Percorso di ricerca-azione
“Manuale della Qualità”
UNI EN ISO 9004:2009
Cap. 8 “MONITORAGGIO, MISURAZIONE,
ANALISI E RIESAME”
"Trovarsi insieme è un inizio,
restare insieme un progresso…
lavorare insieme un successo.”
Henry Ford
Il testo della ISO 9004:2009
è stato approvato dal CEN
come EN ISO 9004:2009 senza alcuna modifica
Cap. 1
Cap. 2
Cap. 3
Cap. 4
Cap. 5
Cap. 6
Cap. 7
Cap. 8
Cap. 9
SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE
RIFERIMENTI NORMATIVI
TERMINI E DEFINIZIONI
GESTIRE UN’ ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO
DUREVOLE
STRATEGIA E POLITICA
GESTIONE DELLE RISORSE
GESTIONE DEI PROCESSI
MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME
MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO
Analisi del servizio
Comunicazione
dei risultati
Agli organi decisionali per le
politiche di miglioramento
Individuazione
principali
problemi
Identificazione
delle cause
Qualità
dei processi
Individuazione
Nodi Problematici
Analisi
macro
del servizio
Risultati
efficacia/
efficienza
Analisi
micro
(dei problemi)
Soddisfaz.
dei
Clienti e delle
parti
interessate
Agli organi decisionali per le
politiche di miglioramento
ANALISI DELLE
CAUSE
COMUNICAZIONE
Il sistema di valutazione interna
Analisi
macro
Analisi micro
Qualità
dei
processi
Risultati
(efficacia/
efficienza)
Individuazione
Nodi Problematici
Soddisfazione
dei clienti e
delle parti
interessate
Comunicazione
dei risultati
Agli organi decisionali per le
politiche di miglioramento
Classificazione
dei problemi in
ordine di priorità
Identificazione
delle cause
Analisi delle
cause
CAPITOLO 8
MONITORAGGIO,MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME
8.1 Generalità
8.2 Monitoraggio
8.3 Misurazione
8.4 Analisi
8.5 Riesame delle informazioni provenienti da
monitoraggio, misurazione ed analisi
8.1 Generalità
Per conseguire il successo durevole, in un contesto incerto e
in continuo mutamento, è necessario che l'organizzazione
monitori, misuri, analizzi e riesamini, con regolarità, le
proprie prestazioni.
8.2 Monitoraggio
L'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per
monitorare il contesto dell'organizzazione, e per raccogliere e gestire
le informazioni che sono necessarie al fine di:
-identificare e interpretare le esigenze e le aspettative presenti
e future di tutte le pertinenti parti interessate;
-valutare le forze, le debolezze, le opportunità e le minacce;
-determinare l'esigenza di offerte alternative, competitive o di
nuovi prodotti;
-valutare sia i mercati e le tecnologie attuali sia quelli
emergenti;
-anticipare le modifiche, attuali e previste, nei requisiti cogenti;
-comprendere il mercato del lavoro e i suoi effetti sulla fedeltà
delle persone all'organizzazione;
-comprendere le tendenze sociali, economiche, ecologiche e
gli aspetti culturali locali pertinenti alle attività
dell'organizzazione;
-determinare le necessità connesse alle risorse naturali e alla
loro salvaguardia nel lungo periodo;
-valutare le attuali capacità organizzative e quelle di processo.
8.3 Misurazione
8.3.1 Generalità
L'alta direzione dovrebbe valutare i progressi verso il raggiungimento dei
risultati pianificati, a fronte della mission, della vision, delle politiche, delle
strategie e degli obiettivi, a tutti i livelli e nell'ambito di tutti i pertinenti
processi e funzioni dell'organizzazione. Dovrebbe essere applicato un
processo di misurazione e di analisi per monitorare tali progressi, allo
scopo di raccogliere e fornire le informazioni necessarie per le valutazioni
delle prestazioni e per l'efficacia del processo decisionale. La scelta di
appropriati indicatori chiave di prestazione e di una metodologia di
monitoraggio è essenziale per il buon esito del processo di misurazione e
di analisi.
I metodi utilizzati per raccogliere informazioni riguardo agli indicatori
chiave di prestazione dovrebbero essere praticabili ed adatti
all'organizzazione. Esempi tipici di tali metodi sono:
-valutazioni del rischio e controlli del rischio;
-interviste, questionari ed inchieste sulla soddisfazione del cliente e delle
altre parti interessate;
-benchmarking;
-riesami delle prestazioni, comprese quelle di fornitori e partner;
-monitoraggio e registrazione delle variabili di processo e delle
caratteristiche di prodotto.
8.3.2 Indicatori chiave di prestazione
I fattori che rientrano nell'ambito del controllo dell'organizzazione e che sono critici ai
fini del suo successo durevole dovrebbero essere sottoposti a misurazione di
prestazione ed identificati come indicatori chiave di prestazione (KPI - Key
Performance lndicators). I KPI dovrebbero essere quantificabili e dovrebbero
permettere all'organizzazione di stabilire obiettivi misurabili, identificare, monitorare e
prevedere tendenze ed intraprendere, quando necessario, azioni correttive, preventive
e di miglioramento. L'alta direzione dovrebbe scegliere KPI come base per assumere
decisioni strategiche e tattiche. I KPI, a loro volta, dovrebbero essere opportunamente
fatti ricadere "a cascata" quali indicatori di prestazione relativi alle funzioni ed ai
pertinenti livelli dell'organizzazione, in modo da sostenere il conseguimento degli
obiettivi di livello più elevato.
I KPI dovrebbero essere appropriati alla natura e dimensione dell'organizzazione e ai
suoi prodotti, processi ed attività. È necessario che essi siano coerenti con gli obiettivi
dell'organizzazione, che dovrebbero, a loro volta, essere coerenti con la sua strategia e
con le sue politiche (vedere il punto 5.2). Quando si scelgono i KPI si dovrebbero
tenere in considerazione le specifiche informazioni che riguardano i rischi e le
opportunità.
Nella scelta dei KPI, l'organizzazione dovrebbe assicurare che essi forniscano
informazioni misurabili, accurate ed affidabili, ed utilizzabili per attuare azioni correttive
quando le prestazioni non siano in conformità con gli obiettivi, o per migliorare
l'efficienza e l'efficacia del processo. Tali informazioni dovrebbero tener conto di
aspetti quali:
- le esigenze e le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate;
- l'importanza, per l'organizzazione, dei singoli prodotti, sia nel presente sia nel futuro;
- l'efficacia ed efficienza dei processi;
- l'utilizzo efficace ed efficiente delle risorse;
- la redditività e le prestazioni finanziarie;
- i requisiti cogenti, ove applicabili.
8.3.3 Audit interno
Gli audit interni sono uno strumento efficace per determinare i livelli di conformità del sistema di
gestione dell'organizzazione, rispetto a criteri stabiliti, e forniscono preziose informazioni per
interpretare, analizzare e migliorare in continuo le prestazioni dell'organizzazione. Gli audit
dovrebbero essere condotti da persone non coinvolte nell'attività che viene esaminata, allo scopo di
ottenere un'opinione indipendente su ciò che è in atto.
Per essere efficaci, gli audit interni dovrebbero essere condotti in modo coerente, da parte di
personale competente, in accordo con un piano di audit.
L'attività di audit interno è uno strumento efficace per identificare problemi, rischi e non conformità,
così come per monitorare lo stato di avanzamento della chiusura di non conformità identificate in
precedenza (che dovrebbero essere state affrontate attraverso l'analisi della causa originaria e
l'elaborazione ed attuazione di piani di azioni correttive e preventive). La verifica che le azioni
intraprese siano state efficaci può consistere in una valutazione del miglioramento della capacità
dell'organizzazione di conseguire i propri obiettivi.
L'attività di audit interno può inoltre essere finalizzata all'identificazione di buone prassi (di cui
potrebbe essere considerato l'utilizzo in altre aree dell'organizzazione) così come ad opportunità di
miglioramento.
Gli elementi in uscita degli audit interni costituiscono un'utile fonte di informazioni per:
-affrontare problemi e non conformità;
-effettuare benchmarking;
-promuovere buone prassi all'interno dell'organizzazione;
-migliorare la comprensione delle interazioni tra i processi.
I risultati degli audit interni sono solitamente presentati sotto forma di rapporti contenenti
informazioni relative alla conformità rispetto ai criteri stabiliti, alle non conformità ed alle opportunità
di miglioramento. I rapporti di audit costituiscono inoltre un elemento in ingresso essenziale per i
riesami di direzione. L'alta direzione dovrebbe stabilire un processo per riesaminare tutti i rapporti di
audit interno, allo scopo di identificare tendenze che possono richiedere azioni correttive o preventive
tali da riguardare l'intera organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe inoltre assumere i risultati di altri audit, quali gli audit di seconda e terza
parte, come informazioni di ritorno per le azioni correttive e preventive.
8.3.4 Autovalutazione
L'autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività
dell'organizzazione e delle sue prestazioni in relazione al suo grado dí
maturità.
L'autovalutazione dovrebbe essere utilizzata per determinare le forze e le
debolezze dell'organizzazione per quanto attiene alle sue prestazioni ed
alle sue migliori prassi, sia complessivamente sia al livello dei suoi
singoli processi. L'autovalutazione può aiutare l'organizzazione a stabilire
priorità, a pianificare e ad attuare miglioramenti e/o innovazioni, ove
necessario.
I risultati delle autovalutazioni favoriscono:
il
miglioramento
continuo
delle
prestazioni
complessive
dell'organizzazione;
- l'avanzamento verso il conseguimento ed il mantenimento del successo
durevole per l'organizzazione;
- l'innovazione nei processi, nei prodotti e nella struttura
dell'organizzazione, quando appropriato;
- il riconoscimento delle migliori prassi;
- l'identificazione di ulteriori opportunità di miglioramento
I risultati delle autovalutazioni dovrebbero essere comunicati alle
pertinenti persone dell'organizzazione. Essi dovrebbero essere utilizzati
per condividere la comprensione dell'organizzazione e del suo
orientamento futuro. I risultati dovrebbero rappresentare elementi in
ingresso al riesame di direzione.
PERCHÉ
L’AUTOVALUTAZIONE
D’ISTITUTO
PERCHÉ
L’AUTOVALUTAZIONE D’ISTITUTO
1. È FUNZIONALE ALL’ORGANIZZAZIONE
DELLE SINGOLE SCUOLE IN QUANTO
ORGANIZZAZIONI COMPLESSE
2. LO CHIEDE L’EUROPA (RACCOMANDAZIONE
EQARF 2009)
3. L’ITALIA SI STA ALLINEANDO AI PAESI
EUROPEI (REGOLAMENTO DI AUTOVALUTAZIONE 8
marzo 2013 e DM 11/2014)
È FUNZIONALE ALL’ ORGANIZZAZIONE
DELLE SINGOLE SCUOLE IN QUANTO
ORGANIZZAZIONI COMPLESSE
L’autovalutazione è uno strumento
fondamentale per confrontare gli
obiettivi di servizio di un’Istituzione
Scolastica con i risultati della stessa ed
è funzionale al miglioramento della
qualità del servizio
LE ORGANIZZAZIONI SCOLASTICHE
SONO COMPLESSE
POSSONO ESSERE
MIGLIORATE
CONTINUAMENTE
SONO VALUTATE E
MISURATE CON
INDICATORI
QUALITATIVI E
QUANTITATIVI
SONO COSTITUITE
DA UN SISTEMA DI
PROCESSI
AUTOVALUTAZIONE
PERCHE’?
HANNO PUNTI
FORTI E PUNTI
DEBOLI E CICLI
ATTUANO
POLITICHE
UTILIZZANO
RISORSE,
FUNZIONI,
DOCUMENTI
È FUNZIONALE ALL’ ORGANIZZAZIONE
DELLE SINGOLE SCUOLE IN QUANTO
ORGANIZZAZIONI COMPLESSE
Già da più di un decennio il Polo Qualità di
Napoli è impegnato nella diffusione dello
strumento di autovalutazione «Cometa».
Un adeguato sistema di autovalutazione è
funzionale al miglioramento e allo sviluppo
delle scuole, aiutandole ad uscire
dall’autoreferenzialità e mettendole in
condizioni di confrontarsi con modelli di
riferimento validi e già sperimentati sul
campo.
È FUNZIONALE ALL’ ORGANIZZAZIONE
DELLE SINGOLE SCUOLE IN QUANTO
ORGANIZZAZIONI COMPLESSE
L’autovalutazione, oltre a rispondere a
un’esigenza di rendicontazione e di
responsabilizzazione, risponde anche a
un’istanza
di
professionalizzazione,
attraverso l’apprendimento organizzativo.
Infatti proprio con il processo di
autovalutazione, la comunità professionale
si dota di modalità per controllare il
proprio operato e i relativi risultati nella
prospettiva dello sviluppo individuale e
della scuola nel suo complesso.
LO CHIEDE L’EUROPA
IL MODELLO EUROPEO DI ASSICURAZIONE QUALITÀ
Definizione degli
obiettivi e
Progettazione
Revisione (feedback
M
Meettooddoollooggiiaa
e procedure per il
cambiamento)
Valutazione
Sviluppo
LO CHIEDE L’EUROPA
(RACCOMANDAZIONE EQARF 2009)
l’European Quality Assurance Reference Framework
enfatizza la necessità che il processo di
valutazione sia organicamente inserito
all’interno
del
processo
decisionale,
altrimenti rimarrà un’analisi dei risultati fine a sé
stessa, forse utile per il controllo ma non per lo
sviluppo del sistema.
LO CHIEDE L’EUROPA
(RACCOMANDAZIONE EQARF 2009)
La Raccomandazione europea pone
un forte accento sul monitoraggio e
sulla valutazione interna ad esterna, a
rimarcare che l’attenzione al rispetto
degli standard di qualità deve essere
accompagnata da meccanismi di
valutazione che entrino nel merito dei
risultati raggiunti.
LO CHIEDE L’EUROPA
(RACCOMANDAZIONE EQARF 2009)
Il modello europeo deve ispirare
sia le strategie di governo del
sistema a livello nazionale o
regionale, sia le strategie di chi
gestisce a livello locale l’attività
formativa.
LO CHIEDE L’EUROPA
(RACCOMANDAZIONE EQARF 2009)
la Raccomandazione chiede di definire in
ciascuno Stato membro, entro il 18 giugno 2011,
un approccio volto a migliorare, se del caso, i
sistemi di garanzia della qualità a livello
nazionale e ad utilizzare nel modo migliore il
quadro di riferimento, coinvolgendo le parti
sociali, le autorità regionali e locali e tutti i
soggetti
interessati,
conformemente
alla
legislazione e alla prassi nazionali.
LO CHIEDE L’EUROPA
(RACCOMANDAZIONE EQARF 2009)
La Raccomandazione europea chiede
agli Stati Membri di impostare una
strategia nazionale che si raccordi con il
Quadro europeo di riferimento e
superi l’approccio tradizionale che
identifica la qualità con l’accreditamento
e la certificazione delle procedure.
LO CHIEDE L’EUROPA
(RACCOMANDAZIONE EQARF 2009)
Il Quadro di riferimento europeo per
l’assicurazione di qualità è rivolto a chi gestisce
il sistema a livello centrale oppure locale e si
basa su un modello circolare di gestione
dell’attività formativa articolato in quattro fasi
(Progettazione, Sviluppo, Valutazione e
Revisione); per ciascuna delle quattro fasi
vengono definiti i criteri per l’assicurazione ed
il miglioramento continuo della qualità,
attraverso un elenco di descrittori di qualità,
che esemplificano le azioni da compiere, a
livello di sistema e a livello di soggetto
erogatore della formazione.
LO CHIEDE L’EUROPA
(RACCOMANDAZIONE EQARF 2009)
La valutazione è uno strumento
centrale del processo di assicurazione
della qualità, ma la Raccomandazione
ricorda che per essere realmente
efficace e portare al miglioramento essa
deve inserirsi organicamente all’interno
di una strategia complessiva di
governance.
LO CHIEDE L’EUROPA
(RACCOMANDAZIONE EQARF 2009)
Con la raccomandazione sulla qualità,
l’Europa sta lanciando probabilmente la
sua sfida più complessa, in quanto pone
una questione di approccio strategico
agli obiettivi e al governo del sistema
formativo.
L’ITALIA
SI STA ALLINEANDO
AI PAESI EUROPEI
(REGOLAMENTO DI AUTOVALUTAZIONE
8 MARZO 2013 E DM 11/2014)
SISTEMA NAZIONALE DI VALUTAZIONE
Su proposta Ministro dell’Istruzione, Università
e Ricerca, il Consiglio dei Ministri ha approvato
in via definitiva il regolamento relativo
all’istituzione e la disciplina del Sistema
Nazionale di Valutazione (S.N.V.) in materia di
istruzione e formazione, per le scuole del
sistema pubblico nazionale di istruzione e le
istituzioni formative accreditate dalle Regioni.
SISTEMA NAZIONALE DI
VALUTAZIONE
Il sistema elaborato dall'attuale
Governo prevede un'azione a tre punte
• Invalsi
che
ne
assume
il
coordinamento funzionale;
• Indire che può aiutare le scuole nei
piani di miglioramento;
• Ispettori con il compito di guidare i
nuclei di valutazione esterna.
SISTEMA NAZIONALE
DI VALUTAZIONE
Ogni singola scuola costruirà il proprio
rapporto di autovalutazione secondo un
quadro di riferimento comune e con i dati
messi a disposizione dal sistema
informativo del MIUR (Scuola in chiaro),
dall'INVALSI e dalle stesse istituzioni
scolastiche. Il percorso si concluderà con
la predisposizione di un piano di
miglioramento e la rendicontazione
pubblica dei risultati. Previste anche le
visite dei nuclei esterni di valutazione.
L’AUTOVALUTAZIONE SECONDO
IL REGOLAMENTO DI
AUTOVALUTAZIONE INVALSI
1. LA
SCUOLA
ANALIZZA
E
VERIFICA IL PROPRIO SERVIZIO
SULLA BASE DI:
• DATI RESI DISPONIBILI DAL SISTEMA
INFORMATIVI DEL MIUR;
• RILEVAZIONI SUGLI APPRENDIMENTI ED
ELABORAZIONI
SUL
VALORE
AGGIUNTO DELL’INVALSI;
• ULTERIORI ELEMENTI SIGNIFICATIVI
INTEGRATI DALLA SCUOLA
L’AUTOVALUTAZIONE SECONDO
IL REGOLAMENTO DI
AUTOVALUTAZIONE INVALSI
2. ELABORAZIONE DI UN
RAPPORTO DI
AUTOVALUTAZIONE
3. FORMULAZIONE DI UN PIANO
DI MIGLIORAMENTO
L’UTILITÀ FUNZIONALE
DI «COMETAPLUS»
«COMETAplus»
mette in relazione l’analisi dei processi,
l’analisi dei risultati, e i risultati della
rilevazione della customer satisfaction:
«COMETAplus»
FA EMERGERE QUINDI PROPRIO
QUEGLI ELEMENTI SIGNIFICATIVI
INTEGRATI DALLA SCUOLA CHE IL
REGOLAMENTO RICHIEDE
L’UTILITÀ FUNZIONALE
DI «COMETAplus»
«COMETAplus»
FORNISCE
IN
TEMPO
REALE
I
RISULTATI
DELL’AUTOVALUTAZIONE
consentendo così UN’IMMEDIATA
INDIVIDUAZIONE DEI PUNTI DI
FORZA E DELLE CRITICITÀ, UTILI
ALLA STESURA DEL PIANO DI
MIGLIORAMENTO.
EFFICACIA - EFFICIENZA
L’efficacia:
Il rapporto tra output (prodotti/esiti) e finalità
(obiettivi) dell’organizzazione; misura se e in
quale misura le finalità (obiettivi) sono stati
raggiunti.
L’efficienza:
il rapporto tra output e input;
misura come
un obiettivo è stato raggiunto, con quale
rapporto costi/benefici
L’analisi dei processi,
dei risultati, della soddisfazione
• L’analisi dei processi che consente di valutare
come la scuola progetta, eroga e controlla il servizio
formativo e gli altri servizi;
•L’analisi dei risultati che evidenzia il grado di efficacia
e di efficienza con i quali l’organizzazione scolastica
persegue i propri obiettivi;
• l’analisi della soddisfazione dei portatori di interesse
Le informazioni reperite in ciascuna area
costituiscono un riferimento importante per lo
sviluppo delle altre.
Ogni area offre una lettura da un punto di vista
diverso del Servizio formativo erogato, e fornisce
informazioni essenziali per la valutazione ed il
miglioramento di aspetti importanti del servizio
stesso.
Il sistema permette di:
a) rilevare gli aspetti più significativi del
processo di erogazione del servizio scolastico;
b) integrare le informazioni del questionario con
una raccolta di dati (contesto socio
economico,caratteristiche degli studenti , risorse
umane, strutturali ed economico finanziarie);
c) misurare i risultati di efficacia relativi
alla didattica e ai servizi;
b) valutare il rapporto tra le risorse impegnate e i
risultati raggiunti ( efficienza);
elaborare informazioni per consentire decisioni a vari livelli.
STRUMENTI
Analisi dei processi : questionario di 50
domande
Analisi di efficacia e di efficienza : schede di
rilevazione dati da valutare con un sistema di
indicatori
Rilevazione della soddisfazione degli utenti e
degli operatori : questionari rivolti a diverse
categorie
42
COMETAplus
riesce a
bilanciare le analisi descrittive e di percezione con
analisi quantitative basate su indicatori di prestazione.
.
Il ciclo del servizio scolastico è la struttura di
riferimento che consente una lettura integrata delle
tre aree, garantisce un quadro completo dei
fenomeni sottoposti ad esame e permette la
individuazione dei problemi.
L’attività complessiva di una scuola si realizza in un
percorso che ripropone ciclicamente una sequenza
di cinque fasi, il cui contenuto non dovrebbe
rimanere costante nel tempo ma evolversi verso
una crescente capacità di soddisfare le esigenze
della propria utenza.
ANALISI DEI PROCESSI :
IL CICLO DEL SERVIZIO FORMATIVO
valutazione e riprogettazione
(esiti formativi, risultati servizi)
controllo dell’erogazione
(didattica e servizi)
pianificazione
dell’organizzazione
(didattica, servizi, risorse)
definizione dell’offerta
(contesto, risorse,
profilo formativo)
progettazione dell’offerta
(attività didattica, servizi)
45
La definizione dell’offerta formativa che caratterizza l’istituto:
la conoscenza del contesto nel quale la scuola opera; la definizione delle
finalità della scuola; la scelta dei bisogni di formazione che si intende
soddisfare in base alle proprie risorse; la pubblicizzazione e diffusione
dell’offerta formativa elaborata;
La progettazione dell’offerta:
l’identificazione e progettazione dei percorsi formativi e delle attività ed
esperienze che si ritengono più efficaci per far acquisire le competenze
previste dal profilo di uscita, l’identificazione e la progettazione dei servizi
necessari per garantire il successo formativo a tutti gli alunni; la
progettazione dei criteri di valutazione
La progettazione dell’organizzazione per realizzare l’offerta:
la progettazione dell’organizzazione complessiva del servizio scolastico per
utilizzare le risorse personali e strumentali nel modo più efficace ed
efficiente per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti;
Il controllo dell’erogazione del servizio:
la programmazione di dettaglio dell’erogazione del servizio; l’attuazione
delle attività programmate; il controllo delle stesse e l’attuazione degli
interventi necessari ad eliminare le non conformità e i difetti riscontrati;
La valutazione dei risultati prodotti e la riprogettazione
dell’offerta:l’analisi dei risultati prodotti, la rilevazione degli scostamenti
dai risultati previsti; l’analisi delle cause dei problemi riscontrati; la
progettazione dei miglioramenti e la riprogettazione dell’offerta.
DEFINIZIONE DELL’ OFFERTA
FASI
Rilevazione dati del
contesto territoriale
Rilevazione dati bisogni di formazione
studenti , famiglie e territorio
Rilevazione dati di risorse umane,
strutture e servizi interni ed esterni
Coinvolgimento e integrazione
delle parti interessate nella definizione
della politica formativa
Presentazione dell’offerta formativa
47
PROGETTAZIONE DELL’OFFERTA
FASI
Progettazione condivisa dell’offerta
formativa
Progettazione condivisa dei servizi
Progettazione comune dei criteri per la
valutazione dei risultati
Documentazione della progettazione
48
PIANIFICAZIONE DELL’ ORGANIZZAZIONE
FASI
Pianificazione della didattica e dei servizi
Pianificazione e sviluppo delle risorse
interne ed esterne
Pianificazione delle risorse strutturali
Pianificazione delle risorse finanziarie e
amministrative
Predisposizione delle condizioni
organizzative per la partecipazione delle
parti interessate
Documentazione della pianificazione
49
CONTROLLO DELL’EROGAZIONE
FASI
Monitoraggio delle delibere degli OO.CC.
in merito alla didattica e ai servizi
Monitoraggio dell’applicazione dei criteri
di valutazione degli apprendimenti
Controllo di conformità dell’erogazione
dell’attività didattica e dei servizi
Documentazione delle attività
e procedure
50
VALUTAZIONE e RIPROGETTAZIONE
FASI
La valutazione dei risultati
Analisi di efficacia ed efficienza del
servizio scolastico
Rilevazione della soddisfazione degli utenti
e del personale
Piano di priorità di interventi di
miglioramento
Riesame e riprogettazione del POF
Documentazione della valutazione
51
COMETAplus
è strutturato in modo da condurre
l’analisi ripercorrendo le attività che una scuola compie per
realizzare il servizio scolastico.
Si procede per livelli successivi di approfondimento: dalle fasi
del servizio (offerta, progettazione, ecc) alle attività che
individuano gli aspetti più operativi
Per rispondere ad ogni domanda è necessario riscontrare la
presenza di alcuni elementi di riferimento che dimostrano la
realizzazione dell’attività.
Gli elementi di riferimento possono essere costituiti da:
•evidenze, cioè il riscontro di un fatto, la presenza di un
documento, la realizzazione di un evento o altro fatto
significativo;
•dati e informazioni presenti e utilizzati dalla scuola per
valutare, prendere decisioni, comunicare i risultati ottenuti;
•statistiche, cioè la presenza di informazioni strutturate
utilizzate nel processo decisionale della scuola.
COMETAplus elabora automaticamente i dati
raccolti e restituisce informazioni su:
le singole attività (ovvero ciò che viene
realizzato dalla scuola);
le fasi del servizio scolastico (ovvero i punti di
forza e di debolezza della scuola).
Inoltre i dati possono essere elaborati secondo
diverse prospettive in modo da fornire
informazioni in relazione a diverse esigenze.
IL PERCORSO DI
COMETAplus
DATI GENERALI
• I DATI ANAGRAFICI
DELL’ISTITUZIONE SCOLASTICA
• NOME E COGNOME DEL
DIRIGENTE SCLASTICO
• NOME E COGNOME DEL
REFERENTE
ANALISI DEI PROCESSI
Questa sezione consente di realizzare la
diagnosi dell’Istituzione Scolastica e di
ottenere informazioni necessarie per:
• definire i punti di forza e di debolezza della
scuola;
• individuare, nei processi chiave del servizio
scolastico, gli ambiti dove apportare
miglioramenti;
• scegliere gli obiettivi più appropriati in
funzione delle caratteristiche della scuola,
per pianificare e programmare azioni e
progetti.
ANALISI DEI PROCESSI
L’ANALISI DEI PROCESSI è BASATA
SUL
CICLO
DEL
SERVIZIO
FORMATIVO visto come un percorso che
ripropone ciclicamente una sequenza di
cinque fasi. Esse sono:
1. la definizione dell’offerta formativa che
caratterizza l’istituto: la conoscenza del
contesto nel quale la scuola opera; la
definizione delle finalità della scuola; la
scelta dei bisogni di formazione che si
intende soddisfare in base alle proprie
risorse; la pubblicizzazione e diffusione
dell’offerta formativa elaborata;
ANALISI DEI PROCESSI
2. la progettazione dell’offerta: l’identificazione e
progettazione dei percorsi formativi e delle attività
ed esperienze che si ritengono più efficaci per far
acquisire le competenze previste dal profilo di
uscita, l’identificazione e la progettazione dei
servizi necessari per garantire il successo
formativo a tutti gli alunni; la progettazione dei
criteri di valutazione;
3. la progettazione dell’organizzazione per
realizzare
l’offerta:
la
progettazione
dell’organizzazione complessiva del servizio
scolastico per utilizzare le risorse personali e
strumentali nel modo più efficace ed efficiente per
il raggiungimento degli obiettivi stabiliti;
ANALISI DEI PROCESSI
4. il controllo dell’erogazione del servizio: la
programmazione di dettaglio dell’erogazione del
servizio; l’attuazione delle attività programmate; il
controllo delle stesse e l’attuazione degli
interventi necessari ad eliminare le non
conformità e i difetti riscontrati;
5. la valutazione dei risultati prodotti e la
riprogettazione dell’offerta: l’analisi dei risultati
prodotti, la rilevazione degli scostamenti dai
risultati previsti; l’analisi delle cause dei problemi
riscontrati; la progettazione dei miglioramenti e
la riprogettazione dell’offerta.
COMETAplus :
L’ANALISI DEI PROCESSI
La metodologia prevede l’uso di un approfondito esame di come
la scuola opera per realizzare i processi chiave usando come
riferimento un idealtipo basato sul ciclo del servizio formativo
caratterizzato da cinque fasi (o processi): definizione dell’offerta
formativa, progettazione dell’offerta formativa, progettazione
dell’organizzazione, erogazione e controllo,
valutazione e
riprogettazione.
Compiuta l’autodiagnosi la scuola può visualizzarne l’esito e
individuare le criticità delle varie fasi del servizio oltre ad avere
informazioni significative su alcune
funzioni trasversali
(apprendimenti, sistema delle responsabilità, informazione,
ecc.).
COMETAplus : L’ANALISI DEI
RISULTATI E DELLA SODDISFAZIONE
Analisi risultati
CONTESTO
RISORSE IN
INGRESSO
RISULTATI PRODOTTI
TERRITORIO
COMETAplus estende l’analisi anche ai risultati
ottenuti dalla scuola mediante un approccio del
tipo Contesto-Input-Processi-Prodotti, prendendo
in considerazione l’efficacia e l’efficienza
mediante un set di indicatori che evidenziano i
risultati prodotti in relazione al contesto nel quale
la scuola opera. L’analisi viene realizzata
attraverso una raccolta puntuale di dati per
calcolare un insieme coerente di indicatori e
relativi parametri di benchmark.
Analisi soddisfazione COMETAplus consente anche di realizzare in
Studenti
Genitori
Docenti
ATA
Ex studenti
Imprese
Territorio
modo semplice e veloce la rilevazione e l’analisi
della soddisfazione dei vari portatori di interesse.
L’elemento di base della rilevazione consiste nella
definizione di una batteria di questionari fra loro
coerenti per consentire la comparazione dei
punti di vista dei vari stakeholder.
L’ANALISI DEI RISULTATIIl sistema di indicatori di COMETAplus
si basa
su 5 grandi categorie (denominate FATTORI) che fanno riferimento al modello CIPP:
•CONTESTO, set di degli indicatori, che descrive
le caratteristiche
demografiche, socioeconomiche, familiari e degli studenti e del loro
contesto familiare:
•RISORSE IN INGRESSO, set di indicatori che
descrivono le dotazioni strutturali, finanziarie,
tecnologiche e umane della scuola;
•PROCESSI, set di indicatori che descrivono la
CONTESTO
qualità dei processi chiave erogati dalla scuola:
SCUOLA
definizione,
progettazione,
organizzazione
erogazione, valutazione e riprogettazione
dell’offerta formativa
Risultati •RISULTATI PRODOTTI, set di indicatori che
PROCESSI
prodotti descrive la qualità dei risultati raggiunti dalla
(OUTPUT)scuola in termini di esiti di apprendimento,
SERVIZI
risultati in uscita ciclo di studi, successo
scolastico nella scuola di destinazione,
inserimento lavorativo, livello di soddisfazione
degli stakeholder (OUTPUT)
• L’APERTURA AL TERRITORIO, set di indicatori
che descrive il livello di partecipazione della
scuola a progetti extraterritoriali, a reti locali e
nella fornitura di servizi alla comunità
(APERTURA AL TERRITORIO).
IL SISTEMA
DI DI
IL SISTEMA
INDICATORI
INDICATORI
Risorse in
ingresso
(INPUT)
Il sistema di indicatori
Il sistema di indicatori di COMETAplus
è organizzato secondo una struttura ad
albero cosi articolata:
Fattore
Macroindicatore
Indicatori
•FATTORI (rami principali) che fanno
riferimento
alle
categorie
citate
(contesto, input, processi, output e
territorio), in totale 5;
•MACROINDICATORI che costituiscono i
fattori (circa 4-6 per fattore per un totale
23).
•INDICATORI, che costituiscono i
macrofattori (circa 3-5 per ogni
macroindicatore), in totale 76.
•DATI ELEMENTARI per il calcolo degli
indicatori (circa 100)
DATI ELEMENTARI
FATTTORE A. CARATTERISTICHE DEL CONTESTO
FATTTORE A. CARATTERISTICHE DEL CONTESTO
100
MACRO INDICATORI
CARATTERISTICHE DEMOGRAFICHE
INDICATORI
Concentrazione bacino utenza
Percentuale di iscritti stranieri
Andamento iscrizioni (classi 1^)
CARATTERISTICHE CONTESTO SOCIO-ECONOMICO
INDICATORI
Tasso di disoccupazione
Tasso di popolazione straniera
Tasso di criminalità
peso
valore
peso
valore
0,33
100
0,25
100
033
100
0,33
100
0,33
100
peso
valore
033
100
0,33
100
0,25
100
peso
valore
0,25
100
peso
valore
0,25
100
CARATTERISTICHE DELLE FAMIGLIE
INDICATORI
0,33
Tasso di famiglie con genitore diplomato
Tasso di partecipazione alle elezioni
033
Tasso di partecipazione genitori attività collegiali
0,33
CARATTERISTICHE STUDENTI IN INGRESSO
INDICATORI
0,25
Tasso di studenti con valutazione >= 8
Tasso di regolarità ciclo precedente
025
Tasso allievi stranieri
0,25
Tasso allievi disabili
0,25
100
100
100
100
100
100
100
FATTTORE B. RISORSE IN INGRESSO
100
FATTTORE B. RISORSE IN INGRESSO
MACRO INDICATORI
DOTAZIONE STRUTTRUALE
peso
INDICATORI
0,25
Disponibilità spazio aule
0,25
Disponibilità spazio biblioteca
Disponibilità spazio laboratori e aule speciali0,25
Disponibilità spazio attrezzature sportive
0,25
DOTAZIONE FINANZIARIA
0,33
INDICATORI
0,33
Tasso entrate extra fondo d'istituto
0,33
Tasso entrate finanziati enti (extra fondo istituto)
Tasso di entrate da fondi privati
DOTAZIONE TECNOLOGICA
INDICATORI
Tasso di aule con PC o LIM
Tipologia laboratori
valore
peso
valore
100
0,25
100
peso
valore
0,25
100
peso
valore
0,25
100
peso
valore
0,25
100
100
100
100
100
100
100
0,33
100
033
100
RISORSE UMANE INTERNE ED ESTERNE
0,25
INDICATORI
Tasso di rotazione personale
0,25
Tasso di permanenza nella scuola
0,25
Tasso di aggiornamento docenti
0,25
Tasso esperti esterni che operano nella scuola
100
100
100
100
FATTTORE C. ANALISI DEI PROCESSI
FATTTORE C. PROCESSI
100
MACRO INDICATORI
DEFINIZIONE DELL’OFFERTA FORMATIVA
INDICATORI
(VEDI ANALISI PROCESSI)
PROGETTAZIONE DELL’OFFERTA FORMATIVA
INDICATORI
(VEDI ANALISI PROCESSI)
PROGETTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE
INDICATORI
(VEDI ANALISI PROCESSI)
EROGAZIONE E CONTROLLO
INDICATORI
(VEDI ANALISI PROCESSI)
VALUTAZIONE E RIPROGETTAZIONE
INDICATORI
(VEDI ANALISI PROCESSI)
peso
valore
0,20
100
peso
valore
0,20
100
peso
valore
0,20
100
peso
valore
0,20
100
peso
valore
0,20
100
FATTTORE D. RISULTATI PRODOTTI
100
FATTTORE D. RISULTATI PRODOTTI
MACRO INDICATORI
ESITI DI APPRENDIMENTO SCOLASTICI
peso
INDICATORI
0,33
Tasso di promozione
0,33
Tasso di prove superiore media prove INVALSI
Tasso drop out
0,33
RISULTATI IN USCITA CILCO DI STUDI
INDICATORI
Voto fine ciclo
Tasso di regolarità nella scuola
Tasso di promozione studenti stranieri
peso
valore
100
0,25
100
peso
valore
0,25
100
peso
valore
0,25
100
peso
valore
0,25
100
100
100
0,33
100
0,33
100
0,33
100
SUCCESSO SCOLASTICO SUCCESSIVO
0,50
INDICATORI
Tasso di successo nella formazione successiva
0,50
Tasso di studente che scelgono studi coerenti
EFFICIENZA
INDICATORI
Tasso di utilizzo aula informatica
Tasso di utilizzo laboratori
Tasso di utilizzo palestre
Tasso realizzazione dei progetti
valore
100
100
0,25
100
0,25
100
0,25
100
0,25
100
FATTTORE E. APERTURA AL TERRITORIO
FATTTORE E. APERTURA AL TERRITORIO
100
MACRO INDICATORI
PARTECIPAZIONE A PROGETTI NAZIONALI EDpeso
EUROPEI
valore
INDICATORI
100
% docenti coinvolti in progetti europei,0,50
naz., reg.
0,50
100
% studenti coinvolti in progetti europei,
naz., reg.
PARTECIPAZIONE A RETI LOCALI
INDICATORI
% docenti coinvolti
% studenti coinvolti
peso
valore
0,25
100
peso
valore
0,25
100
peso
valore
0,25
100
100
peso
valore
100
0,25
100
0,50
100
0,51
100
FORNITURA DI SERVIZI ALLA COMUNITA'
INDICATORI
% coinvolg. docenti attività form. per0,50
stranieri100
% coinvolg. docenti attività form. per0,50
adulti 100
PROGETTAZIONE INTEGRATA
INDICATORI
0,20
Utilizzo quota autonomia
020
Utilizzo quota flessibilità
0,20
Esistenza del CTS
Composizione CTS rappresentativa 0,20
Analisi bisogni sistema produttivo 0,20
100
100
100
La soddisfazione dei portatori di interesse
La soddisfazione dei portatori di interesse viene
rilevata anch’essa con un sistema di indicatori
omogeneo e coerente cosi articolato:
•SOGGETTO, i portatori di interesse della scuola
(studenti, genitori, docenti, ATA, ex studenti, imprese,
territorio);
Soggetto
•MACROINDICATORI, elementi sui quali viene basata
l’indagine sulla soddisfazione (Percorso formativo,
Insegnamento, Organizzazione
dei servizi,
infrastrutture, clima relazionale, comunicazione)
Macroindicatore •INDICATORI,
set di domante atte a rilevare la
soddisfazione degli stakeholder
•(3 domande per ogni macroindicatore).
Indicatori
(domande questionario)
Portatori di interesse
La soddisfazione dei portatori di interesse (esempio)
100
SODDISFAZIONE STUDENTI
MACRO INDICATORI
% di risposte positive
SODDISFAZIONE PER IL PERCORSO FORMATIVO
A1. Possibilità per il futuro fornite dalla scuola
A2. Benessere in classe
A3. Soddifazione risultati ottenuti
SODDISFAZIONE PER L’ INSEGNAMENTO
B1. Rispondenza ai bisogni dello studente
B2. Coinvolgimento dello studente
B3. Preparazione dei docenti
SODDISFAZIONE L’ORGANIZZAZIONE
100
100
100
D1. Sicurezza dei laboratori
D2. Utilizzo dei laboratori
D3 . Adeguatezza delle apparecchiature
SODDISFAZIONE PER CLIMA RELAZIONALE
E1. Rapporti con gli studenti
E2. Rapporti con i docenti
E3. Rapporti con il personale ATA
E4. Rapporti con i genitori
E5. Rapporto con il dirigente scolastico
E6. rapporto con le aziende
SODDISFAZIONE PER LA COMUNICAZIONE
F1. Chiarezza e trasparenza
F2. Tempestività
F3. Accesso alle informazioni
valore
0,17
100
peso
valore
0,17
100
peso
valore
0,17
100
peso
valore
0,17
100
peso
valore
0,17
100
peso
valore
0,17
100
100
100
100
C1. Adeguatezza degli orari e del calendario
100
C2. Adeguatezza servizi amministrativi e di segreteria
100
C3. Pulizia e sorveglianza della sede
SODDISFAZIONE PER LE INFRASTRUTTURE
peso
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
ESITI
Lo strumento proposto elabora automaticamente i dati raccolti e
restituisce informazioni su:
• le singole attività (ovvero ciò che viene realizzato dalla scuola);
• le fasi del servizio scolastico (ovvero i punti di forza e di debolezza
della scuola).
Inoltre i dati possono essere elaborati secondo diverse prospettive in
modo da fornire informazioni in relazione a diverse esigenze e punti
di vista del valutatore. E’ infatti possibile realizzare, attraverso
l’incrocio delle informazioni rilevate, una serie di analisi su aspetti
trasversali del servizio scolastico, particolarmente significativi; tra
queste:
• l’apprendimento, cioè le modalità attraverso le quali si realizzano i
processi per garantire il successo formativo;
• lo sviluppo delle risorse umane, cioè la modalità con cui viene
gestito il capitale umano, l’attribuzione di incarichi, lo sviluppo di
competenze, la formazione e la valorizzazione delle risorse;
• la gestione delle relazioni, cioè la gestione del personale, la
comunicazione interna ed esterna;
• la gestione del sistema delle responsabilità, ovvero come
vengono gestite le deleghe, la leadership, il coordinamento .
In questo modo è possibile rilevare il punto critico del processo di
erogazione del servizio scolastico mettendo in relazione le attività
realizzate, con i risultati raggiunti e con le percezioni dei vari
stakeholder.
8.3.5 Benchmarking
II benchmarking è una metodologia di misurazione e di analisi che un’ organizzazione può
utilizzare per ricercare le migliori prassi all'interno ed all'esterno dell'organizzazione stessa,
con lo scopo di migliorare le proprie prestazioni. Il benchmarking può essere applicato a
strategie e politiche, attività, processi, prodotti e strutture organizzative.
a)Esistono vari tipi di benchmarking, quali:
-il benchmarking interno, relativo ad attività nell'ambito dell'organizzazione;
-il benchmarking competitivo, relativo a prestazioni o processi, nei confronti di
concorrenti;
-il benchmarking generico per confrontare strategie, attività o processi rispetto ad
organizzazioni con le quali non esistono legami.
b) Il successo del benchmarking dipende da fattori quali:
-il sostegno da parte dell'alta direzione (in quanto ciò implica il mutuo scambio di conoscenze
tra l'organizzazione ed i suoi partner di benchmarking);
-la metodologia utilizzata per applicare il benchmarking;
-la stima dei benefici rispetto ai costi;
-la comprensione delle caratteristiche dell'oggetto che viene investigato, per permettere un
corretto confronto rispetto alla situazione attuale nell'organizzazione.
c) L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere una metodologia per il
benchmarking che definisca regole per aspetti quali:
- la definizione del campo di applicazione dell'oggetto del benchmarking;
- il processo per scegliere il(i) partner di benchmarking, così come le eventuali
comunicazioni necessarie e le politiche di riservatezza;
- la determinazione di indicatori per le caratteristiche da confrontare e la metodologia
di raccolta dati da utilizzare;
- la raccolta e l'analisi dei dati;
- l‘ identificazione dei divari di prestazioni e l'indicazione delle potenziali aree di
miglioramento;
- la predisposizione ed il monitoraggio dei corrispondenti piani di miglioramento;
- l'inclusione dell'esperienza acquisita nel patrimonio di conoscenza e nei processi di
apprendimento dell'organizzazione (vedere il punto 6.7).
8.4 Analisi
L'alta direzione dovrebbe analizzare le informazioni raccolte dal monitoraggio
del contesto dell'organizzazione, identificare rischi ed opportunità, e stabilire
piani per la loro gestione. L'organizzazione dovrebbe monitorare e mantenere
le informazioni pertinenti, ed analizzare i potenziali impatti sulla propria
strategia e sulle proprie politiche.
L'analisi delle informazioni raccolte dovrebbe permettere di assumere
decisioni basate su dati di fatto, relativamente ad aspetti di strategia e di
politica quali:
 le modifiche potenziali nelle esigenze e nelle aspettative delle parti
interessate, nel lungo periodo;
 i prodotti e le attività esistenti che al momento forniscono il massimo valore
per le sue parti interessate
 i nuovi prodotti e processi necessari a soddisfare le mutevoli esigenze ed
aspettative delle sue parti interessate;
 l'evoluzione della domanda per i prodotti dell'organizzazione, nel lungo
periodo;
 l'influenza delle tecnologie emergenti sull'organizzazione;
 le nuove competenze che potrebbero essere necessarie;
 le modifiche che si possono prevedere nei requisiti cogenti, o nei mercati
del lavoro e nelle altre risorse, che potrebbero influire sull'organizzazione.
8.5 Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio,
misurazione ed analisi
L’ alta direzione dovrebbe utilizzare un approccio sistematico per riesaminare le informazioni disponibili
e per assicurare che le informazioni siano utilizzate per il processo decisionale (vedere il punto
4.2).
Possono essere raccolti dati da varie fonti, quali:

il monitoraggio del contesto dell'organizzazione;

le misurazioni delle prestazioni dell'organizzazione, compresi gli indicatori chiave di
prestazione;

le valutazioni dell'integrità e della validità dei processi di misurazione;

i risultati degli audit interni, delle attività di autovalutazione e di benchmarking;

la valutazione del rischio;

le informazioni di ritorno da clienti e da altre parti interessate.
I riesami dovrebbero essere utilizzati per valutare i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi applicabili.
I riesami dovrebbero essere eseguiti ad intervalli pianificati e periodici, per permettere di determinare le
tendenze, e di valutare il progresso dell'organizzazione verso il conseguimento dei propri
obiettivi.
Essi dovrebbero inoltre essere utilizzati per identificare opportunità per il miglioramento, l'innovazione
e l'apprendimento. I riesami dovrebbero affrontare la valutazione e l'esame delle attività di
miglioramento eseguite precedentemente, compresi gli aspetti di adattabilità, flessibilità e
reattività, in riferimento alla vision ed agli obiettivi dell'organizzazione.
Riesami efficaci dei dati possono aiutare nel conseguimento dei risultati pianificati.
Gli elementi in uscita dai riesami possono essere utilizzati per il benchmarking interno, tra attività e
processi, e per evidenziare tendenze nel tempo; essi possono essere inoltre utilizzati
esternamente, a fronte dei risultati conseguiti da altre organizzazioni, nello stesso o in altri
settori.
Gli elementi in uscita dai riesami possono indicare l'adeguatezza delle risorse messe a disposizione, e
quanto efficacemente le risorse siano state utilizzate per il conseguimento degli obiettivi
dell'organizzazione.
Gli elementi in uscita dai riesami dovrebbero essere presentati in una forma tale da facilitare
l'effettuazione delle attività di miglioramento del processo.
COME SI ACQUISISCONO
QUESTE INFORMAZIONI?
Attraverso LE CHECK LIST
75
CHE COS’È
UNA CHECK LIST?
E’ uno strumento di controllo dei
processi, sia formalizzati in una
procedura che non proceduralizzati.
76
COM’È FATTA
UNA CHECK LIST?
E’ una lista di domande a cui
rispondere SI o NO per acquisire
dati
sull’andamento
di
un
processo o sui risultati di una
attività.
77
COME COSTRUIRE UNA
CHECK LIST?
Quali punti della procedura sono da
considerare per la check list?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
INDICE DI UN DOCUMENTO DI PROCEDURA
SCOPO
CAMPO DI APPLICAZIONE
RESPONSABILITA’
DESCRIZIONE DELLE ATTIVITÀ
INDICATORI DI PROCESSO
RIFERIMENTI
ARCHIVIAZIONI
TERMINOLOGIA ED ABBREVIAZIONI
DOCUMENTI DI RIFERIMENTO
78
COME COSTRUIRE UNA
CHECK LIST?
Quelli evidenziati in rosso sono i punti
su cui concentrarsi; le domande
relative possono essere comuni a
tutte le check list relative a procedure.
Il punto 4 DESCRIZIONE DELLE
ATTIVITÀ varia invece da procedura
a procedura, perché entra nello
specifico delle attività.
79
Esempi di domande su….
1.SCOPO
- Gli operatori conoscono i
contenuti della procedura?
- Gli operatori sono consapevoli dello
scopo della procedura?
80
Esempi di domande su….
3. RESPONSABILITÀ
- Esiste un responsabile per ogni
attività prevista?
- Gli incarichi dei responsabili sono
stati formalizzati?
- Gli incarichi conferiti sono stati
descritti in modo preciso ed
articolato?
81
Esempi di domande su….
5. INDICATORI DI PROCESSO
- Gli operatori conoscono gli indicatori
di processo ed i parametri in cui si
deve mantenere l’attività?
- Gli indicatori di processo sono tutti
rispettati?
82
Esempi di domande su….
7. ARCHIVIAZIONE
- La documentazione è completa per
quanto riguarda i moduli previsti
dalla procedura?
- Le modalità dichiarate di accesso
alla documentazione sono
rispettate?
- I responsabili conoscono le modalità
di accesso e l’allocazione della
documentazione?
83
Check list di controllo
relativa alla procedura di
sistema
Sviluppo e gestione del POF
intervistatore:____________
________________________
84
Oggetto
Sì
No
Osservazioni
Tutti i docenti sono a conoscenza di questa procedura?
Il personale ATA è a conoscenza di questa procedura?
Gli operatori sono consapevoli dello scopo della procedura?
Esiste un responsabile per ogni attività prevista?
Gli incarichi dei responsabili sono stati formalizzati?
Gli incarichi conferiti sono stati descritti in modo preciso ed articolato?
E’ stato definito l’obiettivo generale del POF?
E’ stata effettuata e aggiornata la pianificazione della attività finalizzate
alla stesura del testo?
Si è proceduto all’analisi e alla valutazione delle attività svolte nel
precedente anno scolastico?
I docenti responsabili di un progetto lo hanno definito pianificando tutte
le fasi di sviluppo previste?
Il Gruppo di lavoro ha esamito i singoli progetti prima di inserirli nel
POF presentato al Collegio dei docenti?
Nel curare la stesura del POF il gruppo di lavoro ha verificato che esso
sia completo in tutte le sue parti?
La bozza del testo è stata messa a disposizione di tutti i docenti per
eventuali suggerimenti e/o modifiche?
E’ stato convocato entro il termine stabilito il Collegio dei docenti per
l’approvazione del POF?
Sono state effettuate valutazione e monitoraggio delle attività e dei
progetti inseriti nel POF?
Gli operatori conoscono gli indicatori di processo ed i parametri in cui si
deve mantenere l’attività?
Gli indicatori di processo sono tutti rispettati?
La documentazione è completa?
Le modalità di accesso alla documentazione sono rispettate?
I responsabili conoscono le modalità di accesso e l’allocazione della
documentazione?
85
Chi scrive le check list e
formula le domande agli
operatori?
Il
Responsabile
Qualità
Scuola ed i componenti del
Gruppo di Miglioramento
86
A chi vanno poste
domande delle check list?
le
Alle persone e alle figure che
svolgono un ruolo nel processo, sia
come attori che come fruitori, p.e.
Responsabili di progetto, funzioni
strumentali, collaboratori, personale
ATA , docenti, genitori.
87
Allegati al capitolo VIII
DOCUMENTI DI PROCEDURA :
1. «GESTIONE E ORGANIZZAZIONE DELLE
VERIFICHE ISPETTIVE INTERNE/AUDIT
INTERNI»
2. «TENUTA SOTTO CONTROLLO DELLE
NON CONFORMITÀ
3. «AZIONI CORRETTIVE E PREVENTIVE»
“L'uomo è fatto in modo tale che,
se qualcosa accende la sua anima,
l'impossibile svanisce”
Jean De La Fontaine
89