LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
DI
MARKETING
pianificare l’attività:
il BUSINESS PLAN
“cos’è il BP” e ”a cosa serve”:
può essere definito un PIANO DI FATTIBILITA’ per concretizzare,
sulla carta, un’idea imprenditoriale
funzioni del BP
stimolare
l’imprenditore
a riflettere sulla
propria idea di
business,
nonché sulle
risorse da
utilizzare e sul
mercato in cui
operare
valutare
preventivamente
la
fattibilità
del
progetto
facilitare
la
presentazione
dell’idea
imprenditoriale
all’esterno
(anche per
richieste di
finanziamento
del progetto)
permettere
attività
interna di
controllo
e
monitoraggio
struttura del BP
•indice contenuti (strutturazione dell’idea progettuale)
•Executive Summary (descrizione sintetica del progetto)
•profilo professionale dei soci
•descrizione del prodotto
•mercato di riferimento
•strategie di marketing
•produzione (tecnologie e processi produttivi)
•approvvigionamenti (risorse impiegate - “fattori produttivi”)
•organizzazione
•piano economico-finanziario
indice dei contenuti
- è indispensabile per strutturare l’idea progettuale
- facilita la lettura e la comprensione a coloro che lo
stanno analizzando (ad es.: enti che devono fornire
il nulla osta nel caso di concessione di finanziamenti)
Executive Summary - descrizione sintetica del progetto con lo
scopo di indicare e comunicare i punti fondamentali:
•modalità funzionamento del prodotto o servizio
•obiettivi da raggiungere
•proponenti
•esistenza del mercato
•fattori potenziali di successo
•sbocchi commerciali
•localizzazione
•canali di vendita
•forma giuridica
profilo professionale dei soci
- curricula degli imprenditori
- forma societaria che si intende realizzare
- struttura aziendale
- motivazioni che spingono alla realizzazione del progetto
mercato di riferimento - l’analisi è indispensabile per
catalogare e raccogliere le informazioni sull’ambiente in cui
si svolgerà la nuova attività:
•grado di attrattività del mercato
•analisi della domanda sia qualitativa che quantitativa
•prodotti offerti dai concorrenti
•tecniche di marketing
•mezzi per rendere più appetibile il prodotto
•valutazione della clientela di riferimento (sua segmentazione)
•individuazione dei bisogni dei clienti
•zone geografiche
strategie di marketing - vengono utilizzate per portare
il prodotto dall’azienda al consumatore finale, le leve del
prezzo:
prodotto
risorse
promozione:
distribuzione:
marketing
(marketing
mix)
sono:
(o servizio):
•prodotto
•prezzo
è importante
•promozione
definire tutte
le
•distribuzione
caratteristiche
•risorse
umane
e i pregi,
indicando
anche gli
eventuali
accessori che
ne aumentano
il valore
umane:
strumenti:
va considerato
come elemento
decisivo nella
scelta del
consumatore;
è importante
confrontarlo
con il prezzo
praticato
normalmente
dalla
concorrenza e
coi costi di
produzione
- pubblicità
- marketing
diretto
- relazioni
pubbliche
- promozioni
vendite
servono a
comunicare
l’esistenza del
prodotto e i
vantaggi
rispetto a
prodotti
concorrenti
per la scelta dei
canali
distributivi
sarà necessario
valutare la
natura del
mercato di
riferimento e i
vantaggi
connessi a
ciascun
canale
sono
strategicamente
indispensabili:
è opportuno
avvalersi di
collaboratori
esperti e idonei
a rapportarsi
con la
clientela o
provvedere
alla loro
formazione
la produzione - nel BP l’imprenditore deve indicare quali
tecnologie e processi produttivi utilizzerà e in particolare:
piano degli investimenti e
piano d’ammortamento
•cosa verrà prodotto internamente all’azienda tecnologie
e cosa inveceutilizzate
attraverso servizi esterni (outsourcing)
inoltre,
•tecnologie e processi produttivi (macchine
e impianti) di insediamento
programma
sarà
con costi e tempi per installazione
•dimensione
degli impianti
importante
impianti
•immobilizzazioni
definire: materiali (macchinari, impianti, immobili,
terreni, capannoni, automezzi)
•immobilizzazioni immateriali (software, brevetti,
licenze)
approvvigionamento
dei
fattori produttivi
piano economico-finanziario - viene calcolato il
fabbisogno finanziario e dipende dalle scelte
dell’Imprenditore,
il PEF presenta le seguenti fasi:
1) PIANO DEGLI INVESTIMENTI
2) PIANO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO
3) RICAVI E COSTI
4) BILANCIO PREVISIONALE
5) FLUSSI DI CASSA
fonti interne
fonti esterne
1) PIANO DEGLI INVESTIMENTI
•serve a quantificare il capitale necessario per la
costituzione dell’impresa e il suo funzionamento:
prevede gli investimenti effettuati in immobilizzazioni
e in capitale circolante
•immobilizzazioni sono: beni materiali (immobili,
macchinari, automezzi, dotazioni informatiche e altre
attrezzature) e beni immateriali (brevetti e marchi) che
presumibilmente rimarranno in azienda per un lungo
periodo
•con il capitale circolante (liquidità, scorte, crediti verso
clienti) si sosterranno i costi per le materie prime e i
costi di produzione
2) PIANO DELLE
FONTI DI FINANZIAMENTO
•indica con quali fonti l’Imprenditore acquisterà i beni
necessari per avviare l’impresa: fonti interne (capitale
fornito dai soci) o fonti esterne (prestiti / obbligazioni
o finanziamenti agevolati)
>>> bisogna quindi distinguere fra:
capitale proprio o di terzi
a medio-lungo termine
capitale di terzi
a breve termine
(debiti verso fornitori, mutui,
leasing, finanziamenti)
(debiti verso fornitori di
materie prime o verso banche)
3) PIANO COSTI-RICAVI
•serve per valutare se l’impresa è in grado di produrre
un utile, calcolando il punto di pareggio (di bilico)
break even point (il volume minimo che un’impresa
deve raggiungere per conseguire un utile)
>>> gli elementi da inserire sono:
RICAVI
COSTI
di vendita o altri
materie prime, stipendi,
energia, affitti, telefono, luce,
gas, ammortamenti,
assicurazioni...
4) BILANCIO PREVISIONALE
•è composto da:
CONTO ECONOMICO
STATO PATRIMONIALE
stime dei ricavi che
l’Imprenditore presume di
ottenere e dei costi da
sostenere per la produzione
nell’arco di 1 anno solare
che si compone di attivo
(beni presenti e loro valore)
e passivo (fonti di finanziamento
ed eventuale utile)
5) PIANO DEI FLUSSI DI CASSA
•si valuta la liquidità dell’impresa per evitare improvvise
carenze di risorse
•è necessario stimare mensilmente le entrate e le uscite
(dalla differenza tra le due si ottiene il
saldo netto mensile)
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
DI
MARKETING
non esiste in assoluto la
“strategia migliore”
ogni impresa deve trovare la propria soluzione in base...
alla specifica
situazione
aziendale
alle
specifiche
opportunità
agli
specifici
obiettivi
alle
risorse a
disposizione
il marketing fornisce INFORMAZIONI e DATI per la
pianificazione strategica
3 fasi della p. s.
piano strategico e sue
implicazioni per la
funzione marketing
processo
di
marketing
modalità di
realizzazione
del piano
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
può sembrare inutile vista la rapidità con cui cambiano le
condizioni di mercato
vantaggi
una pianificazione ben
1) stimola il pensare sistematico
strutturata aiuta
l’impresa
2) spinge l’azienda ad affinare obiettivi
e politiche
ad anticipare
3) favorisce un efficace coordinamento
degli sforzi ai vari
e rispondere
livelli organizzativi
ai mutamenti
(a voltei risultati
improvvisi)
4) consente di definire con precisione
e, dunque,
delraggiungimento
mercato
un più razionale controllo del loro
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
1) PIANO ANNUALE: è un piano di breve periodo; descrive
la situazione attuale, gli obiettivi dell’impresa,
la P. S.il piano di
azione, il budget, i sistemi di controllo
costituisce
la base
2) PIANO DI LUNGO PERIODO: comprende
gli obiettivi di
lungo periodo, le principali strategie
di marketing e le risorse
per l’elaborazione
per il raggiungimento degli obiettivi. Il piano
del viene aggiornato
annualmente
PIANO
3) PIANO STRATEGICO: riguarda il processo
DI di adattamento
dell’impresa alle opportunità che emergono in un ambito
MARKETING
fortemente dinamico (mantenimento della correlazione fra
obiettivi e capacità organizzativa dell’impresa)
PIANIFICAZIONE STRATEGICA:
implicazioni per la funzione marketing
1) si parte dalla..
definizione degli obiettivi generali
definizione della missione dell’impresa
in base a ciò...
si formulano gli OBIETTIVI MISURABILI dell’impresa
all’analisi dell’organizzazione
2) si passa poi...
 AUDIT strategico (interno-esterno)
all’analisi della concorrenza
 SWOT analysis

all’analisiStrengths/Weaknesses
del mercato
- Opportunities/Threats
(Forze/Debolezze
all’analisi dell’ambiente
(terreno- Opportunità/Minacce)
competitivo)
PIANIFICAZIONE STRATEGICA:
implicazioni per la funzione marketing
3) poi la
direzione
decide...
sul portafoglio (di attività e prodotti) più
adeguato alla situazione aziendale
quanto investire in attività e prodotti
ciascuna attività (unità d’affari) e ciascuna unità di prodotto
svilupperà specifici PIANI DI MARKETING
la
pianificazione
di marketing
si effettua
per...
Es.: multinazionale Nestlè
1)unità
a Veveyd’affari
(sede centrale): piano strategico globale
2) ogni unità strategica (es.: dolciumi) sviluppa piani
subordinati e dettagliati dai quali derivano…
unità di prodotto
3) piani operativi nazionali che guidano…
4) piani di marca specifici (es.: Kit e Kat - Lion -…)
adunità
ogni livello
la pianificazione strategica sviluppa
di mercato
piani di marketing
4 aspetti del marketing management
1) analisi di mercato
2) pianificazione
sviluppo dei
piani
strategici
sviluppo dei
piani di
marketing
3) realizzazione
attuazione
dei
piani
4) controllo
misurazione
dei
risultati
valutazione
azioni
correttive
componenti fondamentali del
PIANO STRATEGICO
1) la MISSIONE
2) gli OBIETTIVI STRATEGICI
3) l’AUDIT STRATEGICO (audit esterno - audit interno)
4) l’analisi SWOT
5) l’analisi di PORTAFOGLIO
6) le STRATEGIE DI CRESCITA
la MISSIONE
definisce le FINALITA’ DELL’IMPRESA
(che si traducono nell’esplicitazione
delle linee guida dell’impresa)
la missione
può essere
definita...
in termini di MERCATO
in termini di PRODOTTO
in termini TECNOLOGICI
“siamo un’impresa che lavora prodotti farmaceutici”
“siamo un’impresa che realizza automobili”
l’impresa definisce il proprio settore in base ai bisogni
la MISSIONE
gli interrogativi che aiutano
a definire la missione
qual è il nostro settore d’affari ?
che cosa ha valore per il cliente ?
per quale motivo siamo in questo settore ?
che tipo di impresa siamo ?
chi sono i nostri clienti ?
Akio Morita (presidente Sony) desiderava che tutti potessero
una efficace
definizione
dellaportatile
missionepersonale”
presuppone una
accedere
ad un “suono
VISIONE
- la Sony creò il “walkman” -
la MISSIONE
non dovrebbe essere caratterizzata né da un raggio d’azione
troppo vasto né troppo ristretto
la missione
dovrebbe definire visione
e orientamento dell’azienda per
un periodo futuro fra i 10 e i 20 anni
dovrebbe essere...
se l’azienda perde credibilità deve ridefinire la propria
missione
1) REALISTICA
rispetto delle
dimensioni
aziendali
2) SPECIFICA
deve adattarsi
perfettamente
a quell’impresa
e non ad altre
3) BASATA SU
COMPETENZE
DISTINTIVE
rispetto delle
competenze
aziendali
4) MOTIVANTE
dovrebbe
costituire per
le persone
qualcosa in cui
credere
la MISSIONE
l’esempio della Siemens
1) strategia
2) identità
1) forza
competitiva
2) sviluppo e ricerca
1) raggiungere una posizione di
leadership in tutto il mondo e mantenerla
2) competenze tecnologiche sociali e di
marketing focalizzate sullo sviluppo e ric.
3) stile
imprenditoriale
3) determinazione
4) manager
4) imprenditorialità
4) manager e dipendenti pensano e
5) processi
decisionali
5) velocità
5) decisioni più rapide tramite
6) nuova
organizzazione
6) orientata al
7) forza
7) integrazione dei
a diventare leader
3) concordare su chiari obiettivi e
trasformarli in vantaggio competitivo
agiscono come se l’impresa fosse loro
l’attivazione di funzioni integrate
cliente
sistemi
6) le funzioni orientate al mercato creano
libertà imprenditoriale
7) integrare i prodotti concorrenti nei
sistemi di problem solving
LEGENDA
1. Non può non essere possibile, è il punto
fermo al quale dobbiamo fare riferimento per
tutto il nostro processo di sviluppo aziendale.
2. Dobbiamo fare delle scelte che saranno
valide tanto quanto saranno nell’ottica della
nostra missione, ma soprattutto nell’ottica del
profitto.
3. Questa è la scelta di oggi, domani vedremo
se sarà mantenuta; per saperlo dovremo
avvalerci di un costante ritorno di informazioni.
4. Puramente una fotografia continua dei dati
emergenti dalla scelta.
5. e 6. Avvengono costanti interferenze tra le
nostre scelte ed il percorso che dobbiamo fare
(concorrenza, fatti nuovi, nuovi prodotti,
altro…) e dobbiamo nuovamente fare delle
scelte.
6. Ritorniamo ad analizzare le nuove situazioni
e, se occorre, mettiamo in discussione la
“vecchia” missione aziendale per
eventualmente cambiarla, ma ricordiamoci che
NON possiamo farne senza.
7. Decidiamo NUOVAMENTE dove vogliamo
andare.
AUDIT STRATEGICO
ha il compito di raccogliere INFORMAZIONI
AUDIT ESTERNO
ANALISI DI MERCATO
tutte queste indagini
vanno oltre le
vengono esaminati
tradizionali attività
il microambiente
marketing
e l’ambito didiattività
tuttavia è da esse
dell’impresa
chehadipende
(es.: Euro Disney
costi la
maggiori rispetto
agli USAdi
strategia
poiché, per il clima,
non si
marketing
può visitare tutto l’anno)
AUDIT INTERNO
fra
l’altrotutti
si analizzano:
analizza
gli aspetti
-interni
lo STATO
PATRIMONIALE
dell’impresa
(attività,
- logisticapassività
in entratae
patrimonio
nettodelle
in un dato
- coordinamento
momento)
attività produttive
-- illogistica
CONTOinECONOMICO
uscita
(vendite,
del venduto,
- vendite ecosto
marketing
spese
sostenute
uno
- servizi
del post in
vendita
specifico
arco temporale)
- approvvigionamenti
con
ciò sidella
possono
- sviluppo
tecnologia
-attuare
gestioneazioni
risorse correttive
umane
AUDIT STRATEGICO
SWOT analysis
Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats
(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)
SWOT analysis
Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats
(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)
sintetizza i dati più significativi dell’AUDIT
(mostra dove l’impresa deve focalizzare la propria attenzione)
OPPORTUNITA’
MINACCE
- situazione economica generale:
prosperità o recessione
non tutte le opportunità
- attività della concorrenza:
può condizionare le scelte aziendali
le opportunità
- mercato:
i consumi delle famiglie
quali
in indicano
base alla
altri prodotti immettere sul mercato
bisogna individuare
- potere dei distributori:
la distribuzione (es.: supermercati) può
più probabili
condizionareleleminacce
scelte aziendali
hanno lo stesso peso:
- cambiamenti demografici:
formazione delle famiglie
e loro
reddito
bisogna
valutare
non tutte le minacce
- cambiamenti demografici:
formazione delle
famiglieloe stesso
loro reddito
hanno
peso:
potenziale attrattività
- tecnologie:
e probabilità di
si dovranno adeguare alle nuove
esigenze e opportunitàsuccesso
di mercato
e più pericolose
- intervento pubblico:
le Leggi condizionano le scelte
aziendali
SWOT analysis
Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats
(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
i concetti di “forza” e di “debolezza” sono relativi,
non assoluti, e devono essere considerati con attenzione
Es.:
- punti di forza:
 azienda con diverse linee di
prodotto e diverse marche
 sistema distributivo buono
- punti di debolezza:
 alcune linee di prodotto
antieconomiche
 alcune marche poco
conosciute
strategie da attuarsi:
 abbandonare le linee di
prodotto meno redditizie
 semplificare il numero delle
marche
 ciò libera risorse per la
pubblicità
 ciò permette di utilizzare al
meglio la distribuzione
SWOT analysis
Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats
(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)
SWOTanalysis
Opportunità
Analisi Interna
Forze
Debolezze
Strategie S-O:
Sviluppare nuove metodologie
in grado di sfruttare i punti di
forza dell'azienda.
Strategie W-O:
Eliminare le debolezze per
attivare nuove opportunità.
Strategie S-T:
Sfruttare i punti di forza per
difendersi dalle minacce.
Strategie W-T:
Individuare piani di difesa per
evitare che le minacce esterne
acuiscano i punti di debolezza.
A
n
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Minacce
PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
è l’insieme delle aree di attività e dei prodotti che
caratterizzano l’impresa
rappresenta il punto di collegamento fra strategia globale e
strategie di ogni singola componente dell’impresa
il portafoglio di attività ideale è quello per cui i “punti di forza”
e di “debolezza” meglio si adattano alle opportunità dell’ambiente
l’impresa deve:
 analizzare l’attuale
portafoglio di attività
 e decidere quali attività
sviluppare o eliminare e in
quale ridurre gli investimenti
 sviluppare strategie di
crescita per aggiungere nuovi
prodotti o nuove attività al
portafoglio
PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
1) ANALISI DELL’ATTUALE PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
valutazione delle aree di attività dell’impresa
serve per identificare le aree di attività chiave o
unità strategiche d’affari (SBU-strategic business unit)
cessione attività
una SBU è...:
non fondamentali
VOLVO
 una unità dell’impresa caratterizzata da una specifica missione
e da specifici obiettivi
vendita proprie partecipazioni nei prodotti
risorse
 l’attività di tale unità può essere pianificata indipendentemente
dalle altre attività dell’impresa
da
vendita proprie partecipazioni nei prodotti
di largo consumo (controllate da BCP)
utilizzare
 una SBU può essere rappresentata da una divisione, da una
linea di prodotto (all’interno di una certa divisione) o da un per...
vendita proprie partecipazioni nel settore
singolo prodotto o da una singola marca
della intermediazione finanziaria
farmaceutici (28% di Pharmacia)
rivitalizzare
settori:
auto
autocarri
autobus
PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
matrice del Boston Consulting Group (BCG)
è possibile classificare le SBU (Unità Strategiche d’Affari: azienda di medie
dimensioni o divisione grande azienda con strategie proprie) secondo la...:
matrice sviluppo/quota di mercato
QUOTA di MERCATO RELATIVA
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stars
BASSA
question mark
SBU (o prodotti)
cash cows
dogs
ampiezza area =
volume d’affari
PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
matrice del Boston Consulting Group (BCG)
QUOTA di MERCATO RELATIVA
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stars
cash cows
aree di attività o prodotti
che richiedono forti
investimenti per far fronte
alla rapida crescita
(dopo la crescita rallenta)
BASSA
question mark
dogs
aree di attività o prodotti
che richiedono minori
investimenti per mantenere
la quota di mercato producono liquidità
per sostenere
altre SBU o altri investimenti
per mantenere la quota di
mercato utilizzano liquidità
- la direzione deve decidere
quali q.m. trasformare in
stars e quali abbandonare
possono generare liquidità per automantenersi,
ma difficilmente si trasformeranno in fonti
importanti di liquidità
PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
cambiamento di posizione delle SBU
nella matrice BCG - ciclo di vita delle SBU
QUOTA di MERCATO RELATIVA
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stars
BASSA
question mark
se hanno successo
quando la crescita del mercato si ferma
B
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verso la fine del
ciclo di vita
cash cows
dogs
...o si esauriscono
PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
matrice della General Electric (GE)
POSIZIONE COMPETITIVA
FORTE
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MEDIA
DEBOLE
indicatori dell’indice di posizionamento:
1) quota di mercato relativa
56% del prezzo
2) competitività
3) qualità del prodotto
4) conoscenza del mercato e della clientela
5) efficacia dell’attività di vendita
6) vantaggi in termini di localizzazione
indicatori dell’indice di attrattività:
1) dimensione del mercato
2) tasso di crescita
3) margini di profitto
4) entità della concorrenza
30% e ciclo della domanda
5) stagionalità
6) struttura dei costi del settore
25%