Master in
Project Management e Gestione dell'Innovazione
http://www.rieforum.org/master/index.php?option=com_content&view=article&id=48&Itemid=53&lang=it
Project Management Base
Modulo 2/3 – Prima Parte ‐ Venerdì 22 Febbraio 2013 – 4h
Maria Cristina Barbero, MBA, PMI‐ACP, PMP – [email protected] ‐ Skype: mariacristina.barbero‐nexen.it
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Master in Project Management e Gestione dell'Innovazione
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Obiettivo formativo
Un obiettivo formativo deve descrivere cio che il discente o studente deve conoscere o deve essere capace di fare che non sapeva e non sapeva fare prima della somministrazione della formazione. Un obiettivo formativo non deve essere troppo astratto o generico, ma neppure troppo restrittivo o specializzato. Ciascun obiettivo formativo contribuisce al raggiungimento degli obiettivi finali dell’intervento formativo. Best practices diffuse confermano che non si dovrebbero perseguire più di 6‐10 obiettivi formativi per giorno di formazione.
Un obiettivo formativo si descrive proseguendo la frase: “Al termine della somministrazione della formazione i partecipanti dovrebbero essere capaci di...” ed utilizzando un verbo fra i seguenti: spiegare, elencare, descrivere, dimostrare, calcolare, riferire, conforntare, analizzare, valutare, etc
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Master in Project Management e Gestione dell'Innovazione
2
Project Management Base: Modulo 2 (8 ore)
Obiettivo Formativo
Acquisire dimestichezza con la raccolta e la gestione dei requisiti
Utilizzare lo strumento WBS
Impostare l’accettazione e l’ispezione dei deliverable
Impostare la schedulazione di progetto a partire dalla WBS (il network diagram)
Knowledge
(Sapere)
Performance / Skills
(Saper Fare)
Personal
(Saper Essere)
 Conoscere le tecniche di raccolta dei requisiti
 Conoscere gli strumenti per descrivere e mantenere i requisiti di un progetto o di una attività
 Comprendere l’utilizzo ottimale della WBS  Conoscere il concetto di deliverable
 Saper raccogliere i requisiti di un progetto/attività
 Saper descrivere deliverable e WBS fino alla redazione dell’activity list
 L’utilizzo di mappe mentali come apprccio all’organizzazione delle cose da fare
Lezione frontale, 2 ore con slide
Esercitazioni di gruppo, 2 esercizi di 30 minuti ciascuna 30 minuti, role play
 Conoscere le correlazioni tra  Saper confezionare in modo requisiti, stesura casi di test, chiaro i casi di test e le esecuzione dei test (test o verifiche da fare sui verifiche)
deliverable
 Conoscere i passi principali  Saper avviare l’impostazione della schedulazione ed della schedulazione (il approfondire il network network diagram)
diagram
Lezione frontale, 2‐3 ore con slide
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Esercitazioni di gruppo, 2 esercizi di 30 minuti ciascuna Master in Project Management e Gestione dell'Innovazione
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Organizzazione del pomeriggio
14:30 – 15:00 Ripresa argomenti Modulo precedente
15:00 – 16:00 I principali deliverable di Project Management
Esercizio Patagonia (20 min)
16:00 – 17:00 La gestione requisiti
Esercitazione Requisiti buoni e cattivi (15 min)
17:00 – 18:00 La WBS Esercitazione Patagonia (30 min)
18:00 – 18:30 L’ Activity List e la preparazione della schedulazione
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Il Progetto
 I processi di Integration e la gestione integrata di scope, time, cost
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Il Progetto
Develop
Project
Charter
(4.1)
Project Charter
Close
Project or
Phase
(4.6)
Stakeholder
Develop
Project
Managemen
t Plan
(4.2)
Direct and
Manage
Project
Execution
(4.3)
Project Management Plan
Deliverable
Work Performance Information
Monitor and
control
Project
Work
(4.4)
Perform
Integrated
change
Control
(4.5)
Performance e Forecast
Change Request
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Scope – Time ‐ Cost
Cosa devo produrre
o costruire?
Scope
Cost
Time
Che attività devo
Quanto mi costa ciò che
svolgere per costruirlo?
devo fare?
Con che tempi?
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Il Progetto
 Gestione Requisiti
 Scope Management
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Gestione Requisiti
5 – La Raccolta dei Requisiti: cosa sono i requisiti
Requisito
“Condizione o capacità che deve essere
soddisfatta o posseduta da un sistema, prodotto,
servizio, risultato o componente perchè questo
possa essere conforme alle caratteristiche
richieste da un contratto, uno standard, delle
specifiche di prodotto o da altri documenti
formali. I requisiti comprendono le necessità, le
esigenze e le aspettative quantificate e
documentate dello Sponsor, del Cliente e di altri
stakeholder” (PMI)
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Gestione Requisiti
5 – La Raccolta dei Requisiti: cosa sono i requisiti
I requisiti traducono le aspettative nelle
caratteristiche misurabili dei prodotti/servizi
che il progetto dovrà realizzare
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Gestione Requisiti
5 – La Raccolta dei Requisiti: cosa sono i requisiti
Il progetto si giustifica nella misura in cui risponde in tutto o
in parte alle aspettative degli stakeholder.
E’ necessario tradurre le aspettative in
requisiti di progetto e, su questi, impostare il
piano di gestione e il sistema di
comunicazione
I requisiti sono l’input primario per la
definizione dell’ambito del progetto
E’ normale per un progetto cambiare I
connotati in corso d’opera. L’analisi iniziale
consente di fissare una linea di riferimento
(detta “baseline”) che, se chiara, facilita la
gestione delle richieste di modifica
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Gestione Requisiti
5 – L’analisi dei Requisiti
1
Classificare gli Stakeholder
MATRICE DEGLI
STAKEHOLDER
2
Raccogliere le Aspettative
REGISTRO DEGLI
STAKEHOLDER
3
Definire i Requisiti
DESCRIZIONE DEI
REQUISITI
4
Validare i Requisiti
REGISTRO DEI
REQUISITI
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Gestione Requisiti
5 – L’analisi dei Requisiti
1
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Classificare
Classificare gli
gli Stakeholder
Stakeholder
Alto potere sul
STAKEHOLDER
STAKEHOLDER
progetto
ISTITUZIONALE
CHIAVE
Basso potere
STAKEHOLDER
STAKEHOLDER
sul progetto
MARGINALE
OPERATIVO
Basso interesse
Alto interesse
sul progetto
sul progetto
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MATRICE
MATRICE DEGLI
DEGLI
STAKEHOLDER
STAKEHOLDER
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Gestione Requisiti
5 – L’analisi dei Requisiti
2
Raccogliere
Raccogliere le
le Aspettative
Aspettative
REGISTRO
REGISTRO DEGLI
DEGLI
STAKEHOLDER
STAKEHOLDER
Il registro riporta per ogni stakeholder, così come
mappato nella matrice degli stakeholder, la
descrizione delle aspettative, unitamente al loro
grado di importanza, urgenza, attendibilità, e
alle modalità di loro identificazione
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Gestione Requisiti
5 – L’analisi dei Requisiti
3
Definire
Definire ii Requisiti
Requisiti
DESCRIZIONE
DESCRIZIONE DEI
DEI
REQUISITI
REQUISITI
Tassonometria dei Requisiti
Requisiti di
Prodotto/Servizio
Requisiti Funzionali
Requisiti Non
Funzionali
Requisiti di Progetto
Requisiti Esterni
Requisiti di Gestione
del Progetto
Requisiti di messa a
regime
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Normative, Linee
Guida, Regolamenti
Standard di
Pianificazione e
Controllo
Sistemi qualità
Aziendali
Metodi di Collaudo,
Test, etc
15
Gestione Requisiti
5 – L’analisi dei Requisiti
4
Caratteristica
Validare
Validare ii Requisiti
Requisiti
REGISTRO
REGISTRO DEI
DEI
REQUISITI
REQUISITI
Descrizione della Caratteristica
COLLEGATO
La metodologia adottata per la documentazione dei requisiti deve consentire di identificare
con chiarezza i legami esistenti tra id iversi requisiti e il modo con cui i requisiti concorrono
alla creazione della soluzione che il progetto dovrà realizzare
COMPLETO
E’ buona norma fornire una definizione del glossario utilizzato, degli acronimi, e strutturare il
documento in modo che ciascun requisito sia identificato in modo univoco
COMPRENSIBILE
La stesura e l’accordo sui requisiti richiedono il coinvolgimento di tutti gli stakeholder. Il
metodo di documentazione utilizzato deve essere di facile comprensione per tutti.
CONGRUENTE
a)
b)
c)
CONDIVISO
Il requisito deve corrispondere esattamente alla richiesta dello stakeholder
ESPLICITO
Deve esprimere tutto quello che c’è da dire, anche ciò che potrebbe essere implicito
FATTIBILE
Realizzabile con la tecnologia e le capacità disponibili
MISURABILE
La formulazione dei requisiti deve essere fianlizzata anche alla loro misurazione (cfr Function
Points)
MODIFICABILE
La struttura documentale in cui sono raccolti i requisiti deve essere modificabile ed evolvibile
NON AMBIGUO
I requisiti non devono poter essere soggetti ad interpretazione
PRIORITIZZATO
I requisiti devono essere classificati in ordine di priorità, specialmente se si prevedono rilasci
successivi ed è quindi possibile includerli in rilasci differenti
STABILE
I requisiti devono essere studiati e concordati ed il meno possibile soggetti a ripensamenti
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Un requisito non deve essere smentito da un altro
Un requisito non deve contraddire requisiti di sistemi in contatto
Il linguaggio utilizzato non deve dare adito a conflitti terminologici
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Gestione Requisiti
5 – L’analisi dei Requisiti
4
Caratteristica
Validare
Validare ii Requisiti
Requisiti
REGISTRO
REGISTRO DEI
DEI
REQUISITI
REQUISITI
Descrizione della Caratteristica
TESTABILE
Deve essere possibile verificare i requisiti. Importanza del collegamento con il piano dei test
TRACCIABILE
Deve esempre essere possibile ricostruire la storia e l’origine di ciascun requisito
UNICO
Non ci deve essere sovrapposizione con altri requisiti
RIUTILIZZABILE
Utilizzabile in altri progetti
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Gestione Requisiti
5 – Azioni di Project Followership: Requisiti
Porsi come interlocutore di riferimento per specifici
Stakeholder, forti della padronanza dei contenuti e della
familiarità con il contesto organizzativo
Raccogliere le esigenze degli stakeholder e
tradurle in requisiti caratteristici dei
prodotti/servizi da realizzare
Utilizzare una sintassi di specificazione dei
requisiti, condivisa con il PM ed il PMT
Guidare le attività di validazione dei requisiti
nei confronti degli stakeholder di propria
competenza, favorendo il chiarimento dei
requisiti e la risoluzione dei conflitti di
incompatibilità e di priorità
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Esercitazione 1.a: requisiti
o Esercitazione in coppia
o Discutete se i requisiti nel quaderno dell’esercizio sono «buoni» o «cattivi»
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Scope Management Assicura che il progetto includa il lavoro
necessario e solo il lavoro necessario per
concludere con successo il progetto
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Scope Management Work Breakdown Structure (WBS)
I Project Manager sanno di non poter pianificare, gestire e
controllare un progetto come se fosse un unico macro-insieme. E’
necessario spezzettarlo in pezzi più piccoli e gestibili.
2
1
6
5
3
4
8
12
7
13
10
11
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9
“Per mangiare un elefante è necessario farlo prima a pezzi”
21
Master in Project Management e Gestione dell'Innovazione
Scope Management Work Breakdown Structure (WBS)
La WBS è una scomposizione gerarchica del progetto nei suoi
elementi costitutivi, generata allo scopo di migliorarne la gestione
e il controllo.
La WBS rappresenta la segmentazione strutturata del lavoro da svolgere
in pacchetti di dimensione progressivamente decrescente fino al livello
chiamato “work package”.
1
1.1
1.1.1
15/02/2013
1.1.2
1.2
1.1.3
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.3
1.2.4
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1.3.1
1.3.2
22
Scope Management Work Breakdown Structure (WBS)
Criteri di articolazione della
scomposizione di una WBS
Fasi/
Tempo
Prodotti
Attività
… o un mix tra i 3 criteri
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Scope Management Work Breakdown Structure (WBS)
A B
C
D
Suddivisione per Fasi‐
Tempo
E
F
G
PROGETTO
A
...
15/02/2013
B
....
...
C
...
...
D
...
....
E
....
...
Master in Project Management e Gestione dell'Innovazione
.....
....
...
...
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Scope Management Work Breakdown Structure (WBS)
Suddivisione per Prodotti / Major Deliverable
PROGETTO
Carrozzeria
...
15/02/2013
....
Motore
Impianti
...
...
...
...
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Scope Management Work Breakdown Structure (WBS)
Suddivisione per
Tipo Attività
PROGETTO
RICERCA
&
SVILUPPO
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INGEGNERIA
QUALITA'
PRODUZIONE
PROGETT.
SISTEMA
PROD.
PROTOTIPO
PROGETT.
S/SISTEMA
PROD.
PRIMO LOTTO
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Scope Management Work Breakdown Structure (WBS)
PROGETTO
Lancio nuova
automobile
Fasi‐Tempo / Prodotti /
Attività
FASE 0
Prototipo
FASE 1
Primo lotto
CARROZZERIA
MOTORE
IMPIANTI
CARROZZERIA
MOTORE
IMPIANTI
PROG.
PROG.
PROG.
PROG.
PROG.
PROG.
PROD.
PROD.
PROD.
PROD.
PROD.
PROD.
PROVE
PROVE
PROVE
PROVE
PROVE
PROVE
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Scope Management In the project context, the term scope can refer to:
• Product scope. The features and
functions that characterize a product,
service, or result. Measured against
the requirements.
• Project scope. The work that
needs to be accomplished to
deliver a product, service, or
result with the specified features
and functions. Measured against
the Project Management Plan.
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Scope Management The project processes are performed by the project team, and
generally fall into one of two major categories:
• The project management processes. Ensure the
effective flow of the project throughout its existence.
These processes encompass the tools and techniques
involved in applying the skills and capabilities
described in the Knowledge Areas.
• Product-oriented processes. Specify and create
the project’s product.
Project management processes and product-oriented
processes overlap and interact throughout the
project.
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Esercitazione 1.b: scope
o Esercitazione in coppia
o Viaggio in Patagonia (vedi slide successiva)
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Esercizio sulla WBS (basato sulle attività da completare)
Abbiamo deciso di organizzare un trekking in Patagonia, ma vogliamo andarci con
degli amici e dobbiamo organizzare il viaggio:
Per partire dobbiamo decidere l’agenzia viaggi e comprare i biglietti; dobbiamo
scegliere gli amici con cui partire e li dobbiamo incontrare per condividere l’idea
del viaggio ed organizzarci; dobbiamo preparare le valigie scegliendo cosa
portare o meno sulla base delle informazioni prese precedentemente sul clima e
sulle escursioni.
Disegnare la WBS scomponendo dall’alto verso il basso le attività descritte e le
eventuali altre ritenute necessarie ad organizzare il viaggio e partire. Utilizzare i
post‐it per presentare la WBS costruita agli altri gruppi.
Scope Management Dai Deliverable alle Attività: l’Activity List
Consideriamo la seguente WBS
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Scope Management Dai Deliverable alle Attività: l’Activity List
REQUISITI, GRAFICA E ARCHITETTURE
C
DOCUMENTO REQUISITI PDC
C.1
C.1.1
DRP - Individuare e contattare gli Stakeholder UBI che dovranno fornire I Requisiti - Requisiti di Business e funUBI SS
C.1.2
DRP - Individuare e contattare gli Stakeholder UBI SS che dovranno fornire I Requisiti - Requisiti Tecnici ed Ar UBI SS
C.1.3
DRP - Raccogliere e sistematizzare I Requisiti
Engineering
C.1.4
DRP - Gestire le sessioni di riciclo e validazione documento
Engineering
C.1.5
DRP - Rilasciare il documento
Engineering
C.1.6
DRP - Validare il Documento
UBI SS
INTERFACCIA GRAFICA
C.2
C.2.1
IG - Analizzare lle interfacce attuali dei Sistemi Verticali da Integrare
Engineering
C.2.2
IG - Sviluppare componenti Interfaccia Grafica (due alternative)
Engineering
C.2.3
IG - Individuare e contattare gli stakeholder che valideranno l'Interfaccia Grafica (UBI e UBISS)
UBI SS
C.2.4
IG - Scegliere e Validare proposte di Interfaccia Grafica
UBI SS
ARCHITETTURA DELLA SOLUZIONE E DELLE INTEGRAZIONI
C.3
C.3.1
ARC - Analizzare e descrivere modalità di integrazioni con attuali soluzioni verticali
Engineering
C.3.2
ARC - Descrivere Architettura Tecnica della soluzione
Engineering
C.3.3
ARC - Validare Documentazione di Architettura e delle Integrazioni
UBI SS
15/02/2013
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Scope Management Dai Deliverable alle Attività: l’Activity List
Consideriamo la seguente WBS
15/02/2013
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Scope Management Dai Deliverable alle Attività: l’Activity List
E
E.1
E.1.1
E.1.1.1
E.1.1.2
E.1.2
E.1.2.1
E.1.2.2
E.1.2.3
E.1.2.4
E.1.2.5
E.1.3
E.1.3.1
E.1.3.2
E.1.3.3
E.1.4
E.1.4.1
E.1.4.2
E.1.4.3
E.1.4.4
E.1.4.5
E.1.4.6
E.1.5
E.1.5.1
E.1.6
E.1.6.1
E.1.6.2
15/02/2013
STABILIMENTI OPERATIVI
STABILIMENTO PORRETTA
PO-Documento di Configurazione SUITE/Utenti/Report
PO-Gestire Incontri e Validare Documento
PO-Formalizzare Decisioni prese
PO-SUITE Configurata in Test
PO-Configurare Utenti
PO-Realizzare Report e Stampe
PO-Verificare Adeguamento Sistemistico
PO-Testare SUITE con Nuove Configurazioni
PO-Validare SUITE con Nuove Configurazioni
PO-Formazione
PO-Pianificare Formazione e Convocare Utenti da Formare
PO-Allineare ambiente FORMAZIONE
PO-Erogare Formazione
PO-Recupero Eventi Aperti
PO-Analizzare Eventi Aperti da Recuperare
PO-Realizzare Processi Caricamento Eventi Aperti (Eng)
PO-Rendere Disponibili Dati per Caricamento Eventi Aperti(Fornitore Esterno)
PO-Testare Processi Caricamento Eventi Aperti
PO-Validare Processi Caricamento Eventi Aperti
PO-Recuperare Eventi Aperti
PO-Passaggio SUITE in Produzione
PO-Trasferire SUITE da Test a Produzione
PO-Assistenza Post-Avvio
PO-Assistere Stabilimento dopo passaggio in Produzione
PO-Monitorare il Sistema e verificare le Prestazioni
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35
Scope Management Deliverable
15/02/2013
Activity
Master in Project Management e Gestione dell'Innovazione
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Scope Management Le Milestone
Una milestone è un punto significativo o
un evento rilevante del progetto
Una milestone list consiste in un elenco di
tutte le milestone.
obbligatoria, ossia stabilita da contratto, o
facoltativa, quindi basata sui requisiti del progetto o su
informazioni storiche ed in generale concordata all’interno del Project
Management Team
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Scope Management Le Milestone
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Scope Management Per arrivare alla predisposizione di una schedulazione
integrata ambito-tempi-costi, i primi tre passi –
ineliminabili – sono quindi i seguenti:
Cosa devo produrre o costruire?
1. Crea WBS
Quali sono i deliverable?
2. Genera Activity
List
Quali sono le attività che devo
3. Individua
Milestone
Quali sono i momenti che
fare per costruire questi
deliverable?
scandiscono l’andamento del
progetto?
E da qui, come si prosegue ?
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