22005
004
bilancio di sostenibilità del Gruppo Granarolo
parte terza - performance di sostenibilità socio-ambientale
Granarolo S.p.A. • Sede sociale in via Cadriano 27/2, Bologna 40127 • Tel +39 051 4162311 Fax +39 051 6380902 • [email protected] • www.granarolo.it • C. F. 01660360601 • P. Iva 04119190371 • Capitale sociale al 31/12/2005: 157.938.746 euro i.v.
Performance
di sostenibilità
socio-ambientale
3/3
Venezia, 2005 - Fotografia di Stefano Sandonnini
Completamente stampato su
© Sandonnini/Arte Production
, ottenuta dal riciclo delle confezioni di latte
G R A N A R O L O E L’ A M B I E N T E
/ Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambiente
Granarolo Annual Report 2005
Bilancio di sostenibilità
Key points
Parte prima - Identità, visione e strategia
Parte seconda - Performance di
sostenibilità economica
Parte terza - Performance di sostenibilità
socio-ambientale
• Granarolo e l’ambiente
• Granarolo e gli stakeholder
Gli interlocutori
Pubblicazione a cura della direzione Politiche di sostenibilità
e della direzione Comunicazione del Gruppo Granarolo.
Realizzato con la collaborazione di:
Pietro Bacchini (pianif. strategica e controllo di gestione)
Mauro Bononi (marketing)
Andrea Borsari (ricerca & sviluppo e assicurazione qualità)
Giuseppina Cenacchi (amministrazione)
Giorgio Ciani (comunicazione)
Francesca De Santis (internal auditing)
Mirella Di Stefano (politiche ambientali)
Isabella Gnesini (ambiente e sicurezza)
Graziella Lasi (assicurazione qualità)
Filippo Marchi (commerciale)
Giorgio Morselli (risorse umane e organizzazione)
Sauro Musiani (marketing)
Maddalena Nardi (risorse umane e organizzazione)
Stefano Palmieri (tesoreria e finanza)
Luca Rimondini (marketing)
Luciano Serafin (logistica)
Andrea Spensieri (amministrazione)
e con la consulenza di:
• Homina, Bologna (coordinamento editoriale)
• F cl.it, Bologna
(progetto grafico e impaginazione)
Si ringraziano tutti coloro che nelle diverse società del Gruppo Granarolo si sono dedicati al reperimento dei dati utili alla
definizione del piano dei conti.
Stampa:
Finito di stampare nel giugno 2006
Copyright 2006 Granarolo S.p.A.
La pubblicazione è disponibile anche all’indirizzo
www.granarolo.it/impegno/sostenibilità
Per maggiori informazioni:
Granarolo S.p.A., via Cadriano 27/2 - 40127 Bologna
Sebastiano Renna
Responsabile Comunicazione Istituzionale
Tel. 051 - 4162684
e-mail: [email protected]
Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambiente
Impatto ambientale delle attività
industriali
• Sul piano del rapporto con l’ambiente e della sicurezza sono coinvolti da una parte la direzione aziendale, dall’altra i dipendenti, i
fornitori, le comunità locali presso cui sono situati gli stabilimenti, le associazioni ambientaliste e le autorità di controllo.
Gli oggetti dello scambio
• Nei confronti di Granarolo esiste un ventaglio composito di attese da parte dei diversi portatori d’interesse ambientale: i dipendenti si
attendono la messa in opera di tutte le misure finalizzate ad escludere qualunque pericolo di contaminazione dell’ambiente di lavoro;
le comunità locali e le associazioni ambientaliste hanno interesse a che i siti produttivi riducano al minimo il loro impatto sull’ecosistema territoriale e inoltre si attendono che l’azienda li tenga informati sulle misure adottate e i risultati ottenuti; le autorità di controllo si attendono da Granarolo un approccio di miglioramento continuo delle prestazioni ambientali che prescinda dalle imposizioni
normative ma anche collaborazione e disponibilità in fase di verifica e controllo;
• Granarolo si assume l’impegno di adottare una logica preventiva in materia ambientale, utilizzando progressivamente in tutti i siti produttivi del Gruppo sistemi di gestione certificati e orientati al miglioramento continuo delle performance di eco-compatibilità; d’altro
canto l’azienda si attende dai dipendenti massima collaborazione in fase di implementazione dei sistemi di gestione; dai fornitori la
disponibilità ad orientarsi verso l’adozione di pratiche eco-sostenibili secondo un’ottica di filiera; dagli enti di controllo una funzione
di vigilanza collaborativa e non esclusivamente repressiva.
Gli obiettivi strategici
• E stendere l’adozione dei sistemi di gestione ambientale a tutti gli stabilimento del Gruppo per prevenire, controllare e ridurre l’impatto ecologico, individuando le responsabilità, formando le persone, definendo obiettivi concreti e misurabili;
• orientare progressivamente tutta la filiera produttiva verso l’ecosostenibilità, incentivando il settore agro-zootecnico verso le produzioni biologiche e di qualità;
• diffondere all’interno dell’azienda la sensibilità verso le tematiche ambientali attraverso percorsi formativi mirati e attività di comunicazione;
• v eicolare con chiarezza e continuità all’esterno sia la politica ambientale che i risultati della gestione ambientale attraverso strumenti
di comunicazione adeguati e facilmente accessibili.
Gli strumenti
• Allineamento tempestivo ai requisiti di legge in materia ambientale;
• introduzione di sistemi di gestione certificati;
• definizione di piani di comunicazione, dialogo e ascolto con i clienti, i consumatori, i soci, i terzi e le autorità di controllo;
• organizzazione di momenti formativi rivolti ai dipendenti;
• impegno nella ricerca e sviluppo e nell’introduzione di tecnologie “environmental saving”.
Gli effetti ambientali, rilevanti relativi alle fasi di trasformazione e trattamento del prodotto finito, riguardano principalmente l’utilizzo di acqua, combustibili, energia elettrica, sostanze refrigeranti, prodotti per
la sanificazione dei locali produttivi e per il trattamento e lo smaltimento di reflui liquidi. In particolare,
l’acqua è uno dei beni naturali di maggior importanza per un’azienda alimentare perchè utilizzata per le
attività di lavaggio ed igienizzazione di tutte le parti di impianto (tubazioni, serbatoi, autocisterne ed aree
interne dei reparti produttivi) oltre che per gli usi sanitari, potabili ed antincendio. L’acqua è, inoltre, il
principale fluido di scambio termico, sia per portare calore (acqua calda e vapore) che per raffreddare gli
impianti e gli stoccaggi (acqua fredda e ghiaccio). La tutela qualitativa e quantitativa di questa risorsa così
preziosa è tanto più importante per un’azienda del settore alimentare quale è Granarolo. Sono quindi poste
in atto tutte le misure per limitarne l’uso e garantirne la qualità. L’acqua di raffreddamento così come il
vapore tecnologico è utilizzata all’interno di circuiti chiusi. Ciò consente di riutilizzare la stessa acqua in
continuo evitando così inutili sprechi. Con lo stesso scopo, la gestione dei lavaggi dell’impianto prevede
che l’acqua dell’ultimo risciacquo di ogni ciclo venga impiegata nel primo risciacquo del ciclo successivo.
L’approvvigionamento avviene in parte attraverso gli acquedotti comunali ed in parte da pozzi artesiani di
proprietà.
Approvvigionamento acqua nei diversi siti del Gruppo - anno 2005
Stabilimento
Pozzo
L’acqua prelevata dai pozzi subisce un processo di potabilizzazione (impianti tecnologicamente avanzati sia
nel sistema di trattamento che nei sistemi di controllo) per poi essere utilizzata nel processo produttivo
e negli impianti termici per la produzione di vapore alimentare (previo trattamento iniziale). Il consumo
maggiore di acqua dipende dalle fasi di lavaggio di impianti e serbatoi.
Impatto ambientale delle attività logistiche
Le variabili ambientali di maggior rilievo della fase distributiva riguardano invece il sistema di raffreddamento delle piattaforme logistiche e dei mezzi e gli impatti derivanti dall’emissione dei gas di scarico. Nel
processo produttivo e distributivo si presenta l’obbligatorietà di raffreddare i prodotti dopo la pastorizzazione e di mantenere una bassa temperatura nelle celle di stoccaggio. Tutti gli impianti di refrigerazione
utilizzano sostanze chimiche, che in maniera diversa esercitano un impatto sull’ambiente. Le principali
tecnologie per la produzione del freddo utilizzano il gas Freon a diversa composizione, oppure ammoniaca.
Gli impianti che utilizzano come sostanza refrigerante il Freon contribuiscono alla riduzione dello strato di
ozono. Per questo si stanno cominciando a ad utilizzare dei freon che producono minore impatto ambientale, come il Freon R134/A o il Freon R/404. Gli impianti refrigerati ad ammoniaca non producono alcun
effetto sullo strato di ozono, ma la sostanza chimica è ad elevata volatilità. Pertanto per le sue caratteristiche di tossicità locale, richiede particolari attenzioni nell’uso. La maggior parte degli impianti del Gruppo
utilizza tipologie di freon a basso impatto ambientale.
Sistemi di gestione ambientale
È in fase di completamento il percorso di certificazione ambientale di tutti i siti produttivi del Gruppo.
L’azienda ha già ottenuto (prima realtà del settore lattiero-caseario, tra le prime dell’intero comparto agroalimentare del nostro paese) la registrazione dei siti di Castel San Pietro, Soliera e Bologna ai sensi del
regolamento Emas. Sono stati ultimati i processi di adozione del sistema di gestione ambientale Iso14001
presso gli stabilimenti di Novara e di Bari. Sono in corso di valutazione estensioni delle certificazioni anche
alle controllate del Gruppo.
Acquedotto
Anzio
•
Castel San Pietro
•
Bologna
•
Soliera
•
Rimini
Novara
•
Milano
Bari
•
Vercelli
•
Pasturago
•
Acqui Terme
•
Sermoneta
•
Siti Granarolo con sistemi di gestione ambientale certificati
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sito produttivo
Iso 14001
Emas
Ente certificatore
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Bologna
Castel San Pietro
Anzio
Novara
Soliera
Bari
(1)
Certiquality
Certiquality
Csqa
Csqa
Dnv
Csqa
Fonte: area ambiente Granarolo
Fonte: area ambiente Granarolo
(1)
da torrente
Mission e politica ambientale
La salvaguardia dell’ambiente è per Granarolo una componente essenziale della propria mission aziendale. Granarolo ha fatto proprio il concetto
di “sviluppo durevole e sostenibile” che caratterizza sempre più compiutamente la politica ambientale europea, assumendo l’impegno di gestire
le risorse in maniera oculata e lungimirante, tenendo conto di obiettivi economici, ecologici e sociali. Forte di quanto è stato sinora in grado di
realizzare, il Gruppo Granarolo ha definito una politica ambientale che contempla principalmente l’impegno a minimizzare l’impatto dei processi e
dei prodotti, a rispettare i requisiti di legge in materia ambientale e a introdurre nel mercato prodotti ideati e distribuiti in modo compatibile con
l’ambiente, il tutto teso ad un processo di miglioramento continuo. La politica ambientale di Granarolo è stata formalizzata nel 1998 dal board di
Direzione, coinvolgendo tutti gli stabilimenti della società.
Tale politica è basata su un principio cardine: produrre latte e derivati, per Granarolo, significa concorrere al miglioramento della vita delle persone, attraverso la qualità dei processi produttivi e distributivi e la tutela e il rispetto dell’ambiente.
A questo scopo il Gruppo Granarolo si impegna a:
• valutare, controllare e, ove possibile, minimizzare l’impatto dei processi e dei prodotti, miglorandone continuamente i risultati;
• rispettare con tempestività i requisiti di legge in materia ambientale;
• introdurre nel mercato prodotti ideati e distribuiti in modo compatibile con l’ambiente;
• adottare un sistema di gestione ambientale per prevenire, controllare e ridurre l’impatto delle attività, individuando le responsabilità, formando
le persone, definendo obiettivi concreti e misurabili;
• definire piani di comunicazione, ascolto e dialogo con i dipendenti, i soci ed i terzi in senso lato, con cui l’azienda opera, nonché le istituzioni e
le organizzazioni impegnate nella salvaguardia dell’ambiente, fornendo informazioni sui risultati ambientali;
• orientare positivamente soci e fornitori, attraverso specifiche iniziative, verso una conduzione della propria attività responsabile nei confronti
dell'ambiente;
• assicurarsi che questa politica sia percepita con chiarezza come parte integrante della più generale politica ambientale.
Impatto ambientale della filiera Granarolo
Fasi della filiera
Ricadute ambientali
Punti di forza/debolezza
Aree di miglioramento
Agricoltura
Allevamento
• Utilizzo risorse naturali
• Pesticidi
• Fertilizzanti
• Emissioni in atmosfera
• PdF: non utilizzo di pesticidi e
fertilizzanti sintetici nella produzione degli alimenti per
allevamenti biologici
• Sensibilizzazione e controllo
nei confronti dei produttori
• Occupazione suolo
• Farmaci
• Refrigerazione
• Rifiuti e liquami
• PdD: concentrazione maggiore
rispetto alla media europea
• PdF: basso impatto ambientale
delle deiezioni delle mucche da
latte
• Attenzione agli effetti sociali e
ambientali dell'allevamento
• Sensibilizzazione e controllo degli allevatori
• Conversione al biologico
Lavorazione industriale
• Utilizzo risorse idriche
ed energetiche
• Reflui di processo
• Refrigerazione
• Rifiuti solidi
• Emissioni in atmosfera
• PdD: processo industriale ad
elevato utilizzo di acqua
• PdD: assenza della rete di metano in alcuni stabilimenti
• Impianti con riciclo di acqua
• Estensione metanizzazione
• Freon di nuova generazione a
basso impatto ambientale
Packaging e resi
• Produzione rifiuti
• Gestione dei resi
• PdF: aumentata sensibilità ambientali dei consumatori
• PdD: costi di adeguamento impiantistico elevati per
sostituzione imballaggio • PdD: complessività normativa sui
sottoprodotti
• PdF: controllo di tutta la filiera
• Ottimizzazione gestione rifiuti
• Recupero materiali di imballaggio
• Studi (lca) sull'impatto ambientale
dei diversi imballaggi e dei
diversi prodotti
• Meccanismi per la riduzione dei
resi
Logistica e trasporti
• Emissioni in atmosfera
• Refrigerante
• PdF: elevata quota di mercato
che permette di influenzare le
scelte
• PdD: difficoltà di utilizzo combustibili alternativi per
lunghe tratte stradali
• Utilizzo carburanti alternativi a
ridotto impatto ambientale
• Riconversione sistemi di
refrigerazione
Fonte: area ambiente Granarolo
Dall’agricoltura (produzione foraggi e allevamenti), all’industria (trattamento, lavorazione e confezionamento), ai servizi (stoccaggio e distribuzione), la filiera produttiva del latte e dei suoi derivati è interessata integralmente agli aspetti di eco-sostenibilità.
Ognuno di questi settori produce delle specifiche ricadute di carattere ambientale, sia per quanto riguarda l’assunzione di risorse naturali che
per quanto concerne il rilascio nell’ecosistema di sostanze di risulta. Dall’elaborazione dei dati raccolti nell’analisi ambientale iniziale emerge
come nella gestione agricola e zootecnica, gli aspetti a maggior impatto ambientale riguardino l’utilizzo di energia elettrica, gasolio, acqua ed
i trattamenti sui foraggi.
Flussi fisici in entrata
Da quest’anno nell’analisi degli indicatori di efficienza dei consumi di risorse naturali vengono riportati i dati proforma degli stabilimenti in affitto a seguito della procedura di concordato preventivo del Gruppo Yomo.
Gli stabilimenti considerati sono:
• lo yogurtificio di Pasturago
• il caseificio di Acqui Terme
• il caseificio di Sermoneta
Questi insediamenti produttivi nel corso del 2003 e 2004 hanno sofferto una situazione di strutturale inefficienza per la riduzione dei volumi lavorati, conseguente allo stato di crisi in cui versava il Gruppo Yomo. Sono
caratterizzati da strutture non completamente allineate ai processi di gestione ambientale del Gruppo Granarolo, che ad esse saranno estesi a partire dal 2006, una volta chiusa la procedura di concordato.
Consumo di acqua
Dal 2003 ad oggi si è registrato un miglioramento complessivo dell’efficienza nell'utilizzo delle acque per i processi produttivi, fatta eccezione per lo stabilimento di Soliera, dove l’avvio della nuova linea di produzione
per il confezionamento del the ha richiesto consumi per kg di prodotto più elevati rispetto agli anni precedenti e lo stabilimento di Rimini dove la riduzione dei volumi di produzione è a livelli minimi per migliorare la
performance. Questa tendenza dimostra che nei siti produttivi i processi di razionalizzazione dei consumi stanno producendo i loro frutti.
Consumi acqua totale nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto
Anno
Bologna
Anzio
Novara
Rimini
Soliera
C.S. Pietro
Bari
Milano
Vercelli
Pasturago
Acqui Terme
Sermoneta
Media
2003
2004
2005
9,2
8,6
7,9
2,4
2,0
1,8
4,3
5,1
4,2
1,7
2,2
2,4
2,8
3,0
3,2
3,1
3,3
2,8
3,9
3,4
3,5
10,1
9,0
6,4
42,5
48,1
36,7
26,4
59,2
38,1
120,2
306,4
228,5
150,2
341,6
227,7
9,3
9,0
8,1
Fonte: area ambiente Granarolo
Consumi acqua acquedotto - litri/kg. di prodotto
Anno
Bologna
Anzio
Rimini
Soliera
C.S.Pietro Bari
Milano
Pasturago
Acqui Terme
2003
2004
2005
1,3
1,3
1,0
0,0
0,0
1,8
1,7
2,2
2,4
0,0
0,1
0,2
3,1
3,2
2,6
2,5
2,4
0,9
10,1
9,0
6,4
0,2
0,4
0,3
81,3
221,9
138,2
Media
2,0
2,1
1,6
Fonte: area ambiente Granarolo
Consumi acqua pozzo - litri/kg. di prodotto
Anno
Bologna
Anzio
Novara
Soliera
C.S.Pietro Bari
Vercelli
Pasturago
Acqui Terme
Sermoneta
2003
2004
2005
7,9
7,3
6,9
2,4
2,0
0,0
4,3
5,1
4,2
2,8
2,9
3,0
0,0
0,0
0,2
1,4
1,0
2,6
42,5
48,1
36,7
26,2
58,9
37,7
38,9
84,5
90,3
150,2
341,6
227,7
Media
7,3
7,0
6,6
Fonte: area ambiente Granarolo
Ormai da tempo Granarolo ha assunto una posizione di particolare attenzione verso un utilizzo più razionale dell'acqua. Sono così stati effettuati interventi assai importanti per il recupero ed il riciclo di questa
risorsa, che hanno permesso la riduzione dei consumi a parità di volumi di prodotto. In particolare nello
stabilimento di Castel S. Pietro (Bologna) è stato predisposto un impianto per il recupero di acqua dall’impianto di depurazione per utilizzi tecnologici (anti-incendio, torri evaporative e irrigazione) che prevede,
a regime, un risparmio di circa 5.000 mc di acqua all’anno.
Sempre nel corso del 2005 presso la sede produttiva della società Vsg (Vercelli) si è registrata una riduzione del consumo di acqua di circa il 30%, grazie ad una migliore gestione dei pozzi e ad interventi di
eliminazione degli sprechi. Presso lo stabilimento di Soliera, inoltre, nel corso del 2005 è stato inserito
un impianto in grado di rendere potabile (e quindi di riutilizzare) 10.000 litri/ora di acqua di recupero
proveniente dagli scambiatori termici degli impianti. In tal modo è possibile ottenere anche un recupero
del calore. Presso il sito produttivo di Bologna è in corso un progetto che consentirà di recuperare le acque
di processo per un riutilizzo ad uso irriguo (si ipotizzano circa 2800 metri cubi al giorno). L’aumento dei
consumi idrici che si è registrato presso la sede di Soliera è scaturito dalla fase di avvio del nuovo opificio
per la produzione di the, per il quale si sono rese necessarie prove di funzionamento ad acqua. Ciò ha comportato sia un maggior prelievo da pozzo, sia un aumento del refluo prodotto. Esiste un forte impegno della
direzione per contenere al massimo il consumo idrico, impegno che si traduce in un articolato programma
di interventi su più impianti, che si pone l’obiettivo di raggiungere una riduzione del prelievo di acqua di
falda pari al 30% del totale.
L’impianto di recupero acqua del sito di Castel San Pietro
Lo Stabilimento di Castel San Pietro (Bologna) nel corso del 2005 ha attivato un impianto dedicato in grado
di utilizzare le acque reflue del sistema di depurazione biologica come reintegro alle torri evaporative,
per l’irrigazione delle aree verdi dello stabilimento e nell’impianto antincendio interno. Il funzionamento
dell’impianto di riciclo non è continuo, ma dipende dalla necessità di acqua di raffreddamento nel processo
produttivo e dalle condizioni climatiche e stagionali, in caso di utilizzo per l’irrigazione. Tale necessità può
variare in modo estremamente significativo, pertanto sarà possibile valutare in modo attendibile il risparmio idrico effettivo derivante dall’utilizzo di questo impianto solo dopo il primo anno di esercizio. Considerando il numero di giornate lavorative/anno, il risparmio idrico stimato è pari a circa 5.000-5.500mc/anno
(pari almeno all’11% dell’acqua utilizzata dallo stabilimento nel 2004).
\
/ Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambiente
Consumo di energia
Nel 2005 si è confermata la tendenza, manifestata nel corso del 2004, verso un peggioramento dell’indice
totale di efficienza energetica da parte degli stabilimenti del Gruppo. Questa tendenza generale è conseguente al fatto che il mix complessivo di produzione dell’azienda si sta spostando verso lavorazioni a maggior consumo energetico per chilogrammo di prodotto, come lo yogurt e i caseari. Tuttavia esiste un peggioramento degli indici anche negli stabilimenti di latte, per effetto delle variazioni di tecnologia adottate.
Negli stabilimenti di latte fresco di Bologna e Anzio, ad esempio, è stato registrato un peggioramento delle
performance conseguente alla modifica del mix di produzione in favore della confezione bottiglia in Pet,
che assorbe maggiore energia per kg di prodotto. Lo stabilimento di Soliera presenta un’analoga tendenza,
conseguente all’avvio del reparto di confezionamento del the che incide in maniera superiore sul consumo
energetico per chilogrammo di prodotto. Per lo stabilimento di Castel San Pietro, dove si riscontra un peggioramento degli indici di efficienza energetica, è stato registrato un incremento dei consumi in presenza
di una riduzione delle produzioni. L’incremento dei consumi deriva da interventi che assorbono energia,
volti al recupero delle acque reflue. Sono invece in tendenza positiva gli indici di consumo energetico degli
stabilimenti di Gioia del Colle e di Milano. In questi due casi un importante contributo al miglioramento è
stato dato all’aumento di produzioni, che ha permesso un più efficace utilizzo degli impianti.
Consumo di combustibili
Il riscaldamento dei locali e il funzionamento dei macchinari avviene, all’interno degli stabilimenti produttivi, tramite caldaie. Attualmente l’89,4% della produzione dell’azienda proviene da stabilimenti alimentati
a metano. L’introduzione dell’alimentazione a metano ha consentito la sostituzione di un combustibile
fossile (anche se a basso tenore di zolfo), responsabile di emissioni inquinanti in atmosfera, con un gas
naturale a ridotto impatto ambientale. I dati relativi ai consumi di risorse naturali per riscaldamento vedono un incremento del consumo del gas metano ed una diminuzione dell’incidenza degli altri combustibili
utilizzati.
Consumi di olio combustibile – kg/1.000 kg. di prodotto
Anno
Anzio
Rimini
2003
2004
2005
3,5
3,5
3,5
4,9
6,9
7,4
Modena
0,5
0,5
0,5
Fonte: area ambiente Granarolo
Consumi di energia elettrica - Kwh/1000 Kg. di prodotto
Anno
Bologna
Anzio
Novara
Rimini
Soliera
C.S. Pietro
Bari
Milano
Vercelli
Pasturago
Acqui Terme
Sermoneta
Media
2003
2004
2005
169,8
151,5
159,1
57,8
64,8
75,6
56,3
62,9
69,6
68,2
77,9
90,6
57,9
59,3
69,0
182,4
186,1
208,6
104,5
98,6
97,3
162,6
158,2
153,5
1.077,1
1.277,1
1.281,2
452,4
1.045,5
756,7
1.576,0
4.305,8
3.947,1
759,1
1.951,18
1.308,7
145,5
147,5
152,6
Fonte: area ambiente Granarolo
Consumi di gas metano - metri cui /1000 kg. di prodotto
Anno
Bologna Novara
Rimini
Soliera C.S.Pietro
Bari MIlano
Vercelli
Pasturago
Acqui Terme
Sermoneta
2003
2004
2005
37,8
34,4
35,1
24,9
27,1
31,1
2,0
2,1
2,5
16,6
17,0
17,5
33,0
32,0
31,6
15,9
17,1
17,8
38,4
37,5
36,3
222,2
236,9
242,1
62,0
149,3
106,4
467,9
1.263,4
1.064,2
216,7
474,5
295,3
Media
30,9
31,4
31,3
Fonte: area ambiente Granarolo
Prodotto ottenuto in stabilimenti alimentati a gas metano
211
:1
//#-
/+#-
//#.
/0#'
Flussi fisici in uscita
//#-
/0#+
71
61
51
41
Tipologie di refrigerante in uso nei diversi stabilimenti - anno 2005
31
21
1
)'''
)''(
)'')
)''*
)''+
)'',
&!tv!upubmf!qspev{jpof
Fonte: area ambiente Granarolo
Impatto ambientale dei materiali da imballaggio
Uno degli obiettivi che Granarolo ha perseguito in questi ultimi anni è stato quello di cercare di ridurre l’incidenza degli imballi sulla composizione finale del prodotto. L’impegno di Granarolo in materia ambientale,
nell’ambito della ricerca&sviluppo, si è tradotto in alcuni specifici progetti:
• lo studio effettuato per sostituire l’imballo tradizionale in alluminio per il burro con l’innovativo imballo
EcoleanTM, costituito in gran parte (60%) da materiali naturali (calcite e dolomite);
• i l progetto relativo alla sostituzione dell’attuale imballo per le uova in polistirene con un materiale biodegradabile (Pla);
• g li studi di Lca (Analisi ambientale del ciclo di vita) avviati per valutare gli impatti ambientali delle
diverse tipologie di prodotto; il 2005 è stato caratterizzato dalla partenza del progetto “Valorizzazione
dei prodotti dell’Emilia-Romagna” che ha visto coinvolta Granarolo unitamente ad altre tre aziende dei
settori alimentare e chimico come azienda apripista, per questo territorio e in assoluto nel comparto
agro/alimentare, attraverso la certificazione ambientale di prodotto. Il prodotto scelto come portabandiera di questo ulteriore passo in avanti verso l’eco-compatibilità è il latte fresco di Alta Qualità confezionato in bottiglia in plastica da 1 litro. I confini del sistema considerato vanno dalla produzione del
latte crudo da parte dell’azienda agro/zootecnica, inclusa l’alimentazione e la crescita delle bovine, fino
al trasporto del prodotto finito alle principali piattaforme distributive, passando attraverso la lavorazione
e il confezionamento negli stabilimenti produttivi. E’ il caso di sottolineare che non esistono attualmente
a livello internazionale linee guida specifiche per certificare questo tipo di prodotto, per cui Granarolo
farà da battistrada per conto di tutto il comparto lattiero-caseario mondiale. Le linee guida formulate
costituiranno quindi il riferimento per chiunque volesse successivamente ottenere una certificazione del
medesimo tipo sul medesimo prodotto.
Contributi al conai per recupero imballi
Nel corso del 2005 Granarolo, che aderisce al Conai (Consorzio nazionale imballaggi), ha versato ai fornitori, a seguito dell’acquisto di imballaggi, contributi per un ammontare pari ad oltre 1 milione di euro.
Contributi Granarolo al Conai per tipologia di materiale
Materiale
Carta
Plastica
Alluminio
Acciaio
Legno
Vetro
Totale
Quintali
Euro
Variazione (q.li)
2004
2005
2004
2005
170.189,7
85.572,7
1.571,3
9,0
22.303,5
42,1
279.688,3
216.028,4
109.076,1
1.806,7
11,0
33.703,8
62,2
360.688,2
263.976,00
618.509,49
4.055,08
13,96
5.753,41
21,70
892.329,64
334.520,94
788.111,28
4.662,50
17,06
13.466,99
32,09
1.140.810,9
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
45.838,7
23.503,4
235,4
2,0
11.440,3
20,1
80.999,9
Sito produttivo
Refrigerante per processo
Bologna
Anzio
Rimini
Novara
Castel San Pietro
Soliera
Vercelli
Milano
Pasturago
Sermoneta
Acqui Terme
Ammoniaca-Freon R407/R134-a
Freon R22
Ammoniaca
Ammoniaca
Ammoniaca/Freon R22
Ammoniaca
Freon R408-a
Ammoniaca
Ammoniaca
Ammoniaca
Freon R22 Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambiente
Refrigerazione degli automezzi
Negli anni dal 1996 al 1998 si è provveduto alla riconversione degli automezzi che utilizzavano Freon R12
con impianti di refrigerazione utilizzanti gas a minore impatto ambientale, quali il Freon R14/A ed il Freon
F404/A. Gli automezzi che hanno subito la riconversione sono stati 15 nel 1996, 44 nel 1997, 37 nel 1998,
33 nel 1999. Nel corso del 2000 sono stati acquistati 55 automezzi che utilizzano come sistema di refrigerazione a basso impatto ambientale il Freon R134/A. Nel 2001 ne sono stati aggiunti altri 54, anche questi a
freon R134/A. Nel corso del 2002, invece, sono stati acquistati dalla capogruppo altri 32 automezzi a basso
impatto e dalla Centrale del Latte di Milano 15 nuovi mezzi dello stesso tipo.
Nell’anno 2004 si è testato un nuovo sistema di refrigerazione sugli automezzi appena acquistati che ha
dato ottimi risultati sia in termini di mantenimento della catena del freddo, sia in termini di consumo di
carburante degli stessi automezzi.
La scelta di questa tecnologia di raffreddamento è stata fatta per tre motivi:
• migliora il mantenimento della temperatura all’interno del mezzo anche in presenza di frequenti aperture
delle porte giornaliere dovute alle consegne;
• riduce i consumi di energia elettrica per riportare le piastre in temperatura;
• non necessita di motore aceso per mantenere la temperatura durante il giro di consegne e quindi riduce
anche i consumi di gasolio del mezzo.
Questa scelta è coerente con la logica di rispetto dell’ambiente, di riduzione dei consumi energetici e di
ricerca della migliore tecnologia per il raggiungimento degli obiettivi di qualità e servizio.
Nel corso del 2005, si è proceduto ad acquistare 32 automezzi, di cui 22 con tecnologia di refrigerazione a
piastre, mentre i restanti 10 con impianti a ventilazione, che utilizzano gas Freon R/404 A, anche questo
a basso impatto ambientale.
Emissioni di gas di scarico
In relazione invece alle emissioni di gas di scarico degli automezzi, alcuni fornitori stanno sperimentando
mezzi a propulsione mista gasolio-metano ed elettrici per la consegna dei prodotti nei centri storici delle
città, in modo da ridurre l’inquinamento. Dal 2002 Granarolo ha iniziato a distribuire i propri prodoti con
mezzi alimentati a metano, ricorrendo a 31 mezzi ecologici, di cui 15 a Ferrara, 6 a Bologna, 4 a Padova, 4 a
Parma e 2 a Udine. Alla fine del 2005 la flotta di automezzi a metano si è notevolmente arricchita, potendo
contare su 86 unità che quotidianamente viaggiano nel territorio senza produrre gas inquinanti. La loro
dislocazione geografica è la seguente : 21 a Ferrara, 11 a Padova, 7 a Parma, 2 a Udine, 5 a Piacenza, 4 a Brescia, 5 a Firenze, 6 a Bologna, 4 a Modena, 8 a Verona, 3 a Massa Carrara, 2 a Treviso, 1 a Jesi e 7 a Torino.
Automezzi Granarolo alimentati a gas metano
211
:1
/..
91
81
71
61
51
*-
*(
41
31
21
1
)'')
)''*
)''+
)'',
Fonte: area ambiente Granarolo
Anzianità e manutenzione degli automezzi
I dati contenuti in tabella si riferiscono ai mezzi di proprietà di Granarolo, pari a circa il 61% del totale, ed
ai mezzi appartenenti alle società di distribuzione esterne, che corrispondono al restante 39% del parco
mezzi complessivamente utilizzato per il trasporto dei prodotti Granarolo. Negli ultimi anni gli interventi di
razionalizzazione e ottimizzazione del sistema distributivo hanno puntato alla riduzione dei consumi di carburante a parità di consegne effettuate. Per quanto riguarda i sistemi di refrigerazione, i numerosi controlli
svolti da Granarolo e dai fornitori consentono di assicurare il perfetto funzionamento degli impianti attivi
e la sostituzione di quelli obsoleti, al fine di utilizzare sempre le tecnologie più efficienti. D’altra parte la
sempre maggiore concentrazione dei clienti riforniti registrata negli ultimi anni ha consentito di ridurre i
consumi e l’inquinamento da accensione e spegnimento dei mezzi.
Grado di anzianità La produzione di gas serra da parte degli stabilimenti del Gruppo deriva dalle attività connesse alla refrigerazione dei prodotti al termine della lavorazione. All’interno del ciclo produttivo di alimenti freschi la
refrigerazione costituisce un aspetto strategico determinante. Per portare nelle case dei consumatori un
prodotto di qualità è infatti necessario garantire che la catena del freddo non venga mai interrotta.
La tabella seguente riporta il tipo di refrigerante utilizzato nei diversi stabilimenti produttivi per il processo
di raffreddamento e per la refrigerazione delle celle.
81
2005 - Gruppo Granarolo
Anzianità degli automezzi - evoluzione dell'ultimo triennio - Kwh/1000 Kg. di prodotto
Emissioni di gas serra da parte di strutture produttive
91
Annual Report
Granarolo
Ctl
Altri
Totale
2005
2004
2003
2005
2004
2003
2005
2004
2003
66
228
71
1
366
72
209
63
30
374
147
221
116
104
588
37
52
31
16
136
44
44
25
24
137
71
41
42
38
192
40
25
65
7
137
35
30
60
9
134
45
52
60
110
267
Meno di 2 anni
Da 2 a 6 anni
Da 6 a 10 anni
Oltre 10 anni
Totale
2005
2004
2003
143
305
167
24
639
151
283
148
63
645
263
314
216
252
1.047
Fonte: area ambiente Granarolo
Refrigerante per celle
Freon R22/R404
Freon R22
Freon R22
Freon R22
Freon R134-a
Freon R22/R404
Freon R22
Freon R22
Freon R22
Freon R22
Freon R22
Fonte: area ambiente e sicurezza Granarolo
Nel corso del 2005 presso lo stabilimento di Castel San Pietro è stato installato un nuovo impianto frigorifero ad ammoniaca, con conseguente dismissione dell’impianto a Freon R22.
Emissioni di gas serra da parte di strutture logistiche
La attività critiche legate all’emissione di gas serra nella fase logistica sono rappresentate dalle tecnologie di refrigerazione utilizzate da magazzini e vettori e dall’emissione di gas di scarico da parte di questi
ultimi.
Refrigerazione dei magazzini
Le celle del magazzino centrale sono refrigerate utilizzando gas quali:
• Gas 89 392/91368/93/44
• Gas 89392/91368/93/68
• Gas En 60204
Dall’inizio dell’anno 2000 si è proceduto con un processo di ammodernamento delle strutture delle filiali
commerciali che ha determinato l’allestimento di celle con impianti frigoriferi in linea con le normative
vigenti. Allestimenti recenti (come quelli realizzati nelle filiali di Roma e Napoli) sono infatti dotati di
celle e impianti frigoriferi che utilizzano gas frigorigeni (Freon R404) a basso impatto ambientale. Nel
corso degli anni si sono aggiunte le filiali di Cesena, Pesaro, Padova e Parma. Nel 2002 le agenzie di Torino,
Varallo e Genova si sono insediate in nuovi depositi che hanno loro permesso di avere maggiori spazi refrigerati e di dotarsi di nuove celle con impianti frigoriferi che adottano Freon R/404. Nel corso del 2003 è
stata aperta la nuova filiale di Treviso, che ha permesso di chiudere la struttura obsoleta di Mogliano Veneto
e il transit point di Castelfranco Veneto, non più conformi alle necessità distributive del Gruppo, e l’agenzia
di Biella è stata dotata di una nuova cella refrigerata con gas a basso impatto ambientale. Nel corso del
2004 si è provveduto a smantellare la vecchia filiale di Teramo (Castelnuovo Vomano) ex Cerulli, che oramai
non presentava più i requisiti richiesti sia in termini ambientali/igienici sia in termini di sicurezza, per
cui si è optato per una scelta radicale spostando la sede a Roseto degli Abruzzi, utilizzando un magazzino
di nuova costruzione di 5000 mq totalmente refrigerati e perfettamente rispondente ai parametri di efficienza ambientale del Gruppo. Sempre nell’anno 2004, con il trasferimento della filiale di Viterbo in altra
sede, il nuovo magazzino si è dotato di impianti frigoriferi che utilizzano Freon R/404 a basso impatto
ambientale. Il continuo e progressivo processo di riammodernamento strutturale è continuato anche nel
2005, con i depositi di Cosenza, Udine e Jesi, che hanno provveduto ad insediarsi in nuovi complessi con
celle e relative anticelle che permettono di rispettare correttamente, anche nelle fasi di carico e scarico dei
mezzi, la catena del freddo. Trattandosi di nuovi complessi anche le tecnologie utilizzate sono di moderna
concezione e conseguentemente anche il gas refrigerante è il freon R/404. Con l’acquisizione di Yomo si
è provveduto a smantellare le piattaforme di Casoria, Leini e Argelato, in quanto non funzionali e non allineate ai parametri di efficienza del Gruppo, trasferendo la relativa movimentazione di magazzino rispettivamente presso le strutture di Gioia del Colle, Milano e Bologna. Inoltre la piattaforma di Bologna ad agosto
2005 si è ampliata, passando da 3000 a 9000 metri quadri refrigerati, con un impianto a bassissimo impatto
ambientale ad acqua glicolata, che consente una forte riduzione nell’utlizzo del gas frigogeno.
Indicatori di efficienza ambientale della rete distributiva
Percentuale latte consegnato direttamente al p.v.
N° di punti vendita con consegna diretta
Litri di latte trasportato/litri di carburante
2000
2001
2002
2003
2004
2005
40%
94
112
44%
138
152
47%
168
181
49%
174
188
51%
198
194
52%
228
196
Fonte: area logistica Granarolo
Scarichi idrici
La tutela della qualità delle acque sotterranee e superficiali è da sempre uno degli impegni principali dell’azienda. Viene pertanto posta particolare attenzione alla limitazione della produzione di reflui liquidi e
al loro corretto trattamento. Tutti i parametri caratteristici delle acque reflue provenienti dai siti produttivi
sono oggetto di attenti e accurati monitoraggi, volti al rispetto dei limiti normativi. Nella tabella sotto
riportata vengono date informazioni sulla tipologia di scarico delle acque dei diversi stabilimenti produttivi
e, relativamente al 2005, la quantità di acqua scaricata (mc) nei differenti corpi recettori.
Trattamento acque reflue - anno 2005
Stabilimento
Depuratore
Acqua scaricata
Corpo
Sì
No
(mc/a)
superficiale
Anzio
Castel San Pietro
Bologna
Soliera
Rimini
Novara
Milano
Bari
Vercelli
Pasturago
Acqui Terme
Sermoneta
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
158.480
59.952
950.253
391.494
29.244
232.560
485.000
245.652
189.731
559.407
207.239
438.000
Emissioni di acque reflue - anno 2005
Stabilimento
Scarico
Pubblica
fognatura
i parametri da rispettare sono meno restrittivi di quelli stabiliti dal D.Lgs 152/99 e successive modifiche
integrative. Alcuni stabilimenti effettuano un pre-trattamento delle acque di scarico prima di convogliarle
presso il depuratore pubblico. Lo stabilimento di Soliera ad esempio, come pure quello di Novara, utilizza i
fumi di combustione, convogliandoli appositamente in vasca di raccolta acque reflue, per la correzione del
ph. Questo accorgimento permette anche di ridurre l’impatto ambientale delle emissioni gassose.
Suolo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fonte: area ambiente Granarolo
I dati essenziali per la valutazione della qualità degli scarichi idrici sono rilevati in Granarolo attraverso
l’analisi dei seguenti parametri:
• il Bod (Biological oxigen demand), che misura l’ossigeno consumato per ossidare biochimicamente in
5 giorni alla temperatura di 20 gradi centigradi le sostanze contenute, in soluzione e in sospensione,
nell’acqua. Si tratta di un indicatore di inquinamento organico delle acque;
• il Cod (Chemical oxygen demand), che misura l’ossigeno consumato per ossidare chimicamente le
sostanze organiche contenute, in soluzione e in sospensione, nell’acqua; si tratta di un indicatore di
inquinamento chimico delle acque scaricate;
• il Mst, che misura la concentrazione di materiali in sospensione.
Per quanto riguarda la situazione dei siti produttivi del Gruppo in merito alle modalità di smaltimento
delle acque reflue va detto che in alcuni stabilimenti sono presenti depuratori interni che neutralizzano
le sostanze inquinanti, mentre altri stabilimenti sono collegati alla rete fognaria locale e la depurazione
avviene in impianti centralizzati, gestiti di norma dall’amministrazione comunale. In questo secondo caso,
Bod
Valore rilevato
Anzio
Castel San Pietro
Bologna
Soliera
Rimini
Novara
Milano
Bari
Vercelli
Pasturago
Sermoneta
Acqui Terme
20
-
11
670
26
13
240
17
70
NR
8,9
15
Cod
Limite di legge
Valore rilevato
Limite di legge
<250
NR
<250
Nessun limite
<250
40
<250
<20
<250
40
40
40
76
39
22
1.149
70
22
490
36
210
11
32
28
<500
<160
<500
2100
<500
<160
<500
<100
<500
<160
<160
<160
Fonte: area ambiente Granarolo
Rifiuti solidi
Granarolo ritiene che il miglior modo di gestire i rifiuti sia di limitarne al minimo la produzione. Fermo
restando questo proposito generale, alcune fasi dell’attività degli stabilimenti generano rifiuti che, ove
possibile, vengono avviati al recupero oppure a smaltimento, in accordo con la legislazione vigente. I
principali rifiuti prodotti dal Gruppo sono classificati come “non pericolosi”. Si tratta di:
• fanghi di depurazione, che in gran parte vengono recuperati come ammendante sui terreni agricoli e/o
avviati a compostaggio;
• imballaggi di scarto, provenienti da confezioni di materie prime o ausiliarie che giungono in stabilimento
o da parti di imballaggi nuovi che lo stabilimento invece usa per il confezionamento dei propri prodotti;
• rifiuti associati ad interventi sugli impianti e manutenzioni varie (per esempio i rottami ferrosi avviati a
recupero).
Ci sono anche alcuni rifiuti, considerati pericolosi dalla legislazione vigente, che sono gestiti e trattati in
modo da limitare i rischi per l’ambiente (istruzioni operative, etichettatura, etc.).
I principali derivano da attività manutentive e sono gli olii esausti, le batterie usate provenienti dai carrelli
elevatori, i neon per l’illuminazione, inchiostri e reagenti esausti da laboratori.
\
/ Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambiente
Investimenti ambientali - valori in euro
Rifiuti prodotti nel 2005 - tonnellate
Rec
Sma
Pericolosi
Rec
Sma
Stabilimenti
Non pericolosi
Anzio
Castel San Pietro
Bologna
Soliera
Rimini
Novara
Milano
Bari
Vercelli
Pasturago
Sermoneta
Acqui Terme
Totale
1.593
339
4.751
1.655
188
798
65
341
1.636
1.142
4.034
473
17.015
874
339
3.641
1.397
188
586
65
341
72
971
4.034
473
12.981
719
0
1.110
258
0
212
0
0,36
1.564
172
0,03
0
4.035
2,8
0,8
8,9
2,6
0,3
2,0
8,3
1,1
9,7
6,9
2.018
960
3.021
1,8
0,2
2,9
1,7
0,3
1,1
2,9
0,9
0
5,5
1.838
960
2.815
Fanghi
Rec
Investimenti
Sma
1,0
360
0,6
266
6
3.345
0,9
0
183
0,9
578
5,4
0,2
315
9,7
1,4
467
180
3.895
0
406
206
9.815
72
/
/
84
/
/
/
/
1.070
/
/
/
1.226
Fonte: Mud - area ambiente Granarolo
La tabella riporta i quantitativi di rifiuti (comprensivi di fanghi) per stabilimento di provenienza, suddivisi
in base alla loro pericolosità ed alla destinazione (sma= smaltimento; rec= recupero) prodotti nell’arco
dell’anno 2005. I fanghi, provenienti dal processo di trattamento degli effluenti in loco, sono indicati a
parte, in quanto costituiscono la stragrande maggioranza dei rifiuti non pericolosi. Altre tipologie di rifiuto
non pericoloso sono costituite per lo più da imballaggi di vari materiali (plastica, carta, poliaccoppiati
etc.) provenienti dalle fasi di confezionamento del prodotto finito ed eventuale reso da mercato. Occorre
evidenziare che rispetto al 2004 le quantità di fango prodotto presso lo stabilimento di Anzio sono notevolmente diminuite a seguito del completamento degli interventi di ristrutturazione e ampliamento del
depuratore, che hanno determinato notevoli miglioramenti soprattutto per il settore trattamento fanghi.
Rimozione coperture in amianto
Continua l’attività di rimozione delle coperture in cemento amianto (eternit) presenti in alcuni stabilimenti
del Gruppo, rispetto alle quali però sono stati definiti obiettivi di rapida rimozione e smaltimento.
Le coperture in eternit sono state rimosse interamente presso:
• lo stabilimento di Bari (dal 1999 al 2002 circa 5000mq)
• il sito produttivo di Bologna (dal 2002 al 2003 circa 2900mq)
• lo stabilimento di Anzio (nel 2002 circa 250mq)
• lo stabilimento di Novara (nel 2003 circa 2000mq)
• lo stabilimento di Castel San Pietro (nel 2004 circa 250mq)
Presso lo stabilimento di Soliera tra il 2000 e il 2003 ne sono stati già smaltiti 3475 mq, mentre altri 2325
mq sono stati bonificati. Circa 2.700 mq sono stati eliminati nel 2005, mentre verranno rimossi entro il
2008 i rimanenti 7.300 mq (occorre specificare che nel corso del 2004, in seguito all’acquisizione di un
nuovo capannone le cui coperture erano in cemento-amianto, i quantitativi di amianto presente in stabilimento sono notevolmente aumentati rispetto al 2003).
All’interno di ciascun sistema di gestione ambientale sono stati previsti interventi di valutazione del rischio
connesso all’esposizione all'amianto in ambiente di lavoro, unitamente a campionamenti di aria all’interno
e all’esterno dei locali di lavoro per determinare la presenza di eventuali fibre di amianto. Dai risultati è
emerso che la concentrazione di fibre di amianto è nettamente inferiore ai limiti di legge e nella maggior
parte dei casi risulta totalmente assente.
Presso gli stabilimenti di Pasturago, Acqui Terme e Sermoneta sono in corso valutazioni sullo stato di
conservazione delle coperture in cemento amianto secondo la normativa vigente e sono stati programmati
interventi di bonifica e/o a rimozione integrale.
Emissioni atmosferiche
Tipologia e quantità di inquinanti emessi in atmosfera dipendono essenzialmente dal tipo di combustibile
utilizzato. Gli impianti a metano producono emissioni gassose ad inquinamento poco significativo, mentre
lì dove si fa uso di olio combustibile (seppur a basso tenore di zolfo) il tipo di impatto è rilevante e pertanto sottoposto a più rigidi controlli ed analisi delle emissioni stesse. Granarolo ha attuato, in particolar
modo presso gli stabilimenti dotati di un sistema di gestione ambientale, interventi volti a minimizzare
la produzione di emissioni inquinanti. Relativamente allo stabilimento di Anzio, la sostituzione dell’olio
combustibile a favore del metano, prevista per il 2005, ha subìto un rallentamento e si prevede quindi che
l’intervento possa essere ultimato entro il 2006.
Spese e investimenti ambientali
Tra il 2003 ed il 2005 i costi di consumo delle risorse naturali sono passati da circa 10 milioni di euro a 17
milioni di euro. Nel 2004 già si era registrato un consistente incremento di spesa, da collegare alla presa in
gestione dei siti produttivi appartenenti all’ex Gruppo Yomo. L’ulteriore incremento di costo fatto segnare
nel 2005 risulta legato al fatto che il periodo di gestione degli stabilimenti Yomo si è esteso all’intero arco
dell’anno, mentre nel 2004 sull’esercizio del Gruppo hanno inciso solo per nove mesi.
Reparto resi
Depuratore Bologna
Depuratore Rimini
Depuratore Novara
Depuratore Anzio
Depuratore Castel San Pietro
Depuratore Bari
Interventi sul ciclo produttivo
Totale
2003
2004
2005
3.167
174.230
-
112.500
14.947
15.979
-
1.946.858
2.267.681
-
237.911
-
240.319
316.435
5.258
-
507.026
1.306.948
34.583
7.400
2.858
256.536
301.380
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Qualità delle politiche attuate:
il giudizio degli stakeholder
A completamento dei dati relativi alle performance ambientali del Gruppo viene di seguito riportato il giudizio espresso dagli stakeholder ambientali (esponenti di associazioni ambientaliste e di organi pubblici
di controllo) di Granarolo sulle politiche di eco-sostenibilità poste in essere dal Gruppo. Il tempestivo
rispetto delle normative ambientali viene considerato dagli stakeholder ambientali come una caratteristica
sempre più descrittiva del comportamento di Granarolo. L’83% del campione si è infatti espresso in tal
senso, contro l’80% che aveva espresso tale giudizio l’anno precedente. Un giudizio di apprezzamento più
elevato dello scorso anno (3,9 contro 3,5) è stato espresso anche a proposito della capacità dell’azienda
di realizzare e diffondere documenti chiari ed esaustivi (come il bilancio di sostenibilità e la dichiarazione
ambientale Emas) per rendicontare i risultati del proprio impegno ambientale. Il 75% degli intervistati ha
ritenuto tale attività totalmente o molto identificativa del comportamento di Granarolo. Sullo stesso livello
di valutazione si è collocato anche il giudizio degli stakeholder sul concreto impegno dell’azienda verso la
riduzione dell’impatto ambientale delle proprie attività (passato dal 3,3 del 2004 a 3,9).
Risorsa
2003
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+)#'
*#0
639.853
5.927.811
3.235.312
34.396
49.183
135.384
10.021.941
653.589
8.324.973
3.886.137
29.091
15.972
130.186
13.039.948
),#'
*#0
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Costi di gestione dei presidi ambientali - valori in euro
Attività
Depurazione acque
Smaltimento rifiuti
Analisi esterne depuratore
Manutenzioni depuratore
Nettezza urbana
Altri operativi depuratore
Costi formazione ambientale
Consulenze ambiente
Totale
2003
2004
1.224.561
614.800
4.211
25.405
213.982
29.687
1.275
55.125
2.169.048
1.639.599
816.772
1.145
21.715
206,013
34.956
3.450
53.798
2.777.448
2005
1.361.504
1.270.053
3.049
44.425
247.406
17.686
875
11.505
2.956.503
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Per i costi di gestione dei presidi ambientali si è registrato un incremento di circa il 6,4% rispetto al 2004.
In particolare è da registrare, per le spese di depurazione delle acque reflue provenienti da lavorazioni, una
riduzione dei valori relativamente agli stabilimenti di Milano e Vercelli. In forte incremento sono invece
risultati i costi per lo smaltimento dei rifiuti, conseguenti all’incremento del giro d’affari e di resi sugli
stabilimenti acquisiti da Yomo. Per quel che riguarda gli investimenti ambientali, dopo il picco raggiunto
nel 2003 (dovuto soprattutto agli interventi migliorativi effettuati sui depuratori di Bologna e Bari e ad
interventi di ottimizzazione del ciclo produttivo aventi ricadute significative su ambiente e sicurezza) nel
2005 i valori si sono drasticamente ridotti. Restano alcuni interventi di miglioramento nella gestione delle
acque reflue sullo stabilimento di Castel San Pietro Terme.
Gli interlocutori
denti si concentrano sulla crescita professionale, sull’equo
accesso alle opportunità di carriera, sulla corresponsione
di retribuzioni commisurate a ruoli e responsabilità e su un
ambiente lavorativo sicuro e confortevole.
• Granarolo predispone per i propri dipendenti piani di formazione calibrati sulle specifiche esigenze delle varie funzioni,
applica un modello organizzativo basato sullo sviluppo delle
competenze, attua sistemi retributivi quanto più possibile
ancorati agli obiettivi ed effettua continui investimenti
migliorativi dell’ambiente di lavoro.
• Favorire e sostenere l’integrazione delle diverse culture
organizzative;
• promuovere la crescita professionale delle risorse interne;
• garantire la correttezza e la trasparenza nella definizione
delle politiche e nella gestione delle risorse umane.
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*#0
seconda dell’inquadramento professionale;
Jo!rvftuj!booj!ib!ftuftp!b!uvuub!mb!
gjmjfsb!mb!sjdpowfstjpof!efj!nfupej!
ej!qspev{jpof!tfdpoep!dsjufsj! /#'
fdpdpnqbujcjmj!)be!ft/!
qspev{jpof!cjpmphjdb*
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+)#'
/#'
*#,
• meccanismi operativi tarati sui diversi tipi di cultura organizzativa e mirati all’integrazione delle diverse funzioni;
• piani di formazione personalizzati, basati sulla valutazione
delle carenze e delle potenzialità;
• informazione, comunicazione (tramite house-organ, intra-
Jo!rvftuj!booj!!joufswfovub!qfs!
sjevssf!mÖjnqbuup!fdpmphjdp!efmmf!
dpogf{jpoj!f!efhmj!jncbmmj!qsjnbsj! /#'
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*#+
Granarolo e i collaboratori
Struttura ed evoluzione dell’organico aziendale
Prendendo come riferimento il nuovo perimetro aziendale (Gruppo Granarolo “storico” + Yogolat) nel 2005 si è registrata una leggera flessione
dei livelli occupazionali (-1,6%), da imputare tuttavia in massima parte alla razionalizzazione dell’organico avvenuta all’interno di Yogolat. L’andamento occupazionale del Gruppo Granarolo, infatti, è stato caratterizzato da un trend opposto, con un incremento complessivo dell’organico
pari al 3,6%.
Distribuzione per società di appartenenza
Società
2002
2003
2004
2005
∆ 2005/2004
Granarolo S.p.A.
Centrale del Latte di Milano S.r.l.
V.S.G. S.p.A.
Sail S.p.A.
Calabrialatte S.p.A.
AgriOK S.p.A.
Yogolat S.r.l.
Totale
813
220
152
88
26
7
-
1.306
820
213
163
86
26
7
-
1.315
864
208
125
85
28
5
697
2.012
914
202
126
92
23
5
618
1.980
5,8%
-2,9%
0,8%
8,2%
-17,9%
0,0%
-11,3%
-1,6%
Gli strumenti
• Modello organizzativo funzionale;
• sistemi premianti strutturati su base fissa o variabile, a
net, bacheche informative, posta elettronica), convention e
gruppi di lavoro interno.
In linea con quanto avvenuto nel 2004, anche nel corso del 2005 l’espansione occupazionale ha interessato principalmente la capogruppo
Granarolo S.p.A. (+5,8%), a fronte di una sostanziale stabilità dell’organico all’interno delle società controllate. Anche per quanto concerne il
turnover del personale a tempo indeterminato, la capogruppo ha evidenziato un andamento in controtendenza rispetto a quanto avvenuto nelle
controllate e nel mercato generale del lavoro. Il numero di ingressi è stato, infatti, nettamente superiore rispetto a quello delle cessazioni (47
nuovi assunti contro 23 rapporti di lavoro conclusi), che corrisponde ad un tasso di turnover pari al 5,1% per le risorse in ingresso e al 2,5% per
quelle in uscita.
Turnover delle risorse umane del periodo 2003-2005
Granarolo SpA
Dfckf+
8YYXjkXeqX*
GfZf)
MXcfi`d\[`
d`e($dXo,
E4(,
G\ielccX(
2005
667.550
10.731.006
5.372.499
17.828
36.022
170.537
16.995.441
Key points
Gli obiettivi strategici
,/#'
In crescita, rispetto alla rilevazione precedente è risultata anche la quota di intervistati che attribuisce a
Granarolo la propensione ad adottare sistemi certificati di gestione ambientale nei propri stabilimenti (da
3,8 a 3,9) e la capacità di estendere a tutta la filiera la riconversione dei metodi di produzione secondo
criteri di eco-compatibilità (da 3,3 a 3,5). Va infine registrata la discreta considerazione che lo stakeholder
ambientalista assegna all’impegno realizzato in questi anni dall’azienda nel ridurre l’impatto ecologico
delle confezioni e degli imballi primari e secondari dei propri prodotti. Il 41% del campione considera
totalmente o molto credibile tale comportamento per Granarolo, mentre il 50% ritiene che lo sia abbastanza. In generale su tutti gli item il campione ha assegnato un buon grado di credibilità all’azione svolta
dall’azienda sul fronte ambientale, in forte miglioramento rispetto alla rilevazione dell’anno precedente.
Evoluzione del giudizio sulla qualità delle politiche ambientali
Descrizione
Rispetta con tempestività i requisiti di legge
in materia ambientale
Ha adottato nei propri stabilimenti dei sistemi
di gestione ambientale (Iso 14001/Emas)
Rendiconta puntualmente il proprio impegno
ecosostenibile attraverso bilanci e dichiarazioni ambientali
È impegnata a riconvertire i propri metodi di produzione
secondo criteri ecocompatibili (ad esempio produzione biologica)
È concretamente impegnata nella riduzione dell'impatto
ambientale delle proprie attività
In questi anni è intervenuta per ridurre l'impatto ecologico
delle confezioni e degli imballi primari e secondari dei propri prodotti Fonte: area ambiente Granarolo
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
% su organico
Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2005
Acqua
Energia elettrica
Metano
Gpl
Gasolio
Olio combustibile
Totale
GRANAROLO E GLI STAKEHOLDER
Gli oggetti dello scambio
+#)
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Performance
di sostenibilità
socio-ambientale
• A fronte delle prestazioni di lavoro le attese dei dipen-
KfkXcd\ek\,
2004
2005 - Gruppo Granarolo
Lo stakeholder personale è suddiviso in: operai (774), impiegati (459) e figure direttive (129).
Il giudizio degli stakeholder - Base: totale ambiente e territorio (N=15)
“In che misura le seguenti affermazioni identificano l’attivita' di Granarolo?”
MXcfi`
Costi di consumo delle risorse naturali - valori in euro
Annual Report
Rilevazione
Ipsos 2006
N=12
Rilevazione Rilevazione
Ipsos 2005 Ipsos 2004
N=15
N=12
4,2
3,9
3,9
3,9
3,8
3,8
3,9
3,5
3,9
3,5
3,4
3,3
3,9
3,3
3,7
3,4
n.r.
n.r.
2003
2004
2005
Assunti
Dimessi
Assunti
Dimessi
Assunti
Dimessi
2
1
24
29
1
5
12
26
4
2
21
32
-
4
11
18
4
14
13
16
1
5
9
8
56
6,8
44
5,4
59
6,8
33
3,8
47
5,1
23
2,5
Fonte: area risorse umane Granarolo
La distribuzione per categoria professionale conferma il rafforzamento della squadra manageriale già in atto dal 2004, con un aumento complessivo di 12 unità tra quadri e dirigenti (che corrisponde ad un +10,4% rispetto all’esercizio precedente). Da segnalare inoltre una leggera
inversione di tendenza relativamente alla categoria degli operai, che nel 2005 ha registrato un incremento di organico nell’ordine del 4%.
Distribuzione per qualifica
Qualifica
2001
2002
2003
2004
2005
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
33
64
469
777
34
66
461
745
36
60
466
753
40
75
458
742
47
94
730
1.109
Totale
1.342
1.306
1.315
1.315*
1.980
D 2005/2004
17,5%
23,5%
59,4%
49,5%
50,6%
*escluso Yogolat
Fonte: area risorse umane Granarolo
Le tabelle relative alla composizione dell’organico per età e per anzianità aziendale, descrivono un’azienda che anche nel 2005 ha proceduto a
rafforzare la propria struttura inserendo risorse giovani: il 41% della popolazione aziendale non supera i 40 anni e il 31% registra un’anzianità
di servizio inferiore ai 5 anni. Anche per quanto concerne la distribuzione dei dipendenti tra maschi e femmine, si conferma il trend degli ultimi
periodi: le donne rappresentano il 26% dell’organico e il 34% dei neoassunti a tempo indeterminato.
\
/ Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Distribuzione per età, sesso e qualifica - anno 2005
Età
Dirigenti
20-30
31-40
41-50
51-60
Oltre 60
Totale
Personale maschile
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
1
16
35
17
2
71
18
105
262
119
3
507
97
256
358
153
1
856
116
386
674
305
6
1.487
0
9
19
16
0
44
Dirigenti
Personale femminile
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
1
12
7
3
0
23
29
96
84
14
0
223
18
66
126
34
0
244
48
176
217
52
0
493
0
2
0
1
0
3
Fonte: area risorse umane Granarolo
Distribuzione per anzianità, sesso e qualifica - anno 2005
Anzianità
Dirigenti
Personale maschile
Quadri
Impiegati
Operai
26
17
16
5
4
1
2
71
93
95
106
98
83
18
14
507
201
105
170
200
123
43
23
865
0-5
14
6-10
15
11-15
7
16-20
3
21-25
1
26-30
4
Oltre 30
0
Totale
44
Fonte: area risorse umane Granarolo
Totale
334
232
299
306
211
66
39
1.487
Personale femminile
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
2
1
0
0
0
0
0
3
14
5
2
2
0
0
0
23
62
63
38
34
12
5
9
223
59
23
13
81
37
18
13
244
137
92
53
117
49
23
22
493
Anche nel 2005, sotto il profilo organizzativo, sono proseguiti (in un contesto di completa integrazione del Gruppo Yomo nelle strutture del
Gruppo Granarolo) gli interventi di implementazione delle linee di pianificazione strategica definite nel 2003. Alcuni di questi interventi sono
stati realizzati in diretta continuità con indirizzi e scelte organizzative avviate nel corso del 2004, come evidenziato di seguito.
• Il potenziamento delle funzioni responsabili dei processi di innovazione e sviluppo, quali il marketing e la ricerca e sviluppo, nonché la loro
progressiva articolazione organizzativa per categorie di prodotto;
• l ’ulteriore affinamento del progetto di riassetto della direzione Vendite, con lo sviluppo di un’organizzazione di vendita più marcatamente
orientata al presidio dei singoli canali (nt e gdo), cui si affianca una struttura di servizio di selling&merchandising per la raccolta degli ordini
e le attività routinarie di marketing operativo;
• il potenziamento della funzione Acquisti centrale.
Correlate al processo di sviluppo dimensionale del Gruppo e di crescita delle complessità gestionali dei relativi business, nel 2005 sono state
realizzate scelte importanti in merito all’organizzazione della direzione Generale dell’azienda e delle aree chiave della pianificazione e controllo
e dell’amministrazione:
• è stata istituita la posizione di direttore generale, di coordinamento della struttura operativa, per favorire lo sviluppo delle interfunzionalità
e garantire la convergenza verso gli obiettivi delle diverse attività funzionali:;
• è stata radicalmente riorganizzata la funzione di internal auditing, cui è stato affidata anche la responsabilità di ethic officer;
• sono state aggregate alla direzione Pianificazione e Controllo l’area processi e sistemi ed i sistemi informativi;
• l’area amministrativa è stata riorganizzata in funzione dell’implementazione dei processi di centralizzazione delle attività amministrative e di
razionalizzazione delle strutture esistenti.
Nel 2005 ha, inoltre, preso avvio il progetto Food service, ovvero la costituzione di un’unità organizzativa di natura divisionale alla quale è
stata affidata la gestione di tutti i clienti del relativo canale, con importanti obiettivi di crescita. E’ stata, infine, ulteriormente potenziata la
direzione Risorse umane e organizzazione, con uno specifico presidio gestionale per l’area degli stabilimenti milanesi e per i servizi di selezione
e gestione retributiva.
Distribuzione per area funzionale
Aree funzionali
2005
Granarolo
Clam
Sail
Vsg
Yogolat
Altre*
Totale
Amministrazione e finanza
Controllo di gestione/auditing
Sistemi informativi e processi e sistemi
Risorse umane
Commerciale
Logistica
Marketing
Operations
Ricerca e sviluppo
Assicurazione qualità
Totale
98
9
20
9
94
74
23
562
10
15
914
12
0
1
2
17
56
6
104
3
1
202
7
0
0
0
4
36
0
44
0
1
92
4
0
0
0
1
0
0
114
3
4
126
25
0
5
9
123
36
1
404
6
9
618
8
0
0
0
6
13
0
0
0
1
28
154
9
26
20
245
215
30
1.228
22
31
1.980
*Calabrialatte, AgriOk
Fonte: area risorse umane Granarolo
Politiche di orientamento
all’occupazione e recruiting
Iniziative di formazione e orientamento alla prima occupazione
Stage e tirocini formativi
Tesi di laurea
Contratti formazione lavoro
Assunzione neolaureati
Assunzione giovani 1° esperienza lavorativa
Fonte: area risorse umane Granarolo
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
L’assunzione di neolaureati in Granarolo avviene, di norma, con l'utilizzo degli strumenti a disposizione nel
mercato del lavoro, che vanno da inserimenti con contratti di formazione e lavoro e contratti di tirocinio
formativo ad assunzioni a tempo determinato ed a tempo indeterminato. La retribuzione iniziale si colloca
nelle fasce medio-alte del mercato del lavoro, attestandosi attorno ai 21 mila euro lordi annui, riparametrata su 14 mensilità annue. L’azienda è, comunque, fortemente orientata ad inserire elementi di crescita
con meccanismi premianti, che tendono a rendere stabile l’occupazione (laddove il contratto individuale
prevede l’inserimento di un termine temporale), mentre l’assegnazione di obiettivi correlati a quote di
salario contribuisce ad una crescita dell’aspetto economico.
2001
2002
2003
2004
2005
13 progetti
4 progetti
18 contratti
2 assunzioni
9 assunzioni
15 progetti
4 progetti
16 contratti
6 assunzioni
10 assunzioni
18 progetti
12 progetti
33 contratti
6 assunzioni
9 assunzioni
26 progetti
8 progetti
8 contratti
7 assunzioni
11 assunzioni
21 progetti
8 progetti
3 assunzioni
7 assunzioni
Andamento del costo del lavoro - valori in euro
Anno
Retribuzioni
2002
2003
2004
2005
40.186.411
42.084.521
42.454.856
62.166.766
Oneri sociali
Tfr
14.352.290
13.553.040
13.870.515
21.818.848
Totale
2.890.457
3.378.495
3.254.861
5.714.386
57.429.158
59.016.056
59.580.232
89.701.134
Fonte: area risorse umane Granarolo
Relazioni industriali
Andamento del costo del lavoro annuo pro-capite - valori in euro
Sul fronte delle relazioni sindacali, il 2005 si è caratterizzato come un anno particolarmente impegnativo e
difficile. La complessità dei processi di cambiamento avviati nei due anni precedenti e la nuova dimensione
e articolazione conseguita con l’acquisizione di Yomo, hanno generato la necessità di profondi processi
di riorganizzazione in quasi tutte le aree professionali, con inevitabili riverberi sul piano del confronto
sindacale. La riorganizzazione della struttura commerciale, della logistica e del sistema distributivo e la
ridefinizione dell’assetto industriale sono state al centro della scena sindacale nel corso di tutto l’esercizio.
A sancire metodi e contenuti del confronto è intervenuto anche un protocollo sottoscritto dalle parti, con il
quale si è ratificato il nuovo livello di rappresentanza nazionale espresso dalle organizzazioni di categoria
per la gestione del Gruppo Granarolo-Yogolat, definendo le competenze e le modalità delle attività di
informazione e di quelle negoziali.
2002
2003
2004
2005
Costo del lavoro medio per dipendente
Retribuzione media per dipendente
43.973
28.994
44.879
32.003
45.308
32.285
41.560
28.803
Fonte: area risorse umane Granarolo
Andamento del costo del lavoro - valori in euro
:1/111/111
81/111/111
Società
N° iscritti a organizzazioni sindacali
2003
2004
2005
2003
2004
2005
Granarolo
Granarolo
Centrale di Milano
Sail
Vogliazzi
Calabrialatte
Yogolat
Totale
58,4%
57,2%
80,7%
79,1%
44,8%
77,0%
-
61,0%
57,2%
56,5%
80,8%
76,5%
52,8%
53,6%
-
61,0%
56,5%
57,7%
80,7%
73,6%
54,2%
77,3%
53,4%
61,0%
475
469
172
68
73
20
-
802
Descrizione
91/111/111
Iscritti ad organizzazioni sindacali
469
488
168
65
66
15
-
802
488
522
159
67
59
17
325
1.149
Tasso di sindacalizzazione
71/111/111
61/111/111
51/111/111
41/111/111
31/111/111
21/111/111
1
I\ki`Ylq`fe`
Fonte: area risorse umane Granarolo
Fe\i`jfZ`Xc`
Ciò nonostante, l’ultimo trimestre dell’esercizio è stato caratterizzato da momenti di elevata tensione e
conflittualità, in relazione agli annunciati processi di cessazione dello stabilimento di Rimini e di terziarizzazione delle filiali commerciali, che hanno trovato composizione, dopo una vertenza durata quasi cinque
mesi, nel verbale d’intesa sottoscritto dalle parti in sede ministeriale il 21 febbraio 2006. Con questo
accordo si è trovata altresì una soluzione condivisa, non solo per le realtà che avevano formato oggetto di
procedure di mobilità ai sensi della legge n. 223/91, ma anche per gli altri punti di criticità occupazionale
generati dalla riorganizzazione, nell’ottica di un accordo quadro orientato comunque al consolidamento
e all’ulteriore sviluppo delle attività complessive del Gruppo. L’accordo, infatti, prevede la Cassa integrazione straordinaria per riorganizzazione aziendale per lo stabilimento di Rimini dal 1 luglio 2006, ma
anche per la seconda fase del piano di rilancio dell’ex gruppo Yomo e per la Centrale del Latte di Milano,
le cui attività saranno rilocalizzate presso lo stabilimento di Pasturago di Vernate (Milano), dando vita ad
un unico grande polo produttivo in Lombardia. Sono state, inoltre, concordate tra le parti tutte le garanzie
per il trasferimento ai partner logistici dei lavoratori delle 14 filiali sul territorio, a completamento del
processo di riorganizzazione del sistema distributivo. La sottoscrizione di questa intesa, per la quale è stato
necessario prolungare i tempi della trattativa oltre i termini di legge, è stata perseguita dall’azienda con
ostinazione anche quando le posizioni apparivano molto distanti, confermando la centralità per Granarolo
di una politica di relazioni sindacali basata sul confronto e la negoziazione.
K]i
)''*
)'')
KfkXc\
)''+
)'',
Andamento del costo del lavoro annuo pro-capite - valori in euro
61/111
56/111
51/111
46/111
41/111
36/111
31/111
26/111
21/111
6/111
1
Pari opportunità
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Dall’entrata in vigore della legge n. 53/2000 (che costituisce la tutela fondamentale della lavoratrice
dipendente durante la gravidanza e che ha aumentato la possibilità di fruire di periodi di congedo dal
lavoro per assistere i figli ed esteso tale possibilità anche ai padri), in azienda si sono avute 71 maternità,
che hanno dato luogo a:
• 9.923 giorni di assenza dal lavoro per astensioni obbligatorie o facoltative;
• 12 concessioni di part-time;
• 3 aspettative volontarie, di cui hanno usufruito, grazie alla parificazione tra paternità e maternità introdotta dalla nuova legge, anche genitori di sesso maschile.
Tra il 2004 e il 2005 il numero delle maternità ha avuto una decisa impennata, passando da 11 a 35. Nel solo
2005 le maternità sono state pari alla somma di quelle registrate nei 4 anni precedenti. In conseguenza
di ciò i giorni di lavoro persi per maternità nel 2005 sono aumentati del 125%. Da rilevare inoltre che nell'anno si sono registrate ben 2 delle 3 complessive richieste di aspettativa volontaria da parte di genitori
maschi complessivamente conteggiate nel corso del quinquennio.
Anno
2001
2002
2003
2004
2005
Totale
N. giorni di lavoro
N. maternità
persi per maternità
N. part-time concessi
1.369 8 4
1.150
10 2
1.249 7 4
1.894
11 1
4.261
35
1
9.923
71
12
N. aspettative
volontarie
0
0
1
0
2
3
Fonte: area risorse umane Granarolo
Politiche retributive
Costo del lavoro
Il costo totale del personale nel 2005 è stato, per l’intero Gruppo, pari ad oltre 89,7 milioni di euro (considerando anche le retribuzioni dei dipendenti Yogolat). L’incremento è conseguente al carico di personale
derivato dall’affitto dei rami aziendali del gruppo Yomo e all’incremento di organico conseguente alla
gestione del Centro Sperimentale Latte, che ha pesato sul costo di esercizio per tutto l’anno, mentre
nell’esercizio precedente erano presenti dal mese di giugno per Yomo e assenti per Csl. Il costo del lavoro
pro-capite e la retribuzione media per dipendente hanno fatto registrare un sensibile decremento rispetto
al 2004, rispettivamente dell’8,3% e dello 10,8%.
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Trattamento delle maternità
Rispetto alle leve di flessibilità introdotte dalla riforma del mercato del lavoro, l’impresa ha utilizzato al proprio interno diversi strumenti contenuti nella legge Biagi, nell’ottica di conciliare l’aspetto del contenimento dei costi con quello della garanzia della stabilità del posto di lavoro per
i dipendenti. La logica sottostante all’applicazione di strumenti come i contratti di apprendistato o i contratti a progetto va nella direzione di una
valorizzazione delle competenze professionali delle persone e della costruzione di profili professionali qualificati. La politica di rafforzamento
professionale di Granarolo viene resa possibile grazie anche al network che l’azienda ha saputo costruire con il mondo scolastico/universitario
e delle business school. Questi enti rappresentano interlocutori fondamentali per reperire figure che, pur muovendo i primi passi nel mondo
del lavoro, sono già in grado di esprimere potenzialità personali, competenze ed interessi professionali sufficientemente mirati rispetto alle
esigenze aziendali. Attraverso tali modalità, è stato così possibile in alcuni casi individuare, al termine del percorso formativo, opportunità di
inserimento delle risorse “in prova” nella realtà aziendale. Oltretutto, in un panorama caratterizzato dalla destrutturazione del mercato del
lavoro (maggiore precarietà, instabilità dell’occupazione, ecc.) l’immagine di Granarolo viene percepita in maniera molto positiva: i valori che
trasmette, la reputazione legata al marchio, oltre alla struttura retributiva, rappresentano elementi di attrattività per nuovi collaboratori. Si
tratta di investimenti sulle persone nello spirito del consolidamento del rapporto professionale. Nella scelta di fornitori per le attività esternalizzate, Granarolo utilizza quale elemento discriminante la garanzia della sicurezza e della qualità del rapporto di lavoro assicurati ai dipendenti.
Granarolo punta, ad esempio nel caso dei fornitori di lavoratori temporanei, alla salvaguardia dei principi di tutela dei lavoratori (in alcuni casi
assumendosi oneri maggiori) creando una sorta di “rete di garanzia” dei propri fornitori. Granarolo nel 2005 ha realizzato 21 progetti relativi
a stage e tirocini formativi nell’ambito di un rapporto sempre più intenso e proficuo con il mondo accademico, che conta ormai 22 convenzioni
tra università e business school.
Iniziativa
Annual Report
)''+
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Dinamiche retributive
Dall’analisi dei livelli retributivi minimi applicati nelle aziende del Gruppo emerge che le retribuzioni minime ponderate applicate in Granarolo si discostano in maniera ancor più significativa dell’anno precedente
(23,7% contro il 22,9%) dai minimi ponderati previsti dal Contratto collettivo nazionale riferito all’industria alimentare. Anche i profili retributivi medi ponderati si collocano su livelli sensibilmente più elevati
di quanto già non risultassero nel 2004 (36,5% contro il 36%) rispetto alle retribuzioni minime ponderate
indicate dal Ccnl. Le forbici tra retribuzione minima e media variano, comunque, a seconda della categoria
professionale, oscillando tra l’80,5% dei quadri e il 20,3% degli operai.
Rapporto tra retribuzioni minime e retribuzioni medie ponderate* - valori in euro
Qualifica
Numero
Retribuzione Livello retrib. D % tra Livello retrib. D % tra
dipendenti
minima
minimo
(2) e (1)
medio (3) e (1)
Ccnl (1)
Granarolo (2) Granarolo (3) Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Media ponderata
47
94
702
1.087
1.930
3.830 1.987 1.413 1.314 1.444 5.167 3.071 1.800 1.519 1.786 25,9%
54,5%
27,4%
15,6%
23,7%
6.976 3.587 2.027 1.581 1.972
34,9%
80,5%
43,4%
20,3%
36,5%
* calcolato sul totale a tempo pieno
Fonte: area risorse umane Granarolo
Rapporto tra retribuzione minima e massima
Descrizione
2005
Tra tutte le categorie professionali
All’interno della categoria dirigenti
All’interno della categoria quadri
All’interno della categoria impiegati
All’interno della categoria operai
8%
26%
45%
29%
41%
Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo
Il rapporto tra la retribuzione di minor importo e quella massima corrisposta in azienda nel 2005 è stata pari
all’8%. Ciò vuol dire che rispetto al 2003 (quando ammontava al 13%) e al 2004 (quando era pari al 16%)
la distanza tra i due importi si è ampliata. In altre parole lo stipendio più basso percepito all’interno delle
aziende del Gruppo è passato dall’essere 1/6 (nel 2004) all’essere circa 1/12 di quello più alto. Analizzando il rapporto tra la retribuzione minima e quella massima per ciascuna categoria professionale emerge che
per i dirigenti e gli impiegati la forbice di remunerazione (il rapporto tra il dirigente meno pagato e quello
pagato meglio) è inferiore al 30%, mentre gli stipendi dei quadri e degli operai evidenziano maggiori
disparità all’interno della loro categoria.
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10 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Sviluppo professionale
e sistema premiante
Sistema professionale
A fronte dell’impegno professionale l’azienda riconosce un percorso di crescita professionale e di valorizzazione della risorsa. Nel 2003 è stata realizzata una mappatura delle figure professionali (per alcune
attività tipiche) che garantisce una maggiore chiarezza, in ordine ai contenuti professionali richiesti e
consente di definire meglio i percorsi professionali. Nel 2004 è stato attivato un processo di feedback
professionale annuale, rivolto alle risorse chiave dell’azienda (dirigenti, quadri, gestori di risorse rilevanti,
laureati e/o giovani ad elevato potenziale) e finalizzato a valutare il livello di conoscenze e il livello delle
competenze espresse. Questo rappresenta anche uno strumento di gestione degli “alti potenziali”. Non c’è
un legame immediato e diretto con le logiche di carriera: si tratta di uno strumento volto a evidenziare i
punti di forza e le aree di miglioramento del collaboratore. Nel 2005 si è avuto un consolidamento di tale
processo. La seconda edizione dell’iniziativa ha visto coinvolti circa 170 dipendenti della capogruppo, di
cui 39 con ruolo anche di valutatori. Nell’arco dell’anno, inoltre, sono state sviluppate le iniziative di sostegno previste dai piani di sviluppo individuale condivisi tra capo e collaboratore in occasione del processo
di feedback conclusosi nel 2004, sulla base di un esame congiunto delle valutazioni ed autovalutazioni
relative alle competenze chiave del ruolo ricoperto (conoscenze e capacità). Nel corso delle valutazioni è
stato riscontrato, a livello generale, un trend negativo sul piano delle conoscenze possedute dai collaboratori rispetto a quanto richiesto dall’azienda. Questo ha fatto sì che nel momento in cui si è reso necessario
un potenziamento dell’organico sul fronte dell’innovazione, l’azienda ha individuato in persone esterne i
candidati ideali a ricoprire determinate posizioni piuttosto che selezionarle all’interno. Ciò ha determinato
in alcune fasi una situazione generalizzata di malessere.
Meccanismi di salario variabile e management by objectives
Nel sistema di retribuzione di Granarolo le cosiddette “voci mobili”, che si riferiscono ai risultati e alla qualità dell’impegno profuso, assumono una particolare importanza. Il sistema premiante aziendale coinvolge
il personale dipendente secondo modalità che tengono conto delle caratteristiche e delle peculiarità tecnico-organizzative delle risorse coinvolte. Alla base del sistema vi è la individuazione di parametri/obiettivi
che fanno riferimento ad indicatori di produttività, redditività, contenimento dei costi, miglioramento
di procedure e/o processi, implementazione di nuovi progetti, valutazione qualitativa delle prestazioni.
La regola generale si basa sul concetto di riconoscimento del premio solo a fronte del raggiungimento o
superamento dell’obiettivo individuato. Solo per il parametro della redditività del Gruppo tutti concorrono
con lo stesso obiettivo e medesimo peso relativo. Per le categorie degli operai, impiegati e quadri è infatti
previsto il cosiddetto “salario variabile”, la cui entità globale annua viene definita contrattualmente con
le organizzazioni sindacali. Per i quadri ed il personale che ricopre particolari ruoli di responsabilità vengono definiti, in aggiunta al salario variabile, specifici incentivi collegati al raggiungimento di particolari
obiettivi, ad ognuno dei quali è collegato un fattore di ponderazione rispetto al valore totale del premio. Ai
dirigenti invece non si applica il salario variabile, bensì un sistema di incentivazione che prevede l’erogazione di un premio calcolato in percentuale sulla retribuzione annua lorda del singolo dirigente e collegato
alla redditività del Gruppo e ad indicatori specifici di area.
Dipendenti coinvolti nel sistema premiante
Società
Numero dipendenti che hanno percepito
il salario variabile
2003
2004
2005
Numero dipendenti con Mbo
2003
2004
2005
Granarolo
821
789
818
147
148
168
Centrale di Milano
213
204 207 2 2
4
Sail 86 86 83 4 4 4
Vogliazzi
142
123
119
9
4
1
Yogolat
-
-
-
-
-
1
AgriOk
6
-
-
-
3
3
Calabrialatte
-
-
-
1
-
-
Totale
1.268
1.199
1.227
163
161
181
Fonte: area risorse umane Granarolo
Descrizione
2003
Accantonamenti per salario variabile/incentivi (euro)
Numero medio di dipendenti
Salario variabile/incentivi pro-capite (euro)
2.612.335
1.315
1.987
Fonte: area amministraziome Granarolo
2004
3.668.375
1.315
2.790
2005
3.042.961
1.980
1.537
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Sicurezza e infortuni
Indicatori di produttività
La produttività del lavoro in Granarolo nell’ultimo triennio è risultata in sensibile decremento, in corrispondenza con l’acquisizione del gruppo Yomo. Il valore della produzione pro-capite è, infatti, cresciuto del 21%
e l’incremento più significativo è stato realizzato proprio nel 2004 (16.2%). L’incremento del valore della
produzione risulta però accompagnato da un forte incremento di organico (+54% nel triennio), il che ha
prodotto effetti negativi sul valore pro-capite, sceso del 21,5% rispetto al 2003. In crescita risulta invece
l’incidenza del costo del lavoro sul valore della produzione, segno del fatto che il peso incrementale dei
salari è stato superiore all’espansione del fatturato conseguente all’acquisizione del gruppo Yomo.
Infortuni sul lavoro nei siti produttivi del Gruppo
Sito produttivo
Parametri
2003
2004
2005
Valore della produzione (euro)
Dipendenti
Valore pro-capite (euro)
Incidenza costo del lavoro su valore
della produzione (%)
744.201.169
1.315
565.932
864.740.373
1.721
502.462
899.982.832
2.026
444.326
7,9
8,1
10,0
Bologna
Rimini
Castel San Pietro
Novara
Anzio
Soliera
Gioia del Colle
Milano
Vercelli
Pasturago
Acqui Terme
Sermoneta
Durata e organizzazione del tempo di lavoro
La durata dell’attività lavorativa in Granarolo, fissata in 40 ore settimanali, è determinata dalle norme
generali del contratto collettivo nazionale di categoria, cui si aggiungono quelle a livello aziendale rappresentate dagli accordi integrativi di gruppo.
Dall’andamento del ricorso allo straordinario effettuato nelle aziende del Gruppo, nell’ultimo triennio
risulta una generale tendenza verso la riduzione del ricorso al plus orario. Nel 2005, le ore lavorate in
regime di straordinario sono state inferiori del 4,5% rispetto all’anno precedente (-15% nell’arco del
triennio). A livello pro-capite, sono state effettuate mediamente 28 ore di straordinario in meno. Tutto
questo, a fronte di una produzione in forte crescita, testimonia la progressiva ottimizzazione dei processi
produttivi, gestiti in maniera sempre più pianificata. La riduzione del ricorso allo straordinario è stata sensibile negli stabilimenti Granarolo (-9%) e Centrale del Latte di Milano (-8,7%), mentre in Sail e Vogliazzi
si è registrato un incremento (rispettivamente del 15,7% e del 9,7%).
Un ulteriore indicatore di efficienza nella gestione dei carichi di lavoro in azienda è rappresentato dal
rapporto tra tempo effettivo e tempo teorico di lavoro. Il tempo lavorato effettivo nelle diverse società del
Gruppo si è mantenuto su una percentuale elevata, pari al 93% del tempo teorico. Il tempo effettivo è dato
da quello teorico più gli straordinari meno le assenze. E’ da sottolineare come nel mantenimento di questa
elevata percentuale risulti poco rilevante la componente data dalle ore di straordinario (che si esprime in
una quota percentuale sul tempo lavorato complessivo), che può essere considerata fisiologica.
Il basso ricorso agli straordinari è un indice abbastanza esplicito di un buon funzionamento dell’organizzazione e dei flussi di lavoro, che consente di gestire in modo efficiente eventuali picchi di attività e
permette un soddisfacente utilizzo delle risorse lavorative.
Granarolo Centrale Milano
Sail
Vogliazzi
Yogolat
Agriok
Calabrialatte
Totale
Ore straordinario
Numero dipendenti
2004
2005
2003
2004
2005
2003
2004
2005
58.380
34.823
4.028
13.996
-
85
1.514
112.826
53.522
32.482
3.337
9.427
-
98
1.411
100.277
52.108
28.593
4.189
10.420
19
15
466
95.810
820
213
86
163
-
7
26
1.315
864
208
85
125
-
5
28
1.315
914
202
92
126
618
5
23
1.980
71,2
163,5
46,8
85,8
-
12,1
58,2
85,8
61,9 156,2 39,3 75,4 -
19,6
50,4
76,3
57,0
141,5
45,5
82,7
0,03
3,0
20,3
48,4
Efficienza tecnico-organizzativa dell’attività di lavoro
2002
2003
2004
2005
2.265.712
2.116.118
2.249.894
3.028.202
Fonte: area risorse umane Granarolo
Tempo lavorato
Ore di straordinario teorico - n° ore
2.654.453
2.266.082
2.266.082
3.255.120
Indice di gravità
2004
2005
2003
2004
2005
2003
2004
2005
2003
2004
2005
32
1
3
17
10
10
3
12
16
-
-
-
33
1
5
6
7
16
2
14
15
-
-
-
29
1
8
11
4
15
6
8
17
13
1
6
43,9
21,0
37,1
155,8
126,3
40,0
19,8
31,9
53,5
-
-
-
43,5
31,6
60,4
55,9
99,4
56,8
13,4
38,1
68,7
-
-
-
36,5
22,7
94,7
99,2
55,4
51,0
36,7
22,5
84,0
34,0
8,1
18,4
457
17
80
312
241
132
39
171
241
-
-
-
273
119
142
112
132
323
35
736
275
-
-
-
486
5
71
132
36
182
172
220
319
430
25
136
0,60
0,36
0,99
2,85
3,04
0,53
0,25
0,45
0,80
-
-
-
0,37
3,75
1,72
1,04
1,87
1,15
0,23
2,0
1,26
-
-
-
0,61
0,11
0,84
1,19
0,50
0,61
1,05
0,62
1,58
1,13
0,20
0,42
Investimenti per la sicurezza e l’ambiente - valori in euro
Media per dipendente
2003
Tempo lavorato effettivo - n° ore
Giorni persi
2003
Le statistiche relative alla dinamica degli infortuni sul lavoro degli ultimi 3 anni evidenziano un andamento
altalenante, nei diversi stabilimenti del Gruppo, sia per quanto riguarda la frequenza che la gravità.
Nel corso del triennio nel sito di Bologna (quello più numeroso) nell’ultimo anno si è registrato un decremento del numero di infortuni, un andamento decrescente dell’indice di frequenza, una risalita (dopo
il drastico calo nel 2004) dei giorni lavorativi persi e dell’indice di gravità. Ciò si è verificato in seguito
all’accadimento di due infortuni, occorsi sempre al medesimo dipendente, causati da uno scivolamento
all’interno dello stabilimento. Negli altri stabilimenti del Gruppo l’andamento è stato variabile. In discesa
l’indice di frequenza e di gravità a Rimini, Anzio, Soliera e Milano, dove le oscillazioni degli indici sono
dovute a pochi episodi circoscritti e di bassa gravità. In crescita sono risultati, invece, gli indicatori di
Novara, Gioia del Colle e Vercelli. Per un confronto con le medie di settore si evidenzia che gli indici Inail
attualmente disponibili (aggiornati al 2000) sono attestati sul 43,72 per quanto riguarda la frequenza e
sullo 0,99 per quanto riguarda la gravità. Sul fronte della sicurezza e del miglioramento delle condizioni
ambientali, Granarolo nell’ultimo triennio ha investito quasi 7 milioni di euro, risorse che hanno dato luogo
ad un impegnativo programma di ristrutturazione ed ammodernamento degli impianti produttivi. Il piano
di investimenti realizzato negli ultimi anni ha permesso di introdurre negli stabilimenti Granarolo la tecnologia più avanzata, per migliorare le condizioni di lavoro dei dipendenti e per produrre con la massima
efficienza.
Ore di straordinario effettuate
Indice di frequenza
Fonte: elaborazione su dati area sicurezza e ambiente Granarolo
Fonte: elaborazione su dati area controllo di gestione Granarolo
Società
Infortuni
Indicatori di produttività del lavoro
Anno
Andamento dell’erogazione di salario variabile e incentivi
2005 - Gruppo Granarolo
Organizzazione del lavoro
Fonte: area risorse umane Granarolo
Per quanto concerne le dinamiche di salario variabile nel 2005 l’entità dei premi stanziati, pari a circa 3
milioni di euro (-15,7% sul 2004), ha riguardato complessivamente 1.980 collaboratori (+65%) di tutte le
aziende del Gruppo. Di questi, 181 (20 in più rispetto all’anno precedente) risultano inseriti nel sistema
di “management by objectives”.
Annual Report
114.643
112.826
100.277
95.810
Tempo effettivo/
tempo teorico
85,3%
93,4%
99,3%
93,0%
Anno
Importo
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Totale
1.494.626
1.516.317
1.028.193
1.946.858
2.327.012
2.608.639
10.921.645
Fonte: elaborazione su dati area sicurezza e ambiente Granarolo
Formazione e informazione
Attività formativa
Per la definizione dei fabbisogni formativi 2005, oltre al consueto coinvolgimento diretto delle funzioni
aziendali, si è fatto riferimento ai piani di miglioramento individuali concordati tra capo e collaboratore
nell’ambito dei processi aziendali di feedback ed orientamento professionale attivati nella capogruppo
Granarolo S.p.A., con particolare attenzione alle fasce professionali più critiche per lo sviluppo strategico
dell’azienda.
Evoluzione dell'attività formativa aziendale
Argomento
Area tecnica
Form. manageriale
Form. specialistica
(escluso area prod.)
Formazione tecnica
(area produzione)
Qualità e ambiente
Sicurezza del lavoro
Informatica
Lingue straniere
Sa8000 - codice etico Altro
Totale
2002
2003
Numero persone Ore
totali
Numero
persone
276
180
2.999
2.242
508
43
3.482
712
45
734
42
107
296
221
13
51
92
0
1.005
2.077
1.132
820
392
3.103
296
0
10.795
451
340
536
40
549
0
2.001
Ore
totali
2004
Ore
totali
Numero
persone
Ore
totali
451
50
2.205
948
828
93
8.030
1.752
1.096
134
1.325
154
1.750
2.205
997
1.763
1.256
300
367
499
29
5.807
1.417
1.963
464
448
683
567
133
5.902
2.107
2.332
1.832
2.568
0
10.597
Numero
persone
2005
943
124
2.446
3.524
248
15.696
132
172
2.382
507
172
16.354
Fonte: area risorse umane Granarolo
La costruzione del piano formativo rappresenta uno degli effetti del processo di valutazione. La scelta
degli interventi di formazione tiene conto dell'allineamento coi progetti organizzativi, delle esigenze dei
responsabili di funzione e delle segnalazioni da parte dei dipendenti.
Il piano formativo è sempre frutto della condivisione tra azienda e dipendente. I dati relativi al 2005
riportati nella tabella fanno riferimento all’intero Gruppo Granarolo, inclusa Yogolat. L’attività di formazione è stata pari a 16.354 ore, per un numero complessivo di partecipanti alle singole iniziative di 2.382
persone.
Anche per effetto del diverso perimetro aziendale di riferimento, il monte ore di formazione risulta in
aumento rispetto al 2004 di circa il 5%. Il numero complessivo dei partecipanti è rimasto invece sostanzialmente stabile rispetto all’anno precedente (2.446 partecipanti), quando fu completata la formazione
massiva relativa al sistema di gestione Sa8000.
Tutte le aree tematiche hanno registrato un aumento dell’attività di formazione strutturata rispetto all’anno
precedente, con l’unica eccezione di quella relativa al sistema di gestione Sa8000, per la quale già nel 2004
è stato completato il ciclo di formazione di base.
Nel 2005 la formazione manageriale è aumentata dell’ 85%, quella specialistica (con l’esclusione della
formazione tecnica in area produttiva) del 30%. Per la formazione sui temi informatici è stato avviato un
piano massivo di alfabetizzazione e perfezionamento che ha determinato un incremento del monte ore
sull’anno precedente di quasi il 300%.
Anche l’insieme della formazione tipica degli stabilimenti produttivi (sia tecnica che sui sistemi qualità,
ambiente e sicurezza del lavoro) risulta in crescita, anche considerando l’ingresso degli stabilimenti Yogolat. Il dato complessivo 2005 è stato depurato dell’attività di mero addestramento professionale svolto
sugli impianti produttivi che, anche per effetto delle procedure di rotazione del personale Yogolat in cassa
integrazione e per interventi di specializzazione produttiva degli stabilimenti del Gruppo, cumula molte
migliaia di ore. Tra i progetti formativi più significativi sviluppati nel 2005 figurano due corsi “in house": il
primo dedicato alla gestione e allo sviluppo dei collaboratori e rivolto a quadri e dirigenti e ai capi operanti
nei contesti di produzione; il secondo riguardante l’implementazione di un articolato piano di formazione
diretto alla forza vendita, che si svilupperà principalmente nel 2006. La nuova dimensione dell’attività di
formazione è stata favorita da un potenziamento delle strutture aziendali dedicate nell’ambito sia della
direzione Risorse umane e organizzazione che della direzione Vendite, dove è stata istituita una specifica
funzione.
Informazione e partecipazione
L’azienda ha predisposto ed attuato già da alcuni anni una serie di iniziative intese a favorire la diffusione
dell’informazione e il consolidamento del senso di appartenenza all’azienda. Per quanto riguarda l’informazione, essa avviene attraverso alcuni strumenti istituzionali, indicati di seguito.
• Granarolonews, house organ di quattro pagine formato tabloid a periodicità mensile, distribuito per 11
mesi l’anno a tutti i dipendenti del Gruppo (a partire da settembre 2004 la tiratura è stata portata da 1.600
a 2.300 copie a numero in conseguenza dell’ingresso nel Gruppo dei dipendenti di Yogolat) attraverso la
busta paga. Oltre ad informare sui principali fatti aziendali, consente ai dipendenti o a gruppi di dipendenti di esprimere critiche, suggerimenti, proposte e valutazioni in merito all’attività lavorativa ed alle
relazioni umane e professionali che ruotano attorno ad essa.
• Gr@net, il portale intranet del mondo Granarolo. Un network che informa tutti i suoi utenti attraverso un
servizio di rassegna stampa on-line, che rende disponibili moduli per richieste interne, che consente di
scaricare gratuitamente software e di scambiarsi documenti utili a svolgere meglio il proprio lavoro. Gr@
net, come tutti i portali, non è un prodotto in sé concluso, ma rappresenta la porta d’accesso ad un grande
cantiere virtuale.
• Incontri annuali tra la presidenza ed il coordinamento del gruppo delle rsu, con la partecipazione delle
organizzazioni sindacali sia regionali che territoriali, nel quale vengono illustrati il bilancio consuntivo
aziendale dell’anno precedente e le principali linee strategiche che vedranno il Gruppo coinvolto nel
corso dell’anno.
• Convention tra dirigenti e quadri aziendali, attraverso cui vengono esplicitate nei dettagli sia le iniziative
che ogni singola direzione ha attuato (bilancio delle attività a consuntivo) che quelle previste (bilancio
preventivo) nel corso dell’anno.
Le ulteriori iniziative di coinvolgimento dei dipendenti, nell’ultimo triennio, sono illustrate di seguito.
• Progetto Goal: cantieri di progetti per lo sviluppo di piani di miglioramento del business (mediamente 10
persone, tra dirigenti, quadri e impiegati di 1° livello, per ciascuno dei 17 cantieri attivati), che si sono
tenuti tra il 2003 e il 2005.
• Laboratori di Archimede: coinvolgimento di quadri, dirigenti, impiegati 1° livello e operai (team interfunzionale e interlivello) per la definizione di idee-progetto per il miglioramento della qualità della vita
in azienda.
• Progetto di definizione del codice etico (gruppo di lavoro interfunzionale di 15 dipendenti per la stesura
della bozza di codice, tra il 2003 e il 2004, e workshop con 100 quadri e dirigenti per la messa a punto
definitiva.
Impatto sui lavoratori
del sistema di gestione Sa8000
Attività di formazione
Il 2005 sul fronte della diffusione della conoscenza del sistema di gestione Sa8000 presso la comunità dei
dipendenti interessati, è stato caratterizzato da interventi tesi sia al completamento delle attività formative svolte negli anni precedenti, che alla formazione del personale neo-assunto o trasferito da altre società
del Gruppo. In particolare:
• per i dipendenti della sede centrale e delle filiali periferiche è stato realizzato, nel luglio 2005, un corso
di formazione presso la sede;
• per i dipendenti degli stabilimenti i corsi sono stati gestiti e programmati localmente da personale di sito
addetto (“formatori”).
In vista della scadenza del triennio di validità della certificazione Sa8000, ottenuta nel gennaio 2003,
è stato inoltre effettuato un incontro informativo/formativo (maggio 2005) rivolto specificatamente ai
rappresentanti dei lavoratori Sa8000.
Al 31 dicembre 2005, i dipendenti ancora da formare risultavano 86 (10% del totale della platea dei dipendenti appartenenti a Granarolo S.p.A., l’unica società del Gruppo certificata, pari a 818 unità), di cui 35
(41%) assunti nel corso del 2005.
Per il 2006, Granarolo S.p.A. prevede di completare la formazione al personale di base e a nuovi dipendenti
e/o trasferiti da altre società del Gruppo secondo le seguenti modalità:
• i corsi di formazione per i dipendenti della sede centrale di Bologna verranno svolti presso la sede dalla
funzione Internal auditing ed ethic officer; al fine di ottimizzare i tempi e l’organizzazione, i corsi Sa8000
si terranno nelle stesse date di quelli per la sicurezza e saranno organizzati congiuntamente con il Rspp;
• i corsi di formazione per i dipendenti degli stabilimenti periferici verranno gestiti e programmati localmente da personale addetto (“formatori”).
\11
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Le segnalazioni dei dipendenti
Nel corso del 2005 non sono pervenute agli organi preposti (responsabile del sistema Sa8000, rappresentanti dei lavoratori Sa8000, ente di certificazione Sgs) segnalazioni da parte di soggetti esterni. Sono
state invece 21 le segnalazioni ricevute da personale interno delle varie sedi, di cui una non inerente
al sistema Sa8000. Tra le segnalazioni pervenute i requisiti maggiormente citati sono quelli relativi alla
libertà di associazione e al diritto alla contrattazione collettiva (requisito 4), nonché quelli relativi a salute
e sicurezza (requisito 3).
Lo stabilimento di Castel San Pietro e le filiali sono state le sedi maggiormente attive, con un numero
di segnalazioni pari a otto ciascuna. Le segnalazioni firmate sono state sedici, quelle anonime cinque.
Rispetto al 2004, il ricorso all’utilizzo dei moduli per segnalare aree di miglioramento e/o potenziali non
conformità in merito a requisiti Sa8000 è diminuito in modo significativo (nel 2004 le segnalazioni erano
state quarantuno, di cui nove non inerenti al sistema Sa8000).
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Fonte: Verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 17/03/2006
Il numero delle segnalazioni nel 2005 è diminuito del 49% rispetto al 2003, con un’incidenza di quelle non
pertinenti del 5% e di quelle non firmate del 24%, rispetto al 16% e 87%, rispettivamente, del 2003.
Segnalazioni Sa8000 dei dipendenti suddivise per tema - triennio 2003/2005
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Fonte: Verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 17/03/2006
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Fonte: Verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 17/03/2006
Si tratta in primo luogo di un calo fisiologico, tanto è vero che è stata, di contro, registrata una maggior
pertinenza e correttezza da parte dei dipendenti nella compilazione dei moduli. Le cause di tale diminuzione sono, inoltre, da ricercare:
• nel crescente atteggiamento di sfiducia nei confronti dello strumento da parte dei dipendenti, così come
peraltro emerso da un questionario sottoposto ai rappresentanti dei lavoratori Sa8000 nel corso dei un
incontro svoltosi il 27 maggio 2005;
• nel fatto che le problematiche più rilevanti sono state prese in considerazione dall’organizzazione, così
come dimostrato peraltro dall’andamento decrescente, nell’arco del triennio considerato, delle non conformità scaturite da verifiche ispettive interne ed esterne.
Al fine di rilanciare lo strumento della segnalazione (attraverso il quale ciascun lavoratore diviene soggetto
attivo del processo di miglioramento delle proprie condizioni di lavoro) la direzione Ricerca e sviluppo
e assicurazione qualità ha predisposto nel 2004 una nuova procedura per la raccolta e la gestione delle
segnalazioni. Il nuovo sistema è articolato nel modo seguente.
1. I rappresentanti dei lavoratori Sa8000 raccolgono le segnalazioni direttamente dai dipendenti, oppure
attraverso le schede collocate nelle apposite urne, dislocate negli ambienti di lavoro;
2. essi trasmettono in qualsiasi momento (ma comunque entro la fine di ogni mese) al responsabile del
sistema di gestione Sa8000 le segnalazioni;
3. quest’ultimo valuta, entro 7 giorni dal ricevimento, la pertinenza o meno delle segnalazioni pervenute;
4. in caso di segnalazione non pertinente, il responsabile Sa8000 lo comunica al rappresentante dei lavoratori Sa8000, che a sua volta informa i dipendenti interessati;
5. nel caso in cui la segnalazione risulti fondata, il responsabile Sa8000 contatta i responsabili di funzione
coinvolti per effettuare i dovuti approfondimenti;
6. entro 15 giorni dalla comunicazione della segnalazione ai responsabili di funzione coinvolti, questi
ultimi condividono con il responsabile Sa8000 l’azione correttiva che intendono adottare, oppure dimostrano l’assenza di violazioni alla norma Sa8000 sulla quale è stata presentata la segnalazione;
7. Il responsabile Sa8000, entro 30 giorni dal ricevimento della segnalazione, comunica il risultato dell’esame della stessa al rappresentante dei lavoratori, che informa l’estensore della segnalazione o, se
opportuno, il settore di riferimento.
Attraverso l’applicazione di questa procedura, la direzione intende dare maggior rapidità, efficienza e certezza al sistema, così da indurre la comunità aziendale a farne un uso sempre più consapevole ed efficace.
2005 - Gruppo Granarolo
Tra le non conformità rilevate, la norma maggiormente citata è risultata quella relativa al requisito della
salute e sicurezza (in numero di 9), seguita da quella relativa al sistema di gestione (in numero di 6).
Rispetto al 2003, anno di avvio del sistema Sa8000, il numero delle non conformità rilevate in merito ai
requisiti Sa8000 è diminuito del 68%, con un’incidenza delle non conformità da verifiche ispettive interne
dell’82% e di quelle da verifiche ispettive esterne del 18%.
Rispetto al 2004, si è invece registrato un aumento delle non conformità (nel 2004 erano 11, di cui 6 da
verifiche ispettive interne e 5 da esterne).
Nel corso del 2005 sono state esaminate, come da programma approvato nel corso del 2002 relativamente
alle visite ispettive interne dell’anno 2005: la sede legale (uffici) di Bologna, gli stabilimenti di Bologna
(pastorizzato e caseificio), Soliera, Anzio e Castel San Pietro, lo stabilimento e la filiale di Novara, le filiali
di Modena, Napoli, Padova, Verona, Viterbo, Forlì-Cesena, Teramo e Massa Carrara. In accordo con l’ente
di certificazione, non sono state invece effettuate le verifiche previste, per il secondo semestre, presso
le filiali di Ferrara, Pesaro, Treviso Udine ed Anzio e lo stabilimento di Rimini, in quanto interessate dalle
procedure di mobilità.
\13
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Qualità delle politiche attuate:
analisi di clima interno
C’è un fil rouge che connota l’indagine di clima 2006. Un filo che parte dai processi di ristrutturazione
organizzativa e da quelli di cambiamento più in generale (in atto dal 2004 e in parte ancora in corso) e che
ha condotto la comunità aziendale verso percezioni di insicurezza, disorientamento e incertezza. Mai come
nel 2005 si sono sommati tanti fattori di cambiamento, accompagnati da una non brillante situazione di
mercato. Non c’era quindi da aspettarsi un'evoluzione positiva del clima aziendale.
La rilevazione ha indagato i medesimi aspetti del clima interno sondati nell'anno precedente, con particolare riferimento alle caratteristiche distintive attribuite all’azienda dai dipendenti e al livello di applicazione dei valori. I questionari autocompilati sono stati distribuiti con la busta paga di febbraio 2006 e la loro
elaborazione è stata curata direttamente dai ricercatori del Cieg (Università di Bologna), con cui Granarolo
ha realizzato una partnership. Le informazioni relative alla modalità di rilevazione e alla composizione del
campione indagato sono contenute nel primo fascicolo di questo bilancio.
211
:1
61
211
:1
31
Andamento delle non conformità - triennio 2003/2005
81
Andamento delle segnalazioni Sa8000 dei dipendenti - triennio 2003/2005
51
Le non conformità al sistema scaturite da visite ispettive
Le non conformità al sistema di gestione Sa8000 rilevate nel corso del 2005 sono state 17, di cui 14 emerse nel corso di verifiche ispettive interne e 3 attraverso verifiche ispettive esterne. Queste ultime hanno
riguardato carenze secondarie, ossia senza conseguenze sulla certificazione del sistema.
Annual Report
Percezione dell’immagine aziendale
La comunità aziendale ha espresso giudizi meno positivi, rispetto agli anni precedenti, sulle caratteristiche
identificative di Granarolo. Nella rilevazione del 2006, anche attributi “istituzionali” come la dinamicità, il
prestigio, la leadership (che nel corso del tempo si erano stabilizzati su valori medio-alti), hanno risentito
del difficile clima generale che si è creato nella comunità aziendale in un anno segnato da forti cambiamenti strutturali.
Percezione del clima aziendale
L’analisi sulla qualità percepita del clima interno fa registrare un ulteriore arretramento dei giudizi positivi,
passati dal 30,1% al 25,0%, ed un corrispondente aumento delle valutazioni negative (40% rispetto al
26,3% del 2005). E’ scesa, invece, la quota di indifferenti (passata dal 43,6% al 35%).
Analizzando i dati per categoria professionale, emerge che la fascia di collaboratori che esprime la maggior
sofferenza è quella degli impiegati: uno su due considera il clima negativo e solo uno su cinque lo valuta in
termini positivi. Seguono gli operai, con il 35% delle persone intervistate che ha espresso giudizi negativi,
contro il 25% che considera il clima positivo. La categoria dei dirigenti è invece suddivisa in tre tranche:
1/3 considera il clima positivo, 1/3 lo considera neutro e 1/3 lo giudica negativo.
Evoluzione del giudizio sul clima interno nell'ultimo triennio
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Evoluzione dell’immagine aziendale interna nell’ultimo quadriennio
Attributi (valori in scala 1-5)
2002
2003
2004
2005
2006
Trend
Dinamica
Prestigiosa
Innovativa
Leader di mercato
Corretta
Dialoga con i dipendenti
Dà garanzie per il futuro
Attenta alla salvaguardia ambientale
3,2
3,8
3,5
4,1
3,1
2,4
3,4
3,7
3,3
3,9
3,4
4,1
3,2
2,5
3,3
3,7
3,4
3,9
3,4
4,1
3,2
2,6
3,4
3,8
3,4
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Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna)
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Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna)
RINNOVO della certificazione - azioni previste
Il primo triennio di validità del certificato Sa8000 è scaduto il 28 febbraio 2006. L’azienda ha già provveduto al rinnovo per il triennio 2006-2009, sulla base del nuovo assetto societario di Granarolo S.p.A. La visita
ispettiva di rinnovo da parte dell’ente di certificazione, è stata effettuata dal 3 al 6 aprile 2006 e ha riguardato la sede di Bologna, gli uffici della logistica e la piattaforma di Bologna, lo stabilimento pastorizzato di
Bologna, lo stabilimento di Castel San Pietro, lo stabilimento e gli uffici della Centrale di Milano.
Con la scadenza del triennio di validità del certificato Sa8000, è scaduto anche il triennio previsto per il
mandato dei rappresentanti Sa8000 dei lavoratori, così come previsto dalla procedura adottata in sede di
definizione del sistema di gestione. Si sarebbe, quindi, reso necessario indire nuove elezioni, ma alla luce
della riorganizzazione aziendale in atto (e in vista degli ulteriori cambiamenti che interesseranno la struttura societaria nel corso del 2006) è stato deciso, anche su parere dell’ente di certificazione, di prorogare il
mandato agli attuali rappresentanti Sa8000 dei lavoratori sino al completamento delle suddette operazioni
e, solo successivamente, indire nuove elezioni. Tale soluzione verrà condivisa con le rsu e con gli attuali
rappresentanti Sa8000 dei lavoratori.
Sa8000 e processo di ristrutturazione organizzativa
Le procedure di mobilità dei lavoratori di Granarolo S.p.A. (avviate nell’autunno 2005 nell’ambito del piano
di ristrutturazione aziendale) sono state oggetto di contestazione, da parte di alcuni dipendenti, in base
a quanto previsto dalle norme Sa8000. All’indomani della comunicazione, da parte dell’azienda, dell’avvio
delle procedure di mobilità per i dipendenti dello stabilimento di Rimini e delle filiali interessate alla
ristrutturazione, è stata aperta un’istruttoria da parte degli auditor di Sgs Italia, la società di certificazione
che vigila sul rispetto delle norme Sa8000. L’obiettivo dell’istruttoria, come previsto dallo schema di certificazione, era di valutare la situazione svolgendo approfondite ricerche attraverso interviste e contatti con
tutte le parti interessate, ovvero la direzione Risorse umane, le rsu interne, il rappresentante dei lavoratori
Sa8000, l’ethic officer, il coordinamento rsu Granarolo- Yogolat (segreterie nazionali Fai-Cisl, Flai-Cgil,
Uila-Uil). Attraverso le interviste e le relazioni ricevute, gli ispettori di Sgs hanno ricostruito i passaggi
salienti della vicenda, riportati nel verbale conclusivo. L’ente di certificazione ha valutato attentamente
i dati emersi sulla base di quanto prescritto dallo standard, giungendo alla seguente conclusione: “alla
luce di quanto sopra, si può concludere che nella gestione dei fatti non si riscontrano violazioni a requisiti
Sa8000 e che il sistema delle relazioni industriali è stato svolto in modo corretto con particolare riguardo
ad un piano per il recupero occupazionale delle risorse coinvolte”. Sgs ha, inoltre, precisato che continuerà
a monitorare (nel corso delle successive visite ispettive di mantenimento della certificazione Sa8000) lo
sviluppo della situazione, valutando le ulteriori azioni che verranno poste in essere.
© Mauro Turatti - www.livello6.it
12 / Annual Report
Lazio, 2004 - Fotografia di Mauro Turatti
14 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Valutazione del clima interno per categorie professionali
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Valutazione incrociata del clima interno e delle aspettative future
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Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)
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- L’azienda mi comunica le informazioni lavorative di mio interesse
- L’azienda cerca di favorire la comunicazione con i dipendenti
- Considero molto efficaci gli strumenti che l’azienda usa per comunicare con i dipendenti
- Mi sento libero di discutere i problemi lavorativi con i miei superiori
- L’azienda è interessata a conoscere le aspettative che ho circa il mio lavoro
Livello di applicazione del valore
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2006
2,9
2,6
2,6
3,2
2,3
54%
2,8
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2,5
3,3
2,4
55%
Fonte: elaborazioni Granarolo su dati Cieg (Università di Bologna), 2006
Crescita personale Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)
- Sento di fare veramente parte del mio gruppo di lavoro
- Preferisco risolvere i problemi affrontandoli in pratica piuttosto che ricercando
informazioni o chiedendo aiuto
- Cerco di farmi un’idea su come sono collegati i diversi aspetti del mio lavoro
- Sono in grado di dare un contributo personale specifico al successo dell’azienda
- Verifico nuovi modi di lavorare mettendoli direttamente in pratica
- Cerco di distinguere gli aspetti fondamentali del mio lavoro da quelli meno importanti
Livello di applicazione del valore
Creatività 2005
2006
3,2
3,3
3,5
3,8
3,9
3,4
4
73%
3,4
3,9
3,9
3,3
3,9
72%
Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)
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2005
Fonte: elaborazioni Granarolo su dati Cieg (Università di Bologna), 2006
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Applicazione della bussola dei valori
Un’ulteriore conferma della non univocità di lettura dei dati della rilevazione proviene dall’analisi degli
item attraverso cui è stato possibile ricostruire il livello di applicazione della bussola dei valori, percepito
dalla comunità aziendale. Se si fa eccezione per il ridimensionamento che ha riguardato la crescita personale (dal 73% di applicazione percepita del 2005 al 72% del 2006) e la soddisfazione del cliente (passato
dal 64% al 62%), gli altri valori della bussola risultano stabili o in incremento. Significativo il dato relativo
al valore "clima positivo” che risulta in controtendenza (passando dal 64% al 66% di applicazione) rispetto alle indicazioni emerse sulla percezione generale del clima, in precedenza riportate. Tra gli item più
significativi che vanno a strutturare la percezione di questo valore sono da segnalare l’affezione al lavoro
(“vedo questo lavoro come qualcosa che mi piacerebbe continuare a fare nel prossimo futuro” passato da
un indice di 3,8, su scala 1-5, a 4), che si sposa con quella all’azienda (“sarei felice di trascorrere tutta la
mia carriera in questa azienda”, anch’esso salito da 3,7 a 3,9), che risultano tra l'altro perfettamente in
linea con i dati relativi al livello di fidelizzazione dei dipendenti, in precedenza citato. Altro valore in significativa crescita è lo “spirito di squadra”, cresciuto dal 69% al 71%, grazie all’avanzamento di soddisfazione
dei dipendenti su item come il livello di armonia all’interno del proprio gruppo di lavoro (da 3,3 a 3,5),
favorito anche dal più intenso scambio di opinioni e idee (passato da 3 a 3,7). Gli altri valori in crescita
sono stati “partecipazione”, salito dal 54% al 55%, e “crescita professionale”, portatosi anch’esso al 55%.
Sull’arretramento del valore “soddisfazione del cliente", ha invece influito soprattutto la percezione di
una non completa adeguatezza degli strumenti di comunicazione e dialogo predisposti dall’azienda per
relazionarsi con il cliente stesso (indice passato da 2,8 a 2,6), mentre sulla riduzione di 1 punto del valore
“crescita personale” ha invece pesato principalmente un accenno di appannamento da parte delle persone
nell’organizzare al meglio il proprio lavoro. Stabili sui livelli della rilevazione precedente gli altri valori:
“creatività” (52%) ed “etica” (69%).
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Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Aspettative future
Incrociando i dati relativi alla valutazione del clima interno con quelli riguardanti le aspettative sulla sua evoluzione futura, si riscontra come
coloro che considerano attualmente il clima negativo (25% del campione) hanno una scarsa propensione a credere che in futuro le cose possano
migliorare. Infatti, solo il 9% di questo segmento di popolazione aziendale ha espresso aspettative positive, contro il 54% che si dichiara pessimista, mentre la restante parte ritiene che rimarrà inalterato (20%) oppure non sa esprimere un’opinione. Una moderata quota di coloro che
oggi considerano la situazione né brillante né preoccupante (35% del campione) ha espresso attese di miglioramento (23%), ma in generale
prevalgono le posizioni agnostiche: il 32% ritiene che quel clima neutro resterà inalterato, mentre il 27% non ha idea di quali sviluppi attendersi
in futuro. Infine, una sostanziosa parte di quei dipendenti che oggi vede un clima positivo (25%) ha espresso aspettative incoraggianti per il
futuro (54%), contro il 6% che ritiene che il clima invertirà la rotta.
-
2005 - Gruppo Granarolo
Partecipazione
Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna)
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Annual Report
- La creatività è concretamente incoraggiata in questa azienda
- L’azienda premia chi propone nuovi modi di fare le cose
- Il mio gruppo viene incoraggiato a provare nuovi modi di operare per migliorare il lavoro
- Sono incoraggiato a dare suggerimenti per migliorare il lavoro
Livello di applicazione del valore
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2005
2006
2,5
2,2
2,6
3
52%
2,4
2,2
2,7
3,1
52%
Crescita professionale
Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)
- Si condividono informazioni e obiettivi con altre aree aziendali di fronte a problemi comuni
- Il mio superiore mostra una completa fiducia nella capacità dei suoi collaboratori
di fare bene il proprio lavoro
- Sono soddisfatto della mia retribuzione
- L’azienda viene incontro alle mie esigenze lavorative
- Sono soddisfatto dei riconoscimenti che ricevo per un lavoro ben fatto
- Sono soddisfatto di come mi comunicano se svolgo bene o male il mio lavoro
- Sono soddisfatto delle opportunità di carriera che ho in questa azienda
- Cerco di distinguere gli aspetti fondamentali del mio lavoro da quelli meno importanti
Livello di applicazione del valore
31&
51&
71&
91&
211&
Soddisfazione del cliente Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna)
Spirito di squadra
Livello di fidelizzazione dei dipendenti
In controtendenza si colloca il responso relativo al grado di fidelizzazione dei dipendenti all’azienda, che risulta tendenzialmente stabile rispetto alla rilevazione precedente. L’83% dei collaboratori sceglierebbe di restare in Granarolo anche nei prossimi due anni (il 70% nella medesima
area funzionale, il 13% vorrebbe invece cambiare area), contro il 17% che invece si immagina fuori dall'azienda (il 6% in un’altra azienda del
settore alimentare, l’11% in un’azienda operante in un settore diverso). Da questo dato emerge la difficoltà di assegnare univoche chiavi di
interpretazione ai segnali che provengono dall’indagine. L’azienda sta attraversando un periodo complesso e la comunità aziendale è stata
coinvolta in processi di ristrutturazione che hanno cambiato profondamente l’essenza dell’organizzazione. Si sta metabolizzando una difficile e
complicata acquisizione come quella del gruppo Yomo. Il management non si illudeva che le scelte difficili intraprese nell’ultimo periodo non
avrebbero scontato anche un portato di disagio e di impopolarità tra i collaboratori (anche quelli non direttamente coinvolti nella riorganizzazione), ma vanno colti anche dei segnali di tenuta (come quello relativo al livello di fidelizzazione), che testimoniano una elevata complessità
delle dinamiche socio-professionali aziendali e che configurano importanti margini di manovra per invertire le tendenze negative. Appare
evidente che i dati che rappresentano l’insofferenza di parte della comunità aziendale non rimandano esclusivamente al disagio individuale
di chi risponde, ma sono caricati anche di una dimensione esteriore, individuale o collettiva, del disagio altrui che si è manifestata attraverso
tensioni o momenti antagonistici. Sotto questo profilo, non solo l’incertezza e i timori determinati dai processi di ristrutturazione, ma anche la
tensione sindacale dell’ultimo trimestre del 2005, inedita per l’azienda, ha probabilmente condizionato la rilevazione.
Il grado di fidelizzazione dei dipendenti
D.: Se potesse scegliere, fra due anni vorrebbe essere...
- Il mio gruppo è consapevole che il proprio lavoro incide su quello di altre aree aziendali
- La direzione aziendale sostiene l’attenzione dei dipendenti verso clienti e consumatori
- Il mio gruppo è consapevole che il proprio lavoro incide sulla soddisfazione finale
dei nostri clienti/consumatori
- L’azienda è dotata di strumenti per favorire il dialogo fra dipendenti, clienti e consumatori
- Ci confrontiamo con l’esterno (fornitori, clienti) su problemi lavorativi d'interesse comune
Livello di applicazione del valore
Fonte: elaborazioni Granarolo su dati Cieg (Università di Bologna), 2006
- Nel mio gruppo di lavoro andiamo d'accordo gli uni con gli altri
- Nel mio gruppo di lavoro andiamo ci scambiamo opinioni e idee
- Il mio gruppo di lavoro dà importanza a ciascun obiettivo della squadra
- Nel mio gruppo di lavoro ci incoraggiamo a vicenda per lavorare come una squadra
- Nel mio gruppo di lavoro ci difenderemo l'un l'altro se criticati da persone esterne
- Sono contento di appartenere a questo gruppo di lavoro
- Il successo dell'azienda dipende anche dalle persone della mia area
Livello di applicazione del valore
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21&
31&
Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna), 2006
41&
51&
61&
71&
81&
91&
2,5
3,0
2,6
2,8
2,2
2,3
2,2
4,0
54%
3,2
2,6
2,7
2,4
2,4
2,3
3,9
55%
2005
2006
3,3
3
3,6
3,1
3,3
3,6
4,2
69%
3,5
3,7
3,2
3,3
3,4
3,8
4,1
71%
Fonte: elaborazioni Granarolo su dati Cieg (Università di Bologna), 2006
Etica
Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)
- Nel mio gruppo di lavoro andiamo d'accordo gli uni con gli altri
- Sento i problemi dell’azienda come fossero i miei
- I miei superiori chiedono la mia opinione sul lavoro che svolgo
- Questa azienda significa molto per me dal punto di vista personale
- Sento un forte senso di appartenenza alla mia azienda
- Il modo in cui svolgo il mio lavoro è importante per l’azienda
- L’azienda viene incontro alle mie esigenze personali
Livello di applicazione del valore
2005
2006
3,3
3,6
2,7
3,8
3,7
4
2,8
69%
3,5
3,7
2,7
3,9
3,6
4
2,9
69%
Fonte: elaborazioni Granarolo su dati Cieg (Università di Bologna), 2006
Clima positivo/qualità della vita
Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)
- Nel mio gruppo di lavoro andiamo d'accordo gli uni con gli altri
- Vedo questo lavoro come qualcosa che mi piacerebbe continuare a fare nel prossimo futuro
- Sarei molto felice di trascorrere tutta la mia carriera in questa azienda
- Sono amico con molti dei colleghi che fanno parte del mio gruppo di lavoro
- I manager dell’azienda comunicano efficacemente con i propri collaboratori
- Ritengo che l’azienda faccia il possibile per migliorare le mie condizioni di lavoro
Livello di applicazione del valore
2005
2006
3,3
3,8
3,7
3,5
2,5
2,6
64%
3,5
4
3,9
3,7
2,5
2,5
66%
Fonte: elaborazioni Granarolo su dati Cieg (Università di Bologna), 2006
Livello di applicazione dei valori nel Gruppo Granarolo
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211
2005
2006
3,7
3,3
3,7
3,2
3,7
2,8
2,4
64%
3,7
2,6
2,4
62%
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Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)
Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)
2006
Fonte: elaborazioni Granarolo su dati Cieg (Università di Bologna), 2006
Fonte: elaborazioni Granarolo su dati Cieg (Università di Bologna), 2006
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2005
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\15
16 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Key points
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Granarolo e i fornitori
Gli oggetti dello scambio
• Con Granlatte il rapporto è esclusivo ed incentrato sul
supporto nello sviluppo della qualità, sulla valorizzazione
di mercato della materia prima e su un'equa remunerazione
dei conferimenti.
• Ai fornitori di materie prime non soci di Granlatte e ai
fornitori di prodotti finiti, Granarolo offre la possibilità di
consolidare il rapporto, di crescere seguendo la propria
evoluzione qualitativa e di rendere sempre più profittevole
il rapporto di partnership.
• Ai fornitori di servizi logistici, Granarolo richiede il rispetto
della tempistica concordata nella distribuzione dei prodotti
(a garanzia del loro miglior mantenimento) e professionalità nell’espletamento del servizio di consegna.
Gli obiettivi strategici
• Rispetto a Granlatte, l’obiettivo primario è di consolidare
i già elevati livelli qualitativi del prodotto conferito e di
estendere i meccanismi per la tracciabilità del prodotto già
realizzati e certificati per la materia prima di alta qualità e
biologica.
• Per i fornitori di materia prima non associati a Granlatte e per
i co-packer, si punta ad instaurare forme di collaborazione
continuative nel tempo, che prevedano anche la possibilità
di sviluppare specifici progetti di ricerca e innovazione.
• Per gli altri fornitori di prodotti/servizi sussidiari si tenderà
a restringere nel tempo il loro numero, attraverso una forte
selezione qualitativa, basata anche su indicatori di sostenibilità (aderenza ai requisiti previsti dai sistemi di gestione
ambientale e dalla Sa8000).
• Nei confronti dei fornitori di servizi logistici si tenderà a
consolidare e rendere sempre più efficienti nel tempo i
rapporti di collaborazione instaurati.
Gli strumenti
• Condizioni contrattuali;
• rispetto dei tempi di pagamento;
• centralizzazione degli acquisti;
• partnership di progetto;
• controlli di qualità;
• sistemi di gestione della qualità, ambientali e di responsabilità sociale.
Tempi medi di liquidazione delle fatture nell’ultimo triennio
Granarolo nelle proprie relazioni con i fornitori si muove su tre livelli.
• Primo livello: trasparenza e correttezza. Si riferisce alla mera attività di “buying”, che riguarda l’approvvigionamento di prodotti/servizi non
di rilevanza strategica per l’attività dell’impresa. Nei confronti di questa prima fascia di interlocutori, l’azienda esprime una politica tesa ad
assicurarsi forniture caratterizzate da un equilibrio ottimale in termini di qualità, prezzo e tempi di consegna. Da parte propria invece assicura
trasparenza nella selezione, correttezza nelle condizioni contrattuali e rispetto dei tempi di pagamento.
• Secondo livello: partnership. Abbraccia i fornitori di prodotti/servizi integrati nel core business di Granarolo, come materia prima, servizi logistici o imballi. In questo caso parliamo di politica di partnership, nella quale entrano in gioco anche variabili come i costi totali di processo,
la presenza di sistemi di gestione della qualità certificati, il livello di servizio e la disponibilità al miglioramento continuo attraverso trasferimenti di know-how o sinergie progettuali.
• Terzo livello: sustainability value chain. Sulla sommità di questa piramide si colloca quella fetta del parco fornitori identificabile in Granlatte.
Con questi, Granarolo lavora in un’ottica di vero e proprio supply chain management, definendo strategie di approvvigionamento della materia
prima integrate a quelle di collocazione sul mercato del prodotto finale e, quindi, di soddisfazione del cliente e del consumatore, in un’ottica
di crescita e valorizzazione sostenibile della filiera nel tempo.
I fornitori “strategici” di materie prime, materiale sussidiario e prodotti finiti, sono invariati da anni. Un discorso di continuità dei rapporti che
si può applicare alle materie prime, ai prodotti finiti e agli ingredienti, ma vale anche per i terzisti, ai quali l’azienda affida la gestione completa di alcuni dei propri magazzini. Per quanto riguarda invece le forniture di materiali o servizi secondari le scelte vengono effettuate con un
maggior grado di autonomia, anche se l’azienda sta procedendo verso una gestione centralizzata dei fornitori attraverso uno specifico progetto
di management degli acquisti.
Principali fornitori del Gruppo - valori in euro
Tipologia di prodotto/servizio
Granlatte Soc. Coop. Agricola a r.l.
Materia prima latte
Tetra Pak Italia
Imballi
Consorzio Produttori Latte Milano
Materia prima latte
C.t.l.
Distribuzione/logistica
Unigrana S.p.A.
Prodotti lattiero-caseari
Assolac
Materia prima latte
Candia
Materia prima latte
Allgauland kasereien
Materia prima latte/panna
Publitalia
Pubblicità
Alimpex
Materia prima latte/panna
Totale
Fatturato 2003
Fatturato 2004
Fatturato 2005
185.283.585
50.108.614
15.426.504
13.577.676
20.876.762
13.263.273
-
12.538.207
-
11.641.319
339.940.817
187.122.421
52.553.890
16.398.204
14.325.880
18.433.190
16.388.410
-
13.536.607
-
12.082.630
347.931.146
232.556.313
41.975.113
21.076.101
16.072.366
15.514.723
15.406.887
10.327.526
9.367.417
8.337.760
8.085.704
378.719.909
Fonte: area amministrazione e area controllo di gestione Granarolo
Fornitori di packaging
L’acquisizione di Yomo e il conseguente incremento di attenzione dell’azienda verso il settore yogurt, ha portato a inevitabili sovrapposizioni
nel parco fornitori. Si è resa quindi necessaria una scrematura, soprattutto sulla base del know-how detenuto dalle aziende fornitrici sul piano
tecnologico e della capacità di sviluppo delle soluzioni (in termini di funzionalità, ergonomia ed estetica del packaging e di garanzia per una
migliore shelf-life a scaffale). Le partnership sono di solito collegate a progetti che nel medio periodo richiedono investimenti significativi sia
da parte dei fornitori che della stessa azienda. Normalmente questa categoria di fornitori è, infatti, obbligata dalle dinamiche competitive del
mercato ad effettuare ingenti investimenti di ammodernamento tecnologico e miglioramento dell’efficienza produttiva, per garantire sempre
un elevato livello prestazionale della propria offerta. Granarolo in specifici casi fa rientrare nell’accordo di partnership la garanzia di elevati
volumi di fornitura, tali da consentire un'adeguata ammortizzazione degli investimenti effettuati. In generale (e ciò vale per tutti i fornitori, di
materia prima, oltre che di packaging o di ingrendientistica), si instaura un rapporto strategico con coloro che garantiscono al prodotto successo, innovazione e sviluppo. In alcuni casi le variabili ambientali nella scelta dei fornitori di packaging possono essere prese in considerazione,
soprattutto quando risultano coniugabili con il recupero di efficienza produttiva e con economie di spesa. Sono state ad esempio instaurate
relazioni con società che hanno sviluppato nuovi prodotti derivanti da risorse naturali (es. materiali di derivazione petrolifera). Come tutti i
processi nuovi anche questo sconta un costo unitario che ne rende difficile la diffusione: ci si auspica che l’introduzione sul mercato di nuove
tecnologie possa ridurne i costi.
Fornitori di ingredientistica
Granarolo si relaziona sia con operatori di grandi dimensioni (multinazionali) che con piccole e medie imprese (che hanno con l’azienda un
rapporto di esclusiva). I rapporti con le industrie dei semilavorati (in particolare i fornitori di preparazioni di frutta) si sono via via consolidati
nel tempo, anche a fronte di un mercato oligopolista, nel quale operano pochi produttori. In questi casi la collaborazione tra azienda e fornitore è molto forte, i rapporti negoziali sono equilibrati e trasparenti e spesso si traducono in partnership che vedono direttamente impegnate
le rispettive funzioni di ricerca&sviluppo. Per esigenze di mercato, la logica sottostante è quella di garantire ai fornitori grandi volumi (trend
rafforzato con l’acquisizione di Yomo), piuttosto che elevati margini. Nella relazione con questa categoria di fornitori ci sono aree di miglioramento, soprattutto nella messa a punto dei rapporti di partnership, che dovrebbero contemplare il coinvolgimento di diverse funzioni, come
l’area qualità o la funzione acquisti.
Incidenza fornitori top 10 su totale acquisti del Gruppo - valori in euro
2002
2003
2004
2005
519.631.684
547.434.031
630.842.863
852.729.212
-1,68%
5,35%
15,20%
35,17%
Entro 15 gg.
Entro 30 gg.
Entro 45 gg. Entro 60 gg.
Entro 75 gg.
Da 90 a 150 gg.
2004
2005
2004
2005
2004
2005
2004
2005
2004
2005
2004
2005
2004
Calabrialatte
Centrale di Milano
Granarolo S.p.A.
Agriok
Sail
Vsg
Area 2003
Yogolat
Totale
8,7%
24,6%
15,1%
8,7%
86,0%
9,1%
-
-
21,9%
9,0%
22,9%
14,8%
12,1%
84,9%
3,4%
94,4%
8,8%
20,2%
-
-
0,1%
-
1,5%
0,1%
-
-
0,2%
-
-
0,1%
-
0,1%
0,1%
-
2,8%
0,4%
2,0%
5,3%
14,8%
59,5%
2,3%
15,9%
-
-
12,4%
-
3,6%
11,7%
59,5%
2,7%
17,9%
3,6%
26,0%
11,8%
-
1,2%
4,9%
-
-
1,6%
-
-
3,8%
-
-
-
-
-
-
-
6,3%
0,8%
88,6%
53,3%
53,2%
31,4%
9,8%
51,4%
-
-
50,3%
90,0%
54,9%
62,3%
28,2%
11,5%
56,2%
1,9%
39,1%
55,2%
-
0,6%
3,2%
-
0,1%
1,4%
-
-
2,6%
-
1,0%
2,5%
-
0,5%
0,8%
-
-
1,8%
0,7%
14,9%
8,7%
0,4%
0,3%
20,4%
-
-
8,7%
2005
1,0%
17,6%
8,5%
0,2%
0,3%
21,5%
16,9%
9,8%
La valorizzazione della filiera
del latte italiano
La necessità di presidiare gli aspetti cruciali inerenti il processo di produzione (sempre più orientato al
mercato in un’ottica di qualità, rapidità ed efficienza) determina per Granarolo una politica fortemente
centrata sulla valorizzazione della filiera agrozootecnica italiana.
L’evoluzione del comparto zootecnico nazionale
Nel 2005 in Italia si è avuta una accelerazione dei processi di concentrazione della produzione di materia
prima nelle aree maggiormente vocate e un'ulteriore selezione delle imprese zootecniche, a favore di
quelle di maggior dimensione. Una dinamica favorita dal varo della nuova Politica agricola europea (Pac),
che ha sancito il passaggio dal sostegno dei prezzi del latte a quello del reddito dell’impresa agricola.
Questo trend si rispecchia nei dati relativi all’annata lattiera, che ha registrato una riduzione del 7% degli
allevamenti, passati da 57.084 del 2004 ai 52.674 di fine marzo 2005, con una flessione della produzione
commercializzata dello 0,6% ed un incremento di quella media per allevamento del 7,6%. Il processo di
concentrazione dell’offerta di materia prima ha coinvolto tutte le aree, anche se in maniera più accentuata
(con una riduzione del 10% del numero di imprese) le aree svantaggiate del Meridione, che ora vedono la
presenza di soli 4.574 allevamenti.
Ma ancor più significativi sono i dati (fonte: Ismea) relativi all’evoluzione del numero di imprese per
quantità di latte prodotto negli ultimi 10 anni. Le imprese con produzione annua fino a 500 tonnellate
hanno accusato, nel periodo indicato, una vera e propria falcidia, con riduzioni numeriche inversamente
proporzionali alla quantità di latte prodotto (-71,7% per le imprese fino a 10 tonnellate/anno, -11,1% per
imprese da 200 a 500 tonnellate/anno), tant’è che al 2005 il 25% delle imprese (13.117) con produzioni
superiori a 200 tonnellate/anno ha prodotto il 79,4% del totale latte in Italia e, fra queste, le 5.801 imprese (pari all’11% del totale Italia) con produzione superiore alle 500 tonnellate anno valgono il 58,2%. Le
uniche imprese, che nel decennio 1995/2005 hanno registrato un incremento numerico consistente, sono
quelle che producono più di 2.000 tonnellate di latte all’anno.
Si assiste dunque a fenomeni di concentrazione laddove le condizioni territoriali e climatiche favoriscono la
vocazione imprenditoriale agrozootecnica. Si registrano, invece, abbandoni tra quelle imprese che vedono
ridursi le prospettive di produrre reddito sufficiente per guardare al futuro.
Società
Nord
Calabrialatte
Centrale di Milano
Granarolo
Agriok
Sail
Vsg
Area 2003
Yogolat
Totale
Sud/isole
-
4,40%
2,35%
8,80%
Distribuzione territoriale del parco fornitori
I principali fornitori del Gruppo si trovano in Italia e la loro incidenza sul totale, nell’ultimo anno, è passata
dall’89% al 93%, soprattutto in seguito alla crescita del giro d’affari realizzato con le aziende del Nord
(passato dal 73,5% al 75,8%) e del Centro (salito dal 6,9% al 9,5%). Si rafforza dunque il legame con
le aree del paese maggiormente vocate alla produzione agrozootecnica. L’obiettivo di Granarolo è creare
sinergie sempre più profonde con i segmenti produttivi posti a monte e a valle del processo. La progressiva
estensione del supply chain management è finalizzata alla instaurazione di un rapporto qualificato.
Centro
Ue
Extra-Ue
Totali
2004
2005
2004
2005
2004
2005
2004
2005
2004
2005
2004
2005
803
80.765
399.667
515
45.066
13.666
-
-
540.821
695
81.291
425.288
328
49.402
10.761
349
78.497
646.614
17.414
-8
30.196
-
15.395
363
-
-
63.360
16.483
61
31.255
-
14.837
808
-
1.328
65.137
256
1.303
46.235
19
2.039
1.314
-
-
51.166
364
413
54886
17
3.878
1.090
6
20.130
80.787
1
427
77.896
-
-
701
-
-
79.025
-
407
56.203
-
1
600
-
2.743
59.957
-
56
503
-
9
-
-
-
568
-
-
121
-
-
31
-
80
233
18.474
82.543
554.497
534
62.509
16.044
-
-
734.940
17.093
82.174
567.755
345
68.120
13.293
355
102.871
852.729
Le politiche di approvvigionamento della materia prima nel 2005
Nel 2005 il Gruppo ha incrementato ulteriormente i volumi totali di latte e panna trasformati, raggiungendo la quantità di 7.765.000 quintali, con un incremento rispetto all’anno precedente del 10,2%. Già dal
2004, con la nascita di Yogolat, il Gruppo aveva incrementato i volumi di latte nazionale, ma la situazione
temporale e contingente non aveva consentito di far crescere immediatamente le quantità di materia prima
conferita. Nel 2005 è proseguita la politica di approvvigionamento di latte nazionale direttamente dai produttori singoli, il cui scopo è il controllo della filiera ed il governo strutturale e continuativo della qualità.
I dati relativi alle modalità di approvvigionamento della materia prima da parte del Gruppo Granarolo nel
2005 evidenziano quanto segue.
• La forte incidenza degli acquisti effettuati presso Granlatte. Quasi il 70% del latte complessivamente
lavorato dagli stabilimenti del Gruppo proviene dagli associati della holding. Rispetto al 2004 si è avuta
una crescita di quasi 8 punti percentuali.
• La significativa percentuale (31,2%) di latte di alta qualità sul totale di latte lavorato. Il dato appare
tendenzialmente stabile (era stato il 32%) rispetto all’anno precedente. Va evidenziato che quasi la metà
(46%) della materia prima complessivamente conferita da Granlatte appartiene a questa tipologia.
• L’ulteriore ascesa della quantità di latte biologico lavorato, passata dal 2,5% del 2004 al 3% del 2005.
)'',
)''+
)''*
Classificazione della materia prima acquisita dal Gruppo nel 2005
)'')
Tasso di crescita
fatturato top 10
I differenziali competitivi tra filiera nazionale e operatori esteri
Questo processo è anche conseguenza di un mercato del latte che a livello europeo, con l’abolizione dei
meccanismi di protezione dei prezzi, renderà la competizione più aperta. Avrà maggiori prospettive chi
sarà in grado di produrre a prezzi più contenuti in un mercato che andrà inevitabilmente verso un graduale
livellamento dei prezzi. In Italia si rischia di soffrire maggiormente la concorrenza dei mercati esteri.
Infatti, il differenziale di prezzo fra la produzione italiana e quella estera nel 2005 ha registrato un ulteriore
peggioramento. Rispetto ad un prezzo medio del latte alla stalla nel nord Italia, che nel 2005 si è attestato
fra i 32 e i 33 centesimi/litro , in Francia e Germania il valore è pari a 28 centesimi/litro, in Polonia e
Slovacchia 24 centesimi. Il prezzo del latte nazionale contrattualizzato negli ultimi anni è sceso a velocità
inferiore rispetto a quello degli altri paesi europei. Sicuramente una difficoltà è insita nella mancanza di un
tavolo di concertazione comune dei prezzi, che veda da un lato il mondo della trasformazione e dall’altro il
mondo agricolo. In molti paesi europei sono stati condivisi tra trasformatori ed agricoltori degli automatismi che regolano anche mensilmente il prezzo del latte alla stalla, dando così un riferimento di mercato.
In Italia già da qualche anno la trattativa è sostanzialmente lasciata ai singoli attori: gli industriali trattano
le partite di latte direttamente con gli allevatori, senza avere un reale riferimento. Questo gap di costo tra
latte italiano e latte europeo ha reso i prodotti semilavorati e caseari europei rispetto a quelli nazionali.
In un contesto competitivo come quello indicato, si pone il problema della difesa della produzione lattiera
italiana, conseguibile solo accentuando la capacità di produrre a costi inferiori e dando valore competitivo
(qualità, sicurezza, originalità, innovazione) ai prezzi dei prodotti lattiero-caseari del nostro paese.
Distribuzione territoriale dei fornitori delle società del Gruppo per fatturato - valori in migliaia di euro
Evoluzione della distribuzione territoriale dei fornitori del Gruppo
Il principale fornitore con cui si registra un rapporto di dipendenza è Granlatte (proprietario del Gruppo Granarolo), ma anche le forniture di
Tetra Pak risultano strategiche nel percorso produttivo di Granarolo e quindi hanno un peso rilevante. Un’altra società con cui esiste un rapporto
molto stretto è Ctl, che gestisce servizi logistici e di distribuzione su una vasta area territoriale. Il tutto con dei ritmi consoni alle esigenze
di Granarolo, sfruttando una reciproca conoscenza consolidata dagli anni e dalle esigenze comuni. Come evidenziato dagli indicatori relativi
all’evoluzione del tasso di incidenza del fatturato dei primi dieci fornitori sul totale acquisti del Gruppo nell’ultimo quadriennio, il peso dei
fornitori “top 10” si sta facendo via via sempre meno significativa. A fronte di una crescita del totale acquisti del 35%, i principali fornitori del
Gruppo hanno visto incrementare il loro fatturato solo del 9% circa e la loro incidenza è scesa dal 55% al 44%. Nella lista dei fornitori primari
va infine citato anche Unigrana, fornitore unico di tutto il parmigiano reggiano venduto (soprattutto sui mercati esteri) a marchio Granarolo.
La situazione di dipendenza unilaterale nei confronti di Granarolo riguarda tutto il parco di piccoli artigiani, che serve quasi esclusivamente
l’azienda. Si tratta non solo di società di manutenzione degli impianti ma anche di fornitori di servizi, ai quali in alcuni casi viene affidata una
rilevante fetta del controllo e della gestione delle attività promozionali. Infine ci sono aziende locali di prodotti caseari tipici, che coprono il
mercato grazie agli accordi di fornitura stipulati con Granarolo.
Tasso di crescita
totale acquisti
Vista fattura
Fonte: elaborazione su dati area amministrazione fornitori Granarolo
Analisi delle situazioni di dipendenza
Totale acquisti
del Gruppo
Società
Fonte: area amministrazione fornitori Granarolo
Analisi del parco fornitori
Anno
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
I dati relativi alla distribuzione temporale dei pagamenti effettuati ai fornitori mostra come Granarolo abbia stabilmente conservato una buona capacità media di contenimento dei tempi di liquidazione delle fatture.
Oltre il 20% dei pagamenti avviene infatti a vista (si distingue per questa modalità all’interno del Gruppo la società Sail, i cui pagamenti vengono effettuati a vista nell’85% dei casi, seguita dalla Centrale del Latte di
Milano, dove circa una fattura su quattro viene onorata alla presentazione, e da Granarolo S.p.A., con il 15% dei casi). Entro 30 giorni viene effettuato il 32,4% del totale dei pagamenti (era stato il 34,5% nel 2004) ed
entro 60 giorni la stragrande maggioranza delle fatture (88,4%, contro l’88,6% dell’anno precedente) viene liquidata. In controtendenza rispetto all’andamento del Gruppo si pone Vercelli Specialità Gastronomiche,
che nel triennio considerato ha visto progressivamente decrescere l’entità delle fatture pagate a vista (dal 23,4% al 3,4%) e salire quella delle fatture onorate a 60 giorni (dal 35,5% al 56,2%).
Politiche di relazione
Ragione sociale
2005 - Gruppo Granarolo
Tempi medi di pagamento
Gli interlocutori
I fornitori del Gruppo Granarolo si distinguono in: fornitori di
materie prime, di materie e servizi secondari, di materie sussidiarie, di servizi logistici e prodotti finiti.
I fornitori di latte, a loro volta, si suddividono in affiliati a
Granlatte e produttori, sia italiani che stranieri, che non appartengono a Granlatte .
Annual Report
Incidenza fatturato
top 10/totale acquisti
62,60%
62,10%
55,10%
44,40%
1
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211/111
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311/111
411/111
511/111
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Fonte: elaborazioni su dati bilancio consolidato Gruppo Granarolo
Fonte: elaborazione su dati area amministrazione fornitori Granarolo
611/111
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711/111
811/111
Efi[@kXc`X
Quintali
Totale latte e panna lavorati
dal Gruppo
Approvvigionamenti da Granlatte
Approvvigionamenti di latte
di alta qualità
Approvvigionamenti di latte biologico
Quantità di latte lavorato soggetto
a processi di tracciabilità
%
sul totale
7.765.000
5.287.121
100,0%
68,1%
2.422.453
218.171 31,2%
3,0%
pari al 46% del conferito da Granlatte
pari al 4,1% del conferito da Granlatte
502.039 6,5%
pari al 9,5% del conferito da Granlatte
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
\17
18 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Analizzando l’evoluzione dell’incidenza degli acquisti di materia prima nazionale sul totale, emerge come
rispetto agli ultimi anni (nei quali si era registrato un leggero calo nell’utilizzo di materia prima nazionale)
il 2005 abbia fatto segnare una decisa inversione di tendenza. Quasi l’80% del latte lavorato risulta infatti
di provenienza italiana, e ciò nonostante lo spread di prezzo che rende il latte italiano meno conveniente
di quello estero.
Evoluzione dell’incidenza degli acquisti di materia prima nazionale
Anno
Granlatte 1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Acquisto
nazionale
55,0%
57,0%
60,0%
67,3%
61,7%
60,4%
68,1%
Totale nazionale
11,0%
13,0%
15,0%
7,7%
9,0%
9,9%
10,8%
Importazione
66,0%
70,0%
75,0%
75,0%
70,7%
70,3%
78,9%
34,0%
30,0%
25,0%
25,0%
29,3%
29,7%
21,1%
Fonte: area risorse umane Granarolo
La politica di quality supply chain
con Granlatte
L’integrazione realizzata con Granlatte può essere definita di tipo operativo, nel senso che la strategia
competitiva di Granarolo inizia di fatto presso gli ambienti di produzione del principale fornitore (in questo
caso le stalle dei singoli allevatori associati a Granlatte). Tale strategia si dispiega attraverso la definizione
comune degli obiettivi qualitativi e degli standard adottati, oltre che delle procedure di controllo qualità
e dei programmi di miglioramento continuo. Il Gruppo Granarolo-Granlatte istituì il sistema di pagamento
del latte ai fornitori secondo precisi parametri qualitativi nel 1982, con l’obiettivo di orientare tutta la filiera produttiva (a partire dagli allevatori) verso l’ottenimento di un prodotto di qualità superiore sulla base
di standard con essi concordati di anno in anno. Lo strumento incentivante è rappresentato non solo da un
maggior riconoscimento economico, tarato sulle proprietà organolettiche della materia prima consegnata
(grassi e proteine, cellule, carica batterica), ma anche da programmi di informazione/formazione che
provvedono a divulgare e consolidare le best practices tra i produttori. La strategia di valorizzazione della
produzione dei soci conferenti praticata dal Gruppo determina i seguenti vantaggi:
• monitoraggio della produzione alla stalla, attraverso rigorosi controlli di qualità;
• costante aggiornamento professionale;
• supporto tecnologico offerto da Granlatte.
Tutto il latte prodotto dai soci viene refrigerato immediatamente dopo la mungitura, trasferito agli stabilimenti di produzione entro le 24 ore successive e sottoposto ad accurati controlli. Un aspetto di spicco della
politica di supply chain sviluppata tra Granarolo e Granlatte riguarda la sicurezza e la rintracciabilità. Nel
2005 è stata ulteriormente estesa l’introduzione dei meccanismi di rintracciabilità del latte crudo, che a
fine 2005 sono arrivati a interessare oltre 500.000 quintali di latte (pari al 6,5% del totale lavorato).
Evoluzione della materia prima acquistata da Granarolo presso Granlatte
2004
Quantità
Prezzo/hl
(q.li)
Latte crudo
Latte alta qualità
Latte biologico
1.948.048
2.246.986
175.097
Premio
euro/hl
38,9
42,5
48,6
2005
Quantità
Prezzo/hl
(q.li)
-
2,5
9,5
2.622.458
2.422.453
218.171
39,1
42,2
48,5
Premio
euro/hl
1,8
9,5
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Plusvalore erogato ai conferitori di latte alta qualità - Confronto con latte crudo alimentare (euro/hl)
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Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
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2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Piano di coinvolgimento dei fornitori nel sistema di gestione Sa8000
Interventi
Coinvolgimento nel
progetto Sa8000
2002
2003
Circa 10% della platea
dei fornitori (230)
Risposta: 35%
Inserimento a regime
di procedura selezione
Sa8000
2004
2005 (obiettivi)
• Ulteriore 10% coinvolti (244)
• risposte 80% sul 2002
• risposte 35% sul 2003
• Ulteriori 50 coinvolti
• Risposte 60% dei coinvolti
2002-2003
• risposte 40% sul 2004
• Ulteriori 50 coinvolti
• risposte 70% sul totale 02-03-04
(pari a circa 50 fornitori)
• risposte 40% sul 2005
• Inserimento adesione codice di
condotta SA8000 in fase di
selezione dei nuovi fornitori
• Inserimento adesione al
codice di condotta come
clausola in contratto/ accordi/
capitolato con i fornitori in
essere
Inserimento clausole Sa8000 in
fase di:
• Selezione
• Attivazione nuovi fornitori
• Nuovi/rinnovi contratti/accordi
dei fornitori in essere
• 2 seminari con i fornitori:
Nord e del Sud
1 seminario con i fornitori
• Integrazione della check list
SA8000 nelle visite ispettive
qualità
• 10 visite ispettive di seconda
parte da AQ Granarolo
• 3 visite ispettive di seconda
parte da ente esterno
• 10 visite ispettive di seconda
parte da personale Granarolo
• 7 visite ispettive di seconda
parte da ente esterno
361/111
)(/%(.(
311/111
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211/111
61/111
Coinvolgimento
e sensibilizzazione
Seminario con
Granlatte
Visite ispettive
(,+%(/,
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1
(000
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Fonte: Granlatte Soc. Coop. Agricola a r.l.
Plusvalore erogato ai conferitori di latte biologico - Confronto con latte crudo alimentare (euro/hl)
36
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31
26
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21
• 12 visite ispettive di seconda
parte a cura di Granarolo
• 7 visite ispettive di seconda
parte a cura di ente esterno
Fonte: verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 17/03/2006
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6
Coinvolgimento e sensibilizzazione
Nel primo triennio di applicazione dello standard Sa8000, Granarolo ha proceduto alla selezione e al coinvolgimento di oltre 400 fornitori, ai
quali sono state espressamente richieste:
• l’accettazione del codice di condotta di Granarolo;
• l’impegno all’adeguamento alle norme del codice;
• la loro disponibilità ad eventuali audit da parte di Granarolo S.p.A.
Gli obiettivi che l’azienda intendeva conseguire al termine del 2005, sono stati raggiunti sia per quanto riguarda il convolgimento pre-stabilito
dei fornitori che per le risposte degli stessi. Nel corso dell’anno sono stati infatti coinvolti altri 52 fornitori e le risposte ottenute sono state
27, pari al 52% del totale (che pesano però per il 76% del giro d’affari realizzato dalla categoria considerata). Una cifra che supera ampiamente
l’obiettivo fissato nel piano triennale di intervento sui fornitori (che prevedeva l’ottenimento del 40% delle risposte). Riguardo al coinvolgimento effettuato nel corso del triennio 2002-2004, il piano di intervento triennale prevedeva per il 2005 il 70% delle risposte sul totale nel
periodo. Al 31 dicembre 2005 i fornitori coinvolti nel triennio 2002-2004 che risultano ancora attivi (ossia con fatturato positivo realizzato nel
corso del 2005) sono stati 386 (contro i 465 attivi al 31 dicembre 2004). Le risposte ottenute sono state 259, pari al 67% dei fornitori ancora
attivi (contro le 301, pari al 64% dei fornitori attivi al 31 dicembre 2004), ai quali è riferito il 93% del fatturato complessivo della categoria. Per
quanto riguarda le visite ispettive nei confronti dei fornitori il piano di intervento triennale prevedeva per il 2005 l’effettuazione di 19 audit.
Tale l’obiettivo è stato raggiunto. A fronte delle verifiche effettuate sono state quasi sempre aperte non conformità minori o evidenziate opportunità di miglioramento. Per un unico fornitore è stata rilevata una non conformità di rilievo riguardante il punto 3 della norma Sa8000 (salute
e sicurezza). Il fornitore ha comunicato la parziale chiusura delle azioni correttive previste a fronte della stessa. Nel piano di audit del 2006 è
prevista un'ispezione presso il fornitore in oggetto, al fine di verificare l’effettiva chiusura della non conformità.
Coinvolgimento Sa8000 della filiera di fornitura nel triennio *
1
Coinvolgimento dei fornitori 2002-2005
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Numero
%
Fatturato annuo
%
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Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Totale fornitori coinvolti nel 2005
Risposte sul totale dei fornitori coinvolti nel 2005
Totale fornitori coinvolti nel 2002-2004 (**)
Risposte sul totale dei fornitori coinvolti nel 2002-2004
Totale fornitori coinvolti al 31/12/2005
La strategia di valorizzazione delle produzioni biologiche da parte di Granarolo è stata orchestrata in
perfetta sincronia con Granlatte. A fronte di tale impegno il Gruppo Granarolo-Granlatte ha predisposto
un programma di incentivazione economica e di assistenza tecnica nei confronti dei soci per spingerli a
convertire ai criteri dell’agricoltura biologica la produzione di latte. L’obiettivo di orientare verso scelte più
estensive una parte delle aziende zootecniche (garantendo la loro competitività di mercato attraverso la
valorizzazione di un mercato di nicchia e in rapida crescita come quello del biologico) è stato perseguito
con successo.
Tot. fornitori inclusi (***) al 31/12/2005 di cui:
Coinvolti
Cessati nel corso del 2005
Non ancora coinvolti
Risposte sul totale dei fornitori coinvolti al 31/12/2005
Impatto della Sa8000 sui fornitori
Fonte: verbale di riesame della direzione del 17/03/2006
In Granarolo il processo di diffusione dei criteri etico-sociali nei confronti della filiera di fornitura è inscritto nel quadro delle politiche di applicazione delle norme Sa8000. Granarolo S.p.A. ha adottato dal 2002
un codice di condotta destinato a tutti i fornitori, con particolare attenzione verso i produttori di latte. Il
rispetto dello standard Sa8000 nella gestione dell’organizzazione, il codice di condotta per fornitori e il
suo programma di monitoraggio si sforzano di migliorare la qualità della vita dei lavoratori (specialmente
quelli delle categorie più deboli) e assicurano che tutti i fornitori fondamentali per l’attività caratteristica
rispettino le condizioni esposte nel codice. L’adesione allo standard Sa8000 permette sia a Granarolo che
ai suoi fornitori di migliorare continuamente il loro rapporto con i lavoratori e le azioni intraprese per la
salvaguardia dei loro diritti, di diffondere standard più equi di lavoro e di rispetto umano nella propria
filiera produttiva. Ai fornitori viene richiesta da subito la partecipazione al programma Sa8000, mentre
la conformità a tutti i requisiti diverrà progressivamente obbligatoria (secondo un piano di adeguamento
differenziato per settore e per tipologia di prodotto fornito) e il controllo del rispetto di tali requisiti viene
avviato a partire dai fornitori potenzialmente più critici. La conformità al codice è fattore discriminante per
la scelta dei nuovi fornitori, ed è elemento preferenziale per il consolidamento del rapporto con i fornitori
già in uso, ai quali si chiede un impegno concreto per l’adeguamento allo standard.
52
27
52
386
259
67
438
1.631
438
34
1.159
286
100
27
2
71
65
17.667.341
13.341.541
430.192.464
401.260.482
447.859.805
76
93
590.900.311
447.859.805
574.827
142.465.680
414.602.024
100
76
0
24
93
(*) Fornitori attivi al 31/12/2005. Sono pertanto esclusi i fornitori coinvolti nel periodo 2002-2004 non più attivi al 31/12/05, pari a 79, di cui 34 cessati nel corso del 2005
(**) Pari a 465 al 31/12/2004
(***) Appartenenti a categorie critiche per la Sa8000
Il programma relativo al triennio 2006-2008 prevede l’ulteriore coinvolgimento di 90 fornitori e innalza gli obiettivi di redemption. Ci si attende
infatti il 60% delle risposte da parte dei fornitori contattati nel 2006 (il 70% sui fornitori coinvolti nel triennio 2002-2005), il 65% dei fornitori
coinvolti nel 2007 e il 70% dei fornitori contattati nel 2008. Sono inoltre in programma 20 visite ispettive di seconda parte ai fornitori per
ciascun anno.
Piano di coinvolgimento dei fornitori nel sistema di gestione Sa8000 - 2006/2008
Intervento
2006
2007
2008
Coinvolgimento nel
progetto Sa8000
Ulteriore 30 coinvolti
• risposte 70% sul totale coinvolti nel
02-05
• risposte 60% sul 2006
• Ulteriore 30 coinvolti
• Risposte 75% sul totale coinvolti nel
02-06
• risposte 65% sul 2007
• Ulteriore 30 coinvolti
• Risposte 80% sul totale coinvolti
nel 02-07
• risposte 70% sul 2008
Inserimento a regime
di procedura selezione
Sa8000
• Inserimento clausole SA8000 in fase di
nuovi/rinnovi/contratti/accordi
dei fornitori in essere
• Invio codice di condotta e dichiarazionde
conformità
• Inserimento clausole SA8000 in fase di
nuovi/rinnovi/contratti/accordi
dei fornitori in essere
• Invio codice di condotta e dichiarazionde conformità
• Inserimento clausole SA8000 in fase
di nuovi/rinnovi/contratti/accordi
dei fornitori in essere
• Invio codice di condotta e dichiarazionde conformità
Visite ispettive
• 13 visite ispettive di seconda parte a cura
di ente esterno
• 7 visite ispettive di seconda parte a cura
di Granarolo
• 15 visite ispettive di seconda parte a
cura di ente esterno
• 5 visite ispettive di seconda parte a cura
di Granarolo
• 15 visite ispettive di seconda parte a
cura di ente esterno
• 5 visite ispettive di seconda parte a
cura di Granarolo
(#/
2
)'''
Evoluzione dei volumi di latte biologico lavorato da Granarolo - valori in quintali
261/111
Nel corso del 2005 la funzione acquisti di materia prima (in sinergia con la funzione assicurazione qualità)
ha ulteriormente intensificato le ispezioni verso i fornitori, sia nazionali che esteri, stringendo le maglie
di selezione e di gestione qualitativa degli approvvigionamenti di latte. Si è ulteriormente consolidato il
processo di affinamento delle specifiche qualitative dei capitolati tecnici rivolti ai fornitori. Il livello di
dettaglio raggiunto consente oggi di individuare l’origine della materia prima anche se proveniente da
latterie. A partire dalla seconda metà del 2005 sono state aggiornate le tabelle per il pagamento del latte
secondo i parametri di qualità, con l’obiettivo di migliorare ulteriormente il già elevato standard qualitativo
del latte nazionale di raccolta. Una strategia che sta producendo risultati sempre più gratificanti.
5
Nel 2003 i conferimenti di latte di alta qualità da parte di Granlatte hanno superato quelli di materia prima
tradizionale (latte crudo). Un rapporto che si è mantenuto su questi termini anche nell’anno successivo.
Nel 2005 invece si è registrata una forte crescita dei conferimenti di latte crudo alimentare (+34,6% sul
2004), che ha sfondato la soglia dei 2 milioni e mezzo di quintali, mentre il latte di alta qualità, seppur
cresciuto del 7,8%, ha solo sfiorato questa soglia, attestandosi sui 2,4 milioni di quintali. E’ continuata
anche la crescita degli acquisti di latte da agricoltura biologica (+24,6% sul 2004, +41,5% nel triennio),
passati da 175 mila a 218 mila quintali. Per quanto riguarda il plusvalore trasmesso alla filiera in relazione
alla forniture di latte di alta qualità e biologico, a fronte di un lieve decremento dei prezzi di mercato si è
registrata rispettivamente una riduzione del premio per l'alta qualità (passato da 2,5 a 1,8 euro per ettolitro) e una tenuta per il premio del biologico, rimasto attestato sui 9,55 euro per ettolitro.
Annual Report
Fonte: verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 17/03/2006
\19
20 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Qualità delle politiche attuate:
il giudizio degli stakeholder
Mf!qpmjujdif!ej!gjmjfsb!f!jm!mfhbnf!bm!ufssjupsjp!
tpop!jnqsftdjo!ejcjmj!qfs!jm!tvp!twjmvqqp-!
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Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Granarolo e i clienti
Gli interlocutori
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Lo stakehoder cliente può essere classificato in:
• normal trade (piccole latterie, panifici, alimentari);
• Gd e Do (grande distribuzione e distribuzione organizzata);
• aziende di catering pesante;
• enti pubblici (cliente residuale in termini di volumi di
vendita);
• consumatori diretti (bar, pasticcerie, gelaterie).
Gli oggetti dello scambio
• Con Granarolo il normal trade e i consumatori diretti costrui-
sce un rapporto fiduciario, quotidiano e diretto attraverso
l’interfaccia dei venditori. Il negoziante si attende da essi
un servizio altamente tradizionale ma flessibile, tarato sulle
sue esigenze. Granarolo trae vantaggio da tale rapporto in
termini di assortimenti ampi e di migliori margini, ma al
prezzo di un costo-visita consistente.
• Con la Gd e la Do lo scambio è di natura principalmente
economica. Granarolo fornisce:
- prodotti di qualità ad una massa critica di consumatori
fidelizzati su scala nazionale, a condizioni economiche
vantaggiose;
- servizi logistici volti ad assicurare consegne nel rispetto
dei tempi prestabiliti e con le quantità concordate.
Granarolo si dimostra interessata e disponibile ad accogliere
stimoli ed occasioni per lavorare insieme, laddove riscontri
coerenza con la strategia e l’identità aziendale.
• Agli enti pubblici e al catering pesante Granarolo garantisce
il miglior mix produttivo nel rispetto delle condizioni stabilite dai capitolati di gara.
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2005 - Gruppo Granarolo
Key points
Il giudizio dei fornitori sulle politiche adottate da Granarolo per generare valore attraverso la relazione con la categoria, evidenzia come
questo stakeholder riconosca e apprezzi soprattutto il valore aggiunto prodotto dalle politiche di filiera nei confronti del comparto zootecnico
nazionale. Il 90% degli intervistati ritiene infatti che tali politiche siano risultate benefiche per il settore (indice pari a 4,3). Inoltre, il 75% del
campione considera tali politiche imprescindibili per lo sviluppo aziendale (indice 3,9), anche a costo di limitare o rallentare l’espansione del
Gruppo sui mercati esteri. Un giudizio lusinghiero (indice 4,1) è stato attribuito alla capacità dell’azienda di coinvolgere con efficacia i fornitori
nella gestione delle certificazioni che producono un impatto sulle reciproche relazioni. L’85% della platea ritiene che questa sia una caratteristica che identifica totalmente o molto l’attività di Granarolo. Elevata anche la capacità dell’azienda di selezionare il proprio parco fornitori con
trasparenza e in base a criteri di qualità (indice 3,9) e di stimolare il partner a sviluppare soluzioni innovative che incrementino il valore del
reciproco scambio (indice 3,7).
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Annual Report
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Le dinamiche di relazione
Negli ultimi anni si è registrata una riduzione della capacità di produrre reddito da parte degli operatori della distribuzione commerciale. Per
rendere più efficace la propria strategia competitiva, il comparto si sta focalizzando sulla struttura dei costi, in particolare quello della merce.
Un’opzione, questa, destinata ad alzare il livello di conflittualità nei rapporti con l’industria di marca, dal momento che non ci sono più spazi
significativi di compressione dei margini industriali nella contrattazione e che lo scenario della distribuzione si fa sempre più competitivo,
caratterizzato da grandi concentrazioni di insegne e da una crescente presenza di operatori esteri.
Le dinamiche della relazione retailer-industria alimentare di marca
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lito tra il venditore e il negoziante, continuando a garantire
la massima flessibilità nell’erogazione del servizio, conferendo maggior stabilità alla rete dei venditori e assicurando
interventi di supporto da parte della struttura.
• Per Gd e Do: migliorare la rete logistica, ottimizzando il
servizio operativo per ridurre i tempi di consegna ai CeDi
e allungare così la vita residua dei prodotti (più freschezza). Operare per una migliore qualificazione del personale
(capacità di relazione), formando e valorizzando i keyaccount e arricchendo il loro corredo professionale sotto
il profilo del marketing operativo (non semplice vendita,
bensì supporto al cliente). Impegnarsi per una maggiore
reciproca trasparenza contrattuale.
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Gli strumenti
Per il normal trade:
• attivazione di una struttura commerciale basata sulla prevendita;
• call center per l'assistenza.
Per la Gd e la Do:
• accordi nazionali;
• riorganizzazione della rete commerciale per canale e non più
per area territoriale;
• politiche di category management.
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Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2005
L’evoluzione del giudizio nel corso del triennio 2003-2005, evidenzia come sia significativamente cresciuta, nella percezione dei fornitori, la
capacità dell’azienda di adottare criteri trasparenti e meritocratici nella selezione dei business partner (indice passato da 3,5 nel 2004 a 3,9
nel 2006). L’unico indicatore che rivela la necessità di un maggior impegno da parte dell’azienda è quello relativo alla gestione delle condizioni
negoziali, valutato meno positivamente rispetto agli anni precedenti (indice sceso da 3,8 a 3,5).
Evoluzione del giudizio nell'ultimo triennio
Le politiche di filiera e di qualità che ha adottato hanno prodotto benefici
al comparto agro al comparto agro/zootecnico nazionale Coinvolge con efficacia i fornitori nella gestione di certificazioni
(di qualità. ambientali, etiche) che hanno un impatto sui rapporti con l’azienda
Seleziona i propri fornitori con trasparenza e sulla base criterii qualitativi
Le politiche di filiera e il legame al territorio sono imprescindibili per il suo sviluppo. anche a costo
di limitarne/rallentarne l ’espansione all ’estero
Stimola il fornitore a sviluppare soluzioni innovative che diano maggior valore al prodotto,
al fine di incrementare il reciproco valore di scambio
Gestisce con chiarezza e serieta’ le condizioni negoziali
Rappresenta un interlocutore complessivamente affidabile
E’ efficiente nella gestione amministrativa dei contratti
Guarda al fornitore come ad un partner e lo aiuta a crescere
2006
2005
2004
4,3
n.r.
n.r.
4,1
3,9
n.r.
3,8
n.r.
3,5
3,9
n.r.
n.r.
3,7
3,5
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
3,8
4,1
3,7
3,3
n.r.
3,8
4,1
3,6
3,5
Media (min1 - max 5)
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• Per il normal trade: consolidare il rapporto fiduciario stabi*,
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Gli obiettivi strategici
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I fattori che contribuiscono ad alimentare tale situazione sono diversi.
La concorrenza. Analizzando il tasso di sviluppo dei diversi canali di vendita emerge come il canale discount continui ad essere l’unico in grado
di registrare una significativa crescita (+5% rispetto al 2004), a scapito degli altri store format come gli ipermercati (+2,7%) e i supermercati
(+2,5%), che ne continuano a subire la pressione competitiva.
La deflazione. La distribuzione ha realizzato, nel 2005, una serie di iniziative a tutela del potere di acquisto delle famiglie, come l’inserimento
di un significativo numero di prodotti da “primo prezzo”, l’aumento d’intensità della leva promozionale, il riposizionamento verso il basso dei
prodotti di marca e dei prodotti a marchio commerciale e il “blocco dei prezzi”. Queste iniziative hanno generato un effetto deflattivo che ha
contribuito alla riduzione del valore dello scontrino medio.
La domanda. Permane la riduzione del potere di acquisto delle famiglie, aggravata da un sentimento di sfiducia nei confronti del futuro. Quest’ultimo fattore è espressione del più ampio fenomeno di modificazione del mix dei consumi delle famiglie: si tende ad attribuire un peso
crescente a nuove voci di spesa (telefonia, informatica, ecc.) a scapito dei prodotti alimentari di base.
L'intensità promozionale. Nel corso del 2005 è risultata crescente l’intensità di utilizzo della leva promozionale. Sia nei supermercati che negli
ipermercati le quote di vendita dei prodotti in offerta sono in costante e significativo aumento. In particolare nel canale ipermercato: ad oggi
quasi un terzo del valore delle vendite viene realizzato su prodotti oggetto di promozione.
I comportamenti d'acquisto del consumatore. Un fattore centrale è rappresentato dalla ricerca della convenienza. Il livello di attenzione verso il
prezzo di tutti i prodotti appare molto elevato sebbene, a differenza degli anni precedenti, oggi risultano essere inferiori le quote di consumatori che si dichiarano più attenti a questo aspetto rispetto al passato.
Si assiste dunque ad un cambiamento strutturale del modello di produzione-distribuzione-consumo. I mercati del largo consumo si trovano in
una fase di maturità avanzata, quindi le innovazioni saranno certamente utili ma non sufficienti a risollevare la domanda aggregata. Gli insoddisfacenti risultati registrati sia dal comparto distribuzione che dall’industria (che si riflettono in una contrazione dei consumi e dei margini),
evidenziano la necessità di una profonda rivisitazione dei meccanismi di relazione. I leader dell’industria di marca devono guidare l’evoluzione
dell’approccio negoziale/contrattuale con i retailer, puntando sulla sofisticata conoscenza sia delle dinamiche d’acquisto nelle diverse categorie merceologiche, che del “consumatore”. Il rinnovamento potrà avere successo solo mettendo in atto strategie co-operative tra industria
e distribuzione. E’ per questo che Granarolo sta lavorando sulla messa a punto di proposte commerciali volte a generare un beneficio reciproco
per le parti.
Principali clienti del Gruppo Granarolo
Cliente
Centrale
Coop Italia
Carrefour
Conad
Auchan/Sma
Esselunga
Selex
Interdis
Pam
Finiper
Despar
Sisa
Coralis
Sun
Billa
Sigma
C3
Bennet
Lombardini
Crai
Altri
*Fonte: Cermes-Bocconi, 2006
Coop Italia
Ce.Carrefour
Conad
Intermedia
Esd
Esd
Mecades
Intermedia
Carrefour
Mecades
Mecades
Coralis
Intermedia
Billa
Coop Italia
C3
Intermedia
Intermedia
Mecades
Altri
Fatturato
Granarolo realizzato
Quota*
largo consumo
10,48%
5,98%
7,90%
4,80%
4,65%
4,26%
4,30%
1,82%
1,68%
2,43%
3,16%
1,22%
0,57%
0,77%
1,85%
1,02%
0,79%
0,34%
1,30%
2,32%
17,3%
10,4%
9,3%
8,7%
8,5%
7,6%
6,0%
3,0%
3,9%
4,3%
3,7%
1,1%
2,2%
2,0%
2,1%
2,3%
2,3%
1,3%
1,3%
2,7%
\21
22 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Annual Report
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Il nuovo modello commerciale
grazione commerciale/logistica si configura oggi come l’area di maggior criticità per il Gruppo. Unitamente
alla separazione della funzione commerciale da quella logistica, si è proceduto ad una canalizzazione pura
della struttura, prevedendo una rete di vendita specializzata sulla grande distribuzione ed una rivolta
specificamente al normal trade.
Il Gruppo Granarolo rifornisce circa 55.000 punti vendita in tutta Italia (tra dettaglio tradizionale e grande
distribuzione organizzata) di cui oltre 50.000 serviti giornalmente. La grande distribuzione organizzata
(gdo) è l’interlocutore di maggior rilievo dell’azienda, dal momento che assorbe il 61% del fatturato ed
ha un trend in forte crescita. I processi di cambiamento dei canali di vendita serviti, la complessità degli
assortimenti e la richiesta, da parte del mercato, di un sempre più elevato livello di servizio, affiancati dalla
necessità di efficienze, hanno spinto l’azienda a varare nel 2005 un modello distributivo caratterizzato da
forti discontinuità rispetto al passato.
Modalità di negoziazione
La vendita dei prodotti Granarolo ai clienti della gdo prevede, attualmente, una regolamentazione a carattere quasi esclusivamente economico. Vengono redatti veri e propri contratti, definiti “accordi di fornitura”. Questi delineano le condizioni di vendita: listino, assortimento, fatturazione, eventuale ridistribuzione e/o rifatturazione, attività promozionali e loro regolamentazione, forme di pagamento, prezzi di vendita
e clausole di riservatezza. Gli accordi hanno una durata annuale e, solo in qualche raro caso, biennale. La
rinegoziazione è evidentemente subordinata alla durata dell’accordo stesso. Il potere negoziale o, meglio,
il livello di partnership è determinato dalle quote di mercato, dalla presenza sul territorio, dal numero dei
punti vendita, dal livello di servizio e dalla capacità di penetrazione.
Punti chiave della riorganizzazione
• Specializzazione della rete commerciale per canale: grande distribuzione organizzata (gdo) e dettaglio
tradizionale (normal trade, nt).
• Netta separazione tra le attività logistiche e quelle commerciali.
• Aumento delle capacità di presidio del cliente.
• Il key account (funzionario commerciale) lavora per obiettivi e non su routine predefinite.
• Separazione delle attività di servizio (presa dell’ordine) da quelle di gestione del punto di vendita
(marketing operativo), con conseguente maggior efficienza operativa.
• Attivazione di un doppio presidio della clientela gdo, sia territoriale che di insegna, con responsabilità
funzionale dei key account vs national key account.
• Integrazione delle attività di trade marketing, specializzate per categoria/canale/cliente sulle dinamiche
strategiche di gestione cliente: distribuzione/azioni promozionali/gestione dello scaffale.
• Aumento dell’efficacia della gestione dei clienti per insegna attraverso la costituzione di due customer
manager gdo.
Benefici attesi dalla riorganizzazione
• Copertura più veloce dei gap opportunità sui clienti operanti nel canale della grande distribuzione e su
quelli del dettaglio tradizionale.
• Miglior sfruttamento del potenziale commerciale relativo sia ai clienti che non ancora trattano i prodotti
Granarolo, che ai clienti con performance di vendita sottodimensionate.
• D iminuzione del lasso di tempo tra lancio dei nuovi prodotti e presenza a scaffale delle novità (riduzione
del time to market), con conseguente maggior peso del fatturato dei nuovi lanci.
• C oerenza tra piani promozionali obiettivo definiti attraverso i canvass (riunioni commerciali interne
all’azienda) e piani promozionali per cliente, in termini di intensità, profondità e maggior forza competitiva verso i concorrenti.
• A umento dell’efficacia delle azioni in store, diminuzione delle rotture di stock, controllo e presidio dello
spazio a scaffale.
La formula commerciale della tentata vendita su tutto il canale della moderna distribuzione, avendo ormai
assunto un valore residuale, è stata abbandonata in favore del meccanismo della prevendita (prenotazione
dei prodotti da parte del cliente tramite call center e successiva consegna). Il fenomeno delle centralizzazioni (concentrazione dei prodotti su poche piattaforme centralizzate gestite dal distributore), che ormai
anche nel segmento dei prodotti alimentari freschi rappresenta una realtà in forte crescita, ha costituito
un ulteriore fattore di spinta verso il cambiamento. Nel canale del dettaglio tradizionale, in quello della
distribuzione organizzata non centralizzata e nella gestione della filiera distributiva del latte fresco, l’inte-
La "value proposition" commerciale di Granarolo
La distintività dell’offerta commerciale del Gruppo Granarolo si è consolidata nel tempo in funzione di una
serie di investimenti realizzati sul fronte della qualità dei prodotti e dei processi, sulla creazione di un
marchio unico nazionale per il latte fresco e sulla formulazione di un paniere merceologico trasversale a
tutte le categorie del dairy.
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Tutto questo si è tradotto in un percorso di eccellenza nel rapporto tra l’azienda e il mercato, articolato in 3 fasi,
come illustrato di seguito.
• Granarolo marchio locale. La prima fase abbraccia il periodo che va dalle origini ai primi anni Novanta,
nella quale l’azienda aveva un bacino commerciale multi-regionale e la sua crescita era pilotata attraverso l’espansione della categoria latte fresco.
• G ranarolo azienda in forte crescita. La seconda fase va dalla metà degli anni Novanta ad oggi e si caratterizza per l’acquisizione di un profilo nazionale di Granarolo, che affida il suo sviluppo alle acquisizioni
ma anche a investimenti industriali e commerciali e all’innovazione. L’azienda conquista stabilmente la
leadership nel mercato del latte fresco, estende progressivamente la sua offerta commerciale (sempre
più articolata e trasversale a tutte le categorie del fresco) all’interno della grande distribuzione e punta
sul rafforzamento delle proprie leve commerciali e logistiche.
• G ranarolo leader del dairy in Italia. Riguarda la situazione di oggi proiettata al futuro, che vede l’azienda
impegnata nella realizzazione di forti investimenti: rafforzamento della squadra commerciale, sviluppo
di competenze nel category management, creazione di un customer service, riformulazione dell’assetto
logistico, innovazione di prodotto, investimenti in marketing e comunicazione pubblicitaria.
Gli investimenti effettuati da Granarolo sulla linea Alta Qualità (ricerca e sviluppo, certificazione qualità,
materie prime, advertising) hanno consentito lo sviluppo complessivo della categoria.
Contributo delle vendite Granarolo alla crescita del mercato dairy in Italia
Il ruolo di traino di Granarolo nel mercato del latte fresco
Questo importante sviluppo del canale gdo, che oggi pesa il 70% del fatturato complessivo realizzato
dall’azienda nella divisione retail, incide anche sulla massa di investimenti necessari al mantenimento e
allo sviluppo del fatturato sul canale. Complessivamente, esso è attribuibile sia all’aumento della quota di
mercato sui clienti trattanti sia allo sviluppo distributivo, che nel 2005 è stato ottenuto principalmente sui
prodotti/categorie illustrati in tabella.
Evoluzione dell'eccellenza commerciale di Granarolo
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Dbk.,
Fonte: AC Nielsen (iper + super + libero servizio), novembre 2005
Prodotti Punti di distribuzione ponderata (D)
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Latte Fresco Alta Qualità
Latte Fresco Piacere Leggero
Latte uht Piacere Leggero
Latte uht Accadì
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Yogurt Alta Qualità
Yogurt Yomo Fibrya
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+4
+6
+20
+47
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+5
+5
+37
Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo
Creazione di valore per il cliente
Le aree su cui Granarolo sta operando per creare valore, attraverso lo sviluppo delle relazioni con il cliente, sono
le seguenti.
• Innovazione di prodotto. Finalizzata a creare stili di consumo alternativi (nuovi segmenti e categorie).
Sono diversi i prodotti lanciati dall’azienda negli ultimi 3 anni, finalizzati ad allargare i target di consumatori e a creare valore addizionale al paniere d’offerta.
• Capacità di mantenere il valore dei beni di consumo attuali. A fronte di una diminuzione drastica dei prezzi negli ultimi anni (sul latte fresco, sul latte uht, ecc.), l’obiettivo è quello di aggiungere referenze che
portino a una logica incrementale del fatturato. Se per alcuni prodotti tale operazione risulta più semplice
(nel caso del latte fresco, Granarolo gestisce tutti prezzi al pubblico in maniera puntuale e il cliente si
costruisce un budget di marginalità), per altri il processo presenta maggiori difficoltà.
• Gestione del punto di vendita. Per avere un presidio forte dei canali di vendita è stato varato un programma di intensa formazione della rete commerciale, con l’obiettivo di fornire un servizio più accurato.
• Shopper marketing (indagini sullo shopper). Granarolo ha svolto, in questi ultimi anni, due ricerche su
yogurt e latte in alcuni punti vendita. Per ottenere un impatto più significativo (avere un presidio sul
processo di acquisto nel punto vendita) occorrerebbe estendere a più punti vendita i test, ma spesso
vengono registrate difficoltà di collaborazione con il cliente.
Nel costruire e consolidare queste leve di creazione di valore, Granarolo può contare sui seguenti asset:
• creazione e articolazione di una struttura di trade marketing;
• costituzione di un gruppo di analisti che lavorano sulla comprensione delle dinamiche legate alla profittabilità dei clienti;
• riorganizzazione della forza vendita in una logica orientata al cliente;
• impostazione di una politica di filiera del latte unica in Italia;
• rinforzo della formazione alla rete vendita.
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Granarolo 1° contributore alla crescita del Dairy in Italia
Le performance di vendita realizzate nel 2005 nel canale gdo sono state più che positive, facendo segnare
un incremento del +6% sull’anno precedente. Tale incremento di valore si è potuto riflettere direttamente
anche sulle performance dei principali clienti gdo dell’azienda. Infatti, Granarolo contribuisce in modo
determinante allo sviluppo delle categorie dei prodotti lattiero-caseari freschi nella gdo ed è, insieme
alla marca privata, la principale responsabile della crescita, con un apporto pari a 1/4 dello sviluppo
complessivo.
Il ruolo di traino di Granarolo nel dairy
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La creazione di valore dell'offerta Granarolo rispetto al resto del mercato
Con questi forti segnali in termini di investimenti e attività, Granarolo si conferma come un partner di valore per il cliente gdo, in grado di sostenere e sviluppare le categorie dairy nel largo consumo. Da una comparazione tra i dati di vendita di Granarolo e quelli complessivi del mercato, risulta infatti che ogni punto di
quota guadagnato da Granarolo nelle categorie di prodotto a maggior valore (latte fresco e yogurt) genera
un più significativo aumento (in euro/kg) della marginalità media espressa da tali categorie, grazie al mix
più ricco dei prodotti del Gruppo. In sostanza, ciò significa che il cliente di Granarolo ottiene una migliore
marginalità media quando cresce la quota di mercato di Granarolo. E ciò vale sia nei confronti dell’offerta
degli altri competitor che nei confronti della stessa marca privata del distributore.
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Fonte: elaborazione Granarolo su dati AC Nielsen
Granarolo è, inoltre, in grado di far crescere le categorie di prodotto in cui è presente la propria offerta perché le sue promozioni non si limitano a togliere spazio ai competitori diretti, ma determinano una crescita
dei volumi complessivi di vendita. Come si vede nel grafico successivo, il Pei (promo effectiveness index),
l’indicatore che misura l’icremento di vendite registrato nel corso di un’attività promozionale considerando
pari a 100 le vendite in situazione normale, sviluppato da Granarolo è notevolmente superiore alla media
del mercato.
Confronto tra gli indici di efficacia promozionale su latte Uht Ps - Pei azienda e Pei categoria
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© Maurizio Galimberti
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Tropea, 1993 - Fotografia di Maurizio Galimberti
La quota complessivamente detenuta da Granarolo nei mercati dairy è oggi pari al 16,2% a valore, con un
incremento dello 0,6% di quota rispetto al 2004. La significativa crescita delle vendite a valore di Granarolo
(quasi tripla rispetto al mercato) ha fatto sì che l'azienda generasse un incremento addizionale del mercato dello 0,6% (pari al 25% della crescita complessiva del mercato). Di fatto senza Granarolo e le marche
private, nel 2005 il mercato sarebbe cresciuto della metà (1,3% invece che 2,6%).
211
Qfj+!ej!dbufhpsjb
Fonte: elaborazione Granarolo su dati AC Nielsen
231
\23
24 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
LATTE ALTA QUALITÀ IN BOTTIGLIA AL TOP DELLE VENDITE NEL GROCERY
Il latte fresco Alta Qualità Granarolo in bottiglia Pet da 1 litro si è confermato anche nel 2005 in cima alla
classifica delle referenze del mercato italiano dei prodotti di largo consumo confezionati. Sono ormai 4
anni che il prodotto “portabandiera” del Gruppo guarda tutti dall’alto in basso, grazie alle sue straordinarie performance di vendita, che nel 2005 hanno sfiorato gli 88 milioni di euro all’interno del canale
iper+super+libero servizio. Nella graduatoria, redatta da AC Nielsen, il latte Alta Qualità Granarolo precede
l’acqua minerale Levissima, mentre al terzo posto è insediata un’altra referenza Granarolo (latte uht in
tetrarex da 1 litro), il che assegna all’azienda la palma di “best performer” del mercato, essendo l’unica
(insieme a Coca-Cola, le cui referenze occupano la 4° e 5° posizione) ad aver piazzato ben due prodotti
nelle prime 10 posizioni. Si tratta di un risultato che attesta la capacità dell’azienda di generare e trasferire
valore al mercato attraverso il proprio prodotto di punta. Oltretutto, la rilevanza di questa performance
acquisisce ulteriore spessore alla luce di due aspetti: il primo è che sono ormai diversi anni che questo
prodotto occupa stabilmente la prima posizione; il secondo è che rispetto ai principali competitor del largo
consumo esistono più ampi margini di miglioramento sul piano della penetrazione nella rete distributiva.
Va inoltre segnalato che anche il latte fresco Piacere Leggero in bottiglia da 1 Pet litro ha fatto la propria
comparsa nella graduatoria, nonostante si tratti di una referenza di recente introduzione, occupando la 29°
posizione a fronte di un valore del venduto pari a 36,5 milioni di euro.
Qualità delle politiche attuate:
il giudizio degli stakeholder
FÖ!vob!nbsdb!dbqbdf
ej!hfofsbsf!wfoejuf
Ranking delle referenze più vendute nel grocery in Italia nel 2005
Rank
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16 17
18
19 20
Descrizione
Granarolo alta qualità in bottiglia 1 lt.
Acqua Levissima naturale 1,5 lt
Granarolo p.s. brik 1 lt
Coca-Cola bottiglia plastica 2 pezzi 1,5 lt
Coca-Cola bottiglia plastica 1,5 lt
Acqua Uliveto bottiglia plastica 1,5 lt
Acqua Vinadio Sant'Anna bottiglia plastica 1,5 lt
Acqua Ferrarelle bottiglia plastica 1,5 lt
Rio Mare confezione 4 pezzi da 80 gr.
Moretti Pilsner Chiara bottiglia vetro 0,66 lt
Ferrero Kinder Brioss 10 pezzi 280 gr.
Lavazza Qualità Rossa 250 gr. 2 pezzi
Ferrero Nutella vaso vetro 400 gr.
Lavazza Crema e Gusto 250 gr. 2 pezzi
Parmalat Natura Premium p.s. brik 1 lt
Acqua Rocchetta naturale bottiglia plastica 1,5 lt
Rotoloni Regina 2 veli 4 pezzi
Acqua S. Benedetto naturale bottiglia plastica 2lt
Ferrero Nutella vaso vetro 750 gr.
Fanta arancia bottiglia plastica 1,5 lt
Categoria
Vendite a valore
Latte fresco
Acqua minerale
Latte uht
Cola
Cola
Acqua effervescente naturale
Acqua minerale
Acqua effervescente naturale
Tonno sottolio
Birre alcoliche
Merendine
Caffè tostato macinato
Creme alimentari spalmabili
Caffè tostato macinato
Latte uht Acqua non gassata
Carta igienica
Acqua non gassata Creme alimentari spalmabili
Aranciate
87.925.599
86.903.726
77.061.823
76.455.554
58.986.029
57.457.088
51.853.327
48.586.402
45.858.239
45.579.034
45.167.962
44.096.016
43.762.593
43.530.229
43.150.557
42.924.066
42.856.967
41.714.894
41.417.517
41.198.430
(+
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• I consumatori dei prodotti Granarolo sono prevalentemente
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Servizi logistici
Granarolo sta sviluppando un nuovo approccio alla gestione dei servizi logistici, che prevede una maggior
collaborazione tra clienti e azienda. Tra gli interventi messi in campo vi è la riorganizzazione della rete
logistica, finalizzata a garantire un maggior controllo dei prodotti (in termini di sicurezza e di qualità) e
ad aumentare la shelf life dei prodotti. Sul fronte del normal trade, esiste già un forte presidio da parte
di Granarolo, grazie alla presenza capillare sul territorio (che nessun altro operatore logistico è in grado
di avere sul fresco) e a una forza vendita appositamente dedicata. Lo sviluppo della rete logistica comporterà un rapporto quotidiano con l’area commerciale (le modalità di vendita si intrecciano con quelle di
distribuzione). Va comunque evidenziato che, accanto ai margini di miglioramento del servizio da parte di
Granarolo, una maggiore efficienza complessiva dell’interazione con i clienti deriva anche dal contributo
che essi stessi sono in grado di dare. Sono infatti diverse le inefficienze rilevate (riduzione del personale
al ricevimento, tempi morti, ecc.) presso le strutture logistiche di ricevimento del cliente e scaricate sul
produttore, comportando un'inevitabile riduzione del valore di vendita dei prodotti. Attualmente se, da un
lato, le consegne quotidiane di latte fresco presso i punti vendita rappresentano un vantaggio competitivo,
dall’altro presentano esternalità negative molto forti. Ci si aspetta dai clienti un maggior livello di condivisione delle informazioni (capacità di confrontare i dati e avere le informazioni in anticipo), soprattutto
nei casi di picchi della distribuzione e la realizzazione di partnership per ridurre le inefficienze (ad esempio
nella definizione delle etichette dei pallet).
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Fonte: Ipsos- Loyalyti, Indagi stakeholder 2006
I clienti rappresentano lo stakeholder più critico della platea di Granarolo, come viene evidenziato dai
giudizi espressi sulle politiche realizzate da Granarolo. Le caratteristiche commerciali dell’azienda, che
godono del riscontro più significativo, sono l’ampiezza della gamma di prodotto (il 79% del campione lo
ritiene un requisito molto o totalmente identificativo di Granarolo) e la capacità della marca di generare
vendite (riconosciuto come descrittivo dell’azienda dal 75% del campione). Giudizi di media soddisfazione
sono quelli espressi a proposito dell’affidabilità nel rispetto delle condizioni negoziali (giudicata ottima da
poco meno della metà del campione, con un indice sintetico pari a 3,6), la capacità dell’azienda di mantenere inalterato il valore dei propri prodotti nonostante le spinte deflattive del mercato (47% di stakeholder
convinti che tale caratteristica descriva in pieno Granarolo) e la crescita della forza vendita nella capacità e
nella competenza riguardo la comprensione delle esigenze del cliente (indice pari a 3,4). L’unico giudizio
negativo riguarda l’efficienza del sistema logistico (solo il 28% del campione si è dichiarato abbastanza,
molto o totalmente soddisfatto), ma si tratta di una criticità ampiamente prevedibile, dal momento che
deriva dalla completa riformulazione, nel corso del 2005, degli assetti logistico-distributivi del Gruppo,
il cui start-up ha inevitabilmente provocato inefficienze e problemi di assestamento iniziale. L’evoluzione
del giudizio dello stakeholder cliente nel corso del triennio è solo in minima parte valutabile, dal momento
che in quest’ultima indagine quasi tutti gli item di giudizio sono stati riformulati. Da segnalare l’escalation
positiva del giudizio sulla affidabilità mostrata dall’azienda nel rispetto delle condizioni negoziali. L’indice
sintetico è passato da un valore pari a 3 espresso nel 2004, al 3,5 registrato nel 2005, al 3,6 rilevato nel
corso dell’ultima indagine. Segno del fatto che il cliente riconosce lo sforzo dell’azienda di mettere in
campo nella trattativa negoziale elementi di sinergicità e di co-operazione tra le parti, che poi determinano
una maggior propensione a porre in essere gli accordi nelle modalità più vicine alle esigenze del cliente.
Evoluzione del giudizio nell'ultimo triennio
E’ una marca capace di generare vendite una marca capace di generare vendite
Ha una gamma ampia e completa di prodotti nel proprio settore
E’ affidabile in merito al rispetto delle condizioni negoziali
E’ riuscita a mantenere il valore dei suoi prodotti nonostante la diminuzione
dei prezzi al consumo degli ultimi anni
La sua forza vendita mostra competenza e capacità di capire e soddisfare
le esigenze del cliente
E’ in grado di creare prodotti innovativi, rivitalizzando il mercato
Ha un sistema logistico-distributivo efficiente e in grado di soddisfare
le necessità dei clienti
E’ un interlocutore professionale e preparato
E’ disponibile e collaborativa quando viene coinvolta in progetti di
miglioramento del servizio ai consumatori
Base: target clienti
i nuclei familiari (soprattutto quelli con elevata presenza di
bambini), ma anche single, scuole e giovani.
• Secondo stime ACNielsen (2005) consumo del latte è
penetrato nella quasi totalità delle 20,1 milioni di famiglie
italiane, anche se una quota importante è rappresentata
dagli utilizzatori professionali (catering, bar, ristoranti,
pasticcerie, ecc.).
• Oltre 8,2 milioni di famiglie consumano latte fresco, mentre
15 milioni consumano latte a lunga conservazione. Il 18,5%
delle famiglie consuma solo fresco, il 55,2% consuma solo
latte uht, il 26,3% consuma entrambe le tipologie.
• Il 24% dei consumatori di latte ha una frequenza di acquisto
di 1 volta a settimana, il 29% di 2-3 volte a settimana mentre il 18% acquista tutti i giorni.
• Il 62% dei consumatori acquista sempre la stessa marca di
latte. Il 34% cambia marca qualche volta. Solo il 4% varia
spesso la marca acquistata.
• In base a dati Eurisko (2004) l’89% delle famiglie italiane
consuma yogurt. Il 23% lo fa quotidianamente, l’11% lo fa
4/5 volte a settimana e il 33% lo fa 2/3 volte a settimana.
Secondo una ricerca di Astra per Assolate (2004) sono forti
consumatori di yogurt circa 20,7 milioni di individui e medi
consumatori circa 10,4 milioni. Le ragioni di consumo sono
principalmente legate alla dieta (per il 69%), ai moderni
stili alimentari (68%) e alle esigenze di alimentazione
equilibrata e moderna (58%).
• I consumi di prodotti lattiero-caseari di origine biologica
(fonte: ACNielsen, 2004) rappresentano circa il 25% del
totale consumi di prodotti biologici. Gli acquirenti di prodotti lattiero-caseari biologici sono responsabili del 12%
degli acquisti di latte, del 25% degli acquisti di yogurt e del
18% degli acquisti di formaggi freschi.
Granarolo e i consumatori
2006
2005
2004
4,0
4,0
3,6
n.r.
n.r.
3,5
n.r.
n.r.
3,0
3,4
n.r.
n.r.
3,3
3,3
n.r.
3,3
n.r.
3,4
2,6
n.r.
3,2
3,7
3,5
3,8
n.r.
3,5
3,3
23
20
10
Creazione di valore sul fronte della qualità
La distintività dell’offerta Granarolo si fonda principalmente su un processo di innovazione profondamente agganciato ai parametri di qualità,
naturalità e sicurezza. Granarolo ha costruito un articolato presidio a difesa della qualità del prodotto finale che giunge nelle mani del consumatore. L’azienda opera per innalzare costantemente il valore dei propri prodotti, in particolare di quelli lattiero-caseari freschi, assumendo
l’impegno di preservare la “qualità vitale” naturalmente insita all’origine negli alimenti. Il Gruppo si avvale quindi di metodologie, conoscenze
e procedure molto evolute, che si appoggiano in maniera sempre più estesa a sistemi di gestione della qualità certificati, ma nel rispetto di uno
stile di consumo sano, privo di sofisticazioni, intimamente connesso ai cicli naturali e quindi, per definizione, capace di conservare intatto, dalla
stalla alla tavola, il più elevato contenuto di qualità vitale dei prodotti. Per mantenere costante l’impegno verso la coltivazione di una qualità
naturale dei propri prodotti, Granarolo ha puntato sull’applicazione di una nutrita batteria di strumenti:
• sistemi di gestione per la qualità certificati per i siti produttivi (qualità dei processi);
• politiche di assicurazione qualità (qualità della materia prima e dei prodotti);
• schemi certificativi per i prodotti relativi alla filiera agroalimentare controllata, alla rintracciabilità nella filiera e a specifici requisiti.
Le politiche di qualità declinate sulla materia prima (latte crudo) hanno visto in questi anni un consolidamento della collaborazione con Granlatte, che trova riscontro nell’aumento sia della frequenza che dell’ampiezza dello spettro dei controlli effettuati. In particolare si sta cercando
di incrementare gli audit ambientali negli allevamenti, per arrivare ad una mappatura delle condizioni critiche dell’ecosistema che possono
avere un’influenza sulla qualità e sulla salubrità della materia prima. Sui fornitori di packaging, a seguito del caso Itx (Isopropyl Thioxantone,
un componente chimico che consente il fissaggio dell’inchiostro sulla confezione) dell’autunno 2005, si sta cercando di appofondire i controlli
a monte della filiera, per arrivare a relazionarsi direttamente con i fornitori di inchiostro utilizzato per le confezioni. Sui fornitori di ingredientistica vengono effettuate, in maniera sistematica, azioni di controllo sulla qualità delle forniture (ogm, allergeni, contaminati ambientali e
metalli pesanti).
Il consumatore chiede: “Perché i prodotti Granarolo sono di qualità eccellente?”
Granarolo risponde:
• perché in Granarolo la qualità nasce “in casa”, alla stalla, attraverso il rapporto diretto con gli allevatori produttori di latte;
• perché la filiera Granlatte-Granarolo consente di controllare, intervenire e migliorare la qualità del latte lungo tutto il suo percorso;
• perché il latte viene pagato in maniera differenziata sulla base di precisi parametri qualitativi definiti annualmente.
Gli oggetti dello scambio
• Il responsabile d’acquisto valuta i prodotti Granarolo in
Fonte: AC Nielsen (iper + super + libero servizio), 2006
Il category management come leva di creazione del valore per il cliente
Granarolo nel corso del 2004 ha messo a punto una strategia di category management con l’obiettivo
di intervenire strategicamente sulle variabili che influiscono sul rapporto tra azienda e operatori della
distribuzione, intendendo per questi ultimi sia la gdo che i retailer. L’obiettivo è adattare le proposte
commerciali dell’azienda sui canali, lavorando di concerto con i clienti su variabili come assortimenti,
promozioni, prezzi, display e comunicazione in store. L’obiettivo di Granarolo è diventare il fornitore di
riferimento per la grande distribuzione nelle 3 principali categorie di prodotto: latte, yogurt e formaggi. I
clienti della grande distribuzione organizzata si stanno specializzando per categoria, nel senso che la loro
direzione acquisti opera in una logica di crescita di tutta una categoria di prodotto, non solo di una o di
certe marche. Alcune insegne della grande distribuzione lavorano già da diversi anni a progetti attraverso
i quali vengono identificati i fornitori di riferimento per categoria merceologica e viene affidata loro la
gestione di queste ultime. Il fornitore si trova a dover manovrare non solo le variabili relative al proprio
business, ma anche quelle dei concorrenti. Esso viene valutato non solo sui risultati che riesce ad ottenere
sui propri prodotti, ma anche su quelli dei concorrenti appartenenti alla medesima categoria. Il criterio più
importante nella valutazione della partnership con la gdo è il peso specifico che l’azienda ha nei segmenti
in cui è presente, sotto il profilo dei volumi venduti. Gioca però un ruolo fondamentale anche la capacità
di fare innovazione. Conta, quindi, non solo chi detiene la leadership delle vendite, ma anche chi esprime
il maggior potenziale di crescita nell’intera categoria, attraverso l’innovazione e i relativi investimenti
pubblicitari e promozionali.
Il category management presenta alcune difficoltà di realizzazione pragmatica, dal momento che non c’è
ancora una completa collaborazione tra impresa e distributori. Molte delle attività di gestione sono lasciate
al distributore e Granarolo ha una bassa capacità di incidervi. I principali fattori critici sono:
• strutture contrattuali molto differenti;
• sconti canale differenziati per marchio;
• investimenti non focalizzati sulle opportunità di sviluppo delle singole categorie;
• poca trasparenza sulle performance e sugli obiettivi di categoria (a causa dei contratti differenziati per
marchio).
Manca dunque un vero e proprio approccio alla partnership: si finisce per adottare una modalità di relazione che si basa sulla misurazione e valutazione del cliente (distinguendo quello profittevole da quello
non) in termini di assortimento, logistica, tempi di pagamento e di conseguente selezione. L’adozione di
politiche di category management sono condizionate dalla presenza di una serie di prerequisiti, come la
completa trasparenza tra le parti (industria e distributore) sulle performance e sulle logiche di costruzione
dell’accordo, la differenziazione dell’investimento sulla base delle opportunità di sviluppo delle categorie
e la necessità di mantenere l’investimento contrattuale complessivo (somma tra sconto canale e contributi
fuori fattura).
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Gli interlocutori
*-
.
2005 - Gruppo Granarolo
Key points
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Ib!vob!hbnnb!bnqjb!f!dpnqmfub!ej!
qspepuuj!ofm!qspqsjp!tfuupsf
Annual Report
funzione di 4 macro-categorie di aspettative: sapore e
qualità (bontà organolettica, genuinità, cremosità, valore
nutritivo), rapporto qualità/prezzo, leggerezza (collegato
ad un moderato tenore di grasso nel prodotto e quindi ad
una facile digeribilità) e la freschezza (contrapposta alla
durata).
• Granarolo risponde alle differenti esigenze dei suoi consumatori diversificando e innovando i suoi prodotti. Ascolta i
suoi consumatori per rassicurarli, fornisce loro informazioni, raccoglie segnalazioni sulla qualità e acquisisce indicazioni per lo sviluppo di nuovi prodotti.
• La fiducia dei consumatori viene rafforzata anche grazie
alle garanzie di sicurezza offerte da Granarolo, che trovano
corrispondenza in una corretta e completa informazione
sulle etichette finalizzata a guidare il consumatore verso
un’alimentazione più consapevole.
• Il marchio Granarolo (fonti: Research International, 2003;
Eurisko, 2003) nei confronti dei consumatori evoca principalmente 4 concetti connotanti: qualità e sicurezza (azienda
dell’Alta Qualità e della filiera), affidabilità e cura (controllo diretto della produzione di materia prima, forte territorialità), specializzazione ed esperienza (azienda del fresco,
dotata di grande esperienza nella gestione dei prodotti
deperibili) e infine artigianalità e innovazione (costante
attenzione allo sviluppo del prodotto in direzione di una
sempre maggiore naturalità, come nel caso del biologico).
Granarolo istituì il sistema di pagamento del latte ai fornitori, secondo precisi parametri qualitativi, nel 1982 con l’obiettivo di orientare tutta
la filiera produttiva (a partire dagli allevatori) verso l’ottenimento di un prodotto di qualità superiore. L’azienda è stata infatti la prima, nel
1991, ad introdurre sul mercato il latte di alta qualità secondo i parametri stabiliti dal decreto ministeriale 185/91 ed ha continuato negli anni
successivi a orientare i fornitori verso un innalzamento progressivo del latte conferito, sulla base di standard con essi concordati di anno in
anno. Lo strumento incentivante è rappresentato non solo da un maggior riconoscimento economico, tarato sulle proprietà organolettiche della
materia prima consegnata (grassi e proteine, cellule e carica batterica) ma anche da programmi di informazione/formazione che provvedono
a divulgare e consolidare le best practices tra i produttori. L’approccio di filiera alla cultura della qualità è una politica che sta continuando a
dare i suoi frutti, tanto è vero che oggi il latte di Alta Qualità prodotto dai soci di Granlatte (principale fornitore del Gruppo Granarolo) presenta
parametri mediamente superiori rispetto a quelli stabiliti dalla normativa. Il laboratorio è in grado di inviare ogni giorno e in tempo reale,
attraverso una rete Intranet, i risultati delle analisi ai produttori conferenti, così da consentire a questi ultimi di applicare immediatamente, se
necessario, le eventuali misure correttive.
I parametri di qualità e sicurezza del latte crudo alimentare
Qbsbnfusj!ej!rvbmju‰
Jodjepop!tvmmf!dbsbuufsjtujdif
pshbopmfuujdif!efm!qspepuup
)tvm!hvtup*
Mb!qfsdfouvbmf!ej!hsbttp
Jm!dpoufovup!qspufjdp
Gli obiettivi strategici
• Fidelizzare gli attuali consumatori costruendo con loro un
rapporto fiduciario e mostrando una disponibilità all’ascolto
personalizzato.
• Attrarre nuovi bacini d’utenza con prodotti innovativi e una
comunicazione mirata.
Qbsbnfusj!ej!tjdvsf{{b
Gli strumenti
• Ricerca e sviluppo per l’innovazione;
• controlli qualità;
• certificazione di filiera e sistema di rintracciabilità;
• comunicazione dei valori della filiera;
• sito internet;
• numero verde;
• etichettatura esaustiva e trasparente.
Jodjepop!tvmmb!tbmvcsju‰!f!tvmmb
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Jm!mjwfmmp!ej!dfmmvmf!tpnbujdif
Mb!dbsjdb!cbuufsjdb!upubmf!)DCU*
Fonte: Granlatte, 2005
Standard di qualità e sicurezza della materia di alta qualità prima utilizzata da Granarolo
Parametri
Grasso
Proteine
Cellule somatiche
Carica batterica
Fonte: Granlatte, 2005
Estate
Inverno
Standard di legge
3,70%
3,25%
<300
<70
3,90%
3,35%
<250
<50
3,60%
3,20%
<300
<100
\25
26 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Evoluzione dei parametri di qualità del latte crudo lavorato dal Gruppo
Verifiche ispettive per l’igiene ambientale - anno 2005
Sito produttivo
Joj{jp!gjmjfsb!dpouspmmbub
tvm!mbuuf!Bmub!Rvbmju‰
f!cjpmphjdp
4-:1
4-91
4-81
5/351
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5/456
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5/486
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4/881
4-71
4-61
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4-51
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Fonte: Granlatte, 2005
Evoluzione dei parametri di sicurezza del latte crudo lavorato dal Gruppo
Bwwjp!gjmjfsb!dpouspmmbub
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f!cjpmphjdp
511
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4
4
5
4
4
4
1
4
Politiche di assicurazione qualità
A presidio del rispetto dei parametri di qualità di tutto il ciclo di approvvigionamento e lavorazione dei siti
produttivi del Gruppo operano 3 tipologie di laboratori, come indicato di seguito.
- Laboratori interni agli stabilimenti: ogni stabilimento di produzione è dotato di un laboratorio dedicato
al controllo qualità che ha il compito di monitorare gli standard qualitativi del prodotto in tutte le fasi del
processo di lavorazione, dal ricevimento della materia prima fino al carico degli automezzi per la distribuzione; per ogni lotto di produzione vengono prelevati e conservati campioni di prodotto confezionato,
sui quali vengono eseguite anche le prove di conservazione; altri controlli vengono eseguiti durante le
fasi di trasporto, deposito e distribuzione frazionata.
- Laboratorio centrale Plq: a sede a Bologna ed effettua i controlli sul latte per il pagamento in base ai parametri di qualità (grasso, proteine, carica microbica, cellule, aflatossina) e altri standard qualitativi; l'area
Ricerca&sviluppo svolge controlli e analisi di benchmarking anche su prodotti reperiti sul mercato.
- Laboratori esterni: ffettuano controlli su contaminanti ambientali (antiparassitari, metalli pesanti) sulla
materia prima latte crudi, sul prodotto finito confezionato (uscito sia da stabilimenti Granarolo che da copacker); ulteriori controlli sono effettuati sui packaging primari. Nel 2005 le analisi effettuate a livello di
gruppo per il controllo della qualità sono state 3.554.980 (+10% rispetto al 2004), così ripartite:
• 1.391.500 sull’approvvigionamento della materia prima e sui prodotti acquistati;
• 471.900 sul ricevimento, trattamento termico e stoccaggio delle materie prime;
• 1.573.000 sul confezionamento, magazzinaggio, distribuzione primaria e secondaria;
• 118.580 su prodotti di ricerca ed ispezioni.
Anno
2005
2004
2003
2002
2001
Materia prima/
prodotti finiti
Ricevimento/
trattam./stoccaggio
1.391.500
1.265.000
1.150.000
1.040.105
1.039.296
Confezionam./
spedizione
471.900
429.000
390.000
380.500
368.740
1.573.000
1.430.000
1.300.000
1.300.000
1.291.300
Ricerca
Totale
e ispezioni
118.580
107.800
98.000
103.300
93.510
3.554.980
3.231.800
2.938.000
2.816.905
2.792.846
Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo
Fonte: Granlatte, 2005
Evoluzione della qualità del latte crudo destinato al fresco pastorizzato - Grasso e proteine
sistemi di gestione della qualità certificati
Nel corso del 2004 era già stato raggiunto l’obiettivo della certificazione dei sistemi di gestione della
qualità per tutti i siti prodottivi del “perimetro storico” del Gruppo. Con l’acquisizione di Yomo la situazione
si è parzialmente modificata, poiché dei 3 siti produttivi acquisiti (yogurtificio di Pasturago e caseifici di
Acqui Terme e Sermoneta) solo il primo risultava già detentore di un sistema di qualità certificata. Nel
2005 è stata ottenuta la certificazione dello stabilimento caseario dei prodotti Pettinicchio di Sermoneta
(Latina), sia per quanto riguarda la produzione della mozzarella di bufala che per la produzione di ricotta.
Ad oggi pertanto l’unico sito sprovvisto di certificazione è pertanto il caseificio di Acqui Terme. L’introduzione della norma Vision 2000 per i sistemi di gestione della qualità ha indotto l’azienda a sviluppare un
approccio più avanzato, centrato sull’informatizzazione e la rielaborazione dei dati raccolti dal funzionamento dei processi al fine di delineare precisi percorsi verso il miglioramento della gestione. Granarolo ha
quindi cominciato ad impostare una politica della qualità “in progress”, mettendo in piedi un sistema di
acquisizione e “processing” dei dati molto più strutturato e informatizzato, con l’obiettivo di integrare gli
indicatori della qualità con quelli del controllo di gestione per la definizione delle scelte di miglioramento.
Su questo fronte nel corso del 2005 si è proceduto a valutazioni della fattibilità della certificazione del
sistema di gestione per la qualità della sede legale, che continueranno anche nel 2006.
Verifiche ispettive. L’assicurazione qualità del Gruppo definisce annualmente le tipologie e le tempistiche
delle verifiche ispettive da eseguire presso i propri siti produttivi e distributivi e presso i fornitori. Le
verifiche ispettive possono avere diverse finalità: dai controlli della conformità alle norme o agli schemi
certificativi di riferimento relativi alla qualità a quelli riguardanti l’ igiene ambientale degli stabilimenti, a loro volta suddivisi in controlli di carattere generale e ispezioni approfondite, denominate “Visa”
(valutazione igienica degli stabilimenti alimentari). Vengono, inoltre, effettuate ispezioni igieniche e
verifiche sulla frigoconservazione sulle strutture logistiche Granarolo (piattaforme, transit point, agenzie
e concessionari) mentre sui trasporti primari e secondari vengono eseguiti monitoraggi della temperatura
di conservazione durante i tragitti. Analoghi controlli sulla conservazione dei prodotti vengono effettuati
nei punti vendita (nel periodo che va da aprile a settembre) e presso i fornitori.
Verifiche ispettive dei sistemi qualità - anno 2005
Sito produttivo
2
2
-
2
2
2
2
1
1
2
2
Bologna pastorizzato
Bologna caseificio
Bologna Laboratorio
Castel San Pietro
Anzio
Novara
Soliera
Sermoneta
Milano
Vercelli
Bari
Trend delle analisi per il controllo qualità
211
(000
Verifiche esterne
Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo
4-21
(000
Verifiche interne
Verifiche esterne
4
5
6
1
2
2
1
4
5
1
2
8
3
3
5
1
7
3
4
3
5
6
2
1
7
1
Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo
Grasso (% p/v)
Proteine (% p/v)
2002
2003
2004
2005
3.78
3.77
3.67
3.84
3.32
3.33
3.27
3.41
Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo
Evoluzione della qualità del latte crudo destinato al fresco pastorizzato
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Certificazione di prodotto per lo yogurt ottenuto da latte alta qualità
Granarolo ha immesso sul mercato il primo yogurt dotato di certificazione di qualità. Il progetto è stato
ispirato dai seguenti obiettivi:
• trasparenza nei confronti dei consumatori degli impegni presi per la qualità del prodotto;
• impegno per il mantenimento della qualità raggiunta dei prodotti;
• valorizzazione e promozione del prodotto.
I parametri oggetto di certificazione sono specificamente orientati alla soddisfazione del consumatore, più
che al rispetto di parametri tecnici dei processi produttivi, dando luogo ad un prodotto caratterizzato da un
rapporto qualità-prezzo molto alto.
Il consumatore di questo yogurt beneficia infatti di assolute garanzie che riguardano:
• l'origine del latte impiegato (rigorosamente latte fresco pastorizzato di alta qualità);
• l'assenza di conservanti nei semilavorati aggiunti (frutta e cereali);
• il numero minimo di fermenti contenuti, sia al momento della produzione che in quello della scadenza;
• l'eccellenza dei valori nutrizionali.
Il rilascio dell’attestazione di qualità del prodotto da parte dell’ente di certificazione Csqa, è giunta in
seguito a rigorose verifiche effettuate periodicamente sullo stabilimento e sul prodotto stesso. Questa
certificazione di prodotto è stata estesa nel 2005 anche al marchio Centrale del Latte di Milano. E’ stato
inoltre inserito in questa certificazione anche lo stabilimento produttivo di Pasturago, che produrrà una
referenza specifica (cluster di 8 vasetti di yogurt Alta Qualità), e permetterà di affrontare i picchi di
domanda del prodotto evitando di appesantire ulteriormente la struttura produttiva già satura di Castel
San Pietro Terme.
La gestione delle non conformità di prodotto
Il numero verde e la posta elettronica rappresentano i canali principali di ricezione delle segnalazioni. Ciascuna segnalazione viene smistata dall’operatore direttamente al settore assicurazione qualità che applica,
con carattere d’urgenza, procedure codificate per ogni tipologia di reclamo.
Processing delle segnalazioni sui prodotti nel 2005
Totale Segnalazioni Codice
Tipologia di procedura
segnalazioni
consumatori
2003
2004
2005 Tempo lavoro
dedicato
a ciascuna
pratica
846
1009
1381
A
Standard. La pratica si risolve nella fase
di raccolta della segnalazione da parte del numero verde 1.074
952
1539
B
Reclamo con risposta. Il consumatore
viene richiamato dai tecnici dell’assicurazione
qualità dopo gli opportuni accertamenti
10’-30’
160
174
84
C
Reclamo con cambio di prodotto. Il consu-
matore viene reso edotto della natura e delle
cause della non conformità e gli viene sostituito il prodotto a titolo di risarcimento per
il disagio subìto
30’-40’
17
14
7
D
Analisi di laboratorio. Il prodotto segnalato subisce più accurate analisi di laboratorio per
l’accertamento delle cause di non conformità. Al consumatore viene data risposta e gli viene
rimborsato il prodotto
5’-10’
1h
Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo
L’obiettivo è di condurre nel minor tempo possibile gli accertamenti necessari al fine di dare una risposta
verificata e certa al consumatore (massimo 3 giorni per gli accertamenti di complessità elevata). L’azienda
garantisce quindi verifiche approfondite, risposte tempestive ed esaustive e, in caso di difetti qualitativi
riscontrati, la sostituzione del prodotto e la disponibilità ad accompagnare il consumatore in visita allo stabilimento di produzione responsabile del prodotto reclamato. L’entità delle segnalazioni di non conformità
è uno degli indicatori del sistema premiante dei dipendenti, a conferma del fatto che l’azienda promuove,
presso tutti i propri collaboratori, la consapevolezza del fatto che la qualità finale dei prodotti (e la relativa
soddisfazione dei consumatori) è frutto del contributo di ciascuno, anche se non va trascurato che in molti
casi le non conformità insorgono nel percorso negozio/consumo, a causa di non corrette modalità di conservazione dei prodotti da parte del consumatore stesso.
Cellule somatiche e carica batterica totale
Anno
Cellule (x 1.000)
C.b.t. (x 1.000)
2002
2003
2004
2005
421
354
294
346
264
167
314
215
Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo
Evoluzione della qualità del latte di alta qualità - grasso e proteine
Anno
Grasso (% p/v)
Proteine (% p/v)
2002
2003
2004
2005
3.82
3.83
3.86
3.89
3.36
3.38
3.36
3.44
Evoluzione della qualità del latte di alta qualità - cellule somatiche e carica batterica totale
Anno
Cellule (x 1.000)
C.b.t. (x 1.000)
2002
2003
2004
2005
313
290
246
256
132
89
59
43
Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo
Indicatori della qualità del latte biologico
Parametri
Valori
Cellule (x 1.000)
C.b.t. (x 1.000)
Grasso (% p/v)
Proteine (% p/v)
282
81
3,9
3,43
Fonte: elaborazione su dati area sicurezza e ambiente Granarolo
Trend delle segnalazioni sui prodotti
Anno
Totale reclami
2000
2001
2002
2003
2004
2.655
2.189
3.031
2.107
2.149
Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo
Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo
Verifiche interne
Bologna pastorizzato
Bologna caseificio
Bologna Laboratorio
Castel San Pietro
Anzio
Novara
Soliera
Centrale di Milano
Vogliazzi
Rimini
Sail
Pasturago
Sermoneta
Anno
Annual Report
Segnalazioni dalle filiali
1.743
745
538
520
457
Segnalazioni
dai consumatori
912
1.444
2.234
1.587
1.692
Creazione di valore
sul fronte della sicurezza
I sistemi di tracciabilità e rintracciabilità
Il 1 gennaio 2005 è entrato in vigore il regolamento Ce 178/02, che stabilisce i principi e i requisiti generali
della legislazione alimentare, istituisce l’Autorità europea per la sicurezza alimentare e fissa le procedure
in questo campo. Il regolamento n.178 richiede la tracciabilità obbligatoria dei prodotti alimentari lungo
la filiera produttiva. Con questa norma, ogni soggetto è chiamato a dimostrare di conoscere e documentare
l’entrata e l’uscita delle materie prime utilizzate, fino al primo cliente al quale cede il prodotto della propria
lavorazione.
Cos'è un sistema di tracciabilità
Un sistema di tracciabilità è un supporto evoluto per il controllo dei flussi di merce in entrata e in
uscita. Ogni azienda deve essere in grado di:
• Identificare ed etichettare adeguatamente le merci;
• ottimizzare le procedure di ricezione e spedizione delle merci eliminando gli errori (velocità e
accuratezza);
• facilitare la condivisione delle informazioni per supportare le procedure di ritiro e di richiamo.
Un sistema di tracciabilità deve essere:
• sviluppato su input degli operatori;
• accessibile ad ogni operatore della supply chain;
• compatibile a livello internazionale;
• generatore di extra costi che il prodotto è in grado di sostenere;
• efficace;
• implementabile in un orizzonte di tempo ragionevole;
• multi-settoriale;
• appoggiato su strutture e processi esistenti;
• garante della riservatezza e dei dati proprietari;
• verificato da una pratica comune e condivisa nella gestione delle non conformità.
Alla base della tracciabilità vi è una definizione univoca del lotto che deve essere visibile sulle
unità logistiche (pallet e collo), sul cartone (eventualmente) e sulla confezione che finisce in
mano al consumatore.
L’adeguamento alle disposizioni di legge sulla rintracciabilità è stata sviluppata da Granarolo in due fasi:
• dal 1 gennaio 2005 sono state realizzate tutte le azioni utili ad allineare i processi aziendali con quanto
previsto dal regolamento Ce;
• è stato inoltre recepito l’accordo Indicod tra gli operatori della grande distribuzione e le principali aziende
alimentari per la rintracciabilità lungo tutta la filiera.
Fase 1: adeguamento dei processi interni
• La data di scadenza viene utilizzata come lotto per la rintracciabilità (con in aggiunta l’indicazione dello
stabilimento qualora un articolo venga prodotto in due o più stabilimenti diversi). Presso ogni stabilimento, piattaforma e deposito sono state predisposte apposite documentazioni (procedure ed istruzioni
operative) per la rintracciabilità, da presentare alla autorità pubblica ogni qualvolta ne faccia richiesta.
• Sono state predisposte specifiche visite di audit da parte dell’ufficio ispezioni della sede centrale per la
verifica della rintracciabilità del prodotto presso ogni piattaforma e deposito.
• Per il richiamo del prodotto è stata elaborata una nuova procedura di ritiro che tiene conto della “fusione”
tra Yomo e Granarolo, delle linee guida del ministro della Sanità e delle indicazioni Indicod. Tale procedura è stata distribuita a tutti gli stabilimenti ed ai responsabili di deposito.
• Tutti i componenti della filiera sono stati coinvolti nella rintracciabilità e ritiro del prodotto, inclusi i
grossisti e i concessionari.
• In caso di ritiro, tutti gli operatori della filiera posti a valle dei depositi aziendali fino al punto di vendita,
hanno l’obbligo di collaborare con Granarolo nel ritiro del prodotto dal mercato.
• Ogni anno sono previsti dei test di simulazione di ritiro del prodotto dal mercato.
• E’ stato redatto il documento sulle procedure di rintracciabilità aziendale ed è stato inserito nel sistema
qualità.
Fase 2: accordi con la GDO (piattaforma condivisa INDICOD)
Indicod-Ecr è una associazione di categoria che raggruppa aziende industriali e distributive operanti nel
settore dei beni di largo consumo. L’obiettivo di questa aggregazione è stato quello di elaborare una piattaforma condivisa tra industria e distribuzione per la rintracciabilità e per un pronto e puntuale prelievo
dal mercato del prodotto che risulti non conforme, dando adeguata e rapida informativa alle autorità di
controllo. Altro importante obiettivo era che tale procedura venisse sviluppata autonomamente da ciascuna
azienda, determinando la creazione di sistemi proprietari non comunicanti tra di loro.
Le certificazioni di Rintracciabilità di Filiera e di Filiera Agroalimentare Controllata
Il consumatore chiede: “Cosa garantisce la sicurezza dei vostri prodotti?”
Granarolo risponde:
• l’azienda paga il latte ai propri fornitori in maniera differenziata sulla base di precisi parametri
igienico-sanitari;
• i parametri di sicurezza richiesti ai fornitori sono, come nel caso delle aflatossine, molto più
severi di quelli previsti dalla legge;
• l’azienda si è dotata di un sistema di certificazioni volontarie garantite da enti terzi che superano
i requisiti richiesti dalla legge.
Il controllo della filiera è sempre stato un elemento centrale del modello di business di Granarolo. Con
l’ottenimento, nell’autunno 2002, della certificazione di rintracciabilità nella filiera e di filiera controllata questo plusvalore generato dall’azienda sul piano della sicurezza alimentare risulta puntualmente
verificato e attestato da un soggetto terzo, ovvero l’ente di certificazione Csqa, uno dei più prestigiosi a
livello internazionale nel comparto alimentare. Il Csqa ha sancito in primo luogo che Granarolo è capace di
ricostruire la storia del prodotto mediante opportune registrazioni relative ai flussi delle materie prime,
agli impianti utilizzati, agli operatori di linea e ai materiali di confezionamento. Ha inoltre riconosciuto che
la filiera agroalimentare presidiata da Granlatte e Granarolo effettua anche controlli supplementari sulle
caratteristiche igienico-sanitarie del prodotto lungo tutte le fasi di lavorazione. La certificazione di filiera
controllata si integra dunque con quella di rintracciabilità nella filiera. In questo modo vengono fornite al
consumatore ulteriori garanzie sulle caratteristiche igienico-sanitarie del prodotto. Il Gruppo GranaroloGranlatte è la prima grande realtà del settore lattiero-caseario in Europa ad aver ottenuto la certificazione
dei sistemi di autocontrollo di filiera, volontariamente adottati a beneficio della qualità e naturalità del
prodotto e del consumatore. Granarolo è quindi la prima azienda in Europa a poter vantare la capacità di
immettere sul mercato oltre 200 milioni di litri di latte (pari ad un quinto del latte fresco consumato ogni
anno dalle famiglie italiane) con standard di sicurezza decisamente evoluti. Sono due i certificati ottenuti
da Granarolo-Granlatte relativamente alla filiera, come indicato di seguito.
• Certificazione del Sistema di rintracciabilità nella filiera. In conformità alla norma Uni 10939:01. La rintracciabilità di filiera è una certificazione volontaria che nasce da un accordo tra diversi soggetti di una
filiera che chiedono a un ente terzo di verificare e certificare tutte le fasi e gli anelli che costituiscono la
filiera stessa. I prodotti del Gruppo che hanno una certificazione di rintracciabilità di filiera sono il latte
fresco di Alta Qualità Granarolo, il latte biologico Prima Natura Bio, lo yogurt Alta Qualità Granarolo e lo
yogurt Yomo omogeneo. Con una prima verifica ispettiva compiuta nel dicembre 2005 dall’ente di certificazione Csqa, è stato inoltre avviato l’iter per il raggiungimento della certificazione delle uova biologiche
ed extrafresche allevate a terra. In questa prima fase sono stati visitati e controllati i fornitori delle uova
da agricoltura biologica e delle uova extrafresche da allevamento a terra.
\27
28 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
• Certificazione di Filiera agroalimentare controllata. In questo caso non c’è una norma di riferimento ma un
disciplinare tecnico (Dtp 035 del Csqa). In base ad esso il processo di filiera avviene nel rispetto di precisi
accordi stipulati tra tutti i soggetti interessati, che garantiscono non solo la ritracciabilità del prodotto e
delle forniture impiegate, ma anche un rigido protocollo di analisi stabilito per tutte le fasi critiche del
processo, lungo tutte le fasi della filiera, per assicurare la sicurezza igienico-sanitaria, prevenire i rischi e
rispettare i livelli qualitativi. I prodotti del Gruppo che hanno questa certificazione sono: latte e yogurt di
alta qualità a marchio Granarolo, latte e yogurt di alta qualità a marchio Centrale di Milano, latte biologico
Prima Natura Bio Granarolo.
Programmi di qualità e sicurezza alimentare
Requisiti
Stabilimenti Granarolo
Bollo sanitario
Tutti gli stabilimenti lo possiedono
Stabilimenti copacker
Tutti lo possiedono
Sistema Haccp
Tutti gli stabilimenti lo possiedono
Tutti lo possiedono
Capitolati tecnici tra Granarolo sede legale e fornitori
Tutti gli stabilimenti li possiedono
Almeno il 90% dei fornitori lo possiedono
Certificazioni sistemi qualità
Tutti gli stabilimenti li possiedono
Non tutti
Certificazioni di prodotto
Stabilimento di Castel S. Pietro
(Yogurt di Alta Qualità)
Certificazioni di filiera controllata
e di rintracciabilità di filiera
Tutti gli stabilimenti del gruppo
per linea A.Q. e linea biologica
Certificazione di
rintracciabilità di filiera
Stabilimento di Soliera per il
prodotto latte Uht Prima Scelta
Certificazioni di prodotto
Stabilimento di Pasturago
(Yogurt di Alta Qualità)
Creazione di valore sul fronte
dell’innovazione
Granarolo dedica ogni anno una parte consistente della propria attività allo sviluppo di prodotti innovativi volti a contribuire al miglioramento della moderna alimentazione. Il cuore di queste attività è l’Area
ricerca&sviluppo della sede centrale di Bologna, affiancata da una unità situata nella Centrale del Latte di
Milano. Inoltre l’azienda ha intrecciato stabili relazioni di collaborazione con diverse facoltà dell’Università
di Bologna ed in particolare con il Dipartimento di protezione e valorizzazione agroalimentare, il Dipartimento di sanità pubblica e veterinaria e patologia animale, la cattedra di microbiologia agraria e la cattedra
di gastroenterologia. L’inserimento a metà del 2004 nel Gruppo Granarolo delle attività produttive di Yogolat (ex Yomo) ha comportato un notevole allargamento delle attività di ricerca e sviluppo, in particolare
nell’area dello yogurt a marchio Yomo e delle mozzarelle di latte vaccina e di bufala a marchio Pettinicchio.
Sono stati attivati progetti di recupero delle prestazioni qualitative e di miglioramento delle caratteristiche
distintive dei vari prodotti. Molta attività è stata svolta con benchmarking e consumer test. Queste attività
hanno prodotto, nel corso del 2005, numerosi lanci commerciali di nuovi prodotti innovativi.
Indicatori di marketing innovation Granarolo
Alcuni fornitori ne possiedono almeno una
Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo
Sistema di etichettatura
Granarolo ha curato in maniera specifica l’etichettatura da riportare sopra le confezioni, assicurando non
solo le indicazioni di legge ma anche quelle informazioni che possono aumentare il servizio al consumatore. L’etichetta rappresenta un importante veicolo di informazione per il consumatore, perchè lo aiuta
ad acquisire maggiore consapevolezza sulla storia e la provenienza del prodotto e lo rende in tal modo
partecipe del sistema di qualità e sicurezza predisposto nel suo interesse. Sempre di più ampie categorie
di consumatori richiedono, per motivi di salute, religiosi o per scelte di vita, informazioni specifiche per
effettuare la propria scelta d’acquisto. Queste considerazioni hanno portato Granarolo a distribuire sui
propri pack (in maniera ordinata e facilmente comprensibile) messaggi e informazioni che orientino il
consumatore verso una corretta conservazione e un miglior consumo del prodotto.
Diciture obbligatorie per le confezioni alimentari
• Denominazione di vendita
• Ingredienti
• Provenienza
• Data di scadenza o termine minimo di conservazione
• Produttore o distributore (sede nella Ce)
• Modalità di conservazione
• Peso
• Lotto di produzione
• Sigla del materiale del confezionamento
Diciture volontarie introdotte da Granarolo per le prorie confezioni
• Nome commerciale
• Tabella nutrizionale
• Codice di identificazione del lotto di prodotto per la rintracciabilità
• Consigli d’uso al consumatore
• Riferimenti alle certificazioni di qualità, sicurezza alimentare, ambiente
Le informazioni sulle etichette dei prodotti granarolo
•D
enominazione esatta e ingredienti, elencati, a norma di legge, in ordine decrescente per quantità. E’
fondamentale sia per valutare la qualità del prodotto sia per evitare eventualmente prodotti con ingredienti e additivi che possono non essere tollerati da alcuni consumatori, ad esempio a causa di un’allergia. L’elenco in ordine decrescente, inoltre, consente spesso di capire se il rapporto tra qualità e prezzo è
giusto e di scegliere il prodotto in base al tipo di ingredienti usati e al posto che occupano nell’elenco.
• T abella nutrizionale, nella quale è indicata la composizione percentuale dei nutrienti fondamentali
(proteine, carboidrati, grassi) e il valore energetico dell’alimento espresso in kilocalorie e in kiloJoule.
In alcune referenze (es: latti funzionali aggiunti di vitamine) le informazioni nutrizionali sono state completate da altri nutrienti quali fibra alimentare, sodio e vitamine. Queste Informazioni sono molto utili per
fare una scelta consapevole in base ai propri bisogni dietetici e fisiologici.
• Modalità di conservazione.
• Data di scadenza o termine minimo di conservazione.
• Indicazioni relative al produttore e al luogo di produzione.
• C odice che consenta di identificare il lotto di appartenenza del prodotto affinchè sia possibile (a partire
da eventuali segnalazioni di difetti o irregolarità) risalire alle precise condizioni di lavorazione.
• Consigli d’uso per ottenere dal prodotto il meglio delle sue qualità.
• Riferimenti ai sistemi di gestione per la qualità o alle certificazioni di prodotto per aumentare gli elementi di assicurazione qualità.
Il sistema di etichettatura del latte fresco
Un decreto del Ministero delle politiche agricole e forestali (Mipaf) del 14 gennaio 2005 ha imposto, a
partire dal 7 giugno 2005, che le confezioni di latte fresco riportino in etichetta l’indicazione della “zona
di mungitura” (nel caso in cui sia possibile dimostrare la provenienza del latte a partire dagli allevamenti)
oppure “provenienza del latte” (nel caso in cui non sia possibile dimostrare la provenienza del latte a partire dagli allevamenti). Granarolo non ha atteso l’entrata in vigore del decreto. Infatti, già nei primi mesi del
2005, le confezioni di latte fresco prodotte riportavano l’indicazione della “zona di mungitura” (in quanto
Granarolo può tracciare tutto il suo latte fresco, a partire dagli allevamenti). Granarolo utilizza quindi
la dicitura “zona di mungitura: Italia” per il latte fresco a marchio Granarolo (che è il marchio nazionale
distribuito in maniera capillare su tutto il territorio), e la dicitura “zona di mungitura” seguita dall’indicazione della regione per alcuni marchi locali che Granarolo ha mantenuto affiancati al marchio nazionale (ad
esempio: Centrale del Latte di Milano, riporta la dicitura “zona di mungitura: Lombardia”). Questa scelta,
pienamente conforme con il decreto del Mipaf, vuole dare coerenza alla strategia che ha impegnato Granarolo negli ultimi 10 anni e che si fonda sulla valorizzazione del latte italiano: un latte fresco nazionale di
elevata qualità, sorretto da politiche commerciali, di marketing e di comunicazione altrettanto nazionali.
Tutto il latte fresco Granarolo è tracciato a partire dagli allevamenti.
Unità del settore r&s
Investimenti in r&s (euro)
Costi per r&s (euro)
Fatturato derivante da nuovi prodotti /fatturato totale
2002
12
n.d.
1.822.481
1,88%
2003
2004
2005
10
252.297
1.429.791
0,9%
19
145.682
2.238.638
3,11%
20
217.862
3.023.138
2,40%
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
I criteri che guidano la ricerca e sviluppo in Granarolo
I processi di innovazione in Granarolo vengono realizzati considerando come capisaldi ispiratori e determinanti:
• l a valorizzazione della qualità, genuinità, igienicità e sicurezza della materia prima;
• l a naturalità e la sicurezza degli alimenti;
• l ’impiego di tecnologie delicate e a basso impatto sulle caratteristiche nutrizionali e sensoriali dei prodotti lattiero-caseari;
• l'esclusione o riduzione dell’impiego di additivi;
• l'originalità ed esclusività dei prodotti da lanciare.
Anche la formulazione dei prodotti alimentari complessi a marchio Granarolo rispetta il criterio di evitare
l’impiego di additivi e di minimizzare il loro eventuale impiego solo per esigenze di prestazione, non già
per correggere o mascherare carenze di qualità o per prolungare la durabilità dei prodotti.
La genesi dell'innovazione del prodotto/servizio in Granarolo
Il processo di innovazione dei prodotti/servizi del paniere a marchio Granarolo e Yomo prende spunto da
diverse fonti:
• la funzione marketing, che interpreta e traduce le esigenze del cliente esterno attraverso specifiche
analisi di mercato (comprensione dei bisogni inespressi, identificazione delle opportunità, ecc.);
• la funzione ricerca&sviluppo, attraverso i contatti con gli istituti di ricerca.
Il processo di sviluppo dell’innovazione viene portato avanti attraverso una stretta collaborazione tra
marketing e ricerca&sviluppo, fino al lancio del prodotto stesso. In questo iter il consumatore è coinvolto
in più stadi per testare il prodotto. L’innovazione non avviene solo in termini di definizione e sviluppo di
prodotti nuovi, ma si focalizza anche sul miglioramento di quelli esistenti, per innalzarne costantemente
le performance verso livelli di eccellenza. In generale la partecipazione al processo di innovazione del
prodotto viene estesa anche ad altre funzioni (come le operations), a seconda delle fasi e delle attività
specifiche. La componente della ricerca, come avviene generalmente nelle imprese, è di entità inferiore
rispetto a quella dello sviluppo. L’azienda si avvale soprattutto di enti di ricerca esterni e a volte del know
how degli stessi fornitori, con i quali vengono sviluppati progetti ad hoc. Con le università ed i centri di
ricerca il rapporto è invece più continuativo. Negli ultimi due anni le relazioni con la comunità medicoscientifica sono diventate più strutturate e sistematiche, grazie all’incremento del budget dedicato. Ciò
ha consentito a Granarolo di mantenere stretti rapporti sia con le università (facoltà di agraria, medicina
veterinaria, scienze farmaceutiche, ecc.), sia con la comunità medica (società italiana di pediatria, società
italiana di gastroenterologia, ecc.). L’acquisizione di Yomo ha comportato un’accelerazione anche in termini di numerosità di progetti avviati.
Innovazione di prodotto
Latte, panna e bevande a base latte
• E’ stato formulato e lanciato nel maggio 2005 il nuovo latte Fibrya ad alta pastorizzazione, in contenitore
Elopak da mezzo litro con tappo. Il prodotto, nato per soddisfare esigenze di quella fascia di consumatori
afflitta da problemi di regolarità intestinale, vede l’utilizzo di due fibre solubili, di cui una particolarmente innovativa per il settore alimentare (Phg). In parallelo si è portata avanti la valutazione di nuovi ingredienti per nuove formulazioni di latte arricchito. Sono inoltre proseguite le attività di sperimentazione su
impianto pilota relative a un processo innovativo di idrolisi del lattosio con enzima immobilizzato per la
realizzazione di latte ad alta digeribilità.
• E’ stata formulata e lanciata a settembre 2005 la nuova panna da cucina Piacere Leggero, con ridotto
contenuto di grassi. Il prodotto si colloca in un segmento del mercato nuovo per l’azienda. Attività di
sviluppo sono iniziate nell’ultimo trimestre del 2005 per effettuare nel 2006 un’altro nuovo prodotto della
linea Piacere Leggero. Per la panna da cucina Granarolo tradizionale si è lavorato per un’ottimizzazione
della ricetta mirata ad un’azione di riduzione del contenuto di materia grassa, mantenendo inalterate le
caratteristiche di gusto e prestazioni. Il miglioramento continuo ha coinvolto anche la panna da montare
fresca alto pastorizzata, attraverso un’ottimizzazione e standardizzazione del processo produttivo.
• La gamma della linea Sdrink, bevande a base di latte e frutta, è stata ampliata sostituendo un precedente
gusto frutta con il gusto ananas-papaya, dolcificato con un concentrato di zuccheri naturali della frutta
(carruba e mela). Il lancio del prodotto è avvenuto nell’aprile 2005. Inoltre la ricetta dello Sdrink al gusto
di pesca e albicocca è stato rivisto, sostituendo lo zucchero comune (saccarosio) con zuccheri naturali
della frutta. L’uscita della nuova formulazione è avvenuta nel settembre 2005.
Yogurt
• L’attività di ricerca e sviluppo ha riguardato aspetti di innovazione di prodotto e di processo relativi
alle principali referenze. Sono stati interessati soprattutto i prodotti con caratteristiche probiotiche e
funzionali e quelli ad alto contenuto innovativo. Sono stati infatti avviati progetti sui prodotti a marchio
Yomo, come la riformulazione dei magri e dei probiotici da bere, la formulazione degli yogurt probiotici
al cucchiaio ad elevato contenuto di fibre solubili, la progettazione e lo sviluppo degli yogurt da bere
contenenti fitosteroli (per la riduzione del livello di colesterolo nel sangue) e infine l’importante innovazione con cui si è riusciti a ottenere nello yogurt magro delle gustose combinazioni di frutta e selezionate
verdure, con l’obiettivo di coniugare sapore e nutrienti. Tutte le nuove formulazioni sono state industrializzate dopo l’esecuzione di test su impianti pilota, prove industriali e controlli qualità.
• Per lo yogurt Alta Qualità Granarolo si è proceduto alla modifica delle referenze albicocca, fragola e frutti
di bosco, sostituendo la frutta in purea con frutta in pezzi di dimensioni calibrate e allargando quindi il
segmento con frutta in pezzi. Contestualmente è stato sostituito integralmente il sistema di miscelazione
yogurt/frutta ed il gruppo di dosaggio della macchina confezionatrice, garantendo una migliore precisione nella miscelazione e nella distribuzione dei pezzi di frutta nei singoli vasetti.
• Per lo yogurt intero a marchio Yomo è stata effettuata una manutenzione di linea, con alcuni miglioramenti su alcuni gusti di frutta. Inoltre sono stati costantemente monitorati la composizione e il processo
di lavorazione, nel rispetto della lavorazione tradizionale con l’uso esclusivo di latte italiano, che ha
consentito di ottenere una migliore consistenza e cremosità dello yogurt finito.
• Nell’area dello yogurt magro a marchio Yomo è stato formulato e lanciato a maggio 2005 il nuovo Yomo
Fibrya, yogurt magro al cucchiaio ricco in fibre solubili e in due specie di fermenti probiotici con effetto
scientificamente documentato sul transito e l’equilibrio intestinale. I fermenti sono in esclusiva per
Granarolo.
Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
• E’ stata completamente rivista la formulazione degli yogurt magri 0,1% di grassi Esprit, al fine di allineare le prestazioni organolettiche a quelle del leader di mercato. E’ stata conseguita una migliore struttura
di prodotto (cremosità e tessitura liscia), una riduzione della acidità e asprezza ed un sapore di frutta più
intenso e rotondo.
• E’ stata industrializzata nel 2005 la nuova formulazione dei fermenti da bere Abc Plus, con un miglioramento nel pool di fermenti e maggiore contenuto di fibre prebiotiche. E’ stata inoltre introdotta la nuova
referenza al caffè.
• Sono state monitorate le prestazioni organolettiche delle singole referenze, sia all’interno dell’azienda
che presso istituti di ricerca esterni, per valutare le performance di prodotto comparate con la principale
concorrenza. E’ stata quindi avviata e conclusa una fase di sviluppo per il miglioramento delle caratteristiche.
Prodotti caseari
• L o stracchino Granarolo prodotto con latte di alta qualità è stato messo a punto l'allungamento della
shelf-life, passata da 15 a 18 giorni. Su questo prodotto è stata inoltre effettuata la sperimentazione
dell’atmosfera modificata all’interno del flow-pack, con verifica delle prestazioni in un’area-test sulla
filiale di Parma per la durata di tre mesi.
• P er lo squacquerone di alta qualità l’obiettivo era quello di passare dai formati tradizionali di questo
formaggio molto fresco (da 400 a 800 grammi in forma rotonda) a mono porzioni da 180 grammi di forma
rettangolare in vaschetta di materiale plastico, aumentando inoltre la durabilità di conservazione fino a
15 giorni, pur mantenendo le peculiari caratteristiche sensoriali, per agevolarne la diffusione commerciale. Inoltre doveva essere mantenuta la particolare struttura del formaggio tradizionale Squacquerone
di Romagna. L’allungamento della shelf-life è stato ottenuto con un confezionamento in atmosfera
modificata e il miglioramento degli standard produttivi.
• E ’ stato realizzato il formaggio fresco Piacere Leggero, a base di latte parzialmente scremato da vendere
a peso fisso (130 grammi) e prodotto presso un copacker. Il prodotto è stato confezionato in atmosfera
modificata con shelf-life di 20 giorni.
• I l mascarpone cremoso di alta qualità è stato riformulato per incorporare fra gli ingredienti il latte di alta
qualità e incrementarne la cremosità. E’ inoltre proseguita la sperimentazione per allungarne la shelflife e verificare il completo mantenimento delle caratteristiche sensoriali e igieniche. La durata è stata
portata a 45 giorni.
•N
el 2005 è proseguito il lavoro di miglioramento qualitativo delle caratteristiche sensoriali della mozzarella vaccina a marchio Pettinicchio. L’intervento ha riguardato il miglioramento qualitativo del latte,
il miglioramento e la selezione del lattofermento naturale, gli interventi per migliorare gli standard di
qualità e di igiene del processo produttivo. Ciò ha consentito di migliorare le performance sensoriali e di
qualità fino alla scadenza.
• A nche per questa la mozzarella di bufala Dop a marchio Pettinicchio, sono state effettuate le attività
di miglioramento continuo sopra descritte per la mozzarella vaccina. Inoltre era stato posto l’obiettivo
dell’allungamento della shelf-life da 11 a 13 giorni.
Dessert
Durante il 2005 le attività di progettazione e sviluppo sono state indirizzate al raggiungimento degli obiettivi strategici definiti dalla business unit Diversificazione. In particolare, è stato completato lo sviluppo di
prodotti dedicati all’innovazione di packaging e di formulazione, per creare nuove occasioni di consumo.
•D
a novembre 2005 è stata lanciata in area test la crema al cacao Squeeze&Go, prodotto sviluppato presso
un copacker francese, che costituisce un simpatico e innovativo modo di far merenda per i bambini.
L’innovazione è stata, infatti, tutta rivolta alla messa a punto di un prodotto, confezionato in un contenitore flessibile doypack squeezable con beccuccio sterilizzato, in grado di garantire al prodotto una
shelf-life di 9 mesi e di creare nuove occasioni di consumo. La ricetta è stata studiata per rispondere sia
alle esigenze di golosità di un target specifico (i bambini di 8-12 anni) che alla necessità delle mamme
di disporre di una merenda equilibrata dal punto di vista nutrizionale. Essa è stata, infatti, formulata con
un alto contenuto in latte (83%) ed un equilibrato apporto calorico.
• E ’ stato ultimato lo sviluppo delle creme di Alta Qualità nei gusti vaniglia e cacao, che sono state lanciate
in area test nel primo trimestre 2006. La formulazione presenta un’elevata percentuale di latte intero di
alta qualità (80%) ed un gusto particolarmente ricco. La valutazione sensoriale in test comparativi nei
confronti dei prodotti della concorrenza ha evidenziato un livello di gradimento in linea con il leader
del mercato di riferimento. Il valore energetico corrisponde a quello consigliato dai nutrizionisti per la
merenda. Per le nuove creme al cucchiaio è stato inoltre messo a punto un nuovo vasetto colorato, caratterizzato da una maggiore funzionalità e da una impugnatura facilitata.
• L a diversificazione della linea creme in vasetto ha previsto la formulazione di una crema al cacao a base
di latte scremato. La crema Piacere Leggero, rivolta ad un target adulto, ha un contenuto dello 0,7% di
grassi ed un ridotto valore energetico (max 92 kcal/100g). Il gusto adulto è sottolineato dalla presenza
di cioccolato fondente e di cacao magro. La peculiarità del prodotto è quella di non contenere edulcoranti
artificiali, ma solo zuccheri naturali. Anche per la crema Piacere Leggero è stato sviluppato un nuovo
vasetto colorato, in linea con quanto messo a punto per le creme Alta Qualità.
Gastronomia
La ricerca&sviluppo si è dedicata a numerose attività che possono essere classificate nei seguenti capitoli:
•M
iglioramento continuo mirato ad una rivisitazione delle ricette di prodotto, per renderle coerenti
rispetto al nuovo posizionamento di marca e alle tendenze di mercato, all’adeguamento del packaging
secondario (per dare una razionalità all’uso dei vari cartoni e alla relativa pallettizzazione, realizzando
delle economie derivanti dalla semplificazione dell’operatività) e alla ricerca di fonti alternative di materie prime con caratteristiche qualitative elevate.
• E xtension line: per rispondere alla necessita di allargare l’offerta di tartine per il periodo natalizio sono
state sviluppate due nuove referenze con pane tondo e con farciture di gusti che non prevedono prodotti
ittici. Al fine di realizzare la fornitura di 3 referenze per un importante retailer internazionale sono state
sviluppate 3 formulazioni di salse di condimento a base pesto e salsa alle noci.
• I nnovazione: è stata realizzata una nuova famiglia di prodotti nel settore delle salse di condimento a marchio Vogliazzi, lanciata negli ultimi mesi dell’anno. La gamma dei prodotti freschissimi è stata allargata
con l’introduzione di 7 referenze particolarmente innovative che sono andate ad aggiungere alle prime 8
lanciate alla fine del 2004. E’ stato condotto un progetto di sviluppo con il centro di ricerca di una importante multinazionale, mirato alla realizzazione di 7 primi piatti da forno dal contenuto estremamente
innovativo, sia per il tipo di materie prime utilizzate che per il tipo di presentazione. Il progetto ha avuto
un buon successo, ma il cliente non ha ancora deciso di proseguire con la fase industriale in attesa della
approvazione strategica. Si è avviato uno studio mirato alla realizzazione di una nuova gamma di piatti
pronti monoporzione che verranno introdotti nel corso del 2006.
Innovazione di packaging
• L ’attività di ricerca di materiali-barriera alla luce per la bottiglia in Pet, svolta dall’area ricerca&sviluppo
di Granarolo con il supporto di un’azienda svizzera, ha portato al rilevante risultato della realizzazione
di una preforma triplo strato, ottenuta con la co-iniezione di polimeri a base Pet colorati con pigmenti
(bianco/nero/bianco) in modalità e quantità diverse. Da essa, tramite stirosoffiaggio, è stata ottenuta
una bottiglia protettiva utilizzabile sia per il latte Uht che per quello ad alta pastorizzazione. Granarolo ha
già brevettato questa invenzione sia in Italia che in Europa.
•N
el corso del 2005 è stata sviluppata l’ingegnerizzazione di una nuova bottiglia in Pet per lo Sdrink, al
fine di sostituire la bottiglia precedente in Hdpe con una in Pet triplo strato, in modo da ottenere ottime
performance in termini di riduzione del peso, ridotta permeabilità all’ossigeno e barriera alla luce.
• L ’impegno di Granarolo in materia ambientale, nell’ambito delle soluzioni di packaging, si è concretizzato
in alcuni progetti come lo studio per la sostituzione dell’imballo tradizionale di confezionamento per il
burro (in foglio di accoppiato di alluminio) con l’innovativo foglio ecolean a ridotto impatto ambientale,
costituito in gran parte da materiali inorganici naturali quali calcite e dolomite (al 60%) e da politene, che
risulta facilmente stampabile e che permette inoltre una migliore ripiegatura del foglio durante l’uso del
panetto di burro. Un ulteriore progetto ha riguardato la possibilità di sostituire l’attuale contenitore per
l’imballaggio multiplo delle uova in polistirene con un materiale biodegradabile (Pla, polimero derivato
da acido lattico di origine vegetale).
• S ono proseguiti gli studi di Lca (Life cycle assesment), per valutare gli impatti ambientali delle diverse
tipologie di prodotto e packaging.
Attività di ricerca con partner scientifici
• Nel 2005 sono state avviate nuove ricerche nell’area dei prodotti funzionali per testare gli effetti sull’uomo del consumo regolare di alcuni latti fermentati. Con l’Università di Pavia, dipartimento di scienze
pediatriche, è stata condotta una ricerca in doppio cieco sull’uso di Yomo Abc Plus da parte di bambini e
adulti, con la valutazione della risposta immunitaria nei soggetti e la valutazione nelle feci della sopravvivenza dei ceppi specifici presenti nel prodotto. La ricerca su presenza e numerazione dei ceppi è stata
eseguita con tecniche di microbiologia molecolare dall’Università Cattolica di Piacenza.
• Un’altra ricerca è stata condotta in collaborazione con il settore di microbiologia del Dista dell’Università
di Bologna ed ha riguardato la valutazione degli effetti probiotici da parte del Lactobacillus Rhamnosus
GG contenuto nello yogurt Vivi Vivo somministrato in doppio cieco a uomini e donne adulti con continuità
per un periodo determinato. Sono stati esaminati la modulazione del sistema immunitario, la variazione
della microflora intestinale e la tracciabilità e sopravvivenza di Lgg nelle feci.
• E’ proseguita, in collaborazione con la facoltà di agraria dell’Università di Bologna, la ricerca sulle contaminazioni del mais da micotossine, con sperimentazioni in campo su alcune varietà di mais e il monitoraggio delle fasi di raccolta della granella, stoccaggio nei sili e trasformazione in mangimi.
• E’ stata inoltre eseguita una ricerca su numerose aziende agricole, con produzione di mais coltivato
secondo le pratiche dell’agricoltura biologica, con il monitoraggio della micotossine e la valutazione in
parallelo di coltivazioni convenzionali prelevate nelle stesse zone.
• Ha avuto seguito la ricerca, sviluppata in partnership con il dipartimento Diproval dell’Università di
Bologna, sull’isolamento e la caratterizzazione dei ceppi di bacilli sporigeni termoresistenti del latte. La
ricerca di tali microbi è stata estesa ai foraggi (fieni) utilizzati per l’alimentazione delle bovine e all’ambiente di allevamento.
Creazione di valore sul fronte
della relazione e del dialogo
Oltre a profondere un particolare impegno sul fronte dell’innovazione di prodotto e su quello dell’estensione
e del consolidamento delle politiche per la qualità, il 2005 ha visto proseguire il forte impegno di Granarolo
per quanto riguarda l’ascolto e il dialogo con il consumatore.
Attività del numero verde
Il numero verde, attivo da tredici anni, rappresenta lo strumento di interazione con l’azienda maggiormente utilizzato dai consumatori. Il servizio è interno all’azienda ed è attivo tutti i giorni, dal lunedi al
venerdi, dalle 9,00 alle 18,00. Il numero verde è dotato di due linee indipendenti: una dedicata alla
raccolta delle segnalazioni di non conformità dei prodotti, l’altra per ottenere informazioni e consigli sui
prodotti, iniziative promozionali e sull’attività dell’azienda. Ad esso sono state affiancate sei anni fa, come
ulteriore modalità di interazione con l’azienda, due caselle di posta elettronica (consumatori@granarolo.
it, [email protected]). Entrambi gli strumenti sono pubblicizzati su tutte le confezioni di prodotto e
sugli stampati rivolti al consumatore.
Evoluzione del flusso di accesso dei consumatori al numero verde
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Fonte: ufficio consumatori Granarolo
Per quanto riguarda l’attività di ascolto e di customer care, i dati relativi alla gestione del numero verde
parlano di 17.664 telefonate, corrispondenti ad un incremento del 32,3% (erano state 13.353 nel 2004),
a testimonianza dell’ulteriore sforzo compiuto dall’azienda nel rendere sempre più accessibile questo
canale di dialogo. Il servizio, gestito fino al 2004 con risorse esclusivamente interne, nel 2005 è stato
parzialmente esternalizzato ad una società specializzata. Ciò ha consentito di evadere un maggior numero
di telefonate e di offrire assistenza ad una più larga fascia di consumatori. Anche il numero di contatti
avvenuto attraverso la posta elettronica ha segnato un sostanzioso incremento: 14.500 e-mail pervenute
contro le 9.600 dell’anno precedente (+51%). L’incidenza delle telefonate relative ai prodotti è stata
dell’11,8%, mentre il restante 88% ha avuto come oggetto la richiesta di informazioni sulla raccolta punti,
sulle diverse operazioni promozionali attuate nel corso dell’anno e sulla distribuzione e reperibilità dei
prodotti. Per quanto riguarda le e-mail, invece, solo il 3,1% del totale ha riguardato i prodotti. Tutte le
comunicazioni pervenute sono state oggetto di riscontro e catalogazione, con il coinvolgimento dei reparti
produttivi interessati.
La comunicazione attraverso i siti web
Il sito internet istituzionale ha registrato, nel corso del 2005, un’ulteriore crescita del numero e della qualità dei navigatori. Complessivamente le visite effettuate sono state 245 mila (+11,4% rispetto al 2004,
quando erano state totalizzate circa 220 mila visite), corrispondenti a 185 mila visitatori unici (erano
stati 178 mila l’anno precedente, +4%). I navigatori giunti sul sito hanno sfogliato un totale di oltre 8,7
milioni di pagine web (nel 2004 le pagine viste erano state 7,8 milioni), con una media di 46 pagine per
ciascuna visita (contro le 36 dell’anno precedente). Il tempo medio trascorso da ciascun navigatore sul sito
istituzionale è stato di circa 6’30”, in leggera flessione rispetto agli anni precedenti. Oltre ad offrire una
panoramica completa dell’azienda, della sua attività e dei suoi prodotti, attraverso il sito web i navigatori
vengono posti in condizione di acquisire documenti significativi (come il bilancio economico-finanziario,
quello di sostenibilità, i verbali sulla certificazione Sa8000, ecc.) e di accedere alla banca dati relativa alle
modalità e ai tempi di consegna dei regali della consumer collection. Nel corso dell’ultimo triennio il sito
istituzionale ha rappresentato un punto di riferimento sempre più importante per la virtual community dei
consumatori Granarolo.
Statistiche generali relative al web site istituzionale
Indicatori
Visitatori unici
Visite totali
Media giornaliera di visite
Pagine viste
Numero medio di pagine per visita
Fonte: Awstat - advanced web statistics 5.1, gennaio 2006
2002
2003
2004
2005
121.364
152.887
417
3.947.472
32
151.111
189.964
520
5.379.164
28
178.224 220.743
610
7.815.042
35
184.677
245.964
674
8.728.578
35
\29
30 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Un buon successo è stato ottenuto anche dall’altro sito istituzionale www.lolagame.it, che nel corso del
2005 ha gestito un patrimonio di oltre 28 mila visitatori. Il sito ha l’obiettivo di divulgare informazioni e
contenuti sui modelli di gestione agrozootecnica ecosostenibile, sia attraverso la diffusione di un videogioco didattico, scaricabile gratuitamente, che grazie alla realizzazione di pagine contenenti informazioni
tecniche sugli allevamenti zootecnici di qualità e sul controllo di filiera. Nel corso dell’anno è stato realizzato anche il sito relativo ai prodotto Yomo (www.yomo.it) che, oltre a contenere informazioni sulle principali linee di prodotto, consente ai consumatori di inviare segnalazioni, commenti e quesiti. Questo sito
ha totalizzato, in 8 mesi di attività, circa 20 mila visite. Infine il sito www.primanaturabio.it, realizzato da
Granarolo per diffondere informazioni sui propri prodotti da agricoltura biologica e sul mondo del biologico
in generale, ha registrato complessivamente 18 mila visite.
Informazione al consumatore promossa dal Codacons
Sul fronte delle attività di informazione rivolte al consumatore va segnalato il contenuto del dossier "Lo
scaffale dell’inganno. Due anni di pubblicità alimentari sotto la lente dei consumatori”, diffuso nell’autunno 2005 dall’associazione di difesa dei consumatori Codacons. In esso sono raccolti i risultati di un
monitoraggio effettuato dal Copalcons, l’osservatorio sulle pubblicità alimentari creato da Codacons con lo
scopo di accertare la correttezza delle informazioni e dei messaggi rivolti ai consumatori che, anche senza
essere ingannevoli, possono risultare imprecisi, infondati o forzati. La pagella finale presenta molte ombre
e poche luci: per ogni marchio promosso ve ne sono due bocciati. Tra le ombre: latte Uht venduto come
fresco, pasta napoletana prodotta in Cina, merendine con alcool etilico (taciuto in etichetta), presunte
proprietà curative di normali acque minerali. Tra le luci si colloca anche il marchio Granarolo, citato come
esempio positivo grazie alla certificazione di filiera controllata nella produzione del latte.
Gestione delle iniziative promozionali
La consumer collection Regali di Alta Qualità collega alla raccolta di punti presenti sulle confezioni la corresponsione di premi ai consumatori. Questa operazione, finalizzata alla fidelizzazione dei clienti ai prodotti,
è stata avviata nel 1995 e anche nel 2005 ha conservato il primo posto in Italia per partecipazione, potendo
contare su oltre 3 milioni e 600 mila famiglie raccoltiste (su un totale di oltre 10 milioni di partecipanti alle
raccolte punti attive in Italia).
Indicatori di performance della collection Regali di Alta Qualità Granarolo
Anno
Partecipanti*
N. premi richiesti e consegnati
Tempo medio di consegna
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
1.366.000
1.915.000
2.368.000
2.700.000
2.900.000
3.200.000
3.462.000
533.756
543.408
630.933
660.006
737.197
713.000
685.000
47 giorni
35 giorni
30 giorni
29 giorni
27 giorni
25 giorni
25 giorni
Fonti: *A.C. Nielsen - area comunicazione Granarolo
Su questo specifico fronte di relazione con il consumatore, Granarolo si impegna a garantire la massima
trasparenza e correttezza nell’organizzazione e comunicazione della promozione, offrendo la possibilità di
fruire dell’iniziativa a tutti i consumatori interessati. Inoltre l’azienda si impegna a gestire questa attività
in maniera corretta e tale da assicurare ai partecipanti un servizio sempre più efficiente. La macchina
organizzativa della collection, in carico alla Direzione comunicazione, è gestita dall’ufficio promozioni,
(che coordina due società esterne specializzate in logistica e trattamenti informativi di database) e un
call center, al quale i consumatori possono rivolgersi tutti i giorni lavorativi, in orario d’ufficio, per avere
informazioni su ogni quesito inerente la collection e, in particolare, sui tempi esatti di consegna dei regali.
I tempi medi di consegna dei regali sono scesi, nell’ultimo quinquennio, da 47 a 25 giorni.
Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Il giudizio espresso dai consumatori (scala 1-5) sulle caratteristiche dei prodotti a marchio Granarolo è rimasto tendenzialmente allineato a
quello relativo all’indagine effettuata nell’anno precedente. In particolare, è stata giudicata ancor più positivamente - rispetto al già elevato
apprezzamento manifestato nel 2004 - la caratteristica relativa alla freschezza (4,23 contro 4,17), mentre sono rimaste sostanzialmente inalterati i giudizi sulle altre caratteristiche, risultati comunque tutti superiori a quelli espressi verso i prodotti del principale competitor.
Livello di fiducia nei confronti della marca Granarolo
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Il giudizio delle associazioni dei consumatori
I rappresentanti delle associazioni dei consumatori hanno espresso il loro apprezzamento soprattutto in merito alla chiarezza ed esaustività
delle etichette dei prodotti (valore medio: 4,1), giudicate dal 75% del campione totalmente o molto superiori alla media dei concorrenti. Il 60%
degli intervistati considera l’azienda sia interprete di un approccio di filiera in grado di rendere i prodotti più sani e genuini (valore medio: 3,9),
sia attenta ai bisogni del consumatore nell’innovare costantemente la gamma dei propri prodotti (valore medio: 3,8). Un giudizio lusinghiero
è stato inoltre espresso sia per l’efficacia degli strumenti di comunicazione a disposizione dei consumatori (valore medio: 3,7), sia per l’affidabilità della propria offerta sul mercato (valore medio: 3,7), resa possibile dalle certificazioni di qualità, sicurezza e rintracciabilità. Il 65%
del campione, infine, si ritiene molto o completamente convinto del fatto che le avanzate politiche di qualità e sicurezza realizzate dall’azienda
rappresentino un adeguato corrispettivo delle differenze di prezzo dei prodotti Granarlo rispetto quelli dei competitor (valore medio: 3,8).
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Il giudizio dei consumatori
La valutazione dei consumatori sul valore intrinseco riconosciuto ai prodotti a marchio Granarolo è stata
misurata attraverso un’apposita indagine effettuata da un’agenzia specializzata nel gennaio 2006, all’indomani della vicenda relativa alla contaminazione da Itx di alcune confezioni di prodotti alimentari. Dall’indagine è emerso, tra le altre cose, che il livello di fiducia espresso dai consumatori nei confronti della
marca Granarolo è rimasto si valori molto alti: circa un consumatore su quattro considera molto elevata la
fiducia che esprime nei confronti della marca Granarolo. Il 62% del campione intervistato (pari a 698 consumatori) ha invece risposto di nutrire una buona fiducia. Solo il 12% ha considerato di rango medio-basso
il valore di fiducia accordato alla marca, mentre il 3% ha fatto sapere di percepire un livello di fiducia basso
o molto basso. Un apprezzamento che viene rispecchiato in pieno scorrendo i giudizi espressi dal campione
intervistato a proposito del “value for money”, ovvero il valore attribuito dal consumatore al prodotto a
fronte del prezzo pagato. Il 3% dei consumatori ritiene che i prodotti Granarolo valgano moltissimo o molto
il loro prezzo di vendita. Il 69% considera invece che lo valgano abbastanza, contro l’11% che considera il
prezzo non adeguato.
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Fonte: Indagine Synovate, gennaio 2006
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Value for money dei prodotti a marchio Granarolo
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Qualità delle politiche attuate:
il giudizio degli stakeholder
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
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Fonte: Ipsos Loyalty, indagine stakeholder 2006
81
Evoluzione del giudizio nell'ultimo triennio
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Le confezioni dei suoi prodotti contengono informazioni più chiare ed esaurienti (2) rispetto alle media dei prodotti concorrenti
Opera secondo logica di filiera (ovvero ha il controllo di tutte le fasi del processo produttivo (1) e ciò rende i suoi prodotti
più sani e genuini
è attenta ai bisogni del consumatore innovando costantemente la gamma dei propri prodotti
Le avanzate politiche di qualità e sicurezza realizzate rappresentano per il consumatore un corrispettivo adeguato
delle differenze di prezzo (quandoi esistono) dei prodotti Granarolo rispetto a quelli dei competitor
Ha acquistato certificazioni di qualità sicurezza e rintracciabilità dei prodotti che rendono molto affidabile
la sua offerta sul mercato
Il numero verde (3), il sito internet e la posta elettronica rappresentano strumenti di informazione e di dialogo utili ed efficaci
per il consumatore
Ha addottato nei propri stabilimenti sistemi di gestione di qualità certificati come l'ISO 9001/9002
Le avanzate politiche di qualità e sicurezza realizzate rappresentano per il consumatore un corrispettivo adeguato
alle differenze di prezzo (quando esistono) dei prodotti Granarolo rispetto a quello dei competitor
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Base: target associazioni consumatori
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Fonte: Indagine Synovate, gennaio 2006
Profilo di giudizio del latte a marchio Granarolo - confronto 2005 e 2004
Giudizio (scala 1-5)
2004
Sono sempre freschi
Sono prodotti che utilizzo con la massima tranquillità
Sono prodotti che dò volentieri ai bambini
Hanno un alto valore nutritivo
La loro qualità è garantita
Sono fatti con attenzione
Sono sempre in linea con le esigenze dei consumatori
Sono genuini
Sono sicuri
Sono controllati all'origine
Sono innovativi
Fonte: Indagine Synovate, gennaio 2006
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4,23
4,14
4,12
4,07
4,06
4,04
4,03
4,01
4,00
3,99
3,68
2005
Base intervistati
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4,17
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Na
Na
4,17
4,10
4,03
4,10
4,10
4,09
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2006
2005
2004
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N.R.
N.R.
23
20
15
\31
32 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Key points
Gli interlocutori
Nell’ambito attuale si individuano: la comunità finanziaria
(che comprende principalmente il sistema creditizio in qualità
di finanziatore istituzionale), ed i soci-azionisti.
In caso di quotazione in Borsa, la comunità finanziaria si allargherà anche ai piccoli investitori, ai gestori di fondi e a chi si
occupa di intermediazione finanziaria.
Gli oggetti dello scambio
• I finanziatori pongono in Granarolo la loro fiducia, richie-
dendo però la massima trasparenza nelle operazioni di
gestione.
• Gli azionisti godono di un rapporto stretto con l’azienda,
anche conferendo materia prima di sempre migliore qualità (se produttori) e partecipando attivamente alle scelte
gestionali. Granarolo garantisce loro un flusso di informazioni continuo e si impegna ad incrementare il valore
dell’azienda. Granarolo dal 1998 ha adottato un regime
di informativa societaria allineato a quello delle società
quotate, dal momento che realizza - oltre all’annual report
economico-finanziario - le relazioni trimestrali e la semestrale.
Gli obiettivi strategici
• Verso i finanziatori istituzionali e l’azionista l’obiettivo
è consolidare il rapporto, comunicare con trasparenza,
costruire nel tempo un patrimonio strategico, far crescere
il valore dell’azienda.
• Con la comunità finanziaria regolamentare la gestione delle
informazioni verso l’esterno, garantendo tempestività e
standardizzazione nella qualità e nelle modalità di comunicazione, nonchè ottimizzare il sistema di investor relations.
Gli strumenti
• Annual report;
• comunicati stampa;
• incontri one to one;
• incontri diretti istituzionali (in occasione della presentazione del bilancio o di operazioni straordinarie);
• sito web, posta elettronica.
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Granarolo, i soci-azionisti
e la comunità finanziaria
Voci
Granlatte Società agricola cooperativa a r.l.
Finlatte S.r.l.* Totale quote Granlatte
Cooperlat S.c.r.l.
Banca Intesa S.p.A.
Totale
49.925.510
11.262.050
61.187.560
2.159.641
-
63.347.201
Quota anno 2004
78,812%
17,778%
96,591%
3,409%
-
100,000%
Numero azioni
anno 2005
Quota
anno 2005
49.925.510
11.262.050
61.187.560
2.159.641
15.622.172
78.969.373
63,221%
14,261%
77,483%
2,735%
19,783%
100,000%
Nel corso del 2004 la composizione societaria del Gruppo si è modificata in seguito all’ingresso nella compagine azionaria di Banca Intesa. L’accordo sottoscritto con Banca Intesa, che regolamenta la copertura finanziaria dell’operazione di acquisizione Yomo, è scattata con l’approvazione
- da parte dell’assemblea dei creditori di Yomo - della proposta di concordato preventivo presentata da Granarolo. La prima banca italiana ha
sottoscritto un aumento di capitale per un valore complessivo di 71,5 milioni, che le consente di detenere il 19,8% del pacchetto azionario.
L’acquisto delle azioni Yomo, avvenuto nel mese di marzo 2006, prevede che una parte del prezzo da riconoscere agli azionisti sia costituito
dall’accollo dei debiti contratti dagli azionisti stessi nei confronti delle banche. Banca Intesa è parte rilevante in questo accollo, pertanto una
parte dei 71,5 milioni (40 milioni) sono stati retrocessi a marzo 2006 alla banca. La parte restante è finalizzata al finanziamento dell’acquisizione. Per il Gruppo Granarolo una partnership di tale rilevanza con il primo gruppo bancario italiano rappresenta un fatto di grande importanza,
in quanto attribuisce sostanza e consistenza al proprio piano industriale e lo proietta a futuri sviluppi, potendo contare sull’accompagnamento
di un partner forte e dotato di competenze utili. L’accordo con Banca Intesa prevede anche che la loro uscita dal capitale si potrà verificare in
tempi compatibili con il bisogno di realizzare il piano di integrazione e di riuscire ad estrarre il necessario valore dalle sinergie industriali,
logistiche e di mercato.
Le politiche di relazione con la comunità finanziaria
Qualità e trasparenza dell’informazione, tempestività nella sua divulgazione, diffusione a tutti gli stakeholder continuano ad essere obiettivi
strategici delle politiche di sostenibilità del Gruppo Granarolo. Alla comunità finanziaria, in particolare, viene garantito un flusso di informazioni
costante e tempestivo, sostanzialmente in linea con i termini e le modalità previste per le società quotate. Report, comunicati stampa, incontri
con la comunità finanziaria, relazioni infrannuali sono elementi di una prassi che ebbe inizio nel 1998, quando la società emise un prestito
obbligazionario quotato al Mot. Sono anche espressione di un impegno che è divenuto parte integrante del patrimonio aziendale, tanto che, allo
scadere degli obblighi, sono stati mantenuti nel tempo. Un impegno che viene tra l’altro sottolineato da riconoscimenti come l’Oscar di Bilancio,
che ha visto Granarolo vincere nel 2001 nella categoria delle società non quotate, entrare nel 2002 nella terna dei finalisti - sia per il report
economico-finanziario che per quello di sostenibilità - ottenere nel 2003 la menzione d’onore per il bilancio di sostenibilità.
I temi di maggior interesse rispetto ai quali Granarolo intravede ambiti di ulteriore valorizzazione della collaborazione con gli operatori del
mondo creditizio e finanziario sono:
• l a definizione delle aspettative maturate dagli istituti di credito nei confronti di Granarolo in relazione all’entrata in vigore degli accordi di
Basilea 2;
• l ’allineamento della reportistica aziendale ai principi contabili internazionali (Ias).
L’effetto congiunto di queste norme e regolamenti rivolte al mondo bancario rende necessario da parte di Granarolo la rivisitazione del proprio
progetto di definizione del rating. Poiché dalla valutazione dell’impresa dipenderà nei prossimi anni la misura ed il costo del credito bancario,
è fondamentale fare chiarezza sulle variabili che possono influenzare il rating, non trascurando il problema della Ias Compliance. Rispetto alla
comunicazione del valore dell’impresa è necessario comprendere se da parte della comunità finanziaria vi sia l’esigenza di avere indicatori più
sintetici. In tal caso Granarolo è disponibile ad attivare un tavolo di lavoro congiunto sulla definizione di una griglia di indicatori. Un terreno
di ulteriore vicinanza è la possibilità di lavorare col mondo bancario sulla messa a punto di piani di collaborazione finalizzati ad ampliare la
trasparenza.
La gestione economica e finanziaria
Il saldo economico della gestione finanziaria risulta negativo per 7.412.222 euro (-27,3% rispetto a quello dell’esercizio precedente che era
stato negativo per 5.823.174 euro). La variazione è da ricondursi principalmente alla variazione del circolante derivato dall’impatto della
gestione Yomo e dall’incremento dei tassi di interesse riscontrato nel corso dell’anno. L’aumento di capitale sottoscritto da Banca Intesa ha
influenzato positivamente la posizione finanziaria netta, che ha beneficiato del versamento fino a quando sono stati effettuati gli esborsi
previsti per l’operazione (avvenuti nel mese di marzo 2006). Per finanziare parte dell’operazione Yomo, nel mese di marzo 2006 sono poi state
effettuate alcune operazioni di finanziamento. Non si è dato corso ad operazioni di allungamento del debito esistente, proprio per avere a valle
del closing una visione complessiva della posizione finanziaria netta e della durata del debito. Certamente nel corso del 2006 verranno avviate
alcune operazioni di riequilibrio della parte di debito a breve termine con la parte a medio-lungo. L’aumento di capitale sottoscritto a fine anno
da Banca Intesa non ha comunque permesso una riduzione della voce oneri finanziari. Sul suo valore hanno contribuito in maniera negativa
l’andamento gestionale del Gruppo, già visibile nei dati del primo semestre, e i rami d’azienda del gruppo Yomo (su cui hanno influito, oltre alla
performance gestionale, anche le problematiche amministrative legate alla necessità di una rapida integrazione). L’effetto generato è stato
un assorbimento di capitale circolante. Anche il trend dei tassi di mercato (Euribor medio a 6 mesi nel corso dell’anno attestato al 2,23%, in
aumento di 10 b.p. rispetto al precedente esercizio) ha contribuito all’incremento degli oneri finanziari.
Gestione economica - migliaia di euro
2003
2004
2005
Fatturato
vs anno precedente
730.741
6,3%
852.381
16,6%
889.807
4,5%
Ebitda
% su fatturato
vs anno precedente
75.156
10,3%
12,4%
69.449
8,2%
-8,0%
51.885
5,8%
-25,3%
Ebit
% su fatturato
vs anno precedente
48.059
6,6%
13,3%
42.104
4,9%
-14,8%
21.928
2,5%
-47,9%
Utile netto di competenza
% su fatturato
vs anno precedente
10.230
1,4%
25,8%
5.777
0,7%
-43,5%
-6.386
0,7%
-212,3%
Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo
2002
Rapporti con le banche - anno 2005
2003
2004
Gestione incassi e pagamenti
307.566
147.714
159.852
290.305
152.866
137.439
278.880
217.083
61.796
55.864
-8.683
47.181
29,5%
51.467
658
52.125
10,5%
37.650
-23.578
57.799
11%
Finanziamenti a breve termine Dati per azione
Utile per azione
Cash flow per azione
0,16
0,74
0,09
0,82
0
0,48
Altri indici principali
Oneri finanziari
Gearing Ebitda/ Fin. charges
Roe
-5.497
1,1
13,9
6,9%
-5.823
0,9
11,9
3,8%
-7.429
0,3
6,98
-3,09%
Flusso da attività di esercizio
Cash flow gestione reddituale
Variazione capitale circolante netto
Flusso da attività di esercizio
vs anno precedente
* Interamente controllata da Granlatte
Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo
Voci
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Banca Antoniana Popolare Veneta
Banco di Sicilia
Banca Intesa
Ccfs
Banca Popolare di Bergamo
UniCredit Banca d’Impresa
Struttura patrimoniale
Capitale investito netto
Mezzi propri
Posizione finanziaria netta
Assetto azionario del Gruppo Granarolo - valori in euro
Numero azioni anno 2004
2005 - Gruppo Granarolo
Tavola di analisi della struttura patrimoniale - miliaia di euro
Evoluzione dell’assetto societario
Azionista
Annual Report
Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo
Monte dei Paschi di Siena
Banco Popolare di Verona e Novara
Banca di Roma
Credito Bergamasco
Banca Popolare dell’Emilia Romagna
San Paolo Imi
Banca Popolare di Milano
Banca Carime
Cassa di Risparmio in Bologna
Banca Nazionale del Lavoro
Monte dei Paschi di Siena
Banca Popolare di Puglia e Basilicata
Credito Bergamasco
Banca Popolare di Milano
Fortis Bank
Banca Popolare dell’Emilia Romagna
Rabobank
UniCredit Banca d’Impresa
Coopercredito
Credito Bergamasco
Monte dei Paschi di Siena
Banco Popolare di Verona e Novara
Centrobanca
Efibanca
Finanziamenti a medio termine Banca Intesa
Interbanca
Banca Popolare di Milano
Cassa di Risparmio in Bologna
UniCredit Banca Mediocredito
Banca Antonveneta
Cartolarizzazione crediti commerciali
Le attività nel mercato creditizio e finanziario
L’entrata di Banca Intesa nel capitale di Granarolo S.p.A. con una quota del 19,78% ha contribuito per 71,5
milioni di euro alla forte riduzione dell’indebitamento netto del Gruppo.
Nel corso dell’anno 2005 sono state effettuate alcune operazioni di rifinanziamento, finalizzate all’allungamento della vita residua del debito. Le operazioni più ingenti sono state posticipate alla prima parte
dell’anno 2006, in previsione della chiusura completa dell’operazione di acquisizione della Yomo, avvenuta
nel marzo 2006. Rimane ferma la volontà di mantenere una quota prossima al 100% della posizione finanziaria netta a medio e lungo termine. Nel corso dell’anno è stata portato avanti con successo il programma
di cartolarizzazione dei crediti commerciali, sulla base dell’accordo definito con Société Générale alla fine
del 2003.
Rapporti con banche ed altri finanziatori
Il Gruppo Granarolo intrattiene rapporti con tutti i principali gruppi bancari italiani ed alcuni dei principali
operatori esteri, come indicato in tabella.
Société Générale
Factorizzazione crediti Iva
Cassa di Risparmio in Bologna
Gestione rischio cambio e rischio tasso
Banca Akros
Société Générale
San Paolo Imi
Capitalia
Banca Intesa
Gestione portafoglio titoli
Banca Akros
Fonte: area tesoreria e finanza
Gli utilizzi del Gruppo per tipologia di finanziamento e principali finanziatori al 31 dicembre 2005 - migliaia di euro
Descrizione
Disponibilità liquide
Obbligazioni
Debiti verso banche
a breve
a medio
Debiti verso altri finanziatori
a breve
a medio
Totale
Totale
%
%
Obbligazioni
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
Banche
Banca Popolare di Milano
1.090
0
-4.750
-20.500
0
0
-24.160
30,85%
Efibanca
0
0
-3.740
-9.520
0
0
-13.260
16,93%
Rabobank
0
0
-3.740
-9.520
0
0
-13.260
16,93%
Centrobanca
0
0
-3.740
-9.520
0
0
-13.260
16,93%
Banco Popolare Verona e Novara
6
0
-1.980
-5.040
0
0
-7.014
8,96%
Fortis Bank
0
0
-1.980
-5.040
0
0
-7.020
8,96%
Unicredit Banca d’Impresa
1.382
0
-2.604
-3.327
0
0
-4.548
5,81%
Unicredit Banca Mediocredito
0
0
-990
-2.520
0
0
-3.510
4,48%
Monte Paschi Siena
389
0
-2.860
-7.280
0
0
-9.751
12,45%
Coopercredito
0
0
-1.980
-5.040
0
0
-7.020
8,96%
Banca Intesa
41.750
0
-3.599
-8.077
0
0
30.074
-38,40%
Banca Antonveneta
580
0
0
-10.000
0
0
-9.420
12,03%
Credito Bergamasco
2.521
0
-2.000
-7.000
0
0
-6.479
8,27%
Banca Popolare Emilia Romagna
16.459
0
-787
-3.643
0
0
12.029
-15,36%
Interbanca
0
0
-4.000
0
0
0
-4.000
5,11%
Banca Popolare di Puglia e Basilicata
2.467
0
0
0
0
0
2.467
-3,15%
Banca Popolare di Crema
1.038
0
0
0
0
0
1.038
-1,33%
Ccfs
577
0
0
0
0
0
577
-0,74%
Banca di Roma
732
0
0
0
0
0
732
-0,93%
Altri
659
0
-2.173
-1.021
0
0
-2.535
3,24%
Totale
69.651
0
-40.922
-107.048
0
0
-78.319
100,00%
28,24%
15,50%
15,50%
15,50%
8,20%
8,21%
5,32%
4,10%
11,40%
8,21%
-35,15%
11,01%
7,57%
-14,06%
4,68%
-2,88%
-1,21%
-0,67%
-0,86%
2,96%
91,54%
Altri finanziatori
Sviluppo Italia
0
0
0
0
0
-5.165
-5.165
71,40%
Altri
0
0
0
0
-2.069
0
-2.069
28,60%
Totale
0
0
0
0
-2.069
-5.165
-7.234
100,00%
6,04%
2,42%
8,46%
TOTALE
Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo
69.651
0
-40.922
-107.048
-2.069
-5.165
-85.553
0,00%
100,00%
\33
34 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Qualità delle politiche attuate:
il giudizio degli stakeholder
La comunità finanziaria continua a confermarsi come lo stakeholder che esprime le valutazioni più
lusinghiere sull’efficacia delle politiche realizzate dal Gruppo. Il comportamento più apprezzato è quello
relativo alla trasparenza adottata dall’azienda (valore medio, in scala 1-5, pari a 4,2). Ben l’85% del
campione intervistato ritiene che si tratti di un atteggiamento che identifica totalmente o molto l’attività
di Granarolo. Un voto alto (4,2) è stato assegnato anche all’efficacia e alla competenza con cui i manager
del Gruppo si relazionano con gli operatori del settore (l’86% individua come fortemente descrittivo dell’azienda questo fattore) e alla chiarezza e tempestività con cui vengono rese disponibili le informazioni
economico-finanziarie (valore medio: 4,1). Significative sono risultate le risposte riguardanti alcuni item
sottoposti per la prima volta al vaglio della platea intervistata. Il campione ha espresso, ad esempio, un
giudizio particolarmente positivo sul sistema di corporate governance di cui Granarolo si è dotata (valore
medio: 3,9), considerato dell’81% degli intervistati molto evoluto e capace di offrire al mercato garanzie
adeguate di correttezza e serietà. Il mondo finanziario ha inoltre riconosciuto all’azienda sia il dinamismo
e la flessibilità organizzative necessarie a rispondere ai rapidi mutamenti di scenario (valore medio: 4,0)
che un tasso di innovatività dell’offerta allineato a quello dei suoi principali competitor nazionali e internazionali (valore medio: 4,0).
Adotta un comportamento trasparente nei rapporti con il mondo economico
e finanziario
I suoi manager si relazionano con efficacia
Le informazioni di carattere economico - finanziario vengono rese disponibili con
chiarezza e tempestività
Ha mostrato in questi anni dinamismo e flessibilità organizzativa in risposta
ai rapidi combiamenti dello scenario
Il tasso di innovatività della sua offerta è allineato a quello dei suoi principali
competitor nazionali e internazionali
Il suo sistema di corporate governace ha un profilo molto elevato e offre adeguate
garanzie di serietà e correttezza al mercato
La strategia di crescita per acquisizioni adottata in questi anni ha rappresentato una
leva di crescita efficace ed equilibrata
Esprime elevate capacità di interpretare l'evoluzionde dei mercati e di formulare le
mosse competitive più adatte
In generale l'azienda è un'interlocutore affidabile
I suoi programmi di sviluppo sono creditibili e attuabili
Base: target comunità finanziaria
2006
2005
2004
4,2
4,2
4,0
3,9
4,2
4,2
4,1
4,1
4,2
4,0
N.R.
N.R
4,0
N.R.
N.R.
3,9 N.R.
N.R.
3,9
N.R.
N.R.
3,7
N.R.
N.R.
N.R.
4,1
3,8
N.R.
4,5
4,0
23
20
15
/
(*
J!tvpj!nbobhfs!tj!sfmb{jpobop!dpo!
fggjdbdjb!f!dpnqfufo{b
(*
Jm!tvp!tjtufnb!ej!dpsqpsbuf!
hpwfsobodf!ib!vo!qspgjmp!npmup!
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joufsqsfubsf!mÖfwpmv{jpof!efj!
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mf!npttf!dpnqfujujwf!qjž!bebuuf
Jm!ubttp!ej!joopwbujwju!‰!efmmb!tvb!
pggfsub!!bmmjofbup!b!rvfmmp!efj!tvpj!
qsjodjqbmj!dpnqfujups!ob{jpobmj!f!
joufsob{jpobmj
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Iniziativa
Mf!jogpsnb{jpoj!ej!dbsbuufsf
fdpopnjdp!.gjobo{jbsjp!
wfohpop!sftf!ejtqpojcjmj!dpo!
dijbsf{{b!f!ufnqftujwju‰
Ib!nptusbup!jo!rvftuj!booj!
ejobnjtnp!f!gmfttjcjmju!‰!
pshboj{{bujwb!jo!sjtqptub!bj!sbqjej!
dbncjbnfouj!efmmp!tdfobsjp
2005 - Gruppo Granarolo
Investimenti in attività sociali nel 2005
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Bepuub!vo!dpnqpsubnfoup!
usbtqbsfouf!ofj!sbqqpsuj!dpo!jm!
npoep!fdpopnjdp!f!
gjobo{jbsjp
Annual Report
)/
.-
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Importo
Attività e progetti di promozione sociale
Premio Alta Qualità
637.975
Prix Italia
194.476
Premio Dams
18.000
Premio Urciuoli
16.500
Iniziative culturali e di utilità sociale
19.750
Totale
886.701
Liberalità a favore di enti non profit
Legambiente - Club Nuova Ecologia
14.000
Scuola di giornalismo ambientale “Laura Conti”
13.000
Centro Culturale S.Domenico
41.000
Teatro Arena del Sole
15.000
Musicainsieme
11.625
Bologna Festival
8.000
Associazione Nazionale Tumori (Ant)
5.500
Istituto Ramazzini
5.500
Banco Alimentare
110.956
Opera Pia Pane Quotidiano - Milano
96.097
Contributi per manifestazioni politiche
78.807
Contributi diversi
3.952
Totale
403.347
Sponsorizzazioni
Convegni medico-scientifici
194.476
Giro dell’Emilia
129.100
Coppa Placci
7.747
Festa dello sport Barilla
6.200
Giornate dello sport Aics - Milano
56.830
Altre iniziative sportive - Milano
19.711
Totale
414.064
Partnership con onlus per progetti speciali
Medici Senza Frontiere - Campagna istituzionale
454.097
Fund Raising “Collection” pro Medici
Senza Frontiere e Airc
38.000
Cefa
50.000
Progetto “3 cuori x 1 causa”
50.000
Corporate match giving pro Msf e Airc
8.304
Amref
5.000
Totale
605.401
TOTALE GENERALE
2.309.603
)*
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.*
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• Gli stakeholder della comunità sociale per Granarolo sono: le istituzioni, le organizzazioni non
profit della cultura, dell’ambiente e della solidarietà, il mondo medico-scientifico, le associazioni di categoria, le scuole e le università.
Gli oggetti dello scambio
• Rispetto a interlocutori istituzionali (amministrazioni locali, enti di controllo, associazioni di
categoria, forze sindacali) Granarolo ha adottato una specifica modalità di approccio orientata
alla trasparenza e al dialogo aperto. nell’ottica di un percorso che costantemente deve prevedere il coinvolgimento dei diversi attori. Trasparenza e correttezza rappresentano dunque
prerogative dell’azienda anche in presenza di situazioni che comportano problematiche nella
gestione (esempi quali le vicende legate alla riorganizzazione successiva all’acquisizione delle
controllate Sail, Centrale del Latte di Milano, Yomo sono esemplificativi del coinvolgimento e
della negoziazione avvenuta con i rappresentanti sindacali, gli amministratori locali, ecc.). a
crescita dimensionale e i processi di sviluppo sono accompagnati sempre da una complessità che
incide sulla credibilità di un’azienda Affrontare i problemi utilizzando la trasparenza nei processi
di coinvolgimento dei diversi stakeholder nel medio- lungo periodo può generare una percezione
positiva da parte degli stakeholder, ma nel breve determina spesso situazioni non facili.
• La dimensione etica si può conciliare col fare profitto se intervengono a supporto le leggi dello
Stato. La cornice delle politiche statuali deve mettere le imprese nelle condizioni di realizzare
strategie di sostenibilità che risultino davvero competitive. Occorrono politiche incentivanti in
grado, ad esempio, di supportare la ricerca e la formazione, favorire la costituzione di network
di imprese in grado di competere sul mercato europeo, offrire sostegno alle piccole e medie
imprese nel promuovere i prodotti sui mercati esteri.
• Granarolo eroga finanziamenti e sviluppa partnership con le organizzazioni affidabili, la cui
competenza è ampiamente riconosciuta e verificabile attraverso le attività svolte e i risultati
ottenuti. L’azienda riceve una valorizzazione e caratterizzazione dell’immagine. Il rapporto con
gli interlocutori della comunità locale deve essere gestito in modo da tenere sempre presente il
rapporto tra la credibilità dei fruitori delle risorse e la non esclusione ai progetti di partnership
da parte di soggetti nuovi. La selezione dei progetti si basa su procedure che ne garantiscono la
tracciabilità della decisione, per rendere il processo il più controllabile e trasparente possibile.
La filosofia di fondo non è quella di una pura azione filantropica (che ha breve respiro), ma di
una corresponsabilizzazione dell’interlocutore, creando le condizioni per realizzare insieme dei
progetti. In questo contesto è importante anche il coinvolgimento dei dipendenti che partecipano in maniera democratica e attraverso momenti di approfondimento estesi a questo approccio
progettuale dell’azienda.
• Nel rapporto con la comunità scientifica Granarolo può giocare un importante ruolo di soggetto
virtuoso, esprimendo una propria diversità rispetto a competitor: il focus sul benessere e la sicurezza dell’alimentazione, supportati da una intensa attività di ricerca e sviluppo, rende possibile
la creazione di legami e di collaborazioni col mondo medico-scientifico, coniugando in tal modo
esigenze di business e di marketing ad aspetti di divulgazione culturale e scientifica. In questo
approccio si legge una visione legata allo spirito cooperativo, ovvero la creazione di condizioni
per una società più sostenibile.
Gli obiettivi strategici
• Accostare l’elemento distintivo del posizionamento di Granarolo, ovvero l’Alta Qualità, a tutte
quelle attività umane che contribuiscono al progresso sociale e alla tutela della vita
• Promuovere partnership con organizzazioni socio-umanitarie affidabili e autorevoli, stimolando
il coinvolgimento dei dipendenti nel consolidamento della relazione
• Trasferire ai cittadini-consumatori (in particolare agli studenti) gli strumenti conoscitivi per
acquisire maggiore consapevolezza sulla qualità dei prodotti alimentari, sulla loro origine e sulle
loro modalità produttive.
Gli strumenti
• Organizzazione di eventi
• Campagne sociali
• Partnership
• Corporate fund raising
• Sponsorizzazioni
Sostegno a riviste di Legambiente
Partnership con Legambiente
Contributo c/gestione
Contributo c/gestione
Contributo c/gestione
Contributo c/gestione
Contributo c/gestione
Contributo c/gestione
Contributo in prodotti
Contributi in prodotti
Contributi per feste di partito
Liberalità a sostegno di iniziative
Premio Speciale Prix Italia-Granarolo “Comunicazione per la vita”
Il Premio Speciale Prix Italia-Granarolo “Comunicazione per la vita” rappresenta per l’azienda l’opportunità di offrire la ribalta del più autorevole concorso radio-televisivo internazionale ad un tema che esalta
una linea rossa della narrativa televisiva: dar voce alle aspirazioni di riscatto e di difesa della vita, anche
quando il dramma, arbitrariamente inflitto dall’uomo o dalla natura, avvilisce profondamente la dignità
umana. Come dimostrano le recenti cronache di guerra, spesso l’umanità sperimenta questo genere di
emergenze: la sofferenza si insinua senza clamori tra le pieghe di una quotidianità apparentemente normale. L’incontro tra la Rai e Granarolo ha dato vita a questo riconoscimento che si è inserito, a partire dal
2001, tra le iniziative della kermesse con l’obiettivo di spingere i produttori televisivi di tutto il mondo
a raccontare, nella forma del documentario o della fiction, come il coraggio o la speranza affiorino tra i
frammenti di disperazione di popolazioni soggiogate dal sopruso o di singole esistenze segnate dal dolore,
per promuovere una cultura della solidarietà, dell’accoglienza e del rispetto.La risposta dei broadcasters
e dei produttori internazionali all’invito rivolto da Prix Italia e Granarolo si è dimostrata sempre attenta e
numerosa. Ogni anno la giuria internazionale, cui spetta decretare il programma vincitore, si avvale dell’apporto di personalità appartenenti al panorama delle organizzazioni umanitarie (Medici senza Frontiere,
Fao) e del mondo culturale e televisivo.
Acquisto spazi tv, radio e cinema
Progetto “Costa d’Avorio/Borsa di studio Airc
Progetto “Un caseificio contro l’Aids”
Iniziative di solidarietà con i dipendenti
Raddoppio delle liberalità erogate dai dipendenti
Campagna vaccinazioni
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7
Politica di corporate citizenship
La politica di corporate citizenship di Granarolo si esplica in primo luogo in uno stile di presenza sul territorio:
1. mosso dalla finalità di:
• contribuire allo sviluppo economico attraverso la replicazione - ove possibile - del modello di filiera che
ne contraddistingue l’approccio di business e che consente di valorizzare le aziende agricole e zootecniche locali;
• farsi interprete di politiche agro-industriali di qualità;
• garantire al consumatore prodotti lattiero-caseari originati da territori quanto più possibile ravvicinati
al proprio;
2. ispirato al rispetto della storia, delle tradizioni e dei valori che caratterizzano il contesto sociale e
ambientale di riferimento;
3. orientato al confronto e al dialogo con le comunità ed i soggetti istituzionali che le rappresentano.
Granarolo considera inoltre parte integrante della propria cittadinanza d’impresa contribuire alla realizzazione di progetti di promozione sociale coerenti il tessuto valoriale e la cultura dell’azienda.
Granarolo adotta un approccio integrato che consente di stabilire connessioni stabili e sistematiche tra
gli investimenti sociali programmati e le politiche aziendali, con particolare riferimento ai temi dell’alta
qualità, della tutela e promozione della vita, della sicurezza alimentare, del rispetto dell’ambiente. Per
quanto riguarda le modalità di attivazione di partnership con le onlus e le ong, i criteri di valutazione sono
costantemente riferiti ad elementi quali: la mission, i valori, l’ambito di attività, l’efficienza operativa, la
capacità di condividere obiettivi strategici comuni. Tale approccio si sforza di rendere oggettive e trasparenti le condizioni di accesso alla partnership, garantendo equità di trattamento a tutte le organizzazioni
che aspirano ad una collaborazione. Granarolo e le organizzazioni aspiranti alla partnership esplicitano
chiaramente le reciproche attese rispetto al rapporto e forniscono alla controparte tutte le informazioni
utili a valutare il livello di coinvolgimento convenientemente attuabile (dal semplice sostegno economico
all’alleanza strategica). In ogni caso Granarolo si muove nell’ottica di circoscrivere a pochi casi limitati la
corresponsione di generici contributi alla gestione delle organizzazioni partner, privilegiando le partnership legate alla realizzazione di specifici progetti. L’azienda e le organizzazioni partner si impegnano a
gestire i progetti comuni coerentemente con gli scopi dichiarati, vincolando la realizzazione del progetto
al rispetto di una serie di indicatori di efficacia preventivamente e comunemente individuati. Entrambe le
parti, infine, si assumono l’onere di monitorare l’andamento sia dei progetti attivati che della relazione
posta in essere.
Classificazione degli investimenti
sociali nel 2005
Gli investimenti sociali effettuati dal Gruppo nel 2005 sono stati classificati per categoria di intervento,
risorse economiche impegnate (rappresentate dalla grandezza della bolla), contenuti di progettualità
espressi da Granarolo e intensità della relazione con i partner delle iniziative realizzate. Ne viene fuori
una buona propensione di Granarolo a favorire iniziative sociali sottese da partnership di lungo periodo
e caratterizzate da un significativo grado di progettualità, limitando per quanto possibile le semplici
corresponsioni di aiuti economici a favore degli stakeholder sociali. La categoria dei progetti speciali
contempla ad esempio un livello di partnership molto stretto e di lunga data con alcune organizzazioni
(come Medici Senza Frontiere) oppure un elevato grado di progettualità (come nel caso del progetto
di costruzione di un caseificio in Tanzania - realizzato con il Cefa - o della la tutorship avviata - in
collaborazione con l’ong Nexus della Cgil - nei confronti di una cooperativa di allevatori brasiliani per la
costruzione di una filiera del latte fresco). Accanto ad essa si pone la categoria dei progetti di promozione
sociale - la più corposa in relazione alla cifra impegnata - che il più delle volte consistono in eventi e
campagne sociali in cui Granarolo ha il ruolo di promotore oppure di partner primario. Ciò spesso comporta
un significativo livello di intervento progettuale nella definizione, in tutto o in parte, delle iniziative.
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Granarolo
e la società/territorio
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1
2
3
4
I numeri delle cinque edizioni del Premio Speciale Prix Italia-Granarolo
Anno
Programmi in concorso
Paesi
2001
2002
2003
2004
2005
35
41
43
36
27
16
18
21
16
10
Fonte: Segreteria Prix Italia
Classificazione degli investimenti sociali del Gruppo nel 2005
6
Gli interlocutori
Evento promosso da Granarolo
Evento in partnership con RAI
Evento in partnership con Università Bologna
Borsa di studio in partnership con Università Bari
Premi, congressi, campagne sociali
Fonte: elaborazione su dati area comunicazione, presidenza e controllo di gestione
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Key points
Descrizione
Questa la motivazione con la quale la Commissione di Garanzia del Premio ha portato la Dudyeva a salire
sul palco del Teatro Comunale di Bologna la sera del 1 dicembre, assieme a Monsignor Giancarlo Bregantini,
vescovo della diocesi calabrese di Locri-Gerace ed eccezionale animatore di una comunità dilaniata dall’oppressione mafiosa, e al regista-icona del cinema iraniano Abbas Kiarostami. Il premio da 25 mila euro,
istituito da Granarolo per valorizzare “quelle esperienze che siano testimonianza delle capacità dell’uomo
di ricercare una qualità superiore dell’esistenza” è stato assegnato nel corso di una cerimonia che ha visto
la partecipazione di numerosi esponenti delle istituzioni, dell’economia e della cultura locale e nazionale.
Lo spettacolo è stato condotto dal giornalista-inviato del Tg1 Franco Di Mare ed ha visto l’intervento di
Fabio Fazio nella veste di intervistatore dei tre finalisti. Un premio di consolazione, del valore di 10 mila
euro, è stato assegnato agli altri due finalisti, a sottolineare la volontà di dare un riconoscimento tangibile
a tutte le persone che lavorano, vivono e agiscono nel loro campo di attività per una qualità più alta. Le
candidature espresse dai giurati sono state esaminate dal Segretario Generale del Premio, Ettore Scola,
che ha coordinato i lavori del Collegio Speciale (composto dai vincitori delle edizioni precedenti) e della
Commissione di Garanzia che ha avuto il compito di designare e definire i tre finalisti.
5
6
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Fonte: elaborazione su dati area comunicazione, presidenza e controllo di gestione
Progetti di promozione sociale
Premio Alta Qualità
Valorizzare esperienze che siano testimonianza della capacità dell’uomo di ricercare una qualità superiore
dell’esistenza in termini di conoscenza, benessere e progresso civile: questo lo scopo del premio che
Granarolo, nella veste di ente organizzatore, ha istituito con l’ambizione di esportare il concetto di “Alta
Qualità” in altri campi dell’esperienza umana. È su questo terreno che è nata l’idea del Premio Alta Qualità
Granarolo. Esso muove dalla particolare esperienza di un’azienda impegnata nella ricerca di una qualità
superiore a beneficio dell’intera collettività. Attraverso tale riconoscimento non si intende premiare la performance fine a se stessa, divenuta il paradigma di una società esposta al rischio di inaridimento della vita
interiore e delle relazioni sociali. Eccellenza, efficienza, efficacia sono sì requisiti e valori, ma insufficienti
nell’orizzonte di un mondo comune che non voglia esprimersi solo attraverso il produrre per competere,
come sembra imporre una liturgia manageriale sempre più diffusa. Se la categoria della qualità riguarda il
“come”, il risultato di una prassi, la linea di demarcazione tra qualità e “Alta Qualità” sta nella valenza etica,
nel grado di umanità, in quel valore aggiunto che è “bene” e non solo “utile” per la società. Per meritare il
Premio Alta Qualità occorre dunque aver realizzato non solo qualcosa di straordinario, ma soprattutto avere
espresso una testimonianza etica, un’eccellenza capace di incidere nel sociale producendo un beneficio
collettivo. Non necessariamente una grande invenzione o una scoperta scientifica di vasta portata, anche
solo un sogno che abbia restituito la speranza a molti. Il Premio di 25mila euro viene assegnato ogni anno
al personaggio più votato da una giuria composta da 353 stakeholder di Granarolo: persone che animano
la vita pubblica e la società civile: istituzioni, mondo economico, finanziario e non profit, scientifico, della
cultura, dello sport e dell’informazione. Le candidature, segnalate dagli stessi giurati, vengono selezionate
da una Commissione di Garanzia, presieduta da Alessandro Feroldi, dirigente Rai, e costituita da: Paolo De
Castro, docente dell'Università di Bologna, Pier Ugo Calzolari, rettore dell’Università di Bologna; Valeria
Cicala, presidente del Centro Culturale S.Domenico; Giovanni Girone, rettore dell’Università di Bari; Piero
Gnudi, presidente di Enel; Carlo Sartori, presidente di Rai Sat; Stefano Vajtho, presidente di Medici Senza
Frontiere Italia.
Vincitori del Premio Alta Qualità Granarolo
Anno
Vincitore
Attività
2001
2002
2003
2004
2005
Ernesto Olivero
Manuela Dviri Vitali Norsa
Andrea Riccardi
Alberto Cairo
Susanna Dudiyeva
Fondatore del Sermig - Arsenale della Pace
Giornalista e scrittrice
Fondatore della Comunità di Sant’Egidio
Medico ortopedico in Afghanistan
Presidente Comitato Madri di Beslan
Il Premio Alta Qualità 2005, evento giunto alla sua quinta edizione, è stato assegnato a Susanna Dudiyeva,
Presidente del Comitato delle madri di Beslan. Susanna Dudiyeva ha perso uno dei suoi due figli nella
scuola di Beslan l’1 settembre 2004, giorno in cui furono prese in ostaggio dai terroristi 1127 persone:
360 vennero uccise, fra cui 186 bambini. La Dudiyeva, dai drammatici giorni dell’assedio di un gruppo di
terroristi ceceni nella scuola di Beslan, nella repubblica autonoma russa dell’Ossezia del Nord, non ha mai
smesso di combattere per ottenere giustizia. Dudiyeva, che nella strage seguita all’assedio ha perso un
figlio tredicenne, incarna il dolore umano che non si accartoccia su sé stesso, ma diventa coraggio civile,
lotta appassionata per restituire senso e verità a qualcosa che sembra averne cancellata ogni traccia per
sempre. “Per la determinazione con cui ricerca la verità in nome dei bambini e dei cittadini che hanno
perso la vita nella strage di Beslan; per il coraggio con cui grida alle autorità il suo desiderio di giustizia”.
L'edizione 2005. Il programma vincitore dell’edizione 2005 del Premio è stato “Asia in a child’s eyes:
yearning for mother”, candidato dall’emittente radiotelevisiva giapponese Nhk. La giuria ha emesso la
seguente motivazione: “Attraverso il sincero e commovente racconto dei due fratellini filippini scampati ai
conflitti etnico-religiosi che infiammano l’isola di Mindanao - e obbligati a sopportare pesanti difficoltà
per sopravvivere - il documentario è capace di travalicare i limiti delle vicissitudini umane del singolo
individuo per suggerire, oltre le barriere sociali, politiche, etniche e religiose, una prospettiva di dialogo
e di sviluppo. L’arte di arrangiarsi di questi due bambini risuona come un’accusa verso tutti coloro che
dimenticano che su quelle gracili spalle si poggia la speranza per un mondo molto più dignitoso”. Sono
state 27 le produzioni televisive, in rappresentanza di 10 paesi, che hanno concorso a questa edizione
del Premio. La sfida proposta da Granarolo a tutti i maggiori produttori televisivi del mondo è stata quindi
ancora una volta pienamente accettata. Il riconoscimento, del valore di 25.000 euro, viene attribuito alla
produzione televisiva, per le sezioni documentario, docu-drama o fiction che abbia documentato una
situazione di grave crisi o di emergenza in una prospettiva di rilancio e promozione della vita. La giuria del
Premio Speciale Prix Italia-Granarolo “Comunicazione per la vita” era composta da Carlo Maria Badini, ex
sovrintendente del Teatro alla Scala di Milano e attuale vicepresidente dell’Orchestra Mozart di Bologna,
Antonio Caprarica, capo dell’ufficio di corrispondenza della Rai da Londra, Abdelmajid Chaar, responsabile
programmi speciali della Fao, Manuela Dviri Vitali Norsa, scrittrice e giornalista e Stefano Savi, direttore
esecutivo di Medici Senza Frontiere Italia.
Il vincitore 2001. Nel 2001 il premio di 25mila euro è stato attribuito al documentario “The return”, prodotto dalla rete televisiva tedesca Zdf, incentrato sulla suggestiva figura di due vedove bosniache che, rifugiate in Germania durante la guerra, tornano insieme ai loro figli nella terra natale, piegata dalla violenza
del conflitto, per recuperare un passato e un’identità su cui ricostruire il futuro.
Il vincitore 2002. Nel 2002 a ricevere il riconoscimento è stato ancora un reportage della tedesca Zdf,
coprodotto con la rete danese Tv2, dal titolo “Alison’s baby”. In questo caso è stato il coraggio di una donna
gravemente disabile, Alison Lapper, e la sua irremovibile determinazione a non rinunciare alla gravidanza a
convincere i giurati. I produttori tedeschi hanno deciso di utilizzare il contributo di 25mila euro del premio
per realizzare una nuova seconda parte del reportage.
Il vincitore 2003. Nel 2003 le 43 candidature giunte al comitato organizzatore da 21 paesi del mondo per
concorrere al Premio Speciale Granarolo hanno confermato la volontà, manifestata dagli addetti ai lavori,
di mantenere desta l’attenzione nei confronti delle tematiche sociali e umanitarie. La produzione vincitrice
è risultata “Against my will” uno dei documentari più toccanti, drammatici e potenti in concorso. Si tratta
di un documentario dedicato alle donne pakistane, diretto dalla regista-producer indipendente Ayfer
Ergün per il canale olandese Npb e girato a partire dall’attività di assistenza svolta da un centro fondato
per aiutarle a livello legale.
Il vincitore 2004. Una tragedia di proporzioni agghiaccianti riproposta alla riflessione collettiva attraverso
l’intenso ricordo che affiora nello sguardo e nei dolorosi silenzi di una giovane “sopravvissuta”. E’ questo
la sintetica descrizione del documentario “Blandine et les siens” (la famiglia di Blandine) prodotto dalla
rete televisiva svizzera Srg-Ssr e vincitore della quarta edizione del Premio. Blandine et les siens si segnala
per l’intensità di un racconto che recupera alla memoria una delle tragedie più sconvolgenti del XX° secolo:
il genocidio in Ruanda. A dieci anni da quella catastrofe l’opera segue Blandine, giovane donna privata
atrocemente dei familiari e delle sue radici, nel viaggio coraggioso attraverso i luoghi e i segni del dolore.
La decisione è giunta al termine di uno scrupoloso lavoro di selezione condotto tra i 36 programmi, per le
categorie documentari, docu-drama e fiction, che componevano la rosa delle candidature.
Premio Dams - Granarolo "Le arti per la vita"
Il Corso di Laurea Dams dell’Università di Bologna e Granarolo, sponsor ufficiale del Premio Dams, hanno istituito un Premio Speciale denominato “Le Arti per la Vita”, a testimonianza del profondo legame che unisce
Granarolo al territorio ed al tessuto culturale e sociale, espressione di una filosofia aziendale che “riconosce
e premia” la creatività e l’innovazione, sempre attenta a progetti di crescita e di sviluppo. Nel Premio Dams
Granarolo interviene al fianco dell’ateneo bolognese con l’obiettivo di premiare ed insieme stimolare talento
e creatività nei giovani, affermando ancora una volta la necessità di rendere all’arte uno dei suoi significati
più profondi, ovvero la capacità di sostenere la vita. Da ciò il significato del Premio “Le arti per la vita” che
viene scelto dalla giuria del Premio Dams tra tutti i partecipanti al concorso, con l’obiettivo di premiare un
elaborato artistico di qualità a sostegno della vita”. Con una intensa kermesse di appuntamenti, svoltisi dal
4 al 12 giugno, il 4° Premio Dams, che gode del sostegno del Gruppo Granarolo in qualità di sponsor unico
sin dalla sua origine, si è proposta come grande evento di rilievo nazionale, capace di stimolare riflessioni
sui molteplici territori dell’arte, della musica e dello spettacolo. L’iniziativa nasce infatti come un concorso
nazionale rivolto a studenti e neolaureati dei tanti Dams italiani, ma in questa edizione ha assunto i contorni
di un vero e proprio festival, un “girotondo della creatività” che trova a Bologna il proprio palcoscenico
naturale. Numerosi sono stati gli eventi in cartellone, che hanno spaziato dalla proiezione di più di 150 cortometraggi ai concerti di musica classica e jazz, a spettacoli teatrali - messi in scena attraverso un innovativo
gemellaggio tra il Dams di Bologna e la Scuola d’Arte della Columbia University - alla poesia. Quest’anno il
ruolo di Granarolo all’interno della manifestazione ha avuto uno spessore ancora maggiore, in virtù di un
duplice ruolo. Oltre a rinnovare il Premio Speciale Granarolo “Le arti per la vita” all’interno del concorso,
nato con la finalità di stimolare nei giovani l’espressione creativa capace di rendere l’arte uno strumento di
sostegno alla vita, Granarolo è stata artefice di una speciale collaborazione tra l’Università di Bologna e il Prix
Italia. Alcuni dei filmati che negli scorsi anni hanno partecipato e vinto nella sezione speciale del Prix Italia
sponsorizzata da Granarolo sono stati proiettati all’interno di eventi pubblici, che hanno visto oltretutto la
partecipazione di protagonisti e registi di tali produzioni. Tra questi va segnalato il documentario “Blandine
et les siens”, vincitore del Premio Prix Italia-Granarolo “Comunicazione per la vita” 2004, che tratta il tema
del genocidio in Ruanda e che è firmato dalla regista svizzera Emmanuelle de Riedmatten.
\35
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Premio "imprenditoria e innovazione antonio urciuoli"
Sail, azienda del Gruppo Granarolo con sede a Gioia del Colle, e l’Università degli Studi di Bari - in collaborazione con l’Associazione Industriali della Provincia di Bari, “La Gazzetta del Mezzogiorno”, il Politecnico
di Bari, Tecnopolis, Rai Puglia e Sviluppo Italia Puglia - hanno istituito il “Premio imprenditoria e innovazione Antonio Urciuoli”, che intende riconoscere l’interesse e l’impegno dei giovani laureati in Economia
verso le tematiche della crescita economica e sociale del Mezzogiorno sviluppate attraverso la tesi di
laurea. Il Premio consiste in una borsa di studio, del valore di 13.000 euro, assegnata a un laureato della
facoltà di Economia dell’Università degli Studi di Bari, corso di laurea in economia o economia aziendale,
che abbia sviluppato la propria tesi sui temi dell’innovazione imprenditoriale, del potenziamento delle
attività produttive nel mezzogiorno e dello sviluppo dell’occupazione giovanile e che abbia conseguito un
voto di laurea non inferiore a 105/110. La borsa di studio viene destinata ad un corso di specializzazione
post-laurea che consente al vincitore di approfondire gli studi svolti.
Liberalità in favore di enti no profit
Aiuti al banco alimentare
La Fondazione Banco Alimentare è una onlus che ha come obiettivo la valorizzazione sociale delle eccedenze alimentari a scopo benefico. Attraverso i 17 Banchi alimentari regionali raccoglie nei propri magazzini
prodotti alimentari dalle principali aziende di produzione, dalla distribuzione, dall’Unione europea e li
distribuisce gratuitamente ad enti ed associazioni caritativi presenti in Italia. I prodotti sono qualitativamente integri, ma per ragioni di mercato non possono essere commercializzati.
Aiuti destinati al Banco Alimentare
Anno
Tipologia di prodotti
Quantità (kg.)
Valore in euro
(costo pieno)
2001
Latte
Yogurt
Formaggi
Altro
Totale
15.070
4.672
55
396
20.193
12.220
6.317
101
234
18.872
2002
Latte
Panna/Burro
Yogurt
Formaggi
Altro
Totale
25.750
330
5.587
514
10
32.191
19.801
581
6.937
2.187
9
29.515
2003
Gastronomia
Latte Panna/Burro
Yogurt
Formaggi
Uova
Altro
Totale
2.800
42.424
2.268
49.047
2.304
120
3.770
102.733
11.105
30.026
3.985
64.162
8.902
228
6.011
124.419
2004
Latte/Panna
Yogurt
Formaggi
Altro
Totale
71.464
73.160
1.101
11.993
150.853
47.493
99.413
3.971
34.414
185.291
2005
Latte/Panna
Yogurt
Formaggi
Altro
Totale
5.384
45.438
3.827
7.178
61.827
3.750
62.263
16.886
28.058
110.956
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Il Banco Alimentare rappresenta quindi il tramite ideale perchè l’eventuale “spreco” della filiera agroalimentare diventi ricchezza per gli enti assistenziali che ogni giorno, con impegno e dedizione, accolgono
i più poveri. Il Banco Alimentare assiste in Italia più di 6.000 associazioni che si occupano direttamente
dell’assistenza a poveri ed emarginati. Granarolo collabora collabora stabilmente con il Banco Alimentare
sin dal 1997, destinando ad esso quantitativi di prodotti eccedentari o non commercializzabili per difetti
estetici delle confezioni.
Opera pia pane quotidian o e centrale di milano
La Centrale del Latte di Milano ha instaurato da alcuni anni un rapporto con la onlus “Opera Pia Pane Quotidiano” che raccoglie derrate alimentari da distribuire alle mense dei poveri.
Aiuti destinati all'opera Pia Pane Quotidiano
Anno
Tipologia di prodotti
Quantità (kg.)
Valore in euro
(costo pieno)
2001
Latte
Yogurt
Altro
Totale
40.747
2.031
678
43.456
26.721
2.530
2.510
31.490
2002
Latte Yogurt
Formaggi
Altro
Totale
46.267
480
16
864
47.627
28.801
598
74
1.794
31.268
2003
Latte
Panna/Burro
Yogurt
Formaggi
Altro
Totale
50.378
1.032
10.353
665
1.019
63.447
33.075
2.186
13.577
2.992
1.680
53.508
2004
Latte/Panna
Yogurt
Dessert
Altro
Totale
83.412
25.899
4.981
1.903
116.195
49.450
32.862
8.212
4.888
95.412
2005
Latte/Panna
Yogurt
Formaggi
Altro
Totale
54.548
40.748
2.998
1.028
99.323
35.667
51.512
4.560
4.357
96.097
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Sostegno a Legambiente
Il Gruppo Granarolo nel 2001 è entrato a far parte del “Club Nuova Ecologia”, iniziativa promossa dalla rivista di Legambiente per sviluppare sinergie di competenze sulla promozione e divulgazione delle tematiche
ecologiche. Le aziende del Club sono state selezionate da Legambiente sulla base di un provato impegno
ecologista nelle proprie strategie di mercato, dell’ottenimento di almeno una certificazione ambientale e
della redazione del bilancio ambientale. In questi anni di collaborazione Granarolo ha supportato, oltre alla
rivista ufficiale della onlus “La Nuova Ecologia”, alcune significative iniziative promosse da Legambiente,
quali il Jay Festival, manifestazione di sensibilizzazione ecologica dedicato agli adolescenti, ed il corso di
giornalismo ambientale “Laura Conti”, finalizzato a creare figure professionali competenti, sotto il profilo
ambientale, nel mondo dei media.
Sponsorizzazioni
Annual Report
Bjsd
76
Bnoftuz!joufsobujpobm
28
Xxg
23
61
Benp
8
51
Bttpdjb{jpof!jubmjbob
!Mpuub!bm!Ofvspcmbtupnb
6
41
Jtujuvup!Nbsjp!Ofhsj
4
Mfhbncjfouf
4
Jubmjb!Optusb
4
Djuubejobo{buujwb
2
Ufmfuipo
1
81
Le iniziative socio-culturali della centrale di milano
Di particolare rilievo sono state le iniziative poste in essere nell’ultima parte dell’anno per celebrare i 75
anni della nascita della Centrale del Latte di Milano. Un’azienda che, oltre ad aver svolto un ruolo di primo
piano nel mercato del latte e nelle vicende sociali e politiche della città, occupa da sempre un posto speciale nel cuore dei milanesi. La Centrale, infatti, è nata nel cuore della città, dove è rimasta per 75 anni,
stabile e rassicurante punto di riferimento nello spazio e nel tempo per almeno cinque generazioni di cittadini. Granarolo ha quindi pensato ad un libro e ad una mostra. Il percorso di valorizzazione del patrimonio
storico e culturale della Centrale ha preso avvio dalla promozione di uno studio a carattere scientifico che
ricostruisse attentamente le vicende di quest’azienda. Ideato e prodotto dal ricercatore dell’Università di
Milano, Mattia Granata, questo studio rappresenta un esempio di sinergia tra mondo della ricerca e del
mercato, su un terreno apparentemente inconsueto qual è quello della storia d’impresa. Importante anche
il corredo iconografico del volume, costituito da circa 150 riproduzioni di immagini, molte delle quali fotografie d’autore, tratte dagli archivi fotografici della Centrale del Latte di Milano, del Comune di Milano, del
Corriere della Sera (Fondazione Corriere della Sera) e da altri fondi privati. Con l’obiettivo di coinvolgere
il pubblico più ampio, il Gruppo Granarolo ha inoltre proposto al Comune di Milano di co-promuovere la
realizzazione di una mostra sulla storia della Centrale del Latte e sulla relazione tra i cittadini, il latte e la
Municipalizzata milanese, che è stata allestita presso il Museo nazionale della scienza e della tecnologia
“Leonardo da Vinci” di Milano. Il progetto culturale ed espositivo ha potuto contare sulla ricerca storica
compiuta, ma è dovuto ricorrere anche ad altre tipologie di documenti, in primo luogo cinematografici e
televisivi, così da conferire alla mostra quelle caratteristiche di multidisciplinarietà e multimedialità che
oggi costituiscono un requisito irrinunciabile di attrattività per il pubblico giovanile. La mostra, di carattere
storico storico-scientifico e divulgativo, è stata rivolta prevalentemente alle famiglie e alle scolaresche.
Nell’anno appena trascorso si sono rinnovate anche le attività sociali promosse dalla stessa Centrale del
Latte di Milano, rivolte particolarmente ai giovani e alle famiglie. Non è mancato il sostegno della Centrale
ad iniziative che la annoverano da lungo tempo in prima fila, come “I Trofei di Milano” (iniziativa sportiva
per i giovani), che ogni anno vede la partecipazione di decine di migliaia di ragazzi delle classi elementari
e medie inferiori. Sostegno confermato anche per i grandi eventi sportivi non competitivi (“Stramilano”,
“Andemm al Domm”, “Milano che pedala”, ecc.), che coinvolgono decine di migliaia di persone. E’ proseguito con successo il programma di visite guidate alla Centrale delle scolaresche di Milano e provincia.
L’affluenza, nel 2005, è stata di 8.500 ragazzi. Nel 2004 circa 13.500 ragazzi delle scuole di ogni ordine e
grado sono stati ospitati dallo stabilimento Granarolo di Bologna, con programmi di visite mirate che hanno
coinvolto anche il Museo della civiltà contadina di San Marino di Bentivoglio (Bologna).
-,
71
21
Iniziative sportive
L’impegno verso il mondo dello sport da parte di Granarolo ha origini storiche e nel corso degli anni ha
abbracciato diverse discipline. Nel 2005 è stata confermata la sponsorizzazione di uno dei più importanti
appuntamenti del calendario agonistico nazionale ed internazionale: il Giro dell’Emilia, giunto alla 87°
edizione. Grazie alla costante presenza dell’azienda, che ormai ha realizzato uno stretto connubio con
questa popolarissima kermesse sportiva, la manifestazione ha assunto il nome di “Gran Premio Granarolo”
per il 16° anno consecutivo. Per il 6° anno, invece, l’azienda ha collaborato per la realizzazione di un altro
evento ciclistico: la Coppa Placci.
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Risultati del referendum sulle onlus per il corporate match giving - Area sociale, ambientale, culturale
31
Convegni medico-scientifici
L’attività finalizzata alla promozione di una sana cultura alimentare è sempre stata centrale nelle strategie di interazione con la collettività da parte di Granarolo. Lo scopo primario è di contribuire a creare
e diffondere consapevolezza a tutti i livelli su temi come la qualità, la sicurezza alimentare, la filiera, la
tracciabilità. Un importante interlocutore dell’azienda su questo tema è storicamente il mondo medicoscientifico. Il dialogo si sviluppa soprattutto verso quei medici che si occupano di disturbi legati ad una non
corretta alimentazione, quali dietologi nutrizionisti, pediatri, gastroenterologi, geriatri. Nel 2005 questa
attività di contatto e confronto ha avuto una forte escalation. I fondi destinati dall’azienda al presidio dei
più importanti appuntamenti scientifici che vedono la partecipazione della comunità scientifica si sono
infatti moltiplicati per 6 e, nel 2006, si prevede un impegno ancora maggiore. Granarolo è stata presente
in sette eventi del mondo medico, in particolare nei congressi nazionali della Società italiana di pediatria
e dell’Associazione italiana di dietetica e nutrizione (Adi). E’ stata varata anche una nuova iniziativa di
comunicazione istituzionale: una pubblicazione periodica, nata con lo scopo di tenere aperto un canale di
dialogo tra l’azienda e la platea degli operatori medico-scientifici. Si chiama “Alta Qualità della Vita” ed ha
cadenza trimestrale. Ogni numero viene inviato ad oltre 20 mila professionisti appartenenti alle categorie
dei pediatri, gastroenterologi, dietisti, dietologi e specialisti in scienze dell’alimentazione. La finalità di
questo strumento, che contiene anche articoli scientifici firmati da importanti opinion leader dell’ambito
accademico e scientifico, è di accreditare Granarolo come interlocutore qualificato di questo mondo, oltre
che di contribuire alla divulgazione di aggiornamenti a carattere scientifico su tematiche di rilievo.
2005 - Gruppo Granarolo
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Msf è un’associazione internazionale privata nata per offrire soccorso sanitario alle popolazioni in pericolo
e testimoniare delle violazioni dei diritti umani cui assiste durante le sue missioni. Msf è indipendente e
non è legata a partiti politici o a confessioni religiose, non ha scopo di lucro, agisce secondo l’universale
etica medica senza discriminazione alcuna di razza, religione, sesso o opinioni.
Airc è un ente privato senza fini di lucro, fondato nel 1965 - grazie all’iniziativa di alcuni ricercatori dell’Istituto dei Tumori di Milano, fra cui il professor Umberto Veronesi - con l’obiettivo di promuovere dei
fondi a disposizione di una onlus, Granarolo sente il dovere di risultare coerente con i propri valori, il
proprio stile, la propria reputazione, ponendosi nella condizione di dimostrare di aver sempre agito nella
maniera più scrupolosa possibile.
Il progetto di medici senza frontiere
Si tratta di un progetto di rilancio dell’assistenza sanitaria di base in Costa d’Avorio che è stato realizzato
nel corso del 2005 e proseguito anche nel 2006, vista la recente crisi politico-militare. Gli obiettivi sono
diversi: garantire cure sanitarie di base di qualità alla popolazione dei villaggi, ridurre la mortalità causata
dalla malnutrizione grave dei bambini di meno di 5 anni, garantire la gestione degli sfollati, delle epidemie, degli afflussi di feriti da guerra. I beneficiari di tali interventi saranno principalmente donne in gravidanza, vittime di violenze, bambini colpiti da malnutrizione grave acuta e popolazioni colpite da epidemie
o spostamenti forzati. Si prevedono complessivamente interventi medico-assistenziali su oltre 148 mila
persone. L’obiettivo proposto ai dipendenti e a Granarolo è di “adottare” uno dei medici che opereranno in
quella regione, raccogliendo fondi sufficienti a sostenerne l’attività per 1 anno.
Il progetto di associazione italiana ricerca sul cancro
AIRC ha chiesto il supporto di Granarolo per finanziare una borsa di studio destinata a un giovane ricercatore impegnato nella lotta contro i tumori. Le borse di studio rappresentano uno strumento di sicura
efficacia per invitare i giovani ad entrare nel mondo della ricerca e per aiutarli a specializzarsi nei settori
più avanzati in Italia e all’estero. Il ricercatore ha iniziato la propria attività nel 2006, a fronte di un bando
di concorso emesso nel 2005. Il progetto si è articolato in 3 tappe. A maggio 2005, tra le borse di studio
bandite, figurava anche quella intitolata a Granarolo e ai suoi dipendenti. Entro fine novembre 2005 il
Comitato tecnico-scientifico di Airc (composto da 18 scienziati specializzati nei vari campi dell’oncologia)
ha selezionato il vincitore. A dicembre, infine, il ricercatore ha cominciato il proprio lavoro presso l’Istituto
superiore di sanità di Roma. Il ricercatore lavora nell’area di studio dell’oncologia molecolare, una disciplina ancora giovane ma di fondamentale importanza. È qui che si studiano le alterazioni genetiche che
portano nel tempo all’insorgenza del cancro. È dunque qui che è più che mai fondamentale sostenere il
lavoro dei ricercatori, perché si mettano a punto sempre più velocemente, come già sta avvenendo, farmaci
e terapie personalizzate ancora più efficaci e con effetti collaterali sempre meno dannosi.
\37
Riepilogo dei contributi donati attraverso il match giving - fondi raccolti in euro
Granarolo
Yogolat
Sail
Totale
Msf
Airc
N. donatori
Euro
17
10
1
29
5.051,96
1.268,33
42,54
6.362,33
N. donatori
9
4
-
13
Euro
1.496,53
446,02
1.942,55
Fonte: ufficio paghe Granarolo
Questi due progetti nel corso del 2005 hanno mobilitato donazioni da parte di una trentina di dipendenti
del Gruppo, i quali hanno devoluto complessivamente 8.305 euro, che sono stati raddoppiati dall’azienda
e messi a disposizione delle onlus. Il tasso di partecipazione della popolazione aziendale al processo di
match giving è stato dell’1,5%. Per esperienze di questo tipo in aziende di altre nazioni europee (in particolare in Inghilterra) l’adesione media si aggira sul 3%. Per il lavoro svolto su questo specifico fronte,
Granarolo si è vista assegnare in settembre una “menzione di merito” all’Ethic Award 2005, il premio
alla responsabilità sociale d’impresa promosso dal settimanale Gdo Week con la collaborazione di Kpmg.
L’azienda ha ottenuto il 3° posto nella categoria “Processi/personale interno d’azienda” con il progetto
di cittadinanza d’impresa.
Progetto "3 cuori x 1 causa"
Il progetto si aggiunge al meccanismo di corporate match giving, nell’ambito del modello di cittadinanza
sociale del Gruppo, con l’obiettivo di governare in maniera meritocratica e partecipativa la distribuzione
di contributi alle onlus che operano sul territorio nazionale. Se attraverso il match giving la solidarietà
viaggia mettendo in gioco il proprio denaro, con questa seconda modalità i collaboratori vengono invitati
a mettere in gioco un po’ del proprio tempo, del proprio spirito d’iniziativa e anche del proprio senso
civico, perché c’è la possibilità di aiutare una onlus ad avere un contributo messo in palio da Granarolo.
Si tratta di organizzazioni a raggio d’azione prevalentemente locale, nelle quali l’apporto di lavoro e impegno dei volontari risulti prevalente sull’apporto finanziario. Le onlus privilegiate dal progetto sono quindi
quelle la cui finalità sia migliorare la qualità della vita della loro città o del loro quartiere. Associazioni con
grandi e generose idee, intelligenza progettuale, ma scarsi mezzi economici. Il valore sociale generato
da queste iniziative viene pertanto garantito dal livello di “capitale umano e relazionale” messo in gioco,
consistente nella capacità del promotore del progetto di mobilitare le risorse sociali presenti sul territorio
e di attivare sinergie virtuose in grado di fungere da “moltiplicatore” del capitale finanziario investito.
Le onlus che volessero conseguire un obiettivo, realizzare un piccolo sogno, ma risultassero prive dei
fondi necessari ciascun dipendente di Granarolo potrà “adottare” il loro progetto e sottoporlo all’azienda,
che ogni anno stanza un fondo di 50 mila euro. Più questo progetto, messo su carta, sarà dettagliato,
contemplando obiettivi, benefici prodotti, risorse coinvolte, contesto sociale nel quale l’intervento si
inserisce, maggiori saranno le possibilità che esso avrà di vedersi assegnati dei fondi messi in palio
annualmente dall’azienda.
I criteri di redazione dei progetti canditati al concorso. Le informazioni richieste alle onlus nell’ambito del
progetto da sottoporre riguardano i seguenti aspetti:
• i desideri devono essere trasformati in obiettivi (concreti, realizzabili e misurabili);
• il problema da risolvere deve essere inscritto all’interno di un preciso orizzonte (analisi del contesto in
cui si svolgerebbe l’iniziativa);
• le buone intenzioni devono poggiare su strumenti concreti (elencati e descritti con precisione), coordinati tra di loro e stimabili sotto il profilo economico;
• le eventuali alleanze (enti pubblici, altre associazioni, soggetti privati) su cui l’associazione può contare
nel portare avanti l’iniziativa devono essere ben individuate, il loro contributo descritto;
• i vantaggi che si prevede di ottenere mettendo in atto il progetto devono poter essere misurati da specifici indicatori, che vanno elencati e spiegati.
Il progetto va inoltre accompagnato da una scheda di presentazione dell’associazione (anno di fondazione, finalità, componenti, attività svolte, ecc.).
Partnership con onlus
per progetti speciali
Corporate match giving
Il corporate match giving, ovvero il raddoppio da parte dell’azienda dei contributi elargiti dai dipendenti in favore di tali organizzazioni, è stato realizzato per l’ultima volta nel 2004 con la vecchia
formula, che prevedeva il raddoppio, da parte dell’azienda, dell’importo delle donazioni effettuate
dai dipendenti in favore di una onlus da loro scelta. L’azienda, sulla scorta di una indagine effettuata
presso i dipendenti - che hanno giudicato poco efficace ed efficiente questo processo - ha deciso di
varare un nuovo modello di partecipazione orientato ad una maggiore progettualità. Nel 2005 è entrato in vigore il nuovo meccanismo di gestione delle iniziative di solidarietà. L’obiettivo è stato quello
di rendere più trasparente, partecipato e meno parcellizzato l’impegno che l’azienda e i dipendenti
spendono in favore delle inizative sociali. L’azienda supporta ancora la propensione dei dipendenti a
dedicare parte del proprio reddito di lavoro ad iniziative di solidarietà, ma stavolta destinando i fondi
raccolti al sostegno di progetti promossi da due sole onlus, scelte attraverso un referendum interno.
Risultati del referendum sulle onlus per il corporate match giving - Area emergenziale, umanitaria
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© Marino / Agenzia Simple AG
36 / Annual Report
Riccione, 2004 - Fotografia di Stefano Marino
38 / Annual Report
2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Tutti i progetti inviati vengono sottoposti (se in numero superiore a 12) ad una prima selezione da parte di
un comitato esterno, composto da: presidente del comitato etico aziendale, manager etico e i rappresentanti delle 2 onlus con cui viene portato avanti il progetto match giving (ovvero Medici Senza Frontiere e
Airc). Questo comitato esterno seleziona i migliori 12 progetti sulla base di 3 criteri:
• impatto sociale complessivamente generato;
• possibilità di misurare gli effetti prodotti;
• livello di mobilitazione sociale (capacità di coinvolgimento di enti, istituzioni o altre organizzazioni)
indotto dall’iniziativa.
La short list dei 12 progetti viene infine sottoposta al giudizio, tramite referendum, di tutta la comunità
aziendale. I 4 progetti più votati si suddividono i 50 mila euro messi in palio. A ciascuna onlus vengono
assegnati pertanto 12.500 euro. C’è anche il caso in cui i dipendenti non conoscano da vicino alcuna associazione ma abbiano lo stesso voglia di partecipare a questa iniziativa. Una situazione che si sposa con
quella che vede ogni giorno decine di associazioni presentare a Granarolo proposte, progetti, richieste di
sponsorizzazione di ogni genere. Queste associazioni vengono pertanto invitate a presentare all’azienda
le loro richieste attraverso una scheda-progetto contenente le informazioni elencate al punto precedente.
Il contenuto dei progetti viene reso noto alla comunità attraverso gli strumenti di comunicazione interna.
Chiunque dei dipendenti desidera potrà chiedere di “adottare” il progetto che gli sembra più significativo.
Risultati del referendum "3 cuori x 1 causa"
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I 4 progetti vincitori del concorso "3 cuori x 1 causa" - edizione 2005
Titolo
Associazione proponente
Dispiega le mie ali
contro ogni barriera
Unione italiana lotta alla distrofia muscolare
Maria Roatti
(Sede Bologna)
181
La via lattea per la vita
Associazione solidarietà tutela
disabili
Dipendenti Sail
79
Il cigno
Legambiente Emilia-Romagna
Alberta Parenti
(Sede Bologna)
66
La casa di tutti
Lidia Santi e altri
(Yogolat e Pasturago)
Associazione assistenziale
Pantonoika
Voti
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I progetti di soliDarietà internazionale
Nel 2005 l’azienda ha compiuto passi ulteriori a sostegno di due progetti di solidarietà internazionale avviati
negli anni precedenti. Il primo per lo sviluppo della cooperazione fra produttori di latte nell’alto Uruguay (al
Nord dello stato del Rio Grande do Sul in Brasile); il secondo per aiutare la onlus Cefa (comitato europeo per
la formazione e l’agricoltura) nella realizzazione di una centrale del latte a Njombe, in Tanzania. Per quanto
riguarda il primo progetto, nel gennaio 2005, a distanza di 2 anni dalla spedizione che culminò nell’incontro
con il ministro dell’agricoltura brasiliano e con la firma di un protocollo d’intesa, la task force di Granarolo
guidata dal presidente Sita e composta da Valerio Orlandini, Giovanni Civetta e Antonio Lo Fiego (dirigente
cooperativo modenese) è tornata nel Rio Grande do Sul per fare il punto sulla partnership avviata con la
cooperativa di produttori di latte fresco Cocer/Corlac. Il programma della visita è stato molto intenso:
seminari, assemblee riunioni e incontri vari con i soci della cooperazione del latte dell’Alto Uruguay, le
istituzioni, le forze politiche e il mondo cooperativo brasiliano. Per quanto concerne, invece, la seconda
iniziativa nel corso del 2005 la latteria-caseificio di Njombe (per l’avvio della quale il Cefa ha usufruito di
un ulteriore contributo di 50 mila euro da parte di Granarolo) ha sfornato le prime lavorazioni, in particolare
formaggi e yogurt, rendendo così di fatto operativo lo stabilimento. Sono state svolte inoltre attività di formazione rivolte agli allevatori locali, alle quali hanno preso parte anche funzionari del distretto di Njombe,
a testimonianza del fatto che la latteria sta attirando molta attenzione e sta suscitando notevole interesse.
L’attivazione della latteria-caseificio darà un contributo importantissimo al miglioramento della qualità
della vita della popolazione di Njombe. Esso potrà infatti garantire alimenti sani ai bambini, dare lavoro ai
genitori, creare le condizioni per un autosviluppo di notevole portata per l’economia locale. Granarolo ha
sostenuto la realizzazione del progetto attraverso due contributi in danaro (per un totale di 50 mila euro),
un contributo in prodotti distribuiti al publico in cambio di offerte (per un valore commerciale di circa 6 mila
euro) e l’acquisto di spazi televisivi sulle reti Rai per la messa in onda (nel mese di gennaio) di uno spot del
Cefa finalizzato a raccogliere fondi per il completamento della latteria.
Progetto vaccinazioni in uganda con amref
Un contributo straordinario di 10 mila euro, frutto della collaborazione tra il circolo aziendale, le Rsu e
l’azienda, è stato assegnato nell’aprile 2005 ad Amref - la nota onlus medico-sanitaria che opera in Africa
dalla fine degli anni ‘60 - per sostenere un progetto di vaccinazione e di assistenza all’infanzia in Uganda.
La donazione è stata il frutto di una iniziativa promossa da Rsu e circolo aziendale, i cui responsabili hanno
deciso di destinare i fondi residuali delle rispettive gestioni (2 mila 500 euro per ciascuno) al sostegno di
progetti umanitari. Hanno pertanto deciso di unire le loro risorse e di chiedere all’azienda di assecondare
l’iniziativa, raddoppiando l’importo. Ottenuta la convinta adesione da parte della presidenza, i promotori dell’iniziativa hanno individuato in Amref il potenziale destinatario del contributo, sulla scorta della
reputazione di cui gode l’organizzazione e della serietà con la quale opera. E’ stato quindi organizzato un
incontro con i responsabili dell’associazione, attraverso il quale è stato individuato lo specifico progetto
che avrebbe beneficiato del contributo di Granarolo. Si tratta di un piano di intervento sanitario nei tre
distretti ugandesi di Gulu, Kitgum e Pader - dove Amref è attiva ormai da molti anni - che consiste nell’incrementare la copertura vaccinale relativa alle 6 malattie infettive più diffuse. A beneficiare del progetto
saranno circa 130 mila bambini con età inferiore ai 5 anni.
Campagna di comunicazione per medici senza frontiere
La partnership tra Granarolo e Medici Senza Frontiere, Premio Nobel per la Pace 1999, ha avuto inizio nel
2000. Medici Senza Frontiere è un ente privato a carattere internazionale, nato per offrire soccorso sanitario alle popolazioni in pericolo e testimoniare le violazioni dei diritti umani cui assiste durante le sue
missioni. Proprio per sviluppare quest’ultimo aspetto, testimoniare e divulgare, l’azienda ha appoggiato in
questi anni le campagne istituzionali dell’associazione. La campagna 2005 aveva lo scopo di sensibilizzare
l’opinione pubblica sul ruolo dell’associazione al fine di sostenerne l’attività mediante donazioni.
Fund raising per medici senza frontiere e airc
Nel 2005 Granarolo ha riformulato il meccanismo di fund raising a favore delle onlus. Accanto a Medici
Senza Frontiere, a vantaggio della quale il meccanismo era stato inaugurato nel 2003 per un sostenere
una specifica iniziativa umanitaria nel Terzo Mondo, i consumatori che partecipano alla collection “Regali
di Alta Qualità" hanno avuto la possibilità di destinare i punti raccolti tramite le confezioni dei prodotti
al sostegno di un progetto di ricerca promosso da Airc. A fronte di 200 punti inviati Granarolo devolve 10
euro alla onlus prescelta dal consumatore. Nel 2003-2004 le schede di partecipazione rientrate sono state
4.921, per cui Granarolo ha donato alla onlus 50 mila euro a sostegno del progetto. Nel 2004-2005 le
schede di donazione pro Msf sono state circa 6.000, per cui l’associazione ha beneficiato di un contributo
aziendale di 60 mila euro. Nel 2005 le schede riferite ai progetti di entrambe le onlus sono all’incirca 3800,
per cui alle organizzazioni suddette andranno complessivamente 38 mila euro.
Confronto con i bilanci
degli anni precedenti
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Fonte: Ipsos Loyalty, indagine stakeholder 2006
Fonte: Ipsos Loyalty, indagine stakeholder 2006
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Evoluzione della conoscenza del bilancio di sostenibilità nell'ultimo triennio
Giudizio sul bilancio di sostenibilità 2004 - Base: Hanno letto il bilancio (N=81)
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Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Giudizio sul bilancio di sostenibilità 2004
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Referente Granarolo
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2005 - Gruppo Granarolo
Il giudizio
degli stakeholder
sul bilancio di sostenibilità
Qualità delle politiche attuate:
il giudizio degli stakeholder
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Annual Report
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Gli stakeholder della categoria “società e territorio” (rappresentati da amministrazioni pubbliche, sindacati, associazioni di categoria, scuola, onlus, esponenti del mondo della cultura, opinion leaders)
hanno espresso valutazioni positive in merito alla qualità delle politiche di relazione poste in essere da
Granarolo. Un particolare apprezzamento è andato alle ricadute di ordine socio-economico che la presenza
dei siti produttivi del Gruppo producono sul territorio circostante (valore medio 4,3). L’83% del campione
ha considerato questo elemento totalmente o molto descrittivo dell’azienda. Anche l’acquisizione della
certificazione Sa8000 rappresenta un elemento molto apprezzato della politica di Granarolo (valore medio
4,2), tanto è vero che per per l’80% degli intervistati costituisce un elemento confermativo della serietà
dell’approccio etico adottato dall’azienda. In maniera più che positiva vengono anche giudicate le modalità
di gestione delle relazioni con i principali interlocutori istituzionali sul territorio (valore medio 4) e l’efficacia del modello di cittadinanza sociale (valore medio 4,1 per la qualità dei progetti di solidarietà internazionale e 3,8 per i meccanismi di partecipazione dei dipendenti alla scelta delle onlus a cui destinare gli
investimenti). Di particolare importanza, infine, il positivo giudizio (valore medio 4,1) sull’acquisizione di
Yomo, giudicata dal 73% della platea un fattore di rafforzamento non solo dell’azienda ma anche dell’intero
sistema agroalimentare nazionale. L’evoluzione dei giudizi dello stakeholder nel periodo 2004-2006 evidenzia una crescita del fattore “indotto socio-economico” prodotto dall’azienda (passato da 4,1 del 2005 a
4,3) e una stabilità del giudizio sulla propensione al coinvolgimento per i progetti di sviluppo sociale delle
comunità (mediamente 3,8).
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La presenza dei suoi siti produttivi produce valore economico e sociale
per il territorio
La certificazionde di responsabilità sociale SA8000 - acquista 3 anni fa conferma la serietà del suo approccio etico
L'acquisizionde della Yomo da parte di Granarolo è un fattore di rafforzamento,
oltre che dell'azienda, di tutto il sistema agro-alimentare nazionale
I suoi progetti sociali (Premio Alta Qualità Prix Italia. Premio Urcioli Caseificio in
Tanzania con il CEFA, partnership con cooperative di allevatori brasiliani)
non sono semplici iniziative promozionali
Gestisce in maniera trasparente e corretta le proprie relazioni
con i principali interlocutori istituzionali e sociali del territorio
è disponibile e aperta quando le vengono proposti progetti di sviluppo sociale
per la comunità
I suoi meccanismi di cittadinanza sociale (contributi alle onlus decisi tramite
la partecipazione attiva di tutti i dipendenti) risultano più evoluti rispetto a quelli
adottati da altre aziende
Gestisce con serietà e trasparenza le situazioni di organizzazione produttiva che
comportano delle ricadute occupazionali sul territorio.
è rispettosa delle tradizioni e delle culture locali
Adotta un sistema di relazionde trasparente con i propri interlocutori istituzionali
Sviluppa iniziative in partnership con università ed enti formativi
Base: target Società
Fonte: Ipsos Loyalty, indagine stakeholder 2006
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2006
2005
2004
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4,1
4,2
4,2
N.R.
N.R.
4,1
N.R.
N.R.
4,1
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4,0
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3,8
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3,7
N.R.
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34
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4,1
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Fonte: Ipsos Loyalty, indagine stakeholder 2006
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Evoluzione del giudizio nell'ultimo triennio
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Fonte: Ipsos Loyalty, indagine stakeholder 2006
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2005 - Gruppo Granarolo
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
© Gianni Rizzotti
40 / Annual Report
Masua (Iglesias), 1997 - Fotografia di Gianni Rizzotti