UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO
FACOLTÀ DI ECONOMIA
STRATEGIE E INIZIATIVE DI TOYOTA NEL MERCATO
EUROPEO: IL LANCIO DELLA AYGO
CASO D
PEPSICO NEL 2007:
STRATEGIE VOLTE A INCREMENTARE IL VALORE PER
GLI AZIONISTI
CASO E
Negri Martina
Ro d r i gue z Va l d e z E r i c ka
S T RAT E G IE
D’IMPRESA
P r o f . To n i n o
Pe n c a r e l l i
A n n o a c c a d e m i co
2 01 2 / 2 01 3
Strategia e iniziative di
Toyota nel mercato europeo:
Il lancio della Aygo
CASO D
TOYOTA
 Toyota è un’azienda che è nata nel 1937 (Toyoda Automatic Loom Works) dedicata al settore
degli automobili.
Vision




Soddisfazione dei clienti attraverso prodotti innovativi, utilizzando tecnologie e servizi avanzati.
Crescita in accordo con tutte le parti interessate.
Diventare l'azienda più ammirata e rispettata seguendo il Toyota Way.
Essere un’azienda chiave a livello globale.
Mission
 Etica e trasparenza in tutte le operazioni di business.
 Toccare il cuore dei clienti, fornendo prodotti e servizi di qualità superiore ad un prezzo
competitivo.
 Coltivare un modello di gestione snella e flessibile in tutta la catena del valore per il
miglioramento continuo.
 Condurre le operazioni globali di Toyota per il mercato di massa emergente.
 Creazione di un ambiente di lavoro stimolante, che promuova un senso di orgoglio, fiducia
reciproca e lavoro di squadra.
 Creazione di una società eco-friendly in armonia con la natura e le persone.
TOYOTA
 A partire dagli anni 90’ Toyota Motor Company sperimenta
una crescita dirompente nel mercato mondiale
dell’automobile
 Nel periodo 2000-2005 incrementa le vendite del 50%
 conquista il podio come leader mondiale della produzione
automobilistica guadagnando considerevoli quote di
mercato a livello mondiale
 Nel 2005 detiene il 13,7% del mercato statunitense
IL SUCCESSO TOYOTA
 Sempre nel 2005 l’impresa entra nel “$ 10 billion
club” con utile netto di 12,35 miliardi $
 Nonostante ciò l’impresa intende proseguire la sua
ascesa non accontentandosi dei risultati bensì
puntando ad traguardo ambizioso:
Quota di mercato pari
al 15% entro il 2010
TOYOTA
Cardini :
Orientamento al cliente
Efficacie politica di
posizionamento
L’abilità Toyota emerge in un
momento di grave crisi per l’azienda:
nel 2008 affronta i gravi problemi di
sicurezza che portano a 9 milioni di
richiami di automobili difettose, è
accusata di centinaia di morti in
incidenti stradali.
TOYOTA
 Toyota è tornata nel 2011 il marchio con il più alto valore
aggiunto come percezione da parte del pubblico con un
incredibile recupero di immagine.
Percezione nella mente
del consumatore:
Leader ambientale
e tecnologico
IL POSIZIONAMENTO TOYOTA HA TRE
LEVE:
 Qualità Totale Jidoka ,
da sempre bandiera di
Toyota e garantita dal
Toyota Production System
 Impegno Ambientale ,
Pieno rispetto dei principi
ISO 14001. La centralità
dell’impegno ambientale
Toyota si rafforza con la
decisione, approfondita nel
caso in questione, di entrare
nel settore minicar.
 Innovazione , Toyota vi
investe tra il 4 e il 5% del
fatturato.
LA STRUTTURA TOYOTA
GESTIONE DELLE RISORSE
 A livello strutturale la chiave del successo Toyota è la cultura
aziendale:
 Bandiera di Toyota è il modello lean ovvero, organizzazione
snella con attenzione alla riduzione degli sprechi con un
obiettivo ben preciso
 Focus sulle attività che creano valore per il cliente
 Riallocazione delle risorse liberate dall’eliminazione degli
sprechi.
 Concezione del
tempo di attesa come
spreco
Produzione
just in time
TOYOTA IN EUROPA
 Toyota si assicura il successo sul mercato europeo con il
lancio di Yaris nel 1999, bruciando le tappe che si era
prefissata. Attraverso il focus sul motore diesel, la
produzione del modello ibrido Prius, l’introduzione del
motore diesel D-Cat con filtro antiparticolato mira a
posizionarsi come leader ambientale e tecnologico e
riesce nel suo intento.
TOYOTA IN EUROPA
 Il risultato è un for te
incremento delle vendite in
Europa in par ticolare Regno
Unito, Italia, Germania, Francia,
Spagna, che non placa
l’ambizione Toyota : nuovo
obiettivo europeo è raggiungere
1 ,2 milioni di vetture vendute
annualmente.
 Toyota decide di intensificare la
produzione in Europa, impresa
avviata a par tire dal 1992 con
uno stabilimento nel Regno
Unito, culminata nel 2005 con
la presenza di 8 st abilimenti in
sei paesi.
 In questo contesto si inserisce
l’avventura con PSA
TOYOTA IN EUROPA
AVERE SUCCESSO IN UN MERCATO IN CRISI
Dal grafico possiamo
capire il contesto in cui
si inserisce il lancio di
Aygo
SEGMENTO MINICAR
 È un’auto dalle dimensioni ridotte, destinata all’uso in città.
Negli anni 2000’ soprattutto in Europa raggiunge ampia
diffusione per effetto di:





incertezza economica
innalzamento dei prezzi del carburante
crescente sensibilità ecologica.
difficoltà di parcheggio,
congestione del traffico nelle grandi città, esigenza di praticità
 L’auto da status symbol a vettore all’insegna della funzionalità.
Non è un caso se le case produttrici aggiornano i modelli
riducendo le dimensioni, e ciò è particolarmente vero in
Europa, al contrario nei paesi emergenti le dimensioni dell’auto
contano ancora nell’immaginario dell’acquirente
SEGMENTO MINICAR
 Dato il successo incredibile che negli anni ha riscosso
questo modello, tutte le case automobilistiche ne
presentano almeno uno nella loro gamma.
 Prima dell’ingresso di Toyota vediamo nel mercato europeo
strategie per le minicar:
 veicoli realizzati in paesi a basso costo, come Fiat Panda,
Wolkswagen Fox e hyunday Getz
 veicoli con ciclo di vita lungo Renault Twingo, Nissan Micra
 posizionamento come articolo di moda Smart, Mini
RUOLO DELL’UNIONE EUROPEA
 Prezzo base inferiore ai 10000 euro, ma le istituzioni agevolano
le case automobilistiche per incentivare la riduzione delle
emissioni di anidride carbonica, scopo prefissato entro il 2008
sulla base di un accordo volontario del 2001, che prevedeva di
passare da 175 grammi per km a 140 grammi per km di co2.
 La minicar possedendo un motore più piccolo riusciva ad avere
performance migliori in termini di consumi, e a livello di
progettazione aumentando la richiesta di optional
dell’automobile che producono aumento di consumi, il motore
diventa il soggetto principale su cui operare.
SEGMENTO MINICAR
 Il numero totale di auto vendute nel segmento delle minicar nel 2005 erano
2.423.990 contro 2.089.253 nel 2000. E si era prevista una crescita del 20%
all’anno. Quindi, anche se c’erano diverse aziende già presenti nel mercato
europeo Toyota voleva entrare guardando questa crescita potenziale.
 Per far fronte a tutte queste aziende che erano già presenti nei mercati
europei, Toyota ha programmato una joint venture con PSA che è noto per i
suoi disegni, i motori diesel, ma non è riuscito a raggiungere valutazioni di
qualità; e la stessa Toyota era conosciuta per la qualità, (Toyota, 2010)
PSA E TOYOTA
PSA Peugeot Citroën
(holding delle marche Peugeot e
Citroën)
 Ha operazioni di vendita in 160 paesi, 16 stabilimenti di
produzione e 202.108 dipendenti in tutto il mondo .
 Nel 2005 le vendite erano aumentate a 3,39 milioni di unità, con
una quota del mercato globale del 5,5 %, e una quota del mercato
europeo del 14%
 Nel 2012 le vendite erano di 2,82 milioni di unità. E una quota di
mercato in Europa del 12,7 per cento.
PSA E TOYOTA
 PSA era nota per le sue joint venture: Ford (motori diesel)
Renault e BMW (motori benzina), Fiat (automezzi commerciali) e
Mitsubishi (SUV).
 Aveva aperto un nuovo stabilimento in Slovacchia con una
capacità di produzione annua di 300 000 unità.
 E il 6 maggio 2010, ha intrapreso una nuova joint venture 50/50
con Cina Chang'an Automobile Group (CCAG).
 E nel 2008 inizia la costruzione dell'impianto di Kaluga in Russia
in accordo con la Mitsubishi Motors Corporation.
TOYOTA E PSA UNISCONO LE FORZE
 Nel 2001 Toyota realizza joint venture con PSA
 Con un costo di 1,3 miliardi di euro , il più grande investimento
estero diretto mai effettuato al momento nella Repubblica Ceca .
 “Abbiamo condiviso i costi di sviluppo e pagato soltanto due terzi
del nuovo stabilimento di Kolin” (Masatake Enomoto, Toyota)
TPCA
 Toyota
 PSA
Responsabile dell’organizzazione
della produzione in base al Toyota
Production System e dello
sviluppo delle tre automobili che
sarebbero state prodotte.
Gestione di tutte le relazioni con
gli acquirenti e fornitori (circa 150
fornitori di livello 1)
Peugeot 107, Citroën C1 e Toyota Aygo
Modelli di piccole dimensioni, con il 93% delle parti in comune
TPCA
 Sostituti della Peugeot 206 e la Citroën Saxo; ma per Toyota fino
all'introduzione di iQ è stata l'auto più piccola che aveva offerto
in Europa.
 Le automobili sarebbero state vendute dai propri canali di
distribuzione.
 Accordo di non esternalizzare la produzione delle superfici
esterne e delle parti strutturali per motivi di qualità .
 “Ci sono diversi motivi per cui Toyota ha stabilito questa joint
venture con PSA invece di andare da solo nel nuovo mercato
europeo… Ha unito le mani per una risposta veloce e a basso
costo per un mercato in rapida crescita.” Toyota (2010)
TPCA
 Toyota Peugeot Citroën Automobile (TPCA) è uno stabilimento
costruito nel 2002 nella zona industriale di Kolin. La produzione
è iniziata nel febbraio 2005 e già nell'anno successivo ha
raggiunto la capacità prevista annua di 300.000 vetture.
L’accordo prevedeva che PSA
assorbisse 200.000 unità
l’anno e che Toyota si
impegnasse per 100.000
unità.
Al 2012 aveva registrato
una produzione cumulativa
di 2 milioni di unità.
TPCA
 Utilizza le tecnologie più rispettose
dell'ambiente. Attualmente ha un
cer tificato internazionale di
gestione ambientale UNI EN ISO
14001:2004
 Produceva nella stessa linea quattro
tipologie di scocca (sia Toyota, sia
PSA).
 Lo s tabilimento è una tipic a
fabbric a Toyota. S i trovano tutti i
princ ipi di ef f ic ienza di produzione
Toyota inc lusi il kaizen
(miglior amento c ontinuo), il jidoka
(risoluzione immediata dei
problemi) e la c onsegna jus t in
time.
TPCA
 Un’organizzazione agile, semplice e snella.
 Quattro giorni lavorativi (da 10 ore) seguiti da tre giorni di riposo,
per evitare assenteismo
 Circa 3000 dipendenti inclusi 30 espatriati di Toyota e 9 del PSA nel
top management.
 Programmi di formazione completi per loro e tutti gli altri
dipendenti in vari stabilimenti europei e in Giappone.
 Adeguazione alle normative locali.
 Massima attenzione alla sicurezza dei dipendenti.
 Struttura sistemica di meeting e riunioni, per ridurre quanto più
possibile gli errori di comunicazione
 Meeting di produzione giornalieri.
 Meeting dei project leader (i manager di entrambe le imprese)
 Riunioni dei comitato direttivo.
TPCA

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
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
Fatturato:
2011: 164 milioni di euro
Export: 99%
Materie prime: 80% del volume delle parti del CR
Dipendenti: 2 414
Età media: 34 anni
Percentuale di donne: 18%
Area: 124 ettari
Capacità di produzione:
300 000 autoveicoli ogni anno
1 000 veicoli al giorno
Sistema di lavoro:
2 squadre di lavoro in due turni
Perché la Repubblica Ceca?
Posizione strategica al centro dell'Europa
A breve distanza a mercati chiave
Sviluppato settore della produzione di parti di
automobili

Collegamento alle vie di circolazione principali
tradizione industriale

Le politiche governative a sostegno degli investimenti
CARATTERISTICHE DELLA AYGO
 Tasso di emissione di agenti inquinanti fra i più bassi sul
mercato (109 g/km)
 Garanzia completa di 3 anni o 1000 000 km.
 Tassi di interessi calcolati in base all’età:
 18 anni 1,8%
 30 anni  3%
 Opzione di pacchetto con assicurazione e assistenza.
 Il tempo più basso di manutenzione della sua categoria.
 Disponibile in due versioni, la "base” Aygo e la Aygo Sol. La
prima monta doppio airbag e ABS con EBD con il volante
regolabile, i poggiatesta posteriori e la predisposizione
audio. La Sol offre inoltre i vetri
elettrici, gli airbag laterali, la
panchetta ribaltabile 50/50,
il sistema ISOFIX e alcuni particolari
della carrozzeria in tinta
Modello
Toyota Aygo
Peugeot 107
Citroën C1
Obiettivo di Vendita
100 000 unità
100 000 unità
100 000 unità
Modello Precedente
---
Peugeot 106
Citroën Saxo
Prezzo Base
8950 €
8890 €
8390 €
Mercato obiettivo
Nuovi acquirenti (18-30
anni)
Donne (18-30 anni)
Persone interessate allo
stile di vita
Modalità di contatto con
il target
Non tradizionale
(internet, sms, vira)
Soprattutto riviste
femminili o dedicate ai
programmi televisivi
---
STRATEGIA PER IL LANCIO DELLA AYGO
 «Aygo diventerà la soglia di accesso al nostro marchio per i nuovi
e giovani clienti per Toyota con cui stabilire un rapporto a lungo
termine». (Andrea Formica responsabile marketing Toyota Europa)
 La sfida dell’area marketing:
 Differenziare dalle due gemelle un’automobile standardizzato al 93%
 Il modello Yaris, era molto simile con un prezzo più alto, di conseguenza i i
rappresentanti favorivano alla Yaris.
 I volumi di produzione potevano essere stabiliti in base alla situazione del
mercato.
 Età media dei clienti Toyota era elevata (oltre i 50 anni)
 Toyota non disponeva di una base di clienti fedeli per automibili del
segmento A.
 L’accordo PSA proibiva diffondere immagini prima del lancio.
CONOSCERE I CLIENTI GIOVANI
 Generazione “Y”  nati tra gli anni ‘80 e il 2000
 Individualisti  automobile come accessorio di moda.
 Maggiore utilizzo e familiarità con la comunicazione, i media e le
tecnologie digitali. Fruitori di Internet
 Immuni alla pubblicità tradizionale  “Non cercare di vendermi qualcosa,
lascia che sia io a volerla comprare”
 Attraente in termini di numero di consumatori.
LANCIO DELLA AYGO
Ingresso in un segmento nuovo
Attraverso un approccio differente.
 10 artisti di vari paesi europei che
ridisegnarono gli esterni
dell’automobile esposti in saloni
europei.
 Approcci per il lancio eterogenei
nei diversi paesi.
 Il Marketing virale
 “Andare dove c’è la gente”
LE PRIME ATTIVITÀ PROMOZIONALI:
GERMANIA
 Principio di base: contatto diretto con i potenziali clienti nei
luoghi di ritrovo più comuni .
 Fase 1 (circa 9 mesi prima del
lancio) “Aygo on-line community”
interattiva, il sito web conteneva,
fra l’altro, anche videogiochi.
 Questo sito più tardi contava con
uno strumento di progettazione online dove gli utenti potevano
dipingere e disegnare sulla vettura
in un pseudo 3d-spazio. I disegni in
cui è entrato in un concorso, e il
vincitore di fatto ottenuto la
macchina con il suo disegno.
LANCIO DELLA AYGO
 Fase 2 (alcuni mesi prima del lancio fissato per luglio del 2005)
 Trendscout Aygo nelle discoteche. Stand Aygo con videogiochi
per vincere dei premi; scattavano foto e riprendeva
videomessaggi.
 Sponsorizzazione di concerti rap  sul palco era esposto un
poster della Aygo. Concerto sponsorizzato anche da MTV
 Invio di messaggi tramite cellulare per partecipare a un VIP
party dopo il concerto.
 Concorso musicale.
LANCIO DELLA AYGO
 Fase 3 (In prossimità al lancio)
 Formazione dei rivenditori. ( sede: ex stazione della metropolitana a
Berlino)
 Aygo Nights  portare l’automobile dove c’erano i clienti.
 Le riviste Aygo Lifestyle  con informazione della Aygo e contenuto con
argomenti classici quali moda, turismo, alimentazione e sport. Tiratura
trimestrale e successivamente semestrale.
 Aygo City Tour  organizzate per le maggiori università per fare una
prova di guida.
 Servizio mobile  ottenere informazione sulla Aygo tramite
 cellulare.
LANCIO DELLA AYGO
TOYOTA AYGO OGGI
 Toyota AYGO continua ad essere il veicolo preferito dai clienti, con vendite
pari a 88,458 unità nel 2011, un incremento dell’11% rispetto al 2010. Il
nuovo anno porterà con sé anche la nuova AYGO 2012, che farà il suo
debutto in occasione del Motor Show di Bruxelles.
TOYOTA AYGO OGGI
 Le tre piccole di segmento A Peugeot 107,
Citroën C1 e Toyota Aygo. Tutte sono state
sottoposte ad un importante restyling per
consolidare vendite di buon livello, in
particolare quelle della Aygo che dal lancio del
2005 ad oggi è stata la migliore delle tre con
oltre 580 mila unità immatricolate in Europa
(135 mila in Italia), di cui circa 85 mila nel solo
2011 (17 mila nel nostro Paese).
 Toyota ripropone Aygo Connect: soltanto 8.750
Euro al lancio
 Toyota spera di replicarne il successo dello
scorso anno e rilancia la versione Connect
della citycar Aygo puntando ai giovani. Con
prezzi con prezzi tra 10.650 e 13.350 € che
scende agli 8.750 € di base in fase di lancio.
Versioni: Active, Lounge ed Orange
comprendente navigatore touchscreen da 4,3
pollici, vivavoce Bluetooth, connessione Usb e
iPod e picture viewer.
TPCA PERFORMANCE ATTUALE
 Recentemente il gruppo Toyota e Psa Peugeot Citroën hanno
annunciato di aver raggiunto un accordo per la produzione
congiunta di veicoli commerciali leggeri per il mercato europeo.
La cooperazione che avrà inizio dalla seconda metà dell'anno
prossimo fino alla fine del 2020 prevede come primo passo
l'utilizzo degli attuali veicoli del gruppo francese, il Peugeot
Expert (foto sopra) e il Citroën Jumpy, riproposti anche con il
marchio Toyota e successivamente lo sviluppo congiunto di nuovi
modelli.
PERFORMANCE STRATEGICA:
P ROC E SSO DI C RE A Z I ONE E D E SE C UZ IONE DE LLA ST RAT EG IA
Svilupo della
Visione
Strategica
Soddisfazione
dei clienti
attraverso
prodotti
innovativi
Definizione
degli obiettivi
Entrare nel
mercato europeo
delle minicar.
Creare rapporto
con giovani
consumatori
Elaborazione di
una strategia
Joint Ventura con
PSA. Differenziarsi
dai modelli
“gemelli”. Arrivare
ai giovani
Rivedere in base alla performance effettiva
• Restyling Aygo 2012
• Consolidare rapporto con i giovani consumatori.
• Sviluppo di veicoli commerciale insieme a PSA
Implementazione
strategia
Strategia
marketing per il
lancio della Aygo
Monitoraggio
e valutazione
della
performance
PERFORMANCE SOCIALE:
LE GI T T I MAZI ONE DA PA RT E DE G LI STA KE H OLDE R
Cultura aziendale
forte
Vantaggi
Differenziali
Aspettative di fondo
Consenso
Coesione
Fiducia
Soddisfazione
PepsiCo nel 2007:
Strategie volte a incrementare
il valore per gli azionisti
CASO E
 PepsiCo è un’azienda leader mondiale nel business dello snack, alimenti e
bevande.
 La nostra missione
La nostra missione è essere la società di prodotti di consumo concent rata su
cibi e bevande più importante al mondo.
Cerchiamo di produrre ricompense finanziarie per gli investitori , forniamo
opportuni tà di cresci ta e di arricchi mento per i nostri dipendenti, i nostri
partner commerciali e le comunità in cui operiamo .
E in tutto ciò che facciamo, ci sforziamo nell’onestà , correttezza e integrità.
 La nostra visione
"La responsabilità PepsiCo è quello di migliorare continuamente tutti gli
aspetti del mondo in cui operiamo - ambiente, sociale, economica -. Creare un
domani migliore di oggi"
La nostra visione è messa in azione attraverso programmi e di attenzione alla
tutela ambientale, attività a benefici o della società, e un impegno a costrui re
valore per gli azionisti, rendendo PepsiCo una società realmente sostenibile.
STORIA DI PEPSICO
 Fondata nel 1965 dall’accorpamento di Pepsi Cola e Frito-Lay,
rivolta principalmente al consumatore americano.
 L’unione stimola l’espansione internazionale e la proliferazione
di nuovi prodotti, tanto che nel 1971 i ricavi di PepsiCo risultano
più che raddoppiati.
STORIA PEPSICO
1898
’30
’60
’70
’80








’90
2000







1898 – Il farmacista Caleb Bradham crea la formula della Pepsi-Cola
1932 – Elmer Doolin avvia produzione di Fritos e Herman Lay di patatine tradizionali.
1961 – Fusione per creare Frito-Lay Company
1965 – È fondata PepsiCo, Inc. da Donald M. Kendall (Presidente e Manager di Pepsi-Cola) e
Herman W. Lay (Manager di Frito-Lay). Mountain Drew lancia la sua prima pubblicità.
1977 – Acquisizione Catena Pizzeria Pizza Hut.
1978 – Acquisizione Catena Taco Bell
1980’s – Acquisizione di Mug e 7-Up (bibite frizzanti), Smartfood (popcorn pronti), e Sunchips
(snack) fra altri.
1992 – Pepsi-Cola lancia Lipton Iced Tea negli Stati Uniti. Accordo con Ocean Spray per la
distribuzione di succhi monodose.
1993 – Lancia Aquafina e il caffè pronto Frappuccino
1994 – Joint Venture con Starbucks per produrre caffè pronto.
1996 – Acquisizione Kentuky Fried Chiken
1998 – Acquisizione Tropicana
2001 – Si unisce a Quaker Oats, incluso Gatorade.
2005 – Acquisizione quota minoritaria di Snack Ventures Europe da General Mills.
2008 – Acquisizione Lebedyansky (bibite russi)
 Le successive acquisizioni di
Pizza Hut, Taco Bell e KFC
segnano un percorso
strategico cruciale, mirato
alla condivisione dei costi e
alla possibilità di
trasferimento delle capacità
Trasferisce spesso i
responsabili fra le divisioni
ristorazione, bibite, snack
 Negli anni 90’ per mezzo di
acquisizioni raf forza il
portafoglio di of ferta di
snack e bevande, entrando
anche nel settore bibite non
gasate
 Te Lipton, Frappuccino e
Acquafina
STRUTTURA DI BUSINESS FINO AL 2007
PepsiCo
Pepsi-Cola
North America
PepsiCo
International
Frito-Lay
North America
Quaker
Tropicana
Gatorade
Sales
Marketing
Operations
Product and
Packing R&D
STRUTTURA DI BUSINESS DOPO IL 2007
PepsiCo
PepsiCo
America’s Food
(PAF)
Comprende Frito-Lay Nord
America Quaker Foods
America,
North America e tutta le
nostre imprese alimentari e
di snack dell’America Latina,
compresi i nostri Sabritas e
Imprese Gamesa in Messico.
PepsiCo Americas
Beverages (PAB)
IInclude PepsiCo Beverages
Nord America e tutte le
nostre imprese di bevande
dell’America Latina.
PepsiCo
International
(PI)
IInclude tutte le imprese
PepsiCo del Regno Unito,
Unito
Europa, Asia,
Asia Medio Oriente
e Africa.
GLI ELEMENTI DELLA FORMULA
STRATEGICA
Sistema
Competitivo
Sistema Attori
Sociali
Arena Competitiva
Sistema di
of ferta
Contesto Sociale
Struttura
Prospettive of fer te /
Contributi richiesti
 Analizziamo il modo in cui le scelte strategiche miranti al
successo competitivo interagiscono con la performance
sociale dell’impresa creando un circolo virtuoso.
Successo
competitivo
Successo
sociale
Successo
economicofinanziario
Descriviamo le
relazioni con i sui
stakeholder:
1)Azionisti
2)Distributori
3)Clienti
4)Istituzioni
CREAZIONE DI VALORE PER GLI
AZIONISTI
Efficacia e bilanciamento della performance operativa e performance strategica, perseguendo
un equilibrio tra misure di breve e lungo periodo.
Conto economico di PepsiCo per gli anni 1997-2006
* in milioni di dollari ad eccezione dei dati relativi alle azioni
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
Ricavi netti
$35137
$32562
$29261
$26971
$25112
$23512
$20438
$20367
$22348
$20917
Reddito netto
5642
4078
4212
3568
3000
2400
2183
2050
1993
1491
Reddito ordinario
per azione base
3,42
2,43
2,45
2,07
1,69
1,35
1,51
1,40
1,35
0,98
Dividendi distribuiti
per azione
ordinaria
1,16
1,01
0,85
0,63
0,60
0,58
0,56
0,54
0,52
0,49
Totale attivo
29930
31727
27987
25327
23474
21695
18339
17551
22660
20101
Debiti a lungo
termine
2550
2313
2397
1702
2187
2651
2346
2812
4028
4946
L’ASSETTO STRATEGICO DI PEPSICO HA
CREATO VALORE PER L’AZIONISTA:
1)investimenti mirati e di successo, Quaker Oats, ci dimostra come le
acquisizioni siano andate di pari passo con l’aumento delle quote di
mercato, che a loro volta tramite la strategia di distribuzione sinergica
moltiplicano le possibilità di penet razi one dei prodotti PepsiCo più deboli
nell’area di riferimento
2)riduzi one dei costi derivante dalla strategia di gestione delle sinergie tra
produzioni e distribuzioni ,infatti il Management punta sulla sinergia tra le
linee di businnes:
 condivisione ricerche di mercato per lo sviluppo di nuovi prodotti
 approvvigionamenti combinati per ridurre i costi
 realizzazione prodotto simili nelle stesse strutture
 -raggruppamento vendite e marketing per prodotti simili, per evitare
ridondanze e dare immagine unitaria
Risultato: risparmio di costi di 160 milioni di dollari per
approvvigionamento e confezionamento, la combinazione
imbottigliamento Tropicana e Gatored taglia 120 milioni e la
distribuzione congiunta 40 milioni
Priorità di investimento :
o reinvestire nei businnes principali
(5-7% ricavi netti) ;
o distribuire dividendi agli azionisti,
si ha aumento a tasso annuo
composto del 15% tra 2001 e 2006)
o individuare opportunità strategiche
di crescita.
Tra 2003 e 2005:
acquisizioni per 1,2 miliardi
distribuito 4 miliardi di dividendi
investimenti in conto capitale per 4,5
Miliardi
Dividendi distribuiti per azione
2003 2004 2005
2006 2007
$ 0,63$ 0,85$ 1,10 $ 1,16$ 1,44
Crescita media annuale dell11%
Valore positivo per azionista con interessi di
breve periodo
Utile netto in miliardi di dollari
USA
7
6
5
Ricavi netti 4
in miliardi 3
di dollari
2
USA
1
0
Utile netto in
miliardi di
dollari USA
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
70
60
50
40
30
20
10
0
Ricavi netti in miliardi di
dollari USA
Struttura del capitale
 2006: Indice di leva finanziaria ( financial leverage) capitale
investito su capitale proprio del 2%
 2006: indice di indebitamento 0,75%
Equilibrio finanziario orizzontale
 2006 Liquidità corrente ( current ratio)= 3,58
2006 :Capitale circolante netto CCN= 9130-2550= 6580
Contro 8,141 del 2005
Indica una struttura finanziaria solida a sostegno degli interessi di
lungo periodo e una capacità ottimale di far fronte alle uscite.
INDICATORI DI REDDITIVITÀ ANNO 2006
ROS
Frito-Lay
Pepsi Bottling
North America
Pepsi
International
Quaker
Foods North
America
Complessivo
2615*10=24%
10844
2055*10= 21%
9565
1948*10=15%
12959
554*10=30%
1796
6439*10=18%
35137
ROE
Tasso di
sviluppo
del
fatturato
5642*10=36%
15447
2005= 28,48%
10844-10322*100
9565-9146*100
12959-11376*100
1769-1718*100
35137-32562*100
10322
9146
11376
1718
32562
= 5%
=4,5%
=14%
=4,5%
=8%
ROI
21,5%
2005=19%
CTO
=11
La strategia di espansione dimostra la sua efficacia nel conseguimento
di solide quote di mercato a livello internazionale, contemporaneo alla
leadership del settore negli Stati Uniti
Quota di PepsiCo per le bibite
gassate nei mercati internazionali
Paese/Area
Quota
Quota di PepsiCo negli snack
nei mercati internazionali
Paese/Area
Quota
Messico
75
Paesi Bassi
59
Sudafrica
57
Australia
55
Brasile
46
India
46
Medio
oriente
75%+
India
49
Thailandia
49
Egitto
47
Venezuela
42
Regno Unito
44
Nigeria
38
Russia
43
Cina
36
Spagna
41
Russia
24
Cina
16
PEPSICO BRANDS
 PepsiCo aveva al
2007 18 marchi,
ognuna delle quale
hanno generato 1
miliardo di dollari
o più, secondo la
stima delle vendite
annuali
 PepsiCo al 2012 ha 22
marchi, (con la
acquisizione di altre
marche quali Bulgaria's
Leading Nuts and Seeds
o il leader di Succo
russo, Lebedyansky
Company) , ognuna
delle quale hanno
generato 1 miliardo di
dollari o più, secondo la
stima delle vendite
annuali.
RAPPORTO CON I FORNITORI:
THE POWER OF ONE
 Fra le strategie di maggior successo di Pepsi per l’incremento del
volume di vendita e della quota di mercato nel settore delle
bibite vi era la filosofia:
“The power Of One”
 Migliore sinergia di benefici possibile
dal connubio fra Pepsi-Cola e Frito-Lay.
POWER OF ONE
 Il 58% delle volte i
prodotti Pepsi-Cola e
Frito-Lay erano
consumati assieme.
Si è richiesto ai
supermercati di
esporre sugli scaffali
i prodotti Pepsi e
Frito-Lay vicini fra
loro
L’acquisto era
congiunto in appena il
22% dei casi
POWER OF ONE
 PepsiCo incontra i manager di 25 maggiori catene distributive
ricordando che:
 La vendita dei prodotti
profitto del 9%, contro
 La vendita dei Prodotti
vendite, ma ben il 20%
PepsiCo fruttava alla distribuzione un margine di
la media del 2% per gli altri articoli.
PepsiCo rappresentava appena il 3% delle
del loro flusso di cassa.
Power of One
“Abbiamo quindi sfruttato il nostro
portafoglio prodotti per guidare le
vendite e la crescita dei profitti di
PepsiCo e dei nostri partner di
vendita al dettaglio."
- Tom Greco, Presidente, Vendite
PepsiCo
POWER OF ONE
 “Chiamato Power'' of One,''
la strategia è di una
semplicità disarmante, ma
è qualcosa che Pepsi non è
stata in grado di eseguire
in 30 anni da quando le
due società si sono uniti.”
(BusinessWeek, 2000)
 Nel 2001, grazie a questa
strategia si trovava solo a
due punti percentuali di
distanza da Coca-Cola.
"La combinazione del nostro
portafogli di snack e bevande
crea valore significativo per i
nostri azionisti attraverso sinergie
guidati da una clientela comune e
piattaforma di distribuzione,
facendo leva su un’infrastruttura
condivisa” (PepsiCo, 2007)
POWER OF ONE
Innovation Summits.
 Nel 2006 si aggiunse al
programa Power of One una
serie di incontri in cui i
dettaglianti potevano
condividere con l’impresale
proprie opinioni sulle abitudini
alimentari e d’acquisto dei
consumatori.
 Sulla base delle informazioni
ottenute durante i summit
PepsiCo sviluppa nuovi
prodotti quali l’acqua SoBe
Life Water e le patatine Lay’s
Potato Chips fritte in olio di
girasole.
POWER OF ONE
 “L’iniziativa The Power of One di PepsiCo continua a portare nuova efficienza
alla nostra relazione con i clienti.
Tramite "Innovation Summits”, abbiamo approfondito la nostra
comprensione dei bisogni dei consumatori” (PepsiCo 2006)
Attualemente PepsiCo ha una vasta gamma
siti web dei marchi specifici, tra cui
Facebook, YouTube e altre pagine web, nei
quali si sviluppano campagne di
coinvolgimento dei consumatori. I
consumatori possono volontariamente
fornire informazioni.
POWER OF ONE
 PepsiCo ha annunciato la formazione del Power of One/Consiglio Americano
che riunisce i suoi marchi leader di cibo e bevande nel Nord, Sud e Centro
America. La società ha inoltre annunciato la creazione del gruppo globale di
Snack (GSG), progettato per guidare l'innovazione rivoluzionaria per tutta la
sua gamma leader di marchi globali alimentari di snack.
Nel 2012 Pepsico ha lanciato
"Bring Happiness Home” nella
Cina ed è la prima campagna di
The Power of One di PepsiCo GCR
(PO1), integrando i marchi leader Pepsi-Cola, Lay e Tropicana.
RAPPORTO CON I CLIENTI:
PERFORMANCE WITH PURPOSE
 PepsiCo è attenta alle esigenze dei suoi clienti mirando ad
anticiparle.
 Da questa attenzione nasce l’approccio Good for you,
intercettando le preferenze per una alimentazione salutare.
 Amplia la sua of ferta di prodotti per soddisfare la domanda
dei consumatori attenti alla linea e ai valori nutrizionali.
 Investe in innovazione e ricerca per migliorare i valori
nutrizionali della sua of ferta alimentare
 Il portfolio di prodotti Good for you mira a
prevenire le accuse di incentivazione
dell’obesità nei confronti di PesiCo
 È una strategia di riposizionamento
 SNACK
 Impiego di oli più sani
nella lavorazione degli
snack,
 Eliminazione acidi
grassi trans dai prodotti
Lay, che nella versione
classica hanno -50% di
grassi saturi.
 Confezioni ridotte
contro gli eccessi
alimentari
 BEVERAGE
 Acque aromatizzate
arricchite di vitamine
 Nuovi dolcificanti
 Succhi di frutta
arricchiti di Omega 3
 Impiego di arance da
coltivazione biologica
 Nel 2006 la vendita di snack per
salutisti aumenta in misura
maggiore al 10% contribuendo ai
ricavi di Frito-Lay per il 15%, sono
quindi
strategici
per
la
performance competitiva.
 In Europa la domanda di prodotti
dietetici aumenta annualmente del
13%
 Lo sviluppo dei prodotti incentrati
sulla salute e sul benessere
diventano una priorità strategica.
Il 55% dei ricavi di
Quaker Foods
proviene da prodotti
ispirati al benessere.
Nel 2006 le bibite
gasate sono in calo
a favore delle bibite
più salutari
 In quest’ottica acquisisce Flat
Earth, e la sua linea di snack alla
frutta e verdura.
Oltre che al successo
competitivo mira al successo
sociale perchè in linea con le
direttive ministeriali USA per
l’incremento di consumo di frutta
e verdura.
RAPPORTO CON LE ISTITUZIONI
 Le importanti acquisizioni della società per quanto si
prefigurano ottimali al successo competitivo
dell’impresa, minano i rapporti con le istituzioni poiché
attirano le preoccupazioni della U.S.Federal Trade
Commission a proposito di un eccessivo potere
contrattuale verso i rivenditori. Particolare attenzione
fu attirata dall’acquisizione del colosso Gatorade.
 Un vantaggio del sistema di offerta diventa possibile
causa di disequilibri al successo sociale dell’impresa
SITOGRAFIA
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
Caso Toyota - PSA
http://www.psa-peugeot-citroen.com/en/group/the-psa-peugeot-citroen-group/french-carmaker-global-scopearticle?pid=478
http://green.autoblog.com/2008/12/01/psa -toyota-joint-venture-produces-1-millionth-vehicle/
http://www.tpca.cz/en/about -us/
http://www.alvolante.it/news/psa_peugeot_citroen_toyota_veicoli_commerciali -703991044
http://www.ukessays.com/essays/business/the -toyota-joint-venture.php
http://www.ilpost.it/2013/02/13/la -crisi-di-peugeot-citroen/
http://www.lastampa.it/2012/03/15/motori/approfondimenti/toyota -rinnova-aygo-esordio-nel-weekendNgbBn7BilEzzxTrGRaNT1N/pagina.html
http://www.reuters.com/article/2012/03/28/idUS67683+28-Mar-2012+BW20120328
http://www.toyota-global.com/
http://www.infomotori.com/infoflash/2012/01/10/incremento -delle-vendite-toyota-europa-nel2011/?refresh_cens
http://www.ilfattoquotidiano.it /2012/05/16/auto-europa-vendite-aprile-male-fiat/231133/
http://www.brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id =269
http://bestsellingcarsblog.com/category/europe/
http://www.autolinknews.com/it/news/@82108Atk#Toyota-rinnova-Aygo%2C-la-migliore-delle%E2%80%9Cgemelline%E2%80%9D
Caso PepsiCo.
http://www.businessweek.com/2000/00_15/b3676001.htm
http://www.economist.com/
http://www.foodprocessing.com/top100/index.html
http://www.pepsico.com/
http://www.pepsico.com/Story/Greater -China-Region-launches-Power-of-One-Bring-Happiness-Home-campaignMini-mo01202012.html
http://www.pepsico.com/annual10/products/better -for-you.html
http://adage.com/article/news/pepsico-bets-power-snacks-beverage-brands/229936/