Il passaggio
generazionale
Brescia, 22 maggio 2008
Prof. Claudio Cacciamani
Dipartimento di Economia
Università degli Studi di Parma
L’impresa familiare
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Congiunzione e sovrapposizione fra famiglia e impresa;
importante quota del capitale di rischio dell’impresa
detenuta dal nucleo familiare;
apporto, da parte dell’impreditore e di altri familiari di:
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imprenditorialità;
partecipazioni nelle funzioni di alto governo negli organi di
impresa;
lavoro esecutivo, specie nelle fasi iniziali.
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I dati del passaggio generazionale
IMPRESE INIZIALMENTE
RITENUTE VINCENTI
Dati Commissione Unione Europea:
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non arriva alla terza generazione la gran parte del tessuto di
piccole e medie imprese d'Italia e d'Europa;
una parte significativa di imprese non raggiunge già la
seconda generazione;
giunge alla quarta generazione una parte irrisoria del totale
di imprese familiari italiane ed europee.
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La realtà delle imprese familiari
REALTA’ IN
CRESCITA
POTENZIALITA’
ELEVATE
PMI
GRANDI
IMPRESE
Sul mercato italiano, valida
competizione anche con
multinazionali
Agnelli, Pirelli,
Barilla, Ferrero,
Marzotto
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Il passaggio generazionale

Causa di scelte incoerenti con la
sopravvivenza e occasione di crisi?
In UK la successione costituisce, tra le PMI, una delle più importanti
cause di chiusura dell’attività, insieme alle crisi finanziarie.

O evento casuale per il principio di una
nuova fase di sviluppo e prosperità?
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I fattori che influenzano il processo
di successione
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Fattori oggettivi:
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Fattori soggettivi:
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lo stato di salute dell’azienda;
lo stadio di sviluppo dell’azienda;
la gerarchia di valori e le motivazioni del proprietario;
la gerarchia di valori e le motivazioni della famiglia che
controlla l’azienda;
Fattori intermedi:

il tipo di cultura che contraddistingue l’azienda.
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La legislazione

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Regolamentazione comunitaria, già dai primi
anni Novanta, orientata a favorire il processo di
successione specie per le piccole e piccolissime
imprese;
conferma del precedente orientamento alla
conservazione della struttura familiare delle
imprese.
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Problematiche del passaggio
generazionale
Problema di cultura d’impresa;
difficoltà della sfida per i junior;
eccessivo accentramento delle funzioni nell’imprenditore;
necessità di conoscenza di strumenti di finanza
innovativa.
Nonostante:
 Sostanziale identità sulla visione d’impresa tra junior e senior;
 condivisione dei fattori ritenuti di successo, degli aspetti strategici
e organizzativi;
 deleghe di poteri.
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Fasi delle difficoltà legate al
passaggio generazionale

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Ciclo di vita dell’impresa;
Crisi di business;
Problema del finanziamento della
crescita
Cessione
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Definizione dei ruoli

Assenza di competenze
Famiglia
Manager esterni
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Caso del figlio che inizia a
lavorare in azienda troppo
presto e non accede a studi
universitari
Ciclo di vita dell’impresa e crisi di
business
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Maturità delle aree strategiche di affari;
carenza di risorse finanziarie che rendano
l’evoluzione più rapida;
operatività limitata a una o poche aree di affari;
specialisti funzionali tra i 50 e i 60 anni, con
capacità professionali non più innovative.
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Problematiche del passaggio
generazionale
IMMATERIALITA’
CONOSCENZE
MOTIVAZIONE
COMPETENZE
SENSO DI
RESPONSABILITA’
ESPERIENZA
IMPORTANTE QUOTA IMMATERIALE
DEL PATRIMONIO
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Azienda come patrimonio complesso
INDIPENDENZA
RELAZIONE
FIDUCIARIA
CRESCITA
PATRIMONIO
COMPLESSO
STILE DI
LEADERSHIP
IMMATERIALITA’
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APPROCCIO
INTEGRATO
PROTEZIONE
Situazione attuale


I senior lasciano l’azienda all’ultimo momento,
per anzianità, malattia, imprevisti;
spesso non esistono diretti successori;
Il 30% degli interventi temporanei d’impresa sono
richiesti proprio per risolvere i problemi del passaggio
intergenerazionale
VISIONE PIU’
MANAGERIALE
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Situazione attuale in Italia

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
Forte ritardo della finanza d’impresa;
minore offerta di capitale di rischio;
diversificazione marginale degli strumenti
finanziari a disposizione.
NECESSITA’ DI UN NUOVO
RAPPORTO TRA BANCHE E
IMPRESE
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Domande da porsi
-Valori
Cosa trasferire?
- Patrimonio
- Impresa
Qual è il fine del
trasferimento?
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-Vendere
- Frazionare
- Affidare
Possibili soluzioni
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

Separazione tra impresa e famiglia, anche a livello di
patrimonio;
Isolamento dal
piani di formazione per i junior e
rischio dell’attività
imprenditoriale
confronto generazionale;
affiancamento per i junior;
introduzione di patti di famiglia;
fissazione di regole come processo di chiarificazione e
dei ruoli di ciascuno;
importanza di aggregazioni societarie e partnership.
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Possibili soluzioni

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
Misurare il valore del patrimonio tenendo conto
di tutte le componenti in modo dettagliato ed
identificare lo scopo cui è destinato;
scegliere le soluzioni giuridiche coerenti con le
proprie strategie e la crescita;
individuare gli strumenti di gestione ed
amministrazione più idonei.
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Aggregazioni e partnership
AGGRESSIVITA’
DEL MERCATO
ECCELLENZA
PRODUTTIVA
ECCELLENZA
DI PRODOTTO
NECESSITA’ DI
INNOVAZIONE CONTINUA
Necessità di trovare
un partner
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Family Office e Family Governance


Il trust come strumento di protezione;
soluzioni operative concrete per gestire e
tutelare gli interessi di grandi patrimoni familiari.
NEUTRALITA’
CONDIVISIONE
MONITORAGGIO
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Strategie per affrontare il passaggio
generazionale

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

Mantenimento della proprietà e della gestione
all’interno della famiglia (soprattutto per aziende con
meno di 50 addetti);
mantenimento della proprietà e ricorso a manager
esterni alla famiglia (soprattutto per aziende con oltre
50 addetti);
mantenimento della gestione a livello familiare e
apertura del capitale a soggetti esterni (soprattutto per
aziende con oltre 5 addetti);
ricorso a manager e apertura del capitale a soggetti
esterni alla famiglia (soprattutto per aziende con oltre
50 addetti).
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Le strategie di buy-out
Tipologia
Definizione
Coinvolgimento successivo della
famiglia
Family buy-out
Acquisizione dell’intero controllo
dell’impresa da parte di uno o più
membri della famiglia
Coinvolgimento massimo di una
parte della famiglia
Employee buy-out
Acquisizione dell’impresa da parte dei
dipendenti che lavorano
nell’azienda
Coinvolgimento medio
Investor buy-out
Acquisizione di un’impresa da parte di
un investitore istituzionale (fondo,
private equity investor, venture
capitalist…) che acquisisce
direttamente una partecipazione
rilevante, solitamente di
maggioranza
Coinvolgimento medio come soci
di riferimento
Management buyout
Acquisizione dell’impresa da parte del
management interno
Coinvolgimento nullo
L’aspetto finanziario




ETF e track fund per la gestione passiva;
Equity advisory e gestione attiva;
Hedge fund e strumenti alternativi;
Immobili e beni di valore per differenziare il
patrimonio.
STRATEGIE D’INVESTIMENTO
PERSONALIZZATE
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L’aspetto psicologico
CORRETTO PASSAGGIO
GENERAZIONALE

Strutturazione dell’educazione della nuova
generazione
Identificazione e misurazione di
potenziali e attitudini


razionalizzazione dei rapporti con la famiglia;
affronto dei conflitti di interesse in seno alla
famiglia.
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Italia
IMPRESE FAMILIARI FULCRO DEL SISTEMA
INDUSTRIALE ITALIANO –
TIPOLOGIA IMPRENDITORIALE IMPRESCINDIBILE
Modello di successo nel
panorama dell’impresa mondiale
del ventesimo secolo
Principale ancora di fronte
ai rischi di deriva del capitalismo
italiano
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Punti di forza e punti di debolezza
Punti di forza
Flessibilità
X
Sistema della filiera (reti
di imprese)
X
Competenze professionali
dei lavoratori
X
Relazioni tra imprenditori
X
Mobilità professionale
X
Radicamento sul territorio
X
Punti di debolezza
Rapporto con le banche
X
Piccola dimensione
X
Commistione tra azienda
e famiglia
X
Concentrazione delle
funzioni nell’imprenditore
X
Conclusioni
SOPRAVVIVENZA
DEL MODELLO
FAMILIARE

PROFONDE
MUTAZIONI
famiglia perno dell’imprenditoria se:
distinzione del comportamento da
proprietario da quello di gestore di impresa;
proiezione verso la globalizzazione.
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