2 - Organizzazione di Vendita
Parte Seconda
Organizzazione di Vendita
Con il simbolo ^ le slide che non sono state discusse in aula
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2 - Organizzazione di Vendita
Il Sistema dei Processi
Processi Primari
Processi centrali e caratteristici del ciclo di scambio
PROGETTAZIONE
PRODUZIONE
VENDITE
CONSEGNA
Processi di Supporto
Processi che favoriscono un migliore allineamento ed una migliore esecuzione dei processi
primari
MARKETING
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2 - Organizzazione di Vendita
I Modelli Organizzativi di Base
1. Solo gestione vendite
Direzione Generale
Direzione Vendite
Ufficio Vendite
Forza Vendita
2. Vendite e promozioni
Direzione Generale
Direzione Vendite
Ufficio Vendite
Pubblicità
Forza Vendita
Ricerche di Mercato
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2 - Organizzazione di Vendita
I Modelli Organizzativi di Base (segue)
3. Vendite e Marketing
Direzione Generale
Direzione Commerciale
Customer Service
Responsabile Vendite
Responsabile Marketing
Pubblicità
Ricerche di Mercato
Forza Vendita
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2 - Organizzazione di Vendita
I Modelli Articolati: Struttura a Matrice
Direzione
Generale
Direzione
Commerciale
Customer Service
Direzione
Marketing
Product
Manager A
Direzione
Vendite
Forza
Vendita
Product
Manager B
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2 - Organizzazione di Vendita
La specializzazione della rete di vendita
AREA GEOGRAFICA
Precisa le responsabilità dei
venditori rispetto ad una determinata area (e ai clienti
compresi)
Consente di valutare il potenziale
di vendita dell’area
Consente di programmare la
copertura di mercato
Consente la programmazione
di azioni di marketing localizzate
PRODOTTO
Precisa le responsabilità
rispetto ad un marchio
commerciale o ad una
linea di prodotti
Consente di sviluppare
competenze tecniche
sullo specifico prodotto
della rete di vendita
Consente di offrire supporto alle attività di
post-vendita
CLIENTE
Precisa le responsabilità
rispetto ad un cliente/canale
(o a gruppi di clienti)
Consente di valutare il potenziale
di vendita in relazione agli acquisti
del cliente
Consente di specializzare la trattativa per tipologia di clienti
Consente la programmazione
delle azioni di marketing sul
cliente/canale
Consente la programmazione
delle azioni di marketing
sul piano prodotto
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2 - Organizzazione di Vendita
Classificazione dei Venditori
Qualifica
Tipo di Rapporto
Ruolo Fondamentale
AGENTE
Autonomo, con collaborazione
stabile
Promuove la conclusione di affari,
in una determinata zona, per conto
di una o più aziende
RAPPRESENTANTE
Autonomo, con collaborazione
stabile
Conclude affari, in una determinata
zona, in nome e per conto di una
o più aziende
PROCACCIATORE
D’AFFARI
Autonomo e occasionale
Promuove affari sporadici per conto
di qualsiasi azienda
CONCESSIONARIO
Commercio in proprio
Acquista e rivende i beni e i servizi
di una azienda in una determinata
zona, rappresentandola in esclusiva
COMMISSIONARIO
Autonomo e in proprio
Acquista e rivende in prorpio i beni e
i servizi di una azienda senza vincoli
di esclusiva
VENDITORE
Subordinato
Promuove la vendita dei prodotti e
dei servizi dell’azienda in una determinata zona
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2 - Organizzazione di Vendita
Pro e contro della Vendita Indiretta
PRO
CONTRO
• penetrazione commerciale più rapida
• mancanza del contatto diretto con il mercato
• contenuto rischio di investimento
• dissonanza tra obiettivi di breve e medio termine
• riduzione dei costi fissi
• riluttanza a rispettare le procedure operative aziendali
• personale già qualificato alla vendita
• dissonanza tra interessi aziendali e interessi del partner
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2 - Organizzazione di Vendita
La dimensione della Rete di Vendita
Stima del potenziale di vendita di una Zona (Esempio)
•Stima del numero di negozi della zona interessata ……………………….5.000
•Stima del numero di negozi in “Target” ……………………………………..3.500
•Quota di Copertura Obiettivo (60%)………………………………………….2.100
•Stima dei Consumi (Medi) Annui del singolo negozio……………….euro 50.000
•Quota di penetrazione commerciale obiettivo (25%)………………..euro 12.500
POTENZIALE DI ZONA = (12.500 x 2.100)…………..………..euro 26.250.000
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2 - Organizzazione di Vendita
La dimensione della Rete di Vendita (segue)
Stima del numero di venditori per coprire la Zona (Esempio)
CLASSI
(euro)
NUMERO
0>20.000
20.000>50.000
50.000>100.000
2000
1000
500
Totale
3.500
VISITE ANNUE
2
4
6
TOTALE VISITE
4.000
4.000
3.000
11.000
Visite medie annue per venditore …………………………………………..500
NUMERO DI VENDITORI = (11.000/500)…………..……………………….22
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2 - Organizzazione di Vendita
PARAMETRI OPERATIVI DI VENDITA
(Es: Rete Vendita Alimentare)
Venditori
Parametri
Key-Acc.
Nazionale
Key-Acc.
Periferia
N. Clienti per Venditore
13,5
35,0
N. Punti di trattativa per Venditore
16,9
36,0
N. Visite medio ad un Cliente nell'anno (incluse per Contratto)
16,3
22,5
N. Incontri medio con un Cliente per Contratto annuale (°)
3,4
2,0
N. Visite per Venditore per anno (incluse per Contratto)
220,2
789,2
N. Incontri per Contratti per Venditore (°)
45,2
71,0
Dati 1998
(°) Dati 1999
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2 - Organizzazione di Vendita
Vendita personale e marketing
Grazie alla vendita personale, il personale di vendita
distribuisce conoscenza e informazioni agli
acquirenti.
Grazie alla vendita personale, il personale di vendita
negozia le clausole d’accordo e i prezzi relativi a
prodotti specialistici e commerciali.
Il personale di vendita eroga informazioni sul
mercato alla dirigenza e informazioni sull’azienda ai
clienti.
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2 - Organizzazione di Vendita
Evoluzione del Personal Selling^
Periodo
Obiettivo
Produzione
Vendita
Prima del
1930
19301960
Concludere
vendite
Concludere
vendite
Soddisfare
i bisogni
Costruire
la relazione
Bisogni di
breve termine
del venditore
Bisogni di
breve
termine
del cliente
Bisogni di
lungo
termine
della clientela
e del venditore
Orientamento Bisogni di
breve termine
del venditore
Ruolo del
personale
di vendita
Attività
dei venditori
Fornitore
Ricevere l’ordine;
consegnare i beni
Marketing
Partnership
19601990
Dopo il
1990
Persuasore
Convincere
aggressivamente
i compratori
ad acquistare
i prodotti
Risolutore
dei problemi
Far combaciare
le offerte
ai bisogni
della clientela
Creatore
di valore
Creare
nuove
alternative
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2 - Organizzazione di Vendita
Vendita personale quando . . .
. . . i prodotti sono . . .
• Nuovi e diversi
• Personalizzabili
• Tecnicamente complessi
• Dispendiosi e richiedono contrattazione
• Soggetti a installazione
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2 - Organizzazione di Vendita
Gli obiettivi della forza di vendita
• Informazione, specie in presenza di prodotti
nuovi.
• Persuasione (enfasi sulla differenziazione,
acquisti ripetuti, massimizzare il numero delle
vendite rispetto al numero di presentazioni ecc.)
• Servizi post-vendita (consegna, installazione,
eliminazione problemi).
• Garantire la soddisfazione della clientela
• Massimizzare i benefici e i margini di
profitto.
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2 - Organizzazione di Vendita
Le fasi del processo di vendita personale
RICERCA
POTENZIALI CLIENTI
PIANIFICAZIONE
VISITA PRESENTAZIONE
PRESENTAZIONE
RISPOSTA ALLE
EVENTUALI OBIEZIONI
OTTENIMENTO ORDINE
COSTRUZIONE RAPPORTO DURATURO
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2 - Organizzazione di Vendita
1-Ricerca dei potenziali clienti
Il processo di localizzazione dei potenziali clienti . . .
A. Lead – prospect potenziale che può risultare un
effettivo candidato alla vendita;
B. Ricerca casuale – richiami di massa che
comportano la necessità di contattare un gran
numero di persone per poter generare lead
qualificati;
C. Selected-lead searching – utilizza i contatti
esistenti per individuare nuovi clienti futuri. Spesso
la fonte migliore di nuovi clienti è costituita dalle
referenze . . .
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2 - Organizzazione di Vendita
2-Pianificazione della visita di presentazione
1. Ricercare e conoscere i propri prospect
2. Conoscere perfettamente i propri prodotti e
linee di prodotto
3. Conoscere i prodotti e le linee di prodotto
della concorrenza
4. Conoscere il mercato dei propri prodotti e i
bisogni che essi soddisfano
5. Adeguare i propri tempi a quelli del
prospect
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2 - Organizzazione di Vendita
3-Presentazione
• Avere una buona preparazione e stabilire
l’obiettivo della presentazione
• Redigere una lista di cose da dire nel corso
della presentazione
• Organizzare l’incontro
• Mettere a proprio agio i prospect contattati
• Offrire un buona impressione
• Adattare il proprio stile a quello del prospect
• Agire in funzione del proprio obiettivo
• Programmare dei successivi incontri per
concludere la transazione
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2 - Organizzazione di Vendita
4-Risposta alle obiezioni
Il venditore deve aspettarsi delle obiezioni in
qualunque momento, specie quando cerca di
ottenere un appuntamento, durante la
presentazione stessa, quando cerca di ottenere
un ordine o, ancora, durante la relazione postvendita.
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2 - Organizzazione di Vendita
5 - Ottenimento dell’ordine
• Questa fase ha inizio con lo svolgimento della
presentazione.
• Occorre sapere perché l’acquisto recherà
beneficio al prospect.
• Secondo alcuni esperti, occorre sollecitare l’
ordine “spesso e sin da subito”.
• Il venditore esperto sa come e quando chiudere
una vendita.
• Occorre disporre di un chiaro piano d’azione,
interessante per il cliente, per la visita successiva.
• Occorre tenacia.
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2 - Organizzazione di Vendita
6- Relazione duratura con il cliente
1. Creare e aggiornare una scheda di informazioni
sul cliente.
2. Controllare l’esecuzione dell’ordine,
riferimento ai tempi e ai costi preventivati.
3.
con
Assicurarsi del corretto uso del prodotto.
4. Fornire
continuativamente
consulenza al cliente.
assistenza
e
5. Analizzare le reazioni del cliente e prevenirne
domande e/o lamentele.
6. Perseguire costantemente la soddisfazione del
cliente con un atteggiamento partecipe e
collaborativo.
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2 - Organizzazione di Vendita
La vendita interdipartimentale ^
Padroneggiare i benefici della vendita interdipartimentale.
1. Miglior produttività delle vendite, che risultano più
efficienti ed efficaci, grazie alla delega dei compiti.
2. Maggiore flessibilità e decisioni più rapide, specie nel
caso di produzione limitata di merci personalizzate e di
necessità di risolvere i problemi della clientela.
3. Decisioni migliori, maggior competenza, miglior
conoscenza delle varie opzioni possibili.
4. Customer satisfaction più elevata, attraverso energia,
flessibilità, impegno e perseveranza.
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2 - Organizzazione di Vendita
Il supporto alla forza di vendita ^
I venditori “missionari” si dedicano alla
promozione di prodotti esistenti e all’introduzione
di nuovi prodotti. (Per esempio in campo
farmaceutico).
Gli specialisti tecnici delle vendite supportano il
personale addetto alle vendite fornendo il
necessario addestramento o altre forme di
assistenza al potenziale cliente.
Le squadre di vendita interdipartimentali
combinano le abilità e le competenze proprie delle
diverse aree funzionali per meglio soddisfare i
bisogni della clientela.
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2 - Organizzazione di Vendita
Il supporto alla vendita ^
Le aziende mettono a disposizione . . .
§
Strumenti di vendita efficaci ed efficienti,
addestramento continuo, adeguato sostegno
pubblicitario.
§
Un efficiente sistema di consegna merci e
gestione ordini.
§
Un giusto sistema remunerativo,
compensi le buone prestazioni.
§
Un adeguato lavoro di supervisione e
valutazione delle prestazioni, volto al
continuo miglioramento.
che
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2 - Organizzazione di Vendita
Il controllo della forza di vendita
I responsabili delle vendite operano il controllo dei
venditori mediante . . .
•
un’accurata attività di previsione delle vendite;
•
la determinazione di territori e quote di vendita
a vantaggio sia del venditore sia dell’azienda;
•
l’analisi delle spese e il riallineamento per
migliorare il rendimento;
•
la motivazione dei venditori e l’adeguato
compenso delle loro prestazioni.
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2 - Organizzazione di Vendita
La previsione delle vendite
Utilizzata per
•
stabilire le quote di mercato;
•
pianificare l’impiego della forza vendita e di
altri tipi di attività promozionale afferenti
al marketing mix;
•
preventivare le spese di vendita;
•
programmare e coordinare produzione,
distribuzione fisica, gestione di magazzino e
del personale e altro ancora.
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2 - Organizzazione di Vendita
Metodi di previsione
Metodo delle valutazioni congiunte della dirigenza. Combina e media le
valutazioni dei manager responsabili dei singoli settori.
Metodo composito della forza di vendita. La valutazione viene effettuata
dalla forza di vendita.
Metodo delle previsioni della clientela. Richiede che i clienti forniscano una
stima delle quantità di prodotto che prevedono di acquistare, e in quali
tempi.
Analisi dei risultati conseguiti nel corso del tempo. Comporta l’analisi dei
passati dati di vendita per effettuare la previsione.
Analisi correlata. È costituita dalla valutazione delle relazioni fra variabili
dipendenti e indipendenti che possono giustificare l’aumento o la
diminuzione del volume di vendita.
Altre tecniche quantitative. Costituiti da funzioni di crescita e modelli di
simulazione
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2 - Organizzazione di Vendita
Quote di vendita
Le quote rappresentano l’obiettivo minimo
assegnato ai venditori dal management e
possono . . .
•
fornire un incentivo al venditore.
•
costituire un parametro standard per
valutare le prestazioni.
•
permettere di valutare e controllare le
azioni della forza di vendita
•
aiutare a definire obiettivi individuali per i
singoli venditori.
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2 - Organizzazione di Vendita
Indici di assorbimento - esempio
Z o n a / A ge n te
30 –
30 –
33 – Q
C a m pan ia
Ia don isi
43 –
43 –
Um br i a
T o sc an a
G o l d e n S t yle
57 –
57 –
57 –
57 –
57 – Ver
63 –
63 –
L a zi o
P ug li a
Pisa p ia
38 –
43 –
T re n t ino Al to A d i ge
V en e to
F r i u li V ene zi a G iu li a
R i g a to
37 –
37 –
38 –
Pi em o nte
V a ll e d ’A o s ta
L i g ur ia
C r o cia to
36 –
36 –
36 –
37 –
M ar c h e
A b r u zz o
M o lis e
u a tt ri n i
35 –
35 –
35 –
36 –
rd ia
R e po ssi n i - Pecc h i o
33 –
33 –
33 –
35 –
L omba
In dic e
a s so r bi m e n to
B a silic ata
C a la br ia
Sicili a
S a r degna
di
E m ili a R o m agn a
B ar bon i
V en d u t o ( E /9 9 )
T a r g et
18, 0 2
18,02
35,90%
2,3 1
1,9 3
0,4 6
4,70
P osiz i on e
C apu zzo
pe r
U lt ima s
t a g i on e
e
A S JA
XES
Vi n c en zi n i
Vi n c en zi n i
69,15%
U lt ima s
t a g i on e
29,93%
I n veri f ica
27,10%
I n veri f ica
17,36%
I n veri f ica
30,06%
R ev o ca to
53,45%
I n veri f ica
9,2 6
0,2 8
3,6 5
13,19
1,6 7
7,9 7
2,5 0
12,14
9,6 0
5,5 6
15,16
Vi n c en zi n i
7,0 4
7,04
1,6 9
7,2 9
8,98
0,7
2,5
6,9
2,3
7
1
6
7
12,61
74,50%
8,1 6
8,16
Conf
erma to
B a le s tr a per
46,64%
U lt ima s
A S JA
e
XES
t a g i on e
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2 - Organizzazione di Vendita
Tecnologia della forza di vendita^
Il ricorso alla tecnologia può migliorare il
rendimento delle vendite. Ecco gli strumenti
più diffusi:
Telefono cellulare - 89%
E-mail – 85%
Software di presentazione – 85%
Computer “fisso” – 68%
Computer “portatile” – 63%
Software di gestione dei contatti – 55%
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2 - Organizzazione di Vendita
La valutazione degli indicatori di performance
della rete di vendita
Indici di valutazione del venditore
• Fatturato generale
• Fatturato per linea di prodotto
• Fatturato con i clienti abituali
• Fatturato con clienti nuovi
• Contributo al profitto
• Ritorno sugli investimenti gestiti
• Numero clienti nuovi
• Nuovi clienti / vecchi clienti
• Numero ordini
• Numero visite
• Rapporto visite / fatturato cliente
• Numero visite per cliente
• Importo medio ordine
• Fatturato / ora di lavoro del venditore
• Fatturato / costi
• Fatturato / potenziale del mercato
• Rapporto potenziale di vendita e penetrazione del territorio
• Quota di mercato raggiunta
• Conseguimento obiettivi di marketing e di vendita
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2 - Organizzazione di Vendita
Incentivi al rendimento
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Riconoscimento dei meriti del venditore
Elogio aziendale
Premi
Aumenti salariali
Remunerazione basata sul rendimento di una
particolare idea di nuovo prodotto
Corsi di formazione gratuiti
Maggior tempo libero
Concessione di quote azionarie dell’azienda
Fringe benefit
Piani pensionistici aziendali
Partecipazioni agli utili
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