Prof. Massimo Ciambotti
26/04/2010
Il sistema di pianificazione
strategica
di Massimo Ciambotti
1
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
Il processo di Pianificazione Strategica
Sono coinvolti tre tipi di attività:
-
-
-
2
Previsione ed analisi: indagine sui fenomeni futuri (interni ed
esterni), con l’output di un insieme di previsioni di natura quantitativa
e qualitativa;
Decisione e formalizzazione nei piani strategici delle decisioni
assunte: formulazione delle decisioni sia con riferimento agli obiettivi
strategici perseguibili che alla linee d’azione alternative, ritenute
idonee a realizzare gli obiettivi e tra cui scegliere quella preferibile;
Attuazione (o realizzazione) dei piani strategici e successivo
controllo: predisposizione delle condizioni organizzative necessarie
per la realizzazione dei piani e, attraverso il meccanismo del controllo,
successiva alimentazione del processo decisionale in modo da
permettere il continuo adattamento dei piani agli accadimenti reali
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
1
Prof. Massimo Ciambotti
26/04/2010
Le fasi tipiche del processo di
pianificazione strategica: a livello
corporate
1)
2)
3)
4)
5)
3
Definizione della mission/vision;
Definizione dei comportamenti e delle regole verso
gli stakeholders aziendali
Individuazione delle aree strategiche d’affari (ASA)
e delle Strategic business Units (SBU);
Analisi e valutazioni del portafoglio di attività;
Formulazione del piano delle nuove attività.
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
Definizione visione e missione
Visione: costituisce il nucleo caldo della strategia, definendone
l’identità permanente nel tempo. E’ l’immagine mentale del
possibile ed auspicabile stato futuro dell’impresa, entro un arco
di tempo adeguato. Si può definire anche orientamento
strategico di fondo o intento strategico. Alla sua base ci sono i
valori, le convinzioni e gli atteggiamenti di fondo che si
riscontrano a livello personale e aziendale
Missione: rende esplicita la visione e rappresenta il primo passo
verso la formulazione della strategia. Scopo fondamentale
dell’impresa, enunciato in termini di ampiezza dell’output
prodotto, ampiezza del mercato ed estensione geografica,
esclusività delle risorse e delle competenze di cui si dispone
per competere.
4
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
2
Prof. Massimo Ciambotti
26/04/2010
Visione e missione della Banca delle
Marche
Banca Marche si pone come obiettivi di:
mantenere il proprio ruolo di banca di riferimento dello sviluppo regionale;
acquisire una posizione di rilievo nell'Italia centrale;
raggiungere le dimensioni e la struttura patrimoniale e finanziaria idonee a sostenere lo sviluppo ed il
profilo di rischio desiderato.
Per raggiungere tali obiettivi Banca Marche vuole essere:
Banca che crea valore per i clienti
attraverso l'attenzione alla qualità della relazione con la clientela; la conoscenza dei bisogni differenziati
della clientela; l'offerta di prodotti e modalità di relazioni appropriate a ciascun segmento ed a ciascun
mercato.
Banca che crea valore per gli azionisti
tramite l'incremento della redditività e del valore nel tempo, lo sviluppo equilibrato, la diversificazione e
l'ampliamento dei mercati, la gestione consapevole dei rischi.
Banca che crea valore per il territorio
mediante uno sviluppo aziendale di lungo respiro che assicuri continuità ed efficacia all'azione di supporto
e sostegno alle esigenze locali, valorizzando la posizione interregionale acquisita negli oltre 150 anni
d'attività dalle Casse di risparmio d'origine.
Banca che crea valore per il personale
sviluppando le competenze interne; attuando un processo di formazione continua; favorendo la crescita
professionale; implementando un sistema di comunicazione integrata.
5
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
Visione del Gruppo Azimut Benetti (1)
La visione imprenditoriale si articola su quattro dimensioni principali:
1) perseguimento e mantenimento della leadership di mercato sorretta da
una politica di crescita sostenibile;
2)
3)
4)
coerenza del portafoglio prodotti;
focus sul core business dell'azienda;
vicinanza e attenzione ai nostri clienti.
Il gruppo è costantemente impegnato nello sviluppo di nuovi prodotti che
rispondano alle esigenze di un mercato sempre più consapevole e
attento, nell'ampliamento della copertura geografica per offrire
assistenza alla nostra clientela in qualunque parte del mondo e nella
Ricerca e Sviluppo per fornire soluzioni all'avanguardia".
6
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
3
Prof. Massimo Ciambotti
26/04/2010
Visione del Gruppo Azimut Benetti (2)
A conferma della strategia in atto, il gruppo ha proseguito nell'ampliamento della copertura
geografica della sua rete vendita ed è attualmente presente in 67 Paesi con 138 uffici. E’
stato il primo ad investire con successo in mercati emergenti, aprendo nel 2007 un nuovo
ufficio in Cina e nominando nuovi distributori in India, Sud Africa e Sud Corea.
Sul fronte dello sviluppo di nuovi prodotti, il Gruppo Azimut-Benetti prevede di ampliare la
gamma lanciando sul mercato 25 nuovi modelli nei prossimi 3 anni.
Per sostenere tale crescita del portafoglio prodotti, il Gruppo ha pianificato investimenti pari a
220 milioni di Euro nel periodo 2008-2010, che verranno impiegati per l'ampliamento delle
sedi produttive, per supportare le innovazioni dei processi e di prodotto e per la Ricerca e
Sviluppo.
In particolare, il significativo incremento nella capacità produttiva richiederà un
ampliamento degli stabilimenti del Gruppo Azimut-Benetti, la cui estensione crescerà di
oltre il 30% nel prossimo triennio.
Gli investimenti in Ricerca e Sviluppo si concentreranno, tra l'altro, sull'applicazione delle
"Fuel Cell", una tecnologia che permetterà di equipaggiare gli yacht con generatori di
energia elettrica alimentati a idrogeno. Questa innovazione, che consentirà di ridurre
l'impatto ambientale e aumentare il comfort di bordo, è attualmente in test sulla barca
laboratorio, Azimut 50K.
7
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
Missione della Nike
The Nike mission:
“To bring inspiration and innovation to every
athlete* in the world”
*If you have a body, you are an athlete
8
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
4
Prof. Massimo Ciambotti
26/04/2010
Definizione comportamenti e regole
verso stakeholders
9
Struttura finanziaria e grado di indebitamento
Politica dei dividendi,
politiche occupazionali
Tipo di collaborazione con i fornitori
Atteggiamento verso le istituzioni pubbliche
nazionali e locali
Rapporti con le categorie sociali
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
Definizione “confini” dell’impresa e
identificazione ASA/SBU (1)
Scelte riguardanti il grado di diversificazione (tipi di business nei
quali si opera o si vuole operare), grado di integrazione
verticale e grado di presenza internazionale con proprie SBU,
nonché modalità con cui l’impresa investe nell’attuazione di tali
scelte (sviluppo interno, acquisizioni/fusioni, collaborazioni,
ecc.).
Le scelte riguardano soprattutto le combinazioni prodotto (che
risponde alla necessità di soddisfare un certo tipo di bisogno
dei clienti), mercato (gruppi di clienti, sistema competitivo,
ecc.), tecnologia da impiegare. A queste combinazioni si
riferiscono precise attribuzioni di responsabilità (SBU), rispetto
ai compiti richiesti dalla gestione strategica dell’impresa in
ciascuna area
10
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
5
Prof. Massimo Ciambotti
26/04/2010
Definizione “confini” dell’impresa e
identificazione ASA/SBU (2)
Un principio da rispettare è quello della riduzione al minimo delle
relazioni di interdipendenza tra le SBU, al fine di
salvaguardarne l’unità di indirizzo strategico.
Deve cioè essere possibile considerare ogni SBU come un centro
di profitto al quale assegnare obiettivi ed indirizzi strategici
specifici e al quale riferire senza ambiguità i risultati economici
conseguibili.
Un altro principio è quello che ciascuna ASA debba possedere
una dimensione (volume d’affari) minima perché sia giustificata
l’assegnazione del compito di governarle in senso strategico ad
una determinata SBU, con risorse manageriali specializzate.
11
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
12
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
6
Prof. Massimo Ciambotti
26/04/2010
Piano delle nuove attività (1)
Sviluppo intensivo
secondo matrice di Ansoff:
- Mercati attuali/prodotti attuali: strategia di
penetrazione nel mercato;
- Mercati nuovi/prodotti attuali: strategia di sviluppo
del mercato (nicchia);
- Mercati attuali/prodotti nuovi: strategia di sviluppo
del prodotto (upgrade);
- Mercati nuovi/prodotti nuovi: strategia di
diversificazione
13
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
Piano delle nuove attività (2)
Sviluppo diversificato:
- Diversificazione concentrica (prodotti con sinergie tecnicoproduttive e/o di marketing)
- Diversificazione orizzontale (nuovi prodotti da offrire alla
clientela tradizionale)
- Diversificazione conglomerata (prodotti senza rapporto di
tecnologia,mercato o produzione)
Sviluppo integrativo:
- Verticale ascendente (acquisire i propri fornitori)
- Verticale discendente (acquisire grossisti o dettaglianti)
- Orizzontale (acquisire imprese concorrenti)
14
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
7
Prof. Massimo Ciambotti
26/04/2010
Analisi e valutazione del portafoglio di
attività (ASA)
Si tratta di individuare i criteri che guidano la politica di portafoglio
ASA:
- sviluppo e redditività
- equilibrio rispetto alle fasi del ciclo di vita domanda/tecnologia,
- sinergia e coerenza
- flessibilità strategica.
Tali criteri verranno analizzati nell’ambito del sistema di
pianificazione del posizionamento strategico dell’impresa,
anche attraverso l’impiego di matrici di posizionamento (BCG o
McKinsey)
Poi si tratta di allocare le risorse strategiche tra le varie ASA/SBU e
terminare i criteri in base ai quali valutare non solo le
performance delle SBU, ma anche quelle che garantiscono il
conseguimento di sinergie, flessibilità ecc.
15
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
Fasi tipiche del processo di
pianificazione: a livello di Business Unit
1.
2.
3.
4.
5.
6.
16
Individuazione della mission e degli obiettivi strategici del
business e loro specificazione;
Analisi e diagnosi dell’ambiente interno ed esterno
all’impresa;
Definizione e valutazione delle alternative strategiche;
Scelta della strategia da adottare e sua formalizzazione nel
piano strategico;
Implementazione del piano strategico;
Misurazione, valutazione dei risultati dell’attuazione,
monitoraggio e rialimentazione del processo
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
8
Prof. Massimo Ciambotti
26/04/2010
1
Mission e obiettivi strategici
17
Esplicitano la visione dell’impresa, fungendo da raccordo tra il
“voler essere” e il “fare” e da efficace strumento di guida,
orientamento e motivazione delle scelte strategiche;
Gli obiettivi declinano in termini quantitativi la mission (o scopo)
del business, attraverso l’impiego di indicatore (es. redditività)
per il quale viene fissato il livello da realizzare entro una certa
scala di misura (es. tasso percentuale di incremento)
Gli obiettivi vanno articolati temporalmente nel lungo periodo,
dettagliati per business ma sempre riferiti alla gestione globale
(coerenza tra obiettivi generali ed intermedi), espressi in misure
economico-finanziarie;
Servono come punto di riferimento per orientare la gestione
corrente e quindi le decisioni di breve termine.
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
1
Esempio: obiettivi di mercato
18
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
9
Prof. Massimo Ciambotti
26/04/2010
2
Analisi diagnostica dell’ambiente
esterno
L’analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione può
essere condotta sia a livello corporate che di ASA. E’ utile svolgerla non
separatamente dalla diagnosi interna.
Fattori da considerare:
- Ambiente generale: politico-legislativo, economico, socio-culturale, scientificotecnologico, naturale;
- Settore di appartenenza: caratteristiche della domanda (tasso di sviluppo
numero clienti, motivazioni clienti, posizione del prodotto nel ciclo di vita, ecc.);
caratteristiche dell’offerta (intensità di capitale, costo del lavoro e delle materie
prime, disp. manodopera,ecc.); progresso della tecnologia di settore; caratteri
del quadro competitivo (strategie della concorrenza, capacità innovativa,
esistenza di barriere all’entrata o all’uscita, ecc.);
Può essere impiegato il modello di analisi della concorrenza allargata
di Porter (1.concorrenti del settore, 2.clienti, 3.fornitori, 4.potenziali
entranti nel settore, 5.produttori di beni sostitutivi)
19
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
2
Analisi diagnostica dell’ambiente
interno
Valutazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa: accertare la
disponibilità di fattori di vantaggio strategico (o aree di debolezza) che
consentono di sfruttare opportunità esterne (o di contenere l’impatto negativo
delle fonti di minaccia).
Si considerano:
- l’area finanziaria-reddituale (performance economica annuale, struttura dei
costi, solidità struttura finanziaria) e
- l’area funzionale-operativa (posizione prodotto/mercato attuale, base
tecnologica, programmi R&S, competenze interne, studio delle singole aree
funzionali).
Valutazione/diagnosi fatta a livello di singola SBU (o divisione):
- congruenza della struttura e delle capacità funzionali, rispetto alle strategie
perseguite.
- sinergie derivanti da combinazione dei fattori interni
Anche per questa diagnosi si possono usare scale di valutazione di tipo
quantitativo riferite ai singoli elementi da misurare e valutare.
20
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
10
Prof. Massimo Ciambotti
26/04/2010
3
La definizione e la valutazione delle
alternative strategiche
Di norma, il processo è del tipo discendente-ascendente:
- Formulazione delle strategie a livello SBU e a livello funzionale,
sulla base di direttive ed informazioni di supporto che vengono
fornite dall’Alta Direzione (livello corporate)
- Consolidamento dei piani strategici di business e funzionali a
livello corporate e analisi incongruenze (fra obiettivi stabiliti a
livello centrale e le realizzazioni previste a livello SBU);
- Selezione e valutazione del portafoglio di alternative
strategiche volte ad eliminare le possibili incongruenze e che
consentano un equilibrio del portafoglio di business.
21
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
4
La scelta della strategia o del
portafoglio di strategie da adottare
Tre possibili metodi:
- Uso matrici di portafoglio imprese/prodotti (BCG, McKinsey);
- PIMS (Profit Impact of Market Strategy): effetto prodotto sui
profitti, sugli investimenti e sul cash flow da una serie di
fattori, quali le caratteristiche di settore/mercato, posizione
competitiva, qualità relativa del prodotto, intensità degli
investimenti, struttura del processo produttivo, risorse
finanziarie destinate alle diverse funzioni;
- Strategy centers: collegamento tra la scelta della strategia e il
ciclo di vita delle ASA e le posizioni competitive occupate
dall’impresa, oltre ad una serie di fattori che agiscono sulla
scelta (struttura organizzativa, sistemi di remunerazione,
valutazione dei risultati, ecc.).
22
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
11
Prof. Massimo Ciambotti
26/04/2010
5
L’implementazione del piano strategico
Una volta approvato, il piano strategico deve essere
attuato:
Costruzione del budget strategico;
Necessità di assicurare coerenza con il piano strategico,
attraverso il collegamento tra il budget di gestione corrente e il
primo anno di attuazione del piano strategico e la
disaggregazione dei dati del piano in obiettivi di risultato
specifici;
– Adattamento della struttura organizzativa alle esigenze poste
dal nuovo piano strategico (es. creare nuove responsabilità,
scelte di accentramento/decentramento)
–
–
23
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
Valutazione dei risultati
6
dell’implementazione strategica,
rialimentazione e controllo strategico
-
-
24
Verificare il grado di attuazione delle strategie e accertare
la loro validità alla luce del manifestarsi di nuove
discontinuità ambientali (adozione quadri di controllo,
Balanced Scorecard, ecc.) ed, eventualmente, intraprendere
azioni correttive o cambiare l’impostazione strategica, in termini
di obiettivi e di scelte strategiche assunte;
Verificare le ipotesi di base assunte (previsioni, analisi
interna ed ambientale, ecc.);
Monitorare e valutare i gap di risorse e competenze organiz.,
rispetto alle esigenze competitive che sfidano l’impresa;
Monitorare l’ambiente esterno, raccogliendo, in modo
sistematico e continuo, informazioni sulle variabili macroambientali e competitive che possono avere impatto sulle
scelte strategiche dell’impresa.
26/04/2010
Prof. Massimo Ciambotti
12