Leverage the intangible assets
VALUE MANAGEMENT DEGLI
ASSET INTANGIBILI D’IMPRESA
White paper
ICM Advisors
INTELLECTUAL CAPITAL MANAGEMENT
ICM Advisors, 2002-2004 All Rights Reserved
Il value management degli Asset Intangibili d’impresa
VALUE MANAGEMENT
DEGLI ASSET INTENGIBILI D’IMPRESA
di Pier Angelo Biga
IL VALORE ECONOMICO E STRATEGICO DEGLI ASSET INTANGIBILI
Gli investimenti in asset intangibili (capacità d’innovazione prodotto/servizio, brand,
formazione,
applicazioni ICT, comunicazione, franchising, Intellectual Property) raggiungono ormai in alcuni settori
manifatturieri il 70-80% del totale investimenti e nel settore dei servizi sono quasi la totalità degli stessi.
La recente correzione del mercato azionario evidenzia inoltre l’urgenza di qualificare meglio gli asset
intangibili e la loro sostenibilità strategico-finanziaria per ritornare a valori di mercato che riflettano la
realtà business senza eccessi e penalizzazioni. Le ricerche empiriche dimostrano altresì che le aziende che
investono
in asset intangibili, particolarmente nell’innovazione di prodotto e di servizio, hanno
performance economiche e azionarie superiori alle aziende che fanno investimenti inferiori.
Altro aspetto con forti implicazioni finanziarie e organizzative è l’introduzione dei nuovi principi contabili
IAS, che prevedono il test annuale di valore degli intangibili. Inoltre sta assumendo particolare importanza
il ricorso all’outsourcing di processo o di parti significative di business model che implica un trasferimento
di asset intangibili (know-how delle persone e applicazioni informatiche) sovente poco valutato. Infine la
comunicazione riguardante gli asset intangibili sta assumendo più valenze: finanziaria per il mercato dei
capitali, di marketing industriale per lo sviluppo del business delle aziende technology-based inserite in
filiere produttive e interna per la motivazione del capitale umano.
Quindi gli asset intangibili sono alcuni tra i driver principali della formulazione e dell’esecuzione della
strategia aziendale, pertanto si richiede una loro gestione dal punto di vista di estrazione e creazione valore
molto più accurata e formalizzata di quella oggi mediamente esistente nelle imprese. Gestione non solo
finalizzata alla valutazione e al reporting secondo gli standard, ma un vero e proprio processo di
performance management. Come tale richiede una curva di apprendimento e un modello gestionale che
necessitano di tempi tecnici che non possono essere concentrati più di tanto.
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Il value management degli Asset Intangibili d’impresa
LE PRINCIPALI ISSUE DI MANAGEMENT
I metodi e le prassi di management degli asset intangibili, della proprietà intellettuale e più in generale del
capitale intellettuale d’impresa hanno avuto un notevole sviluppo nelle varie comunità business e
professionali, dagli Stati Uniti alle varie nazioni in Europa, particolarmente quelle Nordiche. Sviluppo sia
di ricerca che di applicazione, che peraltro ha portato ad una proliferazione di definizioni, approcci e metodi
(21 metodi classificati) che oggi non stanno aiutando il management a scegliere un percorso applicativo.
Per quanto riguarda il portafoglio degli asset intangibili (vedasi fig. 1) noi assumiamo come criterio
fondamentale di classificazione degli asset il concetto di qualificazione, inteso come separabilità, diritti di
proprietà e trasferibilità, evidenza di documenti o file, stadio nel ciclo di vita, evidenza di un valore
economico e applicabilità di metodi di valutazione diffusi e provati. Ciò che non è qualificabile secondo i
criteri suddetti vengono definiti asset non qualificabili come ad esempio il patrimonio conoscitivo delle
persone oppure
le risorse intangibili come
la reputazione, l’immagine, i valori,
la leadership del
management. Il patrimonio conoscitivo e le risorse intangibili sono di grande importanza, influenzano e
aumentano il valore degli asset e dell’impresa in generale.
FIGURA 1 - La struttura del Portafoglio Asset Intangibili
NOT QUALIFIABLE
•Intangible Resources
QUALIFIABLE
• Intangible Assets
•HR Competency
•Reputation
•Values
•Brand
•Customer
•Channel
•Technology
•ICT
…
QUALIFIED
• Intellectual
Property
•Trademarks
•Patents
•Copyrights
•Trade secrets
…
Qualification: separability, ownership, stand-alone economic value
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Il value management degli Asset Intangibili d’impresa
Le prassi di management si sono sviluppate secondo due ottiche (vedasi figura 2): quella asset-based, basata
sui metodi e standards riconosciuti dalla comunità finanziaria e praticata dai business appraiser e dai
gestori della proprietà intellettuale e quella management processes-based, più orientata alla creazione di nuovo
valore, in particolare partendo dal capitale umano e dalla gestione della conoscenza d’impresa.
Ai fini della gestione del valore strategico ed economico-finanziario degli asset intangibili riteniamo sia
importante integrare le due ottiche risolvendo rilevanti issue di management, quali l’identificazione del
portafoglio degli assets, la scelta del metodo di valutazione, gli standard di reporting e di comunicazione
finanziaria, la gestione del rischio intrinseco degli intangibles e soprattutto il modello di gestione del valore
degli assets, degli investimenti e l’integrazione con il performance management system aziendale.
Le
imprese gestiscono il capitale intellettuale e gli asset intangibili in un’ottica di performance
prevalentemente funzionale. Infatti i processi di gestione della performance degli asset intangibili sono
presenti a macchia di leopardo, con una prevalenza a livello operativo e a livello economico per quanto
necessario al reporting finanziario e alla gestione degli investimenti.
Peraltro, nonostante l’applicazione di metriche di performance dei vari asset intangibili, manca sovente un
momento di integrazione e di correlazione esplicita con la performance economico-finanziaria e con il
management system d’impresa.
FIGURA 2 – Le practice di management del capitale intellettuale
IC Management
Practices
Asset Perspective
IC/ Intellectual
Property Valuations
•M&A
•Spin-off
•Licensing
•IR
•Infringements
•IP Leverage
Management processes
and capabilities Perspective
IC Value
Management
•Performance Mgmt
•Functional Mgmt
•Customer Value
•Human Asset
•Technology
•Innovation
•Processes
•Org. Dev
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Il value management degli Asset Intangibili d’impresa
In conclusione, data la dimensione degli investimenti, i valori di mercato, la dipendenza strategica dagli
asset intangibili e gli standard di reporting, risulta necessario introdurre un modello di gestione che integri
con adeguati livelli di profondità le differenti ottiche e i diversi metodi di gestione funzionali.
IL MODELLO DI GESTIONE DEL VALORE DEGLI ASSET INTANGIBILI
Le nostre esperienze di management degli asset intangibili, l’analisi di metodi, applicazioni e best-practices
sviluppate a livello mondiale, e un progetto di ricerca specifico hanno contribuito allo sviluppo di un
Modello di gestione del valore degli asset intangibili (figura 3) che che è finalizzato a:
•
censire in modo organico e strutturato il portafoglio degli asset intangibili;
•
misurare il contributo degli asset intangibili al valore d’impresa;
•
sviluppare strategie di valorizzazione degli asset intangibili;
•
identificare opportunità di valorizzazione della proprietà intellettuale;
•
ottimizzare gli investimenti in asset intangibili;
•
elaborare sistemi di programmazione, controllo e valutazione delle performance degli asset
intangibili integrati con il reward system;
•
strutturare l’impianto di comunicazione ai mercati finanziari;
•
adeguare l’informativa finanziaria e di bilancio ai nuovi principi contabili (IAS);
•
governare il livello di rischio economico e competitivo del portafoglio degli asset intangibili.
Il modello di gestione è strutturato in più componenti: il portafoglio degli asset intangibili qualificati e
valutati, il modello di controllo (driver e indicatori della performance, struttura tecnico-contabile e
informativa a supporto), i processi di performance management e le applicazioni di business intelligence che
implementano il modello di controllo e supportano l’esecuzione dei processi.
Questo modello ha come caratteristica fondamentale la declinazione modulare, che recupera e integra i
management system già presenti in azienda.
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Il value management degli Asset Intangibili d’impresa
FIGURA 3 - Il modello di Performance Management
Intangible Asset
Porfolio
MarketingRelated
Product
Technology
-Related
CustomerRelated
Process
Engineering
-Related
ICT-Related
Business
processes/
methods Related
Supplier Related
Human
Capital Related
Other…..
Competency
Knowledge
Mgmt/ERM
Other…..
Portfolio qualification & valuation
IA Strategy & Investment Management
Intellectual Property Management
Intangible Asset
Performance
Management
Processes
IA Communications
IA Risk Management
Management Control
Intangible Asset
Functional
Mgmt. Practices
Brand/
Channel
Mgmt
Technical
Know-How
Mgmt
CVM/CRM
Engineering
Know-how
codification
Applicaton/
Tehcnology
Mgmt
Process
Mgmt/
Business
Practices
Contracts/
Ratings
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IL PORTAFOGLIO DEGLI ASSET INTANGIBILI
La definizione del portafoglio degli asset intangibili rappresenta il primo passo fondamentale nella
realizzazione del modello di gestione e prevede due fasi: la qualificazione e la valutazione strategicofinanziaria.
Gli asset intangibili vengono normalmente classificati in categorie tra cui le più comuni e non esaustive
definizioni anglosassoni sono: marketing-related (trademark, brand, logo), customer-related (customer data
base, relationships), technology-related (brevetti, documentazione tecnica, know-how codificato), human
capital-related (famiglie professionali, contratti, livello di competenza certificato), engineering-related (design
industriale, schemi, trade secrets, documentazione tecnica di prodotto/processo), data processing-related
(software proprietario, copyrights), business processes-related (processi codificati, prassi innovative, etc.),
contract-related (fornitori, licenze, accordi di franchising), goodwill-related.
Gli intangibili vengono tipicamente qualificati secondo i diritti di proprietà e di trasferibilità, l’evidenza di
documenti o file, lo stadio nel ciclo di vita, l’evidenza di un valore economico.
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Il value management degli Asset Intangibili d’impresa
La costruzione del portafoglio degli asset intangibili è di per sé un’attività di grande valore, che fornisce gli
elementi per formulare una strategia di estrazione e di creazione valore e la personalizzazione
del modello gestionale in termini di scelta dei criteri di valutazione e di gestione economica
e delle
modalità realizzative dei processi di performance management. Identificato il portafoglio si procede con la
fase di valutazione, che prevede una valutazione economica del valore totale degli asset intangibili a livello
impresa/business. Dopo questa valutazione top-down, a partire dai dati economico-finanziari dell’azienda e
dai dati rilevanti di settore, si esegue una valutazione puntuale degli asset separabili e una valutazione
residuale del goodwill che consolida gli asset intangibili non separabili.
Le due valutazioni vengono
successivamente riconciliate con analisi specifiche sulla performance della spesa/investimenti degli asset
esaminati e con analisi settoriali e di tipo strategico sul ruolo degli intangibili prevalenti nella creazione
valore nel business specifico. La valutazione può essere declinata per esigenze puramente finanziarie o
come punto di partenza per strategie e programmi di valorizzazione (vedasi fig. 4, fig.5).
FIGURA 4 - Il modello di valutazione degli asset intangibili
Analysis
Intangible assets
Financial Analysis
(enterprise level)
Industry/
Peer Analysis
Intangible assets
Financial Analysis
(asset level)
Disclosure
& Reporting
Valuation
Total Enterprise
Intangible
Value
Financial
Valuation
•Impairment
•Spin/off
•M&A
Asset
Value
Financial &
Valuation
Reporting
Goodwill
•Intangible Role
•Investment
•Performance
•Risk profile
•Asset Value
•Risk profile
Strategic
Valuation
•Leverage
•Investment
Opportunities
Asset
potential
Investment
Strategy
•Leverage
•Value Creation
MK301
IL MODELLO DI CONTROLLO
Il modello di controllo è strutturato sui tre livelli di performance: strategica, economico-finanziario e
operativa (processi critici per la missione). L’identificazione degli indicatori di performance ai vari livelli è
fortemente influenzata dai metodi di valutazione economico-finanziaria (cost-based, income-based, marketICM Advisors, 2002-2004 All Rights Reserved
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based) e di valutazione degli investimenti adottati per i singoli asset. Indicatori che determinano i requisiti
della struttura tecnico-contabile (struttura dei conti, serie storiche) e informativa a supporto (data base
operazionali e di supporto al controllo di gestione).
FIGURA 5 – Valore degli asset intangibili – azienda brand -driven
800.000
Valore asset intangibili
a livello impresa secondo
tre metodi diversi
600.000
400.000
200.000
0
Metodo reddituale
Metodo di mercato
Metodo bottom-up
10%
21%
Valore asset intangibili
prevalenti
69%
Brand
Channel
HR
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I PROCESSI DI PERFORMANCE MANAGEMENT
L’impianto di performance management basato sul modello di controllo suddetto viene messo in opera
attraverso un insieme di processi quali: Portfolio qualificaton & valuation,
IA Strategy & Investment
Management, Intellectual Property Management, Intangibile Assets Communication & Reporting (external,
internal), Risk-management e Management Control.
Precedentemente abbiamo delineato il processo di qualificazione e valutazione e la sua valenza di
impostazione e indirizzo. Il processo di Investment Management degli intangibili, viste le entità economiche
in gioco, richiede una forte personalizzazione sulle tipologie di asset. Indicatori e metodi di valutazione dei
ritorni sono infatti fortemente specializzati per la Ricerca e Sviluppo, la Brand Equity, le applicazioni ICT, il
training. La
proprietà intellettuale richiede un processo specifico e sistematico di valorizzazione del
portafoglio,
di individuazione e di conversione degli asset di conoscenza (knowledge assets) in proprietà
intellettuale. Conversione favorita dall’eventuale presenza di processi di knowledge management.
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Il processo di comunicazione e reporting degli asset intangibili deve essere declinato secondo una precisa
politica di disclosure e ovviamente finalizzato ai portatori di interesse interni ed esterni. Fermo restando che
la trasparenza, quando ben gestita, paga sempre.
Il livello di rischio associato agli asset intangibili è nettamente superiore a quello associato agli asset fisici e
finanziari. La valutazione del rischio è il cuore dell’analisi degli investimenti che sono sostanziali
per
l’ R&D (rischio di volatilità dei flussi di profitti), le applicazioni IT (benefici), l’acquisizione di nuovi clienti
(alti costi e basso valore del potenziale di cross-selling del portafoglio).
Questa è anche la ragione per un
differente trattamento contabile tra gli asset tangibili e quelli intangibili. I primi sono considerati asset e i
secondi sono sovente spesati nell’esercizio.
Il rischio non è un male di per sé: è importante installare un processo di risk-management dando rilievo
alle informazioni per la riduzione dei rischi man mano che l’asset evolve nel suo ciclo di vita e alle azioni
possibili per la mitigazione degli stessi (alleanze R&D, cross-licensing dei brevetti, securitization).
Il
processo di Management Control assicura che il modello di controllo della performance dell’asset e degli
investimenti associati sia declinato con un reporting direzionale, con una valutazione annuale e con una
revisione del portafoglio degli asset.
Il modello di gestione brevemente descritto
consente di monitorare in modo integrato una parte
significativa degli investimenti e del valore d’impresa. Occorre sottolineare che la declinazione
deve
capitalizzate il più possibile il patrimonio esperienziale e dei processi/prassi/sistemi esistenti.
STRATEGIE DI DECLINAZIONE DEL MODELLO DI GESTIONE DEL VALORE – DOMANDE
CHIAVE
La strategia realizzativa di un modello di performance management degli asset intangibili deve essere
fortemente personalizzata sugli obiettivi a breve e a medio lungo termine di creazione valore tenendo conto
che gli asset intangibili creano valore in tutte le aziende, indipendentemente dal settore di appartenenza. Il
tasso di knowledge intensity è un primo elemento di personalizzazione. Le aziende
servizi professionali e finanziari,
knowledge intensive -
business ad alti investimenti R&D (pharma, high-tech), aziende con
servizi ad alto valore aggiunto legati ai
loro prodotti (assistenza post-vendita),
business ad alta
concentrazione di professional - hanno già per loro natura adottato practices funzionali più sofisticate e
quindi dispongono di maggiori informazioni gestionali.
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Altri elementi da considerare nella personalizzazione sono il ruolo della conoscenza come elemento
strategico di differenziazione, il ruolo della tecnologia nell’operatività del business model specifico, le
barriere all’entrata di know-how, il tasso di innovazione, la specializzazione del management.
L’adozione delle practice di performance management si basa ovviamente sullo stato attuale e deve tenere
conto della profondità e dell’ampiezza delle prassi funzionali, dei processi applicati alle singole tipologie di
asset intangibili e delle informazioni disponibili nei sistemi di controllo di gestione.
Il tipico percorso applicativo è descritto nella figura 6 ed ogni fase ha l’obiettivo di risolvere le issue di
management più pressanti.
FIGURA 6 – Il percorso applicativo
Education & Communication (internal, external)
IA Strategy
IA Porfolio Qualification
&
&
Investment Mgmt
Valuation
IA Performance
Mgmt Model
Design
IA Performance
Processes
Design & Pilot
Performance
Systems
Design & Pilot
Roll-out
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La prima fase di qualificazione e valutazione ha come risultato l’identificazione del portafoglio degli asset
intangibili e la loro valutazione economico-finanziaria, nonché un’identificazione delle opportunità di
intervento sia di natura strategica che di processo di performance management.
L’identificazione degli asset implica individuarne le categorie sia generali presenti in tutte le
aziende (esempio marketing related, customer-related, technology-related, proprietà intellettuale,
etc.) che specifiche del settore di appartenenza. Gli asset vengono poi suddivisi in due tipologie:
asset qualificabili come stand-alone (separabili e legalmente protetti/proteggibili) e che non sono
qualificabili in modo isolato ma contribuiscono al valore d’impresa. La qualificazione stand-alone
viene complementata con una qualificazione strategica
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(fig. 7) che individua gli asset che
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sostengono il vantaggio competitivo. La sintesi delle qualificazioni corrisponde alla
formalizzazione del portafoglio strategico degli asset intangibili.
Gli asset sono quindi valutati singolarmente con metodologie collaudate e collettivamente con metodologie
innovative di valutazione del contributo degli intangibili alla creazione del valore d’impresa.
La qualificazione e la valutazione permettono di elaborare una strategia di intervento che viene orientata su
due modalità di gestione del valore: l’estrazione del valore dagli asset esistenti e la creazione valore dei
possibili investimenti strategici. In questa fase le tipiche domande chiave a cui rispondere sono:
•
da quali asset intangibili possiamo estrarre valore a breve? (licenze, brevetti, nuovi servizi
know-how based, alleanze)
•
su quali asset
dobbiamo investire per creare
valore economico, per alzare barriere e
proteggerli? (competenze dei key professional, aumento della loyalty dei clienti, codifica di
conoscenza, alleanze).
FIGURA 7 – La qualificazione degli intangible assets
Portafoglio totale
Quali
ficazio
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Asset e stand-a
lone
Intan
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Portafoglio Strategico
degli
Asset Intangibili
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MK301
Successivamente il portafoglio degli investimenti viene qualificato e valorizzato rispondendo alle seguenti
domande/esigenze:
•
qual è il nostro budget investimenti sui vari asset intangibili?
•
gli investimenti sono condivisibili con partner strategici? (es. fornitori)
•
quali ritorni ci attendiamo?
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•
come gestiamo i rischi?
Le prime tre fasi del processo di Value Management (valutazione del portafoglio, strategia di estrazione e
creazione valore, allocazione degli investimenti) forniscono tutti gli elementi gestionali e di
personalizzazione del processo di performance management sopradescritto.
L’APPROCCIO ALLA REALIZZAZIONE – I FATTORI CRITICI
Per sua natura il management degli intangibili è fortemente multidisciplinare. Gli skill delle figure
professionali coinvolte (analisti finanziari, business managers, valutatori, accountant, tecnologi di
prodotto/process/IT, licensing, controllo di gestione, risorse umane e sviluppo organizzativo, legali) sono
tutti rilevanti,
ma nessuno di questi ha il monopolio: infatti il management degli asset intangibili è de facto
una nuova disciplina da sviluppare. Quindi il primo fattore critico è formare un team interdisciplinare ed
educarlo sui metodi, le tecniche e i processi e orientarlo ad una visione condivisa delle opportunità e delle
sfide.Data la dimensione e la potenziale complessità del portafoglio degli asset,
nell’installazione
del modello e del processo di
il secondo fattore critico
performance management degli asset intangibili è
un’accurata definizione dell’ampiezza e della profondità di intervento. Quest’ultime determinate dagli
obiettivi di gestione del valore (estrazione o creazione) e saranno condizionate dallo stato dei processi di
controllo e dalle informazioni disponibili. Indipendentemente dalle politiche di disclosure e dagli standard
informativi che saranno richiesti, la qualità e la quantità delle informazioni sugli asset intangibili è il terzo
fattore critico per un performance management efficace.
In conclusione riteniamo sia necessario per le imprese adottare o migliorare significativamente le
prassi di management degli intangibili definendo un percorso che richiederà tempo tecnico ma soprattutto
cambiamenti sensibili.
Nota sull’autore
Pier Angelo Biga è Managing Partner di ICM Advisors, società internazionale di ricerca, consulenza di direzione e formazione
manageriale specializzata nella valutazione e nel management degli asset intangibili. Opera come consulente internazionale esperto di
strategia business, innovazione tecnologico-organizzativa, valutazione e management di business ad alta intensità di asset intangibili.
Ha condotto significativi progetti su scala internazionale per aziende leader nei settori finanziario, telecomunicazioni, consumer goods
e manifatturiero. Ha ricoperto posizioni di vice president e senior executive in aziende di consulenza strategica, industriali e servizi
finanziari.
[email protected].
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