SCULTURE
ALLE PORTE D’ORIENTE
BRINDISI
Museo Archeologico Provinciale
dal 21 aprile al 25 giugno 2006
Piazza Duomo, 8 - tel. 0831 563545
orario:
dal martedì alla domenica 9.00 - 13.00
martedì, giovedi, sabato
apertura pomeridiana 15.00 - 18.30
PROVINCIA DI BRINDISI
I
am so very pleased to introduce the index of the
opinion leaders. Very important people pertaining to
the Italian economic, financial, political world and social
world will accompany us during the year with their
authoritative thought. Following people will take part in
this issue: Maurizio Dallocchio, university professor of
Business Finance at the university Bocconi of Milan and
member of the board of directors of various quoted
companies; Tiziana Del Vecchio, who has founded the
Management Search, the Italian society leader in the
head hunting related to the banking, financial and
insurance branch; Claudio Morpurgo, lawyer and
responsible partner of the Department of the Italian Job
by the Anglo-American legal office Dla, Piper, Rudnick,
Gray, Cary, as well as President of the Union of the Italian
Jewish Communities since February 2006.
E’
per me un onore presentare da questo numero la rubrica
degli opinion leaders. Personaggi di spicco del mondo
economico, finanziario, politico e sociale italiano che ci
accompagneranno durante l’anno con il loro autorevole
pensiero. In questo numero intervengono: Maurizio
Dallocchio, professore di Finanza Aziendale all’università
Bocconi di Milano e consigliere di amministrazione di diverse
società quotate; Tiziana Del Vecchio, fondatrice e partner di
Management Search, la società italiana leader nell’head
hunting di alto profilo, per il settore bancario, finanziario e
assicurativo; Claudio Morpurgo, avvocato giuslavorista e
partner responsabile del Dipartimento di Diritto del Lavoro
italiano, presso lo Studio Legale angloamericano Dla, Piper,
Rudnick, Gray, Cary e dal febbraio 2006 presidente dell'Unione
delle Comunità Ebraiche Italiane.
ля меня большая честь, начиная с этого номера журнала, вести
раздел Opinion leaders. .ыдающиеся деятели экономики
политики, финансов и общественности, будут сопровождать нас в
течении года, делясь своими мнениями и мыслями. этом номере
мы встретимся: с аурицио аллокьо, профессором финансовой
политики предприятия из Университета $оккони в илане и
административным консультантом нескольких фирм. & 'ицианой
дель екьо, основательницей и партнёром Management Search
,предприятие-лидер высокого профиля в банковском, финансовом и
стpаховом секторе. & )лаудио орпурго, адвокатом и
ответственным партнёром в епартаменте *аботы в
англоамериканском &ообществе Адвокатов: ла, *удник, /рей, )ери
и с 2006 года президент 1врейского Общества в 4талии
by Alessandro Pedrini
by Maurizio Dallocchio*
Be Local
then Global
What Fiat, Luxottica, De Rigo or
Gucci share is a financial strategy
that point at the United States for
the fund raising.
A
handful of companies have
contributed to publicize the
well-known brand “made in Italy”
throughout the world banking on
the strong fame it has in the household market, through Wall Street
quotation. The trend of New York
quotation of our companies becomes part of an international phenomenon that has been sparked
off by the growing market globalization that has impressed a remarkable push to the development of
the American Depositary Receipts
(Adr) market and to the research
of new financing market in support of ambitious process of
growth. But is still quotation on
the american market suitable?
Actually there is who is starting
to choose a delisting from the
american market that, even attractive, results onerous in terms
of costs. For a long time, in luxury, it has seemed that it was
necessary to become at all costs
ever bigger and this was possible
only, or quite only, buying other
companies or brands. But today,
considering the high costs of managing, we are demanding if it is
more difficult to integrate what
we have already bought. For this
reason there is who is starting to
reflect on the steps we have taken until asking if is it necessary
to be so big to be global. It's still
interesting to question about fu-
L
U
X
U
ture trend of this growth and the
data help us in order to reach this
purpose. In spite of the check on
growth of M&A operations realized in fashion fields during the last
three years (passing from 173 operations in 2003 up to 170 in 2004,
up to 165 in 2005), the number is
still high as a proof that fashion
and luxury industry is keeping on
his process of concentration with a
role ever more active from Private
Equity funds (32 operations on
165 in 2005).
R
Y
30
S t y l e
o f
*Maurizio Dallocchio, who holds a
Degree in Corporate Economics, is
the Director of the Corporate and
Real Estate Finance Department of
the School of Business Administration at Milan’s Bocconi University.
He is also a Professor of Corporate
Finance at the same university and
he is owner of Lehman Brothers
desk. In addition, he is Chairman
of the Board of Auditors of Sanpaolo IMI Bank and Sviluppo Italia
and he is taking part in different
national and international organizations.
L i f e
Be local then global
Quello che accomuna Fiat, Luxottica, De Rigo o Gucci è
una strategia finanziaria che ha puntato sugli Stati Uniti
per la raccolta di capitali
U
na manciata di società hanno contribuito a rendere noto il marchio “made in Italy” nel mondo contando sulla forte notorietà nel mercato domestico, attraverso la quotazione a Wall Street. Il
trend della quotazione a New York da
parte delle aziende nostrane si inserisce
nell’ambito di un fenomeno internazionale innescato dalla crescente globalizzazione dei mercati che ha impresso una
notevole spinta allo sviluppo del mercato
degli American Depositary Receipts (Adr)
ed alla ricerca di nuovi mercati di finanziamento a sostegno degli ambiziosi processi di crescita. Ma è ancora così conveniente la quotazione sul mercato americano? In effetti, c’è chi inizia ad optare
per un delisting dal mercato americano,
che seppur attraente, risulta oneroso in
termini di costi. A lungo, nel lusso, è sembrato che si dovesse diventare a tutti i costi sempre più grandi e che questo fosse
possibile solo, o quasi, comprando altre
aziende o marchi. Ma oggi, considerando
gli elevati costi di gestione, ci chiediamo
se forse non risulti più faticoso integrare
ciò che si è acquistato. Per tale motivo c’è
chi comincia a riflettere sui passi che sono
stati compiuti fino a domandarsi se per
essere globali bisogna necessariamente
avere dimensioni molto consistenti. Resta
tuttavia interessante interrogarsi sul futuro trend di questa crescita e i dati ci aiutano a tale scopo. Nonostante il rallentamento nella crescita delle operazioni di
M&A realizzate nei settori della moda nel
corso dell’ultimo triennio (passando da
173 operazioni nel 2003 a 170 nel 2004
a 165 nel 2005), il numero continua a rimanere comunque elevato a dimostrazione che l’industria della moda e del lusso
sta continuando il suo processo di concentrazione con un ruolo sempre più attivo da parte dei fondi di Private Equity (32
operazioni su 165 nel 2005).
остичь глобализации оставаясь на
местном рынке.
Fинансовая стратегия направленная, на сбор капиталов в
&оеденённых Gтатах Америки,
объединила такие марки как: Fиат, е *иго, Jюксоттика и /уччи.
хоть и привлекательного, но
дорогого.8а протяжении долгого
времени казалось что, нужно
расширяться, во что бы то не стало,
и что это возможно только за счёт
приобретения других марок и
предпрятий. &егодня, принимая во
внимание высокие расходы в
управлении, спрашивается: не
слишком ли это дорогостоящий
труд: внедрять приобретённое?
9оэтому уже кое- кто начал
задумываться над проделанными
шагами и спрашивать себя:
обязательно ли быть неимоверно
крупным предприятием, что бы
выйти на мировой рынок?
Остаётся, во всяком случае,
подумать о будущем этой
тенденции: нам помогут в этом
овсем небольшое количество
итальянских предприятий,
внесло вклад в рост престижа “made in Italy” во всём мире, используя
известность на местном рынке,
посредством катировки на бирже
Wall Street. 'енденция катироваться
на нью-йоркской бирже со стороны
итальянских предпрятий исходит из
международного феномена
растущей глобализации, давшей
заметный толчок в развитии рынка
American Depositary Receipst (Adr)
и в поиске новых финансовых
рынков, в поддержку амбициозным
процессам роста. 8о, на самом деле,
выгодно катироваться на
американском рынке? Остаётся
фактом то, что кое-кто уже начал
отделяться от американского рынка,
C
L
U
X
U
R
Y
31
S t y l e
нeкоторые данные. 8есмотря на
замедлениe роста операций M&A ,
проделанных в секторе моды, в
последние три года (начиная с173 в
2003 году; 170 в 2004 году и дойдя
до 165 в 2005 году), цифры
остаются всё равно высокими, это
доказывает что, индустрия моды и
люкса продолжает свой процесс
концентрации с всё более активной
ролью со стороны фондов Private
Equity (32 операции из 165 в 2005
году).
o f
L i f e
by Tiziana Del Vecchio*
New
Challenges
20 years of management
evolution in the financial
institutions in Italy
T
he problem of the competition
was not so heavy in the Italian
banks 20 years ago. You couldn’t
reach the management charge
before the age of 45/50 years
and the General Direction before
the age of 50 years; it was about
people coming from the traditional academy education because
the technical competences were
highly considered and the management style was authoritarian
and paternalistic. As far as the foreign banks and in particular the
investment banks are concerned,
the situation was different: young
managers with a more various
academian background: it was
easy to find engineers or physicists
already then. Their style was "aggressive", dynamic;
they were
fighting with the competition that
was influencing their choices and
their performances. In the Italian
banks the privatizations have caused a strong change of attitude of
the top managements that were
obliged to compare themselves
with the market and with the
judgment of the investor. The Italian managements began to feel
the competition and to realise that
it was so advantageous and important to be the first ones in offering
such a products and services. They
introduced therefore new products in order to be on line with
the ones already present in the Anglo-Saxon banking world. It’s the
start of an evolution based on the
L
U
X
U
technology, on the innovation of
the product and on the speed.
The technology needed new competences, above all young people ,
and this has allowed the introduction of new persons in the bank
such as engineers, mathematicians and physicists. The technology and the advanced mathematics have played a very important
role for the product innovation
and for the offer even if the products became standard very soon
paying more attention to the distribution.The age for becoming a
manager now has been lowered;
the academian background not
only needs the degree but now is
considering the master, too. The
current management not only comes from other Italian and foreign
banks but also from other fields
such as the industry, from the information & communication as
R
Y
32
S t y l e
o f
well as the big distribution.The
banks have inherited culture and
efficiency from the industry; projects ability as well as analysis and
sythesis knowledge from the information & communication and a very
strong trading know-how from the
big distribution. Personal characteristics such as leadership, sensibility
and “social intelligence” have followed now the technical competence
that was considered at the beginning as an appraisal. All this is a
new challenge for the management.
*Tiziana Del Vecchio, psychologist,
is promoter and Managing Partner
of Management Search, an Italian
and independent company dealing with the professional consulting oriented to the Executive
Search’s activity. The company is
leader in Italy in particular in the
Financial Institutions field.
L i f e
Nuove sfide
20 anni di evoluzione del management nelle
financial institutions in Italia
V
ent’anni fa nelle banche italiane il problema della concorrenza non era sentito, i vertici erano poco intercambiabili tra
banca e banca, arrivando alla “dirigenza”
raramente prima di 45/50 anni ed alla Direzione Centrale/Generale oltre i 50 anni; provenivano da studi accademici tradizionali
perché le competenze tecniche contavano
molto e il loro stile di gestione era autoritario-paternalistico. Nelle banche estere ed in
particolare nelle investment banks, la situazione era differente: lavoravano managers
giovani con background accademico più vario: era facile trovare già allora ingegneri o fisici. Il loro stile era “aggressivo”, dinamico; la
concorrenza era già sentita e condizionava le
loro scelte ed il loro operato. Nelle banche
italiane le privatizzazioni hanno comportato
un forte cambiamento di atteggiamento dei
vertici che sono stati costretti a confrontarsi
con il mercato e con il giudizio degli investitori. Il management italiano ha iniziato a
sentire la concorrenza, a capire che era importante il vantaggio competitivo nell’offrire
prima di altri certi prodotti o servizi; ha introdotto così prodotti nuovi ad imitazione
di quelli già presenti nel mondo bancario
anglosassone. Prende avvio l’evoluzione
basata sulla tecnologia, sull’innovazione
di prodotto, sulla velocità.La tecnologia
ha richiesto nuove competenze, per definizione giovani, che hanno comportato
l’introduzione di nuove figure in banca:
ingegneri, matematici, fisici. La tecnologia e la matematica avanzata sono state
una componente importante dell’innovazione di prodotto e dell’offerta anche se
ben presto i prodotti sono diventati standardizzati e l’attenzione si è spostata sul
modo di distribuirli. L’età del management si è abbassata, il background accademico include sempre più non solo la laurea
ma anche il master. Il management attuale
proviene non solo da altre banche italiane ed
estere ma anche da altri settori: dall’industria, dalla consulenza o dalla grande distribuzione. Le banche hanno importato dall’industria cultura manageriale ed efficienza,
dalla consulenza capacità progettuale, di
analisi e di sintesi e dalla grande distribuzione una forte spinta commerciale. Alla competenza tecnica, prevalente fattore di valutazione dei vertici di una volta, si sono aggiunte le necessarie caratteristiche personali: leadership, carisma, “intelligenza sociale”. E
per il management è una nuova sfida.
8овый этап.
20 лет эволюции в управлении финансовых компаний 4талии.
были вынуждены прислушиваться к
мнению инвесторов и к условиям
рынка.4тальянские менеджеры
почувствовали дух кокуренции,
поняли, как важна скорость в
завоевании клиента и стали
перенимать опыт у англосаксонских коллег. 8ачалась
эволюция ,основанная на
технологии обновлении и скорости.
9отребовались молодые
компетентные кадры. 'ехнология и
высшая математика стали важными
компонентами в сфере новых
банковских услуг, хоть и скоро они
подвеpглись стандартизации и
изменился метод распространения.
&редний возраст менеджера стал
моложе, образование включает не
только диплом, но и
мастер.Bнастоящее время к
управлению приходят не только из
других банков, но и из разных
секторов,от которых банки
переняли эффективность,
лет назад проблема
конкуренции в банках 4талии
не чувствовалась так
остро.Управленчecкий аппарат не
был так взаимозаменяем между
банками. &редний возраст
директоров не был моложе 45-50
лет, до центрального управления
дослуживались после 50-и. 9очти
все имели специальное образование,
технические компетенции имели
большое значение и стиль
управления имел авторитетноотцовский характер. иностранных
и особенно инвестиционных банках
ситуация была иной, там работали
молодые директора, с более
широким спектром образования.
Уже тогда среди них встречались
инженеры и физики.)онкуренция
уже давала о себе знать и диктовала
свои условия. итальянских банках
приватизация внесла большие
изменения в поведении
управленческого аппарата, которые
20
L
U
X
U
R
Y
33
S t y l e
способность делать прогнозы и
определённую коммерческую
хватку. ) технической компетенции,
основной характеристике
вчерашних директоров, прибавились
необходимые личные качества:
лидерство, обаяние, открытое
мышление. ля менеджера, это
начало нового этапа преодоления
трудностей.
o f
L i f e
by Claudio Morpurgo*
Outside
the Court
The lawyer’s profession
towards international
ralities
T
here is no doubt that the legal
profession has strongly changed in the last years. This is due
to the consequences of the technology regarding the "way" you
work, the way you study, the education, that have contributed to
increase the competitiveness towards a more exigent and particular market regarding the advice
demands. Today, also the Italian
lawyer is involved in the marketing activity and he must take care and manage his own profession as if it were "a company”.
Moreover it’s a must
that the Italian lawyer
should be also acquainted with the international realities
which overcome the
traditional limits of
the enrolment Court. Marketing, quick
services, business organization and brand,
are just a frame that
makes the legal profession easier, but
they should not be
the main characteristic. They should be
considered as work
instruments. Nothing
more. In this period a
very important role is
played by the quality
aspect, the ability to
individualize the own
activity against a go-
L
U
X
U
verning standardization, and the
attitude to build a continuous
dialogue with the market, based
on the advice originality, that represent a real watershed: from
one side there are the “image”
lawyers , from the other one there are professionals who maintain
a boutique standing, using the
advantages of the new technologies, of the international structures, without being “prisoners”.
There is a trend now increasing in
the job world. Now people use
courage and fantasy to work , in
R
Y
34
S t y l e
o f
order to overcome the binding
and obligatory discipline which is
used to be in Italy, in order to look
for new solutions in the job contract, adapting it to the current
requirements.
*Claudio Morpurgo, lawyer, is responsible partner for the AngloAmerican law firms Dla, Piper,
Rudnick, Gray, Cary of the Department of the Italian Work Rights .
He is President of the Union of the
Jewish Communities since February
2006.
L i f e
Fuori dal Foro
La professione degli avvocati evolve verso
l’internazionalità
N
on c’è dubbio che la professione legale è fortemente mutata negli ultimi anni. Per le conseguenze della tecnologia rispetto al “modo” di lavorare, per
l’avvento, sempre maggiore, di studi e
realtà internazionali che hanno generato
un aumento della competitività, per un
mercato sempre più esigente e “raffinato” nelle richieste consulenziali. Oggi,
anche l’avvocato italiano deve curare attività di marketing, deve gestire la propria professione come se fosse “un’impresa.” Per non parlare del fatto che,
anche l’avvocato italiano, deve sapere
lavorare in una prospettiva transnazionale che supera i limiti tradizionali del
Foro di iscrizione. Marketing, celerità
nel servizio, organizzazione e brand
aziendale, non sono altro che aspetti di
contorno che agevolano la professione
legale ma che non devono eccessivamente caratterizzarla. Sono modalità,
strumenti operativi. Nulla più. In questo periodo
più che mai, il fattore
qualitativo, la capacità di
individualizzare la propria attività contro
un’imperante standardizzazione, la proattività
e l’attitudine di costruire
con il mercato un dialogo continuo, fondato
sull’originalità della consulenza, rappresentano
un vero e proprio spartiacque: da una
parte ci sono gli avvocati di “immagine”, di “facciata”, dall’altra professionisti che mantengono uno standing da
boutique, utilizzando i vantaggi delle
nuove tecnologie, delle strutture internazionali, ma senza rimanerne “prigionieri”. E’ una tendenza che, sempre più,
si sta affermando nel mondo del lavoro.
Le parti, con coraggio e fantasia, operano per superare la disciplina vincolistica,
tradizionalmente caratteristica in Italia,
per ricercare nuove soluzioni che personalizzino il contratto di lavoro, adattandolo alle esigenze del momento.
не форума.
9рофессия- адвокат, выходит на международную арену.
инструменты для работы, ничем
другим. данный период, как
никогда квалиффикационный
фактор, способность сохранить
индивидуальность, вопреки общей
стандартизации, представляют
собой разветвление: с одной
стороны: адвокаты для фaсада и
с другой: профессионалы,
которые используют
преимущества новых технологий,
международных структур,
оставаясь при этом свободными.
рабочем мире появилась
тенденция, которая всё больше
берёт силу: обе стороны смело и
с фантазией идут к
освобождению от старых
препятствий, к сожалению ещё
характеризующих 4талию, к
решению персонализации
контрактов и приспасабливая их к
необходимости данного момента.
ет сомнений в том, что
юридическая профессия
сильно изменилась за последние
годы. последствии влияния
технологии на методы работы,
появление международных
юридических консультаций,
которые повлекли за собой дух
конкуренции, спрос на услуги
юриста стал более
требовательным. &егодня, так же
итальянскй адвокат, должен
поставить свою работу в
условиях маркетинга, должен
уметь думать в межнациональной
переспективе, заходящей за рамки
традиционной коллегии
адвокатов. аркеттинг, скорость
в оказании услуг ,организация
брэндов предприятий- это только
побочные аспекты работы юриста
,но они не должны слишком
характеризовать её. Они только
8
L
U
X
U
R
Y
35
S t y l e
o f
L i f e