusura del servizio
• Difficoltà ad accompagnare un familiare alle visite mediche
• Esigenza di un orario meno variabile
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ELA.ST.I.C.A.
GENNAIO 2006 • GENNAIO 2007
Progetto di flessibilità
Questionario esplorativo per la valutazione del progetto ELA.ST.I.C.A.
PROGETTO DI FLESSIBILITA’ di .....................
Destinatari: responsabili
1) VINCOLI PERSONALI
Nel 2006 nella nostra cooperativa è stato realizzato il progetto ELA.ST.I.C.A. Elaborare Strade Innovative di
Conciliazione Armonica. Alcuni tuoi collaboratori hanno preso parte attiva al progetto.
Per capire gli effetti che la loro partecipazione ha avuto sulla nostra organizzazione abbiamo pensato di raccogliere qualche informazione, oltre che da loro, anche dai loro responsabili.
Il questionario contiene 9 domande.
Ti chiediamo di compilarlo, in modo da poter utilizzare anche il tuo contributo ai fini di una valutazione dell’esperienza. Grazie.
2) VINCOLI DEL SERVIZIO
3) IPOTESI DELLA SPERIMENTAZIONE
Strumenti
COOPERATIVA : .......................................
Numero di collaboratori diretti che hanno partecipato al progetto ELA.ST.I.C.A: .................................................
Domanda 1
Durante il periodo della sperimentazione il fatto che alcuni tuoi collaboratori partecipassero al progetto o provassero a realizzare nel proprio contesto lavorativo le modalità di conciliazione da loro scelte ha creato benefici al funzionamento del tuo ufficio e del gruppo di persone che coordini? SI NO Se SI, indicane qualche esempio: ........................................................................
Domanda 2
Durante il periodo della sperimentazione il fatto che alcuni tuoi collaboratori partecipassero al progetto o provassero a realizzare nel proprio contesto lavorativo le modalità di conciliazione da loro scelte ha creato problemi al funzionamento del tuo ufficio e del gruppo di persone che coordini? SI NO Condizioni organizzative (per attuare la sperimentazione)
Se SI, per ogni livello di criticità indica la frequenza con cui questi problemi si sono verificati:
Spesso
Qualche volta
Una o due volte
mai
Problemi ad alta criticità
Problemi a media criticità
Problemi a bassa criticità
Indica 3 esempi dei problemi più rilevanti: .............................................................................................................
Letto e sottoscritto da Direzione – R.U. ..................................................................
Responsabile/referente ...........................................................................................
Beneficiaria/o ..........................................................................................................
Torino, ......................................................................................................................
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Domanda 3
Durante i mesi della sperimentazione, nel tuo ufficio, è stato necessario modificare qualcosa per permettere
ai tuoi collaboratori di partecipare al progetto o di realizzare nel proprio contesto lavorativo le modalità di conciliazione da loro scelte?
SI NO Se SI, che cosa è stato modificato? ...........................................................................................
Domanda 4
La partecipazione al progetto di alcuni tuoi collaboratori o la realizzazione nel proprio contesto lavorativo delle
modalità di conciliazione da loro scelte ha generato benefici nella qualità del servizio reso ai vostri clienti?
SI NO Se SI, indicane qualche esempio: ...............................................................................................
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GENNAIO 2006 • GENNAIO 2007
Domanda 5
La partecipazione al progetto di alcuni tuoi collaboratori o la realizzazione nel proprio contesto lavorativo
delle modalità di conciliazione da loro scelte ha generato inconvenienti nella qualità del servizio reso ai
vostri clienti? SI NO Se SI, indicane qualche esempio e per ogni esempio specifica quante volte è successo in questi mesi
Esempio
Quante volte
Domanda 6
Nei tuoi collaboratori che hanno partecipato al progetto hai notato qualche cambiamento rispetto a prima dell’inizio della sperimentazione? SI NO Se SI, indica qualche esempio dei cambiamenti più rilevanti che hai notato ......................................................
Domanda 7
Rispetto a prima dell’inizio della sperimentazione il livello di prestazione dei tuoi collaboratori che hanno partecipato al progetto è:
aumentato diminuito uguale a prima della sperimentazione Da cosa lo capisci? Quali sono i segnali concreti che hai osservato? ..................................................................
Domanda 8
Rispetto a prima dell’inizio della sperimentazione il livello di benessere dei tuoi collaboratori che hanno partecipato al progetto è:
aumentato diminuito uguale a prima della sperimentazione Da cosa lo capisci? Quali sono i segnali concreti che hai osservato? ..................................................................
Domanda 9
I tuoi collaboratori che hanno preso parte al progetto hanno imparato cose nuove attraverso la partecipazione alla
sperimentazione? SI NO Se SI, indica qualche esempio degli apprendimenti più rilevanti che hai notato .................................................
Questionario di valorizzazione della sperimentazione
Destinatari: beneficiari/ie
Nome e Cognome, Ruolo, Cooperativa
Ti chiediamo un parere sull’intervento di sviluppo organizzativo a cui hai partecipato, per conoscerne i punti
forti e le aree di miglioramento dal tuo punto di vista. Il questionario è diviso in due parti.
La prima finalizzata a stimolare e a raccogliere un tuo resoconto sull’esperienza. La seconda parte è invece
finalizzata a raccogliere il tuo livello di gradimento su alcuni aspetti del progetto.
Per facilitare l’elaborazione dei dati ti invitiamo a rispondere a tutte le domande. Quando la domanda è divisa in domanda a e domanda bis, rispondi alla domanda a solo se hai avuto occasione di provare nel tuo contesto lavorativo il progetto di flessibilità che hai preparato, se invece non hai ancora avuto occasione di implementare il progetto di flessibilità nel tuo contesto lavorativo rispondi alla domanda bis)
Grazie per la collaborazione!
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PARTE 1: RESOCONTO DELL’ESPERIENZA
Domanda 1
Qual è il tuo progetto personale di flessibilità che hai preparato nel corso di ELASTICA?
Part-time, Job rotation, Job sharing, Telelavoro, Banca delle ore, Flessibilità dell’orario, Flextime, Term-time,
Job enrichment (arricchimento di ruolo), Altro….
Domanda 2
Perché hai scelto questa soluzione di conciliazione?
Domanda 3
Sei riuscito/a a provarla concretamente nel tuo contesto lavorativo? SI NO Domanda 3.1
Se SI, per quanto tempo?
Domanda 4
Che cosa hai fatto concretamente? (descrivi un esempio tipico di cosa hai fatto per realizzare nella tua attività lavorativa la modalità di conciliazione che hai scelto o, se l’hai solo progettata, descrivi i passaggi che hai fatto in questo progetto per arrivare a deciderla)
Domanda 5a (per chi ha provato a sperimentarla)
Quali difficoltà hai dovuto superare per realizzarla?
Domanda 5bis (per chi non ha ancora provato a renderla operativa nel proprio quotidiano lavorativo)
Quali difficoltà pensi di dovere affrontare per metterla in pratica?
Domanda 6
Quali vantaggi hai rilevato sperimentando questa modalità di conciliazione (o pensi di ottenere sperimentandola)?
Per te
Per la cooperativa (impresa/ufficio/clienti interni)
Per i clienti esterni
Per la tua famiglia
Domanda 7
Secondo te quali svantaggi/costi/criticità implica questa modalità di conciliazione?
Per te
Per la cooperativa (impresa/ufficio/clienti interni)
Per i clienti esterni
Per la tua famiglia
Domanda 8a (per chi ha già implementato la modalità )
Adesso che hai provato questa modalità di conciliazione in che cosa si potrebbe migliorarla per renderla efficace e permanente nella tua organizzazione, rispetto a come l’hai realizzata tu?
Domanda 8bis (per chi non ha ancora implementato la modalità progettata)
Che cosa intendi fare concretamente per realizzare il tuo progetto nella tua organizzazione (indica almeno tre
prossimi passi)
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ELA.ST.I.C.A.
GENNAIO 2006 • GENNAIO 2007
Domanda 9
Individua almeno 3 cose che ritieni di avere appreso attraverso questa esperienza e mettile in ordine di importanza (dalla più importante alla meno importante).
Domanda 9.1
Se fai un confronto tra prima dell’esperienza e oggi che cosa ritieni di saper fare meglio?
Domanda 10
Come ti senti al termine di questa esperienza (rispetto a quando hai iniziato) (benessere)?
Da che cosa lo capisci concretamente?
Domanda 11
Come gli altri ti hanno percepito durante questo progetto?
sul lavoro
a casa
PARTE 2: GRADIMENTO
Scadente
Ottimo
1. Come valuti complessivamente questo progetto a cui hai partecipato?
2. Come valuti i seguenti aspetti? Indica quanto ti trovi d’accordo con le frasi proposte di seguito.
Totalmente
in disaccordo
Il progetto è stato interessante
Il progetto è stato utile per il mio lavoro
Nei prossimi mesi potrò utilizzare nel mio lavoro quanto ho progettato
I focus group sono stati efficaci
Il rinforzo delle competenze è stato efficace
Il colloquio di orientamento è stato efficace
Gli incontri di empowerment sono stati
efficaciIl tutoraggio è stato efficace
Gli aspetti logistico-organizzativi sono stati ben curati
Quali sono gli aspetti del progetto che ti hanno maggiormente soddisfatto?
Quali sono gli aspetti del progetto che non ti hanno soddisfatto?
Altre osservazioni:
Ci sono altri temi o modalità organizzative che ti piacerebbe approfondire o sperimentare in futuro?
(Se SI quali?. Se NO, perché?)
48
Totalmente
d’accordo