Scuola di
Scienze della Salute Umana
Corso di Laurea in
Scienze Infermieristiche
L/SNT 1
Ospedale per Intensità di cure :
gli effetti di un cambiamento
organizzativo e assistenziale.
I risultati di un’indagine qualitativa
sugli Infermieri del nuovo Ospedale
San Jacopo.
Relatore
Rossella Aiardi
____________
Candidato
Barbara Mangoni
____________
Anno Accademico 2013/2014
“Virtute duce, comite fortuna”
Marco Tullio Cicerone
Ringraziamenti
Non è facile ringraziare, in poche righe, tutte le persone che hanno contribuito allo
sviluppo di questa tesi di laurea.
Sono stati in tanti a dare il proprio apporto alla mia carriera universitaria ed a questo
lavoro.
Per prima cosa vorrei ringraziare i miei genitori, due persone straordinarie che si sono
dimostrati sempre in grado di gestire ogni situazione, che hanno sempre creduto in me,
incoraggiandomi e sostenendomi in ogni scelta.
E’ a loro che dedico questo lavoro.
Ringrazio i miei nonni, che si sono sempre interessati di ogni mio passo e di ogni mio
progresso, che mi hanno sempre, incondizionatamente, dimostrato affetto ed amore.
Un ringraziamento particolare va a Matteo: il mio ragazzo, il mio sostegno, la mia parte
razionale. In questi tre anni mi è sempre stato accanto aiutandomi nei momenti di
difficoltà, rassicurandomi nei momenti di paura e dandomi sempre la carica necessaria
per affrontare le difficoltà.
Ringrazio le mie amiche, Martina e Gioia. Con loro ho condiviso i momenti più belli di
questi tre anni: paure, ansie, risate, soddisfazioni e traguardi. Si sono dimostrate non solo
delle compagne ma anche delle amiche, e sono sicura che saranno altrettante le
esperienze che condivideremo insieme.
Infine, un grandissimo ringraziamento va alla persona che mi ha seguito, con particolare
attenzione alla stesura di questa Tesi: la mia Relatrice, Rossella Aiardi.
La mia gratitudine va particolarmente a lei, che ha accolto il mio progetto con una
cordialità ed un entusiasmo unico, che ha sempre trovato il tempo di ascoltarmi ed
aiutarmi guidandomi in ogni decisione. Con lei ho avuto il piacere di lavorare, ma
soprattutto ho avuto il piacere di conoscere una persona disponibile e solare.
Ringrazio infine, tutte le persone che mi sono state vicine in questi anni, che anche per
un secondo si sono interessate a me perché molte volte, anche solo un gesto è stato fonte
di grande ispirazione.
INDICE
INTRODUZIONE.........................................................................................................1
CAPITOLO 1................................................................................................................3
1.1 I mutamenti del contesto socio-sanitario italiano........................................................4
1.2 La professionalizzazione infermieristica: un'opportunità di sviluppo
organizzativo.....................................................................................................................5
CAPITOLO 2 : OSPEDALE PER INTENSITA’ DI CURA........................................7
2.1 Il modello Lean nell'Intensità di cure..........................................................................9
2.2 La centralità del paziente...........................................................................................10
2.3 I Professionisti del cambiamento...............................................................................11
2.4 La multidisciplinarietà e l'integrazione tra i professionisti........................................13
CAPITOLO 3 : IL NUOVO OSPEDALE SAN JACOPO..........................................16
3.1 Verso l'Ospedale per Intensità di cura.......................................................................17
3.2 Gli Infermieri dentro il cambiamento........................................................................18
3.2.1 Il modello di assistenza infermieristica: il Primary Nursing..................................18
3.2.2 L’Infermiere di riferimento e l’Infermiere associato, protagonisti del
cambiamento....................................................................................................................19
3.2.3 Gli Infermieri esperti: i DS Professional................................................................20
3.2.4 La Cartella Clinica Integrata...................................................................................21
3.2.5 L’approccio Lean: la metodologia delle 5S e l’organizzazione per cellula..........21
3.3 Il trasferimento nel nuovo Presidio: un evento a portata storica...............................22
3.4 Il complesso ospedaliero del nuovi San Jacopo........................................................22
CAPITOLO 4 : INDAGINE QUALITATIVA SUGLI INFERMIERI DEL NUOVO
SAN JACOPO.............................................................................................................26
4.1 Introduzione...............................................................................................................26
4.2 Revisione dalla letteratura.........................................................................................27
4.3 Quesito narrativo.......................................................................................................29
4.4. Ipotesi di ricerca.......................................................................................................29
4.5 Progetto e disegno di ricerca.....................................................................................30
4.6 Materiali e metodi.....................................................................................................32
I
4.7 Presentazione dei dati della ricerca ..........................................................................34
4.7.1 Descrizione del campione......................................................................................34
4.7.2 Confronto dei dati tra Aree Funzionali e risultati del campione Totale................39
4.8 Risultati.....................................................................................................................75
4.9 Conclusioni e limiti dello Studio.............................................................................. 92
CONCLUSIONI FINALI................................................................................................97
SITOGRAFIA E BIBLIOGRAFIA.................................................................................98
ALLEGATO..................................................................................................................102
II
INTRODUZIONE
Il trasferimento dell’Ospedale del Ceppo verso il nuovo San Jacopo è considerato un
evento eccezionale che ha determinato la fine di un lungo periodo di attività dello
storico Ospedale di Pistoia.
Il trasferimento dal vecchio al nuovo Ospedale, organizzato per Intensità di Cure, ha
introdotto un nuovo modello organizzativo che ha determinato negli operatori sanitari
un profondo mutamento nel modo di pensare ed organizzare le cure.
Lo Studio che ho deciso di portare avanti si consolida all’inizio del mio ultimo anno di
tirocinio formativo, quando a soli due mesi dal trasferimento intercettavo in molti
infermieri il disagio e le difficoltà che notavano nel far fronte ai diversi bisogni
assistenziali delle persone ricoverate nelle diverse specialistiche all’interno dello stesso
setting.
Ad un anno circa dal trasferimento, ho deciso quindi di approfondire le ricadute del
nuovo modello organizzativo dell’ospedale San Jacopo, nell’esperienza professionale
degli infermieri.
Lo scopo dello studio è stato di analizzare come il nuovo modello influenza lo sviluppo
dell’autonomia e della responsabilità dell’infermiere, l’adesione all’innovazione
tecnologica, strutturale e organizzativa introdotta ed il rispetto dei principi relativi alla
centralità della persona assistita e dell’integrazione multidisciplinare. Inoltre la ricerca
ha esplorato il livello di soddisfazione generale del personale infermieristico ed ha
evidenziato le criticità e le possibili soluzioni ai problemi rilevati dopo il trasferimento.
La Tesi è stata redatta da Febbraio ad Agosto 2014 e la ricerca è stata condotta su un
campione interamente impiegato nel nuovo Ospedale San Jacopo.
La prima parte della Tesi descrive il contesto dove si colloca il nuovo modello
organizzativo e la necessità di riorganizzare gli ospedali alla luce dei cambiamenti
presenti nel nuovo panorama sanitario italiano. Il secondo capitolo descrive in linea
generale il modello e gli elementi chiave dell’organizzazione per Intensità di cure. Il
terzo capitolo espone il passaggio dal vecchio al nuovo ospedale e l’esperienza di
coinvolgimento e partecipazione degli infermieri.
La seconda parte della Tesi presenta la Ricerca qualitativa-conoscitiva condotta sul
personale infermieristico che lavora nell’ospedale San Jacopo. I dati ottenuti hanno
1
permesso di realizzare uno screenshot della situazione attuale a circa un anno dal
trasferimento e ha esplorato gli effetti del cambiamento organizzativo e assistenziale
nell’esperienza degli infermieri che operano nell’Ospedale San Jacopo.
2
CAPITOLO 1
“Il primo requisito di un ospedale
dovrebbe essere quello di non far del male ai propri pazienti”
Florence Nightingale
La riorganizzazione dei modelli assistenziali in sanità viene definita nella letteratura di
economia sanitaria anglosassone con il termine di “health care redesign”, un termine
in rapida evoluzione che non è un modo diverso per indicare cambiamento o
riorganizzazione, ma semmai una trasformazione radicale finalizzato al miglioramento
della qualità dei servizi. Il termine “health care redesign” segna la trasformazione delle
tradizionali pratiche assistenziali per arrivare a fornire il miglior processo per
un’erogazione rapida ed efficace delle cure, muovendosi nella prospettiva della persona
assistita, ridisegnando i percorsi assistenziali con lo scopo di rimuovere gli ostacoli e le
potenziali fonti di errore, assicurando decisamente la qualità delle cure.
Per capire bene i cambiamenti nei modelli assistenziali in Italia è necessario richiamare
la riforma Blair nel National Helath System (NHS) inglese, che colloca il tema della
qualità dell’assistenza come dovere istituzionale delle aziende e responsabilità primaria
dei clinici. Tale riforma ha costituito un modello importante per alcune realtà regionali
italiane (ad es. Toscana ed Emilia Romagna), delineando prospettive innovative sul
funzionamento aziendale. In questa direzione si colloca la Legge Regionale 40 del 2005
che in Toscana stabilisce la riorganizzazione fondata sulla nuova concezione di
ospedale basato sull’intensità di cure, dove viene superato il concetto di reparto o
specialità articolando il livello di cura richiesto, sulla base del caso clinico, della
complessità assistenziale (medica e infermieristica), della tecnologia disponibile, delle
competenze presenti, dal tipo, quantità e qualità del personale assegnato. (1)
Le grandi Riforme Italiane del Sistema Sanitario che si sono succedute negli anni hanno
determinato una grande svolta nel panorama sanitario: la prima introdotta con la Legge
833/78 che istituisce il Servizio Sanitario Nazionale, chiude definitivamente l’era
mutualistica ponendosi obiettivi di maggiore omogeneità, equità ed efficienza per la
3
tutela della salute di tutta la comunità. Con il D.Leg. vo 502 del 30 Dicembre 1992 (e
successive modifiche) il sistema sanitario viene articolato su tre livelli (Stato, Regioni,
Azienda), la USL diventa “Azienda pubblica di servizio”, con personalità giuridica
pubblica, dotata di autonomia organizzativa, amministrativa, contabile, patrimoniale e
tecnica.
Con l’emanazione del D.L. vo 229/99 si realizza la cosiddetta Riforma Ter, che
determina un rilancio del SSN e si conferma che le ASL sono Aziende con personalità
giuridica pubblica ed autonomia imprenditoriale e funzionamento diretto da un atto
aziendale del tutto privato.
Trasformare le USL in Aziende significa dunque introdurre a livello gestionale i
principi di efficacia, efficienza, qualità ed economicità. La tendenza sempre più
condivisa è quella che vuole una rete fatta di poche strutture ad elevata complessità
assistenziale, intorno a cui si articola l’insieme dei presidi ospedalieri di minore
complessità e quelli territoriali.
L’ospedale di ieri organizzato intorno al sapere medico e su specialistiche differenziate,
fondato su un’unica figura primaria e costruito con un’architettura a padiglioni che
rimanda al concetto di separatezza, viene superato da nuovi modelli ospedalieri che
intendono rispondere ai cambiamenti socio culturali avvenuti nel nostro paese negli
ultimi 20 anni. Le tradizionali modalità organizzative di presa in carico del paziente, di
prassi medica ed assistenziali appaiono insufficienti a rispondere in modo efficace al
cambiamento in atto: il principio di “hosting” tipico dei modelli tradizionali di ospedale,
è superato dal principio di case managment che assicura la presa in carico della persona
assistita mediante un’assistenza personalizzata, unica e globale. L’obiettivo è quello di
mettere al centro della struttura il paziente e organizzare l’assistenza per intensità di
cura: ciascun paziente indirizzato verso un percorso unico con riferimenti sanitari certi
(Medico Tutor/ Infermiere Referente), per favorire l’appropriatezza nell’uso delle
strutture ed un’assistenza continua e personalizzata.
1.1 I mutamenti del contesto socio-sanitario italiano
Il modo di “fare sanità”, di pensare e organizzare l’assistenza ospedaliera è
profondamente mutato.
4
Il progressivo invecchiamento della popolazione ha generato un aumento della domanda
di servizi in particolare rivolti al trattamento delle patologie cronico degenerative che
richiedono un’elevata componente socio-sanitaria con spostamento dei servizi verso il
territorio e per converso, crescenti aree di utilizzo improprio dell’ospedale. La
straordinaria evoluzione delle scoperte scientifiche e tecnologiche ha determinato
l’utilizzo di procedure diagnostiche-terapeutiche innovative ed efficaci, con riflessi
vantaggiosi sulla qualità di vita dei pazienti. La consapevolezza dei propri diritti, la
valutazione della qualità percepita dei servizi, delle prestazioni erogate e del comfort
delineano un tipo di utenza attivamente coinvolta nel processo di cura. All’interno di
questo quadro di riferimento con un sistema di risorse economiche finite, s’impone una
riorganizzazione dell’offerta dei servizi sanitari ed una ripensamento degli ospedali
tradizionali basati sulle divisioni e servizi e sulla “proprietà” delle risorse produttive da
parte di tale unità organizzative. In questo scenario si colloca anche uno straordinario
mutamento del ruolo infermieristico che diventa protagonista e artefice, al pari di altri
professionisti, del cambiamento veicolato con i nuovi modelli di riorganizzazione degli
ospedali.
1.2 La professionalizzazione infermieristica: un’opportunità di
sviluppo organizzativo
L’ospedale organizzato per intensità di cure nutre l’idea di utilizzare e valorizzare le
competenze dei professionisti che vi operano. Un’idea di fondo dell’ospedale ad
intensità di cura è anche quello di valorizzare le competenze professionali degli
infermieri che in altri paesi di sono sviluppate ben prima che in Italia.
Nel nostro paese gli infermieri per molti anni sono stati tenuti in una posizione ancillare.
Da metà degli anni ’90, si è avuta una professionalizzazione del ruolo infermieristico
che ne ha fatto non più una professione ausiliare, ma dotata di una propria autonomia; lo
ricorda il profilo dell’infermiere del 1994 che riporta: “ l’infermiere è l’operatore
sanitario che, in possesso del diploma universitario abilitante e dell’iscrizione all’albo
professionale è responsabile dell’assistenza generale infermieristica”. (2)
L’evoluzione giuridica e deontologica degli ultimi due decenni, il progressivo
consolidamento anche in ambito universitario e l’evoluzione delle competenze della
professione infermieristica, vede nell’ospedale per intensità di cure un
ambito di
sperimentazione possibile di questo processo di cambiamento. La gestione del paziente
5
è affidata agli infermieri che, nell’ambito di autonomia e di collaborazione con il
medico e gli altri professionisti, progettano il percorso di cura della persona ricoverata,
dall’ingresso alla dimissione, pianificando, dove necessita, un percorso di continuità
assistenziale. Per il personale infermieristico si allarga il campo delle competenze per la
gestione dell'assistenza avanzata, si espande l’ambito delle responsabilità nella presa in
carico della persona ricoverata e del caregiver, si ampliano i processi di integrazione e i
momenti comuni tra medici e altri professionisti compresa la necessità di disporre di
strumenti comuni per garantire la continuità delle informazioni e documentare la presa
in carico complessiva del paziente. Si individuano nuovi ruoli che nell’organizzazione
per intensità di cure, richiedono una specifica competenza: infermiere di cellula,
infermiere di processo, infermiere referente sono figure presenti nei vati livelli di cura a
ciclo continuo. E ancora infermiere facilitatore della continuità assistenziale, infermiere
bed manager per la gestione efficace ed appropriata dei flussi dei pazienti, infermiere
esperto con particolari competenze in assistenza avanzata, infermiere gestionale con
indirizzo organizzativo. Nei documenti delle Società Scientifiche Mediche e del
Coordinamento Regionale dei Collegi Provinciali IPASVI si afferma il chiaro
riferimento alla presa in carico interprofessionale con lo sviluppo di un nuovo modello
organizzativo dell'assistenza nei reparti di degenza con l'introduzione delle unità
infermieristiche. Nel documento si legge “L'introduzione negli ospedali toscani delle
unità infermieristiche è il singolo cambiamento organizzativo che maggiormente sfida
la cultura e le pratiche tradizionali. Nello stesso tempo è anche il cambiamento
veramente nucleare della nuova organizzazione”. (3)
L’idea di vivere un’opportunità altamente professionalizzante sfida l’infermiere ad una
partecipazione attiva al cambiamento in linea con la richiesta di autonomia e
responsabilità (prevista nei riferimenti giuridici della L.42/99 e della 251/00) verso la
quale è chiamato. Il ruolo ancillare dell’infermiere, lo scarso potere di decisionalità nel
processo di cura, sembrano ormai perdere il passo di fronte a un infermiere in grado di
acquisire nuove capacità di gestire in autonomia l’assistenza,
integrare sapere e
processi clinici e contribuire all’ aumento dell’efficienza e dell’appropriatezza nell’uso
delle risorse e delle strutture a disposizione.
6
CAPITOLO 2
OSPEDALE PER INTENSITA’ DI CURA
“L`ospedale viene visto come una risorsa estrema, da usare solo quando è
indispensabile e per il tempo strettamente necessario e deve essere ideato ed
organizzato ponendo al centro il paziente, con la sua esigenza di cura ed i suoi bisogni
d`assistenza” (4)
Mauri M, 2003
L’ospedale per Intensità di cura sta per “nuovo modello di ospedale” che significa “la
parte
per il
tutto”. E’ un nuovo modello organizzativo che
si
colloca
contemporaneamente ad un generale e ormai lungo cambiamento dell’ospedale, volto a
caratterizzarsi sempre di più come un luogo di cura e ricovero per le acuzie, che trova
un supporto importante nei servizi territoriali che promuovono la continuità
assistenziale
Già a partire dagli anni ’60 l’OMS e altri organismi scientifici e di ricerca hanno
proposto un sistema basato sulle “cure graduate e progressive”. Tale suggerimento è
stato ripreso anche dalla Direttiva C.E.E. 21.2.1977 e prevede l’introduzione di settori
differenziati di cura secondo il modello sperimentato negli USA da Haldeman e Thomas
fin dal 1959. (5)
La necessità di un nuovo scenario ospedaliero è stata dettata da una serie di fattori che,
in maniera più o meno incisiva hanno contribuito al cambiamento.
Il nuovo ospedale per intensità di cura modifica in maniera radicale la sua
conformazione strutturale, in modo da permettere un’interazione continua tra i diversi
livelli di cura.
La configurazione del nuovo ospedale presuppone un decentramento delle attività
assistenziali sul territorio e una forte integrazione ospedale-territorio con una
rimodulazione dei percorsi intraospedalieri e ospedale-territorio, in un’ottica che pone al
centro i bisogni del cittadino.
Il modello organizzativo che ne scaturisce richiede un importante cambiamento nella
mentalità e nel modus operandi di tutti gli operatori sanitari, con una sostanziale
7
revisione del ruolo degli infermieri e un’organizzazione per processi con approccio
multidisciplinare e multiprofessionale . (6)
Il nuovo Ospedale prevede diversi livelli di cura che vengono scelti e verso i quali viene
indirizzato il paziente in base alla valutazione della sua instabilità clinica e complessità
assistenziale.
Ma che cosa sono l’instabilità clinica e la complessità assistenziale?
L’instabilità clinica è legata alle alterazioni fisiologiche che presenta la persona: è
correlata alle alterazioni e all’evoluzione del quadro clinico e alla comorbilità.
La complessità assistenziale risponde alla performance necessaria a soddisfare i bisogni
di assistenza del singolo paziente, che troverà quindi, collocazione all ’interno delle
Aree di Degenza a seconda della necessità di intervento di professionisti quantificati. (7)
Maggiore è l’instabilità clinica e la complessità assistenziale , più elevato è il livello di
cura richiesto.
Minore è l’instabilità clinica e la complessità assistenziale , meno intenso sarà il livello
di cura richiesto.
I due concetti però possono essere disgiunti, poiché:
-
A bassa instabilità clinica può accompagnarsi alta complessità assistenziale (sia
medica che infermieristica).
-
Generalmente alta instabilità clinica richiede alta complessità assistenziale.
L’assistenza per intensità di cura prevede quindi tre livelli:
- un livello di Alta Intensità (livello 1) che comprende che comprende i setting
intensivi (Rianimazione) e sub-intensivi;
- un livello di Media Intensità (livello 2) che comprende i setting suddivisi per
aree funzionali (medica e chirurgica);
- un livello di Bassa Intensità (livello 3) dedicato ai pazienti post-acuti.
Un elemento fondamentale nell’impianto strutturale del modello è il DEA
(Dipartimento Emergenza Accettazione) che ha un’importante ampia funzione di filtro e
di inquadramento dell’utente in termini di instabilità /complessità. Il DEA stratifica
clinicamente il paziente e lo invia al livello appropriato. I termini e i confini della presa
in carico da parte del DEA e le indicazioni ed i criteri dell’invio dei pazienti nell’area di
degenza devono essere discusse dai Direttori di Dipartimento e descritte in protocolli
condivisi. Il filtro del DEA deve poter agire in tutte le direzioni: ricovero nel livello e
nel setting appropriato, rientro a domicilio, presa in carico dell’area ambulatoriale e del
8
day service, sia come sentiero immediato e veloce ( fast track) sia come continuità di
una degenza. (8)
2.1 Il Modello Lean nell’Intensità di cure
Nel nuovo Ospedale per Intensità di Cura non cambia solo la struttura organizzativa dei
reparti ma assistiamo ad un radicale cambiamento di pensiero , che diventa linea guida.
Migliorare le prestazioni aziendali , focalizzare l’attenzione sulle attività che apportano
valore ai clienti e ai professionisti , ridurre gli sprechi : queste sono le esigenze che
accomunano oggi tutti i contesti aziendali.
In risposta a queste necessità è stata trovata una soluzione : il Lean Thinking .
“Il Lean thinking non è un programma di riduzione costi, ma una strategia di gestione
che è applicabile a tutte le organizzazioni in quanto ha a che fare con il miglioramento
dei processi i. Tutte le organizzazioni, incluso quelle sanitarie, sono composte da una
serie di processi o da insiemi di azioni, orientati a creare valore per coloro che li
utilizzano o dipendono da essi (pazienti)” (9)
Il modello Lean Thinking
(pensiero snello), nasce in Giappone nel mondo
automobilistico, dove l’industria Toyota, nel secondo dopoguerra per la prima volta
applica questa strategia per ridurre gli sprechi, aumentando la produttività , la qualità e
la sicurezza dei propri prodotti. Questo modello è stato poi progressivamente adottato
da diverse industrie occidentali ed in seguito all’interno delle aziende e dei servizi , tra i
quali quelli sanitari.
Il modello Lean si pone come presupposto l’attenzione verso il paziente e più in
generale la ricerca e l’osservazione per dare valore al cliente.
La Lean è una metodologia che si concretizza su più fasi: osserva i processi , li analizza
, li modifica generando processi senza sprechi e a favore del paziente.
Tutte le attività che generano valore devono essere industrializzate e standardizzate in
modo da poter essere applicate con successo da persone adeguatamente addestrate.
Il Lean Thinking rappresenta quindi una metodologia organizzativa finalizzata ad
apportare valore aggiunto ai prodotti e/o servizi di un’organizzazione , attraverso una
innovativa analisi per processi. La finalità dell’approccio Lean è quella di produrre di
9
più con un minor consumo di risorse, guadagnando così un importante vantaggio
competitivi per poter rispondere in modo più efficace alle esigente del cliente. (10)
La Filosofia Lean Thinking per poter mettere in atto tutti i processi di sintesi e
ottimizzazione si avvale di una metodologia denominata Metodologia delle 5S.
La metodologia 5S racchiude in cinque passaggi un metodo sistematico e ripetibile per
l'ottimizzazione degli standard di lavoro e quindi per il miglioramento delle
performance operative:
1. Seiri - separare: separa ciò che ti serve da ciò che non è funzionale all'attività e
quindi crea disturbo e disordine, quindi spreco di tempo o di risorse.
2. Seiton - riordinare: metti a posto tutto quello che è utile.
3. Seiso - pulire: tieni tale ordine costante e pulisci, un ambiente pulito ed ordinato
è un ambiente che "non nasconde" le inefficienze.
4. Seiketsu - sistematizzare o standardizzare: definisci delle metodologie ripetitive
e canonizzate da utilizzare per continuare queste attività di razionalizzazione
delle risorse e degli spazi lavorativi.
5. Shitsuke - diffondere o sostenere: fai che questo modo di pensare ed agire sia
pervasivo per tutte le attività aziendali. (11)
I principi fondamentali intorno ai quali ruota l’Ospedale per intensità di cura sono : la
centralità
del
paziente,
l’implementazione
di
nuovi
ruoli
professionali,
la
multidisciplinarietà e l’integrazione tra i professionisti.
2.2 La centralità del paziente
L’ospedale “per Intensità di cura” supera il concetto di Reparto o di Unità operativa per
garantire la più completa integrazione delle diverse competenze professionali necessarie
per trattare le diverse patologie .
Nell’ospedale organizzato per disciplina i pazienti venivano ricoverati nelle diverse
unità operative in base alla specialistica medica, indipendentemente dalla severità e dal
loro bisogno assistenziale; nell’ospedale organizzato per intensità di cura al centro è il
bisogno assistenziale del paziente, che varia in base alla sua instabilità clinica e alla
complessità assistenziale richiesta.
10
Ciò significa che pazienti con bisogni assistenziali sovrapponibili sono allocati in aree
omogenee. La centralità del paziente diventa l'elemento guida dell'idea del nuovo
ospedale, in un'interazione efficace tra paziente e infermiere, tra paziente e medico. (12)
Figura 1 “Il paziente al centro di un sistema integrato”
Diversamente dal vecchio modello non è più il paziente a spostarsi da un Reparto
all’altro, ogni degente sarà allocato in un area specifica e attorno a lui ruotano tutti i
professionisti e invertendo la logica tradizionale.
La centralità del paziente, intesa in questo modo, promuove la continuità assistenziale:
il paziente infatti viene inserito in un percorso diagnostico-terapeutico-assistenziale che
si pone come obiettivo finale il suo benessere e lo assiste dal momento del ricovero fino
al momento della dimissione, dove poi, se necessario sarà seguito dal servizio
territoriale.
2.3 I Professionisti del cambiamento
Diversamente dal vecchio modello non è più il paziente a spostarsi da un Reparto
all’altro, ogni degente sarà allocato in un area specifica e attorno a lui ruotano tutti i
professionisti e invertendo la logica tradizionale.
Il nuovo modello presuppone che l’ Area Funzionale sia il livello ottimale per le
principali funzioni gestionali (gestione letti e gestione risorse), coerentemente occorre
sviluppare le figure del Responsabile di Area e dell’Infermiere Coordinatore di Area. Le
tradizionali figure di gestione sia mediche (Direttore UO) che infermieristiche
(Coordinatore) rafforzeranno conseguentemente la propria funzione sulla linea
professionale (garanzia e sviluppo delle competenze cliniche, presidio dei percorsi e di
una pratica evidence based). A livello dell’interfaccia diretta con il paziente emerge la
11
necessità che vi siano due figure nuove che realizzino una effettiva presa in carico: il
medico tutor e l’infermiere referente. (13)
Il Medico Tutor :
Il Medico Tutor prende in carico il paziente quanto prima, comunque entro le 24 h
dall’accettazione
dello
stesso,
presentandosi
ai
familiari
ed
al
paziente.
Egli è responsabile della stesura del piano clinico e del singolo percorso sul singolo
paziente e si interfaccia con il Medico di Medicina Generale che è il principale
interlocutore della storia clinica e familiare del paziente.
Il Medico Tutor diventa il principale referente informativo del paziente e della famiglia.
Solitamente, date le sue elevate responsabilità il Medico Tutor deve possedere una
elevata esperienza e competenza rispetto alla comunicazione con i pazienti e alla
gestione dei processi assistenziali, da supportare attraverso percorsi formativi e da
valutare e mantenere nel tempo. Quindi, dal momento del ricovero fino alla dimissione
il paziente verrà affidato a un unico interlocutore, il Tutor medico, che lo seguirà in
tutto il percorso diagnostico e terapeutico. Nel prendersi cura del paziente, il Tutor
medico si potrà avvalere di team multidisciplinari , composti da specialisti , che
verranno consultati a seconda delle esigenze di ogni singolo caso. (14)
L’Infermiere Referente:
come descritto nel capitolo precedente, l’ultimo decennio ha rappresentato per la
professione infermieristica un periodo di profonde trasformazioni. La legge 251/00
attribuisce alla figura dell’infermiere la diretta responsabilità e gestione delle attività di
assistenza infermieristica e di tutte le funzioni ad essa connessa, con autonomia
professionale.
Si inizia a parlare di “assistenza personalizzata”: questo nuovo concetto comporta un
radicale cambiamento nella presa in carico del paziente ed introduce una nuova figura in
grado di assistere la persona in maniera continuativa.
In questo contesto si delinea la figura dell’Infermiere Referente.
L’Infermiere Referente è la figura responsabile dell’assistenza infermieristica del
paziente affidatogli e dei risultati del progetto assistenziale. I casi sono assegnati all’
Infermiere Referente in base alla sua competenza specifica per il problema presentato
dalla persona o dal caregiver . (15)
12
L’Infermiere Referente ha diverse responsabilità:

Approfondisce la valutazione che gli permette di accertare:
- il bisogno di assistenza in previsione della dimissione (Dimissione Ospedaliera
Programmata)
- lei attività necessarie
- gli esiti possibili e prevedibili

Sviluppa l’intero programma di assistenza

Individua le risorse disponibili

Eroga i trattamenti complementari

E il referente del paziente ma anche del gruppo e valuta insieme agli infermieri
associati i risultati ottenuti
Quando l’Infermiere Referente non è presente il caso viene assegnato agli Infermieri
Associati. Essi erogano le prestazioni in base a ciò che ha pianificato l’infermiere
Referente al fine di garantire la continuità assistenziale. Quest’ultimi devono avere
elevate capacità di interpretazione delle situazioni e di mettere in atto ciò che è stato
deciso aggiornando il piano in maniera continuativa.
Affinchè l’infermiere possa erogare tutte le attività di assistenza avanzata è necessario
l’inserimento nell’equipe di Operatori Socio Sanitari, che contribuiranno su
prescrizione, allo svolgimento delle attività assistenziali ed alberghiere di loro
competenza. (16)
2.4 La multidisciplinarietà e l’integrazione tra i professionisti
L’organizzazione per intensità di cure, supera le tradizionali modalità di assistenza, in
quanto basata su processi ad alta integrazione multidisciplinare, con riorganizzazione e
differenziazione delle responsabilità cliniche, gestionali e assistenziali.
La nuova organizzazione prevede quindi una forte integrazione orizzontale tra i diversi
attori del sistema, con focalizzazione dell’attenzione sul processo piuttosto che sul
singolo atto/compito.
Tutto ciò determina la necessità di introdurre modelli di lavoro multidisciplinari per
processi ed obiettivi con definizione di linee guida e protocolli condivisi.
13
La garanzia di prestazioni di alta qualità` si ottiene attraverso una stretta integrazione fra
tutte le figure dell’equipe assistenziale multidisciplinare, nel rispetto delle singole e
specifiche competenze. Gli strumenti di integrazione previsti dal modello per intensità
di cure sono il Briefing e la cartella Clinica integrata.
Briefing
Nella realtà Anglosassone sono ormai diversi anni che questa modalità viene utilizzata e
viene posta alla base per una buona pianificazione infermieristica.
Il Briefing è un incontro tra professionisti effettuato prima o dopo una sessione di
lavoro finalizzato a trasmettere informazioni, passare consegne e affrontare problemi
cercandone soluzioni condivise.
I protagonisti sono gli operatori impegnati nel lavoro in equipe attorno al paziente. Al
briefing devono quindi partecipare attivamente medici, infermieri ed altri professionisti
coinvolti nel caso, ad esempio fisioterapisti, ostetriche, logopedisti etc.
Tutte le figure che sono coinvolte nel percorso diagnostico terapeutico assistenziale
devono cooperare e interagire tra loro tramite una integrazione relazionale. La
condivisione del caso clinico deve essere fatta entro le 24 ore dalla presa in carico tra
Infermiere Referente, Medico Tutor, Infermieri associati e personale di supporto
presenti nel turno.
Il briefing è un metodo “snello”, quindi di breve durata mirato esclusivamente alla
condivisione delle informazioni. Se tale attività è effettuata in maniera corretta,
consente un ottimizzazione della condivisione del processo di cura, una adeguata
valutazione dei risultati attesi e l’individualizzazione di ulteriori interventi assistenziali
necessari. (17)
Cartella clinica integrata
Nello scenario del nuovo modello Ospedale la Cartella Clinica Integrata è lo strumento
cartaceo di documentazione delle informazioni sanitarie gestite da medico ed
infermiere.
Gli obiettivi di questo nuovo strumento sono di uniformare i diversi linguaggi
professionali, migliorare la qualità e la completezza delle informazioni a disposizione
degli operatori sanitari al fine di garantire maggiore appropriatezza e sicurezza delle
14
cure attraverso uno strumento unico, interprofessionale e interdisciplinare che raccoglie
tutte le informazioni legate al percorso di cura e di assistenza del paziente.
La cartella clinica integrata accompagnare il paziente in tutte le fasi del processo di
cura e
rappresenta uno dei presupposti per la continuità assistenziale e la
personalizzazione dell’assistenza. Tale strumento è costruito in modo da essere fruibile
da tutti gli operatori coinvolti nel processo e deve fornire le informazioni in modo
adeguato. Contiene tutte le informazioni anagrafe e socio sanitarie utili nonché i dati
sintetici del ricovero e favorisce la visione immediata degli interventi medici,
infermieristici e le consulenze. Si compone della “STU” ovvero di una “ Scheda
Terapeutica Unica” che è uno strumento comune a medici e infermieri e si inserisce nel
più ampio contesto della gestione del rischio clinico in quanto si propone come
obiettivo, di evitare gli errori di terapia introducendo una simbologia uniforme e
condivisa, eliminando pericolose trascrizioni, favorendo la tracciabilità e quindi la
verificabilità del percorso terapeutico. (18)
15
CAPITOLO 3
“Nulla permane fuorchè il divenire”
Eraclito
IL NUOVO OSPEDALE SAN JACOPO
La Regione Toscana nell’ultimo decennio ha avviato un percorso importante di
promozione del cambiamento organizzativo , sia nell’ambito dell’assistenza ospedaliera
che delle cure primarie .
In particolare con la L.R 40/2005 si è per la prima volta introdotto un richiamo alla
necessità di utilizzare criteri nuovi per aggiornare i modelli organizzativi e ospedalieri ,
proponendo una “ strutturazione delle attività ospedaliere differenziate secondo le
modalità assistenziali , l’intensità di cure , la durata della degenza ed il regime di
ricovero , superando gradualmente l’articolazione per reparti differenziati secondo la
disciplina specialistica “ (19)
Il concetto di “Intensità di cure” quindi non è il solo fattore di cambiamento che si
introduce in questo nuovo scenario , ma di fatto nella prassi diventa l’elemento guida e
così è stato poi identificato come nuovo modello ospedaliero.
L’idea di un ospedale organizzato non per unità operative bensì per livelli di intensità di
cura e di assistenza , articolato in piattaforme dove i professionisti “girano attorno al
letto del paziente e cooperando su percorsi condivisi e con modalità di presa in carico
chiare è da concepire come uno dei tanti strumenti che tentano di accompagnare lo
scenario evolutivo sopra elencato. (20)
La Regione Toscana è stata una delle Regioni, insieme all’Emilia Romagna che più
velocemente ha accolto questa nuova visione rivoluzionaria del sistema sanitario e allo
stesso tempo è stata una delle più veloci e rapide a trasformare questo nuovo ideale
astratto in qualcosa di concreto e reale.
A questo proposito uno degli eventi che negli ultimi anni ha fatto da protagonista nello
scenario sanitario toscano è stato il Sistema degli Ospedali H4 , ovvero un progetto che
ha
permesso
la
costruzione
contemporanea
di
quattro
nuove
strutture
ospedaliere a Pistoia, Prato, Apuane e Lucca, organizzate secondo il modello per
intensità di cure.
16
Figura 2 “La nuova formula per l’assistenza ospedaliera”
Previsto già nel Piano sanitario regionale 2002-2004 e condiviso con il Ministero della
Salute con un Accordo di Programma sottoscritto nel 2004, il progetto è gestito dal
Sior - Sistema Integrato Ospedali Toscani - , l'associazione nata nel 2003 e di cui fanno
parte le Asl 1 di Massa e Carrara, 2 di Lucca, 3 di Pistoia e 4 di Prato.
Per la realizzazione delle strutture edilizie ospedaliere, il sistema sanitario toscano si è
avvalso del Project Financing , la finanza di progetto, uno strumento innovativo di
partenariato pubblico-privato: un'operazione finanziaria che, a fronte della scarsità di
risorse pubbliche, consente di coinvolgere soggetti e capitali privati nella realizzazione
e gestione di opere pubbliche o di pubblica utilità. Il costo complessivo di realizzazione
ammonta a 419 milioni e 499 mila euro, dei quali 169 milioni messi dallo Stato, 56
milioni dalle Aziende sanitarie e 194 milioni dal concessionario.
Al partner privato sono affidati la gestione dei servizi non sanitari e delle attività di tipo
commerciali per 19 anni.
Tutti i nuovi presidi hanno caratteristiche simili sia dal punto di vista organizzativo che
strutturale: organizzati complessivamente nell'ottica dell'intensità di cura rispondono
alle esigenze previste dal sistema sanitario di una struttura per acuti, compatta,
flessibile, tecnologica e completamente informatizzata e innovativa. (21)
3.1 Verso l’Ospedale per Intensità di cura
Il primo Ospedale realizzato tra i quattro previsti nella programmazione regionale è
stato quello dell’ASL 3 di Pistoia. Il trasferimento dell’Ospedale del Ceppo verso il
nuovo San Jacopo è stato effettuato in nel Luglio 2013.
Il periodo che ha preceduto tale evento, considerato eccezionale, è stato preceduto da un
lungo periodo di preparazione e gestione di un cambiamento organizzativo di tale
portata. Già dal 2006 infatti la Direzione Aziendale, in collaborazione con il Mes
(Management e Sanità dell’istituto superiore S. Anna), aveva avviato un percorso
17
formativo, di approfondimento e riflessione mediante Laboratori rivolto a tutto il
personale ospedaliero al fine di introdurlo attivamente verso un cambiamento condiviso
e sostenibile.
3.2 Gli Infermieri dentro il cambiamento
Le attività propedeutiche al trasferimento verso il nuovo ospedale San Jacopo che hanno
coinvolto il personale infermieristico e di supporto sono iniziate molto tempo prima dal
trasferimento stesso. Molteplici sono stati gli ambiti che hanno subito una revisione e
una sostanziale progettazione delle attività infermieristiche in una prospettiva di
profondo cambiamento.
3.2.1 Il modello di assistenza infermieristica: il Primary Nursing
Il processo di cambiamento dei professionisti Infermieri è avvenuto molto tempo prima
del trasferimento; nell’ottica della nuova organizzazione per intensità di cure, sono stati
progettati nuovi approcci verso modelli di assistenza personalizzata e sono stati pensati
e introdotti nuove metodologie di organizzazione snella.
La Direzione delle professioni Infermieristiche ed ostetriche della nostra Azienda si è
interrogata sulla necessità di adottare un modello assistenziale che coerentemente con lo
sviluppo normativo elevasse la qualità dell’assistenza infermieristica e garantisse una
presa in carico personalizzata della persona assistita.
Il primo e fondamentale cambiamento si è concretizzato con l’adesione al modello
teorico assistenziale del Primary Nursing: nel 2004 a seguito di specifica formazione e
inizialmente in fase sperimentale il modello assistenziale viene introdotto in alcuni
contesti. Gradualmente la sperimentazione si è estesa verso tutte le UU.OO. a ciclo
continuo dei Presidi Ospedalieri di Pistoia e Pescia.
Tale modello ha il suo baricentro nella relazione che si instaura tra infermiere e persona
assistita quale condizione più adatta per scoprire e comprendere le persone che vengono
curate e per rendere significative le informazioni che esse veicolano. Evidenziamo come
il prendersi cura o “caring” infermieristico sia una pratica che si realizza attraverso
azioni competenti e disponibilità a occuparsi intenzionalmente della persona assistita.
L’infermiere capace di prendersi cura della persona dispone di conoscenze, competenze
18
cliniche esperte, capacità di problem solving e di decision making, competenze tecniche
e capacità relazionali. Nel primary care classico, la relazione di un singolo infermiere
“primario” con l’assistito costituisce il focus dell’assistenza professionale a cui vengono
associati gli altri infermieri. In sintesi, un singolo infermiere è responsabile della
erogazione, qualità e appropriatezza dell’assistenza infermieristica erogata ai suoi
pazienti per tutta la durata della degenza e delega gli interventi pianificati, ai colleghi
dei diversi turni (infermieri associati) per garantire la continuità dell’assistenza.
Questo modello offre l’opportunità agli infermieri di sviluppare ed accrescere la propria
professionalità ponendosi come punto di riferimento per il paziente e componente attiva
nella presa di decisione che riguardano l’assistenza da erogare al paziente, partendo dal
presupposto che al centro dell’interesse dell’infermiere ci deve essere il paziente e non
il compito.
Tutto ciò porta gli infermieri a sviluppare competenze che, una volta, erano
principalmente di “sostituzione” mentre ora mirano allo sviluppo delle capacità di
autocura della persona assistita.
All’approccio teorico del modello, segue l’applicazione dello stesso mediante l’impiego
di documentazione informativa: l’introduzione della scheda di accertamento
infermieristico A.S.G.O ( Accertamento Generale Soggetto Ospedalizzato) consente la
rilevazione dei bisogni della persona ricoverata all’ingresso, a seguito di modifica dello
stato di salute e alla dimissione. La scheda descritta permette inoltre di ottenere una
classificazione della complessità al fine di individuare il bisogno e procedere alla
pianificazione assistenziale.
3.2.2 L’Infermiere di riferimento e l’Infermiere associato, protagonisti del
cambiamento
Il passaggio ad un modello teorico ha permesso di ridefinire ruoli e ambiti di
responsabilità mediante l’individuazione dell’Infermiere di riferimento e Infermiere
Associato.
L’ Infermiere di Riferimento è tutor del percorso assistenziale del paziente ed è
interlocutore privilegiato nei confronti dei familiari. L’Infermiere di riferimento
coadiuvato dagli altri infermieri del setting (infermieri associati) analizza i bisogni
19
assistenziali, pianifica e attua l’assistenza e predispone il percorso di dimissione
interagendo in equipe con i medici e gli altri professionisti che hanno in cura il paziente.
L’ infermiere di riferimento e gli infermieri associati garantiscono un’assistenza
avanzata supervisionando ed avvalendosi del personale di supporto (OSS) per
l’assistenza di base e alberghiera. (22)
Al termine dell’accertamento infermieristico, l’infermiere stabilisce un percorso di
“assistenza avanzata” comprendente l’insieme delle attività che determinano un effetto
diretto sulla salute dell’assistito con potenzialità di rischio correlato e/o di “assistenza
di base” comprendente l’area del supporto fisico-sostitutivo diretto e del comfort
alberghiero;
L’infermiere diventa primario solo in riferimento all’assistenza avanzata e interagisce
con quella di base solo se necessario per la messa a punto ed erogazione di un
programma aggiuntivo e individualizzato di assistenza
3.2.3 Gli Infermieri esperti: i DS Professional
Nel Gennaio 2010 la Direzione delle professioni Infermieristiche ed Ostetriche
dell’Ausl 3 ha indetto un bando per il riconoscimento 99
ruoli nel profilo
infermieristico ed ostetrico con competenze tecnico/professionali e trasversali avanzate.
Queste nuove figure vengono inquadrate come Infermieri e Ostetrici “DS Professional”.
Il progetto aveva lo scopo di migliorare l’assistenza infermieristica ed ostetrica
attraverso l’inserimento nell’organizzazione di competenze e funzioni assistenziali
particolarmente elevate.
I Ds Professionale hanno funzioni avanzate ma non esplicano funzioni gestionali in
senso stretto.
Queste nuove figure hanno sviluppato conoscenze approfondite negli ambiti specifici di
competenza di diversa natura e ambito. Alcuni esempi posso essere:
-
Progettare, revisionare, implementare protocolli e procedure assistenziali, basati
sulle evidenze scientifiche.
-
Facilitare l’utilizzo degli strumenti e delle metodologie di valutazione e
revisione della qualità dell’intervento.
-
Contribuire nell’applicazione e revisione delle buone pratiche previste dal
programma del Rischio Clinico Assistenziale (prevenzione lesioni da pressione,
20
prevenzione delle cadute, gestione CVC, prevenzione e trattamento del dolore,
ect).
-
Facilitare il processo di inserimento dei neoassunti e degli studenti.
Il Ds Professional esplica la competenza specialistica all’interno dell’Area di
appartenenza e mantiene tutte le funzioni previste dal Profilo di Appartenenza. Questa
impostazione è in linea con lo sviluppo delle risorse/competenze professionali coerenti
con gli obiettivi di presa in carico del paziente e di responsabilità richiesta dal modello
per intensità di cure.
3.2.4 La Cartella Clinica Integrata
Un altro elemento caratterizzante il cambiamento è stata l’introduzione in ogni setting
della Cartella Clinica Integrata, strumento multidisciplinare e di integrazione
professionale.
Lo scopo di questo strumento è quello di creare un lavoro di semplice gestione, di utilità
clinica ed uniforme che integri le diverse competenze professionali nel percorso clinicoassistenziale. La cartella clinica integrata permette una
documentazione completa,
tracciabile, accurata e veritiera; favorisce l’approccio multidisciplinare ai problemi di
salute del paziente ed alla pianificazione delle attività sanitarie. E’ un documento che
promuove la trasparenza degli atti medici ed infermieristici; ottimizzare il tempo/lavoro
per le atre attività clinico assistenziali e ridurre le possibilità di errore. (23)
3.2.5 L’approccio Lean: la metodologia delle 5S e l’organizzazione per cellule
Nell’ottica di un’organizzazione innovativa, orientata anche all’ottimizzazione delle
risorse in senso lato, la Direzione Infermieristica ha aderito nel 2011 al Progetto
Regionale delle 5S che aveva l’obiettivo di implementare l’ottimizzazione della
postazione di lavoro nella nostra Azienda.
Nei primi mesi del 2013, ogni setting utilizzava l’armadietto operatore in ogni stanza di
degenza: ciò ha permesso un trasferimento del metodo dal vecchio al nuovo ospedale,
già progettato e dotato di un armadietto operatore in ogni camera di degenza.
Le 5S concretizzano infatti i principi chiave della filosofia Lean Thinking ed è sulla
base di questi che sono stati fondati gli aspetti più importanti nella Asl 3. Un risultato
21
importante che si inserisce nell’ottica dell’organizzazione snella, è la realizzazione delle
cellule di lavoro dei Setting assistenziali: questo consente all’infermiere di cellula, la
presa in carico di un gruppo limitato di pazienti, elevando in tal modo il livello di
autonomia e di professionalizzazione. La Layout della cellula permette inoltre agli
operatori di lavorare con un flusso continuo perché i materiali e gli strumenti sono
organizzati in modo da poter svolgere le attività in uno spazio limitato con un minor
sforzo e minor tempo. (24)
3.3 Il trasferimento nel nuovo Presidio: un evento di portata storica
Nel Luglio 2013 l’Asl 3 di Pistoia ha trasferito le proprie attività nel nuovo edificio.
Dopo quasi seicento anni di attività l’ospedale di Pistoia ha lasciato lo storico
complesso del Ceppo per trasferirsi nella nuova struttura del san Jacopo.
Il trasferimento è stato effettuato in una sola notte, tra il 20 ed il 21 Luglio 2013, con
l’impiego di oltre 400 volontari, altrettanti operatori dell’Azienda sanitaria e di una
cinquantina di mezzi tra autoambulanze e automediche. Sono stati trasferiti per primi i
pazienti dell’Area Materno infantile, di seguito i ricoverati presso l’area Medica e
Chirurgica ed infine quelli delle terapie intensive per un totale di circa 200 pazienti.
I trasferimenti, sono stati ultimati con netto anticipo sulle previsioni e, elemento più
importante, non si sono verificati imprevisti di alcun tipo, in particolare le condizioni
cliniche dei pazienti trasferiti sono state preservate. (25)
3.4 Il complesso ospedaliero del nuovo San Jacopo
Il Nuovo Ospedale San Jacopo di Pistoia, realizzato con la formula della Finanza di
Progetto è stato costruito in poco più di tre anni.
L’impianto del sistema ospedaliero è costituito da un corpo di fabbrica principale, nel
quale sono localizzati i servizi di diagnosi e cura ed i reparti di degenza, e da un corpo
servizi localizzato in posizione distaccata. Quest’ultimo edificio contiene le aree
tecnologiche e le aree di supporto all’ospedale con magazzini, depositi, la morgue, la
farmacia, il laboratorio analisi e la cucina.
Le due palazzine sono unite attraverso un corridoio che si distende al piano interrato.
Nei vari livelli vengono individuate due aree di collegamento che uniscono
orizzontalmente e verticalmente tutti i servizi, con chiara distinzione dei percorsi tra
22
pazienti interni ed esterni e visitatori, materiale sporco e materiale pulito. In questo
modo si viene a creare una sorta di “percorso a senso unico” nel quale il materiale pulito
entra da un lato ed esce dall’alto senza mai confondersi.
Lo sviluppo verticale dell’edificio principale è di quattro piani esterni e visibili e di un
piano interrato di dimensioni più ridotte, destinato a contenere selezionate funzioni di
servizio e, soprattutto, la movimentazione del trasporto automatizzato, con montacarichi
rigorosamente destinati per il materiale sporco e quello pulito.
L’edificio dei servizi è invece articolato su tre piani fuori terra ed un piano interrato.
Il Nuovo Ospedale di Pistoia conta 400 posti letto, 12 sale operatorie, 1 sala operatoria
nel blocco parto, 5 sale travaglio, 3 sale parto, 20 posti di Osservazione Breve Intensiva
(OBI), 26 posti di dialisi, 3 sale di endoscopia digestiva e 1 sala di broncoscopia. (26)
Il Nuovo Ospedale vede al suo interno differenti attività:

Attività Ambulatoriali

Attività a ciclo Diurno : Area Day Service

Attività di Emergenza Urgenza

Attività di ricovero ordinarie , strutturate per livelli :
-
Livello 1 (Intensive Care) : Intensiva / SubIntensiva
-
Livello 2 ( High Care) : Media Intensità
-
Livello 3 ( Low Care) : Bassa Intensità

Attività di ricovero a ciclo breve :
-
Day Hospital
-
Day Surgery
Nel primo livello si trova la Terapia Intensiva e la Terapia Sub Intensiva.
Il Livello 1 deve essere centralizzato e polivalente , poiché deve includere quanto più
possibile le casistiche più presenti che oggi afferiscono alle intensive, soprattutto
respiratorie e cardiologiche.
Nel secondo livello sono contenuti i ricoveri ordinari di Area Medica e Area Chirurgica
suddivisa in elettiva e d’urgenza (compresa ginecologia), l’Area Materno-Infantile,
(comprende il percorso nascita, la pediatria e la patologia neonatale) la degenza
psichiatrica ed i ricoveri a ciclo breve che prevedono la permanenza di almeno una notte
in ospedale ( week surgery, day surgery ).
23
Nel terzo livello, denominato Low Care infine sono previsti letti di degenza post-acuta,
ovvero
ricoveri che accolgono pazienti che hanno superato la fase acuta e sono
clinicamente stabili e in attesa della presa in carico verso le cure primarie. (27)
Figura 3 : Struttura Ospedale per Intensità di cure
Le reception di linea
Nell’ambito del Progetto di riorganizzazione dell’ospedale per Intensità di Cura, lo
sviluppo dei livelli assistenziali, ed il superamento dell’articolazione per reparti
differenziati secondo la disciplina specialistica, ha evidenziato la necessità di realizzare
un sistema di “customer service”.
Vengono inserite nel nuovo modello le “Reception delle Linee Assistenziali”, strutture
finalizzate alla disposizione più efficiente delle risorse umane e tecniche, al fine di
generare maggior valore.
Il personale collocato all’interno delle reception di linea è costituito da personale
infermieristico e OSS affetto da problemi di salute con limitazioni all’assistenza diretta.
L’inserimento presso tale contesto offre la possibilità di una valorizzazione
24
professionale altrimenti di difficile collocazione, incentivandone la motivazione e la
soddisfazione professionale.
Gli scopi principali di queste nuove strutture interne sono :
-
migliorare la comunicazione interna ed esterna per lo sviluppo della customer
service delle Linee assistenziali;
-
affidare le attività di assistenza indiretta alle Reception con conseguente
recupero di tempo assistenziale all’operatore di linea (medico, Infermieristico e
Oss);
-
Recuperare e valorizzare il personale con inidoneità fisica, che può continuare
ad esprimere le proprie capacità in ambito professionale. (28)
Questi obiettivi sono possibili grazie a diverse azioni verso le quali gli operatori
provvedono: la gestione dei flussi telefonici in ingresso ed esterno, attività di front
line del flusso di comunicazione, gestione delle richieste provenienti dal cliente
interno ed esterno, informazioni all’utenza sull’organizzazione del servizio, attività
di “prevenzione”, a livello informativo, dei bisogni dell’utenza gestione dei
documenti di dimissione e del percorso CUP, gestione della documentazione
sanitaria, ottimizzazione dell’attività di smistamento e consegna all’utenza dei
referti istologici, razionalizzazione delle attività di accettazione e registrazione
ricoveri (29)
25
CAPITOLO 4
INDAGINE QUALITATIVA SUGLI INFERMIERI DEL
NUOVO SAN JACOPO
4.1 Introduzione
Lo scopo della ricerca è quello di studiare ed analizzare i principali cambiamenti
introdotti nel nuovo Ospedale San Jacopo di Pistoia dal modello organizzativo per
Intensità di cura: nello specifico l’indagine ha esplorato la ripercussioni e gli effetti
derivanti da tale cambiamento, nell’esperienza degli infermieri che operano nella
struttura sanitaria, mettendo in evidenza i punti di forza e di debolezza del nuovo
modello adottato.
La popolazione oggetto di studio è rappresentata da un unico campione:
-
Professionisti Infermieri impiegati all’interno dell’ Azienda Usl 3 di Pistoia
operanti nei Setting a Ciclo Continuo.
Non tutta la classe infermieristica impiegata nell’ospedale è stata oggetto di studio; i
documenti di ricerca sono stati somministrati al personale infermieristico assegnato ai
Setting di degenza a ciclo continuo del livello 1 dell’Area Terapie Intensive, dei Livelli
2 e 3 dell’ Area Funzionale Medica, del Livello 2 dell’area Funzionale Chirurgica e
dell’Area Materno Infantile, organizzati per cellule dove, il cambiamento organizzativo
dopo il trasferimento, è stato “evidente” e concreto. Sono state escluse dalla ricerca:
DEU e Area di Emergenza Urgenza, Blocco Operatorio, Rianimazione , Day Hospital,
Polo Ambulatoriale e altri servizi diurni, Area Diagnostiche per Immagini e di
Laboratorio, Psichiatria.
Nel dettaglio le Aree Funzionali ed i setting soggetti a ricerca qualitativa sono state :
a) Area Funzionale Medica – Livello 2
-
Setting A
-
Setting B
-
Degenza Protetta
b) Area Funzionale Medica – Livello 3
26
-
Low Care
c) Area Funzionale Chirurgica – Livello 2
-
Setting A
-
Setting B
-
Day Surgery
-
Week Surgery
d) Area Funzionale Materno Infantile
-
Pediatria
-
Nido
-
Patologia neonatale
e) Area Funzionale delle Terapie Intensive
-
Sub Intensiva
Attraverso la somministrazione di un questionario cartaceo, sono stati esplorati vari
aspetti inerenti: il cambiamento del ruolo infermieristico, l’efficacia degli strumenti
operativi, lo sviluppo tecnologico, la centralità della persona assistita e la qualità delle
cure erogate, le competenze comunicative e relazionali agite tra i professionisti delle
diverse discipline, le ricadute organizzative in termini di appropriatezza, le competenze
infermieristiche, il livello di soddisfazione del personale. Inoltre l’indagine ha richiesto
agli infermieri di identificare e tracciare eventuali criticità e suggerire possibili
soluzioni.
4.2 Revisione dalla letteratura
Dalla revisione della letteratura, effettuata tramite uno dei più comuni motori di ricerca
non sono emerse numerose evidenze o pubblicazioni che trattino l’argomento in
questione.
Una recente ricerca è stata effettuata nella Regione Emilia Romagna, dalla dottoressa
Maria Mongardi.
La ricerca “ Il modello di intensità di cura: le ricadute e gli esiti sugli operatori,” è
stata pubblicata nel 2012 ed è stata effettuata sul personale infermieristico in tre
ospedali di prossimità dell’ Ausl Bologna organizzati per intensità di cure.
27
Dalla diffusione dei primi risultati emerge che il grado si soddisfazione del nuovo
modello ospedaliero oscilla tra 3 e 4 (su un valore minimo di 1 e massimo di 5) e che il
livello di benessere professionale è tra valore di 4 e 5 (stessa scala).
Dalla ricerca emerge inoltre che il 100% del campione pensa che il nuovo modello
favorisca la continuità assistenziale e che sia presente una forte integrazione
multidisciplinare. Il dato più significativo è quello che esprime il desiderio o meno di
tornare ad un vecchio modello ospedaliero tradizionale: in tutti gli ospedali sottoposti a
indagine conoscitiva, gli intervistati tutti hanno risposto “no”, con percentuali del 68%,
78% e del 100% . (30)
Una ricerca condotta da parte del MeS (Laboratorio di Managment e Sanità), “Il
servizio di ricovero ospedaliero ordinario: l’esperienza dei pazienti Toscani” ha
indagato la soddisfazione dei pazienti in regime di ricovero ordinario dimessi tra
Dicembre 2013 e Gennaio 2014. Tale studio, che ha coinvolto anche l’AUSL 3 di
Pistoia, fornisce alcune indicazioni sull’organizzazione degli Ospedali per intensità di
cure
e sull’assistenza
erogata dai professionisti rilevate durante la degenza dai
ricoverati. In particolare i dati più significativi che intendo evidenziare si riferiscono
principalmente ai quesiti seguenti:

“ ha avuto l’impressione di un ospedale ben organizzato”; il campione di
Pistoia si è rivelato per il 12% per niente d’accordo, l’8,6% poco d’accordo, il
26,8% in parte d’accordo, il 26,7% molto d’accordo e il 26% completamente
d’accordo.

“ ha avuto l’impressione che i medici e gli infermieri siano soddisfatti del nuovo
ospedale” il campione di Pistoia si è dimostrato per il 15,7% per niente
d’accordo, 22% poco d’accordo, 22,8% in parte d’accordo, 20,3 molto
d’accordo e il 19,2% completamente d’accordo.
Il dato derivato, esplora la percezione della soddisfazione dal punto di vista della
persona ricoverata e non degli operatori coinvolti, ma restituisce un dato interessante.
In conclusione, la scarsa letteratura presente nel panorama nazionale ed internazionale,
non consente di effettuare significative conclusioni sull’argomento in questione. (31)
28
4.3 Quesito narrativo
Lo Studio che ho deciso di portare avanti nasce da un quesito che mi ponevo da molto
tempo , quando ancora il San Jacopo non era stato inaugurato e svolgevo il mio tirocinio
universitario nel vecchio ospedale del Ceppo.
In previsione dell’imminente trasferimento osservavo che la maggior parte degli
infermieri si dimostravano ansiosi, altri entusiasti, alcuni dubbiosi poiché non sapevano
cosa aspettarsi da questo grande evento.
Ma il desiderio di intraprendere questo studio si consolida definitivamente quando,
all’inizio del mio ultimo anno di tirocinio formativo (a soli due mesi dal trasferimento),
intercettavo il disagio e le difficoltà di molti infermieri che, nell’operato quotidiano,
sottolineavano le difficoltà nel misurarsi, seppur nello stesso contesto di cura del
vecchio ospedale ( e nella stessa Area Funzionale), con nuovi bisogni della persone
ricoverate e con specialistiche diverse.
Ad un anno circa dal trasferimento, ho deciso quindi di approfondire lo studio
includendo nell’indagine diversi aspetti che, a mio avviso, avrebbero subito
un’influenza significativa dal cambiamento organizzativo introdotto nel nuovo San
Jacopo.
Il quesito fondamentale della tesi di ricerca è :
Quali sono i cambiamenti introdotti e quali sono le criticità che permangono
nell’operato quotidiano dal punto di vista infermieristico?
4.4 Ipotesi di ricerca
Ipotesi 1
L’Ospedale per Intensità di cura migliora la performance infermieristica in termini di
autonomia, responsabilità, competenza e multidisciplinarietà.
Ipotesi 2
Gli Infermieri aderiscono ai cambiamenti introdotti nel modello per Intensità di cura
mediante l’adozione di nuove modalità organizzative ed assistenziali.
29
Ipotesi 3
Il livello di soddisfazione del personale infermieristico alla luce del nuovo ospedale è
percepito positivamente.
4.5 Progetto e disegno di ricerca
Lo studio si basa sulla somministrazione di un questionario validato correttamente a
personale infermieristico impiegato nella Ausl 3 di Pistoia in diverse Aree Funzionali.
Il progetto di ricerca si basa sulle ipotesi e sul quesito di ricerca ed è congruente ad esse.
Il progetto ha lo scopo di indagare la situazione percepita dagli infermieri e in secondo
luogo di fare uno screenshot di ciò che emerge a distanza di un anno dal trasferimento
nella nuova struttura ospedaliera.
TIPO DI INDAGINE
Qualitativa osservazionale;
conoscitiva : descrittiva
LUOGO DI INDAGINE
AUSL 3 di Pistoia
CAMPIONE DI INDAGINE
164 Infermieri
DURATA DELLO STUDIO
Febbraio-Agosto 2014
ANALISI STATISTICA DEI DATI
Presentazione dei dati assoluti e in percentuale
OTTENUTI
Tabella 1. Action Plain.
30
Figura 4 : Modello dei processi di ricerca utilizzato (Modificato da J.A. Fain “La ricerca
infermieristica”
ATTIVITA’
TEMPI
Fase 1 : Identificazione e definizione del
9 settimane
problema
Fase 2 : Scelta del metodo di ricerca
3 settimane
Fase 3 : Esecuzione della ricerca
4 settimane
Fase 4 : Raccolta dati
2 settimane
Fase 5 : Analisi dei dati
5 settimane
Fase 6 : Utilizzazione dei dati e diffusione dei
5 settimane
dati per la ricerca
Tabella 2. Matrice attività/tempi
31
4.6 Materiali e metodi
Per condurre l’indagine è stato utilizzato un questionario elaborato esclusivamente in
funzione della tesi di ricerca.
Il questionario è stato distribuito a 223 infermieri impiegati nell’Ausl 3 di Pistoia
afferenti a diverse Aree Funzionali/ Livelli di cura.
Le Aree ed i Setting a ciclo continuo soggetti allo studio sono:
a) Area Funzionale Medica – Livello 2
-
Setting A
-
Setting B
-
Degenza Protetta
b) Area Funzionale Medica – Livello 3
-
Low Care
c) Area Funzionale Chirurgica – Livello 2
-
Setting A
-
Setting B
-
Day Surgery
-
Week Surgery
d) Area Funzionale Materno Infantile
-
Pediatria
-
Nido
-
Patologia neonatale
e) Area Funzionale delle Terapie Intensive
-
Sub Intensiva
Dei 223 questionari somministrati, ne sono stati compilati 164 , ovvero il 73,5% del
totale.
Le modalità ed i tempi di accesso alla strutture aziendali ed i tempi di somministrazione
e ritiro dei questionari sono stati concordati con i Responsabili ed i Coordinatori dei
servizi al fine di limitare i disagi del personale.
I questionari redatti in forma anonima e i dati ottenuti, sono stati esclusivamente
utilizzati ai fini della ricerca della seguente tesi.
32
Il questionario, riportato in allegato, si compone di 18 domande, di cui 15 a risposta
chiusa e 3 a risposta aperta sintetica.
Gli argomenti trattati nel questionario vanno ad esplorare diversi ambiti:
a)”strumenti operativi e innovazione organizzativa, strutturale e tecnologica”; le
domande che rientrano in questa categoria hanno come obiettivo quello di esplorare se e
quali vantaggi sono stati introdotti con la nuova organizzazione in termini di sicurezza
delle cure erogate, di riduzione degli sprechi e di efficacia ed efficienza delle
prestazioni.
b)”ruolo e competenze”; le domande hanno lo scopo di esplorare come il nuovo
modello organizzativo, influenzi il ruolo della figura infermieristica in termini di
autonomia, responsabilità e sviluppo di competenze professionali.
c)”figura del paziente e multidisciplinarietà”; le domande hanno l’obiettivo di
evidenziare come la figura del paziente ricoverato sia inserita in un percorso di
assistenza verificandone il rispetto della centralità, la personalizzazione delle cure e la
continuità assistenziale.
Si vuole inoltre analizzare il livello di multidisciplinarietà e di lavoro in equipe del
personale che opera in ospedale.
d)”gradimento e criticità del nuovo ospedale”; l’ultima parte del questionario si
compone di domande chiuse ed aperte il cui scopo è di rilevare il grado di soddisfazione
del personale :inoltre si è cercato di mettere in luce le criticità che permangono dopo il
trasferimento e di “proporre eventuali soluzioni” ai problemi evidenziati.
I dati acquisiti sino stati elaborati e riportati graficamente tramite Microsoft Word 2010
e sono stati analizzati calcolandone la frequenza e le percentuali.
33
4.7 Presentazione dei dati della ricerca
4.7.1 Descrizione del campione
1) Questionari compilati
Dei 223 questionari consegnati ne sono stati restituiti correttamente compilati 164.
26%
COMPILATI
NON COMPILATI
74%
Figura 5 . Percentuale dei questionari compilati sul campione totale somministrato.
74,70%
AREA MEDICA
25,30%
AREA CHIRURGICA
82,80%
AREA MATERNO
INFANTILE
82,10%
AREA TERAPIE
INTENSIVE
(SUBINTENSIVA)
40%
0%
17%
17,90%
QUESTIONARI
COMPILATI
QUESTIONARI
NON COMPILATI
60%
50%
100%
Figura 6. Percentuale dei questionari compilati/ non compilati distribuiti per Area.
34
Area
Questionari Medica
Area
Area
Area
Chirurgica
Materno/Infantile
(subintesiva)
Compilati
71
58
23
12
Non
24
12
5
18
95
70
28
30
Compilati
Totale
Tabella 3. Frequenza dei questionari compilati/non compilati distribuiti per Area
2) Sesso del campione
FEMMINE
MASCHI
13%
87%
Figura 7. Percentuale Sesso sul campione totale.
Sesso del campione
Maschi
Femmine
Personale Infermieristico
22
142
Tabella 4. Frequenze Sesso sul campione totale.
35
T.I
100%
100,00%
90,00%
79,60%
79,10%
80,00%
66,60%
70,00%
60,00%
50,00%
33,30%
40,00%
30,00%
20,40%
FEMMINE
20,80%
MASCHI
20,00%
10,00%
0%
0,00%
Figura 8 . Percentuale Sesso del campione distribuito per Area Funzionale.
Sesso
Area Medica
Area
Area
Area T.I
Chirurgica
Materno/Infantile (subintensiva)
Maschi
12
7
0
3
Femmine
59
51
23
9
Totale
71
58
23
12
Tabella 5 . Frequenze Sesso al sesso distribuite per Area Funzionale
36
3) Anni di servizio dei professionisti infermieri
4%
32%
23%
0-5
6-10
11-20
>20
41%
Figura 9. Percentuale degli anni di servizio sul totale del campione.
0-5
6-10
11-20
>20
7
38
67
52
Professionisti
Infermieri
Tabella 6. Frequenza degli anni di servizio sul totale del campione.
100%
90%
19,70%
25,80%
80%
65,20%
70%
60%
47,90%
66,60%
39,70%
>20
11-20
50%
6-10
40%
0-5
30%
20%
10%
26,80%
29,30%
26,10%
5,60%
5,20%
8,70%
0%
0%
AREA MEDICA
AREA
CHIRURGICA
AREA MATERNO
INFANTILE
33,40%
0%0%
AREA TERAPIE
INTENSIVE
Figura 10. Anni di servizio dei professionisti infermieri distribuiti per Area Funzionale
37
Area
Area
Area Materno/
Area T.I
Medica
Chirurgica
Infantile
(subintensiva)
0-5
4
3
0
0
6-10
19
17
2
0
11-20
34
23
6
4
>20
14
15
15
8
Tabella 7. Frequenze relative agli anni di servizio distribuiti per Area Funzionale
4) Categoria lavorativa del campione
14%
Ds
No Ds
86%
Figura 11 . Percentuale della categoria lavorativa sul totale del campione.
Categoria lavorativa di appartenenza
Totale campione
Ds
23
No Ds
141
Tabella 8. Frequenze della categoria lavorativa sul totale del campione.
38
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
95,40%
75,40%
24,60%
100%
84%
16%
DS
4,60%
0%
no DS
Figura 12. Percentuale della categoria professionale distribuita per Area Funzionale.
Categoria di
Area
Area
Area
Area T.I
appartenenza
Medica
Chirurgica
Materno
(subintensiva)
Totale
Infantile
Ds
14
8
1
0
23
No Ds
57
50
22
12
141
Tabella 9. Frequenze della categoria professionale distribuita per Aree Funzionali.
4.7.2 Confronto dei dati tra Aree Funzionali e risultati del campione Totale
Di seguito sono riportati i risultati rappresentati graficamente sia sul campione totale
che distribuiti per Area Funzionale.
39
Domanda 1
Il passaggio tra vecchio e nuovo ospedale ha comportato un profondo cambiamento
culturale, strutturale, organizzativo e tecnologico.
Quali erano le Sue aspettative verso questa “eccezionale” esperienza?
14%
1. la consapevolezza di
partecipare ad una grande
esperienza personale
2. il dubbio che le cose
sarebbero peggiorate
21%
3. nessuna aspettativa
65%
Figura 13. Percentuale di risposte alla domanda n. 1 sul totale del campione.
Risposta 1
Infermieri
Risposta 2
106
35
Tabella 10. Frequenza di risposte alla domanda n. 1 sul totale del campione.
40
Risposta 3
23
96%
100%
90%
75%
80%
66%
70%
60%
1.la consapevolezza di
partecipare ad una grande
esperienza personale
52%
2. il dubbio che le cose
sarebbero peggiorate
50%
37%
40%
3. nessuna aspettativa
30%
22%
17%
20%
12%
11%
10%
8%
4%
0%
0%
area
chirurgica
area medica area materno area terapie
infatile
intensive
Figura 14. Percentuali delle risposte alla domanda n. 1 distribuite per Area Funzionale.
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Infermieri
Totale
Risposte
Area Medica
37
26
8
71
Area Chirurgica
38
7
13
58
Materno 22
0
1
23
2
1
12
Area
Infantile
Area
T.I 9
(subintesiva)
Tabella 11 . Frequenze delle risposte alla domanda n. 1 distribuite per Area Funzionale.
41
14%
risposta 3
25%
23%
risposta 2
femmine
25%
maschi
63%
risposta 1
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Figura 15. Percentuali Sesso della risposta n. 1 sul campione totale.
42
Domanda 2
Un aspetto rilevante del nuovo ospedale è l’ottimizzazione delle risorse strutturali e
tecnologiche. Ritiene che il nuovo ospedale offra vantaggi verso le persone ricoverate
(relativi al comfort) e verso il personale sanitario (trasporto meccanizzato, richieste
telematiche, facilità di accesso e percorribilità.. )?
18%
1. Si, per entrambe
2. Si, solo per i vantaggi
diretti alla persona
ricoverata
5%
3.Si,solo per i vantaggi
diretti al personale
sanitario
7%
70%
4. No,nessun vantaggio
Figura 16. Percentuale della risposta alla domanda n. 2 sul totale del campione.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Risposta 4
Totale
Risposte
Infermieri
114
12
9
29
Tabella 12. Frequenze delle risposte alla domanda n.2 sul totale del campione.
43
164
100%
87%
90%
75%
80%
70%
66%
66%
1. Si,per entrambe
60%
2. Si,solo per i vantaggi
rivolti alla persona
50%
40%
30%
3. Si,solo per i vantaggi al
personale sanitario
25%
22%
17%
20%
4. Nessun vantaggio
12%
5%
10%
9%
4%
0%
6% 6%
0%0%
0%
Area
Chirurgica
Area Medica Area Materno
Area T.I
Infantile
(subintensiva)
Figura 17. Percentuali delle risposte alla domanda n. 2 distribuite per Area Funzionale.
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Risposta 4
Infermieri
Totale
Risposte
Area
38
7
3
10
58
47
4
4
16
71
Area Materno 20
1
2
0
23
0
0
3
12
Chirurgica
Area Medica
Infantile
Area
T.I 9
(subintensiva)
Tabella 13. Frequenze delle risposte alla domanda n. 2 distribuite per Area Funzionale.
44
Domanda 3
Nell ’ospedale per Intensità di cura, la centralità della persona assistita è l’elemento che
guida il lavoro dei professionisti a vari livelli.
Nella Sua esperienza ritiene che tale centralità sia :
18%
1. Sempre rispettata
33%
2. Non sempre
considerata
3. Non considerata
49%
Figura 18. Percentuale di risposta alla domanda n. 3 sul totale del campione.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Totale
Risposte
Infermieri
55
80
29
164
Tabella 14. Frequenze di risposte alla domanda n. 3 sul totale del campione.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
67%
53%
42%
35%
30%
17%
52%
48%
23%
16% 17%
0%
1.Sempre rispettata
2.Non sempre
considerata
3.Non considerata
Figura 19. Percentuali delle risposte alla domanda n. 3 distribuite per Area Funzionale.
45
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Totale
Infermieri
Risposte
Area Chirurgica
18
30
10
58
Area Medica
25
30
16
71
Materno 11
12
0
23
8
2
12
Area
Infantile
Area
T.I 2
(subintensiva)
Tabella 15. Frequenze delle risposte alla domanda n. 3 distribuiti per Area Funzionale.
20%
risposta 3
5%
43%
no ds
risposta 2
86%
ds
37%
risposta 1
9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Figura 20. Percentuale Categoria professionale di risposta alla domanda n.3 sul totale del
campione.
46
Domanda 4
L’ospedale per intensità di cura prevede un nuovo approccio di cura e promuove la
continuità assistenziale del paziente ricoverato. Nel suo lavoro, pensa che il ruolo
esercitato dall’Infermiere Referente :
1. Assicuri la continuità assistenziale
mediante un approccio che si prende
cura della persona ricoverata dal suo
ingresso fino alla
dimissione/trasferimento/morte
10%
2. Non assicuri costantemente la
continuità assistenziale ma solo
occasionalmente
29%
3. L’Infermiere Referente non esercita
tale ruolo ai fini della continuità
assistenziale
61%
Figura 21. Percentuale di risposta alla domanda n. 4 sul totale del campione.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Totale
Risposte
Infermieri
101
47
16
Tabella 16. Frequenze di risposte alla domanda n. 4 sul totale del campione.
47
164
100%
90%
80%
70%
67%
70%
1. Assicuri la continuità
assistenziale mediante un
approccio che si prende cura
della persona ricoverata dal suo
ingresso fino alla
dimissione/trasferimento/morte
2. Non assicuri costantemente
la continuità assistenziale ma
solo occasionalmente
56%
60%
50%
42%
50%
34%
40%
26%
30%
20%
10%
7%
10%
17%
13%
8%
3. L’Infermiere Referente non
esercita tale ruolo ai fini della
continuità assistenziale
0%
Figura 22. Percentuali di risposte alla domanda n. 4 distribuite per Area Funzionale.
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Infermieri
Totale
Risposte
Area Chirurgica
39
15
4
58
Area Medica
40
24
7
71
3
4
23
5
1
12
Area
Materno 16
Infantile
Area
T.I 6
(subintensiva)
Tabella 17. Frequenze delle risposte alla domanda n. 4 distribuite per Area Funzionale.
48
Domanda 5
Il modello assistenziale del “Primary Nursing”, già implementato nel vecchio
Ospedale, ha trovato la sua naturale continuità nel nuovo S. Jacopo.
Ritiene che applicare questo modello assistenziale consenta all’Infermiere di fornire una
maggiore qualità delle cure e una assistenza personalizzata?
19%
1. SI
2. NO
54%
3. Non so
27%
Figura 23 . Percentuale della risposta alla domanda n. 5 sul totale del campione.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Totale
Risposte
Infermieri
88
45
31
164
Tabella 18. Frequenze delle risposte alla domanda n. 5 sul totale del campione.
100%
87%
80%
60%
40%
20%
50%
48%
34%
16%
42%
33%
30%
25%
22%
9%
4%
1. SI
2. NO
3. Non so
0%
Figura 24. Percentuali di risposte alla domanda n. 5 distribuite per Area Funzionale.
49
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Infermieri
Totale
Risposte
Area Chirurgica
29
20
9
58
Area Medica
34
21
16
71
1
2
23
3
4
12
Area
Materno 20
Infantile
Area
T.I 5
(subintensiva)
Tabella 19. Frequenze delle risposte alla domanda n. 4 distribuite per Area Funzionale.
risposta 3
0%
24%
18%
19%
0-5 anni
risposta 2
0%
26%
33%
6-10
25%
11-20
>20
100%
risposta 1
0%
20%
50%
40%
60%
49%
80%
56%
100%
Figura 25. Percentuali di risposta alla domanda n. 5 sul campione totale.
50
Domanda 6
Il ruolo specifico e l’autonomia professionale dell’Infermiere sono resi evidenti
dall’utilizzo di strumenti per l’accertamento infermieristico e la pianificazione
assistenziale. Nella sua esperienza di lavoro la documentazione infermieristica è
impiegata:
1%
1. In modo
sistematico
2. In modo saltuario
46%
3. Mai
53%
Figura 26 . Percentuale di risposta alla domanda n. 6 sul campione totale.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Totale
Risposte
Infermieri
86
76
2
164
Tabella 20. Frequenze di risposta alla domanda n. 6 sul campione totale.
100%
90%
78%
80%
70%
67%
62%
58%
60%
50%
38%
1. In modo
sistematico
2. In modo
saltuario
39%
33%
40%
30%
3. Mai
22%
20%
10%
0%
3%
0%
0%
0%
Area
Chirurgica
Area Medica Area Materno
Area T.I
Infantile
(subintensiva)
Figura 27. Percentuali delle risposte alla domanda n. 6 distribuite per Area Funzionale
51
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Infermieri
Totale
Risposte
Area Chirurgica
36
22
0
58
Area Medica
28
41
2
71
5
0
23
8
0
12
Area
Materno 18
Infantile
Area
T.I 4
(subintensiva)
Tabella 21. Frequenze delle risposte alla domanda n. 6 distribuite per Area Funzionale.
Domanda 7
Ai fine della buona riuscita del modello per intensità di cura, l’Infermiere e gli altri
professionisti svolgono un ruolo fondamentale mediante la modalità di lavoro in team.
Ritiene di agire una relazione cooperativa con gli altri professionisti (medici,
fisioterapisti, ostetriche etc …) ?
10%
1. Si,ho la sensazione di
lavorare in team
51%
2. Noto alcune resistenze
3. No,non esiste il lavoro in
equipe
39%
Figura 28. Risultati in percentuale della risposta n. 7
del campione totale di Professionisti
Infermieri.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Totale
Risposte
Infermieri
84
64
16
164
Tabella 22. Frequenze delle risposte alla domanda n. 7 del campione totale di Professionisti
Infermieri.
52
100%
90%
80%
67%
70%
62%
59%
60%
48% 48%
50%
38%
35%
40%
33%
30%
20%
4%
6%
0%
10%
0%
0%
Area Chirurgica
Area Medica
Area Materno
Area T.I
Infantile
(subintensiva)
1. Si, ho le sensazione di lavorare in
team
2. Noto alcune resistenze
3. No, non esiste lavoro in equipe
Figura 29. Percentuali delle risposte alla domanda n. 7 divise per Area Funzionale.
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Infermieri
Totale
Risposte
Area Chirurgica
36
22
0
58
Area Medica
42
25
4
71
Materno 11
11
1
23
8
0
12
Area
Infantile
Area
T.I 4
(subintensiva)
Tabella 23. Frequenze delle risposte alla domanda n. 7 distribuite per Area Funzionale.
53
Domanda 8
Il “giro visita interprofessionale”, il briefing e il debriefing, rappresentano per
l’Infermiere ed il Medico, attività fondamentali per la trasmissione delle informazioni
cliniche ed assistenziali dei pazienti ricoverati, al fine di ottimizzare la gestione
complessiva della cura della persona ricoverata.
Nella sua esperienza, la pratica di queste attività è finalizzata:
1. Alla condivisione complessiva
delle informazioni cliniche ed
assistenziali del paziente
2. Esclusivamente all'attività del
medico
37%
3.Sono attività praticate in modo
sporadico e confusionario
60%
3%
Figura 30 . Percentuale della risposta alla domanda n. 8 sul totale del campione.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Totale
Risposte
Infermieri
99
4
61
164
Tabella 24. Frequenze delle risposte alla domanda n. 8 sul totale del campione.
100%
90%
80%
65%
70%
60%
75%
70%
alla condivisione complessiva
delle informazioni cliniche
assistenziali del paziente
48% 48%
50%
esclusivamente all'attività del
medico
34%
40%
26%
30%
25%
sono attività praticate in modo
sporatico e confusionario
20%
10%
4%
1%
4%
0%
0%
area
area medica
chirurgica
area
materno
infatile
area terapie
intensive
Figura 31. Percentuali delle risposte alla domanda n. 8 distribuite per Area Funzionale.
54
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Infermieri
Totale
Risposte
Area Chirurgica
28
2
28
58
Area Medica
46
1
24
71
Materno 16
1
6
23
0
3
12
Area
Infantile
Area
T.I 9
(subintensiva)
Tabella 25. Frequenze delle risposte alla domanda n. 8 distribuite per Area Funzionale.
Domanda 9
L’ospedale San Jacopo articolato in livelli, ha superato il concetto di malattia, ed ha
introdotto il concetto di complessità assistenziale.
Si è passati dall’Infermiere specializzato a trattare prevalentemente determinati bisogni
dei pazienti, ad un Infermiere esperto in grado di misurarsi nello stesso contesto di cura
con tipologie di bisogni diversi e approcci all’assistenza di vario genere.
Ritiene che la Sua competenza soddisfi la richiesta di un’assistenza multidisciplinare ?
1. Si, ritengo di avere
competenze e conoscenze
adeguate per poter
affrontare le diverse
tipologie assistenziali
2. No, trovo difficoltà a
far fronte alle diverse
necessità assistenziali
7%
26%
67%
3. Non so
Figura 32 . Percentuale della risposta alla domanda n. 9 sul totale del campione.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Totale
Risposte
Infermieri
110
42
12
Tabella 26. Frequenze delle risposte alla domanda n. 9 sul totale del campione
55
164
100%
87%
90%
80%
66%
64%
70%
60%
50% 50%
50%
1. Si,ritengo di avere
competenze e conoscenze
adeguate per poter affrontare le
diverse tipologie assistenziali
2. No, trovo difficoltà a far
fronte alle diverse necessità
assistenziali
40%
29%
24%
30%
3. Non so
20%
7%
10%
9%
10%
4%
0%
0%
area
area medica
chirurgica
area
materno
infatile
area terapie
intensive
Figura 33. Percentuali delle risposte alla domanda n. 9 distribuite per Area Funzionale.
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Infermieri
Totale
Risposte
Area Chirurgica
37
17
4
58
Area Medica
47
17
7
71
2
1
23
6
0
12
Area
Materno 20
Infantile
Area
T.I 6
(subintensiva)
Tabella 27. Frequenze delle risposte alla domanda n. 9 distribuite per Area Funzionale.
56
Domanda 10
L’organizzazione per cellule prevede una rivisitazione del lavoro infermieristico che
supera il tradizionale modello per compiti a favore di un modello organizzativo per
obiettivi, basato su un approccio personalizzato dell’assistenza.
Pensa che tale soluzione organizzativa determini
1. Maggior
responsabilità
dell’assistenza
infermieristica
2. Maggiore
autonomia
dell’infermiere
29%
3. Perdita della
visione generale dei
pazienti ricoverati
55%
12%
4. Entrambe;
maggiore autonomia
e responsabilità
4%
Figura 34. Percentuale della risposta alla domanda n. 10 sul totale del campione.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Risposta 4
Totale
Risposte
Infermieri
48
6
20
90
Tabella 28. Frequenze delle risposte alla domanda n. 10 sul totale del campione.
100%
90%
80%
70%
57%
60%
60%
1. Maggiore responsabilità
dell'assistenza infermieristica
56%
50%
35%
40%
30%
20%
10%
41%
30%
21%
25%
17%
5%
9%
3%
17%17%
7%
2. Maggiore autonomia
dell'infermiere
3. Perdita della visione generale
dei pazienti ricoverati
4. Entrambe; maggiore
autonomia e responsabilità
0%
0%
area
chirurgica
area medica
area
materno
infatile
area terapie
intensive
Figura 35. Percentuali delle risposte alla domanda n. 10 distribuite per Area Funzionale.
57
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Risposta 4
Infermieri
Totale
Risposte
Area Chirurgica
12
3
10
33
58
Area Medica
21
2
5
43
71
Materno 13
0
2
8
23
2
3
5
12
Area
Infantile
Area
T.I 2
(subintensiva)
Tabella 29. Frequenze delle risposte alla domanda n. 10 distribuite per Area Funzionale.
86%
risposta 4
risposta 3 0% 6%
69%
60%
6%
33%
0-5 anni
28%
6-10
risposta 2 0%
14%
risposta 1
0%
8%
0%
11-20
8%
>20
17%
20%
34%
40%
60%
31%
80%
100%
Figura 36. Percentuali Anni di servizio della risposta alla domanda n. 9 sul campione totale.
58
Domanda 11
Un aspetto rilevante nell’Ospedale per intensità di cura è l’introduzione di
un’organizzazione di tipo “Lean “ (snello) dell’assistenza. Nella sua realtà il lavoro per
cellula, l’ottimizzazione dell’armadietto operatore nelle camere di degenza, il carrello
della terapia ed il carrello delle medicazioni, rappresentano:
13%
1. Una risposta efficace di
ottimizzazione
dell’assistenza, con
miglioramento degli spazi
e riduzione degli sprechi
2. Una risposta inefficace
14%
3. Non so
73%
Figura 37 . Percentuale della risposta alla domanda n. 11 sul totale del campione.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Totale
Risposte
Infermieri
120
23
21
164
Tabella 30 . Frequenze delle risposte alla domanda n. 11 sul totale del campione.
59
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
87%
1. Una risposta efficace di
ottimizzazione
dell'assistenza, con
miglioramento degli spazi e
riduzione degli sprechi
73%
62%
2. Una risposta inefficace
22%
16%
10%
17%
13%
0%
0%
0%
3. Non so
Figura 38. Percentuali delle risposte alla domanda n. 11 distribuite per Area Funzionale.
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Infermieri
Totale
Risposte
Area Chirurgica
36
13
9
58
Area Medica
52
7
12
71
Materno 20
3
0
23
0
0
12
Area
Infantile
Area
T.I 12
(subintensiva)
Tabella 31. Frequenze delle risposte alla domanda n. 11 distribuite per Area Funzionale.
60
Domanda 12
L’appropriatezza clinico-assistenziale, rappresenta in un ospedale per acuti un elemento
fortemente integrato e inscindibile dal concetto di un’organizzazione per Intensità di
cura. Secondo la sua esperienza nel nuovo ospedale tale principio è rispettato:
6%
27%
1. Sempre
2. Talvolta
3. Mai
67%
Figura 39. Percentuale della risposta alla domanda n. 12 sul totale del campione.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Totale
Risposte
Infermieri
44
110
10
164
Tabella 32. Frequenze delle risposte alla domanda n. 12 sul totale del campione.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
83%
74%
65%
52%
1. Sempre
48%
2. Talvolta
26%
21%
0%
Area
Chirurgica
Area Medica
3. Mai
17%
14%
0%
0%
Area Materno
Infantile
Area T.I
(subintensiva)
Figura 40. Percentuali delle risposte alla domanda n. 12 distribuite per Area Funzionale.
61
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Infermieri
Totale
Risposte
Area Chirurgica
15
43
0
58
Area Medica
15
46
10
71
Materno 12
11
0
23
10
0
12
Area
Infantile
Area
T.I 2
(subintensiva)
Tabella 33. Frequenze delle risposte alla domanda n. 12 distribuite per Area Funzionale.
Domanda 13
Ritiene che l’attuale organizzazione dell’ospedale San Jacopo sia definitiva o ancora in
fase di assestamento e modifica?
1. Penso che
l’organizzazione sia
in fase di
assestamento/migliora
mento
8%
13%
2. Penso che la
condizione attuale sia
quella definitiva
3. Non so
79%
Figura 41. Percentuale della risposta alla domanda n. 13 sul totale del campione.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Totale
Risposte
Infermieri
129
21
14
164
Tabella 34. Frequenze delle risposte alla domanda n. 13 sul totale del campione.
62
96%
100%
83%
80%
75%
70%
1. Penso che
l'organizzazione sia in fase
di assestamento
/miglioramento
60%
40%
20%
8% 9%
2. Penso che
l'organizzazione attuale sia
quella definitiva
25%
21%
9%
4% 0%
0%
0%
3. Non so
Figura 42. Percentuali delle risposte alla domanda n. 13 distribuite per Area Funzionale.
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Infermieri
Totale
Risposte
Area Chirurgica
48
5
5
58
Area Medica
50
5
6
71
Materno 22
1
0
23
0
3
12
Area
Infantile
Area
T.I 9
(subintensiva)
Tabella 35. Frequenze delle risposte alla domanda n. 13 distribuite per Area Funzionale.
63
Domanda 14
L’analisi delle criticità, a seguito dell’apertura del nuovo ospedale ha generato una
revisione complessiva dell’organizzazione. Quali sono stati i recenti cambiamenti
organizzativi e strutturali, introdotti dal trasferimento ad oggi, che ritiene abbiano
apportato un miglioramento nelle attività dei professionisti :
36%
1. Nessun
Cambiamento
2. Evidenziano
Cambiamenrti
64%
Figura 43. Percentuale dei cambiamenti evidenziati dal campione totale.
Non
Personale
Evidenziano Evidenziano
cambiamenti
cambiamenti
59
105
Totale Risposte
164
Infermieristico
Tabella 36. Frequenze del personale totale sugli effettivi cambiamenti del San Jacopo.
64
Cambiamenti evidenziati:
Posta Pneumatica
4%
Maggiore autonomia e
responsabilità della figura
Infermieristica
9%
28%
Collegamenti tra Setting
12%
Organizzazione tramite
filosofia Lean
14%
Figura Infermiere Referente
18%
15%
Maggiore conoscenza utenti
ricoverati
Reception di Linea
Figura 44. Percentuali dei cambiamenti evidenziati nel nuovo modello.
Cambiamenti Evidenziati
Personale Infermieristico
Posta Pneumatica
30
Maggiore autonomia/responsabilità della
20
figura Infermieristica
Collegamento tra Setting
16
Organizzazione tramite filosofia Lean
15
Figura Infermiere Referente
13
Maggiore conoscenza utenti ricoverati
10
Reception di linea
4
Tabella 37 . Frequenze dei cambiamenti evidenziati nel nuovo modello.
65
Domanda 15
Quanto è soddisfatto di questo nuovo modello organizzativo?
Indicare un valore da 1 a 5:
1 corrisponde ad un punteggio minimo e 5 ad un punteggio massimo.
valore 1
valore 2
13%
18%
51%
17%
1%
valore 3
valore 4
valore 5
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Figura 45 . Percentuale della risposta alla domanda n. sul campione totale.
1
2
3
4
5
Totale
Risposte
Infermieri
22
29
84
28
1
Tabella 38. Frequenze delle risposte alla domanda n. 15 sul campione totale.
66
164
100%
90%
80%
67%
70%
valore 1
54%
60%
52%
46%
50%
valore 2
44%
valore 3
40%
valore 4
24%
17%
30%
20%
17%17%
12%
10%
valore 5
16%
13%
0%
0% 0%0%
4%
17%
0%
0%
0%
Area Chirurgica
Area Medica
Area Materno
Infantile
Area T.I
(subintensiva)
Figura 46. Percentuali delle risposte alla domanda n. 15 distribuite per Area Funzionale.
Professionisti
Valore
Valore 2
Valore 3
Valore 4
Valore 5
Totale
Infermieri
1
Area
10
10
31
7
0
58
12
17
33
9
0
71
0
12
10
1
23
2
8
2
0
12
Risposte
Chirurgica
Area Medica
Area Materno 0
Infantile
Area
T.I 0
(subintensiva)
Tabella 39. Frequenze delle risposte alla domanda n. 15 distribuite per Area Funzionale.
67
Analizziamo le risposte del campione totale dividendolo per gli anni di anzianità ed
evidenziamo se questo influisce sulla risposta data :
valore 5 0%
2%
57%
valore 4
43%
valore 3
13%
55%
15%
17%
54%
0-5 anni
46%
6-10
11-20
valore 2 0% 13%
valore 1 0%
0%
18%
19%
20%
23%
13%
40%
>20
12%
60%
80%
100%
Figura 47. Percentuali degli Anni di Servizio delle risposte alla domanda n. 15 sul campione totale.
Anni di
Valore 1 Valore 2
Valore 3
Valore 4
Valore 5
anzianità
Totale
Risposte
0-5 anni
0
0
3
4
0
7
6-10 anni
7
5
21
5
10
38
11-20 anni
9
12
36
10
0
67
>20 anni
6
12
24
9
1
52
Tabelle 40. Frequenze degli Anni di Servizio delle risposte alla domanda n. 15 sul totale del
campione.
68
Domanda 16
Tornerebbe ad un modello organizzativo tradizionale?
26%
27%
1. Si
2. No
3. Non So
47%
Figura 48 . Percentuale della risposta alla domanda n. 16 sul totale del campione.
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Totale
Risposte
Infermieri
44
78
42
164
Tabella 41. Frequenze delle risposte alla domanda n. 16 sul totale del campione.
96%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
1.Si
42%
33%
41%
38%
33%
29% 28%
31%
2. No
25%
30%
3. Non So
20%
4%
10%
0%
0%
area
chirurgica
area medica area materno area terapie
infatile
intensive
Figura 49. Percentuali delle risposte alla domanda n. 16 distribuite per Area Funzionale.
69
Professionisti
Risposta 1
Risposta 2
Risposta 3
Infermieri
Totale
Risposte
Area Chirurgica
19
22
17
58
Area Medica
20
29
22
71
22
0
23
5
3
12
Area
Materno 1
Infantile
Area
T.I 4
(subintensiva)
Tabella 42. Frequenze delle risposte alla domanda n. 16 distribuite per Area Funzionale.
Motivazioni :
Il personale infermieristico totale che ha risposto “Si” (risposta 1) a 44 questionari, ed
ha motivato con i seguenti argomenti:
Disorganizzazione
personale nella nuova
struttura
18%
Nel vecchio modello gli
utenti erano seguiti meglio
29%
Manca la continuità
assistenziale nel territorio
14%
Serve una mentalità diversa
16%
23%
Non risponde
Figura 50. Percentuale delle motivazioni alla risposta “Si” sul totale del campione.
70
Motivazioni
Personale Infermieristico
Disorganizzazione personale nella nuova
13
struttura
Nel vecchio modello gli utenti erano
10
seguiti meglio
Manca la continuità assistenziale
7
Serve una mentalità diversa
6
Non risponde
8
Totale risposte
44
Tabella 43. Frequenze delle motivazioni alla risposta “Si” sul totale del campione.
Il personale infermieristico totale che ha risposto “No” (risposta 2) a 78 questionari, ed
ha motivato con i seguenti argomenti:
Il nuovo modello fa
emergere competenze
10%
5%
Buoni mezzi di
comunicazione all'interno
dell'ospedale
23%
Organizzazione strutturale
valida
Non risponde
23%
14%
Ho fiducia nel nuovo
modello organizzativo
25%
Ci dobbiamo solo abituare
nella nuova struttura
Tabella 51. Frequenze delle motivazioni alla risposta “No” sul totale del campione.
71
Motivazioni
Personale Infermieristico
Il nuovo modello fa emergere nuove
18
competenze
Buoni mezzi di comunicazione all’interno
11
dell’ospedale
Organizzazione strutturale valida
19
Non risponde
18
Ho
fiducia
nel
nuovo
modello
8
Ci dobbiamo solo abituare nella nuova
4
organizzativo
struttura
Totale Risposte
78
Tabella 44. Frequenze delle motivazioni alla risposta “No” sul totale del campione.
Il personale infermieristico totale che ha risposto “Non so” (risposta 3) a 42 questionari,
ed ha motivato con i seguenti argomenti:
19%
Il personale vive ancora in
uno stato di confusione
Non so
81%
Tabella 52. Frequenze delle motivazioni alla risposta “Non so” sul totale del campione.
Motivazioni
Personale Infermieristico
Il personale vive ancora in uno stato di
34
confusione
Non risponde
8
Totale Risposte
42
Tabella 45. Frequenze delle motivazioni alla risposta “Non so”.
72
Domanda 17
Facendo tesoro della Sua esperienza di lavoro di questi primi mesi, a Suo avviso, quali
criticità permangono nel nuovo ospedale e meritano un’attenta valutazione e risoluzione
(ne elenchi almeno 3):
1%
Carenza organico
Infermieristico
Carenza organico Oss
10%
34%
Disorganizzazione dei
Setting
Numero elevato di
specialistiche in un Setting
Ridotta visione dei pazienti
6%
2%
4%
Inadeguata continuità
assistenziale
Resistenza al cambiamento
5%
7%
Scarsa privacy nella
struttura
Non risponde
31%
Figura 53. Percentuale delle risposte del personale infermieristico alla domanda n. 17.
Criticità pervenute
Frequenza della criticità pervenuta
Poco personale infermieristico
102
Poco personale di supporto
95
Disorganizzazione
20
Troppe specialistiche in un setting
15
Il modello non permette di conoscere
13
bene i pazienti
Il modello non permette la continuità
5
assistenziale
Non vi è la voglia di cambiare da parte
18
del personale
Assenza di privacy all’interno della struttura
3
Non risponde
30
Tabella 46. Frequenze delle risposte del personale infermieristico alla domanda n. 17
73
Domanda 18
Quali soluzioni possibili, si sente di suggerire per migliorare o risolvere problemi di
natura organizzativa/assistenziale che si trova ad affrontare:
Implementare la dotazione
di organico infermieristico
1%
4%
11%
Implementare la dotazione
di organico Oss
5%
Intensificare le cure
primarie
38%
Aggiornamento continuo
8%
Maggiore spirito di
adattamento
Maggiore tutela della
privacy
33%
Non risponde
Figura 54. Percentuale delle risposte alla domanda n. 17 sul totale del campione.
Soluzioni proposte
Frequenza della criticità pervenuta
Aumentare il personale infermieristico
100
Aumentare il personale di supporto
87
Fortificare il territorio
21
Aggiornare
in
maniera
continua
il
12
personale
Avere più spirito di adattamento
11
Più privacy all’interno della struttura per
2
pazienti e personale
Non risponde
30
Tabella 47. Frequenze delle risposte alla domanda n. 17 sul totale del campione.
74
4.8 Risultati
Lo studio ha l’obiettivo di rispondere ai principali quesiti che scaturiscono dalle ipotesi
di ricerca, seguendo un approccio teso ad integrare le informazioni ed i dati sia
qualitativi che quantitativi.
Il totale del campione comprende gli infermieri impiegati nelle Aree e nei setting
dell’Ospedale San Jacopo. Sono stati somministrati 223 questionari così distribuiti : 71
nell’Area Medica , 58 nell’Area Chirurgica , 23 all’interno dell’Area Materno-Infantile
e 12 distribuiti nel setting Sub-Intensivo dell’Area delle terapie Intensive.
Dei 223 questionari somministrati ne sono stati compilati in totale 164,ovvero il 73,5% .
L’Area Medica ha compilato 71 questionari (il 74%). L’Area Chirurgica e l’Area
Materno-Infantile hanno risposto positivamente, restituendo rispettivamente 58 (pari
all’83%) e 23 questionari (ossia l’82%). In controtendenza il setting di Sub-Intensiva,
che ha compilato solo 12 questionari (il 40%).
Nel campione analizzato il sesso femminile è risultato quello maggiormente
rappresentato: il totale del campione sottoposto a ricerca (164 infermieri) è composto
per l’ 87% da sesso femminile (142 infermieri) e per il 13% dal sesso maschile (22
infermieri).
Nell’Area Medica il sesso femminile è rappresentato per il 79,6%, mentre quello
maschile per il 20,4%; anche in Area Chirurgica il 79,1% del campione è composto da
femmine ed il restante 20,8% da maschi. In Area Materno Infantile il 100% è
rappresentato dal sesso femminile, mentre nel setting di Sub Intensiva il sesso
femminile rappresenta il 66,6% del totale e quello maschile il restante 33,3%.
Sono stati inoltre esplorati gli anni di servizio del personale intervistato: il campione
totale è rappresentato dal 4% di infermieri con anzianità che va da 0-5 anni, dal 23%
con anzianità che va dai 6-10 anni, dal 41% con anzianità che va da 11-20 anni e da un
restante 32% con anzianità >20 anni.
Analizzando le caratteristiche del campione all’interno delle Aree Funzionali e dei
setting è emerso che l’Area Medica è composta per il 5,6% da personale neoassunto da
0-5 anni, per il 26,8% da personale con 6-10 anni di servizio, per il 47,9% da personale
con 11-20 anni di servizio e per un 19,7% da personale con >20 anni di lavoro.
L’Area Chirurgica è composta per il 5,2% da personale neoassunto da 0-5 anni, per il
29,3% da personale con 6-10 anni di servizio, per il 39,7% da personale con 11-20 anni
di servizio e per un 25,8% da personale con >20 anni di lavoro.
75
In Area Materno Infantile il campione esplorato non è costituito da personale con
servizio tra 0-5 anni mentre per l‘ 8,7 % è composto da personale con 6-10 anni di
servizio, il 26,1 % da personale con 11-20 anni di servizio e il 65,2 % da personale con
>20 anni di lavoro.
Il campione esplorato nel setting di Sub Intensiva, non comprende personale con 0-5 e
6-10 anni di servizio, ma è composto per il 33,4% da personale con 11-20 anni di
servizio e per un 66,6% da personale con >20 anni di lavoro.
L’ultima caratteristica esplorata nel campione è il possesso del titolo DS Professional
che è rappresentato solo nel 14% del campione considerato.
Nell’Area Medica la categoria Ds Professional è rappresentata dal 24,6% del personale,
nell’Area Chirurgica dal 16%, nell’Area Materno Infantile dal 4,6% mentre non è
presente nel setting di Sub Intensiva.
Il questionario composto da 18 domande è stato somministrato a Infermieri in servizio
presso i setting a Ciclo Continuo dei setting di degenza ordinaria dei livelli 1, 2 e 3: i
dati ottenuti sono stati rappresentati graficamente in termini percentuali sul campione
totale e distribuendoli per le aree esplorate.
Domanda n° 1
Il passaggio tra vecchio e nuovo ospedale ha comportato un profondo cambiamento
culturale, strutturale, organizzativo e tecnologico.
Quali erano le Sue aspettative verso questa “eccezionale” esperienza?:
 La consapevolezza di vivere e partecipare ad una preziosa opportunità di
crescita professionale
 Il dubbio che le cose sarebbero peggiorate
 Nessuna aspettativa
Il campione esplorato ha indicato un significativo spostamento verso la 1° risposta,
infatti ben il 65% concorda che le aspettative circa il trasferimento nella nuova
struttura è stato vissuto come “una preziosa opportunità di crescita professionale”: il
21% indica che le “cose sarebbero peggiorate”, mentre solo il 14% non aveva
aspettative a riguardo. L’area Medica, su un campione di 71 questionari, ha descritto il
trasferimento come “La consapevolezza di vivere e partecipare ad una preziosa
76
opportunità di crescita professionale” con una netta maggioranza del 66% , il 12% ha
ammesso di avere “Il dubbio che le cose sarebbero peggiorate” mentre il 22% ha
indicato “nessuna aspettativa”.
L’Area Chirurgica, con 58 questionari compilati, ha evidenziato nel 52% la prima
risposta, mentre il 37% ha indicato la 2° risposta evidenziando una preoccupazione
verso il cambiamento e solo l’ 11% ha optato per la terza risposta.
L’Area Materno Infantile si è dimostrata molto positiva: infatti su un totale di 23
infermieri indagati, ben il 96% ha affrontato con entusiasmo il cambiamento, solo il 4%
non aveva aspettative. Anche il Setting di Sub Intensiva ha vissuto in maniera positiva il
trasferimento: su un campione di 12 infermieri, il 75% ha scelto la prima risposta, il
17% la seconda e solo l’8% la terza.
Domanda n° 2
Un aspetto rilevante del nuovo ospedale è l’ottimizzazione delle risorse strutturali e
tecnologiche. Ritiene che il nuovo ospedale offra vantaggi verso le persone ricoverate
(relativi al comfort) e verso il personale sanitario (trasporto meccanizzato, richieste
telematiche, facilità di accesso e percorribilità.. ):
 Si, per entrambe
 Si, solo per i vantaggi diretti alla persona ricoverata
 Si, solo per i vantaggi diretti al personale sanitario
 No, nessun vantaggio
Il campione intervistato, sulla base dei 164 questionari compilati ha risposto per il 70%
che il nuovo ospedale offra vantaggi sia per le persone ricoverate che per il personale, il
7% pensa che i vantaggi siano rivolti solo alla persona ricoverata, il 5% crede che i
vantaggi siano rivolti solo per il personale sanitario, mentre il 18% indica che la nuova
struttura non offra nessun vantaggio.
All’interno delle diverse Aree Funzionali i risultati si allineano con le risposte fornite
dal campione totale. In Area Medica (su un totale di 71 risposte) il 66% ha risposto che
i vantaggi sono per entrambe le figure, il 12% crede che siano solo per la persona
ricoverata, il 5% solo per il personale ed il 17% crede la nuova struttura non offra
vantaggi. Nell’Area Chirurgica (su un totale di 58 risposte) la situazione è molto simile
ai risultati dell’Area Medica: anche qui il 66% ha scelto la prima risposta, il 6% ha
77
scelto la seconda, un altro 6% ha segnalato la terza risposta ed il 22% la quarta. L’Area
Materno Infantile invece si comporta in modo diverso; su 23 risposte , l’87% crede che i
vantaggi siano rivolti alla persona ed al personale, il 4% crede che siano rivolti solo alla
persona, il 9% solo al personale e nessun intervistato sceglie la 4° risposta.
Domanda n° 3
Nell ’ospedale per Intensità di cura, la centralità della persona assistita è l’elemento
che guida il lavoro dei professionisti a vari livelli.
Nella Sua esperienza ritiene che tale centralità sia:
 Sempre rispettata
 Non sempre considerata
 Non considerata
Il campione totale, sulla base dei 164 questionari compilati, ha mostrato una maggior
frammentazione nelle risposte: il 33% crede che la centralità della persona assistita sia
“sempre rispettata”, il 49% pensa invece che “non sia sempre considerata”, il 18%
invece ritiene che sia “non considerata”.
Nell’Area Medica (su un totale di 71 risposte) il 30% sostiene che la centralità del
paziente è “sempre rispettata”, il 53% crede che sia “non sempre considerata” ed il
17% crede che sia “non considerata”. Nell’Area Chirurgica (su un totale di 58 risposte)
la situazione è molto simile alla precedente, anche qui il 35% ha optato per la prima
risposta, il 42% ha scelto la seconda, e il 23% ha segnalato la terza risposta. L’Area
Materno Infantile nei 23 questionari compilati si divide tra chi pensa che la centralità sia
sempre rispettata (48%) e chi ritiene che la stessa non sia sempre considerata (52%). Il
setting di Sub Intensiva è abbastanza allineato nelle risposte fornite, delineando un forte
elemento di criticità: il 16% ha indicato la prima risposta, ben il 67% ha indicato la
seconda ovvero che la centralità “non sia sempre considerata” e il 17% ha indicato la
terza risposta.
78
Domanda n°4
L’ospedale per intensità di cura prevede un nuovo approccio di cura e promuove la
continuità assistenziale del paziente ricoverato. Nel suo lavoro, pensa che il ruolo
esercitato dall’Infermiere Referente :
 Assicuri la continuità assistenziale mediante un approccio che si prende cura
della persona ricoverata dal suo ingresso fino alla
dimissione/trasferimento/morte
 Non assicuri costantemente la continuità assistenziale ma solo occasionalmente
 L’Infermiere Referente non esercita tale ruolo ai fini della continuità
assistenziale
Sul campione totale di 164 risposte ottenute, il 61% degli intervistati ha evidenziato la
prima risposta, il 29% ha indicato la seconda, mentre solo il 10% ha evidenziato la
terza. Lo studio dei dati rilevato nelle varie Aree e Setting ha rivelato che all’interno
dell’Area Medica su 71 risposte il 56%
pensa che la continuità assistenziale sia
esercitata grazie alla figura dell’infermiere Referente, il 34% dichiara che non sia
costantemente rispettata, mentre solo il 10% ritiene che tale attività non sia esercitata.
Anche nell’Area Chirurgica, su 58 risposte, si osserva per il 67% che l’Infermiere
Referente sia una figura importante per la continuità assistenziale, per il 26% che tale
attività non sia sempre garantita e infine, per il 7%, che la figura non esercita un ruolo
per tali fini. L’Area Materno Infantile, su 23 risposte sceglie per il 70% la risposta 1,
per il 13% la risposta 2 e per il 17% la risposta 3. Nel setting di Sub Intensiva, su 12
risposte, il 50% crede che la continuità assistenziale sia efficace grazie alla nuova
figura mentre il 42% ritiene che quest’ultima non la assicuri in maniera costante. Solo
l’8% crede che il ruolo esercitato dalla figura non sia utile al fine di assicurare la
continuità assistenziale.
79
Domanda n°5
Il modello assistenziale del “Primary Nursing”, già implementato nel vecchio
Ospedale, ha trovato la sua naturale continuità nel nuovo S. Jacopo.
Ritiene che applicare questo modello assistenziale consenta all’Infermiere di fornire
una maggiore qualità delle cure e una assistenza personalizzata?
 Si
 No
 Non so
Sul campione totale, composto da 164 questionari compilati, si evidenzia che il 54% ha
risposto “si”, il 27% ha risposto “no” mentre il restante 19% ha risposto “non so”. Le
risposte del campione totale, sono state successivamente analizzate in base agli anni di
servizio del personale intervistato. Dall’analisi è emerso che il personale neoassunto,
con anzianità 0-5 anni, ha dato una risposta unanime, il 100% ha infatti risposto “si”. Il
personale con 6-10 anni di servizio ha risposto “si” nel 50% mentre il 26% ha dato
risposta negativa e il 24% ha optato per “non so”. Il personale con 11-20 anni di
servizio ha dato risposte analoghe a quelle del personale con anzianità 6-10 anni, infatti
il 49% ha risposto “si”, il 33% ha risposto “no” ed il 18% ha risposto “non so”. Infine,
il personale più anziano >20 anni ha scelto per il 56% “si” per il 25% “no” mentre il
19% ha risposto “non so”.
Nelle Aree Funzionali esplorate le risposte non si sono differenziate sostanzialmente dal
campione complessivo. L’Area Medica (su 71 risposte) ha scelto per il 48% il “si”, per
il 30% il “no”, mentre ha dichiarato di non sapere il 22% degli intervistati. Nell’Area
Chirurgica (con un campione di 58 risposte) ha scelto “si” il 50% , “no” il 34% e
“non so” il 16%. Il setting di Sub Intensiva, con 12 risposte, ha optato per il “si” il
42%, per il “no” il 25% e “non so” il 33%. Si distingue l’Area Materno Infantile ha
ottenuto accordo per quasi la totalità del personale intervistato ossia l’87%: solo il 4%
ha risposto “no” e il 9% “non so”.
80
Domanda n° 6
Il ruolo specifico e l’autonomia professionale dell’Infermiere sono resi evidenti
dall’utilizzo di strumenti per l’accertamento infermieristico e la pianificazione
assistenziale. Nella sua esperienza di lavoro la documentazione infermieristica è
impiegata:
 In modo sistematico
 In modo saltuario
 Mai
Su 164 risposte totali, è emerso che il 53% impiega sistematicamente la
documentazione fornita, il 46% lo fa in modo saltuario e solo l’1% non la impiega.
Analizzando le Aree Funzionali si osservano realtà diverse tra loro: nell’Area Medica,
su 71 persone intervistate, il 39% ha risposto “in modo sistematico”, il 58% “in modo
saltuario” e il 3% “mai”. Nell’Area Chirurgica le risposte sono opposte a quelle
rilevate in Area Medica: su 58 intervistati, il 62% ha dato al prima risposta, il 38% la
seconda e nessuno ha optato per la terza. Nell’Area Materno Infantile invece, su 23
intervistati, ben il 78% ha risposto “in modo sistematico” e il restante 22% “in modo
saltuario”. La situazione si inverte di nuovo analizzando i dati del setting di Sub
Intensiva: su 12 intervistati solo il 33% risponde che le documentazioni sono usate
quotidianamente mentre ben il 67% sceglie la seconda risposta.
Domanda n°7
Ai fine della buona riuscita del modello per intensità di cura, l’Infermiere e gli altri
professionisti svolgono un ruolo fondamentale mediante la modalità di lavoro in team.
Ritiene di agire una relazione cooperativa con gli altri professionisti (medici,
fisioterapisti, ostetriche etc …) ?
 Si, ho la sensazione di lavorare in team
 Noto alcune resistenze
 No, non esiste il lavoro in equipe
Su 164 questionari ottenuti, il campione totale ha dichiarato che per il 51% ha la
sensazione di lavorare in team, il 39% nota ancora alcune resistenze ed il 10% crede che
81
non esista il lavoro in equipe. Esplorando le Aree Funzionali si evidenzia una netta
discordanza di opinioni: il personale dell’Area Medica, con 71 intervistati ha risposto
per il 59% che il lavoro viene svolto in equipe, il 35% nota alcune resistenze e il 6%
dichiara che non esiste il lavoro in equipe. L’Area Chirurgica su 58 intervistati dichiara
per il 62% di lavorare in equipe, per il 38% di notare alcune resistenze. L’Area Materno
Infantile su 23 intervistati, si divide equamente per il 48% tra coloro che lavorano in
equipe e quelli che notano alcune resistenze e solo il 4% crede che non esista lavoro in
equipe. Il setting di sub intensiva, con 12 intervistati, dichiara per il 33% di lavorare in
equipe mentre il restante 67% nota resistenze.
Domanda n°8
Il “giro visita interprofessionale”, il briefing e il debriefing, rappresentano per
l’Infermiere ed il Medico, attività fondamentali per la trasmissione delle informazioni
cliniche ed assistenziali dei pazienti ricoverati, al fine di ottimizzare la gestione
complessiva della cura della persona ricoverata.
Nella sua esperienza, la pratica di queste attività è finalizzata:
 alla condivisione complessiva delle informazioni cliniche ed assistenziali del
paziente
 esclusivamente all’attività del medico
 sono attività praticate in modo sporadico e confusionario
Il campione totale, composto da 164 infermieri ha riposto per il 60% “alla condivisione
complessiva delle informazioni cliniche ed assistenziali del paziente”, solo il 3%
“esclusivamente all’attività del medico” mentre il 37% “attività praticate in modo
sporadico e confusionario”.
La studio dei dati all’interno delle Aree Funzionali ha evidenziato che l’Area Medica su
71 intervistati il 65% risponde che le attività svolte sono utili per entrambi i
professionisti ai fini di una completa assistenza, solo l’ 1% ha risposto che le attività
sono svolte esclusivamente ai fini dell’attività del medico, il 34% ritiene che siano
attività praticate in modo sporadico e confusionario.
L’Area Chirurgica si divide in due correnti di pensiero; su 58 risposte il 48% opta per la
prima risposta, il 4% la seconda mentre il restante 48% indica la terza risposta. L’Area
Materno Infantile, con 23 risposte per il 70% ritiene che le attività sono utili per
82
entrambe le figure, il 4% crede che siano attività utili solo alla figura medica mentre, il
26% crede che siano attività praticate in modo sporadico e confusionario. Infine, il
Setting di Sub Intensiva, su 12 risposte fornite, il 75% opta per la prima risposta ed il
25% indica la terza risposta.
Domanda n°9
L’ospedale San Jacopo articolato in livelli, ha superato il concetto di malattia, ed ha
introdotto il concetto di complessità assistenziale. Si è passati dall’Infermiere
specializzato a trattare prevalentemente determinati bisogni dei pazienti, ad un
Infermiere esperto in grado di misurarsi nello stesso contesto di cura con tipologie di
bisogni diversi e approcci all’assistenza di vario genere.
Ritiene che la Sua competenza soddisfi la richiesta di un’assistenza multidisciplinare ?
 Si, ritengo di avere competenze e conoscenze adeguate per poter affrontare
le diverse tipologie assistenziali
 No, trovo difficoltà a far fronte alle diverse necessità assistenziali
 Non so
L’elaborazione dei dati fatta sul campione totale ha evidenziato che su 164 intervistati,
il 67% ha risposto che ritiene di avere competenze e conoscenze adeguate per poter
affrontare le diverse tipologie assistenziali, il 26% dice di notare alcune difficoltà nel far
fronte alle diverse necessità assistenziali, mentre solo il 7% ha dichiarato di non saper
rispondere.
I dati elaborati in base alle Aree Funzionali evidenziano una netta somiglianza tra i
risultati dell’Area Medica e dell’Area Chirurgica. L’Area Medica, su 71 questionari ha
riposto per il 66% all’opzione “Si, ritengo di avere competenze e conoscenze adeguate
per poter affrontare le diverse tipologie assistenziali”, il 24% ha risposto “No, trovo
difficoltà a far fronte alle diverse necessità assistenziali” ed il 10% ha risposto “Non
so”. Anche in Area Chirurgica sono emersi dati analoghi: su 58 questionari il 64% ha
indicato al prima risposta, il 29% ha indicato la seconda ed il 7% non sa rispondere.
L’Area Materno Infantile ha prodotto dati molto positivi: su 23 persone, ben l’87% ha
dichiarato di possedere le competenze richieste, il 9% si è dichiarato in difficoltà mentre
il 4% non sa rispondere. Infine il Setting di Sub intensiva si è diviso in due gruppi equi,
il 50% ha dato la prima risposta mentre la restante metà ha indicato la seconda.
83
Domanda n°10
L’organizzazione per cellule prevede una rivisitazione del lavoro infermieristico che
supera il tradizionale modello per compiti a favore di un modello organizzativo per
obiettivi, basato su un approccio personalizzato dell’assistenza.
Pensa che tale soluzione organizzativa determini:
 Maggior responsabilità dell’assistenza infermieristica
 Maggiore autonomia dell’infermiere
 Perdita della visione generale dei pazienti ricoverati
 Entrambe; maggiore autonomia e responsabilità
Dall’elaborazione dei dati del campione totale emerge che, su 164 infermieri il 29% ha
fornito la prima risposta, il 4% ha indicato la seconda risposta, il 12% ha optato per la
terza ed il 55% ha indicato la quarta risposta.
I dati sono stati inoltre analizzati in base agli anni di servizio degli intervistati. Dai
risultati si evidenzia una netta discordanza tra il personale con minore anzianità ed il
personale più anziano. Il personale con 0-5 anni di servizio, composto da 7 infermieri,
per il 14% indica la prima risposta, ritenendo che la nuova soluzione organizzativa
determini maggior responsabilità dell’assistenza e il restante 86% ritiene che il nuovo
modello permetta all’infermiere maggiore autonomia e maggiore responsabilità. Il
personale con 6-10 anni di servizio costituito 38 infermieri, ha scelto per il 17% la
prima risposta, l’8% crede che sia offerta solo maggiore autonomia dell’infermiere e
non maggiore responsabilità, il 6% pensa che la nuova realtà causi una perdita della
visione generale dei pazienti ricoverati, mentre il 69% ritiene che sia l’autonomia che la
responsabilità siano valorizzate.
personale con 11-20 anni di anzianità
Il
(su 67 infermieri) ha indicato “Maggior
responsabilità dell’assistenza infermieristica” con una percentuale del 34%, il 6%
crede che
generi una perdita generale della visione dei pazienti ricoverati e la
maggioranza, il 60%, opta per la quarta risposta. Il personale più anziano, con >20 anni
di servizio composto da 52 infermieri, fornisce la prima risposta per il 31% del
campione, la seconda risposta l’8%, ma il dato che emerge è segnato dal 28% che crede
che il nuovo modello causi una perdita della visione dei pazienti ricoverati: infine il
30% pensa che sia valorizzata l’autonomia e la responsabilità infermieristica. Anche
l’analisi delle risposte fornite dalle aree hanno restituito risultati tra loro diversi: l’Area
84
Medica, con 71 intervistati ha risposto con una percentuale del 30% alla prima opzione
“Maggior responsabilità dell’assistenza infermieristica”, il 3% ha riposto “Maggiore
autonomia dell’infermiere”, il 7% ha indicato “Perdita della visione generale dei
pazienti ricoverati” e ben il 60% ha indicato la quarta risposta “Entrambe; maggiore
autonomia e responsabilità”. L’Area Chirurgica ha fornito risposte analoghe: il 21% ha
scelto la prima risposta, il 5% ha indicato la seconda risposta, il 17% la terza ed il 57%
ha scelto la quarta opzione. L’Area Materno infantile con 23 intervistati, risponde per il
56% alla prima risposta, per il 9% crede che ci sia una perdita della visione dei pazienti
ed il 35% indica che entrambi gli ambiti siano valorizzati. Il setting Sub di Intensiva,
con 12 intervistati, ha risposto per il 17% alla prima opzione, un altro 17% ha indicato
la seconda, ben il 25% ha indicato la terza risposta e il 41% ha indicato la quarta.
Domanda n°11
Un aspetto rilevante nell’Ospedale per intensità di cura è l’introduzione di
un’organizzazione di tipo “Lean “ (snello) dell’assistenza. Nella sua realtà il lavoro
per cellula, l’ottimizzazione dell’armadietto operatore nelle camere di degenza, il
carrello della terapia ed il carrello delle medicazioni, rappresentano:
 Una risposta efficace di ottimizzazione dell’assistenza, con miglioramento degli
spazi e riduzione degli sprechi
 Una risposta inefficace
 Non so
I dati elaborati sulla base del campione totale costituito da 164 questionari, ha mostrato
che il 73% ha scelto la prima risposta, il 14% ha indicato la seconda e il 13% dichiara di
non sapere. Le Aree Funzionali sono state analizzate singolarmente: l’Area Medica su
71 intervistati
ha risposto per il 73% che l’organizzazione Lean permette
l’ottimizzazione dello spazio e riduce gli sprechi, il 10% ritiene che l’organizzazione
sia inefficace e il 17% non sa. L’Area Chirurgica, con 58 intervistati ha indicato per il
62% la prima risposta, il 22% ha indicato la seconda risposta ed il 16% la terza. L’Area
Materno Infantile, con 23 intervistati ritiene, per l’87%, che l’organizzazione Lean sia
“una risposta efficace di ottimizzazione dell’assistenza, con miglioramento degli spazi e
riduzione degli sprechi”, il restante 13% ritiene invece che sia “una risposta
85
inefficace”. Il setting di sub intensiva fornisce una risposta unanime: il 100% (12
infermieri) pensano che l’organizzazione Lean, sia utile per l’ottimizzazione globale
dell’assistenza.
Domanda n°12
L’appropriatezza clinico-assistenziale, rappresenta in un ospedale per acuti un
elemento fortemente integrato e inscindibile dal concetto di un’organizzazione per
Intensità di cura. Secondo la sua esperienza nel nuovo ospedale tale principio è
rispettato:
 Sempre
 Talvolta
 Mai
Sulla base dei 164 questionari compilati è emerso che il 27% del personale ha risposto
“sempre”, il 67% “talvolta” ed il 6% “mai”. Le Aree Funzionali interessate dallo
studio hanno prodotto risultati tra loro discordanti: l’Area Medica, con 71 questionari
per il 26% ha indicato “sempre” e il 74% ha scelto “talvolta”. L’Area Chirurgica, con
58 questionari ha scelto “sempre” per il 21%, il 65% ha risposto “talvolta” e il 14% ha
risposto “mai”. Nell’Area Materno Infantile i risultati sono migliori: su 23 intervistati, il
52% sostiene che l’appropriatezza clinico-assistenziale è sempre rispettata, mentre il
restante 48% crede che sia rispettata solo talvolta. Il setting di Sub Intensiva infine, con
12 intervistati indica la prima risposta per il 17% del campione, mentre il restante 83%
indica la risposta “talvolta” .
86
Domanda n° 13
Ritiene che l’attuale organizzazione dell’ospedale San Jacopo sia definitiva o ancora in
fase di assestamento e modifica?
 Penso che l’organizzazione sia in fase di assestamento/miglioramento
 Penso che la condizione attuale sia quella definitiva
 Non so
I dati analizzati sul campione totale di 164 infermieri hanno indicato che il 79% crede
che “l’organizzazione sia in fase di assestamento/miglioramento”, il 13% pensa che “la
condizione attuale sia quella definitiva” e l’8% risponde “non so”.
I risultati ottenuti dall’analisi delle Aree Funzionali sono simili tra loro: l’Area Medica,
con 71 questionari ha indicato con il 70% la prima risposta, con il 21% la seconda e il
9% non fornisce una scelta. L’Area chirurgica, con 58 intervistati, pensa per l’83% del
campione che la situazione sia in fase di assestamento e miglioramento, l’8% crede che
la situazione sia in fase definitiva ed il 9% non sa rispondere. L’Area Materno Infantile
fornisce una risposta quasi unanime: su 23 intervistati ben il 96% risponde “penso che
l’organizzazione sia in fase di assestamento/miglioramento” mentre il restante 4%
pensa che “ la condizione attuale sia quella definitiva”. Il Setting di Sub Intensiva, con
12 intervistati indica per il 75% che l’organizzazione è in fase di assestamento e ben il
25% dichiara di non saper rispondere.
87
Domanda n°14
L’analisi delle criticità, a seguito dell’apertura del nuovo ospedale ha generato una
revisione complessiva dell’organizzazione. Quali sono stati i recenti cambiamenti
organizzativi e strutturali, introdotti dal trasferimento ad oggi, che ritiene abbiano
apportato un miglioramento nelle attività dei professionisti :
1
_______________________________________________________
2
_______________________________________________________
3
_______________________________________________________
 Nessun cambiamento
Sulla base dei 164 questionari compilati è emerso che il 36% ha risposto “nessun
cambiamento”, mentre il 64% del personale ha affermato che a seguito dell’apertura del
nuovo ospedale sono stati introdotti alcuni cambiamenti organizzativi, strutturali ed
assistenziali che hanno apportato un miglioramento complessivo nel lavoro dei
professionisti. I cambiamenti descritti sono: introduzione posta pneumatica (28%),
maggior autonomia e responsabilità infermieristica (15%), ottimizzazione dei
collegamenti (15%), introduzione filosofia Lean (14%), consolidamento della figura
dell’Infermiere Referente (12%), migliore conoscenza dei pazienti assistiti (9%),
introduzione delle reception di linea (4%).
Domanda n°15
Quanto è soddisfatto di questo nuovo modello organizzativo?
Indicare un valore da 1 a 5:
(1 corrisponde ad un punteggio minimo e 5 ad un punteggio massimo)
Dopo aver elaborato il campione totale è emerso che su 164 infermieri intervistati il
13% ha attribuito il punteggio 1, il 18% ha attribuito il punteggio 2, il 51% ha attribuito
il punteggio 3, il 17% ha attribuito il punteggio 4 e l’1% ha indicato il punteggio
massimo di 5.
I dati sono stati analizzati sulla base degli anni di anzianità di servizio del personale
88
intervistato: il personale con 0-5 anni di servizio (costituito da 7 persone) ha indicato
per il 43% il punteggio 3, mentre il 57% il punteggio 4. Nessuno ha attribuito punteggio
minimo di 1-2 o 5.
Il personale con 6-10 anni di anzianità (formato da 38 persone) fornisce per il 19% il
punteggio 1, per il 13% punteggio 2, per il 55% punteggio 3, per il 13% punteggio e
nessuno ha indicato il punteggio 5. Tra il personale con 11-20 anni (costituito da 67
Infermieri) il 13% ha dato il valore minimo, il 18% ha dato valore 2, il 54% scelto un
valore di 3, il 15% ha dato valore 4 e nessuno valore 5. Infine il personale con >20 anni
di servizio (composto da 52 infermieri) ha attribuito un punteggio di 1 il 12%, il 23%
ha scelto il punteggio 2, il 46% ha optato per un valore di 3, il 17% ha dato un
punteggio di 4 e il 2% ha scelto il valore di 5.
Analizzando le Aree Funzionali si sono ottenuti risultati molto diversi tra di loro.
L’Area Medica, con 71 infermieri, ha optato per il valore 1 il 17%, il 24% ha scelto il
valore 2, il 46% ha optato per il valore 3 e il 13% ha fornito il valore 4 e nessuno il
valore 5. Nell’Area Chirurgica la situazione migliora: su 58 intervistati il 17% assegna
il punteggio minimo, il 17% assegna il punteggio 2, il 54% indica un valore medio di 3,
il 12% assegna punteggio 4 e nessuno il sceglie il valore massimo. Nell’Area Materno
Infantile ritroviamo senza dubbio il gradimento maggiore: il campione, composto da 23
infermiere, non attribuisce punteggi minimi di 1 o 2, il 52% assegna un punteggio di 3,
il 44% sceglie un valore di 4 ed il 4% indica un valore massimo di 5. Anche nel setting
di sub intensiva il tasso di gradimento è discreto: su 12 infermieri intervistati nessuno
attribuisce un punteggio di 0, il 16% indica il valore di 2, il 67% assegna un punteggio
di 3 ed il 17% assegna un valore di 4 e nessuno indica punteggio massimo.
89
Domanda n° 16
Tornerebbe ad un modello organizzativo tradizionale?
 Si
 No
 Non so
Motivare brevemente:
Sulla base dei 164 questionari compilati è emerso che il 27% del personale tornerebbe
ad un vecchio modello tradizionale, il 47% non tornerebbe indietro ed il 26% non sa
rispondere.
In Area Medica, su un campione di 71 intervistati il 28% ha risposto “si”, il 41% “no” e
addirittura il 31% ha risposto “non so”. Nell’Area Chirurgica (con un campione di 58
infermieri) il 33% del personale tornerebbe ad un vecchio modello assistenziale, il 38%
del personale ha risposto che non tornerebbe ad un vecchio modello assistenziale e il
29% non sa rispondere. Nell’Area Materno Infantile, ancora una volta le risposte sono
molto positive: su 23 infermiere, solo il 4% ha risposto “si” mentre il restante 96% ha
risposto “no”. Nel Setting di Sub Intensiva, su 12 persone intervistate il 33% ha risposto
“si”,
il
42%
ha
risposto
“no”
ed
il
25%
ha
risposto
“non
so”.
Su questa domanda è stato chiesto inoltre al campione interessato di motivare la
risposta.
Il personale che ha risposto “si” rappresenta 27% del totale del campione (ovvero 44
infermieri ). Le motivazioni fornite, espresse in percentuali che causano tale scelta sono
state le seguenti: disorganizzazione delle strutture (29%), peggiore assistenza fornita ai
pazienti (23%) continuità assistenziale deficitaria (16%), scarsa capacità di adattamento
del personale (14%). Il 18% del campione si astiene dalla risposta.
Il personale che ha risposto “no” rappresenta il 47% del totale del campione ( ovvero 78
infermieri).
Le motivazioni per le quali gli intervistati non tornerebbero ad un vecchio modello
assistenziale sono così sintetizzate: il nuovo modello ospedaliero fa emergere
competenze avanzate che nel precedente modello organizzativo non erano valorizzate
(25%), la comunicazione tra le Aree Funzionali ed i servizi è nettamente migliorata
(14%), la struttura ospedaliera del San Jacopo è migliore della precedente (25%),
90
fiducia nel nuovo modello ospedaliero (10%), il personale si sta adattando al
cambiamento (5%). Il 23% si astiene dalla risposta.
Gli intervistati che hanno risposto “non so” rappresenta il 26% del campione totale,
ovvero 42 infermieri. A tal proposito l’81% sostiene che il personale viva
momentaneamente in uno stato di confusione e di adattamento. Non risponde il 19%.
Domanda n° 17
Facendo tesoro della Sua esperienza di lavoro di questi primi mesi, a Suo avviso, quali
criticità permangono nel nuovo ospedale e meritano un’attenta valutazione e
risoluzione (ne elenchi almeno 3):
Il campione totale costituito da 164 infermieri ha fornito molte motivazioni: carenza di
organico
infermieristico
(34%),
carenza
di
personale
di
supporto
(31%),
disorganizzazione della struttura ospedaliera (7%), presenza di troppe specialistiche
all’interno di un setting (5%), perdita visione generale dei pazienti ricoverati (4%)
scarsa continuità assistenziale (2%), resistenza al cambiamento (6%), scarsa privacy nei
setting (1%). Il 10% si astiene dal motivare la risposta.
Domanda n° 18
Quali soluzioni possibili, si sente di suggerire per migliorare o risolvere problemi di
natura organizzativa/assistenziale che si trova ad affrontare:
Le risposte analizzate sul campione totale, composto da 164 infermieri, hanno fornito
alcune possibili soluzioni: ben il 38% ha suggerito come possibile soluzione l’aumento
dell’organico infermieristico, mentre il 33% ha proposto un aumento dell’organico del
personale di supporto. L’8% suggerisce di incrementare i servizi territoriali per
garantire la continuità ospedale territorio, il 5% suggerisce di investire sulla formazione
continua del personale, il 4% auspica una maggior capacità di adattamento da parte del
personale, infine l’1% pensa modificare la struttura per assicurare maggiore privacy sia
per il personale che per la persona ricoverata. L’11% del personale si astiene dal
suggerire possibili miglioramenti.
91
4.9 Conclusioni e limiti dello studio
Al termine dell’indagine, i risultati ottenuti consentono di effettuare alcune riflessioni,
da cui emergono alcune situazioni di criticità e di incertezza sebbene prevalgano
elementi di positività e di coerenza rispetto alle ipotesi di ricerca stabilite.
Nel valutare criticamente i risultati descritti in seguito, occorre inquadrare il contesto
nel quale si è svolta l’indagine: infatti il periodo di somministrazione del questionario è
avvenuto a distanza di alcuni mesi dal trasferimento. Pertanto, la fotografia ricavata e
rappresentata dallo studio, risente della tensione organizzativa e dello smarrimento
avvertito dal personale infermieristico a seguito del cambiamento profondo e radicale
vissuto con il nuovo ospedale.
Gli elementi di criticità osservati possono riassumersi in tre macro temi: la centralità del
paziente, l’impiego della documentazione infermieristica e l’appropriatezza clinicoassistenziale. Relativamente al rispetto della centralità della persona ricoverata, solo
1/3 del personale esprime soddisfazione; ciò rappresenta un aspetto da non
sottovalutare, non solo perché la centralità dell’assistito è uno dei principi intorno al
quale ruota il nuovo modello per intensità di cura, ma soprattutto perché, tale obiettivo
rappresenta la valorizzazione del paradigma assistenziale infermieristico strutturato
proprio sulla centralità della persona e dei suoi bisogni espressi e inespressi nel processo
di cura. Tale risultato, rilevato dalla quasi totalità degli infermieri inquadrati come DS
Professional, è presente e trasversale a tutte le Aree interessate dall’indagine.
Il secondo elemento di criticità emerso dallo studio indica che circa la metà del
campione esaminato, non utilizza la documentazione infermieristica disponibile in
maniera sistematica, ma in modo saltuario e sporadico. Il problema si evidenzia in
particolare in Area Medica e nel Setting di Sub Intensiva dove il dato negativo, supera
largamente quello positivo. Si pone pertanto una necessaria riflessione considerando che
la documentazione è uno strumento fondamentale nell’operato quotidiano dei
professionisti, indispensabile per assicurare e documentare un’assistenza personalizzata.
Il terzo elemento riferito all’appropriatezza clinico-assistenziale, risulta problematico
poichè, circa 2/3 del campione intervistato, ritiene che essa sia rispettata in modo
saltuario. A tal proposito l’Azienda sta implementando in ospedale la figura del Bed
Management, allo scopo di facilitare e indirizzare l’afflusso dei pazienti provenienti dal
Pronto Soccorso, nei vari Setting di cura nel rispetto dei criteri di appropriatezza e al
92
contempo di lavorare e semplificare l’iter delle dimissioni “difficili” indirizzandole,
dove possibile, verso le cure intermedie.
Un elemento di incertezza che deriva dall’analisi dei dati si riferisce al lavoro in equipe
e all’integrazione multidisciplinare: circa la metà del personale intervistato dichiara
infatti di notare alcune resistenze a riguardo. Il dato è rilevante soprattutto nel Setting di
Sub Intensiva. Più sfumato e di minor rilievo nelle altre aree funzionali medica e
chirurgica dove, dall’apertura del nuovo ospedale, sono stati strutturati gruppi di lavoro
multidisciplinari orientati al recupero di tale modalità lavorativa, fondamentale
nell’organizzazione per intensità di cure. Dal lavoro dei gruppi sono stati costituiti e
diffusi in molti setting di degenza, spazi dedicati al Briefing e sono state affrontate e
condivise nuove modalità operative in merito al giro visita interprofessionale.
Rispetto all’intera indagine sono molti gli elementi di positività emersi. Il primo dato
interessante si riferisce alle aspettative del personale rispetto al trasferimento: si misura
uno straordinario livello di apertura al cambiamento coinvolge circa 1/3 del campione
intervistato. Un focus sul genere del campione rileva un dato curioso: le donne si
dichiarano più aperte al cambiamento rispetto agli uomini intervistati. Proseguendo
l’analisi si osserva, in linea generale, un’ inversione di atteggiamento: gli uomini si
adattano maggiormente cambiamenti della nuova struttura, cogliendo nelle risposte
fornite, una tensione in linea di massima positiva.
Per quanto riguarda il ruolo e le competenze della figura infermieristica, la maggior
parte degli intervistati dichiara che l’Infermiere Referente riveste un ruolo fondamentale
nella continuità assistenziale. E’ un pensiero riscontrato in tutte le Aree Funzionali, ma
più rilevante nell’Area Chirurgica e nella Materno Infantile. Dallo studio inoltre si
evince che il modello assistenziale adottato nel nuovo ospedale il “ Primary Nursing”
fornisce per oltre metà del campione totale una qualità delle cure maggiore e assicura
un’assistenza personalizzata. Il livello di gradimento si evidenzia maggiormente
nell’Area Materno Infantile, dove si registra un’adesione elevatissima al modello
assistenziale. Un focus su gli anni di servizio dell’intero campione, rileva che la totalità
del personale neoassunto registra un consenso favorevole verso il modello assistenziale
adottato. Questi ultimi due aspetti indagati, frutto di un lavoro implementato e sostenuto
negli anni dalla Direzione Infermieristica, fanno emergere un aspetto qualificante la
93
professione infermieristica: l’adesione verso una modalità di lavoro per obiettivi e lo
sviluppo della competenza avanzata dell’Infermiere.
Si registrano buoni risultati in merito alle competenze del personale: una delle domande
fondamentali rivolta ai professionisti chiedeva se si ritenevano in grado di misurarsi
nello stesso contesto di cura, con tipologie di bisogni diversi e approcci all’assistenza di
vario genere. La maggior parte del personale, circa il 70%, si dichiara preparato ad
affrontare con competenza le diverse necessità assistenziali. Questo significativo
risultato è stato raggiunto grazie alla formazione continua del personale sia propedeutica
al trasferimento che successiva, che ha permesso di sviluppare e rafforzare le
competenze richieste per fornire risultati di qualità nelle cure erogate. Un’eccezione si
riscontra nel Setting di Sub Intensiva dove si rilevano elementi di criticità, forse
generati dalla riallocazione di personale proveniente da altri setting di diverse specialità
con bisogni formativi insoddisfatti..
Altro elemento di positività è rappresentato dal giro visita interprofessionale: la
maggior parte del personale ha dichiarato che è un’attività finalizzata alla condivisione
delle informazioni cliniche e assistenziali del paziente, per i professionisti coinvolti nel
processo di cura. E’ importante sottolineare che solo una minima e trascurabile
percentuale ha indicato che il giro visita è un’attività utile esclusivamente alla figura del
medico. Tale risultato non è da sottovalutare poiché indica il superamento culturale
della “visione ancillare” dell’Infermiere nei confronti del medico. L’Area Chirurgica
registra un dato in controtendenza in quanto per circa metà del campione, il giro visita
interprofessionale è inteso come attività esercitata in modo confusionario e sporadico.
Un ultimo elemento di forza riscontrato nella nuova organizzazione dell’ospedale è
l’adesione alla Filosofia Lean, come metodo di lavoro. Dall’indagine si osserva che
l’organizzazione “snella” finalizzata ad ottimizzare il lavoro del personale, restituendo
“valore” all’assistenza è apprezzata dal personale infermieristico; tale gradimento si
evidenzia trasversalmente in tutte le Aree Funzionali. Anche L’organizzazione in cellule
del lavoro traghettata e implementata diffusamente nel nuovo ospedale e nei setting
interessati dallo studio, valorizza il ruolo dell’infermiere. Più della metà degli
intervistati dichiara, infatti, che il lavoro per cellule aumenta sia la responsabilità che
l’autonomia nel lavoro dei professionisti: circa 1/3 delle persone ritiene che accresca
esclusivamente la responsabilità. Solo una esigua percentuale di intervistati sostiene che
il lavoro per cellule generi una perdita della visione dei pazienti ricoverati. Quest’ultimo
94
dato si correla alle risposte fornite dal personale con anzianità di servizio maggiore di
20 anni. Al contrario il personale neoassunto o con pochi anni di servizio si mostra più
disponibile al cambiamento organizzativo. Si ipotizza che l’anzianità di servizio, in
questo specifico quesito, influenza significativamente le risposte fornite.
Il personale intervistato, ha elencato sinteticamente quali siano a suo avviso i
cambiamenti significativi introdotti nel nuovo Ospedale e ha descritto criticità e punti
di forza presenti della nuova organizzazione..
La maggior parte del campione (circa 2/3), dichiara che il San Jacopo ha introdotto, una
serie di cambiamenti organizzativi e strutturali rispetto al vecchio Ospedale del Ceppo.
La maggior parte dei cambiamenti evidenziati sono di tipo tecnologico; in primo luogo
ha riscosso molto successo l’introduzione della posta pneumatica, (elemento che
sicuramente promuove un’ottimizzazione del lavoro dell’operatore), sono stati indicati
anche i percorsi interni e la buona comunicazione tra i setting dell’ospedale. Rispetto al
ruolo viene evidenziato anche una maggiore autonomia dell’Infermiere ed, anche se in
minima
parte,
viene
indicato
come
importante
cambiamento
organizzativo,
l’introduzione della reception di linea che consente di snellire le attività burocratiche
degli infermieri nei Setting, permettendo loro di liberare tempo da dedicare
all’assistenza diretta.
Il personale ha poi indicato le criticità e gli elementi di forza della nuova organizzazione
ospedaliera.
Le principali criticità evidenziate si riferiscono alla carenza di personale Infermieristico
e Oss.
A seguire, le problematiche scaturite si riscontrano nella disorganizzazione presente
ancora in alcuni Setting e nelle numerose specialistiche all’interno delle Aree
Funzionali che possono generare confusione.
Purtroppo circa il 10 % del campione non fornisce risposte.
Le soluzioni suggerite, sono in parte conseguenti alle criticità rilevate. Si propone infatti
di incrementare il personale Infermieristico e Oss,
si indica di incrementare e
riorganizzare le cure primarie e assicurare l’aggiornamento continuo del personale, al
fine di garantire competenze tecnico professionali e trasversali avanzate e aggiornate.
Interessante, anche se indicato con minor percentuale, il suggerimento da parte del
personale di mostrarsi più aperti al cambiamento, nel tentativo di superare le resistenze
che si sviluppano inevitabilmente di fronte al nuovo.
95
Il livello di soddisfazione degli Infermieri verso il nuovo Ospedale San Jacopo è
localizzato su un valore medio. La frequenza maggiore si stabilizza infatti su un valore
di 3 su una scala di 5.
Più positivo è l’atteggiamento degli intervistati nell’Area Materno Infantile, dove il
gradimento si sposta su valori medio/alti.
Vi è una situazione diversa nell’Area Funzionale Medica e nell’Area Funzionale
Chirurgica, dove il tasso di soddisfazione si localizza sempre su valori medi, ma con
una tendenza seppur lieve verso valori più bassi.
Facendo un focus sull’anzianità di servizio si osserva che personale neoassunto si
posiziona interamente su valori medio alti (3 e 4) dimostrando ancora una volta, come il
personale neoassunto assuma un atteggiamento positivo verso il cambiamento.
Alla domanda :“Torneresti ad un vecchio modello organizzativo tradizionale?”, circa la
metà del personale ha dichiara che non tornerebbe ad un vecchio modello Ospedaliero;
una percentuale rilevante di questa risposta è evidenziata in Area Materno Infantile, che
ancora una volta si è dimostrata aderente all’innovazione introdotta con il nuovo
Ospedale. A tal proposito è stato chiesto di esplicitare le motivazioni: queste sono
coerenti con i cambiamenti introdotti e apprezzati nell’ospedale per intensità di cure:
aumento dell’autonomia, valorizzazione del ruolo dell’infermiere, e l’apprezzamento
per i gli elementi strutturali innovativi.
La criticità si riscontra in ¼ del campione intervistato, che ha dichiarato di voler tornare
ad un modello tradizionale. Questo dato è distribuito equamente in tutte le Aree, con
eccezione dell’Area Materno Infantile. Le motivazioni che hanno spinto a questa scelta
sono prevalentemente individuabili nella disorganizzazione percepita dal personale e
nella difficoltà nell’assistere i pazienti ricoverati a causa di una serie di fattori
riscontrabili nel lavoro in cellule e nella presenza di molte specialistiche in un setting.
Anche in questo caso circa il 10% del campione non risponde.
Volendo riassumere si osserva un atteggiamento positivo verso il cambiamento,
sostenuto dall’idea che, gran parte del campione intervistato, pensa che la nuova
organizzazione sia ancora in fase di assestamento ponendosi quindi aperti e partecipativi
al processo di evoluzione e miglioramento in atto, che inevitabilmente coinvolge tutte
le professioni. Tale atteggiamento è confermato dalla volontà diffusa degli intervistati di
proseguire e vivere l’esperienza innovativa dell’ospedale per intensità di cure: tale
esperienza registra un di livello di soddisfazione moderato.
96
CONCLUSIONI FINALI
Successivamente alla conclusione del mio studio, si può affermare che sono stati molti
gli elementi, organizzativi ed assistenziali che hanno subito un forte cambiamento alla
luce dell’ormai passato trasferimento nel nuovo San Jacopo.
I risultati ottenuti sono molto positivi considerando che il personale si sta ancora
adattando alla nuova realtà.
Guardandomi alle spalle, alla fine di questo percorso, mi rendo conto che questo studio
mi ha permesso non solo di ampliare le mie conoscenze ma anche di crescere
professionalmente. Un concetto fondamentale che ho appreso, inespresso ma sempre
presente tra le righe, è che l’Infermiere è una figura fondamentale, nella sua totalità, nel
percorso di sviluppo e di evoluzione del contesto sanitario. Egli gioca un ruolo
principale nel percorso di cura della persona, per questo è necessario che il benessere
professionale sia rispettato in ogni momento e che il luogo nel quale lavora sia adeguato
ed in linea con le necessità del paziente ma anche dell’operatore.
Ciò che è emerso dalla ricerca rappresenta un “ foto” della situazione attuale che
sicuramente cambierà nel corso degli anni.
Eventuali ripercussioni dello studio potrebbero essere utilizzati nei contesti
organizzativi o applicati in altre realtà. Spero che questa ricerca possa essere utile anche
in un futuro, seppur nei limiti del possibile, per verificare se nel corso del tempo vi sono
stati cambiamenti e come l’assistenza infermieristica, all’Interno dell’Ospedale per
Intensità di cure, si è evoluta.
97
SITOGRAFIA E BIBLIOGRAFIA
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vol12. Gennaio 2011, a cura di Leonardo Bolognese
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98
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13- “30 Tesi sull’Ospedale per Intensità di Cura” a cura di Laboratorio MeS
Scuola Sant’Anna Pisa, Azienda USL 3 Pistoia, Azienda USL 4 Prato, Azienda
USL 11 Empoli, versione 2.0 17 Gennaio 2007
14- ”Verso l’Ospedale per Intensità di Cura” paragrafo 14 - “La figura del Medico
Tutor” ; Progetto di ricerca-azione per supportare il cambiamento nelle aziende
della AV centro ; Chiara Gerardeschi, Pistoia ,Febbraio 2007
15- ”Verso l’Ospedale per Intensità di Cura” paragrafo 15- “Evoluzione della
professione infermieristica e figura dell’infermiere Referente” ; Progetto di
ricerca-azione per supportare il cambiamento nelle aziende della AV centro ;
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18- “Cartella clinica integrata” ; Saluter
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99
20- “Intensità di cura e intensità di relazioni ; idee e proposte per cambiare
l’ospedale” a cura di Francesco Niccolai e Sabina Nuti , Edizioni ETS , 2012
21- Progetto Regionale “ i nuovi Ospedali”
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22- “Percorso Medico Ospedale per Intensità di cure”, responsabile : Mario Cecchi
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24- Relazione Sanitaria Anno 2011 Azienda USL 3 Pistoia
(http://www.usl3.toscana.it/allegati/REL%20SAN%20anno%202011.pdf), data
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( http://www.hcmagazine.it/news/asl-e-aziende-ospedaliere/usl-3-pistoia-lanuova-week-surgery-chirurgia-con-ventidue-posti ) , data consultazione 09/14
28- Le Reception di linea come strumento di logistica integrata alle Linee
Assistenziali ; Laboratorio Front Office , gruppo n. 15 , coordinatore Patrizia
Panigada , Tutor Daniela Ammazzini
100
29- “Il call center nelle amministrazioni pubbliche, migliorare la gestione dei
contatti con i cittadini”- Dipartimento della funzione Pubblica per l’efficacia
delle amministrazioni.
(http://www.funzionepubblica.gov.it/media/274515/callcenter.pdf), data
consultazione 09/14
30- “Il modello di intensità di cura: e ricadute e gli esiti sugli operatori” , a cura di
Maria Mongardi, Milano 23 Novembre 2012
(http://www.sigg.it/public/doc/congresso/57/23/SALA%20WHITE/952/1630MongardiM/1630mongardi.pdf) , data consultazione 09/14
31- Il servizio di ricovero ospedaliero ordinario: l’esperienza dei pazienti Toscani”,
MeS , Laboratorio di Managment e Sanità, Gennaio 2014
101
ALLEGATO
Tesi di Ricerca
Questionario di Barbara Mangoni, studente del III anno del Cdl
Infermieristica, sede di Pistoia.
Il compilatore deve indicare:

Sesso:
 M
 F





Anni di servizio:
0-5
6-10
11-20
Più di 20
 Dichiara di essere “Ds Professional”
 SI
 NO





Area di appartenenza
Area Funzionale medica
Area Funzionale Chirurgica
Livello 1
Area Materno Infantile
102
BARRARE UNA SOLA OPZIONE PER OGNI DOMANDA
1. Il passaggio tra vecchio e nuovo ospedale ha comportato un profondo
cambiamento culturale, strutturale, organizzativo e tecnologico.
Quali erano le Sue aspettative verso questa “eccezionale” esperienza?:
 La consapevolezza di vivere e partecipare ad una preziosa opportunità di
crescita professionale
 Il dubbio che le cose sarebbero peggiorate
 Nessuna aspettativa
2. Un aspetto rilevante del nuovo ospedale è l’ottimizzazione delle risorse
strutturali e tecnologiche. Ritiene che il nuovo ospedale offra vantaggi verso le
persone ricoverate (relativi al comfort) e verso il personale sanitario (trasporto
meccanizzato, richieste telematiche, facilità di accesso e percorribilità.. ):
 Si, per entrambe
 Si, solo per i vantaggi diretti alla persona ricoverata
 Si, solo per i vantaggi diretti al personale sanitario
 No, nessun vantaggio
3. Nell ’ospedale per Intensità di cura, la centralità della persona assistita è
l’elemento che guida il lavoro dei professionisti a vari livelli.
 Nella Sua esperienza ritiene che tale centralità sia:
 Sempre rispettata
 Non sempre considerata
 Non considerata
4. L’ospedale per intensità di cura prevede un nuovo approccio di cura e
promuove la continuità assistenziale del paziente ricoverato. Nel suo lavoro,
pensa che il ruolo esercitato dall’Infermiere Referente :
 Assicuri la continuità assistenziale mediante un approccio che si prende cura
della persona ricoverata dal suo ingresso fino alla
dimissione/trasferimento/morte
 Non assicuri costantemente la continuità assistenziale ma solo
occasionalmente
 L’Infermiere Referente non esercita tale ruolo ai fini della continuità
assistenziale
5. Il modello assistenziale del “Primary Nursing”, già implementato nel vecchio
Ospedale, ha trovato la sua naturale continuità nel nuovo S. Jacopo.
103
Ritiene che applicare questo modello assistenziale consenta all’Infermiere di
fornire una maggiore qualità delle cure e una assistenza personalizzata?
 Si
 No
 Non so
6. Il ruolo specifico e l’autonomia professionale dell’Infermiere sono resi
evidenti dall’utilizzo di strumenti per l’accertamento infermieristico e la
pianificazione assistenziale. Nella sua esperienza di lavoro la documentazione
infermieristica è impiegata:
 In modo sistematico
 In modo saltuario
 Mai
7. Ai fine della buona riuscita del modello per intensità di cura, l’Infermiere e gli
altri professionisti svolgono un ruolo fondamentale mediante la modalità di
lavoro in team. Ritiene di agire una relazione cooperativa con gli altri
professionisti (medici, fisioterapisti, ostetriche etc …) ?
 Si, ho la sensazione di lavorare in team
 Noto alcune resistenze
 No, non esiste il lavoro in equipe
8. Il “giro visita interprofessionale”, il briefing e il debriefing, rappresentano per
l’Infermiere ed il Medico, attività fondamentali per la trasmissione delle
informazioni cliniche ed assistenziali dei pazienti ricoverati, al fine di
ottimizzare la gestione complessiva della cura della persona ricoverata.
Nella sua esperienza, la pratica di queste attività è finalizzata:
 alla condivisione complessiva delle informazioni cliniche ed assistenziali del
paziente
 esclusivamente all’attività del medico
 sono attività praticate in modo sporadico e confusionario
9. L’ospedale San Jacopo articolato in livelli, ha superato il concetto di malattia,
ed ha introdotto il concetto di complessità assistenziale. Si è passati
dall’Infermiere specializzato a trattare prevalentemente determinati bisogni
dei pazienti, ad un Infermiere esperto in grado di misurarsi nello stesso
contesto di cura con tipologie di bisogni diversi e approcci all’assistenza di
vario genere.
Ritiene che la Sua competenza soddisfi la richiesta di un’assistenza
multidisciplinare ?
104
 Si, ritengo di avere competenze e conoscenze adeguate per poter affrontare
le diverse tipologie assistenziali
 No, trovo difficoltà a far fronte alle diverse necessità assistenziali
 Non so
10. L’organizzazione per cellule prevede una rivisitazione del lavoro
infermieristico che supera il tradizionale modello per compiti a favore di un
modello organizzativo per obiettivi, basato su un approccio personalizzato
dell’assistenza.
Pensa che tale soluzione organizzativa determini:
 Maggior responsabilità dell’assistenza infermieristica
 Maggiore autonomia dell’infermiere
 Perdita della visione generale dei pazienti ricoverati
 Entrambe; maggiore autonomia e responsabilità
11. Un aspetto rilevante nell’Ospedale per intensità di cura è l’introduzione di
un’organizzazione di tipo “Lean “ (snello) dell’assistenza. Nella sua realtà il
lavoro per cellula, l’ottimizzazione dell’armadietto operatore nelle camere di
degenza, il carrello della terapia ed il carrello delle medicazioni,
rappresentano:
 Una risposta efficace di ottimizzazione dell’assistenza, con miglioramento
degli spazi e riduzione degli sprechi
 Una risposta inefficace
 Non so
12. L’appropriatezza clinico-assistenziale, rappresenta in un ospedale per acuti un
elemento fortemente integrato e inscindibile dal concetto di un’organizzazione
per Intensità di cura. Secondo la sua esperienza nel nuovo ospedale tale
principio è rispettato:
 Sempre
 Talvolta
 Mai
13. Ritiene che l’attuale organizzazione dell’ospedale San Jacopo sia definitiva o
ancora in fase di assestamento e modifica?
 Penso che l’organizzazione sia in fase di assestamento/miglioramento
 Penso che la condizione attuale sia quella definitiva
 Non so
105
14. L’analisi delle criticità, a seguito dell’apertura del nuovo ospedale ha generato
una revisione complessiva dell’organizzazione. Quali sono stati i recenti
cambiamenti organizzativi e strutturali, introdotti dal trasferimento ad oggi,
che ritiene abbiano apportato un miglioramento nelle attività dei professionisti
:
1 __________________________________________________________
2 __________________________________________________________
3 _________________________________________________________
 Nessun cambiamento
15. Quanto è soddisfatto di questo nuovo modello organizzativo?
Indicare un valore da 1 a 5:
1 corrisponde ad un punteggio minimo e 5 ad un punteggio massimo.
1
2
3
4
5
16. Tornerebbe ad un modello organizzativo tradizionale?
 Si
 No
 Non so
Motivare brevemente:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________
17. Facendo tesoro della Sua esperienza di lavoro di questi primi mesi, a Suo
avviso, quali criticità permangono nel nuovo ospedale e meritano un’attenta
valutazione e risoluzione (ne elenchi almeno 3):
1. ____________________________
2. ____________________________
3. ____________________________
106
18. Quali soluzioni possibili, si sente di suggerire per migliorare o risolvere
problemi di natura organizzativa/assistenziale che si trova ad affrontare:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
107