[ PROCESSI
PRODUTTIVI]
Gabriele Degli Esposti
Amministratore Unico Kisstech S.r.l.
METODI E TEMPI CAMBIANO UFFICIO
L’esperienza maturata nella tradizionale organizzazione “di fabbrica” dei processi produttivi si
trasferisce oggi, in cui urge semplificare e decentrare all’esterno per mantenersi competitivi
nel mercato globale, verso altri ruoli aziendali, ampliandone ed arricchendone lo spettro delle
funzioni: tra questi, il buyer che diviene il nuovo ingegnere di processo.
C’era una volta…
Credo che un ingegnere di produzione meccanica o
metalmeccanica, che abbia maturato un’esperienza
lavorativa tra gli anni sessanta ed i primi anni settanta,
abbia avuto l’opportunità di avere una esaustiva
panoramica dei processi produttivi. Si era agli inizi
del processo denominato decentramento e molte
aziende di produzione avevano ancora la maggioranza
dei processi di trasformazione al proprio interno.
Un esempio potrebbe essere rappresentato da una
fabbrica di progettazione costruzione, montaggio ed
avviamento di macchine utensili.
Chi entrava in fabbrica riusciva a leggere il processo
camminando per l’officina. Si entrava dal magazzino
(dove i camion scaricavano i materiali) e lo si vedeva.
Lamiere, verghe di acciaio, fusioni. Tutto evidente, i
colori verniciati in testa alle verghe spiegavano quali
elementi di alligazione erano nell’acciaio e di
conseguenza era chiara la sigla e l’impiego dello
stesso. Si vedevano le segatrici tagliare spezzoni che
venivano messi su carrelli o bancalini per essere
avviati ai reparti. Poi si entrava in officina ed il flusso
si divideva tra carpenteria e macchine ad asportazione
truciolo. Lamiere che andavano sotto le presse,
scantonatici, piegatrici da un lato e dall’altro lato i
torni e le frese che asportavano il truciolo scolpendo
pezzi passata dopo passata. Si potevano vedere le
fusioni sul banco di tracciatura per collaudarne la
morfologia e determinare le origini delle lavorazioni.
Tutto molto chiaro, leggibile e spiegabile.
Continuando a camminare si incontrava un collaudo
intermedio con tante commesse in coda per le
verifiche. Alcuni particolari erano avviati al
magazzino di montaggio perché pronti ed altri
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proseguivano l’attraversamento per essere lavorati
con brocce, dentatrici, trapani piuttosto che saldati,
brasati, ripresi di macchina utensile.
Un secondo collaudo intermedio e poi si entrava nei
reparti di finitura, di cui solo alcune commesse
necessitavano. Rettifiche universali, da interni, da
esterni, se non rettifiche per evolventi. Finalmente il
terzo collaudo prima del versamento delle commesse
componenti al magazzino intermedio, il magazzino
che alimentava i premontaggi a banco ed i montaggi
finali in area. Trattamenti termici, galvanici e
verniciatura, piuttosto che imballaggio, completavano
lo scenario della fabbricazione, integrandosi nel ciclo
di lavorazione in modo appropriato.
L’intero flusso del prodotto partiva dalla richiesta del
commerciale all’ufficio tecnico, dove alcune risorse di
provata esperienza valutavano fattibilità e redditività
di commessa e validavano l’avviamento dell’offerta al
cliente. Nel caso di arrivo dell’ordine, partiva la
progettazione, che provvedeva ad emettere la
documentazione tecnica da avviare all’ufficio metodi
e tempi (a volte detto Ufficio Tecnico d’Officina) che,
a sua volta, provvedeva alla gestione della
produzione, alle modifiche, alla preventivazione, agli
utensili, alle attrezzature e via dicendo.
Un tecnico che entrava in un’organizzazione di questo
tipo (una fabbrica con grande vastità di conoscenze
specifiche) aveva la possibilità di crearsi, in poco
tempo, una specifica esperienza di metodista o
progettista. Qualsiasi informazione era disponibile e
visibile in pratica. Se si era assistiti da un po’ di
fortuna, si trovava un capo capace di trasferirgli la
propria conoscenza e con un altro pizzico di fortuna
era realizzabile anche qualche sperimentazione di
processi innovativi. Una palestra dove non mancava la
Gennaio-Febbraio 2007 • L'UFFICIO ACQUISTI
Per chi fosse specificamente interessato alle tematiche trattate in questo articolo, ed in
particolare alla conoscenza degli strumenti operativi necessari per gli acquisti di
lavorazioni meccaniche, richiamiamo l’attenzione sulle seguenti giornate di studio,
organizzate da ADACI Formanagement Srl:
• “Corso avanzato per approvvigionamenti di lavorazioni meccaniche: tempi e metodi” –
in 3 giornate - a Bologna: 23 febbraio e 2,9 marzo 2007 – a Milano: 5,6,7 giugno 2007
• “Lavorazioni meccaniche: un mondo da scoprire per acquistare al meglio” – in 1
giornata - a Milano: 3 aprile 2007 e 2 ottobre 2007
cui parteciperà come relatore l’Ing. Gabriele Degli Esposti ([email protected])
Per ulteriori informazioni consultare il sito www.adaci.it
e per iscrizioni contattare: [email protected] - tel. 0240090362 – fax 40090246
competitività, come non mancava la tecnologia e la
scienza del “saper fare”.
Senza entrare nel merito di ciò che è successo da
allora ad oggi nelle aziende di produzione, tutti noi
vediamo che l’attuale organizzazione aziendale è
diventata molto schematica.
Un nuovo ruolo per il buyer
Ammesso che ci siano le specifiche di un prodotto,
un’azienda di oggi è fatta da un ufficio tecnico, che
progetta o forse decentra il progetto all’esterno, e
dagli acquisti che hanno praticamente sostituito la
produzione: è rimasto il montaggio meccanico, ma
forse i cablaggi sono fatti fuori o, se dentro, da un
artigiano.
Alcune aziende hanno conservato dei reparti
produttivi interni, se li hanno valutati strategici o ne
hanno ricavato una massa critica tale da giustificare
degli investimenti, ma mediamente la produzione la si
è distribuita ai fornitori esterni, che hanno assunto un
ruolo sempre più determinante per il successo
aziendale. Con questa affermazione non voglio
analizzare il ruolo del fornitore, ma solo dire che un
giovane avrà sempre maggiori difficoltà a farsi
un’esperienza in produzione, oppure avrà necessità di
un tempo maggiore rispetto al passato. Vista dal punto
di vista delle risorse umane, il costo di formazione di
una risorsa aumenta, se la si deve mandare a destra ed
a manca, perché deve imparare e vedere o capire.
Personalmente, preferisco il modo di produrre di oggi,
molto specialistico, competitivo e vario (nel senso
geografico del termine perché oggi il fornitore è
sempre più “lontano”), ma cosa fare per non perdere
la conoscenza e soprattutto la scuola d’officina?
Chi ha avuto la fortuna di essere stato formato in una
realtà dove la scuola interna era un’imposizione, è un
poco perplesso davanti alla ricerca del “basta che
costi poco e faccia presto”, che sta imperando oggi
nell’industria.
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Fatta tale premessa, lo scenario che si vede oggi è di
una necessità che torna alla ribalta: dov’è la
conoscenza del processo? Spesso dal fornitore. Allora
chi la conosce? Il buyer.
Servono ancora gli ingegneri di produzione se non si
produce, ma si compra? Forse sì, ma c’è un bivio.
Se si fa un prodotto nuovo e lo si progetta, vediamo
che alcune aziende stanno ripensando alla necessità di
una progettazione reale, con pochi componenti, con
parti che necessitano di tecnologie di fabbricazione
“compatte ed efficaci” come il laser.
In tale realtà di profonda rivisitazione del prodotto,
l’ingegnere di produzione torna da dove è partito,
nell’ufficio tecnico. Lì progetta, stabilisce come fare il
ciclo di lavoro, o quantomeno sceglie la tecnologia,
appoggiandosi ad un consulente dai capelli bianchi
che non è più un capo, ma fa pur sempre la stessa
funzione di trasferire conoscenza. In questo caso si fa
un processo di riduzione costi attivo.
Se si fa un prodotto consolidato, se si ottimizza
quanto esistente senza riprogettazioni invasive sul
prodotto, allora il buyer è il nuovo ingegnere di
processo, oppure deve fare anche l’ingegnere di
processo. In ogni caso il buyer di oggi deve avere una
forte connotazione innovativa, perché deve trovare e
comprare nuove soluzioni per articoli vecchi.
A patto che la teoria del più basso di tre preventivi sia
una pagina di un libro di cui tutti ci auguriamo si
evitino altre ristampe. In questo caso il processo di
riduzione costi resta giocoforza passivo.
Ecco dunque che il vecchio ufficio metodi e tempi si è
diviso tra ufficio tecnico ed ufficio acquisti e sta
rinascendo sotto nuove vesti. La conoscenza del
vecchio ingegnere di processo è ancora utile, ma deve
essere zippata per essere trasferita velocemente ed in
modo efficace. Questa è la sfida di chi ha tale
esperienza: essere in grado di trasferirla alla nuova
organizzazione con metodi e linguaggi comprensibili
ed economicamente remunerativi sul breve periodo.
Oggi la vera formazione può essere promotrice di una
rinascita tecnologica con buon valore aggiunto.
Gennaio-Febbraio 2007 • L'UFFICIO ACQUISTI
Un caso concreto
In questi ultimi anni di scarsa liquidità finanziaria, le
aziende produttrici di macchinari di processo o di beni
strumentali tendono ad acquisire in outsourcing la
produzione di componenti meccanici a disegno, per
concretizzare risparmi a lunga e media scadenza.
Le aziende italiane produttrici di macchinari per
packaging seguono la medesima logica, anche perché
esiste una grande competitività di strutture esterne
specializzate in lavorazioni meccaniche (comunque
denominate: artigiani, terzisti e/o fornitori).
Ricordiamo brevemente nel seguito alcuni dei fattori
potenziali di successo che l’imprenditore conto
terzista ha nel proprio bagaglio:
• La massa critica dei carichi di lavoro per
l’investimento in macchinari o software.
• La quantità dei pezzi da produrre e la
frammentazione del rischio su più clienti in
differenti business area.
• I minori costi di struttura.
• L’efficacia di investimenti mirati.
• La specializzazione della mano d’opera, se non
della capacità di programmazione.
• Il focus preciso sulla utensileria e sulle attrezzature
(capacità di standardizzare).
• E… non da ultimo, il “saper fare” qualcosa di
specialistico o in “poco tempo”.
È proprio su tali punti che si sviluppa l’attività del
buyer di lavorazioni meccaniche a disegno.
Sempre più spesso vediamo anche la prototipazione
affidata a terzisti, ormai in grado di affrontare anche il
progetto e l’industrializzazione.
In questo scenario di controllo dei costi di
approvvigionamento, codici a disegno e anche di
montaggi esterni (in termini di valenza dei costi
esterni rispetto al costo del venduto), è indispensabile
dotarsi, al proprio interno, di uno strumento di
preventivazione e di standardizzazione dei tempi di
lavorazione, che renda l’ufficio acquisti in grado di
essere maggiormente efficace nello smistamento e
nella gestione dei carichi di lavorazione esterna.
Conscia della propria realtà fortemente decentrata
sulle lavorazioni esterne, la Fameccanica Data S.p.A.
di Sambuceto ha avviato un progetto teso
all’ottimizzazione del processo di subfornitura,
focalizzando nella preventivazione un decisivo fattore
di miglioramento e conoscenza.
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Il “case history” di Fameccanica Data S.p.A. (nel
seguito indicata come FD) costituisce un significativo
esempio di come l’applicazione di uno strumento
standard, ma personalizzato alla realtà operativa
interna versus la fornitura, abbia rigenerato la cultura
dei componenti simili, tipica degli uffici metodi,
abbandonata definitivamente alla fine degli anni
settanta.
Obiettivo primario del progetto: ordinare componenti
meccanici a disegno ottimizzando flussi e costi,
partendo dallo stato dell’arte e continuando la cultura
aziendale.
Obiettivo indotto: ottimizzare la catena della fornitura
con un “occhio” alla capacità interna di fare e di
valorizzare l’innovazione.
Fattore critico di successo: l’estrema variabilità dei
componenti a disegno specializzati per cliente se non
per formato. In pratica, FD deve disegnare ed
acquisire i componenti per una serie di macchine che
si inseriscono in linee complesse per la fabbricazione
in continuo di prodotti. I prodotti delle macchine FD
vanno dai pannoloni ai pannolini, passando per una
vasta serie di derivati, vasta quanto le macchine ad
oggi prodotte.
Un progetto importante, che è stato affrontato con un
Team formato da:
• Un team leader interno con lunga esperienza di
operation.
• Un responsabile approvvigionamenti di altrettanto
lunga esperienza, proveniente a sua volta dalla
fabbricazione interna.
• Due progettisti di recente introduzione, ma con la
capacità di recepire innovazione.
Il Team si è inoltre avvalso, a tempo parziale, di
figure interne quali le seguenti:
• Responsabile SIGE con una selezione di risorse dei
sistemi informativi aziendali (in FD il sistema
informativo è affidato ad un gestionale fortemente
personalizzato e centralizzato, oltre che alla
normale Intranet)
• Responsabile area CAD.
• Responsabile Intranet aziendale.
Inoltre, la mission del progetto Preventivazione,
voluta dal Board dell’azienda, è stata rafforzata con
l’inserimento di una consulenza esterna, focalizzata in
area preventivazione ed in area informatica, in grado
di assicurare l’obiettivo certamente innovativo e
specialistico posto in essere.
Gennaio-Febbraio 2007 • L'UFFICIO ACQUISTI
Il fattore critico di successo per il progetto è stato
identificato da subito nei tempi di piazzamento
macchina. FD ha elevati volumi di acquisto di
lavorazioni esterne, che sono tuttavia frammentati in
una miriade di codici parti a disegno, spesso necessari
in piccoli lotti inferiori alle 5 unità, se non addirittura
in pezzi singoli.
Si è affrontato il progetto per fasi:
• Acquisizione del tipologico del componente
meccanico a disegno FD, stampa di 1.600 disegni
di componenti meccanici e relativa valutazione.
• Suddivisione dei codici per famiglie di simili,
attraverso l’applicazione di una matrice che imputa
un prefisso, denominato codice morfologico, alla
parte a disegno.
• Successiva imputazione di un codice identificativo
della famiglia di materiali da costruzione usata per
il codice parte.
• Successiva imputazione di un codice referente il
nome parte (glossario aziendale).
Attraverso questo sistema di accorpamento di
informazioni è possibile raggruppare i disegni simili
tra loro in tanti pacchi di caratteristica omogenea.
Procediamo con un esempio concreto.
Identifichiamo un albero a 6 diametri con un diametro
medio di 50 mm lungo 350 mm. L’albero sarà in C40
e si chiamerà ALBERO sul glossario aziendale.
Il codice tecnologico esprime una casella della
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matrice nella quale è contemplato un campo IT 5, una
rugosità Ra 0,8 ed è prevista l’operazione di rettifica.
La denominazione “Albero” ci dice che il componente
è rotazionale, tornito, rettificato e forse con chiavette
e fori. Il livello C della matrice dice che è rettificato.
Da una esplosione MRP di più commesse, di ricambi,
di pezzi a magazzino sotto scorta o qualsivoglia lancio
di produzione, il raggruppamento per codice
tecnologico ci consentirà di chiamare a raccolta tutti
gli alberi in C40 rettificati che hanno un diametro
inferiore ai 60 mm, cioè i componenti che hanno
“codice fiscale” T1C C40 100.
L’acquisitore avrà a disposizione un pacchetto di
disegni da produrre che sono omogenei come
fabbisogni tecnologici di fabbricazione, quindi con
medesimo piazzamento macchina o poche varianti in
merito, quindi il piccolo risparmio moltiplicato per
moltissimi pezzi.
In sintesi si compra un codice tecnologico e non tanti
codici scritti sui disegni in quantità frammentate.
Piuttosto si può affermare che si acquista un carico di
lavoro, cioè un tempo di lavorazione del lotto
CODICE TECNOLOGICO anziché che frammentare
i comuni fabbisogni in tanti lotti o peggio tanti
fornitori differenti.
Ecco che la massa critica cambia, resta un solo tempo
di piazzamento macchina e resta il tempo di
lavorazione per la quantità dei codici da produrre.
Gennaio-Febbraio 2007 • L'UFFICIO ACQUISTI
Se si pensa che spesso il tempo di piazzamento
macchina per piccole serie vale il 70% del tempo di
lavorazione, credo che non solo l’amministrativo
possa fare il conteggio del significato numerico di tale
fabbisogno tecnologico. Se poi si parla di CNC, non
dimentichiamo che il piazzamento macchina, che
sparisce come tempo di officina, in realtà si trasforma
in tempo di programmazione in ufficio; quindi il
TEMPO si trasforma in denaro ottimizzando processi
e costi.
Il metodo di preventivazione messo a punto,
denominato Estimate o Quantum, è ormai un
software unico che affianca i sistemi CAD o i
gestionali nell’area della contabilità industriale.
Il programma consente, con una serie di operazioni
guidate, di reperire (importandoli dall’archivio
gestionale agganciato) e/o di inserire i dati relativi ai
componenti a disegno da preventivare (caratteristiche
tecnologiche, tipi e tempi di lavorazione e di
trattamenti), accorpandoli a simili per de-frammentare
i tempi di piazzamento macchina e comprenderli in
una sola preventivazione.
In tal modo i tempi per fare un preventivo si riducono
drasticamente; inoltre, il software ha dei controlli
incrociati che impediscono gli errori più banali.
L’utilizzo di tale metodo di preventivazione è stato
avviato in FD e, dopo un adeguato periodo di analisi e
di formazione interno al Team, è in fase di
esportazione al personale dell’ufficio tecnico e di
Logistica. Data la rilevanza e la portata del progetto,
FD ha scelto una forte integrazione al sistema
gestionale proprietario, all’interno del quale si è
riversata la base dati e dalla quale si implementano
tutte le attività di preventivazione.
La scelta aziendale sul “chi fa il preventivo” è
ricaduta sull’Ufficio Tecnico, verso il quale si stanno
riportando le competenze per ottenere la migliore
formazione delle risorse che di fatto generano il costo
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del prodotto.
Con tale innovazione ha preso l’avvio un’esperienza
che possiamo dire unica in Italia in un’azienda delle
dimensioni di FD, con implicazioni organizzative
complesse ed articolate tipiche delle aziende
internazionalizzate. Oggi possiamo dire di avere
realizzato un modo per tornare a parlare di tempi e di
tecnologia, con carichi di lavoro che rendano FD
maggiormente appetibile rispetto alla fornitura
esterna.
Con questo progetto FD ha creato i necessari
presupposti per formare già in ufficio tecnico i
parametri necessari a misurare il proprio lavoro e la
propria competitività. Si deve anche sottolineare la
grande trasversalità di questo momento di formazione,
che ha visto Progettisti ed Acquisitori uniti in un
unico obiettivo, parlarsi di carichi di lavoro,
scambiarsi informazioni sulle più recenti tecnologie e
fare piani di medio termine. Questo lavoro ha
consentito anche ad un vecchio consulente come chi
scrive, di rivivere esperienze industriali di epoche
scordate.
Il sistema attivato in FD consente la ripetitività dei
dati, essendo basato su tabelle tempi di tutte le
lavorazioni necessarie, e può essere usato per
modifiche di massa sulla base dati dei preventivi e dei
codici tecnologici. Uno strumento aperto, flessibile e
potente che potrà consentire economie di scala e di
crescita progettata dell’innovazione.
La soddisfazione tratta dall’intensa esperienza di
lavoro vissuta con il Team della FD ci ha indotto a
completare il ciclo dei lavori: a breve, affronteremo
anche i montaggi.
Un ringraziamento particolare è anche dovuto al
supporto informatico del personale di EIT S.r.l.,
l’azienda con la quale stiamo inserendo il software di
preventivazione in una suite di Controllo Gestione e
costi industriali a tutto campo.
Gennaio-Febbraio 2007 • L'UFFICIO ACQUISTI