APPROCCI PER I SISTEMI DIREZIONALI:
• (CSF) CRITICAL SUCCESS FACTOR
– Rockart 1979 “Chief executives define their own data needs”
– CSF: “le poche aree (critiche) nelle quali l’ottenimento di risultati positivi
determina il conseguimento del business”
• Dai dirigenti interessati si rilevano gli elementi che il manager
è interessato ad avere sotto controllo per la propria attività
Al manager non si chiede “che informazioni ti
occorrono?”
Si chiede invece: “dove devi eccellere per avere
successo?”
• Immediata focalizzazione sugli “interessi del manager”
piuttosto che su quelli dell’intervistatore
FASI
• Si stende una bozza preliminare dei CSF
(eventualmente a seconda dell’unità aziendale
interessata)
• Si discute la bozza con i manager interessati (di
livello sufficientemente elevato)
• Si arriva a definire gli indicatori per “misurare”
i CSF prima indicati
CATEGORIE DI CSF
• Settore di attività
• rispecchiano le “aree tipiche di eccellenza” delle aziende del settore
• Competizione
• posizionamento competitivo dell’azienda con riferimento alla propria
attività, strategia, ecc.
• Fattori ambientali
• vincoli esterni all’azienda che condizionano il successo aziendale
• Fattori temporali
• fattori che riguardano la specifica situazione contingente
I CSF possono evolvere nel tempo
RILEVAZIONE DEI CSF:
livelli gerarchici
Un esempio:
tabella dei
CSF per la
funzione di
produzione
Matrice CSF/informazione
quale informazione serve per
“misurare” un certo CSF
CSF: VANTAGGI E LIMITI
•
•
•
•
•
Metodo poco costoso e (sufficientemente) rapido
Indicato per le attività direzionali (e i SI direzionali)
Coerente con la scomposizione funzionale
Identifica indicatori non solo contabili
LIMITI
–
–
–
–
Non sempre sufficiente completezza
Carattere qualitativo dell’analisi
Ruolo critico dell’analista
solo per sistemi direzionali
KEY PERFORMANCE INDICATORS
• KPI: indicatori che misurano le prestazioni dei processi
aziendali (o di business)
input
PROCESSO
(attività e risorse per eseguirle)
output
Richieste di servizio
KPI
• PROCESSO DI BUSINESS: utilizzando un determinato input si ottiente
un certo output che ha l’obiettivo di soddisfare determinate richieste (ad
es. di un cliente, di un altro processo, ecc.)
• KPI: misurano le prestazioni chiave del processo
• ossia: della misura in cui cui l’output soddisfa il servizio richiesto in rapporto
agli input impiegati
• quindi: misura di efficienza e misura di efficacia
LE PRESTAZIONI “CHIAVE”
• EFFICIENZA:
– misura della “produttività”, dei “costi unitari”, ecc.
nell’ottenimento dell’output utilizzando input e
risorse
• QUALITA’:
– misura della “conformità” dell’output rispetto alle
richieste
• (livello di) SERVIZIO:
– misura di alcuni parametri tipici delle modalità con
cui si fornisce l’output
• ad es. nel caso di un prodotto: tempi di consegna,
flessibilità di risposta, ecc.
SCOPO DEL METODO KPI
• Individuare un numero ridotto di indicatori che
misurino le prestazioni chiave prima indicate
(indicatori “competitivi”)
– efficienza, qualità, servizio
• in aggiunta: un numero ridotto di indicatori che
misurino il contesto in cui tali prestazioni sono
state ottenute (indicatori “conoscitivi”)
– volumi di input, volumi di output, (quantità di)
risorse impiegate
Il “triangolo” dei KPI
Esempio di
KPI:
il caso di
un’impresa di
trasporto
Management accounting
• Organizzazione delle informazioni del sistema
informativo direzionale secondo schemi
direttamente contabili (o paracontabili)
• Dimensioni di classificazione di tipico interesse
direzionale (tipo di cliente, centro di
responsabilità, attività) compatibili con i dati
contabili
Approccio “pragmatico”
• Indicatori per il sistema informativo direzionale
ricavati grazie “all’esperienza” dei manager
coinvolti e/o del direttore sistemi informativi