Indicatori di performance e modelli gestionali
per la governance della Supply Chain
20 Aprile 2005 – Seminario
Università di Urbino – Facoltà di Economia
Agenda
Presentazione dei contenuti
Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
Definizione del contesto
Innovazione tecnologica (I,II e III Rivoluzione Industriale)
Funzioni
Processi
Mainframe
PC
Internet
eB & mB
Obiettivi
Misure
CSF-KPI
TdB
Modelli di controllo e
Governo della complessità
Sistemi Gestionali Integrati
commerciali/customizzati
Supply Chain e Closed Loop Supply Chain
Agenda
Presentazione dei contenuti
Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
LA I° RIVOLUZIONE
INDUSTRIALE
SEGNA, VERSO LA FINE DEL ‘700, LA
NASCITA DELL’ECONOMIA MODERNA
E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE
(JAMES WATT - MACCHINA A VAPORE)
E SU UNA NUOVA FORMA DI
ORGANIZZAZIONE DEFINITA “DIVISIONE
DEL LAVORO”
(ADAM SMITH - RICERCA SULLA NATURA E ...)
LA I° RIVOLUZIONE
INDUSTRIALE
LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA
FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO
PORTATO A FORTISSIMI AUMENTI
DELLA PRODUTTIVITÀ
OVVERO DELLA QUANTITÀ DI BENI
(MATERIALI) PRODOTTI PER ORA
LAVORATA
LA II° RIVOLUZIONE
INDUSTRIALE
SI IDENTIFICA CON LA PRODUZIONE DI
MASSA
E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE
(ENERGIA ELETTRICA E LAVORAZIONI MECCANICHE
A DIMENSIONI STANDARD)
E SU NUOVE FORME DI ORGANIZZAZIONE
DEL LAVORO
• CATENE DI MONTAGGIO (HENRY FORD)
• LAVORO SPECIALISTICO (F.W. TAYLOR - "PRINCIPI
DI ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO”)
LA II° RIVOLUZIONE
INDUSTRIALE
LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA
FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO
PORTATO AD ULTERIORI FORTISSIMI
AUMENTI DELLA PRODUTTIVITA’
(ANCORA DI BENI MATERIALI)
UNA III° RIVOLUZIONE
INDUSTRIALE ?
NEGLI ANNI ’80 LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE
INFORMATICHE IN GRADO DI AUTOMATIZZARE IL
LAVORO SIA DI OFFICINA CHE DI UFFICIO
(LE FABBRICHE AUTOMATICHE – CIM COMPUTER
INTEGRATED MANUFACTURING)
HA FATTO RITENERE CHE LA PRODUTTIVITÀ
(ANCORA DI BENI MATERIALI) POTESSE
ULTERIORMENTE E SIGNIFICATIVAMENTE
AUMENTARE
UNA III° RIVOLUZIONE
INDUSTRIALE ?
QUESTO NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI SI
È VERIFICATO IN MANIERA SIGNIFICATIVA SOLO IN
SEGUITO ALL’INTRODUZIONE DELLE TECNOLOGIE PER
LA COMUNICAZIONE (COMMUNICATION TECHNOLOGY):
RETI INTRANET E INTERNET
ESSE HANNO PERMESSO DI INTERCONNETTERE
POSTAZIONI CLIENT (ES. PC) E DI TRASFORMARE
PROFONDAMENTE IL PROCESSO DI INTERAZIONE FRA
SOGGETTI DI UNA STESSA ORGANIZZAZIONE E DI
ORGANIZZAZIONI INTERAGENTI (ES. AZIENDE DI UNA
STESSA SUPPLY CHAIN)
ICT aziendali
Nel mondo delle aziende le ICT
(Information & Communication
Technology), inizialmente utilizzate per
automatizzare alcune fra le tante attività
Operative e Direzionali, sono diventate
una “Leva Strategica” di successo
UNA III° RIVOLUZIONE
INDUSTRIALE ?
ALTRI L’HANNO IDENTIFICATA CON
DUE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI
GIAPPONESI:
– LA “QUALITA’ TOTALE” (TOTAL
QUALITY MANAGEMENT) “L’impresa di
qualità – Deming”
– LA “PRODUZIONE SNELLA” (LEAN
PRODUCTION) SIMBOLIZZATI DALLA
TOYOTA “La macchina che ha cambiato il
mondo” - Womack”
SUCCESSIVE EVOLUZIONI
DI RECENTE, NEI PAESI
MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI, SI
È EVIDENZIATO UN NUOVO FENOMENO:
I CONSUMI SI SONO SEMPRE PIÙ
ORIENTATI ANCHE VERSO PRODOTTI
IMMATERIALI E SERVIZI CHE SI
BASANO SULLE ICT (INFORMATION &
COMMUNICATION TECHNOLOGY)
SUCCESSIVE EVOLUZIONI
QUESTO ASPETTO, IN SINERGIA CON:
L’IMPETUOSO SVILUPPO DELLE ICT
LA RIVISITAZIONE DEI MODELLI
ORGANIZZATIVI GIAPPONESI
HA PORTATO AD UNA NUOVA
RIVOLUZIONE ECONOMICA INIZIATA
DA POCHI ANNI
Lo spostamento della guida aziendale in Italia
Anni
Focus aziendale
’50
PRODOTTO
’60
MARKETING
’70
FINANZA
’80
STRATEGIA
’90
PROCESSO, QUALITA’
’00
INTERNET E EFFICIENZA LOGISTICA
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- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
PROCESSI VS FUNZIONI
• SINO A POCHI ANNI FA IL FOCUS ERA
SULLE FUNZIONI (INSIEME DI ATTIVITÀ
SVOLTE DA UNITÀ SPECIALIZZATE)
QUALI :
– PRODUZIONE
– COMMERCIALE
– AMMINISTAZIONE
– …
PROCESSI VS FUNZIONI
• SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ,
REALIZZATE AL MEGLIO DA SPECIALISTI
(TAYLORISMO), FOSSERO L’ELEMENTO
CENTRALE DA PRENDERE IN
CONSIDERAZIONE
STRUTTURE VS PROCESSI
NELLE STRUTTURE FUNZIONALI I
PROCESSI PRIMARI ESTERNI SVOLTI IN
OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, IN
PARTICOLARE DEI CLIENTI, SONO
COLLOCATI IN AREE SEPARATE IN FONDO
ALLA STRUTTURA
STRUTTURE VS PROCESSI
Capo
Funzione 1
Persone o enti addetti al Processo A
Persone o enti addetti al Processo B
Funzione 2
FOCUS SUI PROCESSI
• SPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ
SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI
STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA’
• CI SI È DUNQUE ACCORTI CHE È MEGLIO
FOCALIZZARE L’ATTENZIONE SUI PROCESSI
(OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA
REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ SPESSO
TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E FLUSSI)
LA STRUTTURA DI WOMACK
Funzioni
D
Processo A
Processi
Processo
B
Processo
C
Processi
Responsabili dei processi
Comitato responsabili
processi
Responsabili delle funzioni
Funzione Processi Snelli
LA DEFINIZIONE DI PROCESSO
• INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E
FINALIZZATE AD UN RISULTATO
MISURABILE, CHE CONTRIBUISCE AL
RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE
DELL’IMPRESA
I PROCESSI (modello IDEF0)
L’ELEMENTO BASE
Controlli
Input
PROCESSO
Output
Meccanismi





Processo: compito da svolgere
Input: materia/energia e/o informazioni
Output: risultati
Controlli: regole che il processo deve seguire
Meccanismi: risorse del processo
PROCESSI
PROCESSO 1
PROCESSO 2
CLIENTE
• IL PROCESSO 2 È CLIENTE INTERNO E, QUINDI, IL
PROCESSO 1 DEVE OPERARE PER LA SUA
“SODDISFAZIONE”
• UN’AZIENDA È CONCEPIBILE COME UNA RETE DI
PICCOLE AZIENDE AUTONOME ED INDIPENDENTI (I
BUSINESS PROCESS) COORDINATE FRA LORO
TRAMITE IL MECCANISMO CLIENTE/FORNITORE
LE OPERATIONS AZIENDALI:
UN MACRO PROCESSO
TS
Inizio
3  10
16  18
Acquisti
MP
Trasformaz.
1
SL
Trasformaz.
2
1 2
PF
Spedizioni
LT = 1  2
LT = 4 12
LT = 20 30
Mag.
Cliente
LA SUPPLY CHAIN COME
INSIEME DI PROCESSI
2
3
da A
A fornitore del cliente 3
1
ai Customer
3 fornitore del cliente 2
Flusso dei materiali/informazioni
2 fornitore del cliente 1 1 fornitore del cliente finale
Ordini - Pull
PROCESSI SNELLI
 SI
DEVE ALLORA CAPIRE:
QUALI SONO LE ATTIVITA’ CHE IMPATTO SUI
SOGGETTI CHE INTERAGISCONO CON L’AZIENDA
(ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’)
 ELIMINARE LE ATTIVITA’ INUTILI RIDUCENDO COSTI
E TEMPI (ORIENTAMENTO AL COSTO E ALLA
TEMPESTIVITA’)
 GARANTIRE CHE I FLUSSI ALL’INTERNO DEI
PROCESSI SIANO “TESI” SENZA FERMATE
(ORIENTAMENTO ALLA FLESSIBILITA’)

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Presentazione dei contenuti
Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
Fase
(USA)
Tecnologia
emergente
Modalità di impiego
Cambiamenti organizzativi
I°
('50/'60)
Mainframe
&
controllori di
processo
Automazione attività
operative
d’ufficio & d’officina
Riduzione di personale
impiegatizio e d’officina:
interventi tattico/operativi
II°
('70/'80)
Mini
&
microcomputer
Office automation:
informatica di supporto
alle attività individuali
Miglioramento produttività
individuale: interventi
tattico/operativi
III°
('80)
Reti
&
basi di dati
Nuovi prodotti a base
informatica e/o
miglioramento di quelli
tradizionali
Cambiamento del modo di
rapportarsi con i clienti:
interventi strategico/tattici
IV°
('90)
Integrazione
&
datawarehouse
Reengineering strategico
dei processi & nuovi
prodotti/servizi
Lean Organization &
aziende “rete”: interventi
strategici sulla Supply Chain
V°
(‘00)
Internet
+
Device mobili
e-Commerce
e-Business
CRM
m-Business
Real Time enterprise
Customer Centric (one to one)
Aziende Flessibili
E-COMMERCE: Definizione
• Con e-Commerce si identifica la
vendita di prodotti e servizi e ogni
iniziativa a supporto delle vendite
svolta sulla rete internet
E-COMMERCE
L’e-Commerce non si esaurisce nella
semplice vendita ma abbraccia altre
fasi ed altri aspetti:
• La ricerca e l’individuazione
dell’interlocutore
• La trattativa e la negoziazione
• I pagamenti
• La consegna elettronica del bene/servizio
a base informatica
• Il supporto alla logistica di beni/servizi a
base non informatica
CRM: Accezione ristretta
Secondo un’accezione ristretta, il Customer
Relationship Management (CRM) è un
sistema di interazione con i clienti che
integra i dati provenienti dai diversi canali
di contatto in un’unica base dati condivisa
da ogni area dell’azienda preposta al
contatto con il cliente: marketing, vendite,
customer service
CRM: Accezione più ampia
Secondo una visione più ampia, il CRM è
l’insieme di strategia, processi, cultura e
tecnologia, che consente alle
organizzazioni di incrementare le
performance ed aumentare il valore
attraverso una migliore comprensione dei
bisogni dei clienti
CRM: Accezione più ampia
• Il CRM non è solo tecnologia, benché
essa rappresenti un importante fattore
abilitante; non è solo marketing, poiché
deve coinvolgere tutta l’organizzazione in
un cambiamento che è innanzitutto di tipo
culturale
CRM: Il focus
• Si riesce a spostare il focus da una
concezione del mercato trainata dal
prodotto/servizio ad una guidata dal
cliente: il Customer Focus
CRM: Customer focus
• Benché si parli molto di questo
orientamento al cliente, non sono poche
ancora le aziende che faticano a tradurre
questo concetto in strategie, piani di
azione, budget, processi, modus operandi,
azioni giornaliere
I cambiamenti strutturali
• L’e-commerce , soprattutto nel mercato
nordamericano, ha profondamente
modificato le modalità di interazione fra
impresa e clienti
• L’e-business ha avuto un impatto simile su
fornitori e dipendenti (supply chain)
• E, se anche è forse troppo presto per
affermarlo con certezza, è possibile
prevedere che l’m-business (mobile
business) indurrà cambiamenti ancora più
profondi
Internet + Wireless
+ e-Business
= m-Business
M-business
• L’improvvisa disponibilità di decine di
migliaia di terminali mobili modificherà
ulteriormente la situazione del settore e
a sottrarrà ancora importanza al
desktop nel mondo del business
• Una certezza in merito al PC è che in
futuro sarà sempre più portatile
Il nuovo focus
• C’è un’evoluzione strutturale:
– dai modelli di business incentrati sul PC (PCcentric)
– a modelli incentrati sulla persona in
movimento (person-centric)
I nuovi modelli di business
• Nel giro di dieci anni, con la crescente
disponibilità di accesso a banda larga e di
nuove reti wireless, i device mobili dotati di
capacità elaborativa raggiungeranno una
diffusione capillare
Applicazioni
• Mentre è in viaggio il rappresentante
commerciale di una ditta farmaceutica
riceve da un cliente un ordine per
quantitativi superiori a quelli già
anticipati
• Con il suo PC tascabile conferma
immediatamente la disponibilità della
merce aggiuntiva e i tempi di consegna
per assicurarsi il nuovo ordine
Applicazioni
• Dopo avere informato i clienti della
possibilità di investire in una software
company, un servizio di intermediazione
online riceve ed esegue l’ordine di
acquisto che un cliente gli trasmette con il
cellulare abilitato al Web mentre si reca al
lavoro
Applicazioni
• Un manager in viaggio controlla la
posta elettronica con il cellulare
• Il terminale è già predisposto per
interrogare l’account di posta
elettronica e ciò permette di accedere,
mediante un numero verde, ai
messaggi ricevuti, che vengono letti da
un servizio vocale
Agenda
Presentazione dei contenuti
Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
GLI STAKEHOLDERS
• SONO I PORTATORI DI INTERESSI
OVVERO TUTTE LE PERSONE
INTERESSATE AL FUNZIONAMENTO
DELL’AZIENDA
• SONO:
–
–
–
–
–
–
CLIENTI
DIPENDENTI
PROPRIETARI
FORNITORI
PUBBLICI AMMINISTRATORI
….
QUALE DEVE ESSERE
L'OBIETTIVO PRIORITARIO DI
UN'AZIENDA ?
LA CUSTOMER SATISFACTION
(LA STAKEHOLDERS SATISFACTION)
I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
• I PRINCIPALI FATTORI SU CUI SI PUÒ AGIRE PER
ECCELLERE NELLE DIVERSE AREE DELL’AZIENDA
SONO STATI DEFINITI DA ROCKART NEL 1979
• ESSI SONO DENOMINATI CSF (CRITICAL SUCCESS
FACTORS)
I CSF COME OBIETTIVO STRATEGICO
• LE AZIENDE DOVRANNO PERÒ SCEGLIERE I LORO
SPECIFICI CSF IN RELAZIONE ALLA STRATEGIA
ADOTTATA
• DOVRANNO POI VALUTARE LA PERFORMANCE
DELL'AZIENDA NEI DIVERSI CSF PRESCELTI
CATEGORIE DI CSF
• Settore di attività
• rispecchiano le “aree tipiche di eccellenza” delle aziende del
settore
• Competizione
• posizionamento competitivo dell’azienda con riferimento alla
propria attività, strategia, ecc.
• Fattori ambientali
• vincoli esterni all’azienda che condizionano il successo
aziendale
• Fattori temporali
• fattori che riguardano la specifica situazione contingente
I CSF possono evolvere nel tempo
Un
esempio:
tabella dei
CSF per la
funzione di
produzione
CSF: UN ESEMPIO
CSF - Settore PC e Accessori
Area
Indicatore
Importanza*
1992
1996
Ricerca & Sviluppo
Innovazione di prodotto
7
6
Controllo qualità
Ampiezza biblioteca SW
6
3
8
5
Distribuzione
Promozione
Assistenza
Prezzo
9
8
7
8
9
8
7
8
Risorse finanziarie
6
8
Produzione
Marketing
Finanza
* Scala da 1 a 10
MISURARE I CSF
• SI DEFINISCONO
INDICATORI DI PERFORMANCE
LE INFORMAZIONI DI EFFICACIA/EFFICIENZA SUL
FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI IN MODO DA
ESSERE UTILI A COLORO CHE DEVONO PRENDERE
LE DECISIONI
• SI DEFINISCONO INDICATORI CHIAVE DI
PERFORMANCE (KPI – KEY PERFORMANCE
INDICATORS) I MACROINDICATORI
IMMEDIATAMENTE COLLEGABILI AI
CSF (CRITICAL SUCCESS FACTORS)
• E’ POSSIBILE QUINDI VALUTARE LA PERFORMANCE
STRATEGICA DELL'AZIENDA INCROCIANDO FRA
LORO I KPI
KEY PERFORMANCE INDICATORS
• KPI: indicatori che misurano le prestazioni dei processi
aziendali (o di business)
input
PROCESSO
(attività e risorse per eseguirle)
output
Richieste di servizio
KPI
• PROCESSO DI BUSINESS: utilizzando un determinato input
si ottiente un certo output che ha l’obiettivo di soddisfare
determinate richieste (ad es. di un cliente, di un altro
processo, ecc.)
• KPI: misurano le prestazioni chiave del processo
• ossia: della misura in cui cui l’output soddisfa il servizio
richiesto in rapporto agli input impiegati
• quindi: misura di efficienza e misura di efficacia
LE PRESTAZIONI “CHIAVE”
• EFFICIENZA:
– misura della “produttività”, dei “costi
unitari”, ecc. nell’ottenimento dell’output
utilizzando input e risorse
• QUALITA’:
– misura della “conformità” dell’output
rispetto alle richieste
• (livello di) SERVIZIO:
– misura di alcuni parametri tipici delle
modalità con cui si fornisce l’output
• ad es. nel caso di un prodotto: tempi di
consegna, flessibilità di risposta, ecc.
GOAL UTILIZZO KPI
• Individuare un numero ridotto di
indicatori che misurino le prestazioni
chiave prima indicate (indicatori
“competitivi”)
– efficienza, qualità, servizio
• in aggiunta: un numero ridotto di
indicatori che misurino il contesto in cui
tali prestazioni sono state ottenute
(indicatori “conoscitivi”)
– volumi di input, volumi di output, (quantità
di) risorse impiegate
Esempio di
KPI:
il caso di
un’impresa di
trasporto
KEY PERFORMANCE INDICATORS
CSF1 CSF2
KPI1
X
KPI2
X
----
CSF
X
X
-----KPIn
X
X
PIRAMIDE DELLA
PERFORMANCE
CSF
(FOCUS
STRATEGICO)
Progettazione
KPI
Indicatori
intermedi
Microindicatori delle attività
Esercizio
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Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
IL PROCESSO DECISIONALE
• SI DEFINISCE “DECISIONALE” IL PROCESSO CHE
PORTA A UNA DECISIONE
• E’ COSTITUITO DA TRE FASI:
– ANALISI DEL PROBLEMA
– ANALISI DELLE SOLUZIONI
– SCELTA E MESSA IN ATTO DELLA DECISIONE
ANALISI DEL PROBLEMA
• E’ COSTITUITO DA ALCUNE SOTTOFASI:
1) CAPIRE, TRAMITE ADEGUATE “INFORMAZIONI”
PROVENIENTI DALLA REALTA’, CHE ESISTE UN
PROBLEMA
2) STABILIRE ESATTAMENTE QUALE SIA IL
PROBLEMA E QUALI SIANO LE VARIABILI
RILEVANTI
3) RACCOGLIERE DALLA REALTA’, TRAMITE
OPPORTUNI “SENSORI”, TUTTE LE “INFORMAZIONI
RILEVANTI”
ANALISI DELLE SOLUZIONI
4) STABILIRE I ”CRITERI” DI DECISIONE CHE
PRENDONO IL NOME DI:
· OBIETTIVI SE SONO QUANTITATIVI
· TRAGUARDI SE SONO QUALITATIVI
5) COSTRUIRE UN MODELLO METTENDO IN
RELAZIONE VARIABILI RILEVANTI E CRITERI
6) GENERARE SOLUZIONI ALTERNATIVE TRAMITE
UN’ANALISI DEL MODELLO
SCELTA E MESSA IN ATTO
7) VALUTARE LE ALTERNATIVE E SCEGLIERE QUELLA
MIGLIORE IN RELAZIONE AI CRITERI DI DECISIONE
8) DECIDERE
9) SPERIMENTARE (DO) LA DECISIONE E
CONTROLLARE I RISULTATI (CHECK)
10) APPLICARE (ACTION) LA DECISIONE ALLA
REALTA’ TRAMITE OPPORTUNI “EFFETTORI”
Decisioni strutturate e non
• Esistono decisioni strutturate, decisioni
semistrutturate o decisioni non strutturate
DECISIONI STRUTTURATE E NON
• Le prime sono quelle che si presentano
normalmente e, come tali, sono ormai ben
definite tanto da divenire routinarie
• Le seconde sono saltuarie, imprevedibili,
si riferiscono a problematiche nuove, poco
note, oppure sono relative a situazioni
assai complesse, difficili da affrontare,
relative ad obiettivi numerosi e, talvolta,
conflittuali
LE DECISIONI STRUTTURATE
• Le decisioni strutturate sono accumulate
nel patrimonio informativo ed operativo
delle organizzazioni
• Sono “scolpite” nei sistemi informativi (o
informatici) con delle procedure
applicative, automatizzate o meno
LE DECISIONI NON STRUTTURATE
• Più problematiche, invece, sono le decisioni
destrutturate, a causa della loro occasionalità
• È interessante notare che le decisioni destrutturate,
pur essendo talvolta "intuitive", richiedono il
supporto di strumenti informativi molto sofisticati
(si pensi solo alle what-if analysis)
LE DECISIONI NON STRUTTURATE
• In secondo luogo, si può innescare un
benefico circolo virtuoso entro il
paradigma decisionale poiché, nel tempo,
l'approfondimento dell'analisi di alcune
decisioni destrutturate provoca un
aumento di competenze tale da
trasformarle in strutturate
Il Decision-making tradizionale – 1/2
Regime deterministico o
riconducibile a tale
Realtà oggetto
Esperienza
Buon senso
Intuito
Cultura
Decisione
Azione
Il Decision-making tradizionale – 2/2
La probabilità di prendere buone decisioni è strettamente connessa a:
- qualità intrinseca del decisore
- livello di complessità della realtà
- effettiva assimilabilità del regime decisionale a quello deterministico
Il decisore “scoprirà” la validità della decisione solo dopo aver dato corso
all’azione
Assessment effettuato a posteriori e quindi dopo aver superato il punto di
non-ritorno
Il mondo è ricco di conseguenze di decisioni errate
Il moderno Decision-making -1/2
Regime deterministico e
riconducibile a tale
Visione sistemica
DOE, RSM
RO, AI,…
Realtà oggetto
Esperienza
Buon senso
Intuito
Cultura
Modello
Alternative
decisionali
Decisione
Azione
Il moderno Decision-making – 2/2
La probabilità di prendere buone decisioni è decisamente più elevata.
Il decisore deve considerare:
- l’effettivo regime decisionale
- la visione sistemica
- il processo di misurazione delle performance e degli impatti per le diverse
alternative
L’errore sperimentale del modello è sempre tenuto sotto controllo
Coinvolgimento utenza
• Indipendentemente dalle modalità
realizzative, uno dei vincoli progettuali di
un DSS (come di una qualunque
piattaforma di Business Intelligence) è il
forte coinvolgimento dell’utente finale
• L’utente deve essere sempre
profondamente coinvolto a livello di
progetto delle strutture informative in
quanto oltre ad essere il fruitore del
prodotto, è l’attore principale
Coinvolgimento utenza
• Ne discende che, perché un DSS abbia successo, è
necessario che si attivi un progetto culturale, formativo
ed informativo sull'argomento e, spesso, che vengano
realizzati sistemi informativi ad hoc (customizzati)
• Questo non tanto per soddisfare alcune "pulsioni"
intellettuali, ma perché, in un periodo di transizione verso
la Società della conoscenza, la cultura - e non solo i
prodotti - crea il mercato
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Presentazione dei contenuti
Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
L’EVOLUZIONE

LE ICT SONO “ENTRATE” IN AZIENDA A
PARTIRE DALLE APPLICAZIONI PER
TRATTARE IN MODO RIPETITIVO QUANTITÀ
RILEVANTI DI DATI QUALI: CALCOLO
PAGHE E STIPENDI, EMISSIONE BOLLE E
FATTURE, GESTIONE IVA, ECC

TALI SISTEMI SONO CONOSCIUTI COME
“SISTEMI AUTOMATICI DI ELABORAZIONE
DATI”
(EDP – ELECTRONIC DATA PROCESSING)
I SIA
• SI SONO SVILUPPATI PER SVOLGERE
SIA ATTIVITÀ ISTITUZIONALI CHE DI
SUPPORTO NELLE “FUNZIONI”:
•
•
•
•
•
AMMINISTRAZIONE
MARKETING
SVILUPPO PRODOTTI
PRODUZIONE
……
I DUE COMPITI DEI SIA
1.
REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE,
ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI
NECESSARIE PER IL FUNZIONAMENTO DEI
PROCESSI OPERATIVI (SI OPERATIVO)
2.
REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE,
ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI
NECESSARIE PER I PROCESSI DI CONTROLLO
OVVERO PER GESTIRE L’AZIENDA (SI
GESTIONALE)
I SIA
SI
Ambiente
Esterno
SI
Gestionale
SI
Operativo
I 5 ELEMENTI
CARATTERIZZANTI I SIA
1. IL PATRIMONIO DEI DATI E DELLE
INFORMAZIONI DISPONIBILI (DB - DATA
BASE - INTERNI ED ESTERNI)
2. I MEZZI TECNICI (HW) PER:
 IL REPERIMENTO
 L’ELABORAZIONE
 LA TRASMISSIONE
DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI
I 5 ELEMENTI
CARATTERIZZANTI
3.
LE PROCEDURE (SW) PER
L’ACQUISIZIONE DEI DATI,
L’ELABORAZIONE E LA TRASMISSIONE
DELLE INFORMAZIONI
4.
LE PERSONE CHE UTILIZZANO E
SOVRINTENDONO AI MEZZI E ALLE
PROCEDURE
5.
I PRINCIPI ED I VALORI DI RIFERIMENTO
PER IL SISTEMA
DB NON INTEGRATI
DB direzionale
DB linea intermedia
DB operativi
Comando
Informazioni
SVILUPPO
PRODOTTI
CONTROLLO
PRODUZIONE
CONTROLLO
DI FABBRICA
ACQUISTI E
MAGAZZINI
I SI UFFICIALI
MARKETING
AMMINISTRAZIONE
E
CONTROLLO
VENDITE
GESTIONE
DEL
PERSONALE
LOGISTICA
DISTRIBUTIVA
I SIA
• LA DIVERSIFICAZIONE PER FUNZIONI,
SIA IN TERMINI DI DATA BASE CHE DI
SW APPLICATIVI, HA PORTATO A
GROSSI SCOMPENSI:
– INSERIMENTI DUPLICATI
– RIDONDANZE
– ERRORI
– ……
L’EVOLUZIONE

L’EVOLUZIONE TECNOLOGICA HA RESO
COMUNQUE DISPONIBILI APPLICAZIONI
PER ALTRE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE:
 CAD, CAE, CAM PER LA PROGETTAZIONE
E LA PRODUZIONE
 MRP I e II (MATERIAL REQUIREMENT
PLANNING) PER LA LOGISTICA
(MAGAZZINI, ORDINI, PROGRAMMI, ECC)
L’EVOLUZIONE


LE CRITICITA’ INDICATE E LA CRESCENTE
DISPONIBILITÀ DI ELEVATE QUANTITÀ DI
INFORMAZIONI HANNO CONDOTTO DAPPRIMA AD
AGGREGARLE PARZIALMENTE AL FINE DI NON
DISPERDERE I DATI PER LA GESTIONE DEL
PRODOTTO (PDM - PRODUCT DATA MANAGEMENT EVOLUZIONE DEL CAD)
E QUINDI A COMPLETARE IL PROCESSO DI
INTEGRAZIONE IN MODO DA REALIZZARE LA PIENA
COERENZA OPERATIVA FRA LE VARIE AREE
DELL'AZIENDA (ERP - ENTERPRISE RESOURCES
PLANNING - EVOLUZIONE DEL MRP)
I SI UFFICIALI
• È PERTANTO DIVENTATA "VINCENTE"
UNA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE DEI
DIVERSI SI FUNZIONALI
IT integrata
• Le IT integrate sono dunque nate negli anni ’90 con i
sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) per la
gestione integrata di molti processi operativi
• Ad oggi ormai si sono estese all’interno e all’esterno delle
aziende e si può ragionare solo in termini di sistemi ICT
integrati
• Questo ha portato e porterà sempre più a un grosso
cambiamento dell’offerta che penalizzerà le soluzioni
legacy sviluppate per risolvere “localmente” specifici
problemi
L’INTEGRAZIONE
- PER REALIZZARE L’INTEGRAZIONE DEI SI E’
NECESSARIO CHE I DATABASE AZIENDALI SIANO
INTEGRATI
- L’INTEGRAZIONE IMPONE CHE I DATI, PUR
POTENDO RISIEDERE SU SUPPORTI DIVERSI,
SIANO:
- FACILMENTE COLLEGABILI
- NON RIDONDANTI
- ORGANIZZATI SECONDO GLI STESSI CRITERI
- ACCESSIBILI SOLO ALLE PERSONE AUTORIZZATE
- SALVAGUARDATI
- …..
DB INTEGRATI
D.B.
Gestionale
Controllo direzionale
Controllo Linea intermedia
Controllo Operativo
DB
Operativo
Comando
Informazioni
SVILUPPO
PRODOTTI
ACQUISTI E
MAGAZZINI
I SISTEMI INTEGRATI
PIANIFICAZIONE
PRODUZIONE
CONTROLLO
DI FABBRICA
PDM
AMMINISTRAZIONE
E
CONTROLLO
GESTIONE
DEL
PERSONALE
MARKETING
VENDITE
LOGISTICA
DISTRIBUTIVA
ERP
Criteri
Decisore
(persona/macchina)
S
S
S operativo
Processo
E
E
Processo operativo
Azienda
Ambiente operativo
S sensori
E effettori
Sistema informativo operativo
Sistema informativo decisionale
L’EVOLUZIONE

SONO STATI ALTRESÌ INTRODOTTI SI
GESTIONALI AD USO DEI MANAGER:

MIS (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS) PER LA
PRESENTAZIONE SINTETICA DEI PRINCIPALI DATI
ALLA “LINEA INTERMEDIA”

EIS (EXECUTIVE INFORMATION SYSTEMS) PER LA
SELEZIONE (QUERY) E LA PRESENTAZIONE GUI
(GRAPHICAL USER INTERFACE) DEI DATI DI
INTERESSE AI SINGOLI DECISION MAKER
DIREZIONALI
L’EVOLUZIONE

LA TECNOLOGIA INFORMATICA HA
PERMESSO POI DI CREARE SISTEMI DI
“SIMULAZIONE” DEGLI EFFETTI DELLE
DECISIONI (WHAT IF ANALYSIS) CHE SONO
STATI RESI OPERATIVI NEI
DSS (DECISION SUPPORT SYSTEMS)
L’EVOLUZIONE

SI STANNO PROGRESSIVAMENTE
DIFFONDENDO SISTEMI DM (DATA MINING),
STRUMENTI AVANZATI DI INTELLIGENZA
ARTIFICIALE (SPESSO BASATI SU RETI
NEURALI) CHE VANNO ALLA RICERCA
DELLE INFORMAZIONI “NASCOSTE” NELLE
AMPIE BASI DATI
L’EVOLUZIONE

NEGLI ULTIMI ANNI INFINE, SI È
VERIFICATA UNA FORTE EVOLUZIONE
VERSO LE RETI DI PC, LOCALI (LAN - LOCAL
AREA NETWORK) E GEOGRAFICHE (WAN WIDE AREA NETWORK), IN CUI SI INTEGRANO
LE TECNOLOGIE INFORMATICHE CON
QUELLE DELLA COMUNICAZIONE
ELETTRONICA (ICT : INFORMATION &
COMMUNICATION TECHNOLOGY)
L’EVOLUZIONE

NEGLI ULTIMI ANNI SI È INIZIATO A
REALIZZARE

L’INTEGRAZIONE DEI PROCESSI OPERATIVI DI
AZIENDE DIVERSE (INTEGRAZIONE DELLA SUPPLY
CHAIN
IL MIGLIORAMENTO DEL KNOW-HOW AZIENDALE
TRAMITE L’INTEGRAZIONE DEI DATA BASE INTERNI
(DATAWAREHOUSE) CON QUELLI ESTERNI (BANCHE
DATI)
IL CAMBIAMENTO DEI MODI DI VENDITA
(ELECTRONIC COMMERCE) E DEGLI "SCENARI
ECONOMICI" CON CUI RAPPORTARSI (INTERNET
ECONOMY)


Esigenze aziendali
Sviluppo di progetti integrazione e di
(re)engineering dei processi aziendali e/o
della catena logistica tramite le ICT
Competenze
Processi aziendali/Supply Chain
Sviluppo competitivo
Competenze
ICT
Fonti
• Slide corso Gestione dell’Informazione
Aziendale, Prof. Ing. R. Chiavaccini
• Slide corso Gestione degli Impianti
Industriali 1 e 2, Prof. Ing. R. Mosca
• Slide corso Economia Applicata
all’Ingegneria 2, Prof. Ing. M. Schenone