Università del SALENTO - Facoltà di INGEGNERIA
Corso di Laurea in Ingegneria Civile
A.A. 2015/2016
Corso di «Ingegneria Economica»
Sessione #9.1
«Gestione Stakeholder, Gestione Ambito
e Gestione Tempi»
Dott. Alessandro
IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com
MARGHERITA, PhD
INTEGRATION
MANAGEMENT
Develop
Project
Charter
Develop Project
Management
Plan
Direct and
Manage
Project Work
Monitor and
Control
Project Work
Perform
Integrated
Change Control
Close Project
or Phase
TIME
MANAGEMENT
SCOPE
MANAGEMENT
Plan Schedule
Management
RISK
MANAGEMENT
Plan Scope
Management
Define
Activities
Plan Risk
Management
Collect
Requirements
Sequence
Activities
Identify
Stakeholders
Define
Scope
Estimate
Activity
Resources
Plan
Stakeholder
Management
Create
WBS
Manage
Stakeholder
Engagement
Control
Stakeholder
Engagement
STAKEHOLDER
MANAGEMENT
Identify Risks
HUMAN
RESOURCE
MANAGEMENT
Plan Cost
Management
Perform
Qualitative Risk
Analysis
Plan HR
Management
QUALITY
MANAGEMENT
Estimate
Activity
Durations
Estimate
Costs
Perform
Quantitative
Risk Analysis
Acquire
Project Team
Plan Quality
Management
Plan
Communication
Management
Conduct
Procurements
Validate
cope
Develop
Schedule
Determine
Budget
Plan Risk
Responses
Develop
Project Team
Perform
Quality
Assurance
Manage
Communication
Control
Procurements
Control
Scope
Control
Schedule
Control Costs
Control Risks
Manage
Project Team
Control
Quality
Control
Communication
Close
Procurements
COST
MANAGEMENT
PROCUREM.
MANAGEMENT
[Elaborazione personale da PM BoK 2013 © PMI - Project Management Institute]
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COMMUNIC.
MANAGEMENT
Plan
Procurement
Management
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PM BoK 2013 © PMI - Project Management Institute
Come si Descrive un Processo nel PM BoK
Codice del Processo
[Prima Cifra = Riferimento
all’Area di Gestione;
Seconda Cifra = Numero
Progressivo nell’Area]
Nome del Processo
[in genere espresso
come «azione»]
Input = Tutti gli «oggetti» e le
risorse necessari o
propedeutici all’esecuzione
del processo
Strumenti e Tecniche =
Modalità, mezzi e
applicazioni concrete
grazie a cui il processo può
essere eseguito
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Output = E’ il
«risultato» del
processo, ossia ciò
che il processo deve
«produrre» in uscita
PM BoK 2013 © PMI - Project Management Institute
DUE ELEMENTI SPESSO PRESENTI NEGLI INPUT dei PROCESSI ...
1 ENTERPRISE ENVIRONMENTAL FACTORS: Conditions, not under the control of
the project team, that influence, constrain or direct the project. They are inputs to most
planning processes and may have a positive or negative influence on project outcomes.
Factors include: Organizational culture and structure; Geographic distribution of facilities and resources;
Government or industry standards (e.g. quality regulations); Infrastructure (e.g. facilities and equipment);
Existing human resources (e.g. skills and knowledge); Personnel administration (e.g. staffing and retention
guidelines); Company work authorization systems; Marketplace conditions; Stakeholder risk tolerances;
Political climate; Organization’s communications channels; Commercial databases (e.g. industry risk
studies); and Project management information systems (e.g. scheduling software tool).
2 ORGANIZATIONAL PROCESS ASSETS: Any artifact, practice or knowledge of the
organizations involved in the project that can be used to perform the project. They are
inputs to most planning processes and may be grouped into two categories: (1)
processes and procedures, and (2) corporate knowledge base.
Process assets include: formal and informal plans, processes, policies, procedures and knowledge bases
such as lessons learned and historical information. But also completed schedules, risk data, and earned
value data.
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Identify
Stakeholders
Plan
Stakeholder
Management
STAKEHOLDER
MANAGEMENT
Manage
Stakeholder
Engagement
Control
Stakeholder
Engagement
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Identify Stakeholder: Sintesi
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Identify Stakeholder: Flow Diagram
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Identify Stakeholder: Altro (1)
Gli Stakeholder di Progetto sono individui, gruppi o enti/organizzazioni
attivamente coinvolti nel progetto e/o i cui interessi ed azioni possono influire
sugli obiettivi e sui risultati del progetto o essere impattati dal progetto stesso.
Il coinvolgimento e la corretta gestione del rapporto con gli stakeholder può
fare la differenza nel successo o fallimento del progetto !!
STAKEHOLDER
DESCRIZIONE
Project Manager
Persona responsabile della gestione del progetto
Cliente/Utente
Persona o organizzazione che utilizzerà il risultato del progetto
Performing
Organization
Impresa coinvolta direttamente nello svolgimento del lavoro del progetto
Sponsor
Persona o gruppo che fornisce le risorse finanziarie (o altre) necessarie al progetto
Core Team
Gruppo incaricato dell’esecuzione del lavoro previsto dal progetto
Gruppo di Project
Management
Membri del gruppo di progetto direttamente coinvolti nelle attività di Project
Management
Altri Soggetti
Persone o gruppi che sono non direttamente collegati con l’acquisto o l’uso del
prodotto del progetto ma che possono influire positivamente o negativamente sul
corso del progetto
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Identify Stakeholder: Altro (2)
3 Critical Activities:
1: Identify potential stakeholders and
their affiliations, interests, knowledge
levels, expectations, and influence
levels.
2: Identify the potential impact or
support each stakeholder can
engender (using power/interest grid,
power/ influence grid,
influence/impact grid,
power/urgency/legitimacy or salience
model)
3: Assess how key stakeholders are
likely to react in various situations
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Plan Stakeholder Management: Sintesi
Stakeholder Management Plan identifies the management strategies required to effectively
engage stakeholders and includes:
• Desired and current engagement levels of key stakeholders;
• Scope and impact of change to stakeholders;
• Interrelationships and potential overlap between stakeholders;
• Stakeholder communication requirements for the current project phase;
• Information to be distributed to stakeholders, including language, format, content, and detail;
• Time frame and frequency for the distribution of required information;
• Method for updating and refining the stakeholder management plan.
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Plan Stakeholder Management: Flow Diagram
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Plan Stakeholder Mgmt: Altro (1)
Analytical Techniques are used to classify the current (C) or desired (D) engagement level
of each stakeholder, which can be:
•Unaware - Unaware of project and potential impacts
•Resistant - Aware of project and potential impacts and resistant to change
•Neutral - Aware of project yet neither supportive nor resistant
•Supportive - Aware of project and potential impacts and support to change
•Leading - Aware of project and potential impacts and actively engaged in ensuring success
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Manage Stakeholder Engagement: Sintesi
• Interpersonal Skills (building trust, resolving conflict, active listening, etc.)
• Management Skills (facilitate consensus, influence people to support project, negotiate agreements, etc.)
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Manage Stak. Engagement: Flow Diagram
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Control Stakeholder Engagement: Sintesi
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Control Stak. Engagement: Flow Diagram
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SCOPE
MANAGEMENT
Plan Scope
Management
Collect
Requirements
Define
Scope
Create
WBS
SCOPE
MANAGEMENT
Validate
cope
Control
Scope
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Plan Scope Management: Sintesi
Scope Management Plan: It is the major input for the Project Management Plan. It
includes the processes to prepare a detailed project scope statement; to create,
maintain and approve the WBS; to accept formally the project deliverables; to control
how request for changes to the project scope statement will be processed.
Requirements Management Plan: It describes how requirements will be analysed,
documented and managed, tracked and reported; how changes to the product will be
initiated, how impacts will be analysed, the authorization levels to approve these
changes (configuration management).
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Plan Scope Management: Flow Diagram
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Collect Requirements: Sintesi
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Collect Requirements: Flow Diagram
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Collect Requirements: Altro (1)
Requirements Traceability Matrix: Table that links product requirements
from their origin to the deliverables that satisfy them. It ensures that each
requirement adds business value by linking it to the project objectives. It
tracks requirements throughout the project life cycle, helping to ensure that
requirements approved are delivered at the end of the project. Finally, it
provides a structure for managing changes to the product scope.
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Collect Requirements: Altro (2)
Group Creativity Techniques
•Brainstorming (without voting)
•Nominal group techniques (with vote)
•Idea/mind mapping
•Affinity diagram (classification into groups of a large number of ideas)
•Multi-criteria decision analysis (systematic analytical approach for establishing
criteria to evaluate and rank many ideas)
Group Decision Making Techniques
Group decision making can be used to generate, classify, and prioritize product
requirements. Methods for reaching decisions are for example: unanimity (e.g.
through Delphi technique), majority (>50%), plurality (<50%, but the largest block
in a group), dictatorship.
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Define Scope: Sintesi
Expert Judgment  it is often used to analyse
the information to develop the scope statement.
Product Analysis  For projects that a product
as a deliverable, product analysis is used. It
includes techniques such product breakdown,
systems and requirements analysis, systems
engineering, value analysis, QFD.
Alternatives Generation  Techniques to create
different approaches to the work to be
performed such as brainstorming, lateral
thinking, etc.
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Project Scope Statement describes in detail the
project’s deliverables and the work required to
create those deliverables. It provides a common
understanding of the project scope among
stakeholders. The detailed project scope
statement includes Product scope description,
Product acceptance criteria, Project deliverables,
Project exclusions, Project constrains, Project
assumptions.
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Define Scope: Flow Diagram
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Define Scope: Altro (1)
Quality Function Deployment (QFD)
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Create WBS: Sintesi
Scope Baseline is a component of the project management plan, and includes:
Project Scope Statement (description of the project scope, major deliverables,
assumptions, and constraints)
• WBS (decomposition of the total scope of the work into WP and deliverables)
• WBS Dictionary (provides detailed deliverable, activity, and scheduling information
about each component in the WBS; WBS dictionary includes Code of account identifier,
Description of work, Assumptions and constraints, Responsible organization, Schedule
milestones, Associated schedule activities, Resources required, Cost estimates, Quality
requirements, Acceptance criteria, Technical references, Agreement information)
•
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Create WBS: Flow Diagram
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Create WBS: Altro (1)
La WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) è un diagramma ad albero che consente di visualizzare e
descrivere tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate a diversi livelli di dettaglio e i
relativi compiti e funzioni che devono essere eseguiti per realizzarle. Con la WBS si applica una tecnica
di decomposizione finalizzata a dividere il lavoro complessivo in parti più piccole e facilmente
gestibili. Il numero delle parti ed il livello di dettaglio dipenderà dal tipo e dalla complessità del
progetto !!
La WBS definisce in sostanza il prodotto/opera finale da sviluppare o da produrre e mette in relazione
con il prodotto finale e fra di loro gli elementi di lavoro che sono necessari alla sua realizzazione. La WBS
può articolarsi in un numero qualsiasi di livelli. Ogni elemento è perfettamente pianificabile, definito da
un suo budget ed assegnabile ad un’unità operativa (in termini di responsabilità).
Al primo livello la WBS può essere organizzata per:
• struttura del prodotto  La scomposizione è eseguita sulla base dei componenti o funzioni del
prodotto (logica di scomposizione fisica, funzionale o spaziale). Esempio: nel caso della
progettazione di una nuova automobile (o di un aereo, di un treno, etc.) si effettua una divisione per
gruppi componenti;
• ciclo di vita del progetto  La scomposizione avviene per stadi logici e/o per fasi del processo, es.
può essere fatta seguendo il processo tecnico (analisi dei requisiti, disegno/progettazione,
produzione, ecc.).
• deliverable e sottoprogetti  La scomposizione è eseguita sulla base dei diversi sotto-risultati
realizzativi o sottoprogetti che saranno sviluppati anche da organizzazioni esterne al team (logica di
scomposizione per obiettivi).
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Create WBS: Altro (2)
Ogni elemento o macro attività (il primo livello) della WBS è chiamato Work Breakdown Element (WBE)
mentre un elemento posto al livello più basso della WBS viene chiamato Work Package (WP). Il WP è
quindi l’unità elementare della WBS ed è composto da un insieme di attività connesse per caratteristiche
tecnologiche, vincoli ed obiettivi. Per ogni WP sono univocamente definiti vincoli misurabili di tempo,
costo, qualità e disponibilità di risorse, al fine di consentire il controllo. Ad ogni WP viene associata una
Work Package Description (WPD) con responsabilità ed obiettivi, budget, tempi ed interazioni con altri WP.
Regola del 100%  la WBS deve includere il 100% del lavoro definito dal progetto e delle attività necessarie alla completa realizzazione.
La regola si applica a tutti i livelli della gerarchia: la somma del lavoro dei livelli “figli” deve essere uguale al 100% del lavoro
rappresentato dal loro “padre” e la WBS non dovrebbe includere alcun lavoro al di fuori dai limiti del progetto (ovvero non può
includere più del 100% del lavoro!). La regola del 100% si applica anche al livello di attività, ossia il lavoro rappresentato dalle attività
in ciascun pacchetto di lavoro (WP) devono dare, sommate, il 100% del lavoro necessario per completare il pacchetto stesso.
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Create WBS: Altro (3)
Se gli elementi della WBS vengono definiti in termini di risultati, si avrà un PROJECT o PRODUCT
BREAKDOWN STRUCTURE (PBS). Il progetto/prodotto viene quindi gradualmente scomposto nei suoi
sottosistemi e componenti di dettaglio. La PBS è quindi l’articolazione in componenti (ossia il “Cosa” –
WHAT) del prodotto da realizzare, che completa l’informazione fornita dal WBS (il “Come” - HOW) e
dalla OBS (“Chi” – HOW)
MOUNTAIN BIKE
Ruote
Mozzi, cerchioni e
raggi, pneumatici
e camere d’aria
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Trasmissione
Ruote dentate e
catena,
deragliatore e
cambio, pedali
Telaio
Freni
Forcella e
struttura tubolare
Ganasce, leve e
tiranti
Create WBS: Altro (4)
Oltre alla WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS), altri alberi di scomposizione sono ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE
(OBS)  Articolazione del progetto nelle sue unità organizzative, RISK BREAKDOWN STRUCTURE  Scomposizione rischi che
gravano sull’esecuzione, STANDARD BREAKDOWN STRUCTURE Scomposizione standard applicati/necessari al progetto,
CONTRACTOR BREAKDOWN STRUCTURE  Scomposizione soggetti esterni assegnatari di parti di progetto, RBS (vedi sotto), ABS
(vedi sotto) e CBS (vedi sotto).
Resource Breakdown Structure (RBS)
Scomposizione del Progetto nelle diverse
risorse (es. umane, tecniche, informative)
necessarie all’esecuzione delle attività
Activity Breakdown Structure (ABS)
Scomposizione del Progetto nelle diverse attività
necessarie all’esecuzione dei diversi WBE
Costo Totale
del Progetto
Costo per
DESIGN
Costi
Concept
Costi
Design
funzionale
Costo per
SVILUPPO
…
Costi
analisi
CAE
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Costo per
LANCIO
…
Costi MARKETING
Cost Breakdown Structure (CBS)
Scomposizione del Progetto nelle
diverse voci di costo da sostenere
per la realizzazione
Validate Scope: Sintesi
Inspection includes activities such as measuring, examining, and verifying to
determine whether work and deliverables meet requirements and product
acceptance criteria. Depending on the context, inspections can be called
Reviews, Audit or Walkthroughs
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PM BoK 2013 © PMI - Project Management Institute
Validate Scope: Flow Diagram
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Control Scope: Sintesi
Variance Analysis: Project performance measurements are used to assess
the variation from the scope baseline. Scope control include determining
the cause and degree of variance relative to the scope baseline and
deciding whether corrective or preventive action is required.
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Control Scope: Flow Diagram
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TIME
MANAGEMENT
Plan Schedule
Management
Define
Activities
Sequence
Activities
Estimate
Activity
Resources
TIME
MANAGEMENT
Estimate
Activity
Durations
Develop
Schedule
Control
Schedule
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Plan Schedule Management: Sintesi
Schedule Management Plan is a component of the project management plan.
It can be formal or informal, highly detailed or broad. The plan defines how
schedule contingencies will be reported and assessed and it can establish:
• Schedule model development and maintenance (methodology and tool)
• Level of accuracy and units of measure
• Organizational procedures links
• Control thresholds
• Rules of performance measurement (control accounts, SPI, CPI, etc.)
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PM BoK 2013 © PMI - Project Management Institute
Plan Schedule Management: Flow Diagram
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Define Activities: Sintesi
Decomposition is a technique through which
subdividing the project WPs into smaller and
more manageable part
Rolling Wave Planning is a form of progressive
elaboration of the work to be done (in the near
term, it is defined in detail whereas the future
work is defined at a higher level of the WBS).
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Activity List includes the activity identifier and the
detailed description of the work to do.
Activity Attributes extend the activity list by adding
further information such as predecessor, successor,
leads and lags, resource requirements, constraints,
the responsible person, the level of effort (LOE), the
place where the work has to be done, etc.
Milestone is a significant point or event in the
project. It can be mandatory or optional. Milestones
are similar to regular schedule activities, with the
same structure and attributes, but they have zero
duration because milestones represent a moment in
time.
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Define Activities: Flow Diagram
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Sequence Activities: Sintesi
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Sequence Activities: Flow Diagram
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Sequence Activities: Altro (1)
Precedence Diagramming Method (PDM) is a method used to build a project schedule
network in which activities are represented by nodes and are graphically linked by one or
more logical relationships to show the sequence in which the activities are to be performed.
PDM includes 4 types of dependencies:
• Finish-to-Start (FS)
• Finish-to-Finish (FF)
• Start-to-Start (SS)
• Start-to-Finish (SF)
A lead is the amount of time whereby a
successor activity can be advanced with
respect to a predecessor activity
A lag is the amount of time whereby a
successor activity will be delayed with
respect to a predecessor activity
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Estimate Activity Resources: Sintesi
Resource Breakdown Structure (RBS) is a hierarchical
representation of resources organized by categories (labor,
material, equipment, …) and types (skill level, grade level, …).
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Estimate Activity Resources: Flow Diagram
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Estimate Activity Resources: Altro (1)




Alternative Analysis using various levels of resource capability or skills, different
size or type of machines, different tools (hand versus automated), and make-rentor-buy decisions regarding the resource
Published Estimating Data (Several organizations routinely publish updated
production rates and unit costs of resources for an extensive array of labor trades,
material, and equipment for different countries and geographical locations within
countries)
Bottom-Up Estimating that is a method of estimating project duration or cost by
aggregating the estimates of the lower-level components of the WBS
Project Management Software has the capability to help plan, organize, and
manage resource pools and develop resource estimates; depending on the
sophistication of the software, resource breakdown structures, resource
availability, resource rates, and various resource calendars can be defined to assist
in optimizing resource utilization.
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Estimate Activity Duration: Sintesi
Activity Duration Estimates are quantitative assessments of the likely
number of time periods that are required to complete an activity. They
may include indication of the range of possible results (e.g. 2 weeks ± 2
days, 15 % probability of exceeding three weeks)
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PM BoK 2013 © PMI - Project Management Institute
Estimate Activity Duration: Flow Diagram
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PM BoK 2013 © PMI - Project Management Institute
Estimate Activity Duration: Altro (1)
Analogous Estimating uses several parameters of previous projects (duration, budget, size,
complexity, …) as the basis for estimating the same parameters for future projects. It is
frequently used when there is a limited amount of information, and mainly in the early
phases of a project.
Parametric Estimating uses a statistical relationship between historical data and other
variables (e.g. square meters in painting, linear meters in cabling) to estimate activity’s cost,
budget or duration.
Three-Point Estimating, by considering uncertainty and risk:
Beta Distribution
tE: Expected time
tO: Optimistic time (best-case scenario)
tM: Most likely time
tP: Pessimistic time (worst-case scenario)
Contingency Reserves are the estimated duration within the schedule baseline, which is allocated for identified risks
that are accepted and for which contingent or mitigation responses are developed;
Management Reserves are a specified amount of the project duration withheld for management control purposes
and are reserved for unforeseen work that is within scope of the project;
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Develop Schedule: Sintesi
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Develop Schedule: Flow Diagram
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Develop Schedule: Altro (1)
Henry Laurence Gantt (1861 - 1919) è stato un ingegnere meccanico e consulente di
management statunitense. Nel 1917 ideò il DIAGRAMMA di GANTT che è divenuto uno dei
principali strumenti di supporto alla gestione dei progetti.
Arco temporale del progetto
Il Diagramma di GANTT
(o più semplicemente il
GANTT) è un grafico
composto da BARRE
ORIZZONTALI di
lunghezza variabile che
rappresentano le
sequenze, la durata e
l'arco temporale di ogni
singola attività del
progetto. Queste barre
possono sovrapporsi
durante il medesimo
arco temporale ad
indicare la possibilità
dello svolgimento in
PARALLELO di alcune
delle attività.
Elenco attività di progetto (derivate dalla WBS)
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Il Diagramma
di Gantt
Develop
Schedule:
Altro (3)
(2)
La costruzione del diagramma di GANTT consente di:
1. Determinare tutte le attività necessarie per il raggiungimento degli obiettivi (WBS)
2. Stabilire il limite temporale finale del progetto
3. Disegnare sul grafico il limite temporale (durata) previsto per ciascuna attività
4. Indicare eventuali milestone o date chiave e deliverable
5. Verificare il tempo effettivamente impiegato per ciascuna attività
DELIVERABLE Risultato univoco e verificabile del
progetto che deve essere realizzato per portare a
termine un’attività, una fase o il progetto stesso (es.
un report, un’applicazione software, una
componente del prodotto).
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MILESTONE Evento/momento decisivo e snodo
cruciale del progetto, rappresentando un punto
intermedio di controllo o una realizzazione
significativa del progetto (es. firma contratto,
consegna prototipo).
Develop Schedule: Altro (3)
Esempio di
Network Logic Diagram per un Progetto di Ricerca
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Develop Schedule: Altro (4)
GANTT e NETWORK LOGIC DIAGRAM sono importanti strumenti per lo scheduling delle
attività di progetto ma non rispondono a domande del tipo: 1) perché abbiamo collocato una
attività in un certo istante? 2) Ci sono vincoli di dipendenza logica tra le attività? 3) Se cambia
la durata o la data di partenza di una attività, cosa succede alle altre?
Per questo, sono state introdotte nel Project Management le tecniche “reticolari”, che
mostrano le attività e le loro precedenze (dipendenze logiche) utilizzando nodi e frecce. Un
reticolo è costituito da attività (nodi) e vincoli di precedenza (archi o frecce). Il reticolo è un
grafo (insieme di nodi e linee) connesso (cioè senza nodi isolati), orientato (le linee sono
frecce) e senza circuiti (senza la possibilità di ripercorrere un nodo).
Le tecniche reticolari consentono di valutare la durata totale del progetto e le date di
raggiungimento di situazioni particolarmente indicative per l’avanzamento dello stesso.
Tre elementi di base nelle tecniche reticolari:
ATTIVITÀ = caratterizzate da durata e da risorse
impegnate;
EVENTI = attività istantanee che segnalano l’inizio
e/o la fine di una o più attività;
PRECEDENZE = indicano i vincoli di successione
dovuti a dipendenza logica o ad opportunità.
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Develop Schedule: Altro (5)
Le tecniche reticolari si basano su tre dati fondamentali: 1) attività desunte dalla WBS; 2)
loro durata; 3) vincoli di precedenza tra le attività. Le tecniche consentono:
• Scheduling delle attività, cioè definire per ciascuna la sua data di inizio e di fine, e
conseguentemente la durata totale di progetto;
• Analisi dei ritardi (o slittamenti) di progetto senza per questo determinare un
allungamento della durata complessiva del progetto, che si traduce nell’individuazione
delle attività critiche dal punto di vista temporale (ovvero il cui ritardo determina il ritardo
dell’intero progetto).
La durata ed i vincoli di precedenza tra le attività possono essere deterministiche (cioè
certe) oppure probabilistiche (ossia stimate con un certo grado di probabilità). Da questa
distinzione deriva l’esistenza di due diverse famiglie di tecniche reticolari:
1. CPM (Critical Path Method): le precedenze delle attività sono di tipo
inizio-fine (l’inizio dell’attività successiva è collegato come vincolo
con la fine dell’attività precedente).
2. PERT (Program Evaluation and Review Tecnique): è un CPM avente
la durata espressa in chiave probabilistica.
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Develop Schedule: Altro (6)
Critical Path Method (CPM) calculates the
theoretical early start (ES) and early finish (EF) dates,
late start (LS) and late finish (LF) dates, for all the
activities, without considering any resource
limitations, by performing a forward pass analysis
and a backward pass analysis through the schedule
network. Critical Path (CP) is that path that requires
more time; every delay in the execution of the
activities situated on the CP generates a delay in the
project completion !
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Control Schedule: Sintesi
Performance Reviews measure, compare, and analyze
schedule performance such as actual start and finish dates,
percent complete, and remaining duration for work in
progress. They include Trend Analysis, Critical Path Method,
Critical Chain Method, EVM - Earned Value Management
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PM BoK 2013 © PMI - Project Management Institute
Control Schedule: Flow Diagram
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Laboratorio DARWIN
Incubatore Euro-Mediterraneo (Edificio IBIL)
Campus Ecotekne, Via Monteroni sn 73100 Lecce
“Non siamo studiosi di specifiche materie, bensì di problemi
e i problemi travalicano i confini di qualsiasi materia o disciplina” [Karl L. Popper]
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