Marco Curti
Marketing, Vendita & Commercio Internazionale
VALUTAZIONE DELLA
FATTIBILITÀ D'IMPRESA
BUSINESS PLANNING
PER
LO START-UP D’IMPRESA
(Aspetti qualitativi)
Il presente documento è una ampia ri-elaborazione di un documento redatto
dall’amico e collega Andrea Parmeggiani
1
Indice dei contenuti
EXECUTIVE SUMMARY
CAPITOLO 1 - COSA È UN BUSINESS PLAN (BP) E A COSA SERVE
1.1PREMESSA
1.2 PERCHÉ BUSINESS PLANNING E PERCHÉ SCRIVERE IL TUTTO IN UN BUSINESS PLAN
1.3 LE FINALITA’ DEL BUSINESS PLAN
1.4 I VANTAGGI DELLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
1.5 GUIDA ALLA STESURA DEL BUSINESS PLAN
CAPITOLO 2 – LA CONFIGURAZIONE DELL’IDEA D’IMPRESA
2.1 L’IDEA D’IMPRESA E LA MISSION AZIENDALE
2.2 MISSION E STRATEGIA
2.2.1
Analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
2.2.2
Competenze Distintive principali
2.2.3
Sistema Competitivo e dei Fattori Critici di Successo (F.C.S.)
2.2.4
Vantaggio Competitivo (V.C)
2.3 INNOVATIVITA’ DELL’IDEA D’IMPRESA
CAPITOLO 3 – ANALISI DI MERCATO
3.1 ANALISI DEI PRODOTTI – SERVIZI
3.2 ANALISI DEL VANTAGGIO TECNOLOGICO
3.3 ANALISI DELLA CLIENTELA OBIETTIVO
3.4 ANALISI DELLA CONCORRENZA
3.5 POSIZIONAMENTO
3.6 DESCRIZIONE E ANALISI DEI PARTNERS
CAPITOLO 4 – SVILUPPO DELL’IDEA D’IMPRESA
4.1 LA MESSA A PUNTO DEL PRODOTTO-SERVIZIO
4.2 L’ACCESSO AL MERCATO: LE OPERATIONS
4.3 L’ACCESSO AL MERCATO: COMMERCIALE E MARKETING
4.4 TUTELA E VALORIZZAZIONE DELLA PROPRIETA’ INTELLETTUALE
4.5 ANALISI DEI RISCHI
4.6 COMPAGINE E ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
4.7 COSA CHIEDONO I POTENZIALI FINANZIATORI
2
EXECUTIVE SUMMARY
L’argomento centrale è il Business Plan (BP) per la fase di Start Up1 di una nuova impresa,
ovvero il documento che raccoglie, riassume e analizza le idee, i progetti e gli obiettivi
della nuova iniziativa imprenditoriale, come tale indispensabile per le valutazioni di
fattibilità dell’impresa.
La dispensa tratterà e approfondirà tutti i passi necessari all’elaborazione di tale
documento, prendendo tuttavia in considerazione esclusivamente gli aspetti qualitativi
relativi al Business Plan2 nonché il suo processo di redazione.
Obiettivi
L’obiettivo principale è quello di spiegare le principali nozioni e metodologie
connesse alla redazione di un Business Plan per Start Up d’Impresa onde
permettere ai potenziali imprenditori di acquisire le conoscenze e le capacità
per elaborare e redigere la parte “qualitativa “detto documento.
Il modulo aiuterà a comprendere l’importanza di un Business Plan e ad analizzare con
spirito critico l'idea d'impresa in termini di innovatività, vantaggio competitivo e
competenze del team imprenditoriale.
Inoltre, l’analisi del Business Plan e delle sue caratteristiche aiuterà l’imprenditore a
considerare, valutare e quindi minimizzare i fattori di rischio legati alla nuova impresa
che intende sviluppare (“De-risking your business”).
1
In realtà il Business Plan è il documento tendenzialmente necessario alla pianificazione di ogni “nuova
attività” di business, dove per “nuova attività” se può intendere lo start-up dell’impresa o lo start-up di un
progetto significativo di una impresa esistente o la proiezione futura della completa strategia di quest’ultima
(vedi capitolo 1, paragrafo 1.1).
2
Non saranno quindi qui sviluppati modelli quali: conto economico, stato patrimoniale, flussi di cassa e
quant’altri di natura quantitativa (vedi capitolo 1, paragrafo 1.1).
3
Struttura
La dispensa è articolata in 4 capitoli
1.
Cosa è un Business Plan (BP) e a che cosa serve
Introduce l’argomento Business Plan fornendone una definizione e illustrandone le finalità
e i vantaggi nonché i destinatari. Al termine del capitolo si trova una breve guida alla
stesura di tale documento nonché un paio di esempi di indice che si possono utilizzare
come riferimento durante il processo di elaborazione del documento.
2. Configurazione dell’idea d’impresa
E’ una guida per la fase in cui l’imprenditore deve provvedere all’elaborazione della mission
e della strategia dell’impresa, individuandone e descrivendone l’idea nonché gli elementi
d’innovatività per giungere a un giudizio finale di sostenibilità.
3. Analisi di mercato
Propone le linee guida per l’analisi del mercato in cui la nuova impresa si dovrà
posizionare. E’ un passo fondamentale da effettuarsi in vista di un imminente ingresso sul
mercato di una nuova impresa. L’analisi dovrà essere effettuata principalmente in termini
di prodotti/servizi, clientela obiettivo, concorrenza e vantaggio competitivo.
4. Sviluppo dell’idea d’impresa
Tratta la parte finale dell’elaborazione del Business Plan per una impresa in fase di startup, ovvero tutte le azioni relative allo sviluppo dell’idea d’impresa in termini di
prodotto/applicazione e di struttura operativa (Operations). Si tratta della messa a punto
definitiva del prodotto/servizio da offrire, della tutela di eventuali proprietà intellettuali ad
esso legate, della definizione delle modalità commerciali di accesso al mercato, della
definizione dell’organizzazione aziendale e dell’analisi e gestione dei rischi.
4
CAPITOLO 1 - COSA È UN BUSINESS PLAN (BP) E A
COSA SERVE
1.1
PREMESSA
La parola Business Planning è composta da due termini, business e planning, le cui migliori
definizioni crediamo che siano:
•
Business (Affare/i) = attività finalizzata al raggiungimento di obiettivi di
natura primariamente economico-finanziaria
•
Planning (Pianificazione) = attività di definizione e articolazione preventiva
dei pensieri e delle decisioni necessari al raggiungimento di obiettivi strategici.
L’attività di Business Planning è quindi finalizzata alla definizione e articolazione preventiva
di un progetto di business desiderato e ritenuto possibile:
• Sia in termini qualitativi (Mission, Vision, Mercato, Organizzazione Aziendale
ecc.)
• Sia in termini quantitativi (Ricavi-Costi & Attività-Passività & Cash Flow, ma
anche Indici di Mercato, Stime matematico-statistiche...)
Come già anticipato, in questo modulo verranno considerati ed analizzati solamente gli
aspetti qualitativi di tale attività.
La formalizzazione dell'attività di Business Planning avviene tramite un
documento denominato Business Plan (BP - Piano di Business o Piano d'Affari)
5
Il Business Plan che può essere redatto per:
• Pianificare il business di una nuova impresa (ad es.: Business Plan da
sottoporre a una società di Venture Capital);
• Pianificare il business dell'impresa esistente o parti dello stesso ciò che
dovrebbe essere una attività continuativa e "revolving" della direzione
dell'azienda;
• Ripianificare l'impresa esistente a causa di significativi cambiamenti della
struttura societaria (ad es.: entrata di nuovi soci o di un Private Equity).
In questa sede verrà considerato ed analizzato il Business Plan come strumento
di pianificazione nel contesto di avvio di una nuova impresa (Start Up
d’Impresa).
Il processo di redazione di un Business Plan richiede notevoli sforzi e molto lavoro da parte
dell’imprenditore, il quale molte volte non attribuisce la giusta importanza all’elaborazione
e alla redazione di tale documento, ritenendolo superfluo e inefficace3.
La considerazione dell’imprenditore: “non ho tempo per il BP; devo avviare la mia
impresa!” risulta quindi inadeguata perché in realtà il BP è uno strumento di grande aiuto
nel processo di avvio di una nuova impresa.
Si tratta infatti di un importante strumento di razionalizzazione delle idee e di
comunicazione che l’imprenditore utilizza a beneficio:
• dei propri “soci”
La redazione del BP permette all’imprenditore di elaborare un progetto in maniera
chiara e precisa, tanto da poterne:
-
dimostrare la validità a coloro che sono o potrebbero diventare i propri “soci”
in affari;
-
condividere con essi la strada da percorrere durante lo sviluppo dell’impresa.
3
La letteratura su Business Planning e Business Plan e molto ampia e articolata. In verità critiche e
discussioni non concernono tanto la validità concettuale del documento e dell’attività relativa, quanto le
modalità di redazione e di implementazione che a volte cadono nella burocrazia e nell’inefficienza (vedi pag.
9).
6
• dei propri finanziatori
Il BP serve anche come strumento per comunicare agli eventuali finanziatori (Family,
Friends & … Fools, Banche, Private Equity, Venture Capitalist, Business Angels ecc.) le
modalità del progetto di start up d’impresa (come si svolgerà, che cosa l’imprenditore
chiede agli enti finanziatori, la Mission e come perseguirla, che cosa l’imprenditore offre
ai finanziatori, ecc…).
Il piano si presta infatti a verifiche e contributi mirati di terzi sulla completezza delle
analisi, sull'adeguatezza delle risorse e sulla attendibilità dei risultati attesi. In altre
parole sulla coerenza e consequenzialità dei contenuti del documento.
• di sé stesso
L’atto di elaborare un progetto relativo al proprio business rappresenta un vantaggio
anche per l’imprenditore stesso il quale, raccogliendo le proprie idee e mettendole per
iscritto, ha nelle proprie mani uno strumento in grado di aiutarlo a riflettere riguardo al
proprio progetto ed affinare le idee ad esso legate.
1.2 PERCHÉ BUSINESS PLANNING E PERCHÉ SCRIVERE IL TUTTO IN UN
BUSINESS PLAN
L'attività di Business Planning è comunque una attività imprescindibile per chiunque faccia
business.
In effetti il "gioco" del business deve (si sottolinea: deve) essere giocato "d'anticipo" in
quanto la prima attività d'impresa è:
-
"pensare e/o immaginare e/o stimare" i Ricavi target,
-
svilupparne un “Credo”,
-
per poi decidere e sostenere i Costi atti al raggiungimento di detti Ricavi di
Riferimento
per
ottenerne
il
risultato
economico-finanziario
obiettivo
dell’impresa.
Occorre ricordare che i Costi sono solo in funzione dei Ricavi e quindi si sostengono
necessariamente prima dell'ottenimento degli stessi.
7
Ciò vuol dire che:
•
prima penso (analizzo);
•
poi decido (pianifico secondo analisi);
•
poi agisco (implemento secondo pianificazione).
E' fortemente auspicabile scrivere (si sottolinea: scrivere) quanto si pianifica perché lo
scrivere obbliga a:
•
ri-pensare;
•
strutturare e articolare il pensiero;
•
essere precisi;
•
ricercare la comprensione oggettiva di chi leggerà;
•
correggere gli errori.
Come già articolato, il tutto non solo per se stessi ma anche per gli altri, visto che parliamo
di una impresa sviluppata grazie a un modello di organizzazione di risorse, anche umane,
quale è l'azienda.
Business Planning e Business Plan non sono certo esenti da critiche sia nella letteratura
che nella pratica. In effetti, la pianificazione rischia di burocraticizzare e/o "ingabbiare" il
pensiero ed allo stesso tempo la formalizzazione può ritardare l'implementazione e
diventare finalità invece che strumento.
Come sempre, là dove il tema non è scientifico, il buon senso dà la soluzione. Esistono due
estremi certamente errati, ovvero (i) fare Business Planning e redigere un Business Plan
ma perdere l'opportunità di business (ii) non fare Business Planning e non redigere un
Business Plan e così pensare e fare business in modo casuale.
Esiste uno spazio intermedio ai due estremi all'interno del quale ci si posizionerà, senza
mai toccare, se non per eccezione, gli estremi. La Curva di Esperienza + la tipologia e la
dimensione dell'organizzazione aziendale + la tipologia e la dimensione del mercato di
riferimento + la capacità delle persone disponibili ci diranno dove posizionarci.
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1.3 LE FINALITA’ DEL BUSINESS PLAN
Il Business Plan è uno strumento che ha fondamentalmente tre finalità:
•
Pianificazione
Costituisce la guida che permette di disegnare o ridisegnare "la retta via" attraverso
le diverse fasi del business. Un buon Business Plan permette di identificare e
definire minacce e opportunità, forze e debolezze e quindi di definire e articolare la
miglior combinazione azienda - mercato.
Il Business Plan deve essere condiviso da tutto il team imprenditoriale-manageriale
affinché ogni suo pensiero, decisione e/o azione sia coerente e conseguente con il
business voluto e deciso.
•
Comunicazione
Per attrarre capitali, ottenere prestiti, indirizzare il management, convincere dei
partner ecc. Lo sviluppo di un buon Business Plan dimostra che un certo business è
degno di essere percorso nei suoi più diversi aspetti: mercato, finanza, economia,
management, organizzazione ecc. Il Business Plan deve dimostrare che trattasi di
un business realistico e attendibile in quanto le diverse problematiche e alternative
sono affrontate e risolte.
•
Gestione (management)
Indicare, monitorare e valutare i progressi in corso e i risultati finali del business. Il
Business Plan si modifica nel tempo man mano che le conoscenze e le esperienze
aumentano e/o comunque cambiano costruendosi così Curva di Esperienza.
9
1.4 I VANTAGGI DELLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
I vantaggi in oggetto derivano evidentemente dalle finalità dello stesso (vedi paragrafo
precedente) e si possono articolare come segue.
•
Il piano costringe a identificare e definire obiettivi specifici, quantificati e
misurabili. In ogni e qualsiasi caso contrario si trasformerebbe e presenterebbe
come una mera dichiarazione di intenti;
•
Il piano rappresenta una bussola direzionale per tutti coloro che sono e
saranno impegnati nella sua implementazione. Si pensi ai momenti di incertezza,
all'inserimento di nuove risorse umane, ecc.;
•
Il piano si presta a verifiche e contributi mirati di terzi (ad es.: dipendenti,
banche, consulenti ecc.) sulla completezza delle analisi, sull'adeguatezza delle
risorse e sulla attendibilità dei risultati attesi. In altre parole sulla coerenza e
consequenzialità dei contenuti del documento;
•
Grande è la possibilità che dà un piano di simulare le alternative possibili
sia in termini di opportunità che di minacce;
•
Il
piano
consente
migliori
processi
di
comunicazione verso
tutti
gli stakeholders dell'azienda siano essi esterni (ad es.: enti finanziatori, enti
pubblici ecc.) o interni (ad es.: i dipendenti per un loro maggiore motivazione);
•
Il
piano
è
il
termine
di
riferimento
per
verifiche
e
controlli
sull'implementazione delle decisioni e sui risultati ottenuti;
•
Il piano è uno strumento fondamentale per la costruzione di Curva di
Esperienza per le decisioni di più lungo periodo in quanto sviluppa
gradualmente la capacità di formulare previsioni credibili (ovvero: sensate,
realistiche e quantificate) in funzione di scelte ragionate e organiche.
10
1.5 GUIDA ALLA STESURA DEL BUSINESS PLAN
Queste note sono tratte dalle istruzioni di un Venture Capitalist che di mestiere
valuta idee d’impresa e sottolineano ciò che è importante comunicare per
descrivere la propria idea d’impresa a “chi deve metter soldi!”.
Trattasi conseguentemente di consigli pratici e reali per (i) una start-up (ii) un
business turnover (giro d’affari) iniziale relativamente limitato.
Il modello appare quindi molto adatto anche per la pianificazione del business
delle PMI.
A. Le 2 pagine iniziali
Descrivere in 2-3 pagine il vostro progetto, eventualmente corredandolo di alcuni dati analitici.
Ciò è importante in quanto obbliga il potenziale imprenditore a uno sforzo di sintesi per fissare,
anche per se stesso, la sua ipotesi di idea imprenditoriale.
a. Innanzitutto, rapidità
Nella nostra esperienza di venture capitalist, abbiamo visto che incontrare un imprenditoremanager, abituato ad un proprio ciclo di pianificazione, con una propria struttura mentale e
quindi espositiva e richiedergli un documento formalizzato secondo i nostri schemi ed esigenze
analitiche comporta a volte un raffreddamento del contatto iniziale, e quindi successive
difficoltà ad un rapporto che invece deve essere creativo e ricco di interscambi da ambo le
parti. Per cui, abbiamo pensato di chiedervi inizialmente 2-3 pagine in cui liberamente voi
descriviate l'iniziativa che avete l'intenzione di proporci ma, con alcune precisazioni.
b. 3 punti fondamentali
Costruire o espandere un'impresa è un obiettivo eccitante ma molto complesso: per
renderlo di interesse occorre che tre cose siano "eccellenti":
11
1. Unicità dell'idea di business.
Alla base del successo del progetto ci deve essere un'unicità del prodotto o servizio
proposto che permetta di costruire una posizione di dominanza o vantaggio in segmento/i
o nicchia di consumatori o utilizzatori quanto più difendibile possibile.
La descrizione accurata della componente di questa unicità (brevetto, tests sperimentali
ottenuti, difficoltà di replica, barriere all’entrata ecc.) aiuta a comprendere la validità del
progetto e gli dà forza verso l’interlocutore imprenditoriale.
2. Competenze e qualità del gruppo imprenditoriale.
Per costruire o espandere un'impresa con successo occorrono eccellenti competenze
scientifiche e/o tecniche, capacità di management e fortissime motivazioni
psicologiche al fine di superare le molte difficoltà che separano un progetto dalla sua
realizzazione.
3. Potenzialità economiche.
Un progetto è tanto più interessante quanto più il prodotto o servizio è unico ed è
posizionato in un mercato la cui domanda è latente ma può essere rapidamente
soddisfatta. In effetti, i margini saranno conseguentemente elevati, la concorrenza ancora
non agguerrita e i tassi di rendimento elevati. Siano questi ultimi misurati come redditività
dell'investimento o apprezzamento del capitale investito, la base economico-finanziaria
risiede nella difendibilità del segmento o nicchia di mercato target del prodotto/servizio.
B. 3 tavole di supporto
Nel caso sia possibile in questa prima fase supportare le 2-3 pagine di presentazione con della
documentazione analitica del progetto, 4 sono le tavole che dovete compilare:
a. La matrice prodotto/mercato del progetto
Intendiamo dire che sarà possibile da un lato definire i prodotti (o famiglie di prodotti) e i
servizi, l'attività svolte per conto terzi, etc. e dall'altro compilare una lista di potenziali
12
utilizzatori (nominativi di clienti, industrie, canali di distribuzione, etc.) di tali
prodotti/servizi.
Questa tavola è ovviamente esemplificativa: sappiamo bene che il fatturato dell'iniziativa
sarà
generato
da
un
complesso
di
attività:
prodotti,
servizi,
eventuale
commercializzazione di prodotti già esistenti o di terzi, royalties, etc.; tutto ciò sarà
poi meglio definito nella versione finale del documento "Business Plan", ma in questa
fase di nostra iniziale conoscenza del sistema competitivo in cui si muoverà il
progetto o l'impresa, l'incrocio proposto prodotti/servizi e clienti serve a chiarire il
business fondamentale dell'iniziativa e quali tecnologie essa intende sviluppare.
Un aspetto importante è l'indicazione del Paese a cui si venderanno i prodotti/servizi e,
per i paesi dove si posizionerà una quota significativa del business turnover, ripetere la
matrice prodotto/mercato.
b. Il quadro concorrenziale
Per ciascuno dei prodotti/servizi, si dovrà disporre di alcune notizie sui principali
concorrenti (quale è il loro vantaggio competitivo, quali forze e debolezze esprimono,
quel quota di mercato coprono, come operano sul mercato ecc.).
Sarà importante un confronto fra i prezzi medi di mercato e il nostro costo di
realizzazione del prodotto/servizio (in termini di materiali diretti, mano d'opera diretta,
altri costi direttamente sostenuti per ottenere i prodotti /servizi).
Questa indicazione darà infatti un'idea della formazione del valore aggiunto e del
posizionamento dei prezzi verso la concorrenza.
c. Le spese per investimenti e per R&S
Quanto più il progetto prevede investimenti di medio-lungo periodo (R&D, nuove
capacità produttive, installazione di impianti pilota, ulteriori attrezzature da acquisire, etc.),
quanto più necessiterà di investimenti fissi. In tal senso, la tavola 3 indica:
1. l’elenco degli investimenti in immobilizzazioni tecniche necessari;
2. i costi interni che sarà necessario sostenere per l'attività di Ricerca e
Sviluppo sia all’interno che all’esterno.
Questi dati sviluppati per 3-5 anni sono estremamente importanti perchè danno un
primo ordine di grandezza dell'investimento complessivo
13
d. Le persone chiave.
Sarà molto utile:
1. Disegnare l’organigramma previsto
2. Indicare i principali flussi decisionali e informativi dell’organizzazione
3. Allegare i curricula delle persone già individuate
4. allegare la scheda delle conoscenze e capacità richieste per le posizioni da
ricercare
Dal ricevimento di dette 2-3 pagine + 4 tavole di supporto, il Venture Capitalist si dichiara in grado
di esprimere un parere preliminare positivo o negativo sul proseguo dei contatti.
14
CAPITOLO 2 - LA CONFIGURAZIONE DELL’IDEA
D’IMPRESA
2.1
L’IDEA D’IMPRESA E LA MISSION AZIENDALE
Prima di tutto va sottolineato che bisogna sempre chiedersi quale sia l'obiettivo che ci si
pone quando si scrive il Business Plan.
In effetti, se non si definisce detto obiettivo in via preventiva, qualsiasi contenuto del
potrebbe essere opinabile o indefinito o comunque essere un mero esercizio.
Anche il "a chi è indirizzato il Business Plan" ha rilevanza nella struttura e modalità di
redazione dello stesso (ad es.: Futuri Soci, Finanziatori: Venture Capital o Banche, enti
pubblici o privati).
Prima cosa da fare nella fase di elaborazione di un BP è quella di avere ben chiara e
descrivere l’Idea di Impresa e la Mission aziendale.
Descrivere l’IDEA DI IMPRESA e contestualizzarla facendo riferimento in particolare a:
- bisogni rilevati nell’ambiente di riferimento e che si vogliono soddisfare;
- esperienza lavorativa o ricerca/progetto di ricerca dal quale trae origine;
- tecnologia su cui si basa;
- eventuali rapporti di collaborazione con imprese o università.
Per fare ciò bisogna anche tenere conto del capitale necessario e del tempo che si intende
dedicare alla realizzazione del progetto.
Definire la MISSION implica invece la decisione, nei termini più ampi e prospettici,
riguardo quale prodotto/servizio la nuova impresa erogherà e a quali clienti tale
prodotto/servizio
si
rivolgerà
e
soddisferà.
Cioè:
quale l’utilità dell’impresa
nell’ambiente?
15
16
2.2 MISSION E STRATEGIA
Come già spiegato in precedenza, la definizione della Mission implica la scelta di quale
prodotto si intende sviluppare e per quali clienti. Per verificare la bontà della Mission
forniamo alcuni strumenti presi dalla teoria dell’analisi strategica:
1
Analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
2
Competenze Distintive (C.D.) dell’azienda
3
Fattori Critici di Successo (F.C.S.) del mercato
4
Vantaggio Competitivo (V.C)
L’obiettivo è valutare l’IMPRESA data dalla combinazione AZIENDA / MERCATO nel più
lungo periodo.
2.2.1
Analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
L’analisi SWOT si propone di individuare, analizzare e confrontare i punti di forza e di
debolezza (interni all’azienda) nonché le minacce e opportunità (esterni all’azienda e
quindi nell’ambiente, nel settore e mercato di business) che caratterizzano l’idea di
impresa.
Punti di forza dell’Azienda (=capacità e/o risorse disponibili che possono essere usate
per migliorare la posizione competitiva - quota di mercato o dimensioni del mercato - o
per migliorare la performance finanziaria).
Check list di supporto – elementi esemplificativi da prendere in considerazione:
- Valore riconosciuto dell’offerta aziendale
- Tecnologia (di prodotto e/o processo e/o di R&S);
- Forza economico-finanziaria
- Management;
- Distribuzione;
- Prezzi;
17
- Comunicazione
- Organizzazione aziendale
- Conoscenza e Informazione
Punti di debolezza dell'Azienda (=esistono in qualsiasi tipo di mezzo o risorsa
dell'organizzazione aziendale e potrebbero indebolirne la posizione competitiva o avere
effetti negativi sulla performance finanziaria).
Check list di supporto – elementi da prendere in considerazione:
-
Vedi quanto indicato nelle forze ma in termini negativi
Opportunità dall’ambiente/mercato (= forze o eventi favorevoli esterni all’azienda
che possono favorirne la posizione competitiva - quota di mercato o dimensioni del
mercato - o favorirne la performance finanziaria).
Check list di supporto – elementi esemplificativi da prendere in considerazione:
-
Disponibilità offerta dal sistema finanziario
-
Nuove politiche governative di supporto a settori o mercati specifici di business
-
Nuove efficienti e/o efficaci tecnologie
-
Uscita dal mercato di concorrenti
-
Apertura di nuovi mercati
-
Nuove e significative informazioni di mercato e/o prodotto e/o processo
-
Nuovi sviluppi dal proprio R&D
Minacce dall’ambiente/mercato (= forze contrarie esterne all’azienda che possono
peggiorarne la posizione competitiva - quota di mercato o dimensioni del mercato - o per
peggiorarne la performance finanziaria).
Check list di supporto – elementi esemplificativi da prendere in considerazione:
- Vedi quanto indicato nelle Opportunità ma in negativo, oltre a:
- Concorrenza più agguerrita e/o nuova
- Rapido mutamento dei consumi
- Indisponibilità di nuove tecnologie, informazioni ecc.
- Concorrenza di nuovi paesi entranti
18
2.2.2
Competenze Distintive (C.D.) dell’azienda
Le competenze dell’azienda sono distintive se:
-
contribuiscono in maniera significativa al consumer benefit
-
sono percepite dal consumatore/utilizzatore
-
sono difficili da imitare da parte della concorrenza.
Si dividono in 2 categorie. Esistono infatti le competenze distintive immateriali (proprietà
intellettuale,
R&S,
progettazione,
competenza
tecnica)
e
quelle
materiali
(immobilizzazioni, logistica distributiva, rete di assistenza, risorse umane, sistemi
informativi, organizzazione, finanziari / fonti di finanziamento).
Le Competenze Distintive si distinguono dalla Forze dell’Azienda perché, pur
essendo entrambi elementi o caratteristiche esistenti, le seconde sono potenziali e non
necessariamente espresse e riconosciute dal Mercato, mentre le prime lo sono.
2.2.3
Sistema Competitivo e Fattori Critici di Successo (F.C.S.)
Durante l’elaborazione della strategia è importante considerare:
-
il sistema competitivo = ovvero le caratteristiche principali del settore e/o
mercato nonché della concorrenza presente
Ovvero ad esempio:
- tasso crescita del mercato (della domanda) per il micro-settore d’interesse;
- aziende branded globali / regionali;
- numero dei competitor (% mercato);
- numero dei clienti (concentrazione);
- struttura del sistema distributivo (canali).
19
-
i fattori critici di successo = ovvero i fattori che il mercato considera
positivamente e/o richiede per acquistare.
Ovvero ad esempio:
- qualità
- competitività di prezzo
- servizio
- primo entrante
- packaging
- brand
2.2.4
Vantaggio Competitivo (V.C)
Il vantaggio competitivo deriva dall’incontro – più o meno ampio, più o meno profondo delle Competenze Distintive dell’azienda con i FCS richiesti da un possibile mercato di
riferimento.
Quanto più ampio e/o profondo è il Vantaggio Competitivo, quanto più lo stesso
è durevole
Possono diventare Vantaggi Competitivi:
o caratteristiche intrinseche del prodotto;
o innovazione;
o marca;
o profondità e ampiezza di gamma;
o rapporto qualità / prezzo;
o time to market;
o servizio assistenza;
o R&S
20
Il vantaggio competitivo in Porter
Porter identifica tre possibili strategie alternative e due diverse tipologie di vantaggio
competitivo connesse ad esse.
La strategia di leadership di costo (Impresa "product-driven")
La strategia di leadership di costo, con il relativo vantaggio di costo, è la capacità
dell'impresa di produrre prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un
costo minore.
Tale strategia è tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la
concorrenza è soprattutto concorrenza sul prezzo.
I rischi connessi a tale strategia derivano dai (i) mutamenti tecnologici che possono
annullare i vantaggi precedenti (ii) i bassi costi di apprendimento per le imprese esterne al
settore (iii) l'incapacità di innovare poiché ci si concentra solo sul contenimento dei costi
(iv) l'aumento generale dei costi.
La strategia di differenziazione (Impresa "market-driven")
La strategia di differenziazione, con il connesso vantaggio di differenziazione, è la
capacità dell'impresa di imporre un premium price per i propri prodotti superiore ai costi
sostenuti per differenziarli, cioè dotarli di caratteristiche uniche che abbiano un qualche
valore per i propri clienti al di là della semplice offerta di un prezzo basso.
I rischi connessi a tale strategia possono derivano da (i) il consumatore non riconosce il
fattore differenziale o non sia disposto a pagarlo (ii) la contraffazione (iii) l'imitazione.
La strategia di focalizzazione
La strategia di focalizzazione, può essere orientata ai costi oppure alla
differenziazione.
Nel primo caso, con questa strategia un'impresa mira al perseguimento di un vantaggio di
costo limitatamente ad uno o a pochi segmenti del mercato.
Nel secondo caso, la focalizzazione è indirizzata alla differenziazione, cioè consiste
nell'identificare un segmento di clientela particolarmente sensibile alla qualità.
I rischi connessi a tale strategia derivano da (i) la nicchia prescelta non é sufficientemente
ampia da consentire alle imprese di operare con efficienza (ii) le imprese che operano con
un vasto raggio di azione riescono, con aggiustamenti marginali ai loro prodotti, a
soddisfare le esigenze di tale nicchia.
21
2.3
INNOVATIVITA’ DELL’IDEA D’IMPRESA
La fase dedicata alla dichiarazione dell’innovatività dell’impresa consiste nell’esporre i
motivi per cui l’idea di impresa è da considerarsi innovativa rispetto al passato, con
particolare riferimento al contesto di riferimento (mercato obiettivo e tecnologie
attualmente disponibili nel mercato in cui opera l’impresa).
In particolare (Roberto Verganti – Politecnico di Milano), uno degli aspetti peculiari
dell’innovazione è la sua natura profondamente interfunzionale e multidisciplinare.
Nasce infatti dall’integrazione tra diversi fattori:
-
nuove opportunità tecnologiche di prodotto e di processo,
-
nuovi modelli di d’impresa (come conseguenza di nuovi assetti
organizzativi o scelte strategiche),
-
nuovi valori che si affermano nella società,
-
nuovi bisogni dei mercati
Ognuno di detti fattori evolve e quindi è soggetto all’innovazione.
La multidisciplinarità dell’innovazione rappresenta una sfida se si pensa alle competenze
necessarie per riuscire a comprenderne fenomeni che spaziano dalla gestione della
tecnologia all’operations management, dalla strategia all’organizzazione al marketing, dalla
sociologia e all’antropologia culturale
Così come il cambiamento strategico e organizzativo, l’innovazione costituisce quindi una
delle massime sfide dal punto di vista delle capacità innovative di un’impresa.
E questa sfida è particolarmente avvincente oggi, ove la turbolenza delle tecnologie, dei
modelli di business, dei mercati e della società, ha raggiunto livelli impensati.
22
CAPITOLO 3 – ANALISI DI MERCATO
3.1 ANALISI DEI PRODOTTI – SERVIZI
L’analisi delle applicazioni di mercato dei prodotti/servizi dell’impresa consente di definire
la loro combinazione ottimale e dovranno quindi essere valorizzati in chiave economica.
Si definisce quindi il “Sistema Prodotto” che si intende trattare descrivendo i
prodotti/servizi ed i relativi attributi che l’azienda ha sviluppato o è teoricamente in grado
di sviluppare, la gamma e le famiglie di prodotto disponibili. Ognuno di essi può essere
rivolto ad un ben delineato segmento di clientela potenziale.
Bisogna inoltre definire lo stato di sviluppo di ogni prodotto/servizio (prototipo di
laboratorio o commerciale). In particolare per i prodotti è necessario fornire le specifiche
tecniche ed eventualmente fotografie dello stesso, esaminare eventuali problemi di
engineering
del
prodotto
emersi,
problemi
di
produzione
e
problemi
di
commercializzazione nonché le relative modalità di soluzione proposte.
Nel caso dell’offerta di servizi occorre definire anche le metodologie di lavoro e gli output.
3.2 ANALISI DEL VANTAGGIO TECNOLOGICO
L’analisi del vantaggio tecnologico dell’impresa consiste nella descrizione della tecnologia
di cui dispone l’impresa rispetto alle tecnologie già esistenti ed alle tecnologie innovative
alternative (incluse quelle ancora in fase di ricerca) ed al mercato.
23
3.3 ANALISI DELLA CLIENTELA OBIETTIVO
Vengono descritte le caratteristiche dei clienti a cui è rivolta l’applicazione di mercato (o le
applicazioni di mercato, se sono più di una), ovvero la combinazione prodotti/servizi, i
bisogni che soddisfa ed i vantaggi offerti al cliente.
Per ognuno dei prodotti identificati nell’analisi prodotti/servizi bisogna identificare quali
sono i potenziali clienti. Ciò avviene inizialmente attraverso la rilevazione dei bisogni che il
prodotto intende soddisfare (individuazione dei bisogni cui il prodotto/servizio risponde) e
la descrizione dei prodotti/servizi stessi, sottolineando il vantaggio competitivo distintivo
del nuovo prodotto proposto rispetto ai prodotti concorrenti.
Occorre prestare particolare attenzione a quei clienti che hanno manifestato interesse nei
confronti del prodotto/servizio, fornendo una breve descrizione dei soggetti che hanno
concretamente manifestato interesse nell’iniziativa e quali elementi sono stati valutati con
maggior interesse dai medesimi.
Quindi si procederà alla suddivisione dei potenziali clienti rispetto alle loro caratteristiche di
collocazione geografica (provinciale, regionale, nazionale, europeo), status demografico e
socio economico (piccoli utenti, grandi utenti, enti pubblici, imprese etc.). Può risultare
utile, per ogni raggruppamento, identificare le possibili motivazioni all’acquisto (costo,
qualità, affidabilità, servizio, ecc.) e le relative metodologie di approvvigionamento (sul
mercato da pochi fornitori selezionati, tramite gare di appalto, con pagamento differito o in
via immediata, stagionalmente o in maniera continuativa etc.).
Infine bisogna dichiarare se si ritiene che l’ingresso della neo-impresa sul mercato possa
creare nuovo mercato facendo emergere bisogni latenti ancora inespressi della clientela
potenziale e, in caso affermativo in che misura ciò potrà avvenire (es. aumento numero
complessivo di clienti potenziali, aumento capacità e propensione alla spesa, aumento
acquisti medi, ecc.).
24
3.4 ANALISI DELLA CONCORRENZA
Fanno parte della concorrenza tutte quelle aziende che soddisfano il medesimo bisogno
dell’impresa che si vuole lanciare (anche con tecnologia/modalità diversa).
Nel corso dell’analisi della concorrenza vengono esaminate le principali imprese che
operano nello stesso mercato/settore in cui opererà l'impresa.
Per ognuno dei prodotti identificati è necessario effettuare un’analisi dell’ambito
competitivo, ovvero:
• descrivere i prodotti presenti oggi sul mercato che soddisfano i medesimi bisogni (o
comunque come tale bisogni sono attualmente soddisfatti dai clienti potenziali) e
quindi identificare i potenziali concorrenti;
• riportare le caratteristiche dei principali concorrenti identificati;
• identificare le principali aziende operanti nel settore,
le loro dimensioni medie
(valutate in termini di fatturato, dipendenti, etc.), le quote di mercato, se disponibili
la localizzazione e i mercati di sbocco, le caratteristiche di prodotto e dei canali
distributivi, le strategie di marketing. In base a tali informazioni andrà prestata
particolare attenzione al vantaggio competitivo dei concorrenti, alla probabile
risposta dei concorrenti all’ingresso di un nuovo competitor ed al livello di interesse
verso i mercati target della neo-impresa;
• evidenziare i principali elementi di differenziazione della start up dai concorrenti
identificati, in base alle precedenti variabili, come più pericolosi;
• rilevare l’eventuale presenza di eventuali barriere all’ingresso (elevato fabbisogno di
capitale, necessità di disporre di brevetti e licenze, scarsità di aree industriali e
commerciali, insufficiente disponibilità di risorse produttive, difficoltà di accesso ai
canali di distribuzione, mancanza di requisiti specifici, ecc.);
• riassumere infine quali sono i punti di forza e di debolezza nei confronti dei
concorrenti, così come sopra individuati (per capire quali saranno i nostri
concorrenti e come definire strategie competitive).
In questo processo il WEB rappresenta una risorsa per reperire informazioni riguardo le
aziende concorrenti.
25
3.5 POSIZIONAMENTO
Nel definire il posizionamento, l’impresa si trova a dover rispondere alle seguenti
domande:
-
Quali sono le caratteristiche distintive e/o i vantaggi, reali o percepiti, di un
prodotto o di una marca che suscitano una reazione favorevole da parte dei
clienti?
-
Come sono percepite le diverse marche o imprese concorrenti rispetto a queste
caratteristiche distintive?
-
Qual’è la migliore posizione da occupare nel segmento, tenendo conto delle
aspettative dei clienti potenziali, delle posizioni già occupate dalla concorrenza
e dei punti di forza e di debolezza nelle valutazioni della domanda?
-
Quali sono gli strumenti di marketing più appropriati per occupare e difendere
detta posizione?
3.6 DESCRIZIONE E ANALISI DEI PARTNERS
Può risultare utile anche descrivere le partnersihip (sia quelle potenziali sia quelle già
concretizzate) ritenute particolarmente rilevanti per il successo dell’iniziativa in termini di
caratteristiche del partner (elementi che possono contribuire a verificare la validità del
partner), ruolo ricoperto dal partner nell’ambito dei processi di business dell’azienda
(produzione, R&D, engineering, commercializzazione), tipologia di accordo (es. contratto,
partecipazione, ecc.), principali caratteristiche dello scambio alla base della partnership e
dinamiche temporali della partnership (durata, modifiche dei termini dell’accordo in
funzione del tempo, ecc.).
Importante anche chiarire quali sono i vantaggi per il partner che possono indurlo alla
collaborazione con l’impresa.
26
CAPITOLO 4 – SVILUPPO DELL’IDEA D’IMPRESA
4.1 LA MESSA A PUNTO DEL PRODOTTO-SERVIZIO
Come primo passo nello sviluppo dell’idea di nuova impresa è necessario descrivere le
esigenze
di
eventuali
sviluppi
e
miglioramenti
per
la
messa
a
punto
del
prodotto/applicazione, le risorse umane, tecnologiche e finanziarie necessarie a realizzare
tali sviluppi, nonché i tempi ipotizzati per realizzarle.
È importante dunque inserire il dettaglio dei potenziali sviluppi che può avere il
prodotto/servizio e quali sono le strategie previste per mantenere inalterati i
vantaggi competitivi.
Prima di avviare l'impresa bisogna infatti percorrere i seguenti passi:
- realizzazione di un prototipo di laboratorio, che diventerà poi un prototipo commerciale;
- industrializzazione, che comprende anche la predisposizione di attrezzature adeguate;
- realizzazione di un test su campione;
- installazione delle attrezzature produttive necessarie (laboratori, uffici, server);
- contrattualistica di acquisto e vendita;
- gestione proprietà intellettuale.
4.2 L’ACCESSO AL MERCATO: LE OPERATIONS
Il passo successivo consiste nella descrizione di come verranno realizzati i
prodotti/servizi.
Bisogna
quindi
visualizzare
la
futura
struttura
dell'impresa,
evidenziando in particolare quali saranno i processi interni e quali verranno esternalizzati,
valutare le risorse necessarie (umane e finanziarie) e le eventuali partnership (produttive,
tecnologiche e finanziarie).
27
4.3 L’ACCESSO AL MERCATO: COMMERCIALE E MARKETING
Per valutare l’accesso al mercato della nuova impresa bisogna analizzare ed organizzare
adeguatamente anche la sezione commerciale e marketing dell’impresa stessa.
Occorre descrivere quali strategie commerciali si ritengono perseguibili nel futuro
dell’impresa stessa, valutando e scegliendo le metodologie di analisi del mercato da
realizzare, individuando le aree geografiche di interesse.
In primo luogo bisogna descrivere gli obiettivi di vendita e di fatturato derivanti dalla
capacità produttiva aziendale (in base ad una scheda prodotto va definita la capacità
produttiva massima di ogni prodotto/servizio), dal numero di clienti effettivamente
raggiungibili in ogni segmento coperto e dai prezzi di vendita praticabili.
Potete trovare di seguito una tabella a cui fare riferimento durante questa fase di stima ed
analisi dei dati previsti.
FATTURATO
Prodotto/servizio A
Volume/Quantità
Prezzo medio unitario
Totale vendite (L/ML)
PREVISIONI DI VENDITA
ANNO 1 ANNO 2
ANNO 3
ANNO 4 ANNO 5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Prodotto/servizio B
Volume/Quantità
Prezzo medio unitario
Totale vendite (L/ML)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
...Altri prodotti/servizi
Totale vendite (fatturato)
0
0
0
0
0
Una volta stabiliti gli obiettivi di vendita, occorre descrivere le strategie necessarie al
conseguimento degli stessi. Bisogna quindi elaborare un piano operativo (piano di
marketing).
28
Le variabili che possono essere utilizzate per raggiungere i propri obiettivi di
vendita sono le seguenti (Marketing Mix):
•
il prodotto
Vedi il contenuto del paragrafo 4.1 che deve ora trovare equilibrio e combinazione
con gli elementi a seguire.
•
il prezzo
Il prezzo di vendita si può determinare facendo riferimento al prezzo praticato dalla
concorrenza per prodotti simili, ai costi di produzione e di distribuzione, alle
strategie di penetrazione del mercato, al margine di guadagno obiettivo e/o valore
percepito dagli acquirenti.
Bisogna inoltre indicare le diverse modalità possibili di “tariffazione”, condizioni di
pagamento, eventuali sconti e condizioni di finanziamento;
•
la distribuzione
La tipologia di distribuzione dei prodotti dell’impresa deve essere definita in termini
di canali utilizzabili (diretto/indiretto: aziende singole/consorzi), tempi di fornitura,
politiche di magazzino e trasporti.
•
la promozione/comunicazione
Il tipo di promozione ed il mezzo utilizzato vanno scelti in funzione della natura del
prodotto, della clientela, degli obiettivi di vendita e di marketing, delle risorse
finanziarie.
L'insieme di strumenti al servizio dell'azienda per le attività di promozione
(comunication
mix) comprende pubblicità (canali, durata delle campagne
pubblicitarie), promozioni vendite, relazioni pubbliche, politica di marchio, marketing
diretto e forza vendita (diretta ed indiretta);
29
Riassumendo, quindi, è necessario riportare nel dettaglio per ogni prodotto le principali
scelte relative a:
o composizione delle varie tipologie di offerta (es. combinazione di prodotto +
servizi)
o livello dei prezzi prescelto
o canali distributivi da attivare
o attività di comunicazione da svolgere.
Oltre alla connotazione “oggettiva” che tali parametri danno al prodotto, anche le scelte di
caratterizzazione del medesimo rispetto a possibili beni/servizi similari, ovvero l’immagine
(l’utilità percepita) che la clientela potenziale deve percepire, è a sua volta uno strumento
di marketing, che può influenzare il mix di strumenti prescelto.
Infine, risulta indispensabile definire una stima della tempistica relativa alle azioni
commerciali e di marketing che si intendono programmare.
4.4 TUTELA E VALORIZZAZIONE DELLA PROPRIETA’ INTELLETTUALE
Il progetto dell’azienda e le idee ad esso correlate potrebbero essere legate all’utilizzo di
brevetti depositati. In questo caso è necessario indicare nel BP la denominazione del
prodotto brevettato, la proprietà del brevetto, gli estremi del deposito (luogo, estensione,
durata, copertura) ed i vincoli di utilizzo.
Se esistono invece prodotti in fase di brevettazione, bisogna indicare a quale stadio del
processo ci si trova.
La proprietà intellettuale costituisce infatti un fattore di interesse per i finanziatori; deve
però essere gestita ed organizzata in maniera lineare. Ad esempio, un debito per la
proprietà intellettuale dell'impresa verso l'imprenditore scoraggia in quanto è un sistema
“poco trasparente” per fare cassa.
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4.5 ANALISI DEI RISCHI
Un’azione fondamentale nella fase di sviluppo dell’idea d’impresa è quello di riportare in
dettaglio, valutare ed analizzare i principali i fattori che rappresentano il fondamento del
vantaggio competitivo dell’impresa rispetto ai concorrenti ed i fattori di rischio connessi
all’iniziativa.
Per fattori di rischio devono intendersi tutte quelle condizioni esterne o interne all’impresa
il cui verificarsi può incidere in maniera negativa sulle dinamiche del business proposto.
Bisogna individuare i rischi per ciascun processo aziendale (che sono riportati nell’analisi
SWOT) e, nel caso ci siano opzioni da valutare, attribuire i rischi alle opzioni. Questo
processo risulta utile in vista di qualsiasi decisione che dovrà essere presa in futuro, poiché
l’analisi dei rischi permette di fare valutazioni. Per ciascun rischio occorre individuare delle
misure da mettere in atto per mitigare il rischio stesso.
Alcune tipologie di rischio che frequentemente si riscontrano in una start up innovativa
possono essere legati a:
•
Struttura della clientela potenziale;
•
Caratteristiche della concorrenza esistente;
•
Legame di complementarità con altri prodotti;
•
Sviluppo della tecnologia;
•
Struttura delle partnership da instaurare;
•
Tutela della proprietà intellettuale;
•
Acquisizione ed al mantenimento delle risorse umane;
•
Dinamiche finanziarie.
Ad ogni rischio si possono attribuire priorità o rank in modo tale da valutare il loro
potenziale peso.
31
4.6 COMPAGINE E ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
Nel BP deve essere presente una sezione dedicata alla descrizione dell’azienda e della sua
organizzazione interna.
Per quanto concerne questo secondo punto, occorre menzionare i membri fondatori
dell'impresa, indicando tutte le informazioni utili riguardo la loro posizione ed il loro
possibile ruolo nell’interno dell’azienda.
Si devono inserire i singoli CV professionali (comprensivi di informazioni relativi alle
esperienze scolastiche, accademiche e professionali), nonché la descrizione delle attività e
del ruolo individuale nella messa a punto del progetto e naturalmente la descrizione del
ruolo e responsabilità di ogni membro nella futura impresa.
Per la futura impresa, è necessario indicare tutte le informazioni che riguardano la forma e
strutture dell’impresa stessa (forma societaria, organi di governo, eventuali patti
parasociali).
Utile anche l’inserimento di un organigramma aziendale in modo da chiarire le definizioni
dei ruoli, delle funzioni e delle gerarchie all’interno dell’impresa.
Il team dell’impresa è un fattore di grande importanza, che gioca un ruolo fondamentale
nella valutazione del progetto d’impresa da parte degli investitori. Bisogna quindi
assicurarsi che le competenze possedute dal team siano coerenti con le competenze
richieste dall'idea d'impresa.
32
4.7 COSA CHIEDONO I POTENZIALI FINANZIATORI
Come già spiegato nel paragrafo precedente, per gli enti finanziatori è importante
conoscere ed apprezzare il team dell’impresa. Ma ci sono altri elementi fondamentali per i
finanziatori, legati principalmente al lato finanziario del progetto d’impresa.
I finanziatori prestano particolare attenzione a quanto viene valutata l'idea d'impresa, alla
percentuale di capitale sociale offerta ai finanziatori, al denaro richiesto (che deve essere
coerente il denaro che realmente serve), alla quantità di denaro speso fino a questo
momento per portare avanti il progetto ed a come verrà speso in futuro il denaro richiesto.
La ricerca di finanziatori è un processo che richiede molto tempo e diversi strumenti
(business plan, elevator pitch - una presentazione di 10 -15 minuti dell'idea d'impresa, un
mentor - persona esperta di business che possa assistere e consigliare il neo-imprenditore)
nonché la necessità di sviluppare contatti all’interno della comunità degli investitori.
Prima di iniziare il processo della ricerca di fondi è bene chiarire sempre che cosa si chiede
e che cosa si intende offrire; in base a quanto chiedo ed al settore di attività potrò poi
quindi segmentare i finanziatori a cui rivolgermi.
Le imprese start-up e le idee di nuova impresa hanno un valore che è più oggettivo di
quanto si creda, basato sui “comparables” (altre idee comparabili al quella oggetto di
valutazione).
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UN ESEMPIO DI INDICE DI BUSINESS PLAN
• L’IDEA DI IMPRESA
o Business idea e Mission aziendale
o Elementi salienti del piano economico – finanziario
• IL MERCATO DI RIFERIMENTO E L’AMBIENTE COMPETITIVO
o Clienti potenziali e clientela obiettivo
o Concorrenti effettivi e potenziali
o Partnership
o Analisi SWOT (forze & debolezze vs/ minacce & opportunità)
• IL PRODOTTO
o Il prodotto/servizio offerto
o Proprietà intellettuale
o Sviluppo del prodotto/servizio
• GLI OBIETTIVI E LE STRATEGIE DI MARKETING & VENDITA
o Obiettivi di fatturato
o Strategie di prezzo
o Strategie di distribuzione
o Strategie di comunicazione
o Piano operativo (piano marketing & vendita)
• COMPAGINE e ORGANIZZAZIONE R.U.
• L’ORGANIZZAZIONE DELLE RISORSE MATERIALI & IMMATERIALI
o Localizzazione
o Le risorse immateriali
o Le risorse materiali
o Gli investimenti ed il Piano degli investimenti
•
PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO
o Conto economico previsionale
o Stato patrimoniale e Rendiconto finanziario prospettico
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