Insegnamento n. 1 Quale giusto sistema di Pianificazione e Controllo? E’ contingente allo stadio di sviluppo organizzativo di funzionamento Deve cambiare ad ogni grande transizione organizzativa Sviluppo azienda INPS Anni ‘70 Variabile tecnologica Anni ‘90 Azienda rete Reingegnerizzazione processi Fabbrica integrata Anni ‘80 Ruolo management Decentramento territoriale Anni 2000 Flessibilità sistema e-goverrnment Formazione e sviluppo net - economy azienda virtuale contact center Come si definisce un sistema ottimale di PC Contesto di riferimento: ambiente socio-politico Sistema PC Logica organizzativa: riduzione livelli decisionali decentramento decisionale logica di processo Modello funzionamento: risorse strutture di trasformazione aree di servizio sistema clienti Valori gestionali chiave: centralità del servizio agire economico Fase 3 Fase 2 Fase 1 Contabilità industriale Sistema PC centrato sul Piano - Budget Sistema PC centrato sulle attività Anni ‘80 Sistema PC centrato sulle STRATEGIE Fase di PC 1 Sistema PC centrato su programmazione consuntivazione (principali) attività PUNTI DI FORZA SISTEMI DI INDICATORI INDICATORI DI EFFICACIA indice di giacenza indice di deflusso tempi medi di definizione tempi di attesa tempi medi di risposta INDICATORI DI EFFICIENZA Standard di produttività TECNICHE DI MISURAZIONE DELLA PRODUZIONE INDICATORI DI QUALITA’ SISTEMA PREMIANTE BASATA SULLA REALIZZAZIONE DI PROGETTI SPECIALI Insegnamento n. 2 CAPIRE I PUNTI DI DEBOLEZZA DEL SISTEMA Fase di PC 1 autoreferenziale Sistema PC centrato su programmazione consuntivazione (principali) attività fortemente incentrato solo sulla produttività’ delle risorse umane non considera le attività di supporto valorizza rifacimenti / rilavorazioni manca di indicatori di processo collegati a fattori di qualità’ espressi dai clienti non rileva i costi di gestione Insegnamento n. 3 Quindi Il sistema di PC basato su programmazione consuntivazione (principali) attività FAVORISCE un miglioramento graduale e continuo NON CONSENTE eccellenza in efficienza / efficacia economicità di gestione NON E’ PIU’ SUFFICIENTE FARE IL LAVORO E’ NECESSARIO SEGLIERE IL MODO MIGLIORE PER FARLO PER CREARE VALORE PER IL CLIENTE CONTESTO SOCIALE POLITICO Necessità governo disavanzo Verso sistemi previdenziali integrati pubblico / privato Richiesta maggiore qualità del servizio OBIETTIVI FONDAMENTALI INPS Fase di PC 1 Migliorare capacità previsionali su necessità finanziarie e gettiti contributivi Ridurre l’evasione contributiva Sviluppare la qualità di tutte le prestazioni Maggiore economicità di gestione Sistema PC centrato su programmazione consuntivazione (principali) attività Insegnamento n. 4 DA A CONOSCENZA ANDAMENTO PRODUZIONE GOVERNO PROCESSO PRODUTTIVO CONTROLLO DELLA SPESA PER NATURA (es. pensioni) CONTROLLO DEI COSTI PER NATURA, DESTINAZIONE PRODUTTIVA / ORGANIZZATIVA RESPONSABILITA’ DELLA PRODUZIONE per quantità / qualità RESPONSABILITA’ SUI RISULTATI COMPLESSIVI Quantità / qualità / costi / sviluppo servizi VALORI EMERGENTI GENERARE VALORE CRESCENTE PER IL SISTEMA ITALIA RIDUZIONE LIVELLI DECISIONALI NO sovrapposizione di ruolo PORRE IL CLIENTEAL CENTRO DEI SERVIZI EROGATI GESTIRE PER RISULTATI E NON PER ADEMPIMENTI ASSICURARE COMPETITIVITA’ AGIRE SECONDO CRITERI DI efficienza-efficacia-economicità’ VALORIZZARE CONTRIBUTO DELLE PERSONE NO diseconomie gestionali DECENTRAMENTO GESTIONALE DIREZIONE GENERALE Indirizzo strategico coordinamento omogeneizzazione normativa DIREZIONE REGIONALE / PROVINCIA Responsabilità di risultato RIORGANIZZAZIONE IN LOGICA DI PROCESSO: primari, abilitanti LO STADIO DEL SISTEMA DI PC 2 FINALITÀ Introdurre meccanismo organizzativo (metodo, processo, strumentazione basati su valutazione costi) che assicuri, attraverso azioni coerenti dei responsabili di risultato (dirigenti e funzionari), che le risorse tutte (umane, tecnologiche, finanziarie) siano utilizzate in maniera efficiente, efficace, economica Facilitare (in quanto meccanismo organizzativo), attraverso un adatto modello contabile (contabilità industriale) di responsabilità e di autorità (“accountabilities”) e di autorità (“leverages”) la trasformazione organizzativa centrata sui risultati e sui clienti. Fase 3 Fase 2 Fase 1 Sistema PC centrato sulle attività Anni ‘80 Sistema PC centrato sulle STRATEGIE Contabilità industriale Sistema PC centrato sul Piano - Budget CONTABILITA’ INDUSTRIALE Insieme dei costi, intesi come valore monetario degli impieghi di risorse dei prodotti-servizi forniti SISTEMI DI INDICATORI INDICATORI DI EFFICACIA indice di giacenza indice di deflusso tempi medi di definizione tempi di attesa tempi medi di risposta INDICATORI DI EFFICIENZA Standard di produttività TECNICHE DI MISURAZIONE DELLA PRODUZIONE CONTABILITA’ INDUSTRIALE COSTI PER CENTRI DI COSTO servizio risultato COSTI DEI PRODOTTI COSTI DELLE ATTIVITA’ INDICATORI DI QUALITA’ PIANO BUDGET RENDE COERENTI STRATEGIE POLITICHE RELATIVE A MISSIONI ISTITUZIONALI CON RISORSE ASSEGNATE PIANO BUDGET OTTIMIZZA ALLOCAZIONE E RISORSE SULLE MISSIONI OPERATIVE (programmazione e produzione) PIANO BUDGET RISULTATI STRATEGICI ATTESI DA AUTORITA’ POLITICA RESPONSABILITA’ ASSEGNATE DA REGOLAMENTI ORGANIZZATIVI OTTIMIZZAZIONE GESTIONE (priorità allocazione risorse mix produzione ottimale) RISORSE ASSEGNATE IN BILANCIO MIGLIORAMENTI NEI PROCESSI (efficienza, qualità prodotti/servizi) Fase 3 Fase 2 Fase 1 Sistema PC centrato sulle attività Anni ‘80 Sistema PC centrato sulle STRATEGIE Contabilità industriale Sistema PC centrato sul Piano - Budget Insegnamento n. 5 Pianificazione operativa Il piano budget DA SOLI NON GARANTISCONO IL SUPPORTO IL COLLEGAMENTO IL CONTROLLO E L’IMPATTO DELLE STRATEGIE In un ambiente instabile, turbolento e ad alta velocità di cambiamento serve una elevata flessibilità per adeguarsi rapidamente ai cambiamenti dell’ambiente creando contemporaneamente stimoli per la crescita dell’ambiente stesso Insegnamento n. 6 La strategia richiede strumenti per la sua formulazione per la sua esecuzione per il controllo Ciclo di controllo direzionale Ciclo di controllo strategico Strumenti per la formulazione delle strategie Come vorremo e dovremmo essere VISIONE dove vogliamo e dobbiamo Come siano (ciclo CA) AUTODIANGOSI analisi della Andare quale strada dobbiamo percorrere situazione di partenza: dove ci troviamo, di che cosa disponiamo Quale è il divario SISTEMA DI MISURE Come colmare il divario STRATEGIE E POLITICHE ricerca cosciente e deliberata di un piano d’azione Pianificazione (ciclo PD) PIANIFICAZIONE OPERATIVA E ANALISI I due cicli di controllo – strategico e direzionalerichiedeno uno strumento di indirizzo, misurazione e valutazione delle prestazioni, che aiuti ad individuare e presidiare i diversi indicatori che hanno impatto sui diversi orizzonti temporali caratteristici di una buona gestione L’approccio efficace Le Balanced Scorecard costituiscono uno strumento di controllo basato su un insieme bilanciato di indicatori gestionali che consente alle imprese di monitorare l’andamento delle proprie performance nel tempo Esse si pongono come un valido strumento per tradurre gli obiettivi strategici in un insieme coerente di indicatori di performance ad essi allineati Strategie FCS strategici Obiettivi strategici Indicatori performance strategici strategia Piano - budget Obiettivi gestionali FCS gestionali Indicatori performance gestionali Scorecard strategica Scorecard gestionale gestione Processi / attività processo Obiettivi di processo FCS di processo Indicatori Scorecard performance di processo processo Vertice Dell’Istituto Un esempio di Scorecard INPS ESEMPIO DI OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO DELLA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI Strategia e obiettivi OBIETTIVI Dirigenza OBIETTIVI Piano – budget Responsabili operativi MISURE DI PERFORMANCE Iniziative tendenti all’incremento delle entrate e del recupero dei crediti migliorando i rapporti con i soggetti contribuenti Spostare l’attenzione dell’Istituto verso l’obiettivo qualitativo del soddisfacimento delle richieste e delle attese dei cittadini adeguando procedure e metodologie di lavoro Realizzazione di standard di qualità, già Raggiunti negli altri settori di competenza, Nell’area dell’agricoltura Pianificazione operativa POLITICHE E STRATEGIE PROCESSI MIGLIORAMENTO CONTINUO CLIENTI I contenuti ai tre livelli OBIETTIVI Pianificare, Attuare, Controllare Efficacia delle politiche pubbliche DIREZIONE POLITICA I risultati della gestione DIRIGENZA Prodotti / servizi RESPONSABILI OPERATIVI Indirizzo Coordinamento Controllo strategico Pianificazione Organizzazione Controllo di e conduzione gestione Programmazione Far fare Controllo operativo Ciascun livello (politico, dirigenziale ed operativo) sviluppa un processo di gestione (pianificare, attuare e controllare) DIREZIONE POLITICA DIRIGENZA RESPONSABILI OPERATIVI Potere di indirizzo e controllo Si confronta con l’efficacia delle politiche e del loro impatto (EFFICACIA ESTERNA) Potere esecutivo Il dirigente è responsabile dei risultati di gestione Responsabilità operativa (C4) Responsabili della produzione IL BUDGETING: le misure e le analisi Bilancio dell’organo aggregante Consuntivi di produzione Allocazione delle risorse Indicatori di efficienza Indicatori di impatto Indicatori sull’efficienza dei progetti pianificati Progettualità manageriale allocazione delle risorse sulle funzioni di competenza attribuite dal regolamento organizzativo Indicatori di attuazione del piano progetti per il cambiamento Discrezionalità manageriale di gestione risorse assegnate secondo unità autorizzative strategie politiche sulla missione istituzionale Misure d’impatto sul mondo esterno Autorità politica Monitoraggio di progetto ICT COMPORTAMENTI AUDIT ORGANIZZAZIONE PPC 18