Tagungsdokumentation Sozialpartnerschaft im Kleinen. Das Potenzial kooperativer Arbeitsbeziehungen für Südtirols Mittelbetriebe Documentazione convegno Partnership sociale aziendale. Il potenziale delle relazioni industriali collaborative per le medie imprese altoatesine Bozen | Bolzano 11.12.2016 Andrea Signoretti | Werner Pramstrahler Verantwortlicher im Sinne des Gesetzes: Toni Responsabile ai sensi di legge: Toni Serafini, Serafini, Präsident AFI Presidente IPL Leitung: Stefan Perini, Direktor AFI Direzione scientifica: Stefan Perini, Direttore Projektkoordination: Werner Pramstrahler, IPL Forschungsmitarbeiter AFI Coordinamento del progetto: Werner Pramstrahler, collaboratore scientifico IPL Konzeption und Erstellung der Tagungsdoku- Concezione e elaborazione della documenta- mentation: Andrea Signoretti und Werner zione: Andrea Signoretti e Werner Pramstra- Pramstrahler hler Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird Per una maggiore leggibilità si rinuncia all’uso auf die gleichzeitige Verwendung männlicher contemporaneo della forma maschile e fem- und weiblicher Sprachformen verzichtet. minile. I sostantivi riferiti a persone sono Sämtliche quindi da attribuire ad entrambi i sessi. Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht. Nachdruck, Verwendung von Tabellen und Riproduzione parziale o totale del contenuto, Grafiken, fotomechanische Wiedergabe - diffusione e utilizzazione dei dati, delle infor- auch auszugsweise - nur unter Angabe der mazioni, delle tavole e dei grafici autorizzata Quelle (Herausgeber und Titel) gestattet. soltanto con la citazione della fonte (editore e titolo). © AFI 2016 © IPL 2016 AFI | Arbeitsförderungsinstitut IPL | Istituto Promozione Lavoratori Landhaus 12 Palazzo Provinciale 12 Kanonikus-Michael-Gamper-Straße 1 Via Canonico Michael Gamper, 1 I - 39100 Bozen I – 39100 Bolzano T. +39 0471 418 830 T. +39 0471 418 830 [email protected] [email protected] www.afi-ipl.org www.afi-ipl.org [2] Inhaltsverzeichnis | Indice 1. Die Tagung | Il convengo .....................................................................................4 1.1 Die Gründe für die Tagung | Le ragioni del convegno .............................................. 4 1.2 Die zugrunde liegende Studie | La ricerca come base del convegno........................... 5 1.3 Der Tagungsablauf | Lo svolgimento del convegno .................................................. 5 2. Grußworte | Saluti ..............................................................................................7 3. Kooperative Arbeitsbeziehungen und innovative Modelle der Arbeitsorganisation: Gute Praktiken in zwei Südtiroler Mittelbetrieben | Relazioni Industriali Collaborative e Modelli Organizzativi Innovativi: Buone Pratiche da due Medie Imprese Altoatesine........................................................................................ 10 4. Kooperative Arbeitsbeziehungen und innovative Modelle der Arbeitsorganisation: Die Diskussionen auf nationaler und die Handlungsmöglichkeiten auf Landesebene | Relazioni Industriali Collaborative e Modelli Organizzativi Innovativi: Le discussioni a livello nazionale e possibili misure a livello provinciale ..................................................................................................... 41 5. Alles Gold was glänzt? Herausforderung Mitbestimmung am Beispiel Österreich | Tutto oro quello che lucida? Sfida partecipazione: L'esempio austriaco. ............ 45 6. Dokumentation der Diskussion | Documentazione della discussione ................... 56 7. Hinweise zur Partizipation der Arbeitnehmer auf betrieblicher Ebene und öffentliche Fördermaßnahmen | La partecipazione dei lavoratori nelle aziende il ruolo promotore dell'ente pubblico ................................................................. 59 [3] 1. Die Tagung | Il convengo 1.1 Für Die Gründe für die Tagung | Le ragioni del convegno die “Organisation Tagung L’organizzazione del convegno sul tema „Sozialpartnerschaft im Kleinen. Das “Partnership sociale aziendale. Il poten- Potenzial kooperativer ziale di relazioni industriali collaborative Südtirols per le medie imprese altoatesine" è le- Mittelbetriebe" gibt es verschiedene gato a diverse ragioni. In primo luogo, il Beweggründe. Zunächst einmal ist das tema del rapporto tra relazioni indu- Thema der Verknüpfung kooperativer striali collaborative e modelli organizza- Arbeitsbeziehungen und der moderner tivi avanzati è cruciale per garantire com- Formen in petitività alle aziende e buone condizioni Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit salariali e di lavoro al personale. In se- der Unternehmen und auf gute Lohn- condo luogo, la costruzione di relazioni und das tra le parti fondate sulla collaborazione è Personal sehr wichtig. Zudem ist der Auf- quanto mai attuale in Alto Adige. Il terri- bau von kooperativen Beziehungen zur- torio altoatesino presenta infatti diverse zeit in Südtirol ein hochaktuelles Thema. caratteristiche favorevoli alla sviluppo di Südtirol weist nämlich verschiedene rapporti cooperativi ma sconta il pro- Merkmale auf, welche für die Errichtung blema nazionale di una bassa istituziona- von kooperativen Beziehungen förder- lizzazione di tale tipologia di relazioni in- lich sind, leidet aber gleichzeitig auch dustriali. Nel contempo, gli spazi d’inter- unter der geringen Institutionalisierung vento per le istituzioni locali si sono tut- solcher nationaler tavia fortemente ampliati negli ultimi Ebene. In den letzten Jahren ist der anni, di qui la necessità di avviare una ri- Handlungsspielraum der lokalen Institu- flessione in materia nel territorio. Arbeitsbeziehungen der der für Arbeitsorganisation Arbeitsbedingungen Beziehungen auf für tionen größer geworden. Daher also auch das Anliegen, auf territorialer Ebene spezifische Überlegungen zu diesem Thema anzustellen. [4] 1.2 Die zugrunde liegende Studie | La ricerca come base del convegno Die Tagung stützte sich auf eine Studie Il convegno si è basato su una ricerca des AFI, die Andrea Signoretti in Zusam- condotta dall’IPL e affidata ad Andrea Si- menarbeit mit Werner Pramstrahler an- gnoretti in collaborazione con Werner hand von zwei Fallstudien durchgeführt Pramstrahler. La ricerca ha riguardato lo hat. Gegenstand der Untersuchung wa- studio di due casi aziendali virtuosi in ren zwei Unternehmen, die eine beson- materia di collaborazione tra le parti ed ders gute Zusammenarbeit zwischen den organizzazione del lavoro. Le due im- Parteien und hochmoderne Arbeitsorga- prese selezionate sono di medie dimen- nisation aufweisen. Sie gehören der mitt- sioni (120-150 persone occupate) in leren Größenklasse (120-150 Beschäf- quanto meglio rappresentative, rispetto tigte) an, die für die Südtiroler Wirt- alle grandi aziende, del tessuto econo- schaftsstruktur besonders repräsentativ mico altoatesino. I risultati della ricerca ist. Die Ergebnisse der Untersuchung sono stati commentati da diverse angola- wurden im Laufe der Tagung unter ver- zioni nel corso del convegno. schiedenen Gesichtspunkten beleuchtet. 1.3 Der Tagungsablauf | Lo svolgimento del convegno An der Tagung beteiligten sich Experten All’iniziativa hanno preso parte impor- und Expertinnen, wie zum Beispiel Pro- tanti studiosi come il Professore Dome- fessor Domenico Carrieri von der Uni- nico Carrieri dell’Università La Sapienza versität La Sapienza in Rom und Silvia di Roma e Silvia Hruška-Frank della Ca- Hruška-Frank von der Arbeiterkammer mera del Lavoro di Vienna. Nel dettaglio, Wien. Nach der Begrüßung durch die dopo i saluti dell’Assessora alla Sanità, al Landesrätin für Gesundheit, Arbeit und Lavoro e alle Politiche sociali della Pro- Soziales Martha Stocker, den Präsiden- vincia di Bolzano Martha Stocker, del ten des AFI Toni Serafini und den Direk- Presidente dell’Ipl Toni Serafini e del Di- tor Stefan Perini stellte Andrea Signoretti rettore Stefan Perini, c’è stata la presen- die Ergebnisse der Studie vor. Darauf tazione dei risultati dello studio da parte [5] folgte die Stellungnahme von Professor di Andrea Signoretti. Lo studio è stato Carrieri. Hruška-Frank sprach anschlie- quindi commentato dal Professore Car- ßend über die Lage der Arbeitsbeziehun- rieri. Successivamente Hruška-Frank ha gen in Österreich. Es folgte sodann ein presentato la situazione esistente in Au- Runder Tisch unter der Leitung von Wer- stria rispetto al tema delle relazioni indu- ner Pramstrahler, mit der Teilnahme von striali. Al termine di quest’intervento si è Andrea Signoretti, Toni Serafini, Dome- quindi tenuta una tavola rotonda coordi- nico Carrieri, Silvia Hruška-Frank und nata e animata da Werner Pramstrahler Andrea Baiardo, der im Unternehmer- cui hanno preso parte Andrea Signoretti, verband für die Arbeitsbeziehungen zu- Toni Serafini, Domenico Carrieri, Silvia ständig ist. Hruška-Frank e Andrea Baiardo, responsabile delle Relazioni Industriali per Assoimprenditori. [6] 2. Grußworte | Saluti Toni Serafini, Präsident des AFI Er betonte die Bedeutung Forschungstätigkeit über der die Arbeitsbeziehungen für das AFI. Toni Serafini, Presidente dell'IPL Ha ribadito l’importanza delle attività di ricerca sulle relazioni industriali per l’Ipl; Südtirol kommt allmählich aus der Wirt- Ha sottolineato come l’Alto Adige stia schaftskrise heraus. Die Arbeitsbezie- uscendo dalla situazione di crisi econo- hungen ändern sich und neigen nun im- mica, seppur lentamente, e nota un cam- mer mehr zur Kooperation. Kooperative biamento nei sistemi di relazioni indu- Arbeitsbeziehungen sind für alle vorteil- striali con lo sviluppo di rapporti di coo- haft - Serafini nennt in diesem Zusam- perazione. Relazioni industriali collabo- menhang eine OECD-Studie über inter- rative portano risultati positivi per tutti nationale Konzerne aus dem Jahr 2011 - (Serafini cita una ricerca Ocse del 2011 und hängen vor allem von der Fähigkeit sulle multinazionali) e dipendono dalla der Gewerkschaft und der Führungsebe- capacità di sindacato e management di nen ab, diesen Weg einzuschlagen. Laut intraprendere questa strada. Da questo Serafini hat die Gewerkschaft auch eine punto di vista Serafini ha sottolineato kulturelle Veränderung erfahren, die ihr come il sindacato stia cambiando anche nach jahrelangem Imageverlust wieder culturalmente e stia di conseguenza gua- zu einem positiven Ruf verholfen hat. dagnando una nuova positiva reputa- Serafini zitierte eine Studie des ISFOL („Is- zione dopo anni di declino. tituto per lo sviluppo della formazione Ha evidenziato come una ricerca Isfol professionale dei lavoratori“) aus dem („Istituto per lo sviluppo della forma- Jahr 2012, die einen positiven Zusam- zione professionale dei lavoratori“) del menhang zwischen dem Bildungsgrad 2012 abbia dimostrato l’esistenza di una des Unternehmers, der Aufwertung der correlazione positiva tra livello d’istru- Humanressourcen im Betrieb und der zione dell’imprenditore, valorizzazione Produktivität aufgezeigt hat. del capitale umano dell’azienda e performance produttive. [7] Martha Stocker, Landesrätin für Ge- Martha Stocker, Assessora alla Salute, sundheit, Sport, Soziales und Arbeit Sport, Politiche sociali e Lavoro Unterstreicht die Bedeutung des Sottolinea il ruolo dell’I”L come Instituts als Know-how-Träger im portatore di know how nel settore Bereich der delle relazioni industriali; kollektiven Arbeits beziehungen, auspica la diffusione di buone pratiche di partnership sociale che befürwortet die Verbreitung guter Praktiken, die einen Vorteil sowohl für vadano die Arbeitnehmer personale als auch die a vantaggio dipendente del e delle l’importanza di imprese, Betriebe bedeuten; betont die Wichtigkeit von guten ribadisce condizioni di lavoro buone non Arbeitsbedingungen nicht nur von Leadbetrieben, sia sondern auch solo nelle aziende leader, ma in anche in settori più esposti come la kritischen Sektoren wie etwa den grande distribuzione. Großhandelsketten. AFI-Direktor Stefan Perini Stefan Perini, Direttore dell'IPL erklärt die Beweggründe für diese Ha spiegato i motivi di questo studio. Untersuchung. Zum ersten will das In primo luogo, l’I”L ha voluto AFI aufzeigen, dass auch in Südtirol evidenziare come buone pratiche gute Praktiken in der Kooperation collaborative tra azienda e sindacato zwischen esistano anche in Alto Adige. In Unternehmen und Gewerkschaft zu finden sind. Da secondo luogo, solche kooperativen Beziehungen in pratiche collaborative Italien nicht formalizzate in Italia, è interessante institutionalisiert worden sind, sei es capire come si sviluppano anche in zudem interessant zu beobachten, termini comparativi con l’Austria wie sich die Beziehungen auch im dove il sistema di relazioni industriali Vergleich zu Österreich, è formalizzato. bislang noch wo die Arbeitsbeziehungen genau geregelt sind, entwickeln. poiché non queste sono Per la scelta delle aziende ci si è concentrati su quelle tra le 50 e le [8] Bei der Auswahl der Unternehmen 200 wurden Betriebe mit 50 bis 200 rappresentative del tessuto economico Beschäftigten in Betracht gezogen, altoatesino rispetto a quelle di grandi da diese Größen- klasse in der dimensioni, in cui i rapporti fra le parti Südtiroler Wirtschaft stark vertreten fossero collaborative. Attraverso il ist im filtro delle organizzazioni sindacali e Vergleich zu Großunternehmen mit datoriali si è giunti all’individuazione kooperativen di circa 10 aziende fra le quali sono und besser die aktuelle Lage Arbeitsbeziehungen wiedergibt. Mithilfe ArbeitgeberArbeitnehmerverbände ungefähr 10 Betriebe persone, in quanto più der state selezionate le 2 imprese in base und alla disponibilità fornita. wurden L’IPL auspica che le due imprese ausfindig illustrate possano essere di esempio gemacht und unter diesen aufgrund per al tre aziende del territorio. ihrer Bereit- schaft die zwei Betriebe Propone inoltre di concepire un für die Untersuchung bestimmt. premio annuale per aziende che si zwei caratterizzano per relazioni industriali beschriebenen Unternehmen auch particolarmente collaborative e per als Vorbild für andere Firmen in buone condizioni d’impiego. Das AFI hofft, dass die Südtirol dienen können. Direktor Perini regt eine Preisverleihung an jährliche jene Unternehmen an, die sich durch besonders beziehungen kooperative und Arbeits- -bedingungen auszeichnen. [9] 3. Kooperative Arbeitsbeziehungen und innovative Modelle der Arbeitsorganisation: Gute Praktiken in zwei Südtiroler Mittelbetrieben | Relazioni Industriali Collaborative e Modelli Organizzativi Innovativi: Buone Pratiche da due Medie Imprese Altoatesine Andrea Signoretti, AFI IPL Die Langfassung der Studie ist in italieni- Il rapporto di ricerca completo è disponi- scher Das bile esclusivamente in lingua italiana. Il vollständige Dokument kann beim AFI documento può essere richiesto all’Isti- angefordert werden. Anfragen sind bitte tuto Promozione Lavoratori. Le richieste an vanno Sprache die abgefasst. E-Mail-Adresse [email protected] zu spedite all’indirizzo [email protected]. richten. [10] Kurzfassung Tagung Sozialpartnerschaft im Kleinen Das Potenzial kooperativer Arbeitsbeziehungen für Südtirols Mittelbetriebe Freitag, 11. Dezember 2015 39100 Bozen Kurzfassung Kooperative Arbeitsbeziehungen und innovative Modelle der Arbeitsorganisation: Gute Praktiken in zwei Südtiroler Mittelbetrieben Andrea Signoretti, AFI | Arbeitsförderungsinstitut [11] 1. Die Gründe für diese Studie Auf nationaler wie auf internationaler Ebene durchgeführte Studien zeigen, wie sehr von einer guten Kooperation gekennzeichnete Arbeitsbeziehungen die Anwendung von innovativen, auf High Performance Work Practices (HPWP) beruhenden Formen der Arbeitsorganisation begünstigen können.1 Derartige hochleistungsorientierte Organisationsmodelle beruhen auf dem komplementären Einsatz diverser Praktiken, deren Einführung stets vom Kontext und Bedarf des jeweiligen Betriebes abhängt.2 Welche Elemente zu solchen High Performance Work Practices gehören, wird in der Abbildung 1 dargestellt: Abbildung 1: Ausgewählte Elemente von HPWP Fachbezogene und übergreifende Weiterbildungsmaßnahmen Elemente von High Performance Work Practices Mehrfache EinFlexible ArbeitsDirekte Partizipasetzbarkeit der tionsmöglichkeizeiten und VerBeschäftigten ten der Beschäftigeinbarkeit Beruf (inklusive Job ten, insbesondere Familie Rotation) zur Verbesserung der Prozesse Auf Vertrauen beruhende Organisationskultur, die die Einführung dieser Praktiken erlaubt Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) Insgesamt können die diversen Praktiken des HPWP anhand dreier Dimensionen verortet werden: Strukturen, die die Beteiligung der Arbeitnehmer ermöglichen sollen; Maßnahmen zur Erweiterung des Qualifikationsniveaus sowie Maßnahmen zur Aufrechterhaltung und Steigerung der Motivation. Abbildung 2: Die drei Dimensionen von HPWP Strukturen, die die Beteiligung der Beschäftigten ermöglichen Maßnahmen zur Erweiterung des Qualifikationsniveau Motivationale Maßnahmen für die Beschäftigten Formen der Gruppenarbeit, mehrfache Einsetzbarkeit der Arbeitnehmer, Kommunikations- und Konsultationsstrukturen, Qualitätssicherung Qualifikations- und Weiterbildungsmaßnahmen (inklusive Job Rotation, –enlargement und enrichtment) Flexible Arbeitszeitregelungen mit Augenmerk auf Vereinbarkeit, überdurchschnittliche Entlohnungen, Ergebnisprämien; auf Vertrauen abzielende Unternehmenskultur Quelle: Angelehnt an Kirchner/Oppen 2007. Einige der in der Studie erhobenen HPWP-Praktiken sollen kurz vertieft dargestellt werden. Die mehrfache Einsetzbarkeit der Beschäftigten sollte sowohl in vertikale wie in horizontale Richtung erfolgen: Vertikal bedeutet, dass es eine qualitative Erweiterung der Aufgabenbereiche gibt, wodurch die Beschäftigten angeregt werden, selbsttätig Kon- 1 Ausführlich Pini, 2013; Signoretti, 2014. 2 Boxall und Macky, 2009. [12] troll- und Wartungsarbeiten durchzuführen; horizontal, in dem etwa die Arbeitsplatzrotation angeregt wird. Was die Ergebnisprämien betrifft, so sollten diese vor allem auf Indikatoren der organisatorischen Leistungsfähigkeit beruhen (Produktivität, Ausschussvermeidung, Qualität, etc.), wobei Bilanzindikatoren dazu dienen, die ability to pay des Unternehmens zu überprüfen. Zudem sollte die Ergebnisprämie nach kleineren Arbeitsgruppen (5 – 6 Mitgliedern) differenziert werden, damit jede Person die Wichtig3 keit des eigenen Beitrages für die Zielerreichung erkennen kann (Abbildung 3). Abbildung 3: Mehrfache Einsetzbarkeit und Kennzeichen der Ergebnisprämie Mehrfache Einsetzbarkeit der Beschäftigten Betriebliche Ergebnisprämie Vertikal: Qualitätskontrolle und Erstwartung Horizontal: Rotation Parameter organisatorischer Leistungsfähigkeit Differenzierung nach Arbeitsgruppen Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) Wie die Gewerkschaften die Einführung solcher Systeme unterstützen können, wird in folgender Abbildung dargestellt: Abbildung 4: Die Förderung von HPWP durch die Gewerkschaften Aushandlung guter Arbeitsbedingungen zur Steigerung der Motivation Beitrag zur organisatorischen Verbesserungen, die sich sowohl auf das Wohlergehen des Personals als auch positiv auf die betriebliche Wettbewerbsfähigkeit auswirken. Unterstützung von betrieblichen Entscheidungen mit entsprechenden Zielsetzungen. Definition von kollektiven Regelungen, um eine gerechte Anwendung dieser Hochleistungspraktiken zu gewährleisten. Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) In den Südtiroler Betrieben lässt sich insgesamt gesehen eine gute Zusammenarbeit von Betriebsleitung, Gewerkschaften und Personal feststellen. Diese Kooperation wurde während der Krise gestärkt und erklärt zu einem Teil das hohe Niveau an Produktivität, das die Südtiroler Betriebe aufweisen. Dennoch ist der Anstieg der Produktivität nach wie vor eine grundlegende Zielsetzung, die mit der sozialen Kohäsion und den Arbeitsbedingungen in Einklang gebracht werden muss. Aus diesem Grund stellt die vorliegende Zusammenfassung zwei Fälle dar, bei denen davon ausgegangen werden kann, dass es sich um gute Südtiroler Praktiken handelt. Anders als üblich sind Mittelbetriebe für die Untersuchung ausgewählt worden. Die Forschungsmethode besteht aus der Sammlung von Daten, halbstrukturierten Interviews mit Betriebsleitung, Personalmanagement, Vertretungen der Arbeitnehmer und Gewerkschaftsfunktionären sowie der Analyse der Betriebsabkommen. 3 Acocella und Leoni (2010). [13] 2. Der Betrieb „Metall“ 2.1 Der Betrieb Der Betrieb “Metall" (fiktiver Name) ist im Metallsektor aktiv und zeichnet sich durch die Herstellung von Produkten hoher Qualität aus, die für den Erfolg auf dem Markt bürgen. Der Betrieb beschäftigt in Südtirol etwa 120 Beschäftigte. Die eingeschlagene “high road" der Wettbewerbsfähigkeit wird vom Verhältnis zwischen kooperativen Arbeitsbeziehungen und modernen Organisationsmodellen unterstützt. Das Verhältnis zwischen den Akteuren im Betrieb gründet auf gegenseitiger Anerkennung (Abbildung 5). Es gibt einen permanenten informellen Informationsaustausch, um Probleme zu lösen; dieser wird auch vom Management aktiviert, etwa in den Bereichen der Arbeitssicherheit und Arbeitsorganisation, die mit den betrieblichen Interessenvertretungen besprochen werden. Hinzu kommen formalisierte Treffen, bei denen Informationen über die Arbeitsorganisation (wie die Nutzung der Technologie) und die betrieblichen Strategien gegeben werden. Die Arbeitnehmervertretung erhält die betriebsbezogenen Daten, wobei sich einige Schwierigkeiten verzeichnen lassen, sofern es um Informationen geht, die die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens betreffen. Weitere formalisierte Treffen finden statt, wenn die Kollektivvertragstätigkeit dies erfordert. Die Betriebsabkommen weisen einen hohen Regelungsstand auf, sie betreffen Themen wie die Arbeitsorganisation und die betriebliche Ergebnisprämie. Die Abkommenstätigkeit betrifft auch Vereinbarungen über die Mobilität, bei der die Gewerkschaft ihre Nützlichkeit bei der Suche nach zufriedenstellenden Lösungen für alle vom Restrukturierungsprozess Betroffenen gezeigt hat. Abbildung 5: Kollektive Arbeitsbeziehungen im Betrieb „Metall“ Art des Treffens Informeller Austausch Formelle Treffen Kollektivvertragstätigkeit Beziehungen insgesamt Verhandlungsgegenstände Arbeitssicherheit und Arbeitszeit Betriebs- und Arbeitsorganisation, z.T. auch strategische Fragestellungen Arbeitszeit, Betriebsergebnisprämie, betriebliche Restrukturierungsmaßnahmen Gut und auf Kooperation ausgerichtet Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) Die Konfliktintensität zwischen den Parteien ist äußerst gering; der Anteil der Streikenden bei nationalen Mobilisierungsaufrufen ist sehr niedrig. Dies resultiert aus den guten betrieblichen Arbeitsbedingungen. Das Dienstalter im Betrieb ist hoch, es liegt bei 15 Jahren. Eine wesentliche Rolle spielt die Personalpolitik. Zwar artikulieren die Bediensteten ihre Interessen, wenn es Aspekte gibt, die es zu verbessern gilt, aber sie nützen keine Instrumente, die dem Betrieb einen Schaden zufügen könnten. Fragen gesamtstaatlicher Kollektivvertragspolitik spielen eine untergeordnete Rolle, da insgesamt die Zufriedenheit mit den betrieblichen Arbeitsbedingungen hoch ist (Abbildung 6). [14] Abbildung 6: Kollektive Arbeitsbeziehungen im Betrieb „Metall“ Verhaltensweisen und Lösungsroutinen, die dem Betrieb keinen Schaden zufügen – auch wenn es um Fragen gesamtstaatlicher Kollektivvertragspolitik geht Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) 2.2 Die Flexibilität der Arbeitszeit Die Arbeitszeitflexibilität ist ein wichtiger Aspekt sowohl für den Betrieb, der auf einen volatilen Markt wettbewerbsfähig sein muss als auch für die Beschäftigten, da Frauen einen beträchtlichen Anteil ausmachen, weswegen dem Thema Vereinbarkeit besondere Priorität zukommt. Unter dieser Prämisse hat die Kooperation positive Effekte auf alle Akteure. Sowohl das Betriebsabkommen aus dem Jahr 2008 als auch in manchen Fällen der Betrieb ohne kollektivvertragliche Vereinbarung sehen eine Reihe von Instrumenten der zeitlichen Flexibilität vor (Abbildung 7). In erster Linie haben die Parteien die flexiblen Arbeitszeiten geregelt. Die jährliche Flexibilität an Mehrarbeitszeiten beträgt achtzig Stunden, womit die vom gesamtstaatlichen Kollektivvertrag vorgesehenen 40/48 Stunden erhöht werden. Zudem gibt es eine Reduzierung der Arbeitszeit im Ausmaß von 40 Stunden. Das Instrument der flexiblen Arbeitszeiten ist eng mit dem Stundenkonto verbunden. Mit diesem persönlichen Konto werden die Stunden verrechnet, die über oder unter den 40 Wochenstunden liegen. Der jeweilige Beschäftigte entscheidet, wie viele der angesammelten „Mehrstunden“ vergütet werden, wobei ein Aufschlag von 25% gewährt wird und wie viele in Form von Zeitausgleich genommen werden. Die „Minusstunden“ werden am Jahresende kompensiert, wobei Ferien und vergütete Freistellungen („permessi“) hierfür herangezogen werden. Ein wichtiger Aspekt der Arbeitszeitflexibilität ist die Nachtarbeit, die von einem spezifischen Abkommen aus dem Jahr 2011 geregelt wird. Die Einführung war nicht leicht, da Nachtarbeit bekanntlich eine besondere Belastung darstellt. Das Abkommen legt für den Betrieb die Möglichkeit fest, einen Nachtturnus von 22:00 bis 06:00 Uhr einzuführen, der mit einer Zulage von 8 € zusätzlich zu der vom Kollektivvertrag vorgesehenen Erhöhung vergütet wird. Eine weitere Arbeitszeitflexibilisierung, die allerdings noch nicht Eingang in das Betriebsabkommen gefunden hat, ist die „Sommerarbeitszeit“. Diese Form der Strukturierung der Arbeitszeit erlaubt es, während der Sommermonate und unter Einhaltung der produktionstechnischen Anforderungen von 06:00 – 15:00 Uhr zu arbeiten. So sind die besonders heißen Stunden am Nachmittag dienstfrei; zudem steigt insbesondere im Sommer die Vereinbarkeit Beruf-Privatleben. Die beschriebenen Maßnahmen der Arbeitszeitflexibilisierung sind sowohl für den Betrieb als auch die Arbeitnehmer nützlich. Allerdings ergeben sich Situationen, in denen diese Instrumente nicht ausreichen, um die Vereinbarkeit Beruf – Privatleben zu ermög- [15] lichen, etwa im Falle der Pflege älterer Angehöriger oder der Kinder. In diesen Fällen wird Teilzeit genehmigt; dies erfolgt in einem direkten Aushandlungsprozess mit den betroffenen Personen. Abbildung 7: Die Instrumente der Flexibilisierung der Arbeitszeit im Betrieb „Metall“ Instrument Flexible Arbeitszeit Stundenkonto Nachtarbeit Sommerarbeitszeit Vereinbarkeitspolitik Inhalt Regelung per Betriebsabkommen 80 Stunden Zusatzarbeit, 40 Stunden Arbeitszeitreduzierung Die Zusatz- und Minderstunden werden im Stundenkonto festgehalten; die Beschäftigten entscheiden über die Verwendung. Die Zusatzstunden werden mit einem Aufschlag von 25% vergütet, die Minderstunden können mit Urlaub oder Freistunden kompensiert werden. Turnus von 22:00 – 06:00 Uhr, zusätzliche Zulage von 8 €. Arbeitszeit von 06:00 Uhr – 15:00 Uhr ja Teilzeit und Wartezeiten im Falle besonderer familiärer Erfordernisse ja ja nein nein Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) 2.3 Die Arbeitsorganisation, die Weiterbildung und die Formen direkter Partizipation Der Produktionsablauf inklusive der „einfachen“ Produktionstätigkeiten beruht im Betrieb „Metall“ auf einer ausgeprägten „ästhetischen Kompetenz“: Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, auch kaum sichtbare Mängel zu erkennen. Das Ausmaß an vertikaler Mehrfacheinsetzbarkeit ist in allen Abteilungen ausgeprägt, unabhängig von der Komplexität der Tätigkeit, wenngleich es einen Zusammenhang zwischen diesen beiden Aspekten gibt. Auf der Grundlage dieser „Polyvalenz“ kann es das Management zulassen, dass die Beschäftigten zumindest teilweise den Produktionsprozess selbst organisieren. Im Hinblick auf die horizontale „Polyvalenz“ ist das Rotationssystem in Abteilungen mit vergleichbaren Aufgabenbereichen vorhanden (Abbildung 8). Abbildung 8: Mehrfache Einsetzbarkeit im Betrieb „Metall“ Art Vertikal Horizontal Verbreitung Wartungs- und Kontrollaufgaben werden mit übernommen, verbreitet Job Rotation ist verbreitet Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) Die mehrfache Einsetzbarkeit der Personen hängt überdies von der beruflichen Weiterbildung ab. Der Betrieb finanziert einen Teil dieser Aktivitäten über den interprofessionellen Bildungsfonds „Fondimpresa“. Dies führt zu direkten wie indirekten positiven Auswirkungen auf das Personal im Produktionsbereich: Maßnahmen wie Führungsver- [16] halten und kommunikative Kompetenzen wirken sich auf die Qualität der Beziehung zu den Mitarbeitern aus. Insbesondere mittlere und höhere Führungskräfte werden im Hinblick auf soziale und kognitive Kompetenzen weitergebildet (Abbildung 9). Abbildung 9: Berufliche Weiterbildung im Betrieb „Metall“ Art der Weiterbildung Verbreitung Technische Weiterbildung (insbesondere Elektromechanik) Fachübergreifende Weiterbildung (soziale und kommunikative Kompetenzen) Gut verankert Gut verankert Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) Im Hinblick auf die Formen der direkten Beteiligung haben sich zwei diversen Praktiken etabliert, um den Beitrag der Beschäftigten angemessen einfließen zu lassen (Abbildung 10): Zum einen existiert das „Modul zur Verhinderung von Unfällen“. Potenzielle Sicherheitsgefährdungen werden von den Beschäftigten festgehalten; ein Team aus Fachleuten analysiert das Problem. Das zweite Instrument ist das betriebliche Vorschlagswesen. Mitarbeiter können Verbesserungsvorschläge sowohl anonym wie namentlich abgeben. Der Vorschlag wird von einem Dreierteam, bestehend aus Ingenieur, Fachperson aus der Produktion und einem Controller überprüft. Letzter schätzt die Umsetzungskosten. Mit diesem Instrument der direkten Beteiligung sind die interviewten Akteure zufrieden; nach Meinung der betrieblichen Interessenvertretung ist es für die Beschäftigten eine besondere Genugtuung, wenn ihre Vorschläge angemessen berücksichtigt werden. Abbildung 10: Praktiken direkter Partizipation im Betrieb „Metall“ Praktik Modul zur Verhinderung von Unfällen Betriebliches Vorschlagswesen Maßnahme Beschäftigte melden potenzielle Sicherheitsgefährdungen Vorschläge des Personals für die Verbesserung der Prozesse und Überprüfung Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) 2.4 Das betriebliche Entlohnungssystem Das betriebliche Entlohnungssystem sieht eine Betriebsergebnisprämie sowie ein System betrieblicher Sozialleistungen vor, die die Bestimmungen des gesamtstaatlichen Kollektivvertrages entscheidend ergänzen (Abbildung 11). Der gegenwärtig geltende Mechanismus der Ermittlung der Betriebsergänzungsprämie, der 2008 ausgehandelt wurde und mit kleineren Änderungen nach wie vor Bestand hat, beruht auf der betrieblichen Wertschöpfung und somit auf Bilanzkennzahlen. Die damit erzielbare Summe liegt bei circa 1.900 € pro Jahr; dies ist eine durchaus bemerkenswerte [17] Lohnsteigerung. Die betriebliche Wertschöpfung ist ein transparent überprüfbarer Indikator. Die sich daraus ergebende Betriebsergebnisprämie verringert sich für die Mitarbeiter, die mehr als zwei krankheitsbedingte Absenzen aufweisen. Diese Klausel wurde von den betrieblichen Gewerkschaftsvertretungen gewünscht, um den ohnehin geringen Absentismus noch weiter zu verringern. Untersuchungen zeigen deutlich, dass die Nutzung eines Prämiensystems, das zusätzlich zu Bilanzindikatoren auch auf Kriterien organisatorischer Performance beruht und nach Arbeitsgruppen differenziert, sehr geeignet ist, die Verknüpfung zwischen Arbeitsleistung und Betriebsergebnisse zu verdeutlichen. Zusätzlich zu den Betriebsergebnisprämien gibt es individuelle Prämien, die jährlich vom Betrieb ausbezahlt werden. Das System der betrieblichen Sozialleistungen besteht aus mehreren Benefits wie einer günstigen Betriebsmensa, kostenlosem Wasser und Frischobst jede Woche, die teilweise Rückerstattung der Schul- und Universitätsgebühren sowie angenehme Räumlichkeiten für die Arbeitspausen. Diese Zusatzleistungen haben nicht Eingang in das Betriebsabkommen gefunden; nichtsdestotrotz sind sie auf gewerkschaftliche Anfrage eingeführt worden. Da sie bereits seit mehreren Jahren bestehen, können sie durchaus als Bestandteil der betrieblichen Arbeitsbeziehungen gewertet werden. Abbildung 11: Kennzeichen der betrieblichen Ergebnisprämie und der betrieblichen Sozialleistungen im Betrieb „Metall“ Instrument Inhalt Ergebnisprämie An die betriebliche Wertschöpfung gebunden, bis zu 1.900 € pro Jahr Betriebliche Sozialleistungen Qualitativ gute Mensa à 2,5 € pro Mahlzeit Trinkwasser Wöchentliche Obstlieferung Teilweise Rückerstattung von Schul- und Universitätsgebühren Angenehme Pausenräumlichkeiten Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) [18] 3. Der Betrieb „Mechanik“ 3.1 Der Betrieb Der Betrieb „Mechanik“ (auch in diesem Fall ein fiktiver Name) ist mit seinen 150 Mitarbeitern am Südtiroler Standort in einem Nischenmarkt im Metallbereich tätig. Er stellt hochtechnologische Produkte auch in Kleinserienfertigung her. Die Produktion von hoher Qualität beruht auf einer modernen Arbeitsorganisation und modernen Praktiken des Human Ressource Management. In der Tat wendet der Betrieb ein innovatives Organisationsmodell an, dass durch kooperative Arbeitsbeziehungen und die Gewerkschaften gestützt wird. Die Beziehungen zwischen den Parteien sind kooperativ; es kommt durchaus vor, dass das Management die Arbeitnehmervertreter etwa im Hinblick auf Fragen der Arbeitssicherheit um Informationen ersucht. Formalisierte Treffen finden alle drei Monate statt. Hierbei informiert der Betrieb die Belegschaftsvertretung über die Themen, über die diese um Informationen ersucht. Themen der Betriebs- und Wettbewerbsstrategie sind nur ansatzweise Gegenstand dieser Besprechung. Die Betriebsabkommen haben eine lange Tradition und hohe Regelungsdichte; verhandelt wird über die Arbeitszeitflexibilität, die Betriebsergebnisprämie und das System der betrieblichen Sozialleistungen (Ab- bildung 12). Abbildung 12: Kollektive Arbeitsbeziehungen im Betrieb „Mechanik“ Art des Treffens Verhandlungsgegenstände Informeller Austausch Arbeitssicherheit Formelle Treffen Betriebs- und Arbeitsorganisation, strategische Fragestellungen nur ansatzweise Kollektivvertragstätigkeit Arbeitszeit, Betriebsergebnisprämie, betriebliche Sozialleistungen Beziehungen insgesamt Gut und auf Kooperation ausgerichtet Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) Zwischen den betrieblichen Verhandlungsparteien gibt es eine eine äußerst geringe Konfliktintensität. Staatliche Streiks und Mobilisierungsaufrufe finden kaum Resonanz. Diese Haltung des Personals ergibt sich zum einen aus der hohen Arbeitszufriedenheit und dem verbreiteten Gefühl der Wertschätzung im Betrieb. Die Belegschaft ist in der überwiegenden Anzahl an innerbetrieblichen Angelegenheiten interessiert, allgemeine nationale gewerkschaftspolitische Fragestellungen werden nicht mit starkem Interesse verfolgt (Abbildung 13). Dies, weil der Betrieb nach Aussage der interviewten Akteure sowohl über ausgebaute betriebliche Sozialleistungen verfügt und entstehende Regelungen unmittelbar zu Gunsten der Arbeitnehmer umsetzt. [19] Abbildung 13: Konfliktintensität im Betrieb „Mechanik“ Geringe Konfliktintensität Gute Arbeitsbedingungen Vorwiegendes Interesse an innerbetrieblichen Problemlagen Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) 3.2 Die Flexibilität der Arbeitszeit Die Flexibilisierung der Arbeitszeit wurde mit dem Betriebsabkommen aus dem Jahr 2014 definiert, wobei das Modell im Wesentlichen vom Betrieb ausgearbeitet und der betrieblichen Arbeitnehmervertretung vorgelegt worden ist. Diese wurde eingeladen, auf die diversen Aspekte einzugehen. Zudem verfolgt der Betrieb eine Vereinbarkeitspolitik, die direkt mit den Beschäftigten gehandhabt wird (Abbildung 14). Die Wochenarbeitszeit beträgt 40 Stunden, der Durchrechnungszeitraum das gesamte Jahr. Diese Regelung erlaubt während des Jahres substanzielle Abweichungen. Jedes Quartal erfolgt eine Überprüfung des flexiblen Arbeitszeitkontos, grundsätzlich muss dieses bis Ende des Jahres ausgeglichen sein. Ein Teil der Mehrstunden (max. 50) kann in das nächste Jahr übertragen werden; die restlichen werden mit einem einheitlichen Zuschlag von 25% ausbezahlt. Minderstunden werden mit den kollektivvertraglich festgelegten jährlichen bezahlten Freistellungen und dem Resturlaub verrechnet. Zudem haben die Verhandlungsparteien eine weitere Instrumente der Flexibilität entwickelt, die zur Qualität der Arbeit beitragen. Das Betriebsabkommen legt fest, dass das Personal 8,5 Stunden von Montag bis Donnerstag und am Freitag 4,5 Stunden arbeiten kann, sofern dies die Erfordernisse der eigenen Abteilung zulassen. Fast zwei Jahre nach Einführung zeigen sich die Parteien zufrieden mit den Ergebnissen der Arbeitszeitflexibilisierung. Das System könnte zusätzlich ausgebaut werden, etwa durch eine Zeitbank. Diese würde es dem Personal ermöglichen, Stunden für besondere familiäre Erfordernisse „anzusparen“. Abschließend bleibt festzuhalten, dass es für kollektivvertraglich nicht geregelte Vereinbarkeitserfordernisse die Möglichkeit gibt, individuell besondere Absprachen mit der Betriebsleitung zu treffen; etwa für den Fall, dass Teilzeit oder Wartestand erforderlich werden. Diese Formen der Vereinbarkeit werden direkt zwischen Betrieb und Beschäftigtem vereinbart. [20] Abbildung 14: Die Instrumente der Flexibilisierung der Arbeitszeit im Betrieb „Mechanik“ Instrument Flexible jährliche Arbeitszeit Verkürzte Arbeitswoche Vereinbarkeitspolitik Inhalt Regelung per Betriebsabkommen Ausgleich des Stundenkontos am Jahresende, wobei die Mehrstunden mit einem Zuschlag von 25% vergütet und die Minderstunden mit Freistellungen und Resturlaub kompensiert werden 8,5 Stunden von Montag bis Donnerstag, 4,5 Stunden am Freitag Teilzeit und Wartestände im Falle besonderer familiärer Erfordernisse ja ja nein Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) 3.3 Die Arbeitsorganisation, die Weiterbildung und die Formen direkter Partizipation Die Stammbelegeschaft des Betriebes ist angesichts der komplexen Produktpalette hoch qualifiziert. Die Arbeitsorganisation beruht auf Arbeitsgruppen, die mit hoher Autonomie intern auf der Grundlage von vorgegebenen Produktionsplänen entscheiden, wie die Arbeitsabfolge erfolgt. Aufgrund des hohen Ausmaßes an mehrfacher Einsetzbarkeit sind die Beschäftigten zum Teil autonom und verfügen über einen Handlungsspielraum. Verbreitet ist unter anderem auch Job Rotation und die Durchführung von grundlegenden Wartungsarbeiten (Abbildung 15). Abbildung 15: Arbeitsgruppen und mehrfache Einsetzbarkeit im Betrieb „Mechanik“ Form Arbeitsgruppen Vertikale Mehrfacheinsetzbarkeit Horizontale Mehrfacheinsetzbarkeit Verbreitung Organisieren halbautonom den Arbeitsablauf in der Produktion/Assembling, gut ausgeprägt Gut ausgeprägt Gut ausgeprägt Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) Auch im Fall des Betriebes „Mechanik“ profitiert das Personal von der betrieblichen Weiterbildungstätigkeit. Dies zum einen direkt, aber auch indirekt, wenn etwa Vorgesetzte und Abteilungsleiter in kommunikativer Hinsicht und im Hinblick auf Führungsverhalten unterstützt werden. Der Betrieb wendet eine Reihe direkter Partizipationsinstrumente an (Abbildung 16). Ein erstes Instrument sind die „gemischten“ Entwicklungsteams, die aus Ingenieuren, Verantwortlichen der verschiedenen Abteilungen und auch Produktionsmitarbeitern und Servicetechnikern bestehen. Das Team konstruiert einen neuen Prototyp, wobei die diversen Bestandteile des Teams ihren Beitrag leisten, um das Produkt zu entwickeln und herzustellen. Die Personen interagieren und müssen auf die jewei- [21] ligen Erfordernisse und Hinweise eingehen, um ein innovatives, zuverlässiges und wettbewerbsfähiges Produkt zu erstellen, natürlich unter Berücksichtigung der Produktionskosten. Eine periodisch durchgeführte Mitarbeiterbefragung liefert eine Reihe von Informationen und stellt eine Möglichkeit dar, an der Gestaltung der Arbeitsbedingungen mitzuwirken. Das Potenzial dieser Befragung für einen Ausbau der innerbetrieblichen Sozialpartnerschaft ist äußerst hoch einzuschätzen. Informelle Praktiken der Teilhabe sind wichtig, da sie kontinuierlich durchgeführt werden, etwa im Bereich der ständigen Verbesserung. Dazu gehört der regelmäßige Besuch eines Produktionsingenieurs in den Produktionsstätten, um die Prozessabläufe und die Ergonomie zu verbessern. Auf das Gesprächsklima und die ständige Ansprechbarkeit der Vorgesetzten und Teamleiter wird Wert gelegt. Abbildung 16: Praktiken direkter Partizipation im Betrieb „Mechanik“ Praktik Abteilungsübergreifende Entwicklungsteams Befragungen | Gespräche Informelle Praktiken Maßnahme In Gruppen werden Prototypen hergestellt und verfeinert. Jährlicher Survey als Möglichkeit, sich an der Arbeitsbedingungen und Arbeitsgestaltung zu beteiligen; individuelle Mitarbeitergespräche Produktionsingenieur und Teamleiter als ständige Ansprechpartner Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) 3.4 Das betriebliche Entlohnungssystem Das betriebliche Entlohnungssystem beruht auf einer Betriebsergebnisprämie und betrieblichen Sozialleistungen, die die vom gesamtstaatlichen Kollektivvertrag vorgesehenen Löhne und Leistungen substanziell ergänzen (Abbildung 17). Das 2005 über Betriebsabkommen definierte Entlohnungssystem beruht auf dem Indikator der Ertragsstärke, der aus der Betriebsbilanz resultiert. Diese variable Prämie kann 220% erreichen, das macht 2,2 Monatslöhne aus. Bei Abwesenheiten, die nicht aus Urlaub, Freistellungen und Teilnahme an Weiterbildungsinitiativen bestehen, wird der variable Bestandteil der Entlohnung anteilsmäßig gekürzt. Beide Vertragsparteien sind mit dem betrieblichen Entlohnungssystem sowohl im Hinblick auf die Ergebnisse als auch im Hinblick auf das gewählte Kriterium zufrieden. Wie im Falle des Betriebes „Metall“ könnte auch dieses Modell stärker die organisatorische Performance berücksichtigen. [22] Besonders ausgebaut sind die kollektivvertraglich vereinbarten betrieblichen Sozialleistungen. Diese wurden in der Regel auf Vorschlag des Betriebes eingeführt: Fürsorgekasse für Gesundheitsdienstleistungen (etwa Zahnbehelfe und Heilbehelfe), weitere Leistungen im Falle des Hinscheidens eines Familienmitgliedes, Pendlergeld Mensabon und Vergünstigungen, für einige Kategorien von Mitarbeitern bietet der Betrieb eine Unfallversicherung zu günstigen Bedingungen an. Abbildung 17: Kennzeichen der betrieblichen Ergebnisprämie und der betrieblichen Sozialleistungen im Betrieb „Mechanik“ Instrument Inhalt Ergebnisprämie An die betriebliche Ertragsfähigkeit gebunden, bis zu 2,2 Monatsentlohnungen pro Jahr Betriebliche Sozialleistungen Diverse Unterstützungsleistungen im Bereich Gesundheit Pendlergeld Mensabon und Mensavergünstigungen Unfallverhinderungspolizze Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) [23] 4. Schlussfolgerungen Die kollektiven Arbeitsbeziehungen in beiden Betrieben kennzeichnet eine gute wechselseitige Anerkennung der Verhandlungsparteien und ein hohes Ausmaß an Verhandlungstätigkeit. Die zwischen den Parteien bestehende Kooperation erleichtert die Einführung und Nutzung der modernen Formen der Arbeitsorganisation, die auf einem beträchtlichen Ausmaß an Handlungsspielraum, Rotation, beruflicher Weiterbildung und direkter Beteiligung beruht. Hierfür fungieren die kollektiven Arbeitsbeziehungen als “Treiber". Zum ersten tragen die Gewerkschaften zur Entwicklung guter Arbeitsbeziehungen bei. Diese sind ein Instrument zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und fördern die Bereitschaft der Beschäftigten, die betrieblichen Erfordernisse anzuerkennen. Zum zweiten sind die mit den Verhandlungsergebnissen zufriedenen betrieblichen Interessenvertretungen bereit, die Einführung der modernen Formen der Arbeitsorganisation und -praktiken zu unterstützen. Es ist wichtig zu unterstreichen, dass die Einführung von arbeitsorganisatorischen Hochleistungspraktiken ein gutes Beziehungsgeflecht zwischen den Parteien fördert, weil somit der Beitrag gewürdigt wird, den die Arbeitnehmer für den Betrieb leisten. Es handelt sich somit gewissermaßen um einen zirkulären Prozess. Die Arbeitsorganisation ist im Hinblick auf die Arbeitszeiten ausgehandelt; die Parteien haben sich in der Lage gezeigt, ein flexibles System einzuführen, das es zum einen den Betrieben ermöglicht, auf Marktschwankungen zu reagieren und zum anderen den Mitarbeitern, Beruf und Privatleben zu vereinbaren. In beiden Fällen besteht das betriebliche Entlohnungssystem aus einem Prämiensystem und betrieblichen Sozialleistungen. Die Ergebnisprämie ist variabel und sieht beträchtliche Summen vor, sofern bestimmte Ziele erreicht werden. Eine motivierende Wirkung geht davon sicherlich aus. Wie in vielen Betrieben4 wird ein System betrieblicher Sozialleistungen eingeführt, das die Einführung von HPWP durchaus erleichtert. Die solcherart vergebenen Zusatzleistungen verbessern das Wohlbefinden der Beschäftigung und stellen somit eine wichtige motivationsförderliche Stellschraube dar. Abschließend kann festgehalten werden, dass die beiden exemplarisch dargestellten Betriebe zwei gute Praktiken sind, wie sich kooperative Arbeitsbeziehungen und innovative arbeitsorganisatorische Modelle ergänzen und bedingen. Die Sozialparteien auf betrieblicher und Landesebene können daraus Anregungen beziehen. In den beiden Betrieben findet ein Dialog zwischen den Parteien statt, was die Einführung von HPWP sehr erleichtert. 4 Siehe für Italien Pavolini et al. 2013. [24] Die bereits erreichten guten Ergebnisse können durchaus noch Verbesserungen erfahren. Eine Ausweitung der Betriebsabkommen auf arbeitsorganisatorische Aspekte über die Arbeitszeit hinaus wäre nützlich. Die Kriterien für die Vergabe von individuellen Beiträgen könnten kollektivvertraglich geregelt werden; etwa im Fall von Rotationssystemen, da in beiden untersuchten Betrieben nicht alle Mitarbeiter im selben Ausmaß rotieren. Diese Einbeziehung der Gewerkschaft muss von beiden Seiten gesucht werden. Möglich wäre auch eine Differenzierung der Betriebsergebnisprämie nach Arbeitsgruppen auf der Grundlage von Kriterien organisatorischer Performance. Somit könnten individuelle Zulagen, die auch zu Unzufriedenheit führen, überwunden werden. Der Ausbau partizipativer Instrumente führt zu positiven Aspekten für sämtliche Akteure5 und würde die Gewerkschaft darin unterstützen, sich stärker in die neuen wirtschaftlichen und sozialen Szenarien einzubringen und kollektiven Schutz mit individueller Förderung zu verbinden.6 Die vorliegende Studie kann als Ausgangspunkt für weitere Überlegungen dienen. Zum einen wäre es aufschlussreich, weitere Südtiroler Betriebe der selben Größenklasse, aber anderer Sektoren zu untersuchen. Welche Ähnlichkeiten und Differenzen lassen sich feststellen? Gibt es im Hinblick auf die Einführung moderner arbeitsorganistorischer Praktiken und der kollektiven Arbeitsbeziehungen ein „Modell Südtirol“? Andererseits wäre es höchst aufschlussreich, die Entwicklungen in Südtirol mit jenen in Österreich zu vergleichen, da ja einige Betriebe über Standorte in beiden Ländern verfügen. Welcher Zusammenhang zwischen kooperativen Arbeitsbeziehungen und der Modernisierung der Arbeitsorganisation lässt sich feststellen? Ohne Frage steht der österreichische Kontext jenem Südtirols nahe, wenngleich es starke institutionelle Differenzen gibt. Im österreichischen Modell ist eine breite Einbeziehung der Betriebsräte – anders als in Italien - gesetzlich vorgesehen. Ein Vergleich über die Auswirkungen auf die arbeitsorganisatorischen Modelle wäre ein wissenschaftlich wie praktisch interessantes Thema. 5 6 Siehe hierzu Geary/Trif, 2011. Carrieri 2009. [25] Bibliografie Acocella, N., Leoni, R. (2010) La riforma della contrattazione: redistribuzione perversa o produzione di reddito? Rivista italiana degli economisti, 2 (August): 237-274. Boxall, P., Macky, K. (2009) Research and theory on high-performance work systems: progressing the high-involvement stream. Human Resource Management Journal, 19 (1): 3-23. Carrieri, D. (2009) Considerazioni sullo stato del sindacalismo italiano. Economia e Società Regionale, 108(4): 79-87. Geary, J., Trif, A.; (2011) Workplace Partnership and the Balance of Advantage: A Critical Case Analysis. British JournalofIndustrial Relations, 49 (S1):44-69. Kirchner, S.; Oppen, M. (2007) Das Ende der Reorganisationsdynamik? High Perfor- mance Work Practices als Muster der Reorganisation in Deutschland (50 S.) WZB Discus- sion Paper SP III 2007-103. Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung. Pavolini, E., Ascoli, U. e Mirabile M.L. (2013) Tempi moderni. Il welfare nelle aziende in Italia. Bologna: il Mulino. Pini, P. (2013) Minori tutele del lavoro e contenimento salariale favoriscono la crescita della produttività? Una critica alle ricette della Bce. Economia e Società Regionale, XXXI(1): 150-181. Signoretti, A. (2014) Analysis of Italian medium-sized enterprises' collective bargaining from an international perspective: Evidence from the manufacturing sector. Economic andIndustrialDemocracy, doi: 10.1177/0143831X14552201 [26] Abstract Relazioni Industriali Collaborative e Modelli Organizzativi Innovativi: Buone Pratiche da due Medie Imprese Altoatesine Andrea Signoretti, IPL | Istituto Promozione Lavoratori 1. I motivi dello studio Le ricerche empiriche condotte a livello nazionale e internazionale mostrano come relazioni industriali caratterizzate da una buona collaborazione tra le parti possano favorire l’adozione di modelli organizzativi innovativi basati sulle High Performance Work Practices (HPWP)1. Questo sistema organizzativo altamente performante si basa sull’adozione complementare di diverse pratiche, la cui implementazione deve comunque essere congruente con le specifiche esigenze espresse dalle singole imprese2. Di seguito si riportano le HPWP più rilevanti nell’ambito della ricerca svolta (Figura 1): Figura 1: Elementi delle HPWP Formazione continua (tecnica e trasversale) Polivalenza del personale (inclusa la job rotation) Orario di lavoro flessibile e politiche di conciliazione tra lavoro e famiglia Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) 1 2 Pini, 2013, Signoretti, 2014 Boxall e Macky, 2009 [27] Partecipazione diretta (il personale suggerisce come migliorare i processi) Motivazione intrinseca: Cultura organizzativa che permette l’attuazione delle HPWP Le diverse HPWP possono anche essere utilmente inserite lungo le tre dimensioni della partecipazione diretta, della qualificazione e della motivazione del personale, con le diverse pratiche che esercitano comunque i propri effetti su tutte e tre le dimensioni citate. Inseriamo anche alcuni possibili strumenti di attuazione della partecipazione diretta (Figura 2). Figura 2: Le tre dimensioni delle HPWP Pratiche e strumenti per la partecipazione diretta del personale Misure per incrementare la qualifica del personale Misure motivazionali per il personale Gruppi di lavoro, polivalenza, cassetta dei suggerimenti, strutture di comunicazione e consultazione, riunioni sulla qualità Formazione continua, polivalenza Orario flessibile e politiche di conciliazione, premio di risultato, cultura organizzativa Fonte: Tratto da Kirchner/Oppen, 2007. Alcune delle HPWP indicate meritano un breve approfondimento per essere adeguatamente comprese. La polivalenza del personale dovrebbe essere sviluppata sia in senso verticale che orizzontale. In senso verticale (attraverso un arricchimento della sfera di competenza) incoraggiando il personale a svolgere in autonomia compiti di controllo della qualità e di prima manutenzione, e in senso orizzontale favorendo la loro rotazione fra differenti lavori. Quanto al premio di risultato esso dovrebbe essere legato soprattutto a criteri di performance organizzativa (produttività, scarti, qualità, ecc.), con gli indicatori di bilancio che dovrebbero servire per verificare l’ability to pay delle imprese. In secondo luogo, il premio dovrebbe essere differenziato per piccole squadre di lavoro, composte da 56 persone, in modo tale che ciascuna persona possa riconoscere l’importanza del proprio contributo nel conseguimento dei risultati3 (Figura 3). Figura 3: Polivalenza del personale e caratteristiche del premio di risultato Polivalenza del personale Premio di risultato Verticale: controlli di qualità e prima manutenzione Orizzontale: rotazione tra differenti lavori Parametri di performance organizzativa Differenziazione per squadre di lavoro Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) Le organizzazioni sindacali possono incoraggiare il ricorso alle HPWP attraverso diversi processi, sintetizzati nella Figura 4. 3 Acocella e Leoni, 2010 [28] Figura 4: Come il sindacato può favorire le HPWP Personale disponibile verso l’azienda grazie alla negoziazione di buone condizioni d’impiego Suggerimento di processi o accorgimenti organizzativi volti a migliorare il benessere del personale ma anche la competitività aziendale, e/o supporto alle decisioni aziendali che vanno in questa direzione Definizione di regole collettive valide per tutti che assicurano un’applicazione equa delle HPWP Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) Nelle imprese altoatesine si è storicamente registrata una buona collaborazione tra imprese, organizzazioni sindacali e personale. Tale collaborazione, ulteriormente rafforzatasi nel periodo di crisi economica, spiega in parte il buon livello di produttività che caratterizza le aziende dell’Alto Adige. Tuttavia, il continuo miglioramento della produttività è un obiettivo fondamentale nel contesto competitivo attuale, che si deve sempre accompagnare ad una visione di coesione sociale. Per tale ragione abbiamo deciso di svolgere uno studio riguardante il rapporto tra relazioni industriali collaborative e modelli organizzativi innovativi in due imprese altoatesine di medie dimensioni che potessero costituire good practices cui guardare con attenzione. Il metodo di ricerca è consistito nella combinazione di diverse tecniche di raccolta dei dati, costituite da interviste semi-strutturate a manager, rappresentanti dei lavoratori e dirigenti sindacali, integrate dalla lettura e dall’analisi dei contratti collettivi aziendali. 2. L’ Azienda Metall 2.1 L’azienda L’azienda “Metall" (nome fittizio), attiva nel settore metalmeccanico e che attualmente occupa circa 120 persone, si caratterizza per la produzione di manufatti di alta qualità che ne garantiscono il successo sul mercato. Questa via alta alla competitività è sostenuta dal rapporto instauratosi tra relazioni industriali collaborative e modelli organizzativi avanzati. I rapporti tra le parti sono fondati sul riconoscimento reciproco e sulla collaborazione (Figura 5). Ci sono confronti informali costanti per la risoluzione immediata dei problemi, attivati talvolta dagli stessi manager che chiedono consigli ai delegati sindacali in materia di sicurezza o di organizzazione degli orari. A questi confronti si aggiungono gli incontri formali dove le parti si scambiano informazioni relative all’organizzazione (come l’uso della tecnologia) e alla strategia aziendale. Le organizzazioni sindacali ricevono correttamente i dati dall’impresa, pur con qualche difficoltà quando le informazioni richieste riguardano la strategia competitiva dell’azienda. Ulteriori confronti formali tra le parti sono legati alle attività di contrattazione collettiva. I contratti collettivi aziendali riguardano l’orario di lavoro e il premio di risultato, registrando quindi un buon sviluppo. La contrattazione collettiva ha anche riguardato la stipula di specifici accordi sulla mobilità dove il sindacato ha mostrato l’utilità del proprio intervento nella ricerca di soluzioni soddisfacenti per tutti gli attori nell’ambito dei processi di ristrutturazione. [29] Figura 5: Relazioni industriali in "Metall" Tipo di incontri Materie trattate Confronti informali Sicurezza e orario di lavoro Incontri formali Informazioni sull’organizzazione aziendale e, con qualche difficoltà, sulle strategie competitive Contrattazione collettiva Rapporti complessivi Orario di lavoro, premio di risultato, ristrutturazioni aziendali Buoni e basati sulla collaborazione Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) La conflittualità tra le parti è molto bassa ed anche il tasso di adesione del personale agli scioperi nazionali risulta trascurabile. Tale situazione deriva sia dalle buone condizioni d’impiego realizzate in azienda, come ulteriormente dimostrato dall’anzianità aziendale pari mediamente a circa 15 anni, sia dall’approccio del personale. “vvero, le persone si lamentano se ci sono aspetti da migliorare ma non attuano comportamenti che possano danneggiare l’attività dell’impresa anche di fronte a questioni di carattere nazionale, proprio perché in generale soddisfatte delle relazioni di lavoro esistenti in azienda (Figura 6). Figura 6: Conflittualità tra le parti nell’azienda "Metall" Conflittualità bassa Buone condizioni d’impiego Comportamento volto a non danneggiare l’azienda anche di fronte a questioni di carattere nazionale Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) 2.2 La flessibilità dell’orario di lavoro La flessibilità nell’organizzazione degli orari di lavoro è un aspetto importante sia per l’azienda, che deve fronteggiare un mercato instabile, sia per il personale, composto in misura significativa da donne e pertanto particolarmente interessato alla conciliazione tra lavoro e impegni personali/famigliari. Sotto questo profilo la collaborazione tra le parti ha portato a risultati positivi per tutti gli attori. Il contratto collettivo aziendale dal 2008 e, in alcuni casi, l’azienda in modo autonomo, hanno definito diversi strumenti di flessibilità (Figura 7). In primo luogo, le parti hanno regolato gli orari lavorativi flessibili, stabilendo una flessibilità annua di ore di lavoro supplementare pari a 80, incrementando quindi le 40/48 ore stabilite dal Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro (CCNL), ed una flessibilità in termini di riduzione dell’orario pari a 40 ore. Lo strumento degli orari flessibili è strettamente collegato alla banca delle ore. Le ore lavorate in eccesso o in difetto rispetto alle 40 settimanali vengono fatte confluire in un banca delle ore personale, relativa ad ogni singola persona occupata, che vanno a costituire il suo conto mensile. Rispetto alle ore accumulate in eccesso, ciascuna persona può decidere ogni mese quante andranno retribuite, con una maggiorazione del 25%, e quante conservate per essere utilizzate in caso di diminuzione dell’orario, tutelando così il proprio reddito, oppure per prendersi giorni di ferie. Le ore in difetto, al termine dell’anno, vengono compensate con il ricorso ai giorni di ferie o ai permessi annui retribuiti (Par). Un altro aspetto importante della flessibilità degli orari lavoro è costituito dal lavoro notturno, regolato da uno specifico accordo del 2011, la cui introduzione non è stata semplice in quanto lavorare di notte comporta fatica e stanchezza per il personale coinvolto. L’accordo ha stabilito la possibilità per l’azienda di ricorrere ad un turno di lavoro notturno dalle 22.00 alle 6.00 e la [30] corresponsione al personale interessato di un’indennità di 8 euro, che si aggiunge alla maggiorazione definita dal contratto collettivo nazionale, come riconoscimento per lo sforzo profuso. Un ultimo aspetto della flessibilità d’orario, non ancora inserito nel contratto integrativo, è costituito dall’orario di lavoro estivo. Tale modulazione d’orario prevede che durante l’estate si lavori, laddove possibile in base alle esigenze dei processi produttivi, dalle 6.00 alle 15.00. In tal modo, il personale evita di prestare servizio nel pomeriggio quando il caldo può diventare particolarmente afoso, e può anche disporre di una parte del pomeriggio libero in un periodo in cui le giornate sono più lunghe. Gli strumenti di flessibilità dell’orario di lavoro descritti sono tutti utili per rispondere in modo soddisfacente alle esigenze produttive e del personale. Ci sono tuttavia situazioni nelle quali questi strumenti non sono sufficienti per consentire al personale di combinare i propri impegni lavorativi ed extra, come avviene quando la persona occupata si trova nella necessità di dover assistere un genitore anziano o di seguire più da vicino i propri figli. In questi casi solo la concessione di un part-time o di un periodo di aspettativa può lasciare alla persona un tempo adeguato per svolgere i propri compiti di cura. L’azienda, come affermato da tutti i soggetti coinvolti nello studio, è disponibile verso queste richieste attraverso l’implementazione di specifiche politiche di conciliazione, che vengono gestite direttamente con il personale. Figura 7: Gli strumenti della flessibilità d’orario nell’azienda "Metall" Strumento Cosa prevede Parte del contratto aziendale sì Lavoro notturno 80 ore di lavoro supplementare all’anno, 40 ore di riduzione. Le ore lavorate in eccesso o in difetto costituiscono una banca delle ore e il personale decide come utilizzarle. Le ore in eccesso sono retribuite con maggiorazione del 25%, le ore in difetto sono compensate con giorni di ferie o Par. Turno 22.00-6.00 e indennità aggiuntiva di 8 euro. Orario estivo Orario 6.00-15.00 no Concessione di part-time o periodi di aspettativa per particolari esigenze famigliari no Orari flessibili Banca delle ore Politiche zione di concilia- sì sì Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) 2.3 L’organizzazione del lavoro, la formazione continua e le forme di partecipazione diretta La tipologia di produzione in cui il personale è impegnato varia all’interno dell’azienda, ma anche le operazioni produttive più semplici richiedono importanti competenze di tipo estetico, nel senso che le persone devono riconoscere difetti spesso poco visibili. Il livello di polivalenza verticale è buono in tutti i reparti indipendentemente dalla complessità del lavoro, pur essendoci una correlazione positiva tra questi due aspetti. E’ sulla base di tale polivalenza che i manager consentono al personale di organizzare in modo in parte autonomo la produzione. Per quanto riguarda la polivalenza di tipo orizzontale, il sistema di rotazione risulta sviluppato all’interno dei reparti che richiedono competenze simili (Figura 8). [31] Figura 8: Polivalenza nell’Azienda "Metall" Polivalenza verticale (compiti di prima manutenzione e controllo qualità) Buona Polivalenza orizzontale zione tra diversi lavori) Buona (rota- Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) Lo sviluppo della polivalenza del personale è legato alle attività di formazione continua che l’azienda organizza facendo anche ricorso ai finanziamenti legati a Fondimpresa (cui comunque l’impresa contribuisce). Queste attività formative producono benefici sia indiretti che diretti sul personale di produzione. Infatti, la formazione sulla leadership e la comunicazione destinata ai capo reparto va indirettamente a vantaggio della stessa forza lavoro operaia, poiché ne facilita la possibilità di costruire un rapporto rispettoso e di collaborazione con il proprio responsabile diretto. Accanto alla formazione continua per i capo reparto ci sono le attività formative, di tipo tecnico e trasversale (relative allo sviluppo di competenze sociali e cognitive come, ad esempio, la capacità di prendere decisioni nell’esercizio di nuove responsabilità), che investono direttamente il personale, soprattutto quello più qualificato (Figura 9). Figura 9: Formazione continua nell’Azienda "Metall" Formazione tecnica (soprattutto elettromeccanica) Buona Formazione trasversale (prendere decisioni, comunicazione, ecc.) Buona Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) Sul piano della partecipazione diretta l’azienda ricorre soprattutto a due diverse pratiche per valorizzare il contributo del personale nel miglioramento dei processi produttivi (Figura 10). Un primo strumento è costituito da un modulo per i mancati infortuni. Ovvero, quando una persona nota una situazione che potrebbe rivelarsi pericolosa per la sicurezza del personale compila un apposito modulo al fine di segnalare il problema, che viene analizzato dai responsabili aziendali preposti. Il secondo strumento di partecipazione diretta è rappresentato da una cassetta dei suggerimenti attraverso la quale il personale può avanzare le proprie idee volte a migliorare aspetti relativi al processo produttivo, alla qualità, ecc. La procedura funziona nei seguenti termini: una persona scrive il proprio suggerimento, scegliendo se firmarlo o meno, e lo inserisce all’interno della cassetta. Questo suggerimento, assieme ad altri, viene analizzato da un comitato aziendale formato da 3 persone, ovvero un ingegnere, un tecnico della produzione ed un controller, quest’ultimo con la responsabilità di capire quanto costerebbe implementare una determinata idea. Le parti sono soddisfatte del funzionamento di questo strumento di partecipazione diretta ed il personale, secondo quanto riferito dai delegati sindacali, è contento di avere la possibilità di esprimere direttamente le proprie idee e, soprattutto, che queste vengano adeguatamente prese in considerazione dall’azienda. [32] Figura 10: Pratiche di partecipazione diretta nell’Azienda "Metall" Pratica Cosa prevede Modulo mancati infortuni Individuazione da parte del personale di potenziali rischi per la sicurezza e relativa analisi dell’azienda Suggerimenti del personale per il miglioramento dei processi e loro analisi da parte dei responsabili aziendali Cassetta dei suggerimenti Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) 2.4 Il sistema retributivo aziendale Il sistema retributivo aziendale si compone di un premio di risultato e di un sistema di welfare integrativo che si aggiungono a quanto previsto in merito dal contratto nazionale di lavoro (Figura 11). L’attuale premio di risultato, definito dalle parti a partire dal 2008 con piccole modifiche successive, è fondato sul criterio del valore aggiunto aziendale, legato quindi al bilancio, e può erogare una somma che può arrivare fino a circa 1900 euro lordi all’anno. Pertanto, si tratta di una cifra significativa. Il criterio del valore aggiunto è facilmente verificabile e per tale ragione è stato scelto di comune accordo da manager e organizzazioni sindacali. Inoltre, il premio di risultato spettante alle singole persone viene progressivamente diminuito nel momento in cui esse registrano più di due assenze per malattia. La clausola è stata voluta dagli stessi delegati sindacali per limitare ulteriormente un tasso di assenteismo già basso. Come segnalato in letteratura, il ricorso ad un sistema premiante basato anche su criteri di performance organizzativa, oltre che di bilancio, e differenziato per squadre di lavoro, sarebbe tuttavia auspicabile per legare ancora meglio le prestazioni lavorative ai risultati aziendali. Al premio di risultato si aggiungono alcuni premi individuali erogati annualmente dall’azienda. Il sistema di welfare aziendale è costituito da diversi elementi, rappresentati dalla possibilità di consumare un pasto in azienda cucinato il giorno stesso da un cuoco al costo di 2,5 euro, dalla fornitura gratuita di acqua, dalla distribuzione gratuita di frutta fresca ogni settimana, dal rimborso di parte delle tasse scolastiche/universitarie sostenute dal personale e dalla presenza di spazi ampi e gradevoli dove trascorrere le pause di lavoro. Queste prestazioni integrative non sono state contrattualizzate ma sono state spesso introdotte su richiesta delle organizzazioni sindacali ed esistono da diversi anni, per cui possono essere considerate come un aspetto strutturale delle relazioni di lavoro aziendali. Figura 11: Caratteristiche del premio e del sistema di welfare aziendale nell’Azienda "Metall" Strumento Cosa prevede Premio di risultato Legato al valore aggiunto aziendale, può raggiungere i 1900 euro lordi all’anno Sistema di aziendale welfare Mensa con pasto fresco a 2,5 euro Fornitura gratuita di acqua Distribuzione gratuita di frutta fresca ogni settimana Rimborso di parte delle spese sostenute per tasse scolastiche/universitarie Spazi ampi e gradevoli per le pause di lavoro Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) [33] 3. L’Azienda "Mechanik" 3.1 L’Azienda L’azienda “Mechanik" (nome fittizio anche in questo caso) occupa attualmente circa 150 persone ed è attiva in un mercato di nicchia del settore metalmeccanico e produce manufatti sofisticati prodotti anche in piccole serie. Una produzione di così elevata qualità necessita di un’organizzazione del lavoro e di pratiche di gestione delle risorse umane moderne, ed effettivamente l’azienda implementa un modello organizzativo innovativo anche grazie al contributo positivo delle organizzazioni sindacali. I rapporti fra le parti sono collaborativi, e talvolta succede che siano gli stessi manager a chiedere informazioni sulla sicurezza ai delegati sindacali in virtù delle loro competenze in materia, al fine di tutelare al meglio il personale e di rispettare le norme di legge e contrattuali. Manager e delegati sindacali si incontrano formalmente ogni 3 mesi e nel corso di queste riunioni l’azienda fornisce al sindacato le informazioni da esso richieste, seppur con qualche difficoltà rispetto alla strategia competitiva che l’impresa intende seguire. I contratti collettivi aziendali hanno una lunga tradizione e vertono sui temi della flessibilità d’orario, del premio di risultato e sul sistema di welfare aziendale (Figura 12). Figura 12: Relazioni industriali nell’azienda "Mechanik" Tipo di incontri Materie trattate Confronti informali Sicurezza Incontri formali Informazioni sull’organizzazione aziendale e, con qualche difficoltà, sulla strategia competitiva Contrattazione collettiva Orario di lavoro, premio di risultato, sistema di welfare aziendale Rapporti complessivi Buoni e basati sulla collaborazione Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) La conflittualità tra le parti è molto bassa ed anche agli scioperi nazionali il personale partecipa in proporzione estremamente ridotta. Quest’approccio del personale deriva dal fatto che le persone sono contente di lavorare per l’azienda in quanto si sentono trattati bene e valorizzati, per cui non vogliono danneggiarla. In particolare, l’azienda cerca di costruire una partnership sociale anche attraverso la definizione di ulteriori benefit nel sistema di welfare aziendale non appena ciò si rivela possibile in base alle disposizioni nazionali. Nel contempo, la forza lavoro è concentrata esclusivamente su quanto avviene all’interno della propria azienda e, di conseguenza, le questioni nazionali non suscitano particolare interesse (Figura 13). Figura 93: Conflittualità tra le parti nell’azienda "Mechanik" Conflittualità molto bassa Buone condizioni d’impiego (partnership sociale) Personale interessato alla situazione della propria azienda Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) [34] 3.2 La flessibilità dell’orario di lavoro L’organizzazione flessibile dell’orario di lavoro è stata definita con il contratto collettivo del 2014, secondo un modello elaborato dall’azienda e sul quale i delegati sindacali sono intervenuti, anche facendo emergere le valutazioni del personale, nell’ambito di singoli punti. Al modello contrattuale si sono aggiunte le politiche di conciliazione gestite dall’azienda direttamente con il personale (Figura 14). In primo luogo, le parti hanno stabilito che l’orario di lavoro debba corrispondere sì a 40 ore settimanali ma calcolate su base annuale, e quindi con la possibilità di avere scostamenti anche significativi nel corso delle diverse settimane e/o dei diversi mesi. Ogni trimestre viene verificato il conto personale di ciascun occupato/a. Al termine dell’anno, se una persona ha lavorato per un numero maggiore di quelle standard contrattualmente previste le ore extra vengono retribuite con una maggiorazione pari al 25%. Viceversa, se il numero di ore lavorate risulta inferiore, la persona può utilizzare i giorni di ferie o i permessi annui retribuiti per coprire il gap e non essere penalizzato sul piano retributivo. In secondo luogo, le parti hanno previsto la possibilità per il personale interessato di lavorare per 8,5 ore dal lunedì al giovedì e 4,5 ore al venerdì, qualora le esigenze produttive e organizzative del proprio ufficio/reparto di appartenenza lo consentano. A quasi due anni di distanza dalla sua approvazione, le parti si sono dette soddisfatte dei risultati prodotti da questo sistema di orario flessibile. Il sistema potrebbe essere ulteriormente migliorato con l’inserimento della banca delle ore come proposto dai delegati sindacali, in quanto tale strumento darebbe ancora maggiore flessibilità al personale che potrebbe decidere, al termine dell’anno, di conservare le ore in eccesso per utilizzarle successivamente al fine di rispondere a particolari esigenze di tipo famigliare. Infine, è importante sottolineare che specifiche esigenze di conciliazione tra lavoro e famiglia espresse dal personale, non soddisfabili attraverso il sistema di orario flessibile, trovano la disponibilità aziendale a cercare una soluzione, concedendo un part-time oppure un periodo di aspettativa. Queste politiche di conciliazione vengono gestite direttamente dall’impresa con le singole persone. Figura 14: Gli strumenti della flessibilità d’orario nell’azienda "Mechanik" Strumento Orari flessibili annuali Settimana lavorativa corta Politiche di conciliazione Cosa prevede Parte del contratto aziendale Al termine dell’anno le ore in eccesso sono retribuite con maggiorazione del 25%, mentre le ore in difetto sono compensate con giorni di ferie o Par. 8,5 ore dal lunedì al giovedì e 4,5 al venerdì sì Concessione di part-time o periodi di aspettativa per particolari esigenze famigliari no Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) [35] sì 3.3 L’organizzazione del lavoro, la formazione continua e le forme di partecipazione diretta Il personale di produzione è qualificato e specializzato, come necessario per produrre manufatti sofisticati come quelli dell’azienda “Mechanik". L’organizzazione del lavoro è basata su squadre di lavoro che decidono in autonomia i tempi e la distribuzione del lavoro al proprio interno, pur sulla base dei piani di produzione più generali elaborati dalla direzione prima e dai capo reparto poi. Le persone stesse sono autonome nel proprio lavoro grazie al buon livello di polivalenza raggiunta, in quanto svolgono direttamente le prime operazioni di manutenzione e ruotano tra i diversi macchinari presenti in produzione (Figura 15). Figura 15: Squadre di lavoro e polivalenza nell’azienda "Mechanik" Squadre di lavoro Organizzano in modo in parte autonomo la produzione Polivalenza verticale (compiti di manutenzione e controllo qualità) Buona Polivalenza orizzontale (rotazione tra diversi lavori) Buona Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) Anche in questo caso il personale di produzione beneficia delle attività di formazione continua sia indirettamente, quando queste sono rivolte a migliorare le competenze di leadership e comunicazione dei capo reparto, sia direttamente. L’azienda ricorre a diverse pratiche di partecipazione diretta (Figura 16). Un primo strumento di partecipazione diretta è costituito dai team di sviluppo formati da ingegneri, responsabili aziendali dei vari dipartimenti, capo reparto, manutentori e addetti/e alla produzione. A tali team viene assegnato il compito di sviluppare un nuovo prototipo chiesto da un cliente e tutti i diversi componenti del team partecipano attivamente all’ideazione e industrializzazione del nuovo prodotto. Le persone devono ragionare come una squadra in cui tutti devono collaborare e ascoltarsi per arrivare all’obiettivo di essere in grado di costruire un prodotto innovativo, affidabile e che possa essere prodotto senza ostacoli, pur facendo sempre attenzione ai costi di produzione. Un secondo strumento è rappresentato dall’indagine di clima annuale che viene effettuata sia attraverso colloqui individuali sia attraverso una survey. L’indagine tocca diversi argomenti come i bisogni di formazione continua o il rapporto con i superiori. Infine, ci sono pratiche informali di partecipazione diretta che sono comunque importanti essendo frequentemente applicate. Innanzitutto c’è un ingegnere di produzione che spesso si reca nei reparti produttivi per vedere se è possibile migliorare l’efficienza dei processi rispettando l’ergonomia del personale, anche attraverso le idee provenienti dalle persone. Inoltre, i delegati sindacali e i manager hanno sottolineato come la forza lavoro abbia sempre la possibilità di confrontarsi con i propri superiori, capo reparto inclusi, che sono disponibili ad ascoltare le idee del personale di produzione. [36] Figura 16: Pratiche di partecipazione diretta nell’azienda "Mechanik" Pratica Team di sviluppo composti da manager e personale di produzione Indagine di clima annuale Confronti informali Cosa prevede Lavoro di squadra per la messa a punto di prototipi Colloqui individuali e survey Ingegnere di produzione e capo reparto ascoltano le idee del personale Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) 3.4 Il sistema retributivo aziendale Il sistema retributivo aziendale si compone di un premio di risultato e di un sistema di welfare integrativo che si aggiungono alla retribuzione ed alle prestazioni previste dal contratto nazionale di lavoro (Figura 17). La struttura del premio di risultato, definita con il contratto aziendale del 2005, è costituita da un criterio di reddività aziendale ricavato dal bilancio. Il premio variabile che può essere corrisposto al personale cresce all’aumentare della rendita aziendale fino a raggiungere un massimo del 220%, quindi 2,2 mensilità, una somma certamente elevata. Il contratto collettivo ha anche stabilito che i soldi da erogare al personale subiscano una diminuzione in caso di assenze non legate a corsi di formazione, ferie, permessi annui retribuiti e ai permessi sindacali. In questo modo le parti hanno cercato di ridurre al minimo il tasso di assenteismo. Entrambe le parti si sono dette soddisfatte dell’accordo collettivo riguardante il premio sia per i suoi risultati concreti sia per il criterio scelto, facilmente controllabile. Come segnalato per l’azienda “Metall", anche in questo caso un sistema premiante legato alla performance organizzativa delle squadre di lavoro potrebbe essere tuttavia utile al fine di motivare maggiormente il personale. Il sistema di welfare aziendale, interamente contrattualizzato a partire dal 2008, comprende diversi elementi che sono stati introdotti su iniziativa aziendale. Il primo elemento riguarda il sostegno economico alle persone occupate, ed in parte ai suoi famigliari, in caso di spese mediche relative alle cure dentarie, oculistiche oppure per l’acquisto di protesi, apparecchi acustici o altri strumenti utili per la guarigione da problemi fisici specifici. Inoltre, il contratto prevede l’erogazione di una somma cospicua a favore dei famigliari del lavoratore/trice in caso di suo decesso. Tutte queste forme di supporto sono gestite da un Gruppo Tecnico, cui il personale può decidere liberamente se aderire oppure no versando la quota di sei euro al mese per 14 mensilità. La seconda disposizione riguarda l’indennità per i pendolari, individuati come coloro che devono fare almeno tre chilometri di strada per recarsi al lavoro. Un terzo elemento si riferisce alla mensa, con l’azienda che garantisce al personale un buono pasto dal valore di 6 euro oppure un pasto gratuito se consumato nella mensa che riunisce diverse aziende della zona industriale locale. La possibilità, tuttavia per i soli impiegati, di stipulare un’assicurazione contro gli infortuni a condizioni particolarmente favorevoli. [37] Figura 17: Caratteristiche del premio di risultato e del sistema di welfare aziendale nell’azienda "Mechanik" Strumento Cosa prevede Premio di risultato Sistema di aziendale welfare Legato alla redditività aziendale, può raggiungere un massimo lordo pari a 2,2 mensilità Sostegno economico per cure di diverso tipo Indennità per i pendolari Buono pasto di 6 euro o pasto pagato alla mensa attiva in area industriale; Polizza infortuni vantaggiosa (solo impiegati) Fonte: IPL | Istituto promozione dei lavoratori (Andrea Signoretti) 4. Conclusioni Le relazioni industriali nelle due imprese considerate sono caratterizzate da un buon riconoscimento reciproco e da un buon livello di contrattazione collettiva. La collaborazione sviluppata tra le parti facilita l’utilizzo di un’organizzazione del lavoro avanzata in entrambi i casi, in quanto si basa su buoni livelli di autonomia, rotazione, formazione continua e partecipazione diretta. Questo ruolo di facilitazione delle relazioni industriali avviene attraverso diversi processi. In primo luogo, il sindacato contribuisce a definire buone condizioni d’impiego che rendono il personale contento di lavorare in azienda, e quindi anche disponibile verso le sue esigenze. In secondo luogo, i delegati sindacali, in quanto soddisfatti dei risultati negoziali, sono propensi ad aiutare l’azienda quando vengono implementate nuove pratiche organizzative. A sua volta, è importante sottolineare come l’implementazione delle HPWP favorisca una buona relazione tra le parti in quanto valorizza il contributo che il personale può fornire all’azienda. Si individua quindi un processo circolare che è importante mettere in evidenza. L’organizzazione del lavoro è contrattata rispetto all’orario di lavoro, dove le parti sono state in grado di costruire un sistema flessibile in grado di permettere all’azienda di rispondere alle fluttuazioni del mercato e alle persone di poter combinare i propri impegni lavorativi con quelli di tipo personale/famigliare. Il sistema retributivo si compone, in entrambi i casi, di un premio di risultato e di un sistema di welfare aziendale. Il premio di risultato variabile prevede somme consistenti che possono essere erogate al personale nel caso in cui vengano raggiunti determinati obiettivi, e da questo punto di vista sono sicuramente ben progettati per motivare adeguatamente le persone. Il sistema retributivo si compone anche di un ampio sistema di welfare aziendale sempre più diffuso nelle imprese italiane4, che pur non essendo parte delle HPWP ne favorisce l’implementazione. Infatti, le misure inserite in questi sistemi integrano le prestazioni delle istituzioni pubbliche migliorando il benessere del personale, e costituiscono pertanto un elemento motivazionale importante. In conclusione, le due aziende oggetto d’indagine rappresentano casi virtuosi in tema di rapporto tra relazioni industriali collaborative e modelli organizzativi innovativi, cui le parti sociali, a livello aziendale e provinciale, possono utilmente guardare. Nelle due imprese esaminate le parti dialogano e 4 Pavolini et al., 2013 [38] collaborano fra loro facilitando la realizzazione di un’organizzazione del lavoro avanzata che applica molte delle HPWP descritte in letteratura. I buoni risultati già raggiunti in queste due aziende potrebbe essere persino migliorati. In questo senso, sarebbe utile un’estensione della contrattazione collettiva oltre la regolazione dell’orario in materia di organizzazione del lavoro. Gli accordi fra le parti potrebbero definire regole collettive attraverso le quali favorire lo sviluppo dei contributi individuali, per esempio riguardo ai sistemi di rotazione in quanto in entrambe le aziende non tutte le persone ruotano allo stesso modo. Tale coinvolgimento del sindacato, che dovrebbe essere ricercato da entrambe le parti, potrebbe anche portare alla differenziazione del premio di risultato per squadre di lavoro sulla base di criteri di performance organizzativa. Tale differenziazione potrebbe a sua volta consentire il superamento dei premi individuali che provocano qualche malumore tra il personale. Lo sviluppo partecipativo delle relazioni industriali produce risultati positivi per tutti gli attori5 ed aiuterebbe il sindacato ad entrare con più forza nel nuovo scenario sociale ed economico che richiede, nello stesso tempo, la tutela collettiva e la valorizzazione individuale delle persone6. In futuri studi su queste materie sarebbe interessante procedere in due diverse direzioni. Da un lato, estendere l’analisi ad imprese altoatesine virtuose delle stesse dimensioni ma attive in settori diversi da quello metalmeccanico. Simili studi consentirebbero di rispondere a queste fondamentali domande: ci sono differenze e/o similitudini tra i diversi settori economici di attività nel rapporto tra relazioni industriali e modelli organizzativi? Esiste un “modello Alto Adige"? Dall’altro, sarebbe forse ancora più interessante comparare quanto avviene in Alto Adige con quanto si verifica in territorio austriaco in materia di rapporto tra relazioni industriali e organizzazione del lavoro, prendendo in esame stabilimenti operanti nei due territori. Il contesto austriaco è culturalmente vicino al territorio altoatesino ma presenta una diversa regolazione istituzionale delle relazioni industriali, in quanto stabilisce una maggiore inclusione delle rappresentanze dei lavoratori tipica dei sistemi di "codecisione" nelle decisioni aziendali rispetto a quanto non avvenga nel caso italiano. Di conseguenza, sarebbe utile capire come le parti sociali del territorio austriaco gestiscono il loro rapporto e con quali riflessi sul piano dell’organizzazione del lavoro. BIBLIOGRAFIA Acocella, N., Leoni, R. (2010) La riforma della contrattazione: redistribuzione perversa o produzione di reddito? Rivista italiana degli economisti, 2 (Agosto): 237-274. Boxall, P., Macky, K. (2009) Research and theory on high-performance work systems: progressing the high-involvement stream. Human Resource Management Journal, 19 (1): 3-23. Carrieri, D. (2009) Considerazioni sullo stato del sindacalismo italiano. Economia e Società Regionale, 108(4): 79-87. Geary, J., Trif, A.; (2011) Workplace Partnership and the Balance of Advantage: A Critical Case Analysis. British Journal of Industrial Relations, 49 (S1):44-69. Kirchner, S.; Oppen, M. (2007) Das Ende der Reorganisationsdynamik? High Performance Work Practices als Muster der Reorganisation in Deutschland (50 p.) WZB Discussion Paper SP III 2007-103. Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung. 5 6 Geary e Trif, 2011 Carrieri, 2009 [39] Pavolini, E., Ascoli, U. e Mirabile M.L. (2013) Tempi moderni. Il welfare nelle aziende in Italia. Bologna: il Mulino. Pini, P. (2013) Minori tutele del lavoro e contenimento salariale favoriscono la crescita della produttività? Una critica alle ricette della Bce. Economia e Società Regionale, XXXI(1): 150-181. Signoretti, A. (2014) Analysis of Italian medium-sized enterprises' collective bargaining from an international perspective: Evidence from the manufacturing sector. Economic and Industrial Democracy, doi: 10.1177/0143831X14552201 [40] 4. Kooperative Arbeitsbeziehungen und innovative Modelle der Arbeitsorganisation: Die Diskussionen auf nationaler möglichkeiten auf und die Handlungs- Landesebene | Relazioni Industriali Collaborative e Modelli Organizzativi Innovativi: Le discussioni a livello nazionale e possibili misure a livello provinciale Zusammenfassung des Inputs von Prof. Sintesi dell'intervento del Prof. Mimmo Mimmo Carrieri, La Sapienza, Rom Pro- Carrieri, La Sapienza, Roma fessor Carrieri hat auf sein jüngstes Buch Il Professor Carrieri ha fatto riferimento „La partecipazione incisiva" (verfasst mit al suo ultimo libro scritto in collabora- Paolo Treu, zione con Paolo Nerozzi e Tiziano Treu Bezug "La partecipazione incisiva", edito da il genommen, das sich mit der orga- Mulino, dove affronta proprio il tema nisatorischen Partizipation bzw. mit der della partecipazione organizzativa, ov- Einbeziehung der Gewerkschaft in die vero del coinvolgimento del sindacato betrieblichen bezüglich nelle scelte aziendali in materia di orga- Personalma- nizzazione del lavoro e di gestione delle nagement auseinandersetzt. Carrieri be- risorse umane. Carrieri descrive tre tipi schreibt darin drei Arten von Partizipa- di partecipazione: la partecipazione or- tion: die organisatorische, die finanzielle ganizzativa, quella finanziaria e quella und die führungsbezogene Partizipation, relativa alla governance d’impresa che si die sich durch die Teilnahme der Vertre- caratterizza per la partecipazione dei ter des Personals in den Steuerungsein- rappresentanti del personale nel Consi- richtungen kennzeichnet. Laut Carrieri glio di Sorveglianza. Carrieri insiste sei insbesondere die organisatorische sull’importanza in particolare della par- Partizipation wichtig, um gute soziale tecipazione organizzativa per garantire Nerozzi erschienen bei und „il Tiziano Mulino") Beschlüsse Arbeitsorganisation und [41] und wirtschaftliche Ergebnisse in den buoni risultati sociali ed economici nelle Unternehmen zu erzielen. In diesem Zu- aziende. Al riguardo, il Professore ha sammenhang hob der Professor hervor, messo in evidenza come la ricerca dass die Studie des AFI mehr als viele an- dell’I”L illustri meglio di molti altri studi dere Untersuchungen in diesem Bereich condotti su questo tema come oggi le aufgezeigt habe, wie die parti sociali stiano andando nella dire- Verhandlungspartner heute neue zione di una nuova contrattazione azien- Betriebsverhandlung dale. Una contrattazione che non ri- Verhandlungen be- guarda più soltanto il salario ma tanti al- treffen nicht nur den Lohn, sondern tri aspetti organizzativi. Non si tratta di weitere organisatorische Aspekte. Dabei una contrattazione ispirata al principio gehe es nicht ausschließlich um den del "vogliamoci bene" ma di una nuova Versuch Zu- contrattazione, che il Professore defini- sammenlebens“; vielmehr werde eine sce post-rivendicativa, nella quale le neue Verhandlungsform angestrebt, die parti vedono una reciproca convenienza Carrieri Forde- nel negoziare aspetti relativi all’organiz- rungslogik" etikettiert und bei der es die zazione del lavoro ed alla gestione delle Partner als gegenseitigen Vorteil an- risorse umane puntando sul maggiore sehen, Aspekte der Arbeitsorganisation coinvolgimento del personale. La ri- und des Personalmanagements auszu- cerca, dice il Professore, spiega molto handeln, indem sie einen stärkeren Ein- bene questa nuova contrattazione che, si bezug der Beschäftigten beabsichtigen. badi bene, non risulta maggioritaria in Die Studie, so der Professor, beleuchte Italia ma interessa comunque un numero sehr gut diese neue Art der Verhandlung, significativo di aziende pari a circa il 20- die in Italien zwar nicht den Großteil, 25% e concentrate nel centro-nord del aber immerhin 20-25% der Unterneh- paese. Questo tipo di contrattazione deli- men aus Nord- und Mittelitalien betreffe. nea anche un nuovo ruolo del sindacato Diese neue Verhandlungsform definiere che interviene direttamente negli aspetti zudem die neue Rolle der Gewerkschaft, organizzativi con l’obiettivo di coniugare die nun direkt in organisatorische As- la tutela collettiva del lavoro con la valo- pekte eingreift, um den kollektiven rizzazione delle singole persone, un com- Arbeitsschutz mit der individuellen Auf- pito che è diventato e diventerà sempre Formen anstreben. der Die eines als „friedlichen „jenseits der [42] wertung der einzelnen Personen zu ver- più importante. Lo studio svolto dall’I”L binden; diese Aufgabe wird auch in Zu- sembrerebbe indicare l’esistenza di un kunft immer mehr in den Vordergrund modello di relazioni industriali peculiare rücken. Die Studie des AFI scheint auf all’Alto Adige, dove la contrattazione ein besonderes Südtiroler Modell der sull’organizzazione investe fortemente Arbeitsbeziehungen bei anche la flessibilità d’orario in ottica di denen die Verhandlungen über die Orga- conciliazione tra famiglia e lavoro e il nisation auch stark die flexiblen Arbeits- welfare aziendale, e si accompagna ad zeiten im Sinne der Vereinbarkeit von una conflittualità sostanzialmente as- Familie und Beruf und die betrieblichen sente. Naturalmente si tratta di un’ipo- Sozialleistungen miteinbeziehen und im tesi da verificare attraverso lo svolgi- Wesentlichen ohne große Konflikte statt- mento di ulteriori ricerche. finden. Selbstverständlich muss diese E’ un tipo di contrattazione che si fa Vermutung noch durch weitere Studien strada nonostante ci siano numerosi belegt werden. Die Verbreitung dieser ostacoli alla sua diffusione, tra i quali il Verhandlungsform stößt jedoch auf zahl- ”rofessore cita anche l’esistenza di con- reiche Hürden; so nennt der Professor tratti collettivi nazionali di lavoro perva- beispielsweise die Kollektivverträge, die sivi che lasciano poco spazio alla nego- den Verhandlungen der Parteien im Be- ziazione tra le parti nelle singole im- trieb nur wenig Handlungsspielraum las- prese. Da questo punto vista Carrieri ri- sen. Carrieri würde in diesem Sinne den scontra l’utilità di stipulare contratti col- Abschluss flexiblerer Kollektivverträge lettivi nazionali più snelli che, in un certo befürworten, die in einem gewissen senso, obblighino le parti ad intervenire Sinne die Sozialpartner zur Betätigung nei luoghi di lavoro. Anche da questo am Arbeitsort zwingen. Auch hier treten punto di vista le difficoltà non sono po- jedoch zahlreiche Schwierigkeiten auf, che, poiché le piccole imprese preferi- da die kleinen Unternehmen nationale scono avere a disposizione contratti col- Kollektivverträge lettivi nazionali che regolino in modo hinzudeuten, vorziehen, die die Arbeitsbedingungen genau regeln. dettagliato le condizioni d’impiego. Zurück zu den drei Partizipationsfor- Tornando alle tre forme di partecipa- men: Laut Carrieri sei in Italien keine der [43] drei Formen institutionalisiert und zione, Carrieri nota come in Italia nes- schon gar nicht gefördert worden. In die- suna delle tre di risulti al momento istitu- sem Sinne hofft der Professor auf eine zionalizzata né tantomeno incentivata. gesetzliche Maßnahme, welche die Er- In questo senso il Professore ha auspi- richtung von Partizipationssystemen de- cato un intervento normativo che possa finiere und institutionalisiere. Gleichzei- definire e istituzionalizzare la realizza- tig eröffne der Mangel an Staatsgesetzen zione di sistemi partecipativi. Nel con- den lokalen Einrichtungen große Hand- tempo, sottolinea come l’assenza di leggi lungsspielräume. Carrieri ist der Auffas- nazionali apra ampi spazi d’intervento sung, dass die lokale Regierung in Südti- alle istituzioni locali. Carrieri ritiene che rol in Anbetracht der wichtigen Rolle, in Alto Adige, dove le istituzioni provin- welche die lokalen Institutionen schon ciali hanno storicamente svolto un im- immer in der Unterstützung der sozial- portanto ruolo di sostegno allo sviluppo wirtschaftlichen Entwicklung des Lan- socio-economico del territorio, sarebbe des eingenommen haben, eine Agentur importante che il governo locale deci- zur Förderung der partizipativen Arbeits- desse di formare un’agenzia di sostegno beziehungen in der Betriebsorganisation alle relazioni industriali partecipative in gründen sollte, um das Know-how in die- tema di organizzazione aziendale che sia sem Bereich zu sichern. Carrieri erachtet in grado di rafforzare il know-how in ma- die Rahmenbedingungen für eine Zu- teria. Carrieri riscontra la presenza di un sammenarbeit zwischen den Sozialpart- contesto favorevole alla collaborazione nern in Südtirol für besonders günstig, tra le parti in Alto Adige, dove si incon- da hier die für italienische Arbeitsbezie- trano la cultura del contrattualismo ti- hungen typische Verhandlungskultur pica delle relazioni industriali italiane e mit der für die nordeuropäischen Länder quella della cooperazione che caratte- typischen Kooperation verschmilzt. Um rizza i paesi nord-europei. Per spingere kooperative Beziehungen zu fördern, lo sviluppo di rapporti collaborativi Car- könnten laut Carrieri auch Steuerbe- rieri ritiene possano essere importanti günstigungen nützlich sein. anche opportuni incentivi fiscali. [44] 5. Alles Gold was glänzt? – Herausforderung Mitbestimmung am Beispiel Österreich | Tutto oro quello che lucida? Sfida partecipazione: L'esempio austriaco. Einen Einblick in die Realität der Mitbe- Nella sua relazione l’esperta della Ca- stimmungsregeln in Österreich bot das mera del lavoro Silvia Hruška-Frank ha Referat von AK-Expertin Silvia Hruška- descritto il quadro normativo della coge- Frank. stione in Austria Anders als in Italien sind in der Alpenre- Contrariamente a quanto succede in Ita- publik die Mitbestimmungsregeln für die lia, in Austria le norme sulla cogestione Betriebsräte gesetzlich festgelegt. Ganz dei consigli aziendali sono fissate per deutlich wird in den Ausführungen, dass legge. Dalle parole dell’esperta emerge diese Form der Mitbestimmung im Be- chiaramente lo spirito di politica demo- trieb einen starken demokratiepoliti- cratica che caratterizza tale forma di co- schen Hintergrund hat: Es geht nicht nur gestione nelle aziende: non si tratta, in- um gute Arbeitsbedingungen und ökono- fatti, di garantire solo buone condizioni mische Performance, sondern um die di lavoro e prestazioni economiche, ma „Durchflutung aller Bereiche der Gesell- anche di far "penetrare la democrazia in schaft", also auch der Arbeitswelt, mit tutti i settori della società", quindi anche Demokratie. nel mondo del lavoro. Die Mitbestimmung der Arbeitnehmer über Betriebsräte kann in Österreich als La cogestione dei lavoratori in Austria at- Erfolgsmodell gewertet werden: Über die tuata attraverso i consigli aziendali è si- Hälfte der österreichischen Arbeitneh- curamente un modello riuscito: oltre la mer der Privatwirtschaft ist in Unterneh- metà dei lavoratori austriaci del settore men tätig, in denen es einen Betriebsrat privato opera in imprese che dispongono gibt; die Tätigkeit der Betriebsräte wird di un consiglio aziendale e l’attività di tali von der überwiegenden Mehrheit der [45] Arbeitnehmer geschätzt und als wichtig consigli viene apprezzata e ritenuta im- empfunden. Dennoch und trotz breiter portante dalla maggioranza dei lavora- gesetzlicher Absicherung steht diese Ein- tori. Nonostante la base legislativa, l’isti- richtung vor Herausforderungen: Zum tuto della cogestione dovrà tuttavia af- einen sind die Betriebsräte überwiegend frontare importanti sfide: da un lato i männlich, weibliche Erwerbstätige, Teil- consigli aziendali sono infatti prevalente- zeitkräfte und Migranten sind unterre- mente maschili, mentre le lavoratrici, la präsentiert. Zum anderen werden die Be- forza lavoro part-time e i migranti sono triebsräte immer stärker gefordert, da sottorappresentati. Dall’altro l’impegno sie immer komplexere Aufgaben bewäl- dei consigli aziendali cresce, diventando tigen müssen. sempre più complesso. Wenngleich auch die Wirtschaftskammer die Mitbestimmung insbesondere in Krisenzeiten als stabilen Faktor schätzt, so gibt es auch in Österreich Bestrebungen, den Handlungsspielraum der Betriebsräte zu minimieren: zum einen durch Auslagerung und Neugründungen, zum anderen durch massive Verschlechterungen beim Zugang zu wirtschaftlichen Informationen. Trotz dieser Herausforderungen wirkt die Mitbestimmung in Österreich als wichtiger Faktor für die Qualität der Demokratie, den sozialen Zusammenhalt und die ökonomische Prosperität des Landes. Für Südtirol besonders interessant sind die Unterschiede zu den aktuellen Entwicklungen und Diskussionen in Seppure la Camera dell’economia apprezzi la cogestione come fattore di stabilità, soprattutto in tempi di crisi, si notano anche in Austria tentativi di ridurre il campo d’azione dei consigli aziendali: da un lato attraverso esternalizzazioni e nuove costituzioni, dall’altro mediante un più difficile accesso alle informazioni economiche. La cogestione in Austria resta comunque un fattore determinante per la qualità della democrazia, la coesione sociale e la prosperità economica del Paese. ”er l’Alto Adige risulta particolarmente interessante rilevare le differenze rispetto agli attuali andamenti e dibattiti in Italia: mentre nel modello italiano i Italien: Während im italienischen Modell [46] betriebliche Ergebnisprämien (und so- premi aziendali di risultato (che fanno sì mit eine Verlagerung der Entgeltfestset- che il salario non venga più definito dal zung vom nationalen Kollektivvertrag contratto collettivo nazionale, ma dall’ac- zum betrieblichen Abkommen) als Ins- cordo aziendale) sono uno strumento di trument für die Mitwirkung der Arbeit- partecipazione dei lavoratori a livello nehmer auf Betriebsebene gilt, so regelt aziendale, in Austria le questioni salariali in Österreich ausschließlich der Kollek- sono regolamentate esclusivamente - a tivvertrag die Entgeltfragen mit wenigen parte poche eccezioni - dal contratto col- Ausnahmen. Derzeit wird in Österreich lettivo. Anche in Austria si sta discutendo auch eine stärkere Verlagerung der Fest- di demandare la definizione del salario a setzung der Entgelte auf betriebliche livello aziendale, tuttavia partendo da un Ebene diskutiert; ausgehend von einem grado di copertura del contratto collet- kollektivvertraglichen tivo "di categoria" del 99%. Deckungsgrad von 99%. Die Diskussion und die Nachfragen haben gezeigt, dass trotz detaillierter Regelungen und einer akzeptierten Kultur der Sozialpartnerschaft gesetzliche Regelungen alleine nicht ausreichend sind. Ein „schlankes" staatliches Gesetz, das Mitbestimmung ermöglicht sowie Maßnahmen des Landes Südtirol, funktionierende Modelle der Mitwirkung zu unterstützen und zu verbreiten, ist im Moment für Südtirol ein sehr zielführender Weg. Ganz deutlich ist geworden, wie stark La discussione e le richieste hanno evidenziato che nonostante le norme dettagliate e una diffusa cultura di partenariato sociale non basta disporre di normative di legge. La strada giusta per l’Alto Adige consiste in una legge statale "snella" sulla cogestione e in interventi da parte della Provincia per sostenere e diffondere modelli efficaci di cogestione. Inoltre diventa sempre più evidente quanto la cogestione dipenda dalla disponibilità e dall’impiego di know-how. Mitwirkung von der Verfügbarkeit und Nutzung von Know how abhängt. [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] 6. Dokumentation der Diskussion | Documentazione della discussione Moderator Werner Pramstrahler lie- Le riflessioni e gli spunti espressi dal mo- ferte zahlreiche Überlegungen und Anre- deratore Werner Pramstrahler sono gungen. An dieser Stelle werden die stati molteplici e ricordiamo qui i più im- wichtigsten Aussagen dokumentiert. portanti. Andrea Baiardo, Unternehmerverband Andrea Baiardo hat konzediert, dass de facto Rispetto al tema degli accordi fotocopia Standardabkommen Ergebnisprä- in materia di premi di risultato, stipulati mien abgeschlossen werden, um die al solo fine di ottenere la detassazione Steuerentlastung zu ermöglichen. Die prevista, Abkommen seien sich aber auch deshalb l’esistenza, pur legandola anche al fatto alle sehr ähnlich, weil die Prämien ähn- che i premi hanno spesso struttura lich strukturiert sind. simile. Baiardo betonte, dass die mittleren und Ha specificato come le imprese di medie großen Betriebe eine beschränkte Rolle e grandi dimensioni siano favorevoli ad des nationalen Kollektivvertrages befür- un ruolo più limitato del contratto nazio- worten würden, um der lokalen Ver- nale per lasciare maggior spazio alla con- handlung mehr Handlungsspielraum zu trattazione decentrata. Si è invece dichia- gewähren. Er sei aber gegen nationale rato contrario all’approvazione di leggi Gesetze zur Partizipation, da die Unter- nazionali in materia di partecipazione af- nehmen frei entscheiden sollen, ob sie fermando che le imprese devono rima- einen solchen Weg einschlagen möch- nere libere di decidere se intraprendere ten. In diesem Zusammenhang hat Pro- o meno questa strada. Sotto questo pro- fessor Carrieri betont, eine gesetzliche filo il Professor Carrieri ha quindi chia- „Soft-Maßnahme" zu befürworten, die rito di essere favorevole ad un intervento als allgemeiner Rahmen diene; er sei normativo soft, che funga da quadro ge- sich nämlich der Probleme bewusst, mit nerale, essendo conscio dei problemi che für Baiardo, Baiardo Assoimprenditori ne ha ammesso spesso accompagnano le complesse leggi [56] denen nationale Gesetze oft verbunden nazionali. sind. Rispetto al know-how delle parti sociali Was das Know-how der Sozialpartner in per la realizzazione di sistemi partecipa- der Errichtung von partizipativen Syste- tivi e modelli organizzativi innovativi men und innovativen Organisationsmo- Baiardo ritiene che in Alto Adige ce ne dellen angehe, ist Baiardo der Auffas- sia. Tuttavia, ha riconosciuto l’impor- sung, dass dieses in Südtirol durchaus ge- tanza di un possibile intervento della geben sei. Dennoch wäre der eventuelle Provincia per esempio attraverso la crea- Eingriff der Landesregierung, zum Bei- zione di un’agenzia o di un ufficio che spiel durch die Errichtung einer Agentur possa supportare le imprese in questa di- oder eines Amtes zur Unterstützung der rezione. Unternehmen, sehr wichtig. Domenico Carrieri, La Sapienza Domenico Carrieri, La Sapienza Il Professore ritiene che le divisioni sin- Der Professor vertrat die Auffassung, dacali non siano un problema per la par- dass die gewerkschaftliche Uneinigkeit tecipazione, in quanto di fatto c’è una so- mit Bezug auf die Partizipation kein Pro- stanziale unità sindacale nei singoli luo- blem darstelle, da an den einzelnen ghi di lavoro, anche nel settore metal- Arbeitsstandorten im Wesentlichen eine meccanico dove i conflitti inter-sindacali gewerkschaftliche Einheit vorherrsche; apparirebbero più marcati. Piuttosto il dies gelte auch für den Sektor Metall und sindacato dovrebbe essere più pro-attivo, Anlagenbau, in dem die zwischenge- per esempio elaborando una proposta werkschaftlichen Konflikte am deut- unitaria in tema di partecipazione. lichsten sind. Die Gewerkschaft sollte sich vielmehr im Vorfeld betätigen, in- Toni Serafini, IPL dem sie zum Beispiel einen einheitlichen Serafini ritiene che i rapporti con le asso- Vorschlag zum Thema Partizipation aus- ciazioni datoriali non siano sempre arbeitet. molto buoni. Lo sono con Assoimprenditori ma non con altre associazioni. Il Pre- Toni Serafini, AFI sidente afferma che con le imprese i rap- Laut Serafini seien die Beziehungen zu porti sono in genere buoni in Alto Adige, [57] den Arbeitgeberverbänden nicht immer ma ritiene che sia necessario insistere ideal. Gute Beziehungen bestünden mit maggiormente in questa direzione. Lo dem Unternehmerverband, aber nicht deve fare anche il sindacato, che ha avuto mit anderen Arbeitgeberverbänden. Der ed ha dei ritardi su quest’aspetto. Serafini Präsident betonte weiters, dass in Südti- ha affermato l’importanza del welfare rol die Beziehungen zu den Unterneh- aziendale nelle attività di contrattazione men im Allgemeinen positiv sind; er er- collettiva aziendale. achte es aber für notwendig, noch stärker auf diesem Punkt zu bestehen. Dies Andrea Signoretti, IPL sei auch Aufgabe der Gewerkschaft, die Ha messo in evidenza come la contratta- in diesem Zusammenhang in Verzug zu zione collettiva in Alto Adige sia più at- sein scheint. Serafini hat zudem die Be- tenta al tema della conciliazione fami- deutung der betrieblichen Sozialleistun- glia-lavoro rispetto al territorio Veneto. gen in den betrieblichen Kollektivver- In Veneto, infatti, part-time e politiche di handlungen hervorgehoben. conciliazione sono raramente presenti nei contratti aziendali, mentre si contrat- Andrea Signoretti, AFI tano molto gli straordinari, sulla base di Er betonte, dass die Kollektivverhand- un modello che misura la fedeltà lungen in Südtirol im Vergleich zum Ve- all’azienda con la lunghezza dell’orario di neto mehr auf die Vereinbarkeit von Fa- lavoro, sia da parte del personale che del milie und Beruf achten. Im Veneto kom- management. La conflittualità è invece men nämlich Teilzeitregelungen und molto bassa anche in Veneto. Vereinbarkeitspolitik nur selten in den Betriebsverträgen vor, während stark über Überstunden verhandelt werde, da noch ein Modell vorherrsche, bei dem die Treue zum Betrieb sei es seitens des Personals als auch der Führungsebene mit der Länge der Arbeitszeit gemessen werde. Auch im Veneto sei die Konfliktintensität gering. [58] 7. Hinweise zur Partizipation der Arbeitnehmer auf betrieblicher Ebene und öffentliche Fördermaßnahmen | La partecipazione dei lavoratori nelle aziende il ruolo promotore dell'ente pubblico [59] Kurzfassung Tagung Sozialpartnerschaft im Kleinen Das Potenzial kooperativer Arbeitsbeziehungen für Südtirols Mittelbetriebe Freitag, 11. Dezember 2015 39100 Bozen Kurzfassung Handbuch Partizipation Andrea Signoretti, AFI | Arbeitsförderungsinstitut Das Handbuch befindet sich derzeit in Übersetzung und erscheint im Frühjahr 2016 in beiden Landessprachen. Die Orientierung an partizipativen kollektiven Arbeitsbeziehungen ist unter ethischen Gesichtspunkten sicherlich nützlich, um die Zielsetzungen Aufwertung der Arbeit und ökonomische Wettbewerbsfähigkeit (mit anderen Worten: die Art. 41 und 46 der italienischen Verfassung) zu kombinieren. Zudem können partizipative Arbeitsbeziehungen die Einführung innovativer Organisationsformen fördern. [60] Diese partizipativen Modelle lassen sich unterschiedlichen Modellen zuordnen. Eine erste Differenzierung betrifft die Einbeziehung der Arbeitnehmervertretungen in die organisatorischen Entscheidungen des Betriebes; diese kann stark oder schwach ausgeprägt sein (Abbildung 1). Abbildung 1: Starke und schwache Formen der Partizipation Regimes mit starker Partizipation Regimes mit schwacher Partizipation Entscheidungsmacht der Arbeitnehmervertretungen Europäische Länder Teilung des Entscheidungsspielraumes mit den Unternehmensleitung Einbeziehung über Informations- und Beratungsrechte, die Entscheidung verbleibt den Unternehmensleitung Österreich, Deutschland, Holland Italien, Spanien Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) Wenngleich unter analytischer Perspektive die Trennung in diese beiden Modelle nutzbringend ist, so muss doch festgehalten werden, dass diese Unterteilung nicht die unterschiedliche Intensität beschreibt, mit der die Arbeitnehmervertretungen in die Entscheidungsprozesse miteinbezogen werden. Diese Intensität ist entlang eines Partizipationskontinuums angesiedelt.1 Grundlage sind die Informationsrechte, über die die Betriebe die Arbeitnehmervertretungen die getroffenen Entscheidungen mitteilen, oder eben die Ergebnisse dieser Entscheidungen; am höchsten Punkt des Partizipationskontinuums befinden sich die Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte. Abbildung 2: Die unterschiedlichen Ebenen des Partizipationskontinuums Ebene Informationsebene Beratungsebene Mitwirkung und Mitbestimmung Starke Mitbestimmung Handlungsfeld der Arbeitnehmervertretung Erhalt von Informationen Formulierung einer eigenen Stellungnahme, auf die in der Regel die Begründung durch den Betrieb erfolgt Vetomacht Gemeinsame Durchführung der gemeinsam mit den Betrieb getroffenen Entscheidungen. Teilnahme und Wahlrecht in den Gremien der Gesellschaft Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) Das italienische Modell beruht auf einer schwachen Partizipation mit Informations- und Beratungsrechten. Die ersten diese Rechte sind kollektivvertraglichen Ursprungs und stammen aus der Mitte der 1980er Jahre. Die Institutionalisierung erfahren haben diese Rechte mit dem GD 25/2007, das die entsprechende Europäische Richtlinie 2002/14 in nationales Recht gegossen hat. Dieses Dekret hat die Informations- und Beratungsrechte entscheidend gestärkt; es geht z.T. über die europäische Richtlinie hinaus, indem es be- 1 Baglioni 2001. [61] stimmt, dass die aktuelle wirtschaftliche Situation des Betriebes und die Vorschau nicht nur Gegenstand von Informationen, sondern von Konsultationen ist. Dies gilt in Betrieben mit über 50 Beschäftigten; die Sanktionen im Falle der Nichterfüllung sind allerdings gering. Abbildung 3: Stärkung und Schwächung der Rechte durch das GD 25/2007 im Vergleich zur europäischen Richtlinie Stärkung der Rechte Abschwächung der Rechte Gegenwärtige und künftige Aktivitäten des Betriebes als Gegenstand von Beratungsrechten, nicht nur von Informationsrechten Geltung in Betrieben mit über 50 Beschäftigten, nicht 20, wie von der Europ. Richtlinie vorgesehen Schwache Sanktionen im Fall der Nichterfüllung Quelle: AFI | Arbeitsförderungsinstitut (Andrea Signoretti) Auf jeden Fall hat das GD 25/2007 festgelegt, dass die Zeiten, die Modalitäten und die Inhalte der Informations- und Konsultationsrechte von den Kollektivverträgen geregelt werden. Im Jahr 2003 hat die italienische Regierung eine Gesetzesvorlage genehmigt, um starke Formen der Partizipation anzuregen. Das Verfassungsgericht hat allerdings festgelegt, dass die Beteiligung eine Rechtsmaterie ist, die mit den Regionen/Autonomen Provinzen abgestimmt werden muss. Regionen und autonome Provinzen können innerhalb Verfassungsprinzipien eigene Gesetze erlassen, da ein allgemeines staatliches Gesetz in diesem Bereich fehlt. In Südtirol zeichnen sich die kollektiven Arbeitsbeziehungen auf Landes- und Betriebsebene traditionell durch ein höheres Kooperationsniveau als auf gesamtstaatlicher Ebene aus. Die Südtiroler Sozialpartner haben intensiv kooperiert, um eine wirtschaftliche Entwicklung in Gang zu setzen, die sich auch durch eine hohe soziale Kohäsion auszeichnet. Die 2008 begonnene Krise hat diese kooperativen Beziehungen insgesamt gestärkt, um die Südtiroler Wirtschaft in dieser schwierigen Phase zu unterstützen. Zum Zweiten beruht das Zusammenwirken von Betrieben, Gewerkschaften und Personal seit jeher auf einer starken „Bereitschaft zur Wechselseitigkeit “. Zum Dritten hat die Südtiroler Landesregierung darauf geachtet, den Dialog zwischen den Parteien und die Innovationsfähigkeit der Betriebe zu stärken. In diese Richtung geht die Bereitstellung verfügbarer Mittel für Forschung und Innovation. Gerade aus diesen Gründen und aufgrund der rechtlichen Möglichkeiten könnte das Land Südtirol in enger Abstimmung mit den Sozialparteien förderliche Bestimmungen für Partizipationsprozesse schaffen, um den Standort Südtirol weiter zu entwickeln. Dieses Handbuch will hierfür einen Beitrag leisten, indem es das Potenzial von partizipativen Arbeitsbeziehungen erläutert und eine entsprechende Informationsgrundlage zur Verfügung stellt. [62] 1. 2. 3. 4. 5. Welche Formen der Partizipation gibt es? Welchen Nutzen bringen Partizipationsprozesse im Betrieb? Die europäischen Richtlinien und die Umsetzungen in Italien Partizipative Modelle und kollektive Arbeitsbeziehungen Handlungsspielräume und positive Erfahrungen auf regionaler Ebene [63] Abstract Convegno Partnership sociale aziendale Il potenziale delle relazioni industriali collaborative per le medie imprese altoatesine Venerdì, 11 Dicembre 2015 39100 Bolzano Abstract Manuale Partecipazione Andrea Signoretti, IPL | Istituto Promozione Lavoratori Il Manuale si trova attualmente in traduzione e sarà pubblicato all’inizio del 2016 in italiano ed in tedesco. La realizzazione di modelli partecipativi di relazioni industriali è certamente utile da un punto di vista etico, al fine di combinare gli obiettivi di valorizzazione del lavoro e di com- petitività economica che sono enunciati dagli articoli 41 e 46 della nostra Costituzione. Inoltre, le relazioni industriali partecipative possono favorire l’implementazione di forme organizzative innovative. I modelli partecipativi possono assumere diverse forme ed arti- colazioni. Una prima articolazione del concetto di partecipazione riguarda il coinvolgi- mento dei rappresentanti del personale nelle decisioni organizzative aziendali, che può essere esercitato attraverso regimi partecipativi forti oppure deboli (Figura 1). [64] Figura 1: Regimi partecipativi forti e deboli Potere decisionale dei rappresentanti del personale Regimi partecipativi forti Regimi partecipativi deboli Condivisione del potere decisionale con le imprese Coinvolgimento attraverso le procedure di informazione e consultazione ma potere decisionale che rimane alle imprese Paesi europei Austria, Germania, Olanda Italia, Spagn Fonte: IPL | Istituto Promozione dei Lavoratori (Andrea Signoretti) Se sotto il profilo analitico la distinzione tra regimi partecipativi forti e deboli si configura particolarmente opportuna, va anche detto che tale separazione non è in grado di cogliere appieno la differente intensità con la quale i rappresentanti del personale possono essere coinvolti nei processi decisionali delle imprese. Per tale ragione, appare fondamentale approfondire maggiormente i diversi gradi di influenza che i rappresentanti del personale possono esercitare nelle decisioni aziendali, e che possono essere immaginati lungo un continuum partecipativo. L’elemento basilare dei sistemi partecipativi è costituito dalle procedure di informazione, tramite la quali le imprese comunicano ai rappresentanti del personale le decisioni prese, o i risultati di tali decisioni, mentre al punto più elevato del continuum partecipativo troviamo i diritti di codecisione e codeterminazione (Figura 2). Figura 2: I diversi livelli del continuum partecipativo Livello Informazione Consultazione Co-decisione e Co-determinazione Co-gestione Azione delle rappresentanze del personale Ricezione di informazioni Formulazione di un proprio parere cui solitamente fa seguito una risposta motivata da parte dell’azienda Potere di veto Attuazione condivisa delle decisioni prese assieme all’azienda. Partecipazione e diritto di voto negli organi societari. Fonte: IPL | Istituto Promozione dei Lavorator (Andrea Signoretti) L’Italia ha fatto proprio un regime partecipativo debole basato sui diritti di informazione e consultazione. Definiti dai Contratti collettivi nazionali di lavoro di alcuni settori già a partire dalla metà degli anni 80’, tali diritti sono stati istituzionalizzati con l’approvazione del D.Lgs. 25/2007 che ha trasposto la Direttiva comunitaria in materia (2002/14). Tale decreto ha rafforzato i diritti di informazione e consultazione in quanto ha stabilito, a differenza della normativa comunitaria, che l’evoluzione recente e quella probabile futura dell’attività di impresa, nonché la sua situazione economica, debbano essere considerate materie oggetto di consultazione e non solo di informazione. Nel contempo, la normativa nazionale ha limitato in termini dimensionali le imprese soggette a tali norme, affermando che esse debbano trovare applicazione nelle aziende sopra i 50 e non sopra i 20 occupati come auspicato in ambito comunitario, ed ha stabilito sanzioni modeste in caso di loro inosservanza (Figura 3). [65] Figura 3: Rafforzamento e indebolimento dei diritti delle rappresentanze elaborati in ambito comunitario attraverso il D.Lgs. 25/2007 Rafforzamento dei diritti Indebolimento dei diritti L’evoluzione recente e quella probabile futura dell’attività di impresa, nonché la sua situazione economica sono oggetto anche di consultazione e non solo di informazione Applicazione alle imprese con più di 50 occupati e non 20 come auspicato dalla Direttiva comunitaria Sanzioni deboli in caso di inosservanza delle norme Fonte: IPL | Istituto Promozione dei Lavoratori (Andrea Signoretti) In ogni caso, il D.Lgs. 25/2007 ha stabilito che i tempi, le modalità ed i contenuti dei diritti di informazione e consultazione vengano definiti dai contratti collettivi di lavoro. Nel 2003 il governo ha approvato una legge per incoraggiare la realizzazione di forme partecipative più forti, ma tale normativa è stata subito depotenziata anche per l’intervento della Corte Costituzionale che ne ha sancito l’illegittimità considerando la partecipazione una materia di competenza concorrente tra Stato e Regioni/Province autonome. Tale principio prevede che le Regioni/Province autonome legiferino sulla base dei principi fondamentali in materia definiti da una legge dello stato. In assenza di tali leggi, come avviene in tema di partecipazione del personale, le Regioni/Province autonome possono approvare proprie normative nel rispetto dei principi costituzionali in materia. In Alto Adige, le relazioni industriali a livello territoriale e aziendale si caratterizzano per un livello di collaborazione più elevato di quello riscontrabile sul territorio nazionale. In primo luogo, le parti sociali altoatesine hanno sempre condiviso l’idea di una stretta collaborazione al fine di favorire uno sviluppo economico del territorio in grado di garantire un buon livello di coesione sociale. Dopo la crisi economica scoppiata alla fine del 2008, questi rapporti collaborativi tra le parti si sono intensificati al fine di aiutare l’economia altoatesina in questo difficile periodo. In secondo luogo, imprese, organizzazioni sindacali e personale si sono storicamente caratterizzati per una buona disponibilità reciproca. In terzo luogo, il governo provinciale ha dimostrato attenzione verso la possibilità di intraprendere azioni volte a favorire il dialogo tra le parti sociali territoriali e l’innovazione delle imprese. Per esempio, recentemente, la Giunta provinciale ha stanziato 110,3 milioni di euro, un investimento quindi significativo, per la ricerca scientifica e l’innovazione per l’anno 2015. Per questi motivi il Manuale vuole dare un contributo alla discussione in materia di relazioni industriali partecipative in Alto Adige, la cui attuazione sarebbe utile allo sviluppo del territorio. Di seguito alcuni temi che verranno trattati nel Manuale. 1. 2. 3. 4. 5. Quali sono le diverse forme possibili di partecipazione? Quali vantaggi portano in azienda i modelli partecipativi? La Direttiva comunitaria e la sua implementazione in Italia Modelli partecipativi e organizzazione del lavoro Spazi d’azione ed iniziative concrete a livello territoriale [66] 27. August 2015 Arbeitsbeziehungen Mehr Partizipation in den Betrieben: Südtirols Autonomie mit Inhalten füllen! Die 3 wichtigsten Punkte: 1.) Eine anerkannte Stärke unserer nördlichen Nachbarländer ist die gesetzlich vorgeschriebene betriebliche Mitbestimmung. Wo Arbeitnehmer mitbestimmen können, sind nicht nur die Arbeitsbedingungen besser und fairer, sondern die Betriebe auch innovativer und produktiver. 2.) Auf Staatsebene wird immer wieder diskutiert, wie das Gebot der italienischen Verfassung, die Mitwirkung der Arbeitnehmer in den Betrieben zu ermöglichen, umzusetzen sei. Zwei italienische Regionen (Venetien und die Emilia Romagna) und eine Provinz (Autonome Provinz Trient) sind selbst aktiv geworden und fördern die Mitbestimmung (Partizipation) der Arbeitnehmer in den Betrieben. 3.) Das AFI | Arbeitsförderungsinstitut untersucht derzeit das Potenzial von Arbeitnehmer-Partizipation in mittelgroßen Südtiroler Unternehmen (mit 50 – 150 Beschäftigten). [67] Mitbestimmung muss umgesetzt werden Das AFI untersucht derzeit das Verhältnis von Mitbestimmung (Partizipation) und innovativer Organisation in Betrieben. Studien auf europäischer Ebene belegen eindeutig den positiven Zusammenhang zwischen beiden Faktoren. Es wird immer deutlicher, dass nur mit einer modernen, innovativen Arbeitsorganisation für Güter und Dienstleistungen ein Mehrwert erzielt und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gesteigert wird. Durch die aktive Zusammenarbeit der So- Art. 46 Verfassung der Republik Italien zialpartner kann diese Innovation gelingen. Das Ziel ist, gemeinsam Lösungen zu fin- Zum Zwecke der wirtschaftlichen und soziden, die für beide, Arbeitnehmer und Un- alen Aufwertung der Arbeit und in Übereinstimmung mit den Erfordernissen der ternehmen, Vorteile bringen. Dazu braucht Produktion anerkennt die Republik das es das Mitwirken der Arbeitnehmer an den Recht der Arbeiter, an der Führung der betriebswirtschaftlichen Entscheidungen Betriebe in den durch die Gesetze festgezum Einsatz der Mittel und zur Organisati- legten Formen und Grenzen mitzuarbeiten. on des Betriebes über ihre gewerkschaftliche Vertretung im Betrieb. Das AFI nimmt derzeit zwei Betriebe unter die Lupe, die eine gute Form von Partizipation haben. Die Studie von Andrea Signoretti soll herausfinden, welches die Prozesse sind, mit denen in diesen Betrieben innovative Organisationsmodelle positiv umgesetzt werden. So werden Best Practices aufgezeigt, die den Südtiroler Unternehmen und Gewerkschaften als Vorbild dienen können. Welche Beteiligungsformen unterschieden werden können, zeigt die folgende Box auf: Form der Beteiligung Operative Beteiligung Teilhabe an Entscheidungen (organisatorische Beteiligung) Finanzielle Beteiligung Kennzeichen Aufwertung des Beitrages der abhängig Beschäftigten (u.a. durch Vorschlagswesen, Sitzungen der Arbeitsgruppe) für die inkrementelle Verbesserung der Produktionsprozesse Teilhabe an den arbeitsorganisatorischen Entscheidungen (Weiterbildung, Aufgaben- und Arbeitsplatzrotation und –zuschnitt); Ziel ist die Verbesserung der betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit Finanzielle Anreizsysteme für die Steigerung der Performance der abhängig Beschäftigung und Sharing der wirtschaftlichen Erfolge des Betriebes [68] Die Regionen haben wichtige Spielräume Die Hauptverantwortung der sozialpartnerschaftlichen Entwicklung von innovativen Organisationsmodellen tragen ohne Zweifel die Unternehmen und die Gewerkschaften. Eine Möglichkeit sind Betriebsabkommen mit dem Ziel, den Betrieb gemeinsam weiterzuentwickeln und die Betriebserträge fair zu teilen. In den letzten Jahren haben die Institutionen eine wichtige Rolle in der Förderung der innerbetrieblichen Partizipation eingenommen. Beispiele dafür gibt es unter anderem in Deutschland, Österreich und Schweden. In Italien ist die Überzeugung verankert, die gesetzliche Regelung der innerbetrieblichen Partizipation von Arbeitnehmern sei eine rein gesamtstaatliche Angelegenheit – de facto ist es aber nicht so. Der im Jahr 2003 von der Regierung eingerichtete gesamtstaatliche Fonds zur Förderung der Partizipation in Betrieben wurde im Jahr 2005 vom Verfassungsgerichtshof für rechtswidrig erklärt. Der Verfassungsgerichtshof verweist darauf, dass dieser Sachbereich nicht einseitig vom Staat zu regeln sei: Staat und Regionen (somit auch Autonome Provinzen) seien gemeinsam zuständig. Somit können auch die Regionen und Autonomen Provinzen einen wichtigen Beitrag zur Förderung und Verbreitung von partizipativen Modellen liefern, ohne zwangsläufig auf den Staat warten zu müssen. [69] Welche Regionen innovativ vorangehen Einige Regionen und Autonome Provinzen haben bereits diese Richtung eingeschlagen, wenn auch mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen und Wirkungsgraden. Die ersten Bestimmungen wurden in diesem Zusammenhang von der Region Veneto mit dem Regionalgesetz Nr. 5/2010 erlassen. Zweck des Gesetzes ist, die Partizipation der Arbeitnehmer in den Betrieben über Aktien oder Gesellschaftsanteile am Unternehmen zu fördern. Besagtes Gesetz wurde vom Staat angefochten. Daraufhin hat der Verfassungsgerichtshof entschieden, dass die Förderung der finanziellen Beteiligung von Arbeitnehmern an Unternehmen rechtmäßig auf regionaler Ebene festgelegt werden kann – ein weiterer Beleg für den Handlungsspielraum zugunsten der Regionen und Autonomen Provinzen. Infolge dieses Urteils hat die Region Veneto im Jahr 2013 diesbezüglich einen Fonds in Höhe von 500.000 Euro für steuerliche Begünstigungen im laufenden Jahr eingerichtet. Auch die Autonome Provinz Trient wurde tätig: Der Beschluss der Trentiner Landesregierung Nr. 1911 vom 7. September 2012 sieht um 5% höhere Investitionsbeiträge an jene Unternehmen vor, welche die Partizipation der Arbeitnehmer an betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Entscheidungen vorsehen. Im Fall des Trentino hängt die steuerliche Begünstigung im Gegensatz zur Regelung im Veneto somit nicht von der finanziellen, sondern vielmehr von der entscheidungsbezogenen Partizipation der Arbeitnehmer ab. Region | Provinz Art der Partizipation Aktueller Status Veneto Finanziell auf der Grundlage von steuerli- Operativ chen Begünstigungen Trentino Entscheidungsbezogen und mit steuerlichen Operativ Begünstigungen verbunden Emilia-Romagna Entscheidungsbezogen Als Programm genehmigt © AFI 2015, Andrea Signoretti Auf einer etwas tieferen Umsetzungsstufe finden wir das Gesetz der Emilia-Romagna Nr. 14 vom 18. Juli 2014 zu den Investitionsförderungen der Region. Dieses Regionalgesetz sieht (noch nicht genehmigte) Durchführungsbestimmungen zur Förderung von Partizipationsformen von Arbeitnehmern im Management vor. [70] Südtirol kann und muss handeln Angesichts des vorhandenen gesetzlichen Spielraumes ist es eigentlich verwunderlich, dass nur wenige Regionen und Autonome Provinzen diesen Weg gehen. Vermutlich ist ihnen noch nicht bewusst, dass sie bei der Entwicklung der innerbetrieblichen Partizipation eine starke Rolle spielen können. In den staatlichen Institutionen, aber auch bei den Sozialpartnern, scheint die Überzeugung zu fehlen, dass partizipative gewerkschaftliche Beziehungen im Rahmen der organisatorischen Innovation für die Wettbewerbsfähigkeit und die Erfolge der Unternehmen maßgeblich sind. Die Tatsache, dass es in Südtirol noch keine Maßnahmen des Landes in diesem Bereich gibt, während das Land in vielen anderen Bereichen mit großer Weitsicht eine sozial und wirtschaftlich ausgeglichene Entwicklung aufweist, zeigt, dass man die Bedeutung der innerbetrieblichen Partizipation auch in Südtirol noch nicht ganz erkannt hat. An der Innovation als Antriebsmotor für den Aufschwung unserer Unternehmen führt aber nun mal kein Weg vorbei. Daher muss auch in Südtirol sowohl auf institutioneller als auch auf sozialpartnerschaftlicher Ebene eine Debatte geführt werden, wie die Sozialpartnerschaft in den Betrieben konkret gefördert werden kann. Man kann darüber diskutieren, was angemessener sei: Abgaben- und Steuerbegünstigungen, die sich laut einigen Studien aber nicht besonders positiv auf die Ergebnisprämie auswirken, oder aber detaillierte Regelungen ex ante mit den lokalen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbänden. Etwas muss auf jeden Fall unternommen werden, um Arbeitgeber, Gewerkschaften und Arbeitnehmer anzuregen, gemeinsam Güter und Dienstleistungen mit Mehrwert herzustellen, die am Markt Bestand haben und so den Wohlstand in Südtirol für die Zukunft sichern. Die lange Tradition der Mitbestimmung in den benachbarten Staaten beweist genau das. Die Beispiele aus anderen Regionen unseres Staates zeigen, dass der Rahmen für die Umsetzung sozialpartnerschaftlicher Beteiligung in den Betrieben gegeben ist. Autor: Andrea Signoretti, Soziologe, Autor von in- wie ausländischen Fachpublikationen über Themen der kollektiven Arbeitsbeziehungen. [71] 27 agosto 2015 Relazioni industriali Più partecipazione nelle aziende: come riempire l’autonomia dell’Alto Adige di contenuti. Ecco i tre punti principali: 1.) Un punto di forza dei nostri vicini al Nord è la cogestione aziendale prescritta per legge. Dove è prevista la partecipazione dei lavoratori regnano condizioni di lavoro migliori e più eque e le imprese sono più innovative e produttive. 2.) A livello nazionale si discute spesso dell’attuazione del disposto della costituzione italiana di rendere possibile la partecipazione dei lavoratori nelle aziende. Due regioni italiane (Veneto, Emilia Romagna) e una provincia (Trento) si sono già attivate incentivando la partecipazione dei lavoratori nelle imprese. 3.) L’IPL | Istituto Promozione Lavoratori sta attualmente analizzando le potenzialità di partecipazione dei lavoratori nelle imprese altoatesine di medie dimensioni (50-150 dipendenti). [72] Realizzare la partecipazione L’IPL sta svolgendo un progetto di ricerca sul rapporto tra relazioni industriali collaborative e modelli organizzativi innovativi. Sono ormai numerose le ricerche empiriche che dimostrano la correlazione positiva esistente tra questi due aspetti. Nel contesto competitivo attuale paesi sviluppati come l’Italia non possono che competere attraverso l’innovazione, anche organizzativa, al fine di assicurare ai propri beni e servizi un valore aggiunto che li renda attrattivi nei mercati internazionali Un’innovazione che può essere fortemente incoraggiata quando le parti sociali collaborano attivamente tra loro alla ricerca di soluzioni aziendali condivise in grado di garantire vantaggi sia ai lavoratori che alle imprese. Ciò richiede il coinvolgimento dei rappresentanti sindacali, e quindi indirettamente dei lavoratori, nei processi decisionali relativi alla distribuzione delle risorse eco- Articolo 46 Costituzione Repubblica Italiana Ai fini della elevazione economica e sociale del lavoro e in armonia con le esigenze della produzione, la Repubblica riconosce il diritto dei lavoratori a collaborare, nei modi e nei limiti stabiliti dalle leggi, alla gestione delle aziende. nomiche e/o dell’organizzazione aziendale. Le diverse forme di partecipazione realizzabili nelle imprese sono brevemente descritte all’interno del seguente Box 1. Tipologia di partecipazione Operativa Caratteristiche Valorizzazione del contributo dei lavoratori (tramite cassetta dei suggerimenti, riunioni dei gruppi di lavoro, ecc.) per l’adozione di miglioramenti incrementali nei processi produttivi Decisionale Condivisione delle scelte organizzative (formazione continua, rotazione delle mansioni, ecc.) in un’ottica di valorizzazione del lavoro e di rafforzamento della competitività aziendale Finanziaria Incentivazione economica della performance dei lavoratori e condivisione dei risultati economici aziendali © IPL 2015, Andrea Signoretti [73] Lo studio dell’IPL, svolto da Andrea Signoretti, prenderà in esame due casi aziendali caratterizzati da relazioni industriali collaborative per verificare proprio in base a quali processi simili relazioni possano influire positivamente sull’adozione di modelli organizzativi innovativi. In questo modo sarà possibile delineare good practices cui potranno fare riferimento altre imprese e/o organizzazioni sindacali che desiderano muoversi in questa direzione. Le Regioni hanno ampi margini Se le imprese e le organizzazioni sindacali sono i primi attori che possono favorire lo sviluppo di un legame virtuoso tra relazioni industriali e modelli organizzativi, è altrettanto vero che le istituzioni pubbliche possono esercitare un ruolo importante soprattutto nel sostenere rapporti partecipativi tra le parti sociali, come dimostrato dai casi di Germania, Austria e Svezia solo per citarne alcuni. Nel nostro paese si è soliti pensare che eventuali regolazioni legislative in tema di partecipazione delle organizzazioni sindacali e dei lavoratori possano essere esclusivamente di fonte statale, ma in realtà non è così. Infatti, la Corte Costituzionale, con una sentenza del 2005, ha dichiarato illegittimo il Fondo nazionale per la partecipazione dei lavoratori nelle imprese istituito dal governo nel 2003, volto ad incentivare economicamente l’implementazione di sistemi partecipativi. La Corte, in particolare, ha osservato che i diritti di partecipazione debbano essere considerati come una materia di competenza concorrente tra Stato e Regioni (comprese quindi le Province autonome), da regolare sulla base del principio di lealtà reciproca tra i due livelli istituzionali e non in modo unilaterale da parte dello Stato. Pertanto, le Regioni e le Province autonome possono esercitare un importante ruolo propulsivo nel favorire la diffusione di modelli partecipativi di relazioni industriali senza essere costrette ad aspettare l’azione delle istituzioni nazionali. [74] Quali le regioni innovative „leader”? Alcune Regioni e Province autonome si sono già mosse in questa direzione, seppur sulla base di contenuti e livelli di efficacia differenti. Le normative approvate in queste Regioni e Province sono sintetizzate nel Box 2. La prima norma è stata quella approvata dalla Regione Veneto con la Legge Regionale n.5/2010, volta ad incentivare economicamente la partecipazione azionaria o come soci d’impresa dei lavoratori nelle aziende. Questa Legge è stata impugnata dallo Stato ma la Corte Costituzionale, ad ulteriore dimostrazione degli spazi istituzionali esistenti per Regioni e Province autonome, ha stabilito che l’incentivazione economica della partecipazione finanziaria dei lavoratori nelle imprese sia una materia che può essere legittimamente definita in ambito regionale. In seguito a tale decisione, la Legge è stata quindi resa operativa con la Delibera della Giunta Regionale del 2013 che ha creato un apposito fondo, dotato di 500.000 euro per tale anno, al fine di sostenere gli incentivi fiscali previsti. Anche la Provincia autonoma di Trento è intervenuta in materia di partecipazione. Infatti, la Delibera della Giunta provinciale n. 1911 del 7 settembre 2012 ha definito una maggiorazione del 5% dei contributi previsti come aiuti agli investimenti fissi per quelle aziende che realizzano la partecipazione dei lavoratori alle scelte organizzative aziendali. Nel caso del provvedimento trentino, pertanto, l’incentivo fiscale è stato legato non alla partecipazione finanziaria dei lavoratori come avvenuto in Regione Veneto, bensì a quella di tipo decisionale. Ad un livello più basso di efficacia, in quanto approvata solo in termini di programma, si trova anche la Legge dell’Emilia-Romagna n.14 del 18 luglio 2014 relativa alla "Promozione degli investimenti in Emilia-Romagna". Tale Legge Regionale prevede che tra le misure attuative (non ancora approvate) della disciplina legislativa vi siano anche quelle volte a favorire l’introduzione di pratiche di partecipazione dei lavoratori alle gestione aziendale. Regione | Provincia Tipologia di partecipazione Stato di avanzamento Veneto Finanziaria e basata su incentivi fiscali Operativa Trentino Decisionale e legata ad incentivi fiscali Operativa Decisionale Approvata come programma Emilia-Romagna © IPL 2015, Andrea Signoretti [75] L’Alto Adige può e deve agire Se consideriamo i poteri legislativi a disposizione delle istituzioni pubbliche decentrate per la disciplina dei rapporti collettivi di lavoro in materia di partecipazione, e soprattutto la loro rilevanza per la competitività dei lavoratori e delle imprese, sorprende che siano così poche le regioni e province che hanno deciso di intraprendere questa strada. Forse gli attori istituzionali decentrati non sono ancora pienamente consapevoli dell’importante ruolo che possono ricoprire nel favorire lo sviluppo di relazioni industriali partecipative. Soprattutto, sembra mancare, sia a livello istituzionale che tra le parti sociali, la convinzione circa i risultati virtuosi che possono emergere dal rapporto tra relazioni sindacali partecipative e innovazione organizzativa per la competitività delle imprese. Il territorio altoatesino non sembra esente da questi problemi considerata l’assenza di iniziative legislative in materia da parte di istituzioni provinciali che, in molti altri ambiti, sono invece intervenute con grande lungimiranza al fine di garantire uno sviluppo locale equilibrato sotto il profilo socio-economico. Poiché la strada maestra da percorrere per rilanciare l’attività delle nostre imprese non può che essere rappresentata dall’innovazione, anche all’interno della provincia di Bolzano è opportuno che si apra un dibattito approfondito, sia a livello istituzionale che tra le parti sociali, su come sia possibile favorire lo sviluppo di relazioni industriali partecipative. Si può discutere se sia più adeguato intervenire con incentivi fiscali, che alcune ricerche hanno dimostrato produrre effetti non sempre positivi per esempio in materia di premio risultato, oppure attraverso la definizione di una precisa disciplina concordata ex ante con le associazioni datoriali e le organizzazioni sindacali territoriali. Ma qualcosa va fatto per spingere imprese, organizzazioni sindacali e lavoratori a competere sul mercato attraverso beni e servizi ad alto valore aggiunto e per assicurare quindi un futuro di prosperità all’Alto Adige. Gli esempi da altri regioni italiane dimostrano che esistono i margini d’azione per promuovere relazioni più partecipative nelle aziende altoatesine. Andrea Signoretti è dottore di ricerca in Sociologia economica e collabora con università e centri di ricerca sui temi delle relazioni di lavoro. È autore di diversi saggi pubblicati su riviste accademiche nazionali e internazionali. [76] 8. Pressespiegel | Rassegna stampa [78] [79] [80] [81] [82]
Scarica
