SISTEMA DI MONITORAGGIO E VALUTAZIONE DEI
SERVIZI AGGIUNTIVI NEI LUOGHI DELLA CULTURA
STATALI. ANALISI DELLE ATTIVITÀ, MODALITÀ E COSTI DI
FUNZIONAMENTO
–
CIG
2971617FE8
(CUP
F51I08000000007)
Progetto Definitivo
Sommario
1. PREMESSA ........................................................................................................................................................ 5
1.1 La struttura del documento .......................................................................................................... 5
1.2 Il nuovo sistema di monitoraggio e valutazione della performance e della qualità dei servizi al
pubblico...................................................................................................................................................... 6
1.2.1 Premessa ................................................................................................................................... 6
1.2.2 La logica di partenza: il processo del valore .................................................................... 6
1.2.3 Fasi del monitoraggio e valutazione ................................................................................... 9
1.2.4 Gli attori: il sistema di relazioni ........................................................................................ 10
1.3 Obiettivi, Fasi di realizzazione e Output di progetto ........................................................ 11
2. RICOGNIZIONE, ANALISI E VALUTAZIONE DI ESPERIENZE DI MONITORAGGIO E VALUTAZIONE IN
ATTO PRESSO ALTRE ISTITUZIONI ...................................................................................................................... 15
2.1 Premessa ...................................................................................................................................... 16
2.1.1 Il benchmarking nella cultura ............................................................................................. 16
2.1.2 Obiettivi ................................................................................................................................. 16
2.1.3 Approccio metodologico ..................................................................................................... 17
2.1.4 Metodologia di lavoro ........................................................................................................ 18
2.2 Il repertorio complessivo dei casi individuati ....................................................................... 19
2.2.1 Oggetti di analisi e protocollo di indagine .................................................................... 19
2.2.2 La matrice per l’analisi e sistematizzazione dei casi .................................................... 19
2.2.3 Il campione allargato dei casi analizzati ........................................................................ 20
2.3 I casi studio su cui operare l’analisi puntuale ....................................................................... 23
2.3.1 I criteri per l’individuazione dei casi su cui operare un’analisi puntuale ................... 23
2.3.2 Il campione ristretto dei casi analizzati ........................................................................... 24
2.3.3 Protocollo di indagine e rilevazione delle informazioni ............................................... 25
2.3.4 Caso A: AGENZIA PER IL CONTROLLO E LA QUALITÀ DEI SERVIZI PUBBLICI LOCALI DEL
COMUNE DI ROMA ........................................................................................................................... 25
2.3.5 Caso B: FONDAZIONE MUSEI CIVICI DI VENEZIA ......................................................... 31
2.3.6 Caso C: PROGETTO DISTRETTI CULTURALI DI FONDAZIONE CARIPLO ................... 39
2.3.7 Caso D: CESVOT - Centro Servizi per il Volontariato in Toscana .............................. 44
2.3.8 Caso E: Programma “Piani di Valorizzazione della Regione Piemonte” .................. 48
2.3.9 Sintesi delle analisi effettuate ........................................................................................... 52
3. MODELLO DI GOVERNANCE DEL SISTEMA DI M&V ................................................................................ 65
3.1 La Governance interna ............................................................................................................. 65
3.2 Gli attori del sistema ................................................................................................................. 65
3.3 Il sistema di relazioni ................................................................................................................. 67
3.3.1.1
Relazioni duali.................................................................................................................... 69
3.4 L’OCM nel sistema di monitoraggio e valutazione nazionale........................................... 76
3.4.1 La politica di Monitoraggio e Valutazione Nazionale .................................................... 76
3.4.2 L’OCM nell’ottica delle recenti delibere CIVIT .................................................................. 76
3.4.3 L’OCM e il potenziale rapporto con l’UVAL ...................................................................... 79
3.5 OCM nel sistema della performance MiBAC ....................................................................... 79
3.5.1 L’OCM nel quadro delle priorità della DG Valorizzazione .......................................... 79
3.5.2 L’OCM nel quadro degli organismi di monitoraggio e valutazione delle performance interni al
Ministero .................................................................................................................................................. 80
4.
LINEE GUIDA DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO E VALUTAZIONE ....................................................... 82
4.1 Premessa ...................................................................................................................................... 82
4.2 Metodologie per l’implementazione degli strumenti di pianificazione, rilevazione, verifica e
valutazione ............................................................................................................................................. 84
4.2.1 Premessa ................................................................................................................................ 84
4.2.2 Sistema informativo aziendale .......................................................................................... 87
4.2.3 Questionario front (SMPQ/EMPQ) ................................................................................... 97
4.2.4 Questionario online (SMPQ/EMPQ) ............................................................................... 117
4.2.5 Obiettivi e criteri per lo svolgimento dei Focus Group (SMPQ/EMPQ) .................. 133
4.2.6 Obiettivi e criteri per lo svolgimento delle Interviste (SMPQ/EMPQ) ..................... 135
4.2.7 Verifiche di I livello: protocollo per la realizzazione di sopralluoghi e ispezioni (SMPQ/EMPQ)
137
4.2.8 Verifiche di I e/o II livello: protocollo per la realizzazione di verifiche a Campione (OCM e
DG Val) .............................................................................................................................................. 139
4.2.9 Protocollo di comportamento per il Mystery shopping (SMPQ/EMPQ-OCM)....... 143
4.3 Contenuti e format dei documenti e della reportistica del monitoraggio e valutazione160
4.3.1 Premessa .............................................................................................................................. 160
4.3.2 Piano delle Attività (SMPQ/EMPQ) ............................................................................... 160
4.3.3 Relazione sull’attendibilità del Sistema di Rilevazione e Controllo (SMPQ/EMPQ)165
4.3.4 Rapporto di Gestione (Concessionario) ......................................................................... 166
4.3.5 Relazione di Audit di secondo livello (DG Valorizzazione) ....................................... 174
4.3.6 Relazione di Audit (OCM) ................................................................................................ 175
4.3.7 Relazione di performance semestrale (SMPQ/EMPQ) ............................................... 177
4.3.8 Relazione di performance annuale (SMPQ/EMPQ).................................................... 178
4.3.9 Relazione consolidata annuale (OCM) .......................................................................... 180
4.4 Help desk online ....................................................................................................................... 183
4.5 Caratteristiche del sistema informatico a supporto del sistema di monitoraggio ....... 183
4.5.1 Il Sistema informativo (S.I_VO) ........................................................................................ 183
4.5.2 Il Sistema informatico (S.I_CO) ........................................................................................ 188
4.6 Attività di formazione e informazione ................................................................................. 192
4.6.1 Workshop tecnici: esiti ....................................................................................................... 192
5. LINEE GUIDA PER LE ATTIVITÀ DI FORMAZIONE ................................................................................... 198
5.1 Premessa .................................................................................................................................... 198
5.2 Destinatari ................................................................................................................................. 198
5.3 Metodologia di attuazione .................................................................................................... 199
6. ANALISI DI SOSTENIBILITÀ ECONOMICO FINANZIARIA DEL SISTEMA ............................................... 200
6.1 Premessa, obiettivi e output di sezione................................................................................ 200
6.2 Principi di costruzione del Foglio di Calcolo ....................................................................... 201
6.3 Tutorial per la definizione dei costi...................................................................................... 207
7. DEFINIZIONE DELLA PROCEDURA OTTIMALE PER L’INDIVIDUAZIONE DELLE SMPQ ........................ 212
7.1 Oggetto ..................................................................................................................................... 212
7.2 IPOTESI A) ................................................................................................................................. 212
L’ipotesi contempla la costituzione di un elenco centrale con attribuzione di punteggio all’offerta tecnica
(curricula e meta-metodologia) e successiva selezione (a livello centrale o periferico) al massimo ribasso
con sommatoria dei punteggi attribuiti alla componente economica). ..................................... 212
7.3 IPOTESI B) .................................................................................................................................. 213
L’ipotesi contempla la formazione di una graduatoria a livello centrale delle società di monitoraggio
sulla base di requisiti generali e speciali e sulla base di un’offerta tecnica (curricula e meta-
metodologia) ed economica (per prezzi unitari) e successiva individuazione del fornitore a livello
periferico con criterio di scelta automatico. ................................................................................... 213
7.4 IPOTESI C) ................................................................................................................................. 213
7.5 La selezione dell’ipotesi .......................................................................................................... 214
1. PREMESSA
1.1
La struttura del documento
In accordo con l’importanza di puntare allo “sviluppo e alla standardizzazione delle funzioni e delle
modalità di monitoraggio e di valutazione” (PON GAT - POAT MiBAC, p.21) nell’ambito delle regioni
CONV e con la necessità di definire strumenti idonei ad innalzare la relativa qualità dell’offerta
culturale, con il presente incarico si intende approfondire il lavoro già avviato dalla DG Valorizzazione
nell’ottica di sopperire alla carenza di strumenti di misurazione dei risultati inerenti la gestione dei servizi
al pubblico nei luoghi della cultura statali, e che in una fase precedente ha portato alla progettazione di
un sistema organico di monitoraggio e valutazione per il settore culturale.
Rispetto al suddetto sistema, che ad oggi individua puntualmente ruoli, responsabilità, azioni e strumenti
con cui si andrà a monitorare e valutare l’intera catena del valore culturale (riconducibile alle due macro
funzioni di gestione e valorizzazione del patrimonio culturale statale), il lavoro di cui all’oggetto si pone
in assoluta continuità e si caratterizza per essere un progetto esecutivo. Esso, infatti, per ciascuno degli
elementi progettuali richiamati dal capitolato e approfonditi in Offerta Tecnica, è chiamato a fornire
risposte esaustive al fine di garantire la piena sostenibilità ed efficacia operativa del Sistema.
Il presente documento dunque condensa al suo interno l’esito del percorso di ricerca e di assistenza
tecnica finalizzata alla realizzazione dell’iniziativa Sistema di monitoraggio e valutazione dei servizi
aggiuntivi nei luoghi della cultura statali. Analisi delle attività, modalità e costi di funzionamento che,
come richiesto nel Capitolato tecnico della procedura negoziata (CUP F51I08000000007 – CIG
2971617FE8) espletata ai sensi dell’art. 125, comma 11 del Decreto Legislativo 12 aprile 2006 n. 163
e s.m.i., nonché avviata con Lettera di invito (prot. 2778 del 13 luglio 2011) si articola nelle seguenti
quattro fasi:
A. Realizzazione di attività di ricognizione, analisi e valutazione di esperienze in atto presso altre
istituzioni, di monitoraggio e valutazione dei servizi erogati nei luoghi della cultura;
B. Elaborazione delle Linee Guida del Sistema di monitoraggio e valutazione;
C. Elaborazione di analisi di sostenibilità economico-finanziaria del Sistema;
D. Definizione della procedura ottimale per l’individuazione delle Società di Monitoraggio delle
Performance e della Qualità.
Pertanto, all’interno del presente documento sarà possibile ripercorrere le metodologie e i risultati delle
analisi realizzate in relazione a ciascuna fase progettuale sopra richiamate, le quali sono state
realizzate nell’arco di 90 giorni dalla data di stipula del contratto secondo il piano di lavoro redatto
dalla scrivente e approvato dalla Direzione Generale per la Valorizzazione del Patrimonio Culturale.
Alla luce di queste premesse, il presente documento si articola in 6 Capitoli, comprensivi della presente
premessa.
All’interno del capitolo di premessa (capitolo 1), oltre a richiamare gli elementi di base (lo studio Il nuovo
sistema nazionale di monitoraggio e valutazione della performance e della qualità dei servizi al
pubblico, 2010) a partire dai quali il presente lavoro prende le mosse (§ 1.2) vengono dichiarati anche
gli obiettivi, le fasi e gli output (§ 1.3) del presente lavoro.
5
Il capitolo 2 “Ricognizione, analisi e valutazione di esperienze di monitoraggio e valutazione in atto
presso altre istituzioni” realizza un esame comparativo – secondo la logica del benchmarking – delle
esperienze e dei Sistemi di Monitoraggio e Valutazione ad oggi esistenti in Italia nell’ambito dei servizi
al pubblico gestiti in concessione da soggetti privati.
Il capitolo 3 “Linee guida del sistema di monitoraggio e valutazione” definisce le linee guida per
l’implementazione delle metodologie e degli strumenti per la rilevazione, la verifica e la valutazione
delle attività realizzate dal concessionario, nonché i contenuti e i format dei documenti e della
reportistica necessaria allo svolgimento delle attività di monitoraggio e valutazione.
Il capitolo 4 “Analisi di sostenibilità economico finanziaria del sistema” definisce invece i parametri e i
livelli di sostenibilità economica del Sistema di Monitoraggio e Valutazione. L’analisi, oltre ad effettuare
una stima dei possibili costi di gestione del Sistema, si pone anche l’obiettivo di individuare le modalità
di copertura dei suddetti costi.
Il capitolo 5 “Definizione della procedura ottimale per l’individuazione delle SMPQ”, mettendo a sistema
i risultati delle fasi precedenti (in particolare quelle di cui al capitolo 4) individua le modalità attraverso
cui sarà possibile procedere alla selezione pubblica delle Società di Monitoraggio e Valutazione delle
Performance e della Qualità dei servizi al pubblico nei luoghi della cultura dati in concessione ai privati.
In ultimo, il capitolo 6 contiene gli allegati di approfondimento inerenti le fasi precedentemente
realizzate.
1.2
Il nuovo sistema di monitoraggio e valutazione della performance e
della qualità dei servizi al pubblico
1.2.1 Premessa
In questo paragrafo verranno riportati brevemente i concetti di base relativi al Sistema di Monitoraggio
e Valutazione dei servizi al pubblico (di seguito “Sistema”) dati in concessione a privati nei luoghi statali
della cultura, così come sin qui delineato dalla Direzione Generale per la valorizzazione del Patrimonio
Culturale. L’obiettivo del paragrafo è quello di ripercorrere gli elementi costitutivi del Sistema,
contribuendo a delineare una mappa concettuale all’interno della quale collocare il presente lavoro che,
date le attività attraverso cui si estrinseca, rappresenta una tappa obbligata al fine di garantire
concretezza ed operatività al nascente Sistema.
Pertanto nelle seguenti sezioni della premessa, si provvederà a recuperare alcuni degli elementi
caratterizzanti del Sistema e segnatamente:



la logica di costruzione del Sistema, ovvero l’analisi dei processi attraverso cui l’esperienza di
valorizzazione e fruizione dei beni e dei servizi culturali produce valore in capo ai molteplici
soggetti che partecipano all’esperienza stessa (stazioni appaltanti, utenti ecc.);
le fasi attraverso cui esso si estrinseca;
gli attori, ovvero l’insieme dei soggetti – e loro reciproche funzioni e responsabilità – c he
rientrano nel quadro delle attività previste dal Sistema.
1.2.2 La logica di partenza: il processo del valore
Al fine di definire le informazioni che avrebbero dovuto essere oggetto di rilevazione nell’ambito del
sistema di concessione dei servizi culturali al pubblico, il modello di Monitoraggio e valutazione, così
6
come definito dalla DG Valorizzazione del MiBAC, si è preliminarmente interessato di ri-costruire la
mappa cognitiva (modello ideale) attraverso cui può essere rappresentato il meccanismo di creazione
del valore (valorizzazione) derivante dall’erogazione e dal consumo di prodotti/servizi culturali nei
luoghi della cultura statali.
L’obiettivo di tale esercizio risiedeva nella necessità di individuare, all’interno dell’esperienza del
consumo culturale, le fasi (i processi) attraverso cui l’esperienza stessa poteva essere rappresentata
(ridotta a modello rappresentativo) e, di conseguenza, isolarne le componenti costitutive permettendo
agli analisti di individuare le informazioni che, data la loro significatività, avrebbero potuto essere
oggetto di osservazione, verifica e valutazione nell’ambito del Sistema.
In questa direzione, rifacendosi alla normativa di settore e in particolare all’Art. 6 del Codice dei Beni
Culturali e del Paesaggio – per il quale “la valorizzazione consiste nell'esercizio delle funzioni e nella
disciplina delle attività dirette a promuovere la conoscenza del patrimonio culturale e ad assicurare le
migliori condizioni di utilizzazione e fruizione pubblica del patrimonio stesso. Essa comprende anche la
promozione ed il sostegno degli interventi di conservazione del patrimonio culturale” – il modello di
monitoraggio e valutazione ha enucleato i concetti di base – quelli di valorizzazione1 e fruizione2 – sui
quali, in linea di principio, il modello stesso poteva essere costruito.
Assumendo che i concetti di valorizzazione e fruizione rappresentino i due macro segmenti del processo
di creazione del valore nell’esperienza culturale, il passaggio successivo dell’analisi è consistito
nell’individuarne gli elementi caratterizzanti (processi e ambiti).
Dall’esame è emerso un quadro (vedi figura 1) in cui al concetto di valorizzazione pertengono i processi
della Produzione (e dai seguenti ambiti: Input e Processo) e dell’Erogazione (e dai seguenti ambiti:
Modalità e Output); mentre al concetto di fruizione pertengono i processi del Consumo (e dai seguenti
ambiti: Modalità e Utenti) e degli Effetti (e dai seguenti ambiti: Diretti e Indiretti) determinati dal
consumo stesso.
Individua le risorse, le modalità e i mezzi attraverso cui io servizi al pubblico vengono erogati, nonché i risultati
dell’erogazione
2 Individua l’ampiezza del consumo, le caratteristiche dell’utenza e gli effetti su questa generati dalla valorizzazione
1
7
Figura 1 – Processo di generazione del valore culturale: dalla valorizzazione alla fruizione
Fonte: nostra elaborazione da “Il nuovo sistema nazionale di monitoraggio e valutazione della performance e della qualità dei servizi
al pubblico” - studio MiBAC (2010)
Il modello così ottenuto ha permesso quindi di analizzare il processo di creazione del valore sotto il
profilo dei segmenti, dei processi e degli ambiti di osservazione costitutivi, rispetto ai quali di seguito si
forniscono brevi descrizioni.
Per quanto attiene al segmento della Valorizzazione il modello adottato è composto dal:


Processo di Produzione: comprende tutte quelle informazioni e quei dati che attengo al processo
di produzione (trasformazione di un certo numero di input in output) di servizi dediti alla
valorizzazione. Esso pertanto contempla due distinti ambiti, quali:
o Ambito Input: riguarda i fattori produttivi impiegati nella produzione dei servizi;
o Ambito Processo: riguarda le variabili riconducibili al processo di trasformazione degli
input in output;
Processo di Erogazione: comprende tutte quelle informazioni e quei dati che attengono al
processo di somministrazione dei servizi di valorizzazione. Esso pertanto contempla due distinti
ambiti, quali:
o Ambito Output: riguarda la quantità/qualità di “prodotto” erogato nell’ambito del
servizio;
o Ambito Modalità: riguarda la modalità di erogazione del servizio, quindi tutto ciò che
concerne la capacità del servizio di essere conforme alle aspettative di fruizione
manifestate dagli utenti;
Per quanto attiene al segmento della Fruizione il modello adottato è composto dal:
8


Processo di Consumo: comprende tutte quelle informazioni e quei dati che attengono alle
modalità con cui i servizi vengono fruiti. Esso pertanto contempla due distinti ambiti, quali:
o Ambito Modalità: riguarda la modalità di erogazione del servizio, quindi tutto ciò che
concerne la capacità del servizio di essere conforme alle aspettative di fruizione
manifestate dagli utenti3;
o Ambito Utenti: riguarda l’utenza dei luoghi e dei servizi culturali sia sotto il profilo
quantitativo (numerosità) che qualitativo (composizione, desiderata ecc.).
Processo degli Effetti: comprende tutte quelle informazioni e quei dati che attengono agli effetti
connessi al consumo di servizi e prodotti culturali. Esso pertanto contempla due distinti ambiti,
quali:
o Ambito Diretti: riguarda gli effetti che il consumo del servizio genera in capo
all’individuo- utente;
o Ambito Indiretti: riguarda gli effetti indiretti che il consumo di servizi e prodotti culturali
genera sul contesto di riferimento.
1.2.3 Fasi del monitoraggio e valutazione
Il Sistema di Monitoraggio e Valutazione, così come definito dallo studio del 2010, prevede
l’intervallarsi e il sovrapporsi di differenti fasi realizzative che possono essere rappresentate secondo la
logica della catena del valore dove ciascun anello della catena è legato a quello precedente e/o
seguente da un legame di senso.
Nello specifico il Sistema si sviluppa attraverso cinque fasi/anelli (vedi Fig. 2), alcune delle quali si
sviluppano in successione mentre altre si sviluppano in parallelo coinvolgendo un insieme eterogeneo di
soggetti che verranno descritti di seguito (vedi § 1.2.4).
Figura 2 – Le fasi del Sistema di Monitoraggio e Valutazione
Fonte: “Il nuovo sistema nazionale di monitoraggio e valutazione della performance e della qualità dei servizi al pubblico” - studio
MiBAC (2010)
Si noti come l’ambito delle “Modalità” sia comune al segmento della valorizzazione che a quello della fruizione.
Questo infatti deve essere analizzato sotto due linee di analisi differenti: da un lato monitora le modalità di erogazione
del servizio, osservando l’operato del concessionario; dall’altro rileva le modalità di consumo del servizio e il rispetto
delle aspettative delle aspettative degli utenti.
3
9
Di seguito una breve descrizione di ciascuna fase:





Fase della Pianificazione: dove ciascuno dei soggetti deputati definisce, ciascuno in funzione
delle proprie responsabilità, il piano delle attività da realizzare per dar vita e/alimentare il
rapporto concessorio;
Fase della Rilevazione: dove i diversi soggetti deputati raccolgono, ciascuno in funzione delle
proprie responsabilità, le informazioni quali-quantitative necessarie ad alimentare gli indicatori
riferiti ai diversi ambiti di osservazione (input, processo, output, modalità e utenti). La rilevazione
dei dati, essendo di competenza di diversi soggetti, verrà realizzata con strumenti e metodologie
variegate ma in accordo con le linee guida prodotte a livello nazionale con l’obiettivo di creare
una banca dati uniforme;
Fase della Verifica: dove i soggetti deputati verificano la correttezza, la congruità, l’esattezza e
pertinenza dei dati rilevati da altri soggetti;
Fase della Valutazione: dove i soggetti deputati valutano i dati rilevati mediante analisi
comparative finalizzate alla comprensione del fenomeno e alla restituzione del patrimonio
conoscitivo conseguito;
Fase dell’attribuzione di Premi e sanzioni: dove i soggetti deputati attribuiscono premi e sanzioni
in funzione dei dati valutati.
1.2.4 Gli attori: il sistema di relazioni
Gli attori del Sistema di monitoraggio e controllo della performance e della qualità sono:





Direzione Generale per la Valorizzazione del patrimonio culturale – MIBAC (da ora Direzione
generale)
Organismo Centrale di Monitoraggio (da ora OCM)
Stazione Appaltante
Concessionario
Società di Monitoraggio della Performance e della Qualità
Ciascuno dei suddetti soggetti è chiamato a collaborare al fine della realizzazione e del buon
funzionamento del Sistema, in particolare:




la Direzione Generale svolge principalmente una funzione di indirizzo nei confronti delle Stazioni
Appaltanti e di controllo nei confronti delle SMPQ/EMPQ;
l’Organismo Centrale di Monitoraggio (OCM) è un organo collegiale in posizione di
indipendenza ed in piena autonomia che svolge un’azione di supervisione dei sistemi di controllo
adottati dai Concessionari, un’azione di indirizzo e coordinamento per l’attuazione del Sistema,
un’azione di trasparenza dei risultati conseguiti dai Concessionari e in generale dal sistema dei
servizi culturali erogati al pubblico;
la Stazione Appaltante – rappresenta il “cliente” diretto del corretto svolgimento dei servizi al
pubblico e che pertanto è interessata al rispetto delle condizioni contrattuali e al miglioramento
della gestione dei servizi – svolge attività di pianificazione, in quanto definisce i documenti di
gara e nomina le SMPQ/EMPQ;
il Concessionario, soggetto responsabile della corretta gestione dei servizi in concessione;
10

la Società di Monitoraggio della Performance e della Qualità (SMPQ), soggetto nominato dalla
Stazione Appaltante e/o interna all’Amministrazione concedente (EMPQ), qualora vi siano le
competenze necessarie per poter far fronte ai compiti che essa è chiamata a svolgere.
Alla luce di queste argomentazioni, di seguito (Fig. 3) si propone uno schema riepilogativo delle fasi del
Sistema di Monitoraggio e Valutazione con l’individuazione dei soggetti che sono responsabili di attività
specifiche per ciascuna fase.
Figura 3 – Fasi e attori del Sistema di Monitoraggio e Valutazione
Fonte: nostra elaborazione da “Il nuovo sistema nazionale di monitoraggio e valutazione della performance e della qualità dei servizi
al pubblico” – studio MiBAC (2010)
1.3
Obiettivi, Fasi di realizzazione e Output di progetto
In continuità con il lavoro preparatorio già sviluppato il lavoro che qui si propone è chiamato ad
elaborare nei dettagli diversi elementi progettuali (i documenti e la reportistica, gli strumenti per la
rilevazione, la verifica e la valutazione, il sistema informatico, la sensibilizzazione e la formazione)
nonché la formula organizzativa ed economica per il corretto funzionamento del Sistema (governance,
costi del sistema, procedure di gara), inquadrandolo nel più ampio contesto delle buone pratiche di
settore, per la misurazione della performance di servizi di pubblica utilità (ricognizione di esperienze di
monitoraggio diverse – benchmarking). Obiettivo generale del lavoro è pertanto assicurare la piena
efficacia del Sistema, sia sul piano della sua capacità di valutare informazioni significative e fornire
tempestivamente suggerimenti e correttivi idonei ad assicurare il costante miglioramento dei livelli di
servizio, nonché della soddisfazione dell’utenza, trasmettendo così una positiva immagine della gestione
del patrimonio culturale statale e della trasparenza della pubblica amministrazione, nel settore in
esame.
Il lavoro pertanto si qualifica come esecutivo, nella misura in cui definisce aspetti essenziali del processo
di rilevazione, elaborazione, reportistica e trasmissione di dati e informazioni tra i diversi soggetti, ed al
contempo completa il disegno organizzativo, focalizzando il ruolo dell’OCM e le sue relazioni con gli
altri soggetti del Sistema, nonché chiarendo i livelli di controllo e verifica su “controllati” e “controllori”.
Con riferimento agli aspetti su cui è necessario un processo di selezione di livello istituzionale (ad es. con
riferimento alla procedura di gara nazionale per l‟individuazione di una rosa di soggetti destinati a
svolgere le attività di M&V) il lavoro mira a fornire i necessari ed opportuni supporti metodologici per
11
una scelta ponderata e consapevole, attraverso una puntuale verifica dei vincoli normativi ed
amministrativi, delle criticità riscontrabili nella prassi di settore, nonché delle implicazioni sulla
sostenibilità del Sistema e sui comportamenti degli operatori, ed i benefici (o le complessità) che ne
derivano per le stazioni appaltanti.
Pertanto in accordo con le finalità del lavoro e con il contratto sottoscritto in data 28 novembre 2011, il
progetto si struttura in 4 fasi di lavoro che verranno di seguito descritte.
Fase A. Realizzazione di attività di ricognizione, analisi e valutazione di esperienze in atto presso altre
istituzioni, di monitoraggio e valutazione dei servizi erogati nei luoghi della cultura. La fase di
ricognizione di analoghe esperienze nazionali ed internazionali in tema di monitoraggio e valutazione è
finalizzata alla realizzazione di un’analisi di benchmarking per la raccolta e sistematizzazione,
all’interno di un quadro conoscitivo complessivo, degli elementi di qualità e di esemplarità del sistema
con particolare riferimento agli aspetti legati alla governance, al sistema informativo, agli aspetti
gestionali e organizzativi, alle metodologie di misurazione e valutazione adottate, ai costi e, in ultimo, al
sistema premiale e sanzionatorio. Tale elaborazione è rivolta a fornire indicazioni puntuali sugli elementi
di progettazione oggetto del lavoro, offrendo opzioni e chiarendo le premesse per il successo
dell’implementazione del sistema. Tale procedura di lavoro ai articola nelle seguenti attività e nei
relativi output:



Attività a): repertorio complessivo dei casi analizzati e rapporto finale contenente l’impostazione
metodologica e il protocollo di indagine: attraverso i criteri di selezione e le metodologie
individuate vengono selezionati un campione allargato di soggetti istituzionali (amministrazioni
regionali e locali, nonché laddove necessario, organizzazioni e istituzioni, che hanno
implementato un sistema di M&V principalmente orientato al controllo di rapporti concessori,
relativi a servizi erogati nei luoghi di cultura) per i quali verranno messi in evidenza e presentati
gli aspetti salienti del processo di misurazione, valutazione e controllo soprattutto in relazione
alle funzioni critiche (il modello di governance, le metodologie di rilevazione, verifica e
valutazione, il sistema informatico e le attività di sensibilizzazione e informazione) e alle
caratteristiche dei benchmark partner (la struttura, l’amministrazione e il sistema indagati).
Output: repertorio allargato dei casi analizzati (matrice).
Attività b): selezione dei casi di studio su cui operare l’analisi: sulla base della matrice ottenuta
dall’attività si estrapoleranno i 5 casi di maggiore interesse e si elaborerà per ognuno di essi
una scheda di dettaglio che descriva il sistema adottato e gli elementi di successo di ogni
oggetto di valutazione;
Output: schede dei casi oggetto di studio approfondito.
Attività c): documento di restituzione ragionata delle principali evidenze emerse dalle interviste e
degli esiti delle analisi, nonché indicazioni per la progettazione del Sistema di M&V: tale attività
è finalizzata alla stesura di un documento in grado di riassumere, in modo organico, le evidenze
raccolte e di analizzare gli elementi di successo in un’ottica di replicabilità e adattabilità al
Sistema di M&V in fase di implementazione.
Output: documento di analisi e di rilevazione di indicazioni utili alla progettazione Sistema di
M&V.
Fase B. Elaborazione delle Linee Guida del Sistema di monitoraggio e valutazione. Tale fase si sviluppa
in 5 attività specifiche, quali:
12

Attività a): Modello di governance del Sistema di M&V. Al fine di perfezionare e rendere
esecutiva l’attuale struttura di governance del Sistema, si procederà alla costruzione di un
percorso di attività strutturato in due fasi: nella prima fase si farà ricorso alle tecniche di c.d. risk
management che permettono di valutare puntualmente la capacità del sistema di governance di
presidiare le diverse funzioni per cui è stato attivato (in relazione a: la capacità del sistema di
governance di presidiare le informazioni, la capacità del sistema di governance di offrire
elementi salienti per le decisioni, la capacità del sistema di governance di armonizzare i livelli di
performance, la capacità del sistema di governance di valorizzare le buone pratiche sul
territorio nazionale); nella seconda fase verranno riportate in un documento intermedio le
proposte di modifica di specifici elementi del modello di governance, e verrà illustrato l’impatto
di tali proposte sull’attuale sistema di governance, chiarendo così il “costo di adattamento” al
nuovo modello. Tale fase sarà condotta in costante relazione con l’Amministrazione, anche al fine
di verificare la fattibilità amministrativa di tali eventuali modifiche, nei vincoli di tempo e in linea
con le esigenze dell’Amministrazione stessa.
Output: Lista dei fattori di rischio, Matrice di verifica della governance, Matrice sulle aree di
modifica del sistema di governance



Attività b): Indice ragionato, format dei documenti e della reportistica, specifiche di trasmissione.
Questa parte del lavoro è volta a definire l’articolazione dei contenuti (indice parlante), del
format (quantità e dimensione delle informazioni contenute in ciascuna sezione, paragrafo e
sottoparagrafo; aspetto grafico e in generale aspetti relativi alla sequenza ed alla posizione
dei contenuti), delle modalità di trasmissione (in termini di processo, calendario, procedura,
protocolli tecnici e amministrativi), dei livelli di interconnessione con altri documenti nonché i
collegamenti ai dati rilevati ed elaborati da altri soggetti del sistema per quanto riguarda
ciascuno dei documenti previsti dal Progetto di Monitoraggio e Valutazione. Nel dettaglio, il
lavoro riguarderà i documenti riportati nello schema di seguito proposto dove, per ciascuna area
funzionale, si riepiloga la tipologia di documenti da produrre, il soggetto che sarà responsabile
della redazione, le finalità del documento, la frequenza con cui andranno redatti e, da ultimo, le
date entro cui dovranno essere prodotti e inviati ai soggetti destinatari. A margine di questi
documenti verrà predisposto anche un documento di accompagnamento all’OCM contenente
indicazioni e orientamenti metodologici e tecnico-operativi per lo svolgimento di attività
informazione, formazione e accompagnamento sui temi riguardanti il sistema di monitoraggio e
valutazione dei servizi al pubblico nei luoghi della cultura statali.
Output: Format dei documenti e reportistica in relazione ai documenti indicati nella tabella
seguente e linee guida per lo svolgimento di attività informazione, formazione e
accompagnamento da parte dell’OCM.
Attività c): Metodologie e strumenti di rilevazione, verifica e valutazione. Il Sistema di M&V si
basa su un complesso insieme di metodologie e strumenti per la rilevazione, la verifica e la
valutazione dei dati e delle informazioni. In relazione alla tipologia di informazioni che
andranno osservate (Input, Processo, Output, Modalità, Utenti, Effetti Diretti, Effetti Indiretti), alle
fasi del processo in cui si collocano gli strumenti (Rilevazione/Verifica/Valutazione), alle precipue
caratteristiche dei soggetti che dovranno utilizzarli, per ciascuna delle metodologie e degli
strumenti contemplati si provvederà a realizzare un protocollo di indirizzo che espliciti gli
oggetti, gli approcci, le fasi e i tempi per l’implementazione di ciascuno di essi.
Output: Linee guida per le metodologie di rilevazione, verifica e valutazione.
Attività d): Criteri per la costruzione della piattaforma informatica centralizzata. La
progettazione del sistema informatico (S.I_CO) a supporto del Sistema di M&V sarà
13

necessariamente vincolata alla definizione dell’insieme di informazioni e relazioni che verranno
stabilite tra gli attori del Sistema. Pertanto la dotazione tecnologica, funzionale alla gestione del
flusso di dati prodotti dovrà essere commisurata alle esigenze di condivisione delle informazioni,
sia interne sia esterne al Sistema. Infatti il S.I_CO, inteso come equipaggiamento di hardware e
software, deve essere strutturato a partire dal sistema informativo (S.I_VO), inteso come il
complesso di informazioni-modalità-risorse essenziali per l‟espletamento delle funzionalità
operative del Sistema. A tale proposito verrà realizzato uno studio di fattibilità del S.I_VO
contenente le specifiche tecniche del S.I_CO.
Output: Linee-Guida per la realizzazione del sistema informatico
Attività e): Attività di formazione e informazione (interne ed esterne), la quale si articola in tre
sotto attività, quali:
o i) Helpdesk on line, secondo le modalità tecniche ed operative da concordarsi con il
Committente. In questo ambito si intende progettare una piattaforma online dedicata al
Sistema di monitoraggio e valutazione dove ogni soggetto del Sistema (DG
Valorizzazione, OCM, Stazioni Appaltanti, Concessionari, SMPQ) ha la possibilità di
accedere a diversi livelli della piattaforma (in funzione delle proprie caratteristiche) e
scaricare/consultare la documentazione disponibile, nonché le FAQ (Frequently Asked
Questions).
Output: Progetto piattaforma per la condivisione di informazioni, conoscenze e
documenti.
o ii) Adeguati supporti informativi e formativi per l’attuazione di n. 2 seminari formativi e n.
3 workshop tecnici riguardanti una o più delle regioni CONV Calabria, Campania,
Puglia e Sicilia
 3 workshop tecnici: in merito alla realizzazione dei workshop tecnici, essi sono
finalizzati a coinvolgere i privati concessionari, le stazioni appaltanti (Direzioni
Regionali), le amministrazioni responsabili (Soprintendenze) e la DG
Valorizzazione del MiBAC in un processo di sensibilizzazione collegiale verso le
novità introdotte dal Sistema e, soprattutto, nella definizione di un piano
operativo che illustri a tutti gli attori le reciproche responsabilità e le tempistiche
da osservare.
Output: Verbali dei workshop.
 2 seminari formativi: i seminari di formazione sono rivolti al personale delle
Amministrazioni delle Regioni CONV coinvolte nella gestione delle attività di
monitoraggio e valutazione dei servizi al pubblico.
Output: attività di formazione.
o iii) Documento contenente indicazioni ed orientamenti metodologici e tecnico-operativi per
l’Organismo Centrale di Monitoraggio (OCM), circa l’attività di informazione, formazione
ed accompagnamento che lo stesso potrà essere chiamato a svolgere o coordinare. Il
documento contiene indicazioni di tipo sia metodologico, sia tecnico e operativo, per
mettere l’Organismo Centrale di Monitoraggio (OCM) in condizioni di assolvere le
funzioni di accompagnamento, informazione e formazione che sarà chiamato a svolgere
quando il Sistema sarà pienamente operativo. Tale documento conterrà specifici indirizzi
sul ruolo di coordinamento scientifico e sulla natura dell’intervento della struttura tecnica,
14
delimitando chiaramente i compiti, i metodi, gli strumenti e gli output di ciascuna funzione,
anche in relazione agli altri soggetti del Sistema.
Output: Linee guida per l’OCM
Fase C. Elaborazione di analisi di sostenibilità economico-finanziaria del Sistema. Tale fase sarà
dedicata alla valutazione dei costi del Sistema di Monitoraggio&Valutazione e all’individuazione delle
potenziali fonti di finanziamento dello stesso per renderlo il più realistico e operativo possibile in
coerenza con l’obiettivo generale del presente incarico.

Attività a) Piano economico-finanziario relativo al funzionamento del sistema di M&V. La
valutazione dei costi del Sistema sarà realizzata attraverso la puntuale individuazione dei costi
a carico di ogni attore coinvolto. L’analisi economica sarà seguita da un’analisi delle dinamiche
finanziarie e dalla costruzione di specifici indici economico-finanziari per fornire
all’Amministrazione strumenti attraverso i quali verificare l’andamento complessivo del Sistema e
verificarne la sostenibilità. A completamento dell’analisi infine verrà condotta uno specifico
esame delle strategie di funding, rivolto a individuare le potenziali alternative di finanziamento
e i loro strumenti attuativi.
Output: piano economico-finanziario.
Fase D. Definizione della procedura ottimale per l’individuazione delle Società di Monitoraggio delle
Performance e della Qualità (d’ora in poi SMPQ). Costruzione della procedura di gara pubblica
finalizzata alla selezione di una rosa di soggetti per lo svolgimento delle attività di monitoraggio e
verifica (SMPQ) omogenea applicabile su tutto il territorio nazionale in modo da rendere omogenee sia
le caratteristiche dei soggetti partecipanti sia il modus operandi richiesto. La procedura prescelta sarà
edificata nel rispetto degli obiettivi di trasparenza, concorrenzialità e celerità della procedura.



Attività a) schemi di bando/lettera di invito/avviso attraverso cui selezionare le SMPQ, relativo
disciplinare e capitolato d’oneri e tecnico: realizzazione di un’analisi comparativa delle
procedure selettive previste dalla normativa vigente che consentono il raggiungimento degli
obiettivi enunciati, al fine di individuare l'opzione ritenuta più idonea e strutturare la procedura
selettiva individuando compiti e responsabilità in capo ai diversi soggetti coinvolti (livello
centrale, stazione appaltante).
Output: schemi di bando/lettera di invito/avviso
Attività b) modelli delle dichiarazioni richieste ai concorrenti: al fine di semplificare e rendere più
agevole la compilazione della documentazione richiesta per la gara saranno predisposti i
modelli delle dichiarazioni richieste.
Output: modelli delle dichiarazioni richieste ai concorrenti
Attività c) documento che illustra la procedura di selezione delle SMPQ e linee guida per la sua
attuazione: stesura di un documento di sintesi che illustri la procedura di selezione delle SMPQ
individuata. Tale documento sarà corredato da delle linee guida che descriva in maniera
dettagliata ed operativa le modalità di attuazione della stessa.
Output: documento di sintesi della procedura di selezione e linee guida di attuazione
2. RICOGNIZIONE, ANALISI E VALUTAZIONE DI ESPERIENZE DI
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE IN ATTO PRESSO ALTRE ISTITUZIONI
15
2.1
Premessa
2.1.1 Il benchmarking nella cultura
L’orientamento verso un maggior ricorso al mercato e verso un uso sempre più efficiente delle risorse
spingano gli enti responsabili dei beni culturali verso un processo di maggiore responsabilizzazione
gestionale. Particolare importanza, in questo senso, riveste la necessità di qualificare un modello
gestionale strutturato secondo obiettivi di risultato per i quali sia possibile misurare, ex post ed ex ante,
gli esiti, negoziando su di essi le risorse disponibili. Proprio in tale prospettiva va collocata la crescente
attenzione dedicata alla ricerca e allo studio di casi di successo da parte degli operatori culturali,
finalizzata ad acquisire elementi conoscitivi utili al miglioramento dei processi organizzativi e
all’efficacia dei prodotti e dei servizi erogati.
L’attenzione al benchmarking, tuttavia, deve essere considerata ancora una tendenza circoscritta, diffusa
prevalentemente tra le aziende culturali private (fondazioni, associazioni, etc.) piuttosto che nel settore
pubblico dove permangono forti una serie di “resistenze” al confronto. Non è un caso, quindi, che
nell’analisi di benchmarking realizzata per il presente lavoro di ricerca – e i cui esiti trovano descrizione
nei paragrafi successivi – i casi studio analizzati riguardino principalmente istituzioni private. Le ragioni
che possono essere individuate per spiegare il mancato ricorso a momenti di confronto tra e da parte
delle aziende pubbliche culturali, possono essere sintetizzate nei seguenti punti:
1. Prevalenza di un approccio autoreferenziale, storicamente facilitato dall’assenza di concorrenza
nel mercato in cui operano tali aziende. Da tale situazione deriva una scarsa predisposizione a
cercare, tramite il confronto con altre realtà, soluzioni gestionali migliorative;
2. Le aziende pubbliche culturali (e non solo) tendono a considerarsi spesso come soggetti “speciali”,
diversi dai loro concorrenti e, quindi, in un certo senso, non comparabili con altre istituzioni;
3. L’attenzione delle aziende pubbliche culturali verso la legittimità dell’operato o l’oggettività dei
comportamenti ha prodotto storicamente una minore attenzione alla tempistica dei processi, alla
ricerca di massimizzazione delle condizioni di efficacia ed efficienza e, dunque, un modesto
interesse per comprendere come tali elementi si andassero a configurare presso altri soggetti
aziendali.
2.1.2 Obiettivi
La presente indagine di benchmarking si pone l’obiettivo di analizzare buone pratiche relative a sistemi
di M&V promossi da enti pubblici e istituzioni private, rivolgendo particolare attenzione a quei sistemi di
controllo che mettono al centro della propria attività valutativa i rapporti concessori relativi alla gestione
di servizi culturali in luoghi pubblici.
Partendo dallo studio di casi esistenti, quindi, l’indagine ha inteso raccogliere ed elaborare gli elementi
conoscitivi di effettiva replicabilità e adattabilità nell’esperienza del progetto di Monitoraggio e
Valutazione dei servizi aggiuntivi culturali, in relazione a specifiche funzionalità strategiche già
segnalate nell’Offerta Tecnica ovvero:
16

la governance, ovvero gli aspetti organizzativi e gestionali connessi al funzionamento del sistema
di monitoraggio e valutazione. In particolare le domande di ricerca cui si tenterà di rispondere
sono:
o quanti soggetti (titolari dei beni, monitoranti, monitorati ecc.) sono coinvolti nel sistema?
o che tipo (pubblico, privato, ecc.) di soggetti sono?
o Come si relazionano tra loro i differenti livelli di articolazione del sistema di M&V?
o Quali soggetti si occupano delle diverse fasi del sistema di M&V, qualora presenti,
ovvero della pianificazione, della rilevazione, della verifica, della valutazione e
dell’attribuzione di premi e sanzioni?
o quali sono i vincoli di relazione (chi controlla chi, chi è scelto da chi, ecc.) tra un soggetto e
l’altro?

le metodologie di rilevazione, verifica, informazione, premialità/sanzione, cioè gli ambiti di
applicazione del sistema M&V, i fenomeni osservati, le modalità e gli strumenti di reperimento
dei dati, la definizione dei criteri di penalizzazione e di premialità. In particolare le domande di
ricerca cui si tenterà di rispondere sono:
o Quali sono gli ambiti di osservazione (tipologie di indicatori) per la valutazione delle
performance dei soggetti “monitorati”?
o Da chi/come/con quali tempi vengono rilevate le informazioni con cui alimentare gli
indicatori del sistema?
o Da chi e con quale modalità viene realizzata la verifica delle informazioni rilevate?

Il sistema informativo ed informatico del sistema cioè, da una parte, i criteri con cui le
informazioni vengono gestite, trattate, allocate, trasferite da un soggetto ad un altro del sistema.
Dall’altra, invece, l’attenzione era rivolta alla costruzione del sistema informatico vero e proprio.
In particolare le domande di ricerca cui si tenterà di rispondere sono:
o Con quali criteri e modalità le informazioni vengono gestite, trattate, trasferite da un
soggetto ad un altro del sistema?
o Esistono specifiche soluzioni o architetture informatiche per la raccolta, l’elaborazione e
l’archiviazione dei dati?

Le procedure di selezione dei monitoranti, in altre parole le modalità con cui vengono individuati
i soggetti che saranno chiamati ad effettuare rilevazioni dirette, verifiche e valutazioni in merito
alle attività del monitorato. In particolare le domande di ricerca cui si tenterà di rispondere sono:
o Come vengono individuati i soggetti che saranno chiamati ad effettuare rilevazioni
dirette, verifiche e valutazioni in merito alle attività del monitorato?

La struttura dei costi, cioè la stima dei costi di funzionamento del sistema di monitoraggio e i
relativi criteri di definizione. In particolare le domande di ricerca cui si tenterà di rispondere
sono:
o Quanto costa il funzionamento del sistema di monitoraggio che si sta osservando?
o Come vengono coperti i costi di funzionamento del Sistema?
2.1.3 Approccio metodologico
Sebbene, come richiamato nel paragrafo 2.1.1, si registri una crescente diffusione di attività valutative
nel settore dei beni e dei servizi culturali in Italia, tuttavia è ancora poco frequente che queste si
concretizzino in forme continuative e strutturate di M&V. Tra queste ultime, inoltre, i casi di sistemi aventi
17
come oggetto prioritario la valutazione dei rapporti concessori relativi a servizi di pubblica utilità,
erogati in luoghi culturali e non, rappresentano una fattispecie ancora meno diffusa. Ampliando lo
sguardo all’ambito internazionale, invece, le differenze sul piano legislativo e normativo che
caratterizzano i diversi Stati ha rappresentato un fondamentale ostacolo al reperimento di casi studio di
effettivo interesse dal punto di vista della loro applicabilità sul nostro territorio nazionale4. E’ il caso, ad
esempio, dei sistemi di governance adottati per l’espletamento delle attività di M&V, laddove i ruoli e
le funzioni dei diversi soggetti coinvolti vanno necessariamente contestualizzati all’interno dello specifico
quadro normativo del Paese di riferimento. Di conseguenza, stante il carattere “esecutivo” del presente
studio, dettato dalla necessità di fornire alla Committenza elementi conoscitivi puntuali e caratterizzati
da un significativo margine di applicabilità operativa, si è ritenuto più idoneo e coerente con le finalità
descritte nell’Offerta Tecnica concentrare l’attenzione sul territorio nazionale laddove i pur differenti
approcci al M&V riscontrati fanno necessariamente riferimento al medesimo milieu giuridico,
amministrativo e, non secondariamente, “culturale” in cui si troverà ad operare il Sistema qui progettato.
L’esiguità numerica dei potenziali bench partner capaci di rappresentare un modello di riferimento utile
alla progettazione del nuovo sistema di M&V per i servizi aggiuntivi culturali nei luoghi della cultura
statali, ha consigliato di riconsiderare l’impostazione metodologica dell’analisi che, nell’Offerta Tecnica,
era stata individuata nell’approccio best in class.
L’utilità di tale approccio, infatti, risiede nella possibilità di analizzare una funzione “critica” specifica
alla luce della buona pratica ritenuta, nel merito, la più rappresentativa tra quelle selezionate. Nel suo
complesso, tuttavia, i casi studio raccolti dall’azione di ricognizione sul territorio nazionale non fornivano
elementi conoscitivi sufficienti a sostenere tale approccio in quanto:
1. Da una parte, alcune funzionalità critiche risultavano “scoperte”, non essendo stati individuati casi
di particolare eccellenza da analizzare rispetto, ad esempio, al tema della selezione dei
monitoranti e dei sistemi informatici;
2. Dall’altra, rispetto ad altre funzionalità, come il modello di governance, sembrava più opportuno
approfondire tutte le diverse impostazioni riscontrate e non limitarsi all’approfondimento di una
sola buona pratica, nella prospettiva di fornire al gruppo di lavoro un set di possibili alternative
di sviluppo per il sistema di M&V oggetto del presente lavoro.
In tale nuova prospettiva, quindi, l’approccio ritenuto più idoneo al perseguimento degli obiettivi previsti
per l’indagine di benchmarking, è stato quello comparativo per funzioni: per ciascuna delle funzionalità
“critiche” individuate nell’Offerta Tecnica, si è proceduto con l’analisi e il confronto delle differenti
impostazioni e prassi operative caratterizzanti i singoli casi studio. In questo modo, l’analisi di
benchmarking ha potuto supportare la progettazione del sistema di M&V per i sistemi aggiuntivi culturali
nella misura in cui è riuscito a fornire, per ciascuna funzionalità, una serie di indicazioni metodologiche ed
operative tanto su eventuali elementi di replicabilità/adattabilità, quanto sulla presenza di possibili
opzioni alternative di sviluppo.
2.1.4 Metodologia di lavoro
Dal punto di vista metodologico, l’indagine si è articolata in tre passaggi successivi, riassunti qui di
seguito:
Tuttavia, a scopo meramente indicativo è stato analizzato il sistema di Monitoraggio e Valutazione messo in funzione in
Spagna, per quanto riguarda l’area archeologica di Mérida (vedi Box. 4, par. 2.3.9)
4
18
Fase 1: Costruzione del repertorio complessivo dei casi da analizzare. È stata avviata una ricognizione
su tutto il territorio nazionale di esperienze e buone pratiche di sistemi di M&V, con particolare
riferimento al settore culturale. E’ stato così possibile individuare un primo insieme di otto casi studio
caratterizzati dalla presenza di attività di monitoraggio e di valutazione dotate di una certa continuità e
dimensione (organizzativa, istituzionale, economica).
Fase 2: Selezione del campione ristretto di casi di studio su cui operare l’analisi puntuale. I casi
individuati sono stati oggetto di una valutazione più approfondita, principalmente mediante analisi desk
integrata, laddove necessario, con brevi interviste ai referenti dei sistemi. Si è così arrivati alla selezione
dei cinque casi studio su cui si è concentrata l’attività di analisi e approfondimento, effettuato attraverso
interviste in profondità con i responsabili delle strutture.
Fase 3: l’analisi e la restituzione ragionata dei risultati emersi. I dati e le informazioni relativi al
campione ristretto di casi sono stati elaborati in modo da fornire un insieme di indicazioni di metodo e di
processo utili per le fasi successive di progettazione delle linee guida per i servizi aggiuntivi culturali.
2.2
Il repertorio complessivo dei casi individuati
2.2.1 Oggetti di analisi e protocollo di indagine
L’analisi di benchmarking si è concentrata su quelle pratiche in cui l’attività di M&V presentasse almeno
tre dei seguenti quattro requisiti:
1. Un’attenzione prevalente ai servizi e alle attività di valorizzazione dei beni culturali o, comunque,
all’erogazione di servizi di pubblica utilità (sociali, ambientali, etc.).
2. Un carattere tendenzialmente continuativo, escludendo quindi quelle attività concentrate solo in
determinati periodi, spesso perché collegate a determinate scadenze di rendicontazione5.
3. Un approccio multidimensionale, non limitato al controllo degli output generati ma esteso anche
ad altri livelli (outcome, efficienza, efficacia, etc.).
4. Il coinvolgimento di un organismo di valutazione esterno o, in alternativa, di un soggetto
qualificato con la funzione di supporto esterno e di consulente per l’ente/istituto. Sono stati,
quindi, esclusi dall’analisi i casi di M&V gestiti completamente in house.
La ricognizione è stata svolta tramite analisi desk e la consultazione della letteratura di riferimento, in
particolare: documentazione varia di reportistica, bilanci sociali, bilanci di fine mandato, studi di
fattibilità, atti istitutivi e manuali di procedure. Laddove ritenuto necessario, si è proceduto con intervista
diretta ai referenti delle strutture analizzate.
2.2.2 La matrice per l’analisi e sistematizzazione dei casi
Al fine di sistematizzare i dati raccolti, i casi individuati sono stati progressivamente inseriti in un'unica
matrice dove è stato riportato lo stato dell’arte per ciascuna delle funzioni critiche di riferimento.
E’ il caso, ad esempio, dei report di valutazione prodotti in occasione della rendicontazione di fine mandato (bilanci di
fine mandato). In questi casi, infatti, tali iniziative presentano un carattere estemporaneo e solo raramente possono
essere ricondotte alla presenza di un preesistente sistema di monitoraggio e di valutazione on going attivo
nell’ente/istituto.
5
19
Nella prima colonna (“Ambito di applicazione”), sono stati tenuti distinti i casi in cui il sistema di M&V è
orientato esclusivamente a servizi/attività culturali, da quelli caratterizzati per l’attenzione rivolta anche
ad altri settori (sociale, sviluppo locale, ambiente, etc.).
Nella seconda colonna (“Continuità”), sono stati riportati i dati relativi al carattere continuativo o
estemporaneo per le attività di monitoraggio e per quelle di valutazione.
Nella terza colonna (“Multi dimensione”), invece, sono stati raccolte le informazioni circa i livelli di
indagine del sistema di M&V, con particolare riferimento ai diversi tipi di indicatori considerati.
Infine, l’ultima colonna (“Ruolo Valutatore”) sistematizza i casi sulla base della funzione richiesta
all’organismo/soggetto tecnico: valutatore esterno indipendente oppure consulente di appoggio per la
struttura.
Per ciascuno dei quattro ambiti, inoltre, sono riportate le fonti utilizzate per il reperimento delle
informazioni, distinguendo tra analisi desk, la consultazione di documentazione e letteratura specialistica
oppure l’intervista diretta.
2.2.3 Il campione allargato dei casi analizzati
Sulla base di tali criteri, la ricognizione svolta all’interno del territorio nazionale ha portato
all’individuazione di otto casi studio particolarmente significativi, di seguito brevemente descritti:

Agenzia per il controllo e la qualità dei servizi pubblici locali del Comune di Roma. L'Agenzia è
stata istituita dal Consiglio Comunale di Roma nel 2002 e ulteriormente ampliata nel 2007. Essa
esercita la propria attività su tutti i Servizi Pubblici Locali del Comune di Roma, comprese quelle
di natura culturale come attività museali, mostre, eventi di spettacolo e gestione di siti culturali.
L’agenzia costituisce un'esperienza certamente innovativa nel controllo dei livelli di qualità e di
quantità degli erogatori di servizi, situandosi in una posizione di terzietà rispetto all’ente e ai
privati che hanno in gestione servizi di rilevanza pubblica.
Le funzioni dell’Agenzia sono di verifica e monitoraggio della qualità dei servizi e di supporto
propositivo e tecnico-conoscitivo nei confronti del Consiglio Comunale, del Sindaco e della Giunta
Comunale.

Fondazione Musei Civici di Venezia. La Fondazione Musei Civici di Venezia, costituita nel 2008,
ha lo scopo di tutelare, conservare, promuovere, valorizzare e gestire il patrimonio culturale dei
Musei Civici di Venezia. La Fondazione ha assegnato tramite gara di appalto la gestione
integrata dei servizi museali con l’obiettivo dichiarato di ottimizzare e incrementare l’offerta e la
fruizione dei suoi beni e delle sue attività. In particolare, il contratto di servizio si caratterizza tra
le altre cose per il forte impegno richiesto al soggetto appaltatore nella creazione di un sistema
di monitoraggio e valutazione e dei relativi strumenti per la gestione dei flussi informativi con il
soggetto appaltante.

Programma “Distretti Culturali” di Fondazione CaRiPlo. Il progetto “Distretti Culturali” è uno dei
principali strumenti attuativi del Piano d’azione “I beni culturali come volano per la crescita
economica e sociale del territorio”, che risponde all’obiettivo strategico che la Fondazione si è
data in questo settore e cioè la valorizzazione del patrimonio culturale come fattore di sviluppo
20
del territorio. La peculiarità del percorso intrapreso dalla Fondazione CaRiPlo consiste nella
forte attenzione riposta nella valutazione dei processi innescati dal programma, al fine di
acquisire elementi conoscitivi fondamentali per la comprensione delle dinamiche di sviluppo
locale e per verificare l’eventuale correlazione tra i fenomeni rilevati e le iniziative promosse e
sostenute.

CESVOT. Il CESVOT – Centro Servizi Volontariato Toscana – opera dal 1997 secondo la
normativa nazionale di riferimento ed è attualmente gestito da 23 associazioni di volontariato a
valenza regionale. Offre servizi di formazione, consulenza e assistenza alla progettazione, e
svolge attività di ricerca, documentazione, promozione e informazione a favore delle oltre 2.500
associazioni di volontariato presenti nel territorio toscano. L’attività di monitoraggio e di
valutazione è svolta dal CESVOT attraverso due strumenti:
o L’ufficio monitoraggio e valutazione
o Il bilancio sociale annuale, ormai giunto alla settima edizione, che ha l’obiettivo di
rendicontare e comunicare a tutti gli stakeholder le attività e i servizi svolti secondo il
principio di trasparenza e di garanzia dei livelli qualitativi raggiunti.

Programma “Piani di Valorizzazione” della Regione Piemonte. I Piani di Valorizzazione nascono
dalla volontà della Direzione Musei e Patrimonio Culturale della Regione Piemonte di favorire la
nascita e il consolidamento di reti territoriali e urbane con il principale obiettivo di migliorare la
fruizione e la gestione del patrimonio culturale. Per tale programma è stato implementato un
sistema complessivo di M&V piuttosto innovativo in quanto prevede un livello centrale di controllo
e monitoraggio, gestito dalla Regione Piemonte, e un secondo livello – su scala locale – composto
dai sistemi di osservazione e rilevamento istituiti da ciascun Piano sul proprio territorio.

Fondazione “Per Leggere”. Costituitasi nel 2006, la Fondazione nasce dalla fusione di cinque
sistemi bibliotecari del sud-ovest milanese (Abbiategrasso, Corsico, Magenta, Rozzano e il
Castanese). La Fondazione si è dotata di un proprio sistema di monitoraggio e di valutazione
delle performance delle singole biblioteche, attualmente più di 50, dei livelli di soddisfazione
dell’utenza e degli impatti generati sul territorio, in termini di promozione della lettura tra la
popolazione. Non si avvale, tuttavia, di organismi esterni di valutazione e tutte le attività di
monitoraggio e di controllo sono svolte dal personale della Fondazione stessa.

Programma “Bollenti Spiriti”. Si tratta di un programma multi-azione finanziato attraverso l’APQ
tra Regione Puglia e Stato, finalizzato a valorizzare il patrimonio di idee e di energie creative
dei giovani pugliesi. Di particolare interesse per l’attinenza con il settore delle attività culturali
sono due delle linee di azione di programma: “Principi Attivi” – per stimolare le idee
imprenditoriali dei giovani – e “Laboratori Urbani”, in cui vengono riqualificati spazi di proprietà
comunale per affidarli alla gestione dei giovani locali. Attraverso una collaborazione con
l’Università, il centro operativo del programma commissiona periodicamente delle indagini e
degli approfondimenti su particolari fenomeni correlabili a tali iniziative mentre l’ampio ricorso
agli strumenti del web 2.0 permette agli operatori del territorio che sono stati coinvolti, di
pubblicare e far circolare con rapidità e facilità le informazioni relative allo stato di
avanzamento del proprio progetto, le criticità, etc. L’attività di monitoraggio e valutazione,
tuttavia, non si configura come un sistema complessivo centralizzato ma come un insieme non
omogeneo di strumenti, applicati di volta in volta a campi di indagine differenti.
21

Progetto APQ multiazione "Inventare il futuro". Un caso ancora diverso è quello relativo al
programma di azioni “Inventare il futuro”. Il progetto si inserisce nell’ambito dell’Accordo di
Programma Quadro “Giovani protagonisti di sé e del territorio” ed è promosso dall’Assessorato
della Famiglia, delle Politiche Sociali e delle Autonomie locali della Regione Sicilia. Si tratta di
una iniziativa della durata di tre anni che intende mettere in campo un ventaglio di azioni
territoriali con l’obiettivo di promuovere la crescita culturale e sociale dei giovani siciliani.
Proprio per la natura interdisciplinare del progetto e per la complessità delle dinamiche socioculturali interessate, è stata prevista la figura del valutatore esterno con il compito di progettare
e implementare, insieme agli altri partner, un sistema di monitoraggio e di valutazione on going.
Il sistema, tuttavia, si trova ancora in una fase iniziale di attivazione e presenta importanti lacune
per i fini del presente lavoro, con particolare riferimento al piano di valutazione che non è
ancora stato completamente definito.
Nel complesso, le pratiche individuate compongono un campione di analisi interessante in quanto
comprensivo di sistemi di M&V differenti per obiettivi, impostazione metodologica e strumenti di
rilevazione.
Nella maggior parte dei casi, i sistemi individuati non si limitano al controllo di attività esclusivamente
culturali – o inerenti la gestione di beni culturali – ma estendono il proprio raggio di azione a settori
diversi come le ricadute socioeconomiche, i risultati turistici, l’impatto ambientale, etc.. Alla prima
tipologia possono essere ricondotti i casi della Fondazione Musei Civici di Venezia, della Fondazione
“Per Leggere”, nei quali le attività di monitoraggio e di valutazione riguardano solo le attività svolte
all’interno dei siti culturali, gli output e outcome prodotti, i livelli di efficienza ed efficacia dei processi
organizzativi interni alle strutture culturali (musei, biblioteche, centri di documentazione, aree espositive,
etc.). Nei restanti casi individuati, invece, si tratta di sistemi di M&V caratterizzati da più ampi spettri di
analisi, comprendenti aree e servizi differenti.
Tabella 1- Orientamento ai servizi culturali
Solo
culturale
Fondazione Musei Civici di Venezia
Programma Distretti Culturali
Fondazione “Per Leggere”
Programma regionale di supporto ai “Piani di Valorizzazione”
Cesvot – Centro di Servizio per il Volontariato
Programma "Bollenti Spiriti"
Agenzia per il controllo della qualità di Roma
Progetto APQ multiazione "Inventare il futuro"
Anche altri
ambiti
X
X
X
X
X
X
X
X
Fonti
Desk
X
X
X
X
X
X
X
X
Letteratura
X
X
X
X
X
X
Intervista
X
X
X
X
Fonte: ns elaborazione
In tutti i casi selezionati, l’attività di monitoraggio e di valutazione ha carattere di continuità, almeno
nelle intenzioni dichiarate e formalizzate (ad esempio, nell’atto costitutivo). Fa eccezione il programma
“Bollenti Spiriti” della Regione Puglia, per il quale non esiste un sistema di valutazione permanente ma
una serie di azioni di carattere sporadico.
Tabella 2 - Continuità
Monitoraggio
Valutazione
Fonti
22
Fondazione Musei Civici di Venezia
Programma Distretti Culturali
Fondazione “Per Leggere”
Programma regionale di supporto ai “Piani di Valorizzazione”
Cesvot – Centro di Servizio per il Volontariato
Programma "Bollenti Spiriti"
Agenzia per il controllo della qualità di Roma
Progetto APQ multiazione "Inventare il futuro"
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Desk
Letteratura
X
X
X
Intervista
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fonte: ns elaborazione
Tutti i sistemi di M&V selezionati svolgono un controllo sulla qualità degli output e degli outcome generati
dai servizi in oggetto. Inoltre, sono stati raccolti i dati relativi a sistemi capaci di acquisire informazioni
anche su altri livelli di analisi, come gli input della produzione, il grado di efficienza e di efficacia delle
organizzazioni, oppure l’analisi qualitativa della customer satisfaction.
Tabella 3 - Multi dimensione
Input
Output
Outcome
Efficienza
Efficacia
Altro
Desk
Fondazione Musei Civici di Venezia
Programma Distretti Culturali
Fondazione “Per Leggere”
Programma regionale di supporto ai “Piani
di Valorizzazione”
Cesvot – Centro di Servizio per il
Volontariato
Programma "Bollenti Spiriti"
Agenzia per il controllo della qualità di
Roma
Progetto APQ "Inventare il futuro"
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fonti
Letter.
Interv.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
In fase di definizione
Fonte: ns elaborazione
Infine, sono prevalenti i casi caratterizzati dalla presenza del valutatore terzo indipendente rispetto ai
sistemi di M&V in house dove il coinvolgimento di esperti riguarda solo funzioni di assistenza tecnica al
personale interno della struttura.
Tabella 4 - Ruolo del valutatore
Fondazione Musei Civici di Venezia
Programma Distretti Culturali
Fondazione “Per Leggere”
Programma regionale di supporto ai “Piani di Valorizzazione”
Cesvot – Centro di Servizio per il Volontariato
Programma "Bollenti Spiriti"
Agenzia per il controllo della qualità di Roma
Progetto APQ multiazione "Inventare il futuro"
Valutaz. Indipend.
X
X
Consulenza tecnica
X
X
X
X
X
X
Fonte: ns elaborazione
2.3
I casi studio su cui operare l’analisi puntuale
2.3.1 I criteri per l’individuazione dei casi su cui operare un’analisi puntuale
23
Coerentemente con l’approccio di analisi comparativa adottato, la selezione dei casi su cui operare
un’analisi puntuale è stata effettuata sulla base della necessità di confrontare tra loro metodi, approcci,
strumenti differenti così da poter fornire al gruppo di lavoro un quadro conoscitivo articolato sulle
possibili opzioni di sviluppo del sistema di M&V oggetto del presente lavoro.
La scelta dei cinque casi studio, quindi, è stata operata sulla base degli elementi di peculiarità in essi
presenti, con l’obiettivo di confrontare – per ciascun tema di analisi – almeno due esperienze differenti.
Seguendo tale approccio, sono stati esclusi dalla fase di approfondimento i tre seguenti casi:
1. Programma “Bollenti Spiriti” della Regione Puglia
Motivazione: malgrado si tratti di un programma di interventi di dimensioni importanti, le attività
di monitoraggio e di valutazione risultano ancora troppo deboli, disomogenee e prive del
carattere di continuità necessario a configurare un vero e proprio sistema di M&V.
2. Fondazione “Per Leggere”
Motivazione: il sistema di monitoraggio e di valutazione è completamente interno. Inoltre, dal
punto di vista del modello di rilevamento e dei sistemi informativi/informatici non offre elementi
conoscitivi di particolar rilievo rispetto all’altro caso di una Fondazione operativa privata, la
Fondazione Musei Civici di Venezia.
3. Progetto APQ “Inventare il futuro”
Motivazione: si tratta di un progetto certamente interessante, ma poiché si trova in una fase di
start up, il piano di monitoraggio e di valutazione non è stato ancora formulato in maniera
definitiva.
2.3.2 Il campione ristretto dei casi analizzati
I cinque casi selezionati per l’analisi puntuale sono:





L’Agenzia per il controllo e la qualità dei servizi pubblici locali del Comune di Roma
La Fondazione Musei Civici di Venezia
Il programma “Distretti Culturali” della Fondazione CaRiPlo
Il CesVot - Centro Servizi Volontariato Toscana
Il programma “Piani di Valorizzazione” della Regione Piemonte
Come si evince dalla tabella sottostante, nel suo complesso il campione consente di confrontare almeno
tre casi per ciascuno dei campi di analisi considerati. Rispetto ai temi della governance, del modello di
rilevamento, dei costi e delle modalità di selezione dei monitoranti, inoltre, è possibile procedere con la
comparazione tra quattro approcci differenti.
Tabella 5 - Quadro sinottico bench partner-funzioni
Caso studio
Governance
Rilevamento
Sist. Informatico
e informativo
Selez.
Monitoranti
Costi
X
X
X
Agenzia di controllo di Roma
X
Fondazione Musei Civici di Venezia
X
X
X
X
X
Programma Distretti Culturali
X
X
X
X
X
24
Cesvot – Centro di Servizio per il
Volontariato
Programma regionale di supporto ai
“Piani di Valorizzazione”
X
X
X
X
X
Fonte: ns elaborazione
2.3.3 Protocollo di indagine e rilevazione delle informazioni
Per le analisi di approfondimento, i dati e le informazioni sono stati acquisiti prevalentemente tramite
interviste di profondità ai referenti di ciascun sistema. In particolare, i referenti intervistati sono stati:
1.
2.
3.
4.
5.
Paolo Leon, presidente dell’Agenzia per il controllo e la qualità dei servizi del Comune di Roma;
Mattia Agnetti, segretario generale della Fondazione Musei Civici di Venezia;
Alessandro Rubini, responsabile Progetto Distretti Culturali della Fondazione Cariplo;
Referenti diversi del settore Monitoraggio e Gestione Umane del Cesvot
Patrizia Picchi, Responsabile Settore Musei e Patrimonio Culturale della Regione Piemonte.
Laddove possibile, le analisi sono state integrate attraverso l’analisi della documentazione tecnica
direttamente fornita dai referenti intervistati.
Per ciascuna esperienza analizzata, si è prodotta una descrizione dettagliata comprensiva dei cinque
campi di analisi precedentemente individuati:
a.
b.
c.
d.
e.
Il modello di governance
Il modello di rilevamento
Il sistema informatico e informativo
La selezione dei monitoranti
I costi
2.3.4 Caso A: AGENZIA PER IL CONTROLLO E LA QUALITÀ DEI SERVIZI PUBBLICI LOCALI DEL
COMUNE DI ROMA
DESCRIZIONE
L'Agenzia per il controllo e la qualità dei servizi pubblici locali del Comune di Roma è stata istituita dal
Consiglio Comunale di Roma con Deliberazione n. 39 del 14 marzo 2002 e in seguito modificata ed
ampliata nelle sue funzioni dalla Deliberazione n. 212 del 22 ottobre 2007 e in sostituzione di una
precedente Autorità per i Servizi Pubblici Locali del Comune di Roma.
L’Agenzia esercita la propria attività su tutti i Servizi Pubblici Locali del Comune di Roma e costituisce
un'esperienza certamente innovativa nel controllo dei livelli di qualità e di quantità degli erogatori di
servizi, situandosi in una posizione di terzietà rispetto all’ente e ai privati che hanno in gestione servizi di
rilevanza pubblica.
Le funzioni dell’Agenzia sono sia di verifica e monitoraggio della qualità dei servizi sia di supporto
propositivo e tecnico-conoscitivo nei confronti dell’Amministrazione Comunale. L'Agenzia realizza studi,
pareri ed esercita un'attività di vigilanza costante per verificare le modalità di erogazione dei servizi e
25
garantire un’informazione tempestiva e documentata sulle condizioni di svolgimento degli stessi; Esprime
inoltre pareri preventivi sugli schemi degli atti concessori e autorizzativi, delle convenzioni e dei contratti
di servizio e può proporre la modifica delle clausole delle autorizzazioni e delle condizioni tecniche di
svolgimento dei servizi. In tali ambiti il parere espresso ha carattere obbligatorio e pubblico, sebbene
non vincolante.
Le ampliate funzioni dell’Agenzia in termini di verifica e monitoraggio dei servizi rispondono in parte
alle esigenze riportate dalla DCC n. 20/2007 “Linee Guida per la predisposizione dei contratti di
servizio tra Roma Capitale e i soggetti erogatori di servizi pubblici”, che stabilisce che il contratto di
servizio deve offrire all’ente locale sufficienti garanzie circa la corretta esecuzione delle obbligazioni
assunte dall’erogatore, adeguati strumenti di valutazione e monitoraggio delle prestazioni rese, nonché
idonei strumenti per la tutela e la garanzia dei diritti degli utenti. Per quanto riguarda in particolare i
servizi culturali, gli obblighi relativi al monitoraggio e alla valutazione sono contenuti in un’ulteriore
documento sempre del 2007 che tra le altre cose specifica:


la distinzione tra profili che attengono alla regolazione del servizio erogato al pubblico e quelli
che riguardano il rapporto contrattuale tra Amministrazione e gestore;
il potenziamento degli strumenti di controllo a disposizione dell’Amministrazione e di tutela
dell’utenza e dei lavoratori;
MODELLO DI GOVERNANCE
Quanti soggetti (titolari dei beni, monitoranti, monitorati ecc.) sono coinvolti nel sistema?
I soggetti coinvolti sono: l’Amministrazione Comunale (attraverso le Direzioni titolari dei singoli servizi
affidati), i soggetti erogatori e l’Agenzia per il controllo e la qualità dei servizi pubblici locali. Una
quarta figura del sistema è la Commissione Paritetica, composta da membri della Direzione Comunale
competente del servizio in oggetto e del soggetto incaricato della sua erogazione.
Che tipo (pubblico, privato, ecc.) di soggetti sono?
L’Agenzia ha carattere pubblico: le cariche direttive (presidente e 2 vice-presidenti) sono nominati
direttamente dal Consiglio Comunale. Inoltre, il personale operativo (che non può superare le 12 persone
in organico), deve essere composto in prevalenza da risorse umane della Pubblica Amministrazione
mentre i collaboratori esterni non possono superare le 3 unità.
Gli erogatori dei servizi possono essere organizzazioni private o a carattere misto, pubblico-privato.
La Commissione Paritetica è un organismo temporaneo – di durata pari a quella del contratto di appalto
– la cui creazione è prevista in tutti i contratti di servizio stipulati dal Comune di Roma dopo il 2007.
Come si articola il sistema di M&V nel suo complesso?
Il sistema è organizzato su tre livelli: l’erogatore fornisce i dati alla commissione paritetica che li
organizza secondo gli indicatori richiesti e li comunica all’Agenzia per una verifica e sistematizzazione.
L’Agenzia li analizza e li integra con indagini proprie (customer satisfaction e mystery client), e li
comunica e rende pubblici in una relazione annuale al Comune.
Quali soggetti si occupano delle diverse fasi del sistema di M&V, qualora presenti, ovvero della
pianificazione, della rilevazione, della verifica, della valutazione e dell’attribuzione di premi e sanzioni?
26
Le Commissioni Paritetiche sono preposte alla raccolta dei dati necessari a sostanziare gli indicatori di
performance stabiliti dal contratto stesso6, e relativi tanto ai rapporti tra amministrazione e soggetto
gestore, quanto ai rapporti con l’utenza. Tale organismo di controllo è tenuto a comunicare
periodicamente all’Agenzia i dati raccolti per permettere all’Agenzia stessa di verificare la coerenza
rispetto agli impegni assunti in sede contrattuale.
L’Agenzia, quindi, svolge la funzione di verifica (rispetto agli obiettivi contrattuali) e di valutazione: oltre
al report annuale sullo stato dell’arte dei servizi di pubblica utilità appaltati dal Comune di Roma,
l’Agenzia relaziona sui risultati conseguiti e sulle criticità riscontrate, fornendo indicazioni per il
miglioramento, anche in report specifici che vengono prodotti secondo le necessità riscontrate.
Quali sono i vincoli di relazione (chi controlla chi, chi è scelto da chi, ecc.) tra un soggetto e l’altro?
Il rispetto degli obblighi di servizio tra erogatori dei servizi e Comune sono di esclusiva competenza
delle singole Direzioni Municipali (nel caso delle attività culturali, la Direzione IV del Comune di Roma).
L’Agenzia, invece, si configura come un organismo strumentale dell’Amministrazione Comunale. Il Comune,
infatti, nomina gli organi direttivi dell’Agenzia, stanzia le risorse economiche necessarie al suo
funzionamento, approva il piano di attività annuale e verifica il bilancio consuntivo delle iniziative svolte.
Rispetto al tema della governance del sistema, inoltre, un elemento di debolezza consiste nella
dipendenza dell’Agenzia dal livello di efficienza delle Commissione Paritetiche le quali, anche laddove
costituite, non sempre si dimostrano all’altezza del compito loro assegnato e, in assenza di meccanismi di
controllo tendono a essere più efficaci per i servizi che dipendono da Direzioni attente e sensibili che si
fanno carico in modo diretto di seguire le attività di monitoraggio e assicurando così la tempestività e la
completezza della comunicazione dei dati dalle commissioni all’Agenzia.
MODELLO DI RILEVAMENTO
Quali sono gli ambiti di osservazione (tipologie di indicatori) per la valutazione delle performance dei
soggetti “monitorati”?
Per le finalità del presente lavoro, focalizzato sui servizi aggiuntivi culturali, si sono presi in
considerazione gli indicatori e i relativi standard elaborati nell’ambito del contratto di servizio tra il
Comune di Roma e Zétema Progetto Cultura s.r.l., società di proprietà di Roma Capitale al 100 % a cui
è stata affidata in house, la gestione del suo patrimonio museale ed archeologico.
Tabella 6 – Ambiti di osservazione
Ambito
Indicatore
Standard
Accessibilità
Orari
Disabili
Customer satisfaction
100% apertura dei Musei secondo gli orari
Assistenza per l'accesso ai disabili
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità7
Secondo le linee guida, ogni attività prevede specifici indicatori dei livelli quali-quantitativi del servizio oltre agli
obiettivi di servizio espressi sotto forma di parametri e indicatori tecnico-economici quantificabili, definendo pertanto gli
standard qualitativi generali ed eventuali standard specifici, nonché gli obiettivi annuali di miglioramento.
6
Nei questionari per rilevare la customer satisfaction si richiede al visitatore di attribuire ad ogni servizio un valore compreso in una
scala da molto soddisfatto (=3) a per niente soddisfatto (=0). La media delle risposte deve raggiungere il requisito minimo previsto
dal Contratto di servizio di 1,80, per valutare il servizio sufficiente.
7
27
Erogazione servizi
Orari
Risorse umane
Formazione
Tecnologia
Accoglienza e
Biglietteria
Segnaletica
Informazioni
Dati
Customer satisfaction
Esterna
Dati
Portale
Accessibilità al web
Customer satisfaction
Orari
Tempi di risposta
Contact center
Informazioni
Customer satisfaction
Segnaletica
Interna
Customer satisfaction
Informazioni sul Sistema
e sugli eventi ospitati
Area Accoglienza
Guardaroba
Materiale cartaceo
Customer satisfaction
Condizione
Customer satisfaction
Prenotazioni
Visite Guidate
Libreria
Condizione
Customer satisfaction
Orari
Prodotti editoriali
Servizio
Trasparenza prezzi
Customer satisfaction
Orari
Caffetteria
Mostre
Risorse umane
Trasparenza prezzi
Customer satisfaction
Parametri per la
conservazione
Durante apertura ordinaria dei musei e durante mostre. Durante
apertura strardinarie per eventi: a seconda dei casi
Monte ore annuo di frequenza a corsi esterni ed interni qualificati
e certificati e di autoformazione pari almeno a quanto previsto
dai contratti di lavoro
Presenza di impianti tecnologici regolarmente verificati con
garanzia di pronto intervento entro almeno 24 ore dalla
segnalazione di problemi tecnici. In caso di guasto le biglietterie
erogano i biglietti manuali
Informazioni aggiornate scritte in italiano e inglese relative a:
orari, tariffe dei biglietti e dei servizi (audioguide e visite
didattiche), le categorie degli aventi diritto ai ridotti e gratuiti,
segnalazione eventuali disservizi, condizioni di accesso, Carta
della Qualità dei Servizi
Rilevazione oggettiva del numero dei visitatori
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità.
Presenza di stendardi e/o targhe presso l'accesso.
Aggiornamento dati su base settimanale o entro 24 ore prima
dell'introduzione di un nuovo servizio o evento
Mancato accesso massimo 120 ore/anno.
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità.
95% rispetto degli orari indicati
95% entro 10 secondi risposta disco. 70% entro 3 minuti risposta
dell'operatore
Presenza costante di almeno un operatore che conosca italiano,
inglese, francese, tedesco, spagnolo e giapponese negli orari di
apertura.
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità.
Pannelli in lingua italiana e inglese con indicazioni sui servizi
essenziali quali ascensori, toilette, caffetteria e librerie
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità.
Presenza costante di almeno un operatore che conosca italiano e
inglese negli orari di apertura
Tempestività nel rifornimento.
Materiale informativo aggiornato almeno in italiano e inglese su:
cenni storici e artistici, orari, tariffe, audioguida, didattica,
condizioni di accesso, servizi attivati, aperture straordinarie,
calendario trimestrale eventi, mostre, didattica
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità.
Servizio gratuito
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità.
Le visite per i gruppi sono fornite entro due giorni dalla richiesta.
La prenotazione può essere effettuata tramite contact center
Gratuite per le scuole
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità.
95% rispetto degli orari indicati.
È disponibile una guida breve propria di ogni museo
Presenza costante di almeno un operatore che conosca italiano e
inglese negli orari di apertura
I prezzi di tutti i prodotti in vendita sono esposti
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità.
95% rispetto degli orari indicati.
Personale con conoscenza di inglese, oltre all'italiano; conoscenza
delle procedure e requisiti HACCP
Il listino prezzi di tutti i prodotti in vendita è esposto alla cassa
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità.
95% rispetto degli standard ambientali definiti dal protocollo
internazionale per la conservazioni delle opere (condizioni
28
climatiche quali umidità, temperatura e illuminazione)
Customer satisfaction
Manutenzione
Tempi di intervento
Pulizia
Apertura
straordinaria
Reclami e
segnalazioni
Customer satisfaction
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità.
95% degli interventi per biglietteria elettronica e contact centre
entro 24 ore dalla segnalazione del guasto
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità.
Customer satisfaction
Risultato ≥ 1,80 standard minimo di qualità.
Risposta
Entro 30 giorni
Fonte: ns elaborazione
L’Agenzia, inoltre, sta da qualche tempo lavorando all’elaborazione di indicatori per la valutazione di
aspetti culturali, meno facilmente rilevabili ma considerati cruciali per le funzioni di indirizzo
dell’amministrazione pubblica, come ad esempio le attività impostate dal gestore su ampliamento,
diversificazione, redistribuzione dei pubblici. Anche in questo caso è imprescindibile una Direzione
sensibile perché possa fare propria e condividere con il gestore una visione rispetto ai pubblici: alcuni
contratti prevedono almeno in linea teorica l’impegno a rilevare questo aspetto, ma la difficoltà di
misurare e valutare gli impatti in questi termini hanno di fatto rallentato l’elaborazione di un pensiero
valutativo, e quindi dei relativi indicatori, su questo tema.
Da chi/come/con quali tempi vengono rilevate le informazioni con cui alimentare gli indicatori del
sistema?
L’attività di raccolta dei dati e delle informazioni sulla base del set di indicatori e del piano di
monitoraggio predisposto dalle Commissioni Paritetiche viene svolta dall’erogatore. L’Agenzia può
integrare tale sistema con proprie attività di indagine di customer satisfaction anche attraverso il
rapporto con le rappresentanze dei consumatori, per integrare quanto prodotto dagli erogatori dei
servizi. L’indagine viene condotta annualmente con interviste telefoniche (CATI) a un campione
rappresentativo della popolazione e sono realizzate attraverso incarichi a aziende specializzate. Le
Mystery client sono, invece, svolte con personale interno dell’Agenzia8.
Da chi e con quale modalità viene realizzata la verifica delle informazioni rilevate?
I dati inviati all’Agenzia dalle commissioni paritetiche riguardano gli indicatori elaborati per ciascun
servizio. L’agenzia ne verifica la coerenza rispetto agli standard individuati in sede di contratto di
servizio, li integra con indagini proprie di customer satisfaction e li rende pubblici, evidenziando lacune e
ambiti di miglioramento del servizio.
Un punto di forza sono certamente le indagini sui servizi all’utenza condotti a livello centrale
direttamente dall’Agenzia – integrando sempre questionari all’utenza e mystery client – che permettono
una verifica diretta, omogenea e costante nel tempo rispetto alla qualità dei diversi servizi al pubblico.
Il sistema di sanzioni, pure previsto, è tuttavia di difficile applicabilità: i soggetti erogatori di servizi del
Comune di Roma non sono a tutti gli effetti dei privati (tranne Fondazione Musica per Roma, che almeno
sotto il profilo formale è soggetto di diritto privato) ma seguono di fatto un modello in house. Trattandosi
dunque di soggetti prevalentemente o totalmente di proprietà del Comune di Roma è difficile pensare
8
http://www.agenzia.roma.it/documenti/monitoraggi/439.pdf
29
meccanismi di sanzione/premialità (queste ultime peraltro non possibili, nemmeno dal punto di vista
formale, nell’ambito della pubblica amministrazione) che, in assenza di deliberazioni che individuassero
le responsabilità dei manager e non dell’intera organizzazione, finirebbero col danneggiare la stessa
amministrazione pubblica.9
SISTEMA INFORMATIVO E INFORMATICO
Con quali criteri e modalità le informazioni vengono gestite, trattate, trasferite da un soggetto ad un
altro del sistema?
Data la disomogeneità dei dati derivante dalla varietà dei servizi monitorati non esiste un sistema
automatico per la raccolta dei dati, che vengono forniti dalle commissioni in base alle indicazioni
formulate dall’Agenzia e in seguito immessi ed elaborati direttamente da personale interno. Dal punto di
vista del sistema informativo e della restituzione dei dati, l’Agenzia svolge un’intensa attività di
comunicazione, in particolare:




Produce una Relazione annuale pubblicata sul sito che riporta nel dettaglio l’attività dell’Agenzia
e tutti i dati raccolti per ogni singolo servizio regolato da un contratto con il Comune.
Realizza indagini mirate su specifici servizi.
Realizza indagini di customer satisfaction relative alla qualità della vita percepita dai cittadini,
articolate in sezioni specifiche per ogni area dei servizi pubblici.
Fornisce ampia comunicazione dei risultati delle indagini e le rende integralmente accessibili via
web.
È importante notare che, anche in assenza di valore vincolante, pareri, report e segnalazioni
dell’Agenzia sono informazioni totalmente pubbliche e adeguatamente comunicate, un fattore che si
rivela decisivo per la sua capacità di incentivare la trasparenza e l’assunzione di responsabilità da
parte di tutti i soggetti coinvolti, tanto pubblici che privati.
Esistono specifiche soluzioni o architetture informatiche per la raccolta, l’elaborazione e l’archiviazione
dei dati?
No.
SELEZIONE MONITORANTI
Come vengono individuati i soggetti che saranno chiamati ad effettuare rilevazioni dirette, verifiche e
valutazioni in merito alle attività del monitorato?
L’Agenzia rappresenta un organismo autonomo i cui membri (presidente e due consiglieri) sono eletti con
voto segreto ogni cinque anni dal Consiglio Comunale. I membri direttivi dell’Agenzia, che in base alle
proprie disponibilità finanziarie assume personale (a oggi sono 11 i collaboratori), al termine del
mandato non sono rieleggibili.
Il Contratto di Servizio prevede ovviamente l’applicazione di sanzioni relative al mancato raggiungimento degli obiettivi attesi, le
quali sanzioni molto difficilmente vengono applicate, se non nei casi di gravissima inadempienza per la quale sia possibile attribuire
responsabilità al gestore dei servizi (in ambito culturale ciò non è mai avvenuto).
9
30
COSTI
Quanto costa il funzionamento del sistema di monitoraggio che si sta osservando?
Il bilancio annuale dell’Agenzia si attesta tra 1,5 e 2 milioni di Euro. Va tenuto conto che l’Agenzia
monitora tutti i servizi pubblici erogati dalle 28 aziende di servizio pubblico che operano nella capitale,
legate da un rapporto di proprietà o contrattuale con il Comune di Roma.
Come vengono coperti i costi di funzionamento del Sistema?
Le risorse per il funzionamento dell’Agenzia sono stanziate annualmente dal Comune di Roma con
apposito capitolo di bilancio. I costi delle commissioni paritetiche dedicate a ciascun contratto di servizio
(piuttosto contenuti giacché prevedono un minimo gettone di presenza per i partecipanti alle riunioni
della commissione, composta da dipendenti del comune e del soggetto erogatore) sono invece sostenuti
paritariamente dall’ente pubblico e dal soggetto erogatore.
2.3.5 Caso B: FONDAZIONE MUSEI CIVICI DI VENEZIA
DESCRIZIONE
La Fondazione Musei Civici di Venezia, costituita con Deliberazione di Consiglio Comunale di Venezia n°
25 del 03.03.2008, ha lo scopo di tutelare, conservare, promuovere, valorizzare e gestire il patrimonio
culturale dei Musei Civici di Venezia, quali strutture permanenti che acquisiscono, conservano, ordinano
ed espongono beni culturali per finalità di educazione e di studio, garantendone la pubblica fruizione e
l’apertura al pubblico. La Fondazione ha in gestione 11 immobili museali ovvero:











Ca’ Rezzonico con scoperto e pertinenze (Cà Wolf Ferrari e Cà Lupelli)
Ca’ Pesaro
Palazzo Mocenigo
Casa di Goldoni
Fontego dei Turchi con scoperto e pertinenze
Palazzo Giustinian a Murano con scoperto e pertinenze (ex Conterie)
Museo del Merletto di Burano
Torre dell’Orologio
Museo Correr
Palazzo Ducale
Palazzo Fortuny - Palazzo Pesaro degli Orfei
La Fondazione ha assegnato tramite gara di appalto la gestione integrata dei servizi museali con
l’obiettivo dichiarato di ottimizzare ed incrementare l’offerta e la fruizione dei suoi beni e delle sue
attività. In particolare, il contratto di servizio si caratterizza per il forte impegno richiesto al soggetto
appaltatore – il CNS, Consorzio Nazionale Servizi, nella valorizzazione dei siti museali e nel
miglioramento dei livelli di soddisfazione del pubblico. Nel bando di gara, infatti, la Fondazione ha
richiesto che il futuro aggiudicatario “non solo fornisca servizi di tipo operativo ma anche di tipo
gestionale e organizzativo, che richiedono l’esecuzione iterativa di una serie di attività, e, cosa
31
fondamentale, si adattino nel tempo alle mutabili esigenze dei fruitori degli immobili museali”. È da
notare, inoltre, che nella valutazione delle offerte tecniche, tra i parametri utilizzati dall’apposita
commissione istituita dalla Fondazione, ben 18 punti su 70 (più del 25%) erano assegnati alle proposte
formulate dai partecipanti per l’“Organizzazione di iniziative atte a promuovere la conoscenza dei
musei anche presso fasce particolari di utenti” e per la “Collaborazione nella realizzazione di iniziative
promozionali della Fondazione Musei Civici di Venezia, legate alle collezioni, ai musei e alla città,
proposte di itinerari particolari, attività collaterali in occasione di particolari eventi”.
Nell'ambito del "5° Forum Nazionale sui Patrimoni Immobiliari Urbani Territoriali Pubblici" promosso da
Patrimoni PA net (il laboratorio fondato da FORUM PA e Terotec), l'11 maggio 2011 la Fondazione
Musei Civici è stata premiata all'interno di FORUM PA 2011 con il premio "Best Practice Patrimoni
Pubblici" dedicato alle esperienze più innovative promosse e sviluppate in partnership tra Enti Pubblici e
imprese private per la gestione e la valorizzazione dei patrimoni immobiliari, urbani e territoriali
pubblici. Il premio è stato assegnato proprio alla collaborazione tra la Fondazione e il Consorzio
Nazionale Servizi per i risultati ottenuti nel corso del 2010: la bigliettazione è incrementata dell’11,7%,
come i servizi aggiuntivi, aumentati del 16,4%; i visitatori sono aumentati del 7,6%; sono stati aperti
nuovi spazi, come il Museo di Storia Naturale; inoltre il risparmio energetico ha registrato la diminuzione
del 24% tra consumi e sostituzioni dei corpi illuminanti; infine sono stati ridotti i tempi di intervento.
Particolare attenzione, infine, è stata dedicata all’implementazione di un sistema di monitoraggio e di
valutazione on going: a questo fine, il capitolato di gara per la concessione dell’appalto si è
caratterizzato per le precise richieste relative a sistemi di controllo e verifica dei risultati. Di particolare
rilevanza, inoltre, il richiamo – presente nel medesimo capitolato – ad una esigenza di “flessibilità”
richiesta al concessionario, al quale è stato richiesto l’impegno ad integrare/modificare il set di indicatori
e le modalità di monitoraggio se richiesto dalla Fondazione.
MODELLO DI GOVERNANCE
Quanti soggetti (titolari dei beni, monitoranti, monitorati ecc.) sono coinvolti nel sistema?
I soggetti che partecipando del sistema di M&V sono tre: la Fondazione come stazione appaltante dei
servizi aggiuntivi, il concessionario – selezionata tramite bando, che svolge l’attività di monitoraggio e di
rilevamento dei dati primari che alimentano gli indicatori del sistema di M&V – e una terza
organizzazione privata con il ruolo di valutatore terzo che svolge anche attività integrative di indagine
sul livello di soddisfazione dell’utenza e attività di controllo e verifica dell’operato del concessionario
(ispezioni sul campo, interviste, mistery shopping)
Che tipo (pubblico, privato, ecc.) di soggetti sono?
La Fondazione Musei Civici è partecipata dal Comune che riveste il ruolo di unico Socio promotore. E’ il
Comune, nella persona del Sindaco, a nominare i membri del CdA che, a loro volta, scelgono al proprio
interno il Presidente.
Sia il CNS, Consorzio Nazionale Servizi che l’agenzia individuata per il ruolo di valutatore terzo, invece,
sono soggetti di natura privata.
Come si articola il sistema di M&V nel suo complesso?
32
Il sistema di M&V si articola su due livelli. Un primo livello di monitoraggio e raccolta dei dati relativi a
processi organizzativi e agli output di servizio viene svolto direttamente dal concessionario che trasmette
le informazioni alla Fondazione Musei Civici e al Valutatore Terzo.
Ad un secondo livello, il Valutatore Terzo utilizza i dati raccolti dalla concessionario e le informazioni
raccolte tramite proprie attività di rilevamento per fornire alla Fondazione e alla concessionario stesso
gli elementi conoscitivi necessari a verificare i risultati conseguiti, valutare gli elementi di criticità,
individuare gli opportuni interventi correttivi.
Quali soggetti si occupano delle diverse fasi del sistema di M&V, qualora presenti, ovvero della
pianificazione, della rilevazione, della verifica, della valutazione e dell’attribuzione di premi e sanzioni?
La Fondazione, il concessionario e il Valutatore Terzo hanno progettato insieme il piano di monitoraggio
e di valutazione, definendo in modo condiviso ruoli e responsabilità di ciascuno dei tre soggetti.
Le attività di rilevazione sono svolte dalla Stazione Appaltante, per quanto riguarda un set di indicatori
relativi agli output di servizio e ai livelli di efficienza di alcuni processi organizzativi e gestionali. Il
Valutatore terzo, invece, produce una serie di integrazione rispetto al customer satisfaction.
E’ il Valutatore Terzo che si occupa della verifica e della valutazione dei dati raccolti, con i quali
alimenta gli incontri periodici con Fondazione e il soggetto concessionario avente come oggetto la
valutazione dei risultati conseguiti.
Infine, i dati raccolti permettono alla Fondazione di verificare il rispetto degli impegni contrattuali da
parte del concessionario al fine di somministrare le eventuali penalità. Non è previsto un sistema di
premialità.
Quali sono i vincoli di relazione (chi controlla chi, chi è scelto da chi, ecc.) tra un soggetto e l’altro?
La figura del Valutatore Terzo è stata prevista nel capitolato di gara per la concessione dei servizi
aggiuntivi relativa ai musei civici veneziani. Al concessionario, quindi, è stato richiesto di:
1. Individuare un soggetto idoneo a svolgere le attività di valutazione;
2. A garantire la copertura del costo relativo a tale attività
Per ovviare alla criticità rappresentata dal fatto che, in questo modo, la “terzietà” del valutatore
sarebbe risultata fortemente compromessa (in quanto il soggetto monitorante/valutatore sarebbe stato
scelto e retribuito direttamente proprio dall’organizzazione monitorata/valutata – ovvero il
concessionario) e con l’obiettivo di garantire la centralità del ruolo della Fondazione, il meccanismo
adottato è stato il seguente:
a. Il concessionario trasmette alla Fondazione Musei Civici di Venezia l’importo di 25 mila euro
relativo alla copertura dell’attività del Valutatore Terzo;
b. La Fondazione stipula un contratto con il Valutatore Terzo, inquadrandolo come proprio fornitore.
In questo modo, dal punto di vista formale e contrattuale, il Valutatore Terzo risponde del
proprio operato non alla concessionario ma alla Fondazione stessa.
MODELLO DI RILEVAMENTO
33
Quali sono gli ambiti di osservazione (tipologie di indicatori) per la valutazione delle performance dei
soggetti “monitorati”?
Il sistema di controllo prevede che i servizi gestiti da CNS (il concessionario) siano misurati attraverso un
sistema di indicatori di performance, articolati per livelli successivi di dettaglio, e che si riferiscono a due
aree di monitoraggio della qualità:


i risultati del servizio (qualità percepita ed erogata);
i processi di erogazione del servizio.
Le prescrizioni presenti nel capitolato di gara sono state, a questo proposito, molto precise e articolate,
fornendo una chiara descrizione degli indicatori e degli ambiti di applicazione ritenuti imprescindibili e
lasciando poi a ciascun proponente la possibilità di integrarli o ampliarli, sempre “attenendosi ai principi
di efficacia, chiarezza, semplicità e facilità di gestione dei dati rilevati e imputati al sistema dagli utenti
abilitati”.
Per ciascuna delle suddette aree di monitoraggio, inoltre, è stato richiesto di costruire un set di indicatori
su due livelli: il primo articolato in indicatori specifici, il secondo relativo ad un unico indicatore
aggregato generabile dalla somma ponderata dei valori raccolti nel primo livello. Si tratta cioè di un
indicatore di sintesi capace di esprimere la qualità complessiva di ciascun servizio.
Data la natura dei servizi oggetto di appalto, nella proposta formulata da CNS si è scelto di
raggruppare gli indicatori per natura e attinenza, in tre categorie:



Categoria 1: Servizio di sorveglianza, coordinamento di tutela del patrimonio ed assistenza al
pubblico; Servizio di accoglienza, portineria e biglietteria; Valorizzazione e Promozione del
Patrimonio museale;
Categoria 2: Servizio di pulizia;
Categoria 3: Servizi di piantonamento, vigilanza esterna notturna e teleallarme.
Di seguito, si riporta l’elenco degli indicatori per ciascuna categoria:
Box 1 - Indicatori significativi per la Categoria 1: SERVIZIO DI SORVEGLIANZA, COORDINAMENTO DI TUTELA DEL PATRIMONIO ED
ASSISTENZA AL PUBBLICO; SERVIZIO DI ACCOGLIENZA, PORTINERIA E BIGLIETTERIA; VALORIZZAZIONE E PROMOZIONE DEL
PATRIMONIO MUSEALE
Soddisfazione utenza interna Soddisfazione a freddo (personale della Fondazione e di CNS)
Soddisfazione a freddo (gruppi)
Soddisfazione a freddo (clienti business)
Soddisfazione utenza
esterna
Soddisfazione a freddo (stranieri)
Soddisfazione a freddo (altri visitatori)
Reclami
Solleciti
Efficacia nella risoluzione di problemi: capacità di risoluzione dei problemi
Qualità erogata
Velocità di risoluzione dei problemi: capacità di risolvere velocemente i problemi
Processo di preventivazione: rispetto dei tempi
Processo di preventivazione: conformità preventivi
Rispetto delle Istruzioni
Operative
Processo di consuntivazione: conformità delle schede di consuntivazione
Rispetto dei turni previsti
Fonte: ns elaborazione
34
Box 2 - Indicatori significativi per la Categoria 2: SERVIZIO DI PULIZIA
Soddisfazione a freddo (RUP e DEC)
Soddisfazione utenza interna
Soddisfazione a freddo (Referenti immobili)
Soddisfazione a freddo (dipendenti FMCV)
Soddisfazione a freddo (gruppi)
Soddisfazione a freddo (clienti business)
Soddisfazione utenza esterna
Soddisfazione a freddo (stranieri)
Soddisfazione a freddo (altri visitatori)
Reclami
Solleciti
Rispetto della qualità attesa ovvero del massimo livello di pulizia e di igiene
Qualità erogata
Efficacia nella risoluzione di problemi: capacità di risoluzione dei problemi
Velocità di risoluzione dei problemi: capacità di risolvere velocemente i problemi
Rispetto dei programmi
Processo di preventivazione: rispetto dei tempi
Processo di preventivazione: conformità preventivi
Rispetto delle Istruzioni
Processo di consuntivazione: conformità delle schede di consuntivazione
Operative
Programma operativo dei servizi: rispetto dei tempi di consegna
Rispetto dei turni previsti
Fonte: ns elaborazione
Box 3 - Indicatori significativi per la Categoria 3: SERVIZI DI PIANTONAMENTO, VIGILANZA ESTERNA NOTTURNA E TELEALLARME
Soddisfazione a freddo (RUP e DEC)
Soddisfazione utenza interna
Soddisfazione a freddo (Referenti immobili)
Soddisfazione a freddo (gruppi)
Soddisfazione a freddo (clienti business)
Soddisfazione utenza esterna
Soddisfazione a freddo (stranieri)
Soddisfazione a freddo (altri visitatori)
Efficacia nella risoluzione di problemi: capacità di risoluzione dei problemi
Qualità erogata
Velocità di risoluzione dei problemi: capacità di risolvere velocemente i problemi
Rispetto dei programmi
Processo di preventivazione: rispetto dei tempi
Processo di preventivazione: conformità preventivi
Processo di consuntivazione: conformità delle schede di consuntivazione
Rispetto delle Istruzioni
Corretta compilazione e conservazione del registro delle attività (correttezza rapportini)
Operative
Servizi di piantonamento, vigilanza esterna notturna e teleallarme: esecuzione del servizio
Servizi di piantonamento, vigilanza esterna notturna e teleallarme: parziale esecuzione del servizio
Servizi di piantonamento, vigilanza esterna notturna e teleallarme: adeguatezza divise/dotazioni
GPG
Fonte: ns elaborazione
Ai fini del presente lavoro, sono stati considerati particolarmente significativi alcuni aspetti del sistema di
M&V qui analizzato, in modo particolare l’attenzione alla soddisfazione dell’utenza, sia interna sia
esterna.
Misurazione e controllo della soddisfazione utenza interna
Per ogni servizio gestito da CNS, viene misurato il livello di soddisfazione da parte del pubblico. Tale
valutazione viene condotta tramite interviste (rilevazione a freddo) sulla soddisfazione dell’utenza
interna ovvero gli operatori della Fondazione o della CNS. L’indagine avviene tramite somministrazione
di questionari on line strutturati su scale Likert, assegnando in sede di valutazione pesi differenziati in
relazione ai differenti gruppi di utenti interni: Dipendenti della Fondazione, Referenti degli immobili,
Figure di riferimento dell’Appalto (Responsabile Unico del Procedimento e Direttore dell’Esecuzione del
Contratto).
35
Misurazione e controllo della soddisfazione utenza esterna
Per ogni categoria di servizi viene misurato l’indicatore di soddisfazione mediante rilevazione a freddo
analogamente a quanto descritto per l’utenza interna. Anche in questo caso, si è proceduto con una
suddivisione del target di pubblico in 4 cluster principali ovvero: gruppi numerosi, clienti business,
stranieri, altri.
La metodologia applicata per la rilevazione della soddisfazione esterna è quella Servqual10 e si basa
su due indicatori:
1. Il livello di servizio desiderato (o ideale);
2. Il livello di servizio percepito.
Il rilevamento dei due livelli viene effettuato mediante una indagine consistente nella somministrazione,
con frequenze trimestrali, di un questionario agli utenti costituenti il campione esaminato. Tale
questionario è strutturato in domande che indagano i diversi aspetti caratteristici del servizio (dimensioni
che caratterizzano la soddisfazione) e per le quali si ottengono due misurazioni di cui al precedente
elenco.
Per la definizione del campione di utenti vengono in prima istanza definiti i lotti di controllo in termini di
numero e di immobili di riferimento; in seconda istanza vengono definiti i raggruppamenti di utenti
esterni (clienti business, stranieri, gruppi numerosi, altri) in maniera tale che ogni raggruppamento sia
rappresentato e per ognuno vengano individuati soggetti appartenenti a diverse età e sesso.
Le dimensioni che in generale caratterizzano ogni tipo di servizio, quindi anche quelli oggetto di
indagine, e che vengono valutate in quanto si riflettono statisticamente sulla soddisfazione del
cliente/utente sono: efficacia, cioè la capacità di fornire il servizio promesso in modo affidabile e
preciso, l'aspetto delle strutture fisiche, delle attrezzature, del personale e dei mezzi di comunicazione;
capacità e prontezza di risposta, cioè l'abilità di aiutare i clienti/utenti e di fornire il servizio con
prontezza; competenza e cortesia, la competenza e cortesia degli addetti e loro capacità di ispirare
fiducia e sicurezza, l'assistenza premurosa e l'attenzione individualizzata fornita agli utenti.
Da chi/come/con quali tempi vengono rilevate le informazioni con cui alimentare gli indicatori del
sistema?
Gli indicatori di sintesi corrispondenti alle tre categorie di indicatori vengono aggiornati con cadenza
trimestrale. Con la medesima periodicità vengono svolte anche le interviste al pubblico per misurare il
livello di soddisfazione per i servizi erogati.
Da chi e con quale modalità viene realizzata la verifica delle informazioni rilevate?
La verifica dei dati viene svolta dal Valutatore Terzo, tramite attività ispettive e controlli sistematici dei
dati raccolti e trasmessi dalla Stazione Appaltante in un database centralizzato. Gli incontri periodici di
10
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1994).
36
confronto tra i tre soggetti coinvolti nel Sistema di M&V (Fondazione, Concessionario e Valutatore)
consentono di tenere sotto controllo in forma condivisa e partecipata la qualità e il livello di attendibilità
dei dati acquisiti.
SISTEMA INFORMATICO E INFORMATIVO
Con quali criteri e modalità le informazioni vengono gestite, trattate, trasferite da un soggetto ad un
altro del sistema?
CNS ha l’obbligo – pena il pagamento di penali – di produrre e trasmettere alla Fondazione un report
mensile delle attività svolte e dei risultati conseguiti.
La reportistica è stata definita congiuntamente dai due soggetti, nei primi mesi di avvio della
collaborazione ma la Fondazione, già dal capitolato di gara, ha esplicitato il proprio diritto a
“richiedere in qualunque momento nel corso della durata del contratto, report aggiuntivi o la modifica di
quelli precedentemente concordati”.
L’attività di reportistica si articola in relazioni mensili. CNS, quindi, deve redigere e consegnare entro 15
giorni dalla fine del mese del periodo di riferimento il rendiconto delle proprie attività, tramite un report
articolato in sezioni, una per ciascun servizio. Entro i 15 giorni successivi al termine del mese di
riferimento per il controllo, invece, la Fondazione o terzi da quest’ultimo incaricati, emette il Report
Mensile di Controllo. Nel documento vengono riportati gli esiti del controllo e le eventuali penali
comminate al Concessionario.
Esistono specifiche soluzioni o architetture informatiche per la raccolta, l’elaborazione e l’archiviazione
dei dati?
Il capitolato di bando forniva precise indicazioni anche sulla piattaforma informatica di cui il soggetto
appaltatore ha obbligo di munirsi, che vale la pena riportare integralmente:
“ 1) L’assuntore dovrà dotarsi di un moderno sistema gestionale informativo.
2) Tale sistema, basato su tecnologia web permetterà l’accesso differenziato e controllato.
3) Il sistema informativo dovrà gestire almeno i seguenti processi:
- gestione dei servizi;
- gestione richieste straordinarie di intervento;
4) Sono altresì a carico dell’Assuntore le dotazioni hardware necessarie per il corretto utilizzo del
proprio sistema informativo. L’Aggiudicatario si impegna a dotarsi di un Sistema Informativo Gestionale
per la ricezione delle richieste e segnalazioni ed il monitoraggio dei livelli di servizio, assicurando un
costante aggiornamento e caricamento dei dati, nonché la raccolta di tutte le informazioni di ritorno
necessarie alla valutazione dei risultati […]
37
Nell’individuare e/o progettare tale sistema, le Imprese concorrenti dovranno tenere conto dei seguenti
requisiti minimi richiesti:
-
Il sistema dovrà consentire la consultazione attraverso la rete web;
Il DataBase del Sistema Informativo dovrà essere costruito su una piattaforma relazionale e
dovrà consentire un accesso multiplo ai dati;
Il sistema dovrà consentire di seguire puntualmente le fasi degli interventi, di gestire un archivio
storico e di avere una immediata trasposizione gestionale ed economica degli interventi eseguiti;
5) Il Sistema Informativo resterà di proprietà dell’Aggiudicatario e dovrà essere accessibile alla
consultazione, attraverso web, ai funzionari della Fondazione autorizzati ed alla struttura di controllo, in
funzione di diversi livelli autorizzativi.”
SELEZIONE MONITORANTI
Come vengono individuati i soggetti che saranno chiamati ad effettuare rilevazioni dirette, verifiche e
valutazioni in merito alle attività del monitorato?
Il monitorante è selezionato con gara d’appalto pubblica per la gestione dei servizi integrati nelle sedi
museali in gestione alla Fondazione Musei Civici di Venezia, “relativi a sorveglianza, coordinamento di
tutela del patrimonio, assistenza al pubblico, accoglienza, portineria, biglietteria, pulizia, vigilanza
notturna, e gestione delle emergenze” e la durata del contratto è di 7 anni dall’aggiudicazione.
L’appalto si configura dunque come un appalto di servizi (Art. 14 e 15 del D.lgs 163/06).
La gara è aggiudicata con il criterio dell’offerta economicamente più vantaggiosa, secondo quanto
previsto dall’art. 83 del D. Lgs. 12 aprile 2006, n. 163 in base ai criteri dell’offerta economica (max 30
punti su 100) e dell’offerta tecnica (max 70 punti su 100).
Per quanto concerne il sistema di M&V contenuto nell’offerta tecnica, il disciplinare di gara riporta come
criteri per l’aggiudicazione:
1. Metodologie ed organizzazione del sistema informativo/informatico di commessa. Sistemi di
archiviazione storico-statistiche. Tecnologie utilizzate. Modalità di gestione dei flussi di
comunicazione tra il concessionario del servizio e la Fondazione Musei Civici di Venezia (totale
punti 15 su 70). Nel dettaglio:



Tecnologie utilizzate. Modalità di comunicazione dei dati. Modalità di gestione dei
flussi di comunicazione tra l’Aggiudicatario del servizio e FVM;
Organizzazione, gestione ed integrazione del/dei sistema/i informativo/informatico
di commessa;
Reportistica e sistemi di archiviazione storico-statistiche.
2. Indicatori di prestazione del servizio erogato e relativi parametri di riferimento offerti che
l’Assuntore propone di utilizzare (tali indicatori dovranno consentire una misura oggettiva del
livello quantitativo delle prestazioni effettivamente erogate): (totale punti 8 su 70). Nel
dettaglio:
38



Elementi generali del sistema di misura. Controllo e monitoraggio delle prestazioni;
Indicatori proposti;
Customer satisfaction.
Nel capitolato di gara, si dichiara che “al fine di garantire che l’erogazione dei servizi avvenga nel
pieno rispetto di quanto previsto nel capitolato di appalto, il Committente si avvarrà di un controllore
terzo, il quale potrà elaborare ulteriori sistemi di verifica della qualità del servizio, non compresi nel
presente capitolato. I sistemi proposti, dopo l’approvazione della Fondazione, saranno recepiti dal
Gestore del Servizio tramite sottoscrizione di apposito atto.”
Il Valutatore Terzo, invece, è stato individuato dalla concessionario fase di candidatura, proposto alla
Fondazione che ne ha verificato le competenze e, soprattutto, la proposta operativa di sistema di
monitoraggio e di valutazione.
2.3.6 Caso C: PROGETTO DISTRETTI CULTURALI DI FONDAZIONE CARIPLO
DESCRIZIONE
Il progetto “Distretti Culturali” è uno dei principali strumenti attuativi del Piano d’azione “I beni culturali
come volano per la crescita economica e sociale del territorio”, che risponde all’obiettivo strategico che
la Fondazione si è data in questo settore e cioè la valorizzazione del patrimonio culturale come fattore
di sviluppo del territorio. Il progetto intende perseguire la finalità di favorire lo sviluppo di azioni di
valorizzazione e gestione delle risorse culturali ed ambientali fortemente integrate con il territorio,
capaci di incidere significativamente anche sulla crescita socioeconomica locale. Per perseguire tale
obiettivo, la Fondazione ha scelto la strada del sostegno alla costruzione di sistemi integrati di offerta
tra le risorse culturali e ambientali dei territori, le infrastrutture e le attività/settori produttivi. Con il
Progetto “Distretti culturali”, quindi, la Fondazione sta provando a supportare una serie di esperienze
distrettuali basate sulla valorizzazione del patrimonio culturale e sullo sviluppo di connessioni con le altre
filiere economiche dei territori.
La peculiarità del percorso intrapreso dalla Fondazione Cariplo consiste nella forte attenzione riposta
alla valutazione dei processi innescati dal programma, al fine di acquisire elementi conoscitivi
fondamentali per la comprensione delle dinamiche di sviluppo locale e per verificare l’eventuale
correlazione tra i fenomeni rilevati e le iniziative promosse e sostenute. Per questa ragione, la
Fondazione ha richiesto a ciascun territorio candidato di ragionare sul proprio sistema di monitoraggio e
di valutazione. Allo stesso tempo, in occasione dell’avvio del primo di tali progetti, il Distretto Culturale
della Val Camonica nel 2009, la Fondazione ha messo a bando la selezione di un valutatore esterno con
il compito di monitorare e valutare l’andamento del progetto e i risultati conseguiti sia in termini di output
di processo e di attività, sia in termini di outcome.
MODELLO DI GOVERNANCE
Quanti soggetti (titolari dei beni, monitoranti, monitorati ecc.) sono coinvolti nel sistema?
39
Il sistema di M&V vede il coinvolgimento di 3 soggetti: 1. la Fondazione CaRiPlo, in qualità di ente
promotore e gestore del progetto “Distretti culturali” e responsabile dell’attuazione della fase di
accompagnamento, erogazione del contributo, comunicazione, monitoraggio e valutazione di ogni
distretto approvato e del progetto nel complesso; 2. il Referente Operativo individuato da Fondazione
CaRiPlo per ciascun Distretto attivato; 3. il Valutatore Terzo, sempre individuato dalla Fondazione.
Che tipo (pubblico, privato, ecc.) di soggetti sono?
Sono tutti soggetti privati.
Come si relazionano i differenti livelli di articolazione del sistema di M&V?
Il sistema di M&V è fortemente integrato nel sistema complessivo di governance del progetto “Distretti
Culturali” attivato dalla Fondazione Cariplo. Il Gruppo di Valutazione della Fondazione svolge attività
di controllo sull’attività del Valutatore Terzo, con cui ha concordato il piano di monitoraggio e le
modalità di valutazione sia a livello complessivo (ovvero del progetto nella sua interezza) sia a livello
delle singole progettualità territoriali (ovvero ciascun Distretto). I dati che alimentano il sistema di
indicatori provengono dai singoli territori, tramite il soggetto capofila – prevalente per informazioni sullo
stato di avanzamento fisico e amministrativo degli interventi – e, soprattutto, del Referente Operativo,
che ha il compito di relazionare la Fondazione sull’andamento dei processi in atto.
Il sistema di M&V, quindi, è stato organizzato in modo da garantire la possibilità alla Fondazione sia di
analizzare lo stato di avanzamento dei singoli Distretti, con le loro specificità, sia di
ricostruire/aggiornare periodicamente il quadro complessivo relativo a tutti i progetti attivati.
Quali soggetti si occupano delle diverse fasi del sistema di M&V, qualora presenti, ovvero della
pianificazione, della rilevazione, della verifica, della valutazione e dell’attribuzione di premi e sanzioni?
La pianificazione del sistema di monitoraggio e di valutazione è predisposta dal soggetto valutatore in
collaborazione con il gruppo di valutazione della Fondazione CaRiPlo. La rilevazione dei dati è svolta
nei singoli territori dal soggetto capofila, sulla base di format predisposti dallo stesso Valutatore Terzo
che si occupa della sua verifica e della valutazione finale. Nella fase di rilevazione un ruolo
fondamentale è svolto dal Referente Operativo, figura appositamente prevista dalla Fondazione per il
progetto “Distretti Culturali” e di cui si fornisce più avanti una descrizione maggiormente dettagliata.
La Fondazione non prevede, infine, un sistema di premialità né di penalizzazioni: l’eventuale perdita dei
contributi della Fondazione non dipende dal mancato perseguimento degli obiettivi previsti – per i quali
occorrerà attendere un lasso di tempo medio-lungo trattandosi di dinamiche socio-economiche complesse
– ma dall’eventuale inadeguatezza della rendicontazione relativa agli interventi realizzati.
Per alcune figure chiave per la sostenibilità complessiva del sistema di governance, si ritiene opportuno
procedere con un ulteriore approfondimento descrittivo relativamente alle funzione svolte e agli obiettivi
attesi.
Fondazione CaRiPlo
Per la realizzazione della fase attuativa, ovvero relativa all’effettivo svolgimento degli interventi sul
territorio, l’attività di controllo della Fondazione CaRiPlo viene svolta da gruppi differenti di lavoro,
ciascuno dei quali segue specifiche attività e produce determinati output sotto la supervisione di un
Comitato di coordinamento generale.
La struttura organizzativa è rappresentata nello schema seguente.
40
Figura 4 – struttura organizzativa del sistema di monitoraggio per l’attuazione dei progetti di Distretto Culturale
Comitato di coordinamento
Responsabile del progetto
Segretario generale
Spo Arte e Cultura
Gruppo
valutazione
Gruppo tecnico
Gruppo
comunicazione
Gruppo procedure
Referente operativo
dei distretti
n. DISTRETTI
Distretto 1
GdL
RP ente
Gdl ente
Distretto 2
GdL
RP ente
Gdl ente
Distretto 3
GdL
RP ente
Gdl ente
Distretto …
GdL
RP ente
Gdl ente
Legenda - RP: Responsabile progetto; Gdl: Gruppo di lavoro.
Il gruppo di valutazione ha il compito di sviluppare e gestire il sistema di monitoraggio e valutazione dei
singoli distretti e del progetto “Distretti Culturali” nel suo complesso, rispondendo alle seguenti esigenze:



Rendicontare in modo trasparente lo stato di avanzamento e le realizzazioni del progetto;
Apprendere criticamente elementi qualificanti, punti critici, fattori di successo del processo di
realizzazione dei distretti;
Generare conoscenza relativa agli effetti prodotti dai distretti culturali realizzati sul tessuto
culturale, economico e sociale dei territori in cui saranno attuati.
Inoltre, tre le funzioni a esso demandate vi sono anche:







Definizione del piano di monitoraggio del progetto “Distretti Culturali” e dei piani specifici di
monitoraggio dei singoli distretti.
Predisposizione degli strumenti che il referente operativo di distretto e i Soggetti Capofila dei
singoli distretti dovranno utilizzare per aggiornare gli organi del progetto riguardo allo stato di
avanzamento dei lavori e delle realizzazioni.
Coordinamento delle attività di monitoraggio e valutazione relative ai singoli distretti.
Partecipazione agli incontri dell’organo di gestione dei singoli distretti.
Raccolta di dati qualitativi sui processi di governance dei singoli distretti.
Raccolta di dati quantitativi e qualitativi sulle dimensioni e sulle percezioni dei soggetti
beneficiari degli interventi finanziati nell’ambito dei singoli distretti.
Raccolta delle informazioni quantitative necessarie e realizzare un’analisi degli effetti dei singoli
progetti di distretto sul tessuto culturale ed economico dei territori di riferimento.
41



Redazione di rapporti di monitoraggio semestrali e di rapporti di valutazione finale sui singoli
distretti.
Realizzazione di un’analisi degli effetti dei singoli distretti sul tessuto culturale ed economico dei
territori di riferimento.
Redazione di un rapporto di valutazione finale sul progetto “Distretti Culturali”.
Il Referente Operativo
Per un’efficace conduzione di singoli distretti, la Fondazione ha ritenuto necessario disporre di propri
referenti sui territori, con un ruolo di accompagnatori delle attività. Questa figura rappresenta un
presidio “soft” sul territorio, in grado di fornire un contatto costante tra il distretto e la Fondazione
stessa, uno sguardo “interno” alle dinamiche che tuttavia non ha funzioni espressamente valutative né
sanzionatorie ma informative. Il Referente operativo di distretto ha il compito di seguire le attività dei
singoli distretti e di svolgere una funzione di raccordo tecnico-operativo tra questi e la Fondazione.
Attraverso tale figura, la Fondazione dispone di uno strumento costante di monitoraggio “qualitativo”
sullo stato di avanzamento del distretto, che si affianca a quelli messi in campo dal Valutatore terzo. In
caso di problemi tecnici, amministrativi, finanziari e gestionali, il Referente operativo fornisce indicazioni
agli enti e sollecita in tempo utile l’attenzione della Fondazione in caso di problematiche rilevanti che
rischiano di snaturare gli obiettivi del distretto e creare ritardi consistenti nelle attività.
Quali sono i vincoli di relazione (chi controlla chi, chi è scelto da chi, ecc.) tra un soggetto e l’altro?
Il gruppo di valutazione della Fondazione CaRiPlo ha il compito di verificare l’operato dei Referenti
Operativi e del Valutatore Terzo.
MODELLO DI RILEVAMENTO
Quali sono gli ambiti di osservazione (tipologie di indicatori) per la valutazione delle performance dei
soggetti “monitorati”?
In linea generale, l’attività di monitoraggio è rivolta allo stato di avanzamento dei singoli interventi
previsti, sia di natura materiale come nel caso di restauri o allestimenti di siti culturali e musei, sia di
natura immateriale, come attività formative, iniziative di comunicazione, etc. che si stanno svolgendo in
questa prima fase triennale di creazione dei Distretti. Si tratta di indicatori di processo standard (tempi,
pagamenti, rispetto delle scadenze previste dai singoli piani di lavoro, ecc) applicabili a tutti i territori,
pianificati dalla Fondazione, forniti da ciascun Distretto e, successivamente, verificati dal Valutatore
Terzo.
La forte specificità dei singoli territori coinvolti nel progetto, e delle numerose azioni previste all’interno
di ciascuno di essi, richiede poi che il valutatore terzo elabori insieme a ciascun Distretto e di concerto
con il Gruppo di Valutazione, un set specifico di indicatori che serviranno a valutare le azioni una volta
implementate.
Al valutatore terzo, inoltre, la Fondazione ha richiesto di produrre una valutazione controfattuale che
avrà per oggetto di analisi gli effetti sui territori delle iniziative promosse dalla Fondazione. Tale livello
di attività, tuttavia, è ancora in fase di definizione e si situa in una prospettiva di medio e lungo periodo.
42
Da chi/come/con quali tempi vengono rilevate le informazioni con cui alimentare gli indicatori del
sistema?
I soggetti capofila di ogni distretto trasmettono al Valutatore Terzo i dati quantitativi e qualitativi
(parametri di processo) necessari a verificare il rispetto degli impegni assunti in ciascun piano di lavoro.
Le tempistiche di aggiornamento sono definite preventivamente tra valutatore terzo, soggetto capofila e
gruppo di valutazione della Fondazione CaRiPlo e dipendono dalla natura degli interventi monitorati e
dalle tempistiche di realizzazione. I report semestrali redatti dal Valutatore terzo per la Fondazione
hanno, quindi, il compito di fornire un quadro conoscitivo aggiornato sullo stato di avanzamento dei
singoli distretti, sia a livello complessivo sia di singolo intervento.
Da chi e con quale modalità viene realizzata la verifica delle informazioni rilevate?
Le informazioni quanti/qualitative fornite dai soggetti capofila sono integrate dalle osservazioni del
Referente Operativo che, ogni tre mesi, deve fornire un report dettagliato sullo stato di avanzamento
dei lavori. Non è previsto un sistema di verifica sull’attendibilità dei dati così acquisiti, ne è stato richiesto
al soggetto valutatore terzo di svolgere attività ispettive (le quali vengono svolte, a campione, solo sul
piano contabile e amministrativo ad opera di una società di revisione dei conti incaricata di volta in
volta).11
SISTEMA INFORMATICO E INFORMATIVO
Con quali criteri e modalità le informazioni vengono gestite, trattate, trasferite da un soggetto ad un
altro del sistema?
Il Referente operativo deve produrre un report trimestrale sulle attività dei distretti, contenente la
relazione su problematiche specifiche dei distretti. Inoltre, deve tenere un “diario di bordo” annuale
sull’andamento dei singoli distretti. I contatti tra il referente e il responsabile di progetto sono comunque
quotidiani di modo che, al di là dagli obblighi di reportistica, permettono un controllo stringente
sull’andamento dei distretti. Il valutatore terzo produce ogni sei mesi un report in cui descrive i dati di
andamento di ogni singola azione di ciascun distretto (andamento della spesa, rispetto dei tempi,
eccetera, cioè dati quantitativi e qualitativi che rispondono alle esigenze di monitoraggio standard degli
indicatori di processo da parte della Fondazione).
Esistono specifiche soluzioni o architetture informatiche per la raccolta, l’elaborazione e l’archiviazione
dei dati?
Il complesso sistema di M&V implementato per i Distretti Culturali non ha corrispondenza in uno specifico
sistema informativo.
SELEZIONE MONITORANTI
Non si tratta di un elemento specifico dei Distretti Culturali ma di una prassi della Fondazione per il controllo dei fondi
erogati nell’ambito della propria attività istituzionale.
11
43
Come vengono individuati i soggetti che saranno chiamati ad effettuare rilevazioni dirette, verifiche e
valutazioni in merito alle attività del monitorato?
Nel giugno 2009, Fondazione CaRiPlo ha indetto una gara a inviti per la selezione del soggetto più
idoneo a svolgere la funzione di valutatore indipendente per il progetto Distretto Culturale della Val
Camonica. Al bando sono stati invitati una serie di soggetti con riconosciuta esperienza nel campo
dell’indagine statistica, non necessariamente solo in ambito culturale. A ciascun partecipante è stato
chiesto di redigere una proposta dettagliata di sistema di M&V per il Distretto Culturale della Val
Camonica, evidenziando i margini di replicabilità sugli altri distretti di successivo avviamento.
Le procedure di selezione e la valutazione delle proposte è stata condotta direttamente ed
esclusivamente dal gruppo di valutazione della Fondazione CaRiPlo.
Per i successivi Distretti attivati, la Fondazione CaRiPlo ha ritenuto più opportuno mantenere il rapporto
con un unico soggetto valutatore e, di conseguenza, ha incaricato il soggetto già selezionato per il
Distretto della Val Camonica di estendere la propria attività agli altri territori (attualmente sono 6 i
Distretti in fase realizzativa).
COSTI
Quanto costa il funzionamento del sistema di monitoraggio che si sta osservando?
Non è stato possibile reperire informazioni sui costi del sistema di monitoraggio e valutazione.
Come vengono coperti i costi di funzionamento del Sistema?
Il costo dell’attività di monitoraggio e di valutazione forniti dal Valutatore Terzo e dal Referente
Operativo è totalmente sostenuto dalla Fondazione CaRiPlo.
2.3.7 Caso D: CESVOT - Centro Servizi per il Volontariato in Toscana
DESCRIZIONE
Il Cesvot – Centro Servizi Volontariato Toscana – è un’associazione di volontariato fondata sul principio
della cittadinanza attiva e responsabile, attenta alla partecipazione e aperta alla cultura della
solidarietà.
Il Cesvot opera dal 1997 secondo la normativa nazionale di riferimento, e attualmente è gestito da 23
associazioni di volontariato a valenza regionale. Offre servizi di formazione, consulenza e assistenza
alla progettazione, e svolge attività di ricerca, documentazione, promozione ed informazione a favore
delle oltre 2.500 associazioni di volontariato presenti nel territorio toscano. Inoltre,il Cesvot è presente su
tutto il territorio regionale con 11 Delegazioni territoriali.
L’attività di monitoraggio e di valutazione viene espletata dal Cesvot attraverso due strumenti:

L’ufficio monitoraggio e valutazione
44

Il bilancio sociale annuale, ormai giunto alla settima edizione, con l’obiettivo di rendicontare e
comunicare a tutti gli stakeholder le attività e i servizi svolti secondo il principio di trasparenza e
di garanzia dei livelli qualitativi raggiunti.
La struttura organizzativa del Cesvot comprende un livello istituzionale e uno operativo. Il lavoro svolto
dagli organi sociali previsti dallo statuto (Assemblea, Collegio dei sindaci revisori, Collegio dei garanti,
Comitato direttivo e Presidente) è integrato da quello delle commissioni di valutazione che si occupano
della selezione dei progetti presentati mediante bando e da quello realizzato dalle commissioni su
tematiche di particolare interesse.
La struttura operativa si articola in quattro settori di attività:




Formazione e Progettazione;
Comunicazione, Promozione e Ufficio stampa;
Monitoraggio dei Servizi e Valutazione;
Organizzazione e Rapporti con le Delegazioni,
Il Cesvot offre i propri servizi attraverso il coinvolgimento delle associazioni di volontariato toscane al
fine di supportarle nella gestione ordinaria delle proprie attività, nel sostegno delle organizzazioni
medio piccole, e del lavoro di rete. Numerosi gli stakeholder che interagiscono con il Cesvot, tra i quali:
associazioni di volontariato, Comitato di gestione e fondazioni bancarie, istituzioni locali, regionali e
nazionali, Csvnet, istituzioni che si occupano di percorsi di formazione e comunità locali.
MODELLO DI GOVERNANCE
Quanti soggetti (titolari dei beni, monitoranti, monitorati ecc.) sono coinvolti nel sistema?
Il sistema di M&V del Cesvot vede il coinvolgimento dei rappresentanti delle associazioni aderenti al
Centro, supportati da esperti di valutazione di volta in volta coinvolti per le diverse attività di
valutazione e di monitoraggio. Se un dato progetto o iniziativa prevedono una significativa ricaduta sul
territorio, è previsto il coinvolgimento dell’ente pubblico di riferimento.
Che tipo (pubblico, privato, ecc.) di soggetti sono?
Principalmente soggetti di natura privata (terzo settore).
Come si relazionano i differenti livelli di articolazione del sistema di M&V?
Il sistema di controllo del Cesvot si articola su due distinti livelli: 1. Il monitoraggio e la valutazione dei
progetti e dei servizi erogati dal Centro, avente lo scopo di monitorare e verificare l’andamento in
tempo reale dei servizi erogati e 2. la valutazione delle proposte progettuali esterne, tramite la
creazione di apposite commissioni costituite da rappresentanti delle associazioni, da esperti di settore e
sovente anche da rappresentanti del Comitato di gestione e da rappresentanti degli enti locali.
Il settore Monitoraggio e Valutazione del Cesvot si occupa di coordinare le attività dei due livelli e di
garantire la circolazione delle informazioni e la loro sistematizzazione nei report di attività e nel bilancio
sociale annuale.
45
1. Il monitoraggio e la valutazione dei progetti e dei servizi erogati dal Centro
È la fase che segue la programmazione e che si esplica mediante misurazioni ripetute e continuative di
una serie di indicatori, accompagnati da elaborazioni svolte in ufficio, con lo scopo di monitorare e
verificare l’andamento in tempo reale dei servizi erogati dal Cesvot, assumendo in itinere informazioni
sull’impiego effettivo delle risorse, sullo stato di avanzamento delle attività, sulla produzione e qualità
dei risultati e sulla soddisfazione degli utenti. Attraverso le informazioni raccolte, si verifica il lavoro
fatto, e i risultati della valutazione diventano così un punto di partenza per la progettazione futura delle
politiche di intervento.
2. La valutazione delle proposte progettuali esterne
Il lavoro è svolto da commissioni costituite da rappresentanti delle associazioni, da esperti di settore e
sovente anche da rappresentanti del Comitato di gestione e da rappresentanti degli enti locali.
Quali soggetti si occupano delle diverse fasi del sistema di M&V, qualora presenti, ovvero della
pianificazione, della rilevazione, della verifica, della valutazione e dell’attribuzione di premi e sanzioni?
Il settore Monitoraggio e Valutazione del Centro si occupa di individuare gli indicatori più idonei a
verificare i risultati raggiunti dai servizi svolti direttamente dal Cesvot, pianificando le modalità di
rilevamento, verifica e di valutazione dei dati raccolti. Per tali attività il settore si avvale della
consulenza di esperti esterni.
Rispetto alle attività delle commissioni, invece, gli indicatori per la selezione dei progetti e le modalità di
monitoraggio e controllo di quelli finanziati vengono definiti caso per caso, sulla base della tipologia di
iniziative promosse. In questo caso, l’attenzione del Cesvot è quella di costituire commissioni al cui interno
si trovino tutte le competenze necessarie a garantire l’implementazione di sistemi di M&V idonei ed
applicabili.
Quali sono i vincoli di relazione (chi controlla chi, chi è scelto da chi, ecc.) tra un soggetto e l’altro?
Il Cesvot gestisce il sistema di Monitoraggio e di Valutazione prevalentemente in house ma sotto il
controllo delle organizzazioni aderenti che sostengono il Centro. Il bilancio sociale annuale, infatti,
risponde proprio all’esigenza espressa da tali soggetti di verificare i livelli di efficacia ed efficienza –
oltre agli output e agli outcome prodotti – del Centro.
Il Cesvot, inoltre, svolge un’attività di controllo sull’operato delle singole commissioni di valutazione.
MODELLO DI RILEVAMENTO
Quali sono gli ambiti di osservazione (tipologie di indicatori) per la valutazione delle performance dei
soggetti “monitorati”?
L’attività centralizzata di monitoraggio e valutazione dei servizi erogati dal Cesvot si basa
sull’applicazione di un set di indicatori di output come:
-
Per le attività di formazione: il numero di iscritti, il numero di persone formate, il rapporto tra ore
di insegnamento e numero di allievi, etc.
46
-
Per le attività di consulenza, diretta o in modalità remota (on line), il numero di utenti serviti, il
numero di contatti, il numero di documenti scaricati dal sito internet, il numero di ore lavorate;
Da notare che accanto all’acquisizione di tali dati quantitativi, l’attività del Cesvot si caratterizza per
una costante azione di reperimento di informazioni qualitative, a mezzo di questionari di valutazione del
livello di soddisfazione somministrati direttamente agli utenti o compilabili direttamente on line.
Da chi/come/con quali tempi vengono rilevate le informazioni con cui alimentare gli indicatori del
sistema?
Per i fini del presente lavoro, si ritiene utile soffermare l’attenzione sulla valutazione svolta in relazione
alle iniziative sostenute dal Cesvot ma realizzate da soggetti terzi a seguito di bando di gara.
A partire dal settembre 2009, infatti, il Centro ha avviato l’applicazione di un sistema di valutazione
dell’impatto sociale prendendo in esame 106 progetti finanziati con il bando Percorsi di Innovazione
2006 e 2007.
L’applicazione prevede due modalità di intervento:


autovalutazione attraverso la compilazione di un questionario da parte dell’associazione che ha
realizzato il progetto (prevista per tutti i progetti);
valutazione esterna, attraverso l’intervento dello staff di esperti presso l’associazione e
l’intervista ai soggetti coinvolti a vario titolo nel progetto (volontari, beneficiari diretti ed
indiretti, partner ecc.) (prevista per i progetti finanziati con un importo superiore a 25.000 euro).
Da chi e con quale modalità viene realizzata la verifica delle informazioni rilevate?
L’attività di verifica è svolta internamente dal Cesvot, con il supporto di propri consulenti.
SISTEMA INFORMATIVO E INFORMATICO
Con quali criteri e modalità le informazioni vengono gestite, trattate, trasferite da un soggetto ad un
altro del sistema?
Il soggetto di riferimento è il Settore Monitoraggio del Cesvot, che si occupa di:
a.
costruire insieme ai consulenti esterni il piano di monitoraggio dei servizi erogati, individuare gli
indicatori significativi e procedere con l’acquisizione e l’elaborazione dei dati;
b. supervisionare l’attività di valutazione degli impatti sociali generati dalle iniziative sostenute;
c.
gestire la produzione del documento di bilancio sociale.
I dati e le informazioni acquisite dal Cesvot, quindi, vengono gestite e trattate internamente alla struttura
del Centro e trasmesse periodicamente a tutte le organizzazioni aderenti. Il bilancio sociale annuale,
invece, è pensato più come strumento di rendicontazione verso i committenti esterni (enti pubblici,
fondazioni).
Esistono specifiche soluzioni o architetture informatiche per la raccolta, l’elaborazione e l’archiviazione
dei dati?
47
L’attività di monitoraggio dei servizi direttamente erogati dal Cesvot non fornisce elementi conoscitivi utili
al presente studio in quanto essa viene svolta da un Sistema Gestione Qualità (SGQ) che comprende
anche una serie di processi gestionali e di supporto riguardanti tutta la struttura del Cesvot, come la
gestione del personale e della documentazione, le procedure per la gestione delle verifiche interne e
delle eventuali non conformità. In merito alla monitoraggio e alla valutazione delle iniziative esterne e
l’adozione di sistemi di controlli ad hoc sulla base della specificità dei programmi e degli obiettivi, il
Cesvot si avvantaggia della collaborazione con organizzazioni che si occupano dello stoccaggio e
dell’elaborazione dei dati, come le Università o soggetti privati specializzati.
SELEZIONE MONITORANTI
Le commissioni che si occupano della valutazione delle proposte progettuali presentate da soggetti
esterni sono composte da rappresentanti delle associazioni che fanno parte del Centro, esperti
selezionati sulla base del curriculum e, in casi particolari, anche membri delle amministrazioni locali.
COSTI
Non è stato possibile reperire informazioni sui costi del sistema di monitoraggio e valutazione.
2.3.8 Caso E: Programma “Piani di Valorizzazione della Regione Piemonte”
DESCRIZIONE
I Piani di Valorizzazione nascono dalla volontà della Direzione Musei e Patrimonio Culturale della
Regione Piemonte di favorire la nascita e il consolidamento di reti territoriali e urbane con il principale
obiettivo di migliorare la fruizione e la gestione del patrimonio culturale, di integrarlo con gli elementi
naturali e ambientali costituenti il paesaggio e con gli operatori economici del territorio, a partire da
quelli del sistema dell’accoglienza, della produzione enogastronomica e dell’artigianato. Tramite bandi
annuali, la Regione si rivolge a quegli operatori, pubblici e privati, che intendono rilanciare un’azione di
sistema capace di aggregare un numero significativo di operatori del proprio territorio attorno ad una
strategia di sviluppo condivisa e sostenibile.
Tale iniziativa si inquadra all’interno del processo di definizione e attivazione degli standard museali
regionali, in particolar modo per quanto riguarda l’ambito relativo al “Rapporto con il territorio”. Dopo
aver constatato la “resistenza” da parte della maggior parte degli operatori museali (e culturali in
genere) a promuovere o partecipare ad iniziative di rete con il resto del territorio – mantenendo, invece,
un atteggiamento fortemente autoreferenziale e tutto concentrato sulla gestione del proprio sito di
riferimento – la scelta dell’ente regionale è stata quella di destinare parte delle risorse economiche a
disposizione esclusivamente per la costruzione di reti. In termini operativi, per i Piani di Valorizzazione la
Regione Piemonte contribuisce alla realizzazione di quelle attività strumentali ad avviare delle sinergie
tra operatori diversi di un territorio come: la comunicazione, l’organizzazione di eventi, l’animazione
delle reti, etc., mentre nessun supporto è previsto per interventi infrastrutturali sui beni culturali.
La peculiarità di tale programma consiste nella forte attenzione dedicata all’accompagnamento in situ e
alla valutazione. Nel primo caso, la Regione ha messo a disposizione dei territori un gruppo di consulenti
esterni esperti di mediazione territoriale per fornire agli animatori di ciascun territorio un punto di
riferimento operativo e tecnico.
48
Rispetto alla valutazione, invece, la Regione ha fin da subito individuato un fattore di criticità proprio nel
carattere immateriale delle iniziative promosse e nella conseguente difficoltà a “misurarne” i reali
impatti sul territorio. In tale prospettiva, è stato implementato un sistema complessivo di M&V piuttosto
innovativo che prevede:
1. Un livello di controllo centralizzato, svolto dalla Regione Piemonte sulla base di un set di linee
guida predisposte dall’Osservatorio Culturale del Piemonte e avvalorate dal Nucleo di
Valutazione Regionale;
2. L’adozione da parte di ogni Piano di Valorizzazione di un proprio sistema di osservazione,
integrato al livello centralizzato, con l’obiettivo di produrre elementi conoscitivi per gli attori
partner del territorio di riferimento.
Nel 2011 i Piani di Valorizzazione attivi in Piemonte sono 22, a cui si devono aggiungere analoghe
sperimentazioni avviate, però, in centri urbani per un totale di 34 territori complessivamente coinvolti.
MODELLO DI GOVERNANCE
Quanti soggetti (titolari dei beni, monitoranti, monitorati ecc.) sono coinvolti nel sistema?
Nel suo complesso, il sistema prevede il coinvolgimento di un insieme diversificato di soggetti:
a. La Regione Piemonte, Direzione Musei e Patrimonio Culturale
b. Il gruppo di consulenti regionali con il compito di accompagnare l’operato degli animatori di
territorio;
c. L’Osservatorio Culturale del Piemonte;
d. Gli animatori dei singoli Piani di Valorizzazione.
Che tipo (pubblico, privato, ecc.) di soggetti sono?
Gli animatori del territorio sono persone fisiche incaricate di svolgere le mansioni previste per tale ruolo
da tutte le organizzazioni locali partecipanti al Piano di Valorizzazione. Nella maggior parte dei casi, si
tratta del rappresentante di un’associazione locale.
I consulenti regionali sono esperti in materia di accompagnamento e mediazione territoriale, oltre che di
formazione.
L’Osservatorio Culturale del Piemonte (OCP) è un protocollo di intesa tra Regione Piemonte, Provincia e
Comune di Torino, Fondazione CRT, Compagnia di San Paolo, AGIS Piemonte, IRES Piemonte e
Fondazione Fitzcarraldo.
Come si relazionano i differenti livelli di articolazione del sistema di M&V?
Il sistema prevede l’adozione da parte di ogni singolo Piano di Valorizzazione di un proprio sistema di
osservazione dei risultati e degli impatti generati sul territorio dai propri interventi. La Regione Piemonte,
tramite l’OCP, coordina le attività di formazione e di accompagnamento dei singoli territori alla
realizzazione di tali sistemi di osservazione e svolge attività di monitoraggio complessivo su tutte le
iniziative in atto.
Quali soggetti si occupano delle diverse fasi del sistema di M&V, qualora presenti, ovvero della
pianificazione, della rilevazione, della verifica, della valutazione e dell’attribuzione di premi e sanzioni?
49
Ciascun Piano di Valorizzazione si occupa della definizione del set di indicatori da adottare per
monitorare lo stato di avanzamento degli interventi e gli output prodotti, sia quantitativi sia qualitativi. In
tale fase, la Regione e l’OCP svolgono un ruolo di consulenza esterna. Le attività di rilevamento vengono
svolte direttamente dall’Animatore del Piano, secondo modalità concordate con gli attori locali. L’attività
di valutazione è svolta principalmente da OCP e Regione, in un’ottica non sanzionatoria ma di
accompagnamento dei territori verso il miglioramento dei livelli di efficienza e di efficacia dei Piani.
Infine, la Regione è l’unico ente che può decidere l’eventuale riduzione del contributo sulla base di livelli
prestazionali ritenuti insufficienti rispetto agli obiettivi previsti.
Quali sono i vincoli di relazione (chi controlla chi, chi è scelto da chi, ecc.) tra un soggetto e l’altro?
La Regione individua i Piani di Valorizzare da sostenere tramite valutazione e selezione delle richieste di
contributo. Al controllo contabile/amministrativo di base, la Direzione Regionale Musei e Patrimonio
Culturale svolge attività di controllo sulle attività promosse dai Piani tramite l’organizzazione di incontri
periodici con gli animatori di territorio. Ogni singolo Piano è tenuto a collaborare con l’OCP per le
attività di valutazione e di monitoraggio.
L’attività dell’OCP risponde in modo esclusivo alla Regione Piemonte così come quella dei consulenti
esterni incaricati dell’accompagnamento territoriale. Questi ultimi, inoltre, devono fornire piena
collaborazione all’OCP, trasmettendo report periodici (tendenzialmente semestrali ma non è prevista una
regolamentazione precisa nel merito) contenete informazioni di carattere qualitativo.
MODELLO DI RILEVAMENTO
Quali sono gli ambiti di osservazione (tipologie di indicatori) per la valutazione delle performance dei
soggetti “monitorati”?
Ogni Piano di Valorizzazione deve predisporre il proprio sistema di osservazione che si articola in
indicatori specifici, ovvero relativi alla misurazione di fenomeni strettamente correlati alle modalità di
azione promosse dal Piano, e in indicatori “generali”, predisposti dalla Regione in collaborazione con
l’OCP e che sono comuni a tutti i Piani attivati.
Rispetto a questi ultimi, essi si focalizzano su 10 differenti ambiti di indagine, corrispondenti ad
altrettanti fenomeni territoriali rilevanti ovvero:










Il pubblico dei musei e dei beni culturali
Eventi ed iniziative culturali
Apporto dell'associazionismo locale alla gestione e valorizzazione del patrimonio culturale e
ambientale
Partecipazione della comunità locale alla valorizzazione del patrimonio culturale: i volontari
Altre esperienze di reti e di sistemi nel territorio
Progetti e investimenti finalizzati al recupero e alla valorizzazione del patrimonio culturale ed
ambientale
Interazione tra i soggetti aderenti al Progetto integrato
Partecipazione degli operatori economici
Collaborazioni intersettoriali per lo sviluppo turistico
Flussi turistici
50
Per ciascun fenomeno è stata predisposta una scheda descrittiva contenente una serie di informazioni e
indicazioni operative su quali dati acquisire, gli strumenti da utilizzare e le principali criticità che
potrebbero essere incontrate nelle fasi di acquisizione e di valutazione. Più in particolare, per ogni
indicatore è stato riportato:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Descrizione del fenomeno da osservare
Rilevanza per il PdV
Dati da acquisire
Campione di riferimento
Strumenti per la raccolta dei dati
Principali criticità
Programmazione delle attività di rilevamento dei dati
Check list delle attività
Da chi/come/con quali tempi vengono rilevate le informazioni con cui alimentare gli indicatori del
sistema?
Gli indicatori generali vengono aggiornati con cadenze differenti a seconda della tipologia di dato
raccolto: rispetto al pubblico dei musei, l’aggiornamento è mensile mentre lo stato di avanzamento degli
investimenti viene misurato con cadenza annuale. L’attività di raccolta è svolta dagli Animatori del Piano,
in stretta collaborazione con gli altri partner territoriali, ricorrendo a sistemi di rilevamento differenti:
nella prospettiva di fornire un supporto metodologico continuativo, la Regione ha chiesto all’OCP di
garantire tale tipo di assistenza agli Animatori. L’OCP, inoltre, svolge una costante attività di
monitoraggio delle attività svolte dai Piani attraverso interviste dirette agli animatori e la
partecipazione agli incontri operativi più significati organizzati nei vari territori. Con cadenza annuale,
viene predisposto un report di sintesi che integra quelli prodotti da ciascun Piano e che viene trasmesso
alla Regione Piemonte.
Da chi e con quale modalità viene realizzata la verifica delle informazioni rilevate?
I dati rilevati non sono oggetto di particolari sistemi di verifica. L’attendibilità delle informazioni fornite
viene garantita dal rapporto di costante interazione tra l’animatore, i consulenti regionali, l’OCP e la
Regione, mediante l’attività di tutoraggio sul territorio e l’organizzazione di incontri periodici di
confronto.
SISTEMA INFORMATICO E INFORMATIVO
Con quali criteri e modalità le informazioni vengono gestite, trattate, trasferite da un soggetto ad un
altro del sistema?
Per quanto riguarda il sistema informativo, esso si basa su:
1. Rendicontazione semestrale delle attività svolte da parte degli animatori di rete e trasmessa alla
Regione Piemonte;
2. Report annuale dei risultati, sulla base degli indicatori adottati, realizzato dagli animatori di
rete;
3. Incontri periodici tra i consulenti, gli animatori e i referenti regionali per confrontarsi su criticità,
casi di successo, replicabilità di iniziative su altri territori, iniziative di rete tra i diversi Piani.
51
Esistono specifiche soluzioni o architetture informatiche per la raccolta, l’elaborazione e l’archiviazione
dei dati?
Un sistema informatico complessivo, che consenta di elaborare insieme i dati relativi ai Piani di
Valorizzazione con tutte le altre principali statistiche culturali della Regione – prodotte dall’Osservatorio
Culturale del Piemonte – è in fase di progettazione e realizzazione, quindi attualmente non disponibile
per un’analisi comparativa.
SELEZIONE DEI MONITORANTI
Come vengono individuati i soggetti che saranno chiamati ad effettuare rilevazioni dirette, verifiche e
valutazioni in merito alle attività del monitorato?
A livello locale di singoli Piani di Valorizzazione, è l’animatore il soggetto responsabile del sistema di
osservazione interno al Piano.
A livello centrale, la Regione ha individuato – sulla base del curriculum professionale – i consulenti esterni
che, oltre alle attività di accompagnamento, svolgono anche attività di monitoraggio e valutazione.
La scelta dell’OCP, infine, è stata “automatica” in quanto la Regione è partner dell’Osservatorio.
COSTI
Quanto costa il funzionamento del sistema di monitoraggio che si sta osservando?
I costi non risultano quantificabili per l’impossibilità di disaggregare la voce relativa al M&V dai costi
complessivi relativi all’attivazione del programma sui Piani di Valorizzazione.
Come vengono coperti i costi di funzionamento del Sistema?
I costi relativi all’implementazione del Sistema di osservazione di ciascun Piano sono sostenuti dai
soggetti territoriali che vi aderiscono.
I costi relativi alle consulenze esterne e all’attività dell’OCP sono coperti dalla Regione Piemonte.
2.3.9 Sintesi delle analisi effettuate
In linea generale, i casi analizzati differiscono in modo significativo dal punto di vista del modello di
governance adottato, del sistema di rilevamento e di quello informativo/informatico mentre, laddove i
valutatori/monitoranti siano selezionati con bando (aperto o a inviti), le modalità di selezione e i relativi
criteri risultano piuttosto omogenei. Rispetto alla dimensione economica dei sistemi analizzati, invece, la
varietà di tipologie e di dimensioni, non permettono una valutazione comparativa degli ordini di costo.
Nella matrice si è proceduto con la sistematizzazione delle principali informazioni raccolte dall’analisi di
benchmarking, suddivise per le 5 fasi di articolazione dei Sistemi di M&V qui approfondite ovvero:
a) Pianificazione: nella matrice si riporta la descrizione della modalità utilizzata da ciascun caso
per la definizione del piano di monitoraggio e per la definizione del set di indicatori.
b) Rilevamento: in questa sezione si riportano i dati relativi al soggetto che si svolge tale funzione e
agli strumenti utilizzati;
52
c) Verifica: i dati qui riportati riguardano il soggetto competente e gli strumenti utilizzati;
d) Valutazione: in questa sezione si è proceduto con la descrizione relativa al soggetto competente
e agli output previsti;
e) Sistema di penalità/premiazione: si indica il soggetto che svolge tale funzione e le relative
modalità.
Di seguito, invece, vengono riportati i principali risultati dell’analisi di benchmarking emersi dal confronto
tra i casi analizzati in relazione agli ambiti di analisi ovvero:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
Il modello di governance;
Il modello di rilevazione;
Il sistema informatico e informativo;
La selezione dei monitoranti;
I costi
MODELLO DI GOVERNANCE
Casi a confronto:
-
Agenzia di controllo della Città di Roma
Fondazione Musei Civici di Venezia
Progetto “Distretti Culturali”
Programma “Piani di Valorizzazione”
Il numero di soggetti coinvolti varia di caso in caso. In generale tra il soggetto titolare di una funzione
(sia esso pubblico o privato) e l’erogatore del servizio (concessionario) si situa un Valutatore Terzo,
rappresentato da un singolo professionista (Cesvot), da agenzie specializzate (Distretti Culturali,
Fondazione Musei Civici di Venezia) o da soggetti pubblici o misti comunque dotati di autonomia
(Agenzia di Controllo del Comune di Roma, Osservatorio Culturale del Piemonte).
I casi analizzati riguardano Sistemi di M&V in cui sono coinvolti soggetti pubblici e privati, ma va rilevato
che non sono stati individuati modelli perfettamente sovrapponibili a quello delle concessioni ministeriali
poiché non vi è alcun caso di Sistema M&V di servizi pubblici affidati da un soggetto pubblico a uno
privato (nel caso dell’ACQSP di Roma gli erogatori dei servizi, benché talvolta soggetti di diritto privato,
sono di fatto in house poiché interamente di proprietà comunale).
Confrontando i casi analizzati rispetto alle singole fasi di sviluppo del sistema di M&V, si notano
interessanti elementi di differenziazione che permettono di prendere in considerazione diverse sfumature
di approccio alla governance.
1. I concessionari12, soggetti responsabili della corretta erogazione dei servizi, sono coinvolti con gradi
differenti di corresponsabilità anche nelle funzioni di monitoraggio e verifica. Nel caso dei Piani di
Valorizzazione del Piemonte essi sono fortemente coinvolti nel processo di pianificazione, oltre che
ovviamente di rilevamento dei dati, dal momento che sono tenuti a dotarsi di un proprio sistema di
Per chiarezza di esposizione si adottano d’ora in poi le diciture che permettono un raffronto immediato con i soggetti
che costituiscono il Sistema di M&V oggetto del presente lavoro. Per “concessionari” si intendono dunque i soggetti
incaricati di erogare i servizi (Roma, Venezia), i capofila dei territori responsabili di progetti culturali (Distretti Culturali e
Piani di Valorizzazione), anche in assenza di regime contrattuale di natura concessoria. Per “Stazione appaltante” si
intendono tutti i soggetti, pubblici o privati, interessati al rispetto delle condizioni contrattuali e al miglioramento della
gestione dei servizi (dunque la Fondazione Musei Civici di Venezia, le Direzioni competenti del Comune di Roma, la
Fondazione Cariplo, la Regione Piemonte e il Cesvot). Per “Valutatore Terzo” si intendono infine i soggetti pubblici e
privati, più o meno indipendenti ma comunque dotati di autonomia, incaricati della valutazione.
12
53
osservazione interno e a produrre un report di valutazione annuale sui risultati conseguiti, in termini di
output, outcome, livelli di efficienza ed efficacia. L’attività svolta dall’Osservatorio Culturale del
Piemonte, la cui funzione si situa su un piano intermedio tra il valutatore terzo e l’OCM, consiste
nell’acquisizione e nella valutazione dei dati raccolti da tutti i territori sulla base di un preciso set di
indicatori. L’Osservatorio si occupa inoltre della formazione e della consulenza tecnico-metodologica per
supportare i singoli territori nella costruzione dei propri indicatori e nell’individuazione degli strumenti di
rilevazione e di elaborazione più idonei. Nel caso di Venezia, il più calzante in questo contesto, il
valutatore è chiamato a partecipare, insieme al Concessionario e alla Stazione Appaltante, alla
definizione dell’architettura complessiva dei sistema di M&V, all’individuazione degli indicatori più
pertinenti e alla definizione delle tempistiche di rilevamento.
Per quanto riguarda il caso dei Distretti, invece, i singoli concessionari possono o meno prevedere – e
molti lo fanno – la creazione di un SMV proprio, ma è il Valutatore che raccoglie e verifica i dati forniti
dai capofila secondo gli indicatori di processo individuati congiuntamente alla stazione appaltante
(Fondazione Cariplo). Oltre però alla rilevazione semestrale di tali dati, al valutatore terzo spetta la
definizione del sistema di monitoraggio e degli indicatori specifici per ciascuna attività programmata nei
singoli distretti13. Tale pianificazione è condotta congiuntamente dal valutatore e dai singoli
concessionari, che vengono facilitati all’individuazione degli indicatori più adeguati alle proprie
specificità. Nel caso dell’Agenzia di Roma, sono la stazione appaltante (cioè la Direzione che ha
competenza del servizio) e il concessionario (cioè l’erogatore del servizio), nella forma della
Commissione paritetica, che rilevano e organizzano i dati per comunicarli al valutatore, il quale li
verifica integrandoli con indagini proprie.
2. Maggiore è il grado di condivisione tra i soggetti del sistema nella fase di pianificazione, migliori
risultano i flussi informativi all’interno dei sistemi di M&V: la scelta della Fondazione Musei Civici di
Venezia di intensificare i rapporti di collaborazione con il Concessionario, non relegandolo al ruolo di
“erogatore” ma, piuttosto, considerandolo come un vero e proprio partner strategico per il
miglioramento dei servizi aggiuntivi nei musei, ha richiesto una differente collocazione del Valutatore
Terzo che svolge la sua attività sulla base di un sistema di indicatori frutto del confronto con gli altri due
soggetti. Allo stesso modo, l’ACQSP di Roma svolge il proprio ruolo più efficacemente nell’ambito dei
servizi museali, cioè laddove è pratica comune la condivisione e la risoluzione dei problemi di
pianificazione con la Soprintendente comunale e il concessionario Zétema.
3. L’operatività del Valutatore Terzo e la sua efficacia nell’analizzare le criticità e quindi generare
miglioramenti nelle performance oggetto di valutazione sono fortemente condizionate dalla sua
possibilità di intervenire concretamente – e non solo sulla carta – con meccanismi di sanzione e
premialità14. Laddove applicati con rigore e tempestività15, i meccanismi sanzionatori hanno portato ad
un netto miglioramento dei risultati del concessionario.
4. L’azione valutativa non può limitarsi ai dati rilevati e comunicati dal Concessionario ma deve poter
essere integrata da attività di verifica e rilevamento diretto da parte del valutatore, come nel caso dell’
ACQSP di Roma e della Fondazione Musei Civici che prevedono indagini specifiche per verificare
Va tenuto conto del fatto che il progetto della Fondazione Cariplo ha una complessità tale, di obiettivi ma anche di
articolazione nel tempo e nello spazio, che le singole azioni previste dai distretti (che di norma sono decine, culturali e
commerciali, per ciascun dei sei distretti a oggi costituiti) non potrebbero essere ridotte a indicatori di valutazione comuni
a tutte le realtà.
14 È il caso dell’ACQSP di Roma.
15 Nel caso della FMCV di Venezia l’applicazione rigorosa delle sanzioni previste per il mancato rispetto dei tempi di
consegna dei dati da parte del concessionario ha portato quest’ultimo a perfezionare tempestivamente i meccanismi di
comunicazione dei dati sino ad allinearli con gli impegni contrattuali.
13
54
(mystery client) e integrare le informazioni con il punto di vista dell’utente (customer satisfaction a
campione). Prevedere la possibilità di indagini condotte dal valutatore terzo su dati primari:
1. Garantisce la possibilità di sviluppare iniziative di indagine su fenomeni emergenti non previsti in
sede di pianificazione del sistema e dei quali, altrimenti, non risulterebbe possibile acquisire
elementi conoscitivi di dettaglio.
2. Riconosce al Valutatore un ruolo di “terzietà” più marcato, poiché la sua funzione non si limita
all’acquisizione, elaborazione e valutazione dei dati resi disponibili dal Concessionario – ma può
intervenire direttamente nell’analisi dei fenomeni laddove ritenga utile o necessario
approfondire alcuni aspetti del servizio.
Nella tabella sottostante, per ogni caso è stato schematizzato il ruolo ricoperto dai tre soggetti principali
(Stazione Appaltante, Concessionario, Valutatore Terzo) per ciascuna delle fasi di articolazione del
sistema di M&V.
Tabella 7 – Soggetti, fasi e responsabilità del sistema di monitoraggio nei bench partner
Pianificazione
Rilevamento
Verifica
Agenzia Roma
Fondazione
Musei Venezia
Distretti Culturali
Piani di
Valorizzazione
 Valutatore Terzo
 Stazione appaltante
(Direzioni
del
Comune)
 Concessionario
(erogatore)
 Stazione
Appaltante,
Concessionario,
Valutatore Terzo
 Stazione
Appaltante
(Cariplo)/Valutator
e
Terzo/Concessionari
(capofila
dei
distretti)
 Concessionari
(territori)
Valutazione
Attribuzione
premi/Sanzioni
 Commissioni paritetiche
(Stazione
Appaltante/Concessiona
rio)
 Valutatore
Terzo
(customer, mystery)
 Concessionario
e
Valutatore Terzo
 Valutatore Terzo
 Valutatore Terzo
 Prevista
difficilmente
applicabile
 Valutatore Terzo e
Stazione Appaltante
 Stazione
Appaltante
 Valutatore Terzo
 Referente
Operativo
(aspetti qualitativi)
 Valutatore Terzo
 Società di revisione
dei conti (a campione)
 Stazione
Appaltante,
Concessionario,
Valutatore Terzo
 Stazione
Appaltante
e
Valutatore Terzo
 Concessionari (territori)
 Concessionari
(Territori), o Stazione
appaltante (Regione)
e Valutatore Terzo
(OCP)
 Stazione
appaltante
e
Valutatore Terzo
 Stazione
Appaltante
(Regione)
ma
 Stazione
Appaltante
Fonte: ns elaborazione
Gli approcci analizzati forniscono un quadro prevalentemente omogeneo, in cui il sistema di M&V
consente alla Stazione Appaltante di controllare l’attività del Concessionario e del Valutatore Terzo. Il
principale fattore di criticità riscontrato consiste nella difficoltà di coordinare l’attività di monitoraggio
svolta dai Concessionari con quelle di monitoraggio/valutazione richieste al Valutatore Terzo. Il rischio,
infatti, è duplice:
a. da una parte, generare un effetto “ingessatura” a livello procedurale e gestionale, attraverso
l’applicazione di sistemi di monitoraggio e di valutazione eccessivamente invasivi e impattanti;
b. dall’altra, invece, di regolamentare i rapporti tra il Concessionario e il Valutatore Terzo, in modo
da garantire il pieno adempimento dei flussi informativi dal primo al secondo.
Al primo caso è possibile ascrivere la Fondazione Musei Civici il cui sistema di monitoraggio e
valutazione on going è da poco stato avviato e prevede una forte capacità di controllo da parte del
Valutatore terzo: l’intensa attività di confronto tra i soggetti partner – Fondazione, Stazione Appaltante
55
e Valutatore – avrà il compito di controllare la sostenibilità del sistema ed individuare eventuali
interventi correttivi.
MODELLO DI RILEVAMENTO
Casi a confronto
-
Agenzia di Controllo del Comune di Roma
Fondazione Musei Civici
Cesvot
Piani di Valorizzazione
Quali sono gli ambiti di osservazione (tipologie di indicatori) per la valutazione delle performance dei
soggetti “monitorati”?
Rispetto agli ambiti di applicazione del sistema di M&V, le esperienze analizzate si distinguono per una
significativa attenzione alla verifica degli outcome di processo e, in particolare, si registra il crescente
interesse per l’acquisizione di elementi conoscitivi sul livello di soddisfazione degli utenti.
Il caso più interessante è, ancora una volta, quello relativo alla Fondazione Musei di Venezia, laddove al
Valutatore Terzo è stato demandato il compito di individuare e definire un piano di monitoraggio della
customer satisfaction tanto dell’utenza esterna (il pubblico dei musei) quanto di quella interna (il
personale della Fondazione che si rapporta con il Concessionario). Attraverso interviste a campione, il
Valutatore Terzo deve condurre periodicamente delle rilevazioni su tali target al fine di fornire alla
Fondazione dati puntuali e aggiornati in merito al grado di soddisfazione dei servizi erogati, sia relativi
alla gestione ordinaria (apertura al pubblico, servizi di biglietteria, sorveglianza, segnaletica, etc.) sia a
quella straordinaria, connessa a specifici eventi culturali (mostre, concerti, manifestazioni) che possono
sottoporre a “stress” le strutture organizzative.
Da segnalare, inoltre, l’adozione da parte della Fondazione Musei di due differenti livelli di indicatori:
1. Indicatori specifici relativi a singoli aspetti procedurali, organizzativi e gestionali;
2. Indicatori sintetici generati dalla somma ponderata dei valori raccolti nel primo livello. Si tratta cioè di
indicatori che devono poter fornire alla Fondazione Musei Civici un valore di riferimento relativamente
alla qualità complessiva di ciascuna macro-area di servizio ovvero:
a) Servizio di accoglienza, coordinamento di tutela del patrimonio ed assistenza al pubblico,
servizio di accoglienza, portineria e biglietteria, valorizzazione e promozione del patrimonio
museale;
b) Servizio di pulizia;
c) Servizi di piantonamento, vigilanza esterna notturna e teleallarme.
Un caso interessante è quello relativo al Cesvot che è stato inserito nel campione ristretto di bench
partner per il sistema di monitoraggio e valutazione adottato, fortemente incentrato sui metodi di
valutazione relazionale. Si tratta di un approccio che si è ritenuto utile comprendere nella presente
indagine di benchmarking per l’attenzione riposta all’acquisizione di informazioni qualitative sul grado di
soddisfazione degli utenti dei servizi erogati dal Centro.
Il Cesvot organizza incontri periodici, a cadenza semestrale o annuale, a cui partecipano le
organizzazioni associate che usufruiscono dei servizi di formazione, assistenza e accompagnamento svolti
56
dal Centro. Durante tali incontri, vengono somministrati questionari di valutazione sulle singole attività e
sugli aspetti gestionali e organizzativi, mentre i dati acquisiti vengono elaborati dal Settore
Monitoraggio per poi essere pubblicato nel bilancio sociale annuale. Durante tali incontri, inoltre,
vengono organizzati momenti di confronto tra gli operatori, al fine di acquisire informazioni di carattere
più qualitativo sul grado di soddisfazione percepito, sulle criticità individuate e sul sistema di indicatori
utilizzati per la valutazione dei risultati. In altre parole, il sistema di M&V viene concepito come una
struttura in costante evoluzione, sulla base dei feedback di volta in volta forniti e condivisi con gli
operatori coinvolti.
Da chi/come/con quali tempi vengono rilevate le informazioni con cui alimentare gli indicatori del
sistema?
In tutti i casi analizzati, l’attività di raccolta dei dati è svolta dal Concessionario, anche se il sistema
adottato dalla Fondazione Musei Civici di Venezia e dall’Agenzia di Controllo del Comune di Roma
prevedono anche un’attività autonoma di indagine da parte del Valutatore Terzo.
Le tempistiche variano da caso a caso. Il sistema più “serrato” è certamente quello relativo alla
Fondazione Musei Civici di Venezia. La Stazione Appaltante deve trasmettere un report di
aggiornamento sull’andamento dei servizi erogati a cadenza mensile, pena il pagamento di precise
sanzioni economiche, sulla base di una modulistica prodotta dal Valutatore Terzo in collaborazione con il
Concessionario stesso e la Fondazione. Il Valutatore Terzo, invece, deve aggiornare gli indicatori
specifici e di sintesi con cadenza trimestrale. Parallelamente a tali attività, tuttavia, è da segnalare
l’attenzione della Fondazione ad organizzare incontri mensili con il Concessionario e con il Valutatore per
confrontarsi sui dati raccolti dall’attività di monitoraggio ed individuare eventuali interventi correttivi da
apportare al sistema.
Negli altri casi, invece, non si è riscontrato un sistema di valutazione on going avvicinabile a quello
veneziano, in quanto le rilevazioni dei dati vengono svolte da ciascun Concessionario secondo tempistiche
proprie, fermo restando l’obbligo di fornire un report di valutazione a cadenza annuale. Da questo
punto di vista, le stazioni appaltanti tendono ad organizzare momenti intermedi di confronto con i
concessionari, al fine di poter comunque svolgere un’attività di controllo in itinere altrimenti non
praticabile. Nel caso del Cesvot e dei Piani di Valorizzazione, ad esempio, si è ormai istituita la prassi di
organizzare incontri formativi, di aggiornamento e di verifica con periodicità più serrate, anche se
comunque variabili.
Da chi e con quale modalità viene realizzata la verifica delle informazioni rilevate?
La verifica dell’attendibilità dei dati raccolti dal Concessionario, quando prevista, è affidata al
Valutatore Terzo. La Fondazione Musei Civici richiede al Valutatore terzo attività di verifica, anche per
mezzo di ispezioni in loco, e l’ACQSP di Roma organizza mystery client per tutti i servizi.
Un’esperienza significativa in tal senso è quella rappresentata dal programma piemontese dei Piani di
Valorizzazione, laddove l’Osservatorio Culturale può “garantire” l’attendibilità metodologica dei dati
raccolti, in quanto fornisce in tal senso un servizio di accompagnamento, tutoraggio e supporto tecnico.
Per una visione sistematica delle evidenze emerse dall’analisi, nella tabella sottostante viene
schematizzato, per ciascun caso, le responsabilità assunte da ciascun soggetto nelle diverse fasi di
funzionamento del Sistema di monitoraggio e Valutazione (Pianificazione, Rilevazione, Verifica,
57
Valutazione, Attribuzione premi e sanzioni) e gli strumenti/documenti che è chiamato ad
utilizzare/realizzare.
58
Tabella 8 – Sintesi delle fasi, strumenti e responsabilità del sistema di monitoraggio nei bench partner
Bench partner
Pianificazione
Soggetto
responsabile
Agenzia di
Controllo
(Città di
Roma)
Fond. Musei
Civici di
Venezia
Progetto
Distretti
Culturali
Commissioni
paritetiche
composte da
rappresentanti
delle direzioni
comunali
competenti e
del
concessionario
Valutatore
Valutatore
Strumenti
Rilevazione
Soggetto
responsabile
Concessionario
Set di indicatori e le
modalità di monitoraggio
dei servizi in oggetto.
Proposta di piano di
monitoraggio e di
valutazione che viene
rivista e condivisa con
Stazione Appaltante e
Concessionario
Proposta di piano di
monitoraggio e di
valutazione che viene
rivista e condivisa con
Stazione Appaltante
(Fond. Cariplo)
Strumenti
Registrazione dati di
servizio da parte degli
operatori. 1. Modulistica
specifica compilata dal
personale di sala; Sistemi
informatizzati
(biglietteria, accesso al
sito internet)
Valutatore
Interviste a campione con
metodo CATI; Confronti
con associazioni
consumatori.
Concessionario
Modulistica specifica
prodotta dal Valutatore e
compilata dal
Concessionario; Sistemi
informatizzati (per la
registrazione degli
ingressi)
Valutatore
Interviste a campione con
metodo CATI al pubblico;
Interviste al personale
della Fondazione;
Concessionario
Modulista specifica
prodotta dal Valutatore e
compilata dal
Concessionario,
relativamente allo stato di
avanzamento degli
interventi. Si ricorda,
inoltre, la presenza dei
Referenti operativi dei
Distretti, che svolgono
un'attività di monitoraggio
continuativo tramite
nterviste agli attori localie
la partecipazione ad
incontri sul territorio;
Verifica
Soggetto
responsabile
Valutazione
Strumenti
Soggetto
responsabile
Output
Valutatore
Report annuale trasmesso
alla Stazione Appaltante
Valutatore
Attività ispettiva. Verifica
dei dati inseriti nel
database da parte del
Concessionario.
Valutatore
Verifica dell'attendibilità
dei dati da parte
dell'Osservatorio
Culturale del Piemonte
all'interno dell'attività di
supporto metodologico e
tecnico ai singoli territori
partecipanti al
programma regionale
Valutatore
Attività ispettiva;
Penalità/Premialità
Soggetto
responsabile
Modalità
Non prevista
Non prevista
Valutatore
Report trimestrali
trasmessi alla Stazione
Appaltante e al
Concessionario
Stazione
Appaltante
Verifica mensile delle
infrazioni compiute dal
Concessionario in seguito
alle quale la Stazione
Appaltante commina le
eventuali sanzioni. Non è
previsto un sistema di
premialità.
Valutatore
Report semestrali per
ciascun Distretto trasmessi
alla Stazione Appaltante
Non prevista
Non prevista
59
Cesvot
Programma
Piani di
Valorizzazione
Per ciascuna
iniziativa che
prevede
attività di
M&V, il
Centro
collabora con
esperti del
settore
costituendo
apposite
commissioni.
Ciascun
territorio che
rientra nel
programma
Definisce il proprio piano
di M&V con la consulenza
metodologica
dell'Osservatorio
Culturale e della Regione,
con l'obbligo di inserire
gli indicatori
preventivamente definiti
dalla Regione stessa
Stazione
appaltante
Questionari autocompilati;
interviste dirette ai
referenti delle
organizzazioni
beneficiarie del contributo
Cesvot;
Concessionario
Questionari al pubblico;
Interviste dirette;
Stazione
appaltante
Interviste agli animatori
dei singoli Piani di
Valorizzazione;
Partecipazione ad incontri
sul territorio
Non prevista
Non prevista
Non prevista
Non prevista
Stazione
appaltante
Bilancio sociale trasmesso
a tutte le organizzazioni
aderenti al centro
Concessionario
Report annuale dei
risultati trasmesso alla
Stazione Appaltante e
all'Osservatorio Culturale
del Piemonte
Valutatore
Report annuale prodotto
dall'OCP e destinato alla
Regione Piemonte
Non prevista
Non prevista
Non prevista
Non prevista
Fonte: ns elaborazione
60
SISTEMA INFORMATIVO E INFORMATICO
Casi a confronto:
-
Fondazione Musei Civici di Venezia
Agenzia di Controllo del Comune di Roma
Cesvot
Con quali criteri e modalità le informazioni vengono gestite, trattate, trasferite da un soggetto ad un
altro del sistema?
I casi analizzati forniscono un ventaglio diversificato di opzioni e di approcci.
In linea generale l’analisi di benchmarking ha individuato i seguenti elementi di interesse:
1. Prevale il ricorso a sistemi informativi centralizzati in cui far convergere sia i dati raccolti dai
concessionari, sia quelli prodotti dalle eventuali indagini integrative (qualora previste come nei
casi di Venezia e Roma) svolte dal Valutatore Terzo.
2. Meno frequente la presenza di un sistema di monitoraggio e valutazione on going che preveda
l’elaborazione continuativa di dati e informazioni raccolte dall’attività di monitoraggio. Tranne il
caso del Museo Civico di Venezia, la principale tipologia di output prodotto dal sistema di M&V
è rappresentato dal report finale annuale delle attività (Cesvot, Piani di Valorizzazione,
Agenzia di Controllo del Comune di Roma).
3. Nel caso di Cesvot e del programma dei Piani di Valorizzazione, i momenti di confronto tra gli
operatori territoriali – ovvero gli animatori dei singoli Piani – ha la funzione di facilitare la
trasmissione di informazioni connesse all’applicazione e gestione dei sistemi di monitoraggio e di
valutazione adottati per il proprio territorio. Inoltre, la presenza dell’OCP e della Regione
medesima a tali incontri consente di esercitare un’azione di controllo sullo stato di avanzamento
dei singoli progetti.
Esistono specifiche soluzioni o architetture informatiche per la raccolta, l’elaborazione e l’archiviazione
dei dati?
In nessuno dei casi analizzati si è riscontrata la presenza di sistemi informatici con funzionalità
particolarmente distintive rispetto a quelle previste dai software gestionali. Nel caso di Venezia, però, è
opportuno sottolineare le caratteristiche del sistema che sono state richieste fin dal capitolato di gara,
non attinenti in modo specifico alla dimensione tecnico/informatica ma di interesse rilevante dal punto di
vista dell’impianto organizzativo e gestionale del sistema di M&V nel suo complesso.
Nel caso della Fondazione Musei Civici di Venezia, infatti, il sistema informatico doveva:
1. Prevedere un DataBase costruito su una piattaforma relazionale e accessibile in modalità
multipla e controllata; In altre parole, doveva essere garantita alla Fondazione la possibilità di
accedere in qualsiasi momento ai dati;
61
2. Prevedere un sistema di ricezione delle richieste e segnalazioni ed il monitoraggio dei livelli di
servizio, assicurando un costante aggiornamento e caricamento dei dati, nonché la raccolta di
tutte le informazioni di ritorno necessarie alla valutazione dei risultati
3. Prevedere un help desk per le comunicazioni tra operatori della Fondazione e Concessionario
(ad esempio, per gestire le richieste straordinarie di intervento). In questo modo viene sottoposto
a monitoraggio e valutazione anche il livello di efficienza dimostrato Concessionario nel
rispondere alle richieste formulate dalla Fondazione;
4. Consentire di seguire puntualmente le fasi degli interventi,
5. Gestire un archivio storico
6. Avere una immediata trasposizione gestionale ed economica degli interventi eseguiti;
SELEZIONE MONITORANTI
Casi a confronto
-
Fondazione Musei Civici di Venezia
Agenzia di Controllo del Comune di Roma
Distretti Culturali
Diverse le opzioni offerte dai casi analizzati. Nel caso della Fondazione Musei Civici di Venezia, il
Valutatore Terzo è individuato preventivamente dal Concessionario che si accolla i costi delle sue attività
(25 mila euro). Tuttavia, non è la Stazione ma la Fondazione a formalizzare un contratto di consulenza
con il Valutatore (la Stazione Appaltante doveva assumersi l’impegno fin dalle fasi di candidatura a
trasferire alla Fondazione il suddetto importo). In questo modo, il Valutatore viene selezionato dal
Concessionario ma risponde del proprio operato esclusivamente alla Fondazione.
Nel caso dei Distretti Culturali e dell’ACQSP del Comune di Roma, è la Stazione Appaltante stessa
(Fondazione CaRiPlo; Comune di Roma) a selezionare unilateralmente il Valutatore Terzo. Nel primo
caso, mediante un bando ad inviti, nel secondo attraverso nomina diretta (con voto segreto) da parte del
Consiglio Comunale. In quest’ultimo caso, inoltre, non è prevista la reiterazione del mandato.
Come vengono coperti i costi di funzionamento del Sistema?
In quattro dei casi analizzati, il costo dell’attività dei Valutatori Terzi è sostenuto dal soggetto
promotore/stazione appaltante ovvero:
-
Il Comune di Roma per l’Agenzia di Controllo;
La Regione Piemonte per l’attività dell’OCP;
La Fondazione CaRiPlo per il programma Distretti Culturali;
Il Cesvot per le organizzazioni coinvolte nella redazione del bilancio sociale e delle diverse
attività di monitoraggio e valutazione.
Fa eccezione il caso di Venezia, in cui il costo delle attività svolte dal Valutatore Terzo sono a carico del
concessionario.
Box 4 - Analisi di un sistema di Monitoraggio e Valutazionme internazionale: il caso Mèrida (ES)
Il sito archeologico di Mèrida in Spagna
A livello internazionale, un bench partner interessante per il sistema di M&V applicato è certamente
quello relativo alla gestione e valorizzazione del sito archeologico di Mèrida, in Spagna. Pur tenendo
62
conto delle non trascurabili diversità nel sistema complessivo dei beni culturali tra i diversi contesti
nazionali, sia sul piano legislativo, sia su quello normativo e gestionale, si è ritenuto comunque
opportuno riportare una descrizione del caso di Mèrida. Il sistema di controllo sulla qualità dei servizi al
visitatore qui implementato, infatti, costituisce un’esperienza interessante sotto molti punti di vista, sia per
l’applicazione di un set diversificato di strumenti valutativi, sia per l’attenzione dedicata al
coinvolgimento attivo del personale interno alle attività di valutazione e monitoraggio.
Descrizione generale
Il Consorcio de la Ciudad Monumental, Historico-Artistica y Arquelogica de Mèrida, è un ente di diritto
pubblico partecipato dal governo regionale, dal Ministero dell’educazione, dalla Provincia Autonoma di
Extramadura, dalla Provincia di Badajoz e dal Comune di Mèrida. Il Consorzio è dotato di propria
personalità giuridica e ha piena autonomia nella definizione degli obiettivi e dei programmi di attività
finalizzati alla gestione, organizzazione per la conservazione, tutela e valorizzazione dell’area
monumentale di Mèrida. L’area archeologica di Mèrida è dal 1993 nella Lista del patrimonio
dell’Umanità dell’UNESCO, registra una media di 350 mila ingressi all’anno, prevalentemente di
provenienza nazionale (93%).
Dal punto di vista organizzativo, il consorzio è diviso in due aree di intervento: quella amministrativa e
quella scientifica. La prima area si occupa della gestione economica e amministrativa (contratti,
autorizzazioni, gestione delle relazioni, etc.). La seconda riguarda le opere di scavo, la conservazione e
gestione dei lavori. Entrambe definiscono le proprie linee di sviluppo dell’area e provvedono alla
gestione delle attività di valorizzazione. Complessivamente lavorano al Consorzio 90 dipendenti e 4050 lavoratori temporanei, impiegati soprattutto nelle opere di scavo.
I servizi ai visitatori sono quasi interamente gestiti in forma diretta, ad eccezione del ristorante gestito
da una società specializzata e dai servizi di sicurezza, anch’essi affidati ad una società esterna
specializzata.
Servizi erogati
Il sito archeologico eroga un insieme articolato di servizi al visitatore, i principali dei quali sono:
-
Vendita dei biglietti per la visita dell’area (totale o parziale), tramite le biglietteria dell’area, il
sito web o via mail.
-
Servizio di audio-guide multilingua, per l’intero percorso nell’area.
-
Realizzazione di visite guidate, anche in notturna, tramite personale specializzato del Consorzio.
-
Attività didattiche.
-
Prestito materiale educativo alle scuole.
-
Cessione d’uso di aree monumentali per servizi/attività culturali.
-
Servizio ristorante.
-
Vendita merchandising e bookshop
Sistema di M&V
Negli anni, il Consorzio ha fissato una serie di procedure interne al fine di rendere il sistema di
monitoraggio e valutazione un effettivo strumento operativo per il management dell’area archeologica.
I diversi Dipartimenti in cui si articola il Consorzio devono, ogni anno, ricostruire in modo approfondito le
63
dinamiche e i risultati registrati durante l’anno precedente, definire i nuovi obiettivi e sottoporli
all’attenzione/valutazione del Comitato di Pilotaggio composto da tutti i direttori dei suddetti
dipartimenti. Sulla base dei dati raccolti e degli obiettivi individuati, tale Comitato ha il compito di
allocare le risorse economiche e definire le priorità dell’anno nuovo.
In tale processo di definizione degli obiettivi operativi per ciascun dipartimento, il Consorzio promuove
la partecipazione attiva da parte di tutti gli impiegati e collaboratori, dando la possibilità a ciascuno di
fornire feedback, osservazioni e suggerimenti sulla base della propria esperienza. Tale approccio non è
motivato solo dall’opportunità di incrementare la qualità e la dimensione degli elementi conoscitivi
raccolti ma anche dalla necessità di responsabilizzare lo staff nella qualità dei servizi erogati.
Rispetto al sistema di M&V applicato nell’Area archeologica di Mèrida, per le finalità del presente
studio risultano di indubbio interesse alcune specifiche aree di intervento che riguardano il monitoraggio
della customer satisfactions, e il controllo della qualità del merchandising.
Controllo livello di soddisfazione utenza
Per quanto riguarda la qualità dei servizi di visita, il Consorzio prevede un servizio costante di raccolta
dei suggerimenti e delle lamentele, attraverso la pagina web e il personale di front-office. Inoltre, è
stato predisposto un servizio di raccolta dati che aggiorna un sistema statistico particolarmente ampio,
in cui vengono analizzati i profili dei visitatori e le esigenze che questi manifestano durante e dopo la
visita. La raccolta delle informazioni si compie per il tramite del personale della biglietteria, che redige
pertanto dei moduli prestampati sulle caratteristiche dei visitatori, a campione casuale. Tra gli indicatori
utilizzati, vanno segnalati i seguenti:
1. Numero di visitatori dell’area e di partecipanti alle singole iniziative di valorizzazione (ad es. n.
di studenti/classi coinvolte nei laboratori didattici; n. di utenti che utilizzano le audio guide, etc.).
2. Livello di soddisfazione espresso dagli utenti per i servizi aggiuntivi e per le singole attività
espositive. In questo caso, il valore obiettivo nel 2011 è stato quello di registrare meno di 25
lamentele/anno per il mancato rispetto degli orari di apertura.
3. Variazione dell’offerta di spazi espositivi o di servizi aperti al pubblico. In questo caso, il valore
obiettivo minimo è fissato a n.2 nuove risorse museografiche/anno.
4. Attività di conservazione delle collezioni (n° interventi di restauro/anno; n° di oggetti esposti, n°
prestiti; etc.)
Il comitato di pilotaggio può, inoltre, promuovere la realizzazione di analisi qualitative specifiche
tramite interviste dirette (telefoniche o vis a vis), indagini osservanti, etc.
Controllo qualità servizio merchandising
Un punto di forza particolarmente evidente del Consorzio è la gestione diretta del negozio: i prodotti
venduti, infatti, sono sottoposti ad un rigido processo di controllo di qualità. Con riferimento alle
riproduzioni, in particolare, il controllo viene effettuato da una figura professionale specifica, una
storica dell’arte, che per ciascun pezzo candidato alla vendita esegue un controllo sia sui materiali sia
sul processo, investigando in modo particolare se le produzioni vengono realizzate da artigiani locali,
come riportato dall’etichetta e in linea con le indicazioni del Consorzio. Il controllore si sofferma anche
sulla qualità della riproduzione in senso stretto, verificando cioè l’aderenza all’oggetto originale. Dal
2010, uno degli indicatori utilizzati nella valutazione della qualità del servizio – oltre alla dimensione
economica del fatturato generato dalla vendita del merchandising – è quello relativo al numero di
64
nuovi prodotti messi in vendita, con un valore-obiettivo fissato a 10 nuovi pezzi/anno.
3. MODELLO DI GOVERNANCE DEL SISTEMA DI M&V
3.1 La Governance interna
Il paragrafo seguente è volto ad illustrare la Governace del Sistema di Monitoraggio e Valutazione dei
servizi aggiuntivi nei luoghi della cultura statali. Tale obiettivo si sviluppa attraverso due sezioni: la
prima presenta tutti gli attori coinvolti, le loro funzioni, gli strumenti a loro disposizione e la
documentazione che devono predisporre; la seconda sezione è invece dedicata alla descrizione delle
relazioni che intercorrono tra i diversi attori nel sistema disegnato.
3.2
Gli attori del sistema
Gli attori del Sistema di monitoraggio e controllo della performance e della qualità sono:





Direzione Generale per la Valorizzazione del patrimonio culturale – MIBAC (da ora Direzione
generale)
Organismo Centrale di Monitoraggio (da ora OCM)
Stazione Appaltante
Concessionario
Società/Ente di Monitoraggio della Performance e della Qualità (da ora SMPQ16 o EMPQ17)
Ciascuno dei suddetti soggetti è chiamato a collaborare al fine della realizzazione e del buon
funzionamento del Sistema, in particolare:

la Direzione Generale svolge principalmente una funzione di indirizzo nei confronti delle Stazioni
Appaltanti e di controllo nei confronti delle SMPQ. In particolare provvede a:
o individuare e nominare l’OCM, un organo nazionale di supervisione e indirizzo;
o realizzare un controllo di secondo livello a campione sulle SMPQ, verificando il corretto
adempimento delle azioni di monitoraggio e controllo a loro assegnate;
o monitorare gli andamenti nazionali, attraverso le valutazioni e i documenti prodotti
dall’OCM, sulla base dei quali fornisce alle Stazioni Appaltanti raccomandazioni per il
miglioramento dei servizi erogati al pubblico.

l’Organismo Centrale di Monitoraggio (OCM), organo collegiale in posizione di indipendenza ed
in piena autonomia, svolge un’azione di supervisione dei sistemi di controllo adottati dai
Concessionari, un’azione di indirizzo e coordinamento per l’attuazione del Sistema, un’azione di
Si parla di Società di Monitoraggio della Performance e della Qualità (SMPQ) quando l’Amministrazione
responsabile (Stazione Appaltante) provvede a reclutare sul mercato il soggetto incaricato di svolgere le funzioni di
monitoraggio e valutazione delle performance realizzate dal Concessionario
17 Si parla di Ente di Monitoraggio della Performance e della Qualità (EMPQ) quando l’Amministrazione responsabile
(Stazione Appaltante) provvede ad individuare all’interno della propria struttura le risorse umane ed economiche
necessarie a svolgere le funzioni di monitoraggio e valutazione delle performance realizzate dal Concessionario. In tal
caso la responsabilità dell’operato dell’Ente (comprese la sottoscrizione dei documenti ufficiali da questo prodotti) ricade
in capo al Dirigente responsabile della Stazione Appaltante o di un suo eventuale delegato
16
65
trasparenza dei risultati conseguiti dai Concessionari e in generale dal sistema dei servizi
culturali erogati al pubblico. In particolare svolge le seguenti attività:
o Azione di supervisione
 Verifica, a campione, il rispetto e l’attuazione del Sistema adottato (fasi, tempi e
modalità) dal Concessionario, l’affidabilità e l’integrità delle informazioni da
questo prodotte e il funzionamento dei servizi in concessione, anche attraverso lo
strumento del mystery shopping.
o Azione di indirizzo e coordinamento:
 Definisce le Linee guida per la redazione dei documenti a cura del
Concessionario, delle SMPQ e della Direzione Generale
 Promuove iniziative di confronto tra le SMPQ, per condividere approcci, strumenti
e criticità del controllo, al fine di garantire uniformità e qualità nell’applicazione
del Sistema
 Diffonde tra le SMPQ innovazioni di approcci e strumenti al fine di garantire
processi di miglioramento continuo nell’applicazione del Sistema
o Azioni di trasparenza:
 Promuove analisi comparate dei dati e delle informazioni sulla gestione dei
servizi aggiuntivi culturali, degli effetti diretti e indiretti generati e predispone un
documento, denominato “Relazione consolidata annuale”, che fornisce una visione
d’insieme dell’andamento dei servizi aggiuntivi nel sistema culturale ed evidenzia
best-practice e criticità.

la Stazione Appaltante – rappresenta il “cliente” diretto del corretto svolgimento dei servizi al
pubblico e che pertanto è interessata al rispetto delle condizioni contrattuali e al miglioramento
della gestione dei servizi – svolge attività di pianificazione, in quanto definisce i documenti di
gara per l’individuazione delle SMPQ o nomina un delegato interno al quale viene affidato il
compito di costituire il nucleo di monitoraggio intern (EMPQ) dell’amministrazione.

il Concessionario, soggetto responsabile della corretta gestione dei servizi in concessione, ha il
compito di:
o Erogare i servizi nel rispetto di quanto stabilito nell’Offerta Tecnica.
o Monitorare
e
rilevare
costantemente
le
informazioni
di
input/processo/output/modalità/utenti. A tal fine il Concessionario deve progettare,
aggiornare e gestire un sistema informativo aziendale capace di rilevare, elaborare e
rappresentare le informazioni attraverso strumenti di rilevazione ed elaborazione
cartacei ed informatici, in grado di fornire una rappresentazione veritiera dei fatti, degli
accadimenti e delle informazioni concernenti il servizio in concessione con cadenza
almeno settimanale. Il Concessionario deve, inoltre, riportare le informazioni rilevate in un
documento, denominato “Rapporto di Gestione”, redatto con cadenza semestrale.
o Rendersi disponibile a collaborare con la SMPQ per gli ambiti di rilevazione spettanti a
quest’ultima.
66

la Società/Ente di Monitoraggio della Performance e della Qualità (SMPQ/EMPQ), soggetto
nominato dalla Stazione Appaltante (attraverso procedura di evidenza pubblica nel caso di
SMPQ; attraverso conferimento di incarico ai membri interni dell’Amministrazione18 nel caso di
EMPQ), svolge un’attività indipendente e obiettiva di controllo, rilevazione e valutazione
dell’attività del Concessionario; in particolare realizza le seguenti attività:
o Azioni di controllo
 Verifica e certifica l’attendibilità del Sistema informativo del Concessionario; a tal
fine, la SMPQ realizza un’attività di verifica preventiva sui processi e gli
strumenti a disposizione del Concessionario per la gestione e la rilevazione dei
dati (Sistema informativo aziendale). I risultati della verifica vengono raccolti in
un documento, denominato “Relazione sull’attendibilità del sistema di rilevazione
e controllo”;
 Verifica e certifica l’attendibilità e la validità delle informazioni rilevate dal
Concessionario e il rispetto degli obblighi contrattuali da questo sottoscritti
nell’Offerta Tecnica, attraverso sopralluoghi ispettivi, verifiche campionarie e lo
strumento del mistery shopping. Il risultato di tali verifiche è contenuto in una
apposita sezione del documento “Relazione di performance annuale”.
o Azione di rilevazione: la SMPQ, oltre a ricevere dati e informazioni dal Concessionario, si
occupa direttamente della rilevazione dei dati riguardanti gli effetti diretti e indiretti, le
modalità e gli utenti dei servizi aggiuntivi gestiti dal Concessionario. A tale scopo, la
SMPQ definisce metodi, strumenti, tempi e fasi necessarie per la rilevazione delle
informazioni, riportate in un documento denominato “Piano delle Attività”, che costituisce
parte integrante dell’Offerta Tecnica presentata dalla SMPQ alla Stazione Appaltante
per l’aggiudicazione del servizio di monitoraggio. Il Piano delle Attività può essere
modificato nel corso del tempo a seguito di specifici accordi tra Stazione Appaltante e
SMPQ, anche alla luce di nuove indicazioni che perverranno da parte dell’OCM.
o Azione di valutazione: la SMPQ valuta sistematicamente i risultati e gli effetti generati
dal Concessionario nella gestione dei servizi aggiuntivi. A tal fine, realizza una
valutazione semestrale e annuale, sulla base delle informazioni trasmesse dal
Concessionario attraverso i due Rapporti di Gestione predisposti nel corso dell’anno e di
quelle rilevate direttamente. Le valutazioni sono realizzate attraverso il confronto tra i
risultati ottenuti e gli obiettivi dichiarati nell’Offerta Tecnica.
3.3
Il sistema di relazioni
L’insieme dei soggetti sopra presentati, con il proprio patrimonio di responsabilità e di funzioni
operative, si inscrive all’interno di un universo di processi relazionali che traccia il percorso dei flussi
informativi che va da un soggetto all’altro/i del Sistema.
Nel caso le Stazioni Appaltanti coincidano con le Direzioni Regionali, queste hanno la facoltà di individuare un
delegato interno alle Soprintendenze territoriali le cui strutture sono coinvolte nelle procedure di affidamento dei servizi
al pubblico. Tale delegato avrà la facoltà di costituire un eventuale gruppo di monitoraggio interno (EMPQ) – al quale
affidare il compito di supervisionare le attività e le performance dei Concessionari – e di autorizzare i documenti
ufficiali che quest’ultimo dovrà produrre in adempimento alle procedure stabilite dal Sistema di Monitoraggio e
Valutazione della qualità dei servizi al pubblico.
18
67
Per descrivere in maniera efficace il tracciato di tali relazioni, si è provveduto a realizzare un set di
figure che da un lato rappresentano l’insieme complessivo di tali relazioni e, dall’altro, focalizzano in
maniera puntuale il sistema di relazioni bilaterali tra un soggetto e l’altro del sistema.
Alla luce di ciò, la prima figura della serie (fig. 5) mostra il posizionamento e il tracciato complessivo19,
ma semplificato, delle relazioni che il Sistema stabilisce tra tutti gli attori in gioco.
Tali flussi possono essere di diverso tipo: unidirezionali (che procedono da un soggetto all’altro del
Sistema senza che vi sia una contropartita informativa), bidirezionali (che procedono da un soggetto
all’altro del Sistema prevedendo una contropartita informativa), pluridirezionali (che procedono da un
soggetto a più soggetti del Sistema e viceversa).
Partendo dalla base del sistema gerarchico viene rappresentata la possibilità che uno o più siti vengano
gestiti in concessione da un Concessionario. Nel grafico non viene rappresentata la possibilità che il
medesimo Concessionario abbia attive più concessioni contemporaneamente, con la conseguenza che
possa relazionarsi con uno o più monitoranti (SMPQ/EMPQ). Dunque il grafico rappresenta una
situazione semplificata dove ad un Concessionario corrisponde solo ed unicamente una Concessione. Ad
un livello più alto della gerarchia si rappresenta la possibilità che la SMPQ/EMPQ intrattenga relazioni
bidirezionali con uno o Concessionari20 da un lato, e dall’altro che intrattenga relazioni pluridirezionali
con gli altri soggetti del sistema (Stazioni Appaltanti, OCM, DG Val).
La Stazione appaltante intrattiene regolarmente rapporti con le SMPQ/EMPQ e con il Concessionario,
alle quali è legata da vincoli strettamente contrattuali.
L’OCM intrattiene rapporti di scambio con la DG Val, con le SMPQ e con i Concessionari.
Infine la DG Val, che è sovraordinata rispetto al sistema e ne controlla il corretto funzionamento,
intrattiene rapporti diretti sia con l’OCM, sia con le SMPQ.
Di seguito (figg. dalla 6 alla 12), per ciascuna delle relazioni bilaterali tra i soggetti, si provvederà a
definire le principali caratteristiche (cosa ciascuno da e cosa ciascuno riceve).
Ogni soggetto è stato inserito in una casella di testo contrassegnata da uno specifico colore. Per agevolare la lettura
del flusso di relazioni, il colore delle frecce è stato coordinato con il colore della casella di testo del soggetto da cui
proviene. La direzione del vettore indica invece il verso del flusso informativo.
20 Anche qui la rappresentazione è semplificata.
19
68
Figura 5 - Il sistema di relazioni complessive
3.3.1.1
Relazioni duali
La seguente sezione è dedicata alla descrizione delle relazioni duali che si instaurano tra i soggetti
coinvolti nel sistema.
La prima relazione (fig. 6) che si procede a descrivere è quella che si instaura tra Stazione Appaltante e
la SMPQ (EMPQ). Questa relazione consiste nella selezione da parte della Stazione Appaltante della
SMPQ per lo svolgimento della funzione di monitoraggio e valutazione della qualità dei servizi offerti
dal Concessionario.
Nella fig. 7 si rappresenta invece la struttura delle relazioni che si instaurano tra SMPQ e
Concessionario. Il Concessionario ha il compito di rilevare le informazioni, previste dall’allega 4B al
contratto, e raccoglierle all’interno di un sistema informativo/informatico che la SMPQ deve certificare.
La SMPQ è incaricata di verificare e attestare, nella Relazione sull’attendibilità del Sistema di
Rilevazione e Controllo, che il sistema adottato dal Concessionario, e i processi ad esso sottesi,
rispondano a quanto richiesto dal sistema e siano idonei alla corretta raccolta e rappresentazione delle
informazioni in esso contenute.
69
Figura 6 - Relazioni bilaterali: Staz. App/SMPQ
Figura 7 - Relazioni bilaterali: SMPQ/Concessionario
Una volta ottenuta la certificazione del sistema, il Concessionario ha l’onere di alimentarlo
costantemente e di consegnare, alla SMPQ monitorante, il risultato delle attività svolte ogni 6 mesi nel
documento denominato “Rapporto di gestione” corredato del foglio di calcolo contenente l’universo dei
dati osservati.
Il rapporto sui risultati conseguiti nel periodo gennaio – giugno deve essere consegnato entro il 31
agosto, mentre quello sull’intero anno di attività, gennaio – dicembre, va redatto e consegnato alla
SMPQ entro il 28 febbraio di ogni anno di concessione.
Dal suo canto la SMPQ svolge le attività di rilevazione previste in merito ai servizi offerti dal
concessionario e le trasmette all’ OCM (fig. 8) all’interno di documenti semestrali denominato “Relazione
di performance semestrale” e “Relazione di performance annuale”. Tali documenti contengono sia le
informazioni trasmesse dal Concessionario nei documenti semestrali, la cui veridicità può essere
verificata in qualsiasi momento dalla SMPQ, sia le informazioni rilevate direttamente dalla Società di
Monitoraggio, attraverso gli strumenti ad hoc preposti.
Figura 8 - Relazioni bilaterali: OCM/SMPQ
Figura 9 - Relazioni bilaterali: OCM/Conc
L’OCM (fig. 8) ha invece il compito di raccogliere le Relazioni di performance di tutte le SMPQ; ciò
avviene per far confluire tutte le informazioni provenienti dai concessionari oggetto di monitoraggio in
unico centro informativo. L’OCM inoltre (fig. 9) instaura anche rapporti diretti con i Concessionari
essendo a tale organo preposta la possibilità di provvedere a verifiche dirette a campione sul loro
operato.
La fig. 10 illustra invece la relazione di verifica che la DG Val ha nei confronti delle varie SMPQ. La
DG può, qualora lo ritenga opportuno, operare delle azioni di verifica nei confronti dell’operato della
70
SMPQ attraverso differenti strumenti.
Figura 10 - Relazioni bilaterali: DG Val/SMPQ
Figura 11 - Relazioni bilaterali: Staz. App/Conc
Per quanto concerne invece la relazione tra Stazione Appaltante e Concessionario (fig. 11) essa nasce
al momento della selezione, che avviene tramite procedura di gara, del Concessionario da parte della
Stazione. La relazione che così si instaura è regolata dal contratto di concessione che le parti stipulano.
In alcuni casi, la Stazione Appaltante può decidere di costruire un ufficio di monitoraggio al suo interno
facente funzione di SMPQ. In questi casi le due figure tenderanno a coincidere. Infine, la Stazione
Appaltante intrattiene anche rapporti con la DG Val (fig. 12). La DG attraverso le informazioni che
raccoglie dal monitoraggio del sistema nazionale fornisce alle Stazioni Appaltanti raccomandazioni per
il miglioramento dei servizi erogati al pubblico.
Figura 12 - Relazioni bilaterali: DG Val/Stazioni Appaltanti
Volendo rappresentare sinteticamente il sistema di relazioni generate all’interno del meccanismo
innescato dal Sistema di Monitoraggio e Valutazione di seguito si propone uno schema all’interno del
quale accanto a ciascun soggetto vengono elencate le attività che sono tenute a realizzare e, di
conseguenza, i soggetti verso i quali vanno predisposte, le fonti informative da utilizzare per la messa in
opera delle attività, gli output di progetto previsti e, in ultimo, i destinatari dei medesimi output.
71
Tabella 9 – Quadro sinottico relazioni e
Output
Soggetto
Funzione
Attività
Soggetto con cui
si intrattiene la
relazione
DG VAL
Nomina
Individua e nomina
l'OCM
OCM
Indirizzo
Monitoraggio degli
andamenti
nazionali
attraverso l'esame
della
documentazione
redatta dall'OCM
DG VAL
-
DG VAL
Verifica e
controllo
Realizzazione di
controlli a
campione sulle
SMPQ
SMPQ
OCM
Verifica e
controllo
Realizzazione di
controlli a
campione sui
Concessionari
Concessionario
OCM
Indirizzo
Promuove iniziative
di confronto tra
SMPQ
SMPQ
Fonti documentali
necessarie allo
svolgimento delle
attività
1) Relazione
consolidata annuale
(OCM); 2) Relazione
di Audit di II livello
1) Relazione di
performance
semestrale/annuale;
2) Rapporto di
Gestione; 3) Sistema
Informativo
dell'SMPQ; 4)
Sistema Informativo
del Concessionario; 5)
Rilevazioni dirette
1)Rapporto di
Gestione; 2) Sistema
Informativo del
Concessionario; 3)
Rilevazioni dirette; 4)
Sistema Informativo
dell'OCM
1) Piano delle Attività
Documenti del Sistema
Documenti non appartenenti al
Sistema
Attività previste
dal Sistema
Destinatario dell'output
-
Ordine di servizio per lo
svolgimento delle attività
dell’OCM
-
OCM
-
Raccomandazioni
-
Stazioni appaltanti
Relazione di Audit
di II livello
-
-
OCM, SMPQ, Stazioni
Appaltanti
Relazione di Audit
-
-
DG Val, SMPQ, Stazioni
Appaltanti, Concessionario
-
-
Incontri
SMPQ
72
OCM
OCM
Indirizzo
Diffonde
innovazioni di
approcci e
strumenti tra le
SMPQ
Valutazione
Analisi comparata
dei dati e delle
informazioni sulla
gestione dei servizi
aggiuntivi
Stazione
Appaltante
Pianificazione
Stazione
Appaltante
Nomina
Stazione
Appaltante
Valutazione
Stazione
Appaltante
Valutazione
Stazione
Appaltante
Valutazione
Definizione dei
documenti di gara
per la selezione
dell'SMPQ
Individuazione del
gruppo di lavoro
interno (EMPQ) per
lo svolgimento
delle attività di
Monitoraggio e
Valutazione
Valuta i risultati
conseguiti dal
Concessionario
rispetto a quanto
dichiarato in
Offerta Tecnica
Valuta i risultati
conseguiti
dall'SMPQ rispetto
a quanto stabilito
in sede contrattuale
(cfr Piano delle
Attività)
Valuta i risultati
conseguiti
dall'EMPQ rispetto
a quanto stabilito
dal Piano delle
Attività
SMPQ
1) Relazioni di
performance
semestrali/annuale;
2) Sistema
Informativo dell'OCM
Relazione
Consolidata
Annuale (sezione
dedicata)
-
-
SMPQ
SMPQ
1) Relazioni di
performance
semestrali/annuale;
2) Sistema
Informativo dell'OCM
Relazione
Consolidata
Annuale (sezione
dedicata)
-
-
Tutti (documento di libera
consultazione)
SMPQ
-
-
Documenti di gara
-
SMPQ
EMPQ
-
-
Conferimento di incarichi
-
EMPQ
Concessionario
-
-
Delibera di attribuzione
premi e sanzioni
-
Concessionario
SMPQ
-
-
Raccomandazioni/Delibera
di attribuzione sanzioni
-
SMPQ
EMPQ
-
-
Raccomandazioni
-
EMPQ
73
Concessionario
Pianificazione
Concessionario
Pianificazione
Concessionario
Monitoraggio
Concessionario
Valutazione
Concessionario
I livelli qualiquantitativi di
erogazione dei
servizi
Progettazione e
implementazione
del Sistema
Informativo (SI)
Alimentazione del
Sistema Informativo
Analisi dei dati
raccolti nel Sistema
Informativo
Rendersi
disponibile a
collaborare con
l'SMPQ/OCM
Pianificazione delle
Attività di
Monitoraggio e
Valutazione
SMPQ/EMPQ
Pianificazione
SMPQ/EMPQ
Verifica e
controllo
Verifica e certifica
l'attendibilità del
Sistema informativo
del Concessionario
Monitoraggio
Attività di
rilevazione dei dati
di propria
pertinenza
SMPQ/EMPQ
-
-
-
Offerta Tecnica
-
Stazione Appaltante
-
-
Sistema Informativo
-
-
SMPQ/OCM/DG VAL
-
-
Sistema Informativo
-
-
Concessionario/SMPQ
-
-
Rapporto di
gestione
semestrale/annuale
-
-
SMPQ
-
-
-
-
Attività di
collaborazione
SMPQ/OCM
-
-
Piano delle Attività
-
-
Stazione
Appaltante/OCM
Sistema Informativo
Relazione
sull'attendibilità del
Sistema Informativo
del Concessionario
-
-
OCM/Concessionario
-
Relazione
performance
semestrale/annuale
(sezione dedicata)
-
-
OCM/Stazioni
Appaltanti/Concessionario
Concessionario
Concessionario
74
SMPQ/EMPQ
Verifica e
controllo
Verifica e certifica
l'attendibilità delle
informazioni
raccolte nel
Sistema informativo
del Concessionario
SMPQ/EMPQ
Valutazione
I livelli qualiquantitativi di
erogazione dei
servizi
Concessionario
Sistema Informativo Rapporto di gestione
Relazione
performance
semestrale/annuale
(sezione dedicata)
-
-
OCM/Stazioni
Appaltanti/Concessionario
Concessionario
Sistema Informativo Rilevazioni dirette
Relazione
performance
semestrale/annuale
(sezione dedicata)
-
-
OCM/Stazioni
Appaltanti/Concessionario
75
3.4
L’OCM nel sistema di monitoraggio e valutazione nazionale
Obiettivo di questa sezione è quello di far emergere come la costruzione del sistema di Monitoraggio e
Valutazione dei servizi aggiuntivi si instauri coerentemente nel un quadro nazionale di Monitoraggio e
Valutazione che è andato costruendosi, a seguito della legge Brunetta del 2009.
A tale scopo sarà prima illustrata la normativa quadro che ha costituito la base per la costruzione del
sistema di monitoraggio e valutazione Nazionale; successivamente si procederà inserendo l’OCM nel
quadro delineato dalle recenti delibere CIVIT; infine, si calerà l’OCM nella realtà strutturata del
Monitoraggio e Valutazione interna al MiBAC.
3.4.1 La politica di Monitoraggio e Valutazione Nazionale
La costruzione del Sistema di Monitoraggio e Valutazione dei servizi aggiuntivi nei luoghi della cultura
statali si innesta in un filone di sviluppo di queste tematiche all’interno della Pubblica Amministrazione e
della crescita di sensibilità verso i temi della valutazione delle performance da parte di tutti gli attori
coinvolti, sia pubblici che privati.
Tali esigenze della PA nascono dal decreto Brunetta (d.lgs. 150/2009) che nel 2009 stabilisce alcune
direttive in “materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e
trasparenza delle pubbliche amministrazioni”.
Tra i principi generali espressi nel titolo II “MISURAZIONE, VALUTAZIONE E TRASPARENZA DELLA
PERFORMANCE” – art. 3 comma 1 – la normativa afferma che “La misurazione e la valutazione della
performance sono volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni
pubbliche”; al comma 2 si sancisce che “ogni amministrazione pubblica è tenuta a misurare ed a
valutare la performance”; al comma 3 si stabilisce, inoltre, che “le amministrazioni pubbliche adottano
modalità e strumenti di comunicazione che garantiscono la massima trasparenza delle informazioni
concernenti le misurazioni e le valutazioni della performance”.
Al fine di “coordinare e sovrintendere all’esercizio indipendente delle funzioni di valutazione, di
garantire la trasparenza dei sistemi di valutazione, di assicurare la comparabilità e la visibilità degli
indici di andamento gestionale” all’art. 13 si stabilisce l’istituzione della “Commissione per la valutazione,
la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche”, la CIVIT. La CIVIT ha il compito di
indirizzare e coordinare gli Organismi indipendenti e le altre Agenzie di valutazione, di cui all’articolo
14. Tale articolo dispone, infatti, che “ogni amministrazione, singolarmente o in forma associata si dota
di un Organismo indipendente di valutazione della performance”.
Alla luce della normativa brevemente illustrata ogni Pubblica Amministrazione, tra cui il MiBAC, ha
assorbito i principi e dato seguito alle indicazioni in essa contenute istituendo in seno alla propria
struttura organismi indipendenti e uffici di monitoraggio e valutazione delle performance.
3.4.2 L’OCM nell’ottica delle recenti delibere CIVIT
La CIVIT nasce con il decreto Brunetta e ha il compito di dettare le linee guida e modelli per la
attuazione di interventi di monitoraggio e valutazione realizzati da ogni singola amministrazione;
verificare la loro corretta attuazione da parte delle amministrazioni; fornire supporto tecnico e
metodologico all’attuazione delle varie fasi del ciclo di gestione della performance. A tale scopo nel
2012, la CIVIT, ha emanato tre importanti delibere di indirizzo che risultano strettamente collegate data
l’interdipendenza creata dal decreto stesso tra i concetti di trasparenza, performance e qualità per il
76
miglioramento continuo dei servizi offerti dalle pubbliche amministrazioni. Per ognuna delle delibere si
illustrano di seguito i principali dettami di interesse per il sistema di monitoraggio delineato nel presente
elaborato.
La Delibera n. 1/2012 - “Linee guida relative al miglioramento dei Sistemi di misurazione e valutazione
della performance e dei Piani della performance” – ha lo scopo di fornire, anche alla luce dell’analisi
dei risultati raggiunti dai Sistemi e dai Piani concretamente adottati dalle amministrazioni, ulteriori
indicazioni per un “miglioramento dell’attuazione dei principi e degli strumenti previsti”. Nello specifico
di particolare interesse rispetto al sistema di Monitoraggio e Valutazione dei servizi aggiuntivi nei luoghi
della cultura sono le disposizioni in merito al miglioramento del Sistema di valutazione della performance
– “Miglioramento della misurazione e valutazione della performance organizzativa”.
Rispetto a tali disposizioni l’OCM risulta adottare una struttura e una metodologia in coerenza con
quanto prescritto in merito alla misurazione della performance. Ad esempio, infatti, rispetto ai Modelli di
misurazione e strumenti di rilevazione l’OCM rispetta le disposizioni sull’adozione di modelli di
misurazione multidimensionali; o in merito alla Misurazione dell'ambito relativo alla soddisfazione degli
utenti il sistema qui delineato è in linea con la previsione di modalità interattive per la rilevazione del
grado di soddisfazione dei destinatari (customer satisfaction) delle attività e dei servizi.
La Delibera n. 2/2012 – “Linee guida per il miglioramento della predisposizione e dell’aggiornamento
del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità” – è dedicata a fornire ulteriori indicazioni in
merito al processo di promozione della trasparenza, legalità e integrità nelle pubbliche amministrazioni,
in linea con quanto previsto dal decreto Brunetta. Tali ulteriori disposizioni nascono, oltre che da
esigenze emerse nel primo periodo di implementazione del sistema, anche dall’analisi dei Programmi
triennali adottati dalle amministrazioni.
L’elemento della trasparenza, secondo quanto espressamente indicato nella delibera, deve essere inteso
come “strumento per favorire la partecipazione dei cittadini all’attività delle pubbliche amministrazioni
ed è funzionale a tre scopi: a) sottoporre al controllo diffuso ogni fase del ciclo di gestione della
performance per consentirne il miglioramento; b) assicurare la conoscenza, da parte dei cittadini, dei
servizi resi dalle amministrazioni, delle loro caratteristiche quantitative e qualitative nonché delle loro
modalità di erogazione; c) prevenire fenomeni corruttivi e promuovere l’integrità”. In particolare l’attività
dell’OCM si pone in linea con il primo punto di questa definizione essendo l’organismo centrale di
monitoraggio sulla qualità dei servizi aggiuntivi nei luoghi della cultura statali.
La delibera 2/2012 prescrive, infatti, in merito alle attività più strettamente collegate con l’OCM, “un
ampio ed effettivo coinvolgimento degli stakeholder interni ed esterni nel processo di elaborazione del
Programma”; la “descrizione dettagliata della elaborazione ed attuazione delle iniziative volte a
favorire la cultura dell’integrità”; l’”implementazione e attuazione dei sistemi di monitoraggio
sull’attuazione dei Programmi”. Le indicazioni fornite dalla CIVIT in questa sede brevemente accennate
rappresentano linee guida con le quali l’OCM lavorerà in assoluta coerenza.
Infine la delibera 3/2012 – “Linee guida per il miglioramento degli strumenti per la qualità dei servizi
pubblici” – rappresenta un approfondimento in materia di standard di qualità dei servizi resi al cittadino
dalle pubbliche amministrazioni. Tali approfondimenti nascono in risposta alla ricognizione delle
principali problematiche emerse dall’analisi dei documenti realizzata dalla CIVIT nel 2011 sulla
definizione degli standard di qualità da parte delle amministrazioni. Nello specifico la delibera fornisce
77
“specificazioni relative alle dimensioni della qualità, nonché alle modalità di definizione degli indicatori
e dei valori standard”.
I principali dettami della delibera, in linea con il Sistema di Monitoraggio e Valutazione in costruito in
questa sede, riguardano “una maggiore attenzione al processo di definizione e gestione degli standard
di qualità dei servizi, con particolare riferimento, tra l’altro, ai soggetti coinvolti”; “individuazione di
dimensioni aggiuntive della qualità in relazione alle specificità dei servizi erogati”; “riferimenti più
espliciti al collegamento fra standard di qualità e ciclo di gestione della performance”; “previsione di
maggiori informazioni relativamente alle modalità di coinvolgimento degli stakeholder e alla
conduzione di indagini sulla soddisfazione degli utenti”. Anche in merito a queste dimensioni l’OCM
risulta assolutamente in linea con la visione adottata dal Sistema nazionale e le indicazioni dettate dalla
CIVIT.
Al fine di riassumere il quadro delineato e verificare il posizionamento delle attività dell’OCM e del
sistema di monitoraggio nel suo complesso, rispetto a quanto previsto dalle delibere CIVIT si presenta di
seguito una tabella di sintesi che prevede in verticale i principi nazionali in merito a performance,
trasparenza e qualità ricavati dalle delibere CIVIT mentre in orizzontale sono rappresentate le attività
dell’OCM e del Sistema.
Tabella 10. Relazione tra delibere CIVIT e attività Sistema di Monitoraggio e OCM
Sistema di Monitoraggio e Valutazione dei
servizi aggiuntivi nei luoghi della cultura statali
documenti
documenti/strumenti
Relazione
sull’attendibilità
del
Sistema di Rilevazione e Controllo
Rapporto di gestione (semestrale e
annuale)
Relazione
di
performance
(semestrale e annuale)
performance
trasparenza
SMPQ
qualità
x
Conc.
x
x
SMPQ
x
x
x
DG VAL
x
x
Relazione di Audit
OCM
x
x
Relazione consolidata annuale
OCM
x
x
x
Staz. App.
x
x
Relazione di Audit di secondo livello
Allegati 4A, 4B e 4C al contratto di
concessione
Sistema
Informativo
del
Concessionario
strumenti
Sogg.
Responsabile
Principi CIVIT
Conc.
x
Sistema informativo Centrale
OCM
x
Questionario online
SMPQ
x
Questionario front
SMPQ
x
Focus Group
SMPQ
x
x
Interviste
SMPQ
x
x
Sopralluoghi e ispezioni
SMPQ
x
Verifiche a Campione
OCM
x
x
SMPQ/OCM
x
x
DG VAL
x
Mistery shopping
Verifiche a Campione (II livello)
Premi e sanzioni
Staz. App.
x
x
x
78
3.4.3 L’OCM e il potenziale rapporto con l’UVAL
Nella rappresentazione del quadro istituzionale nazionale sul tema del Monitoraggio e della
Valutazione il soggetto OCM può risultare un elemento strumentale rispetto all’attività dell’UVAL (Unità
di valutazione degli investimenti pubblici).
L’Unità di valutazione degli investimenti pubblici, opera nel Dipartimento per lo sviluppo e la coesione
economica, e “concorre al miglioramento della qualità e dell'efficacia degli investimenti pubblici, al
conseguimento degli obiettivi della politica regionale, attraverso diverse attività”, tra le quali:
valutazione di politiche, programmi e progetti di sviluppo; produzione e diffusione di metodi e pratiche
di valutazione, strumenti di analisi e basi informative.
Tale Unità fornisce inoltre “supporto tecnico nelle fasi ex ante, in itinere ed ex post di programmazione –
valutazione – attuazione di piani, progetti, programmi, politiche d'intervento” ai soggetti che lo
richiedono.
L’attività di studio e analisi realizzata dell’UVAL richiede pertanto una importante e affidabile fonte di
informazioni che potrebbe, per specifici ambiti di competenza, essere rappresentata dall’OCM.
L’Organismo grazie alla grande quantità di informazioni quali-quantitave previste dal sistema è infatti,
una volta entrato a regime, essere in grado di fornire, grazie al sistema informativo nazionale che sarà
costruito, informazioni puntuali sulle performance dei luoghi della cultura statali avviate al monitoraggio.
Oltre a raccogliere informazioni in merito all’attività svolta dal Concessionario le informazioni sono infatti
anche dedicate a rilevare, in parte minore, alcune informazioni anche sulla struttura che il concessionario
ha in gestione. Inoltre, grazie alle differenti informazioni economico-gestionali richieste al soggetto che
riceve il bene in concessione, l’UVAL potrebbe avere tutti gli strumenti per supportare il Ministero, o chi
per esso, nella stesura di studi fattibilità di eventuali investimenti nelle strutture, o in generale nel
comparto, dei luoghi della cultura e dei servizi aggiuntivi, oggetto di valutazione dell’OCM.
3.5
OCM nel sistema della performance MiBAC
3.5.1 L’OCM nel quadro delle priorità della DG Valorizzazione
L’elaborazione del presente sistema di Monitoraggio è stata commissionata dalla DG Valorizzazione del
MiBAC. La DG Val ha il compito istituzionale di promuovere la conoscenza, la fruizione pubblica e la
valorizzazione del patrimonio culturale con riguardo a tutti gli istituti e luoghi della cultura di pertinenza
dello Stato o costituiti dallo Stato. In particolare, la DG ha competenze trasversali rispetto a tutte le altre
Direzioni Generali, al Segretariato Generale e rispetto a tutti gli Istituti territoriali. Inoltre essa gode di
competenze specifiche per quanto riguarda i temi del “monitoraggio della qualità dei servizi nei luoghi
della cultura statali”, come dichiarato nel documento Sintesi descrittiva dei centri di responsabilità - Piano
della performance 2012-2014.
La realizzazione del Sistema di Monitoraggio qui proposta, e la relativa messa in funzione dell’OCM, si
inseriscono non solo nelle competenza dirette della DG Val ma rispondo pienamente anche a priorità ed
obiettivi enunciati nel Piano delle Performance 2012-2014 del MiBAC. La DG Valorizzazione, in quanto
Centro di Responsabilità Amministrativa, è soggetta alla rappresentazione del suo Albero della
Performance (fig. 13) che illustra le priorità politiche, gli obiettivi strategici e operativi che ogni CRA
presidia.
79
Figura 13. Albero della Performance della DG Valorizzazione - CRA 13
Il Sistema di Monitoraggio dei servizi aggiuntivi e l’OCM, rientrano in assoluta coerenza nella “Priorità
Politica 3” che prescrive di “Migliorare l'efficienza e l'efficacia complessiva dell'attività istituzionale:
razionalizzare l'attività gestionale e le istruttorie operative”. Tale priorità politica, come sopra illustrato,
si declina attraverso l’“Obiettivo Strategico 75” che prescrive il “Miglioramento della qualità dei servizi
e della trasparenza ed integrità dell'azione amministrativa”.
3.5.2 L’OCM nel quadro de gli organismi di monitoraggio e valutazione delle
performance interni al Ministero
Risulta utile inoltre illustrare come l’OCM e le sue attività possano risultare, oltre che importati per la
supervisione ed il miglioramento dell’offerta dei servizi aggiuntivi, anche funzionali ad organismi e uffici
già esistenti in seno al Ministero. Nello specifico si intende illustrare le relazioni funzionali che potrebbero
innestarsi tra OCM e OIV MiBAC, da un lato, e OCM e Ufficio Studi MiBAC dall’altro.
In merito alla prima relazione funzionale proposta, secondo quanto prescritto dal decreto Brunetta, nel
2010, è stato istituito l’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) del MiBAC che, come illustrato
dalla stessa normativa ha il compito di:



monitorare il funzionamento complessivo del sistema della valutazione, della trasparenza e
integrità dei controlli interni ed elabora una relazione annuale sullo stato dello stesso;
comunicare tempestivamente le criticità riscontrate ai competenti organi interni di governo ed
amministrazione, nonché alla Corte dei conti, all'Ispettorato per la funzione pubblica e alla
Commissione per la valutazione, la trasparenza e l'integrità delle amministrazioni pubbliche
(CIVIT);
validare la Relazione sulla performance e ne assicura la visibilità attraverso la pubblicazione sul
sito istituzionale dell'amministrazione;
80





garantire la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell'utilizzo dei premi,
secondo quanto previsto dal Decreto Lgs. 150/09, dai contratti collettivi nazionali, dai contratti
integrativi, dai regolamenti interni all'amministrazione, nel rispetto del principio di valorizzazione
del merito e della professionalità;
proporre, sulla base del Sistema di misurazione e valutazione della performance, all'organo di
indirizzo politico-amministrativo, la valutazione annuale dei dirigenti di vertice e l'attribuzione ad
essi dei premi;
è responsabile della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e degli strumenti
predisposti dalla CIVIT;
promuovere e attesta l'assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all'integrità;
verificare i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità.
Rispetto a tali funzioni l’OCM, in quanto centro di raccolta e valutazione dei dati e delle informazioni sul
sistema dei servizi aggiuntivi nei luoghi della cultura statali, può risultare un importante strumento per la
rilevazione delle informazioni per la valutazione delle performance in tale ambito: ciò sia rispetto alla
valutazione della performance organizzativa che a quella del personale.
La messa a sistema delle informazioni detenute dall’OCM potrebbe dunque risultare un prezioso
elemento di condivisione delle informazioni e potrebbe creare un circolo virtuoso per il presidio di questo
ambito di attività del Ministero. La potenziale sinergia che potrebbe nascere risulterebbe estremamente
funzionale all’ottimizzazione delle risorse e alla divisione delle competenze, temi entrambi cari
all’odierno dibattito sulla Pubblica Amministrazione.
Per quanto concerne invece la seconda relazione, grazie alla prospettiva di costruire un sistema
informativo nazionale per la raccolta dati circa i risultati delle concessioni nei luoghi della cultura statali,
tali informazioni possono costituire preziosa linfa informativa per l’Ufficio Studi del MiBAC. L’Ufficio,
istituito nel ’75, ha oggi il compito di svolgere attività di ricerca “su aspetti storico-istituzionali, giuridici,
organizzativi, economici e sociali connessi con le attività di tutela e valorizzazione dei beni culturali e con
la promozione della cultura”.
Le informazioni raccolte e monitorate dall’OCM possono quindi risultare strumentali all’attività di presidio
e conoscenza del sistema delle performance dei luoghi della cultura che oggi viene svolto, seppur non
sistematicamente, dall’Ufficio Studi. La costruzione di un flusso informativo strutturato, che partendo
dall’OCM raggiunga l’Ufficio Studi, può rappresentare quindi un ulteriore elemento di crescita per il
sistema delle conoscenze interne al Ministero attuato per il tramite di strutture (come l’OCM) trasversali
ad una pluralità di soggetti e funzioni (vedi figura seguente).
Figura 14. Flussi informativi tra OCM-OIV e OCM-Ufficio Studi
81
4. LINEE GUIDA DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO E VALUTAZIONE
4.1
Premessa
Il Sistema di M&V si basa su un complesso insieme di metodologie e strumenti per la pianificazione, la
rilevazione, la verifica e la valutazione dei dati (e delle informazioni) che l’attività di produzione,
erogazione e consumo – intesa sia sotto il profilo quantitativo (ad es. il numero di fruitori), sia qualitativo
(ad es. la tipologia di fruitori, le esternalità prodotte dal consumo) – di servizi dati in concessione nei
luoghi della cultura statali è in grado di generare.
Tali informazioni per loro natura coprono ambiti diversi (Input, Processo, Output, Modalità, Utenti, Effetti
Diretti, Effetti Indiretti21) e pertanto richiedono l’impiego di strumenti e metodologie di osservazione,
rilevazione, verifica e valutazione differenziate in capo a diversi soggetti facenti parte del Sistema.
Inoltre, accanto a tali strumenti e metodologie, i soggetti coinvolti nel Sistema sono tenuti a produrre
periodicamente una serie di documenti che hanno strutture, finalità, ambiti di osservazione diversi a
seconda del soggetto che lo realizza e della fase del Sistema (cfr § 1.2.3) in cui esso si colloca.
Alla luce di ciò, onde consentire ai vari soggetti coinvolti nelle attività del Sistema di portare a termine le
attività di loro responsabilità, in questa sezione verranno fornite le linee guida per:


l’implementazione degli strumenti e metodologie per la rilevazione e la verifica di dati e
informazioni (§ 4.2);
la predisposizione dei documenti previsti per ciascun soggetto nel quadro del funzionamento del
Sistema di Monitoraggio e Valutazione qui predisposto (§ 4.3).
Di seguito si propone una matrice sintetica dove per ciascuna fase e ciascun soggetto del Sistema
vengono riportati i documenti di pertinenza e, laddove esiste, il collegamento tra i documenti e le
metodologie/strumenti previsti.
21
Per un richiamo sulle differenze tra i vari ambiti si veda il § 1.2.2
82
Tabella 11 - Quadro sinottico fasi/soggetti/documenti/strumenti e metodologie
Area funzionale
di appartenenza
Soggetto Responsabile
Documento da produrre
Finalità
Strumenti e metodologie di
riferimento
Frequenza di
redazione
Date entro cui i documenti
vanno presentati
Pianificazione
SMPQ/EMPQ
Piano delle attività
Pianificare le attività, le
modalità e gli strumenti di
rilevazione dei dati
Questionari online/front,
Focus Group, Interviste,
Sopralluoghi e ispezioni,
Mystery shopping
Ad inizio attività
Rilevazione
Concessionario
Rapporto di Gestione
Raccoglie le informazioni di
gestione rilevate dal
Concessionario
Sistema Informativo
Aziendale
Cadenza
semestrale
Entro il 28 febbraio e 31
agosto
Verifica
DG Valorizzazione
Relazione di Audit di
secondo livello
Controllo di secondo livello
(a campione) sulle SMPQ
Verifiche a campione
In caso di
riscontrata
irregolarità
Entro 30 gg
dall'accertamento
Verifica
OCM - Organismo Centrale di Monitoraggio
Relazione di Audit
Verifica (a campione) del
Sistema Informativo del
Concessionario
-
Cadenza annuale
Entro il 30 aprile
Verifica
SMPQ/EMPQ
Relazione sull'attendibilità
del sistema di rilevazione
e controllo
Certifica l'attendibilità del
Sistema Informativo del
Concessionario
-
Una tantum
Entro 30 gg dall'affidamento
del servizio di monitoraggio e
valutazione
Valutazione
OCM - Organismo Centrale di Monitoraggio
Relazione Consolidata
Annuale
Analisi comparate dei dati
e delle informazioni
raccolte a livello nazionale
-
Cadenza annuale
Entro il 30 giugno
Valutazione
SMPQ/EMPQ
Relazione di Performance
annuale
-
Cadenza annuale
Entro il 31 marzo dell'anno
successivo
Valutazione
SMPQ/EMPQ
Relazione di Performance
semestrale
-
Cadenza
semestrale
Entro il 30 settembre
dell'anno in corso
Valuta i risultati del
Concessionario nella
gestione dei servizi al
pubblico
Evidenzia al Concessionario
gli interventi correttivi
necessari per un
migliroamento della
gestione al fine di evitare
le penalità
-
83
4.2
Metodologie
per
l’implementazione
degli
pianificazione, rilevazione, verifica e valutazione
strumenti
di
4.2.1 Premessa
All’interno della tabella seguente si rappresenta in maniera sintetica l’insieme degli strumenti e delle
metodologie di osservazione contemplati dal sistema – suddivisi per fase di utilizzo e per soggetto
responsabile.
Tabella 12 - Sintesi delle metodologie e degli strumenti
Pianificazione
Rilevazione
Verifica di I livello
Verifica di II livello
Sistema informativo
aziendale (Conc)
Questionario online
(SMPQ/EMPQ)
Protocollo per la
realizzazione di
sopralluoghi e ispezioni
(SMPQ/EMPQ)
Protocollo per
realizzazione di
verifiche a Campione
(DG)
-
Questionario front
(SMPQ/EMPQ)
Protocollo per
realizzazione di
verifiche a Campione
(OCM)
-
-
Obiettivi e criteri per lo
svolgimento dei Focus
Group (SMPQ/EMPQ)
Protocollo di
comportamento per il
Mistery shopping
(SMPQ/EMPQ-OCM)
-
-
Obiettivi e criteri per lo
svolgimento delle
Interviste
(SMPQ/EMPQ)
-
-
Metodologie e
strumenti
Fonte: ns elaborazione
Osservando la matrice sintetica sopra proposta si noti come gli strumenti di verifica siano distribuiti su
due diversi livelli. Il primo livello di verifica è quello effettuato dagli enti preposti (SMPQ/EMPQ, OCM)
direttamente sui dati e/o sulle attività svolte dal Concessionario; il secondo livello è quello effettuato
prevalentemente dalla DG Valorizzazione sui dati e/o sulle attività di Monitoraggio svolte dalle
Amministrazioni concedenti e/o dalle SMPQ/EMPQ.
L’obiettivo della presente sezione di studio è quello di definire, per ciascuno dei suddetti strumenti e
metodologie, un protocollo di indirizzo – che stabilisca gli oggetti, gli approcci, le fasi, i tempi di
realizzazione e le modalità di trasmissione delle informazioni – per la loro implementazione operativa.
Prima di definire tali linee guida preme illustrare sinteticamente (vedi tab. 13), per ciascuno dei soggetti
responsabili (Concessionario, Organismo Centrale di Monitoraggio, Società di Monitoraggio della
Performance e della Qualità), gli ambiti (e i sotto ambiti) osservati da ciascuno strumento considerato22.
Per il dettaglio degli ambiti e degli indicatori specifici per ogni tipologia di servizio contemplati dal Sistema di
monitoraggio e valutazione si rimanda all’allegato 1 presente nella sezione allegati (Capitolo 6) del presente rapporto
22
84
Tabella 13 – Quadro sinottico ambiti/strumenti/soggetti
Questionario front
Focus Group
Interviste
Sopralluoghi e
ispezioni
Verifiche a
Campione
Mistery shopping
Verifiche a
Campione
Processo
Output
Modalità
Verifica di
II livello
Verifica di I livello
Conc.
SMPQ
SMPQ
SMPQ
SMPQ
SMPQ
OCM
SMPQ/OCM
DG VAL
Personale
X
-
-
-
-
X
X
-
X
Costi
X
-
-
-
-
X
X
-
X
Materiali
X
-
-
-
-
X
X
-
X
Spazi
X
-
-
-
-
X
X
-
X
Tecnologie
X
-
-
-
-
X
X
-
X
Aggiornamento
Professionale
X
-
-
-
-
X
X
-
X
Innovazione
Tecnologica
X
-
-
-
-
X
X
-
X
Manutenzione
X
-
-
-
-
X
X
-
X
Ambiti specifici di
ciascun servizio (es.
Ore e giorni di
servizio, Ore di
disponibilità del
servizio, Numero di
laboratori, Numero
di visite guidate,
Numero di prodotti
in offerta, Numero
di pubblicazioni
ecc.)
X
-
-
-
-
X
X
-
X
Fatturato
X
-
-
-
-
X
X
-
X
Tempestività
X
X
X
-
-
X
X
X
X
Personale
-
X
X
-
-
X
X
X
X
X
X
X
Sotto Ambiti
Soggetti
Input
Rilevazione
Questionario
online
Ambiti
Pianificazione
Sistema
Informativo del
Concessionario
Livello di osservazione
Lingue
X
X
X
-
-
X
Ambiti specifici (ad
es. semplicità di
utilizzo di apparati
informativi,
affollamento degli
spazi,
funzionamento degli
apparati, pulizia,
chiarezza, contenuti
didattici/informativi,
prezzo, durata,
qualità dei cibi,
prestigio ecc.)
X
X
X
-
-
X
X
X
X
Modalità di
pagamento
X
X
X
-
-
X
X
X
X
Numero
X
-
-
-
-
X
X
-
X
Profilo
-
X
X
-
-
-
-
-
X
Fidelizzazione
-
-
X
X
X
-
-
X
X
Mediazione
-
-
X
X
X
-
-
X
X
Accesso
-
-
X
X
X
-
-
X
X
Effetti sul museo
-
-
-
X
X
-
-
-
X
Utenti
Effetti Diretti
Effetti Indiretti
85
Effetti sul contesto
-
-
-
X
X
-
-
-
X
Fonte: ns elaborazione
Alla luce del quadro sinottico appena presentato nelle pagine seguenti verranno predisposte le linee
guida metodologico-operative per l’implementazione degli strumenti considerati.
86
4.2.2 Sistema informativo aziendale
4.2.2.1 LO STRUMENTO
Il sistema informativo si configura come un insieme di elementi che elaborano, scambiano ed archiviano
dati con lo scopo di produrre e distribuire informazioni alle persone che lavorano nei vari livelli della
struttura aziendale. Esso è composto dai seguenti elementi:





un patrimonio di dati;
un insieme di procedure per l’acquisizione ed il trattamento di dati e la produzione di
informazioni;
un insieme di persone che sovrintendono a tali procedure;
un insieme di mezzi e strumenti necessari al trasferimento, archiviazione di dati e di informazioni;
un insieme di principi generali, di valori e di idee di fondo che caratterizzano il sistema e ne
determinano il comportamento.
In altre parole il sistema informativo è un sistema di trasformazione, perché trasforma i dati (input di
fattori) in esso inseriti, in informazioni (output informativo), che rappresentano il prodotto finale del
sistema stesso.
Le finalità che esso soddisfa possono essere molteplici. In linea di massima si può dire che esso viene
implementato:



per supportare le attività operative (semplificando il lavoro impiegatizio);
per produrre informazioni di routine per il controllo e la programmazione delle attività aziendali
(sistema di reporting direzionale);
per supportare le decisioni che non riguardano attività di routine (funzione di supporto ai
decision makers).
Il patrimonio dei dati può essere organizzato con tecniche semplici o elementari, nel qual caso si parla di
archivi o files, oppure, attraverso tecniche più complesse, ed in tal caso si parla di database. La
progettazione di un database, ha l’obiettivo di raccogliere dati tra loro correlati, organizzati e codificati
in modo da poterli aggiornare e renderli immediatamente disponibili.
4.2.2.2 AMBITI DI OSSERVAZIONE
Come mostrato in tabella 13, le informazioni che devono essere monitorate dal sistema informativo
aziendale del Concessionario – i quali costituiscono parte integrante dei contratti sottoscritti tra
Concessionario e Amministrazione concedente a seguito dell’aggiudicazione delle gare per l’affidamento
dei servizi – riguardano espressamente gli ambiti relativi a Input, Processo, Output, Modalità e Utenti23,
da cui discendono specifici indicatori24.
Per un dettaglio degli ambiti e degli indicatori puntuali si vedano rispettivamente gli allegati 1, 2, 3 nella sezione
Allegati della presente relazione
24 Si tratta di variabili quantitative o parametri qualitativi che registrano un certo fenomeno, ritenuto appunto
“indicativo” di un fattore di qualità
23
87
All’interno della sezione Input, il Concessionario è tenuto a monitorare e rendicontare l’insieme dei fattori
produttivi che esso stesso impiega per la realizzazione dei servizi nei diversi siti in cui sono attivi25. I
fattori produttivi sopra citati fanno riferimento a:





il personale impiegato
i costi di produzione generali del servizio
i materiali impiegati per la realizzazione del servizio
gli spazi a disposizione per la realizzazione del servizio
le tecnologie utilizzate.
La sezione Processo contiene informazioni riguardanti le dimensioni che intervengono sui fattori produttivi
(input) permettendo loro di produrre degli output di servizio. Tali dimensioni riguardano i processi di
miglioramento che intervengono sulle risorse umane (aggiornamento professionale, formazione generale
e specifica, etc…) al fine di ridurre i costi o migliorare i livelli di servizio, in termini di quantità e/o
qualità del servizio, oppure i processi di miglioramento che intervengono sui mezzi tecnologici (update
dei sw, sostituzione hw, etc…) al fine di ridurre i costi o migliorare i livelli di servizio, in termini di
quantità e/o qualità del servizio. Pertanto si può dire che i processi sopra richiamati fanno riferimento a:



l’aggiornamento professionale dei soggetti chiamati a realizzare il servizio;
l’innovazione tecnologica che interviene nella realizzazione del servizio;
la manutenzione che viene effettuata sui mezzi tecnologici e gli strumenti utilizzati per la
realizzazione del servizio.
La sezione Output attiene alla “quantità” di servizio erogato per ciascuno dei servizi osservati – ad es.
l’ammontare di ore e/o giorni di servizio, la quantità di materiali prodotti, di servizi occasionali erogati,
la varietà dell’offerta (come ad es. la gamma dei prodotti offerti nei negozi museali), indicazioni
specifiche relative ai peculiari output delle attività (come nel caso dei piani di marketing per l’attività di
marketing e pianificazione), l’ammontare del fatturato prodotto.
La sezione Modalità riguarda tutte le informazioni che qualificano l’erogazione di un servizio sotto i
seguenti profili:



varietà delle lingue straniere utilizzate dal personale e adoperate nel materiale informativo e
promozionale;
ambiti specifici (es. le lingue garantite dal personale di servizio, i prezzi dichiarati, la durata del
servizio ecc.);
modalità di pagamento.
La sezione Utenti riguarda il numero di utenti che fruiscono del servizio (distinti per fascia e tipologia di
pubblico).
4.2.2.3 MODALITÀ DI RILEVAZIONE DELLE INFORMAZIONI
In considerazione del fatto che l’affidamento dei servizi avviene sempre più frequentemente secondo
un’ottica integrata (integrazione orizzontale tra più siti, integrazione verticale tra più servizi)26, il
Concessionario aggiudicatario dei servizi sarà tenuto a rilevare le informazioni precedentemente
illustrate con riferimento ad ogni sito e servizio oggetto dell’affidamento.
Ciò vuol dire che il Concessionario, per ciascun sito e ciascun servizio in gestione, è tenuto a monitorare gli ambiti di
pertinenza
26 A tal proposito si veda la Circolare n. 49/2009 del MiBAC e le successive integrazioni (giugno 2010)
25
88
Ciò vuol dire che relativamente a ciascun indicatore, le informazioni dovranno essere rilevate e
rappresentate in maniera tale da rendere possibile sia analisi e valutazioni di carattere puntuale (sul
singolo servizio, nel singolo sito preso in considerazione, in un dato arco temporale della rilevazione) sia
analisi e valutazioni di carattere aggregato (per il servizio reso all’interno delle diverse sedi in cui è
attivo, per tutti i servizi attivi presso un determinato sito, per tutti i servizi attivi presso tutti i siti in
gestione).
Tale necessità implica che moltiplicando gli ambiti di osservazione considerati per il numero di servizi
attivi e per il numero di sedi oggetto dell’affidamento, la quantità di dati che il Concessionario dovrà
osservare e rendicontare può assumere proporzioni considerevoli.
Onde facilitare l’attività di rilevazione, analisi, trattamento e trasmissione delle suddette informazioni, il
concessionario è tenuto alla realizzazione di uno strumento informatico (database) il quale dovrà essere
conforme alle finalità della rilevazione (coprire tutti i campi informativi)27 e dunque rispettare gli
indicatori individuati nell’allegato 4B del contratto di concessione tra la stazione appaltante e il
Concessionario (la matrice di questo documento è qui riproposta nell’ambito dell’Allegato 3).
Per facilitare la strutturazione del Sistema informativo in oggetto, si forniscono di seguito alcune
indicazioni utili, frutto delle riflessioni sin qui realizzate anche nell’ottica di agevolare il lavoro dei
soggetti – nella fattispecie il Concessionario – chiamati a svolgere ruoli di responsabilità all’interno del
Sistema di monitoraggio e valutazione che si sta definendo. I suggerimenti che si propongono sono:
a) di strutturare il database in modo definitivo in modo da proteggerlo dal rischio di modifiche
casuali nel corso degli inserimenti progressivi e, soprattutto, in modo da consentire confronti
progressivi nel corso dei diversi momenti di rilevazione e trattamento;
b) di alimentarlo periodicamente in funzione delle diverse tipologie di informazioni rilevate. Talune
informazioni hanno la possibilità di essere aggiornate quotidianamente; altre invece
presuppongono aggiornamenti meno frequenti. Laddove necessario, il criterio per la costruzione
del database potrebbe rispecchiare quello della tempistica degli aggiornamenti;
c) di ispirarsi ai criteri riportati nelle seguenti tabelle 14, 15, 16, 17 e 18 per la rappresentazione
sintetica di talune delle informazioni richieste al Concessionario (vedi Allegato 2 e 3), in
particolare quelle riguardanti gli ambiti definiti come INPUT e PROCESSO di ciascuno dei servizi
oggetto di valutazione.
In particolare la tabella 14 permette al Concessionario di descrivere in maniera puntuale, per
ciascun sito oggetto di affidamento, se nel periodo cui si riferisce la rilevazione i servizi oggetto
di rilevazione erano attivi (o meno) in maniera continuativa oppure stagionale.
La tabella 15 permette invece di conoscere se, nel periodo di rilevazione, lo spazio dedicato
all’erogazione del servizio (Ambito INPUT) è uno spazio essenzialmente dedicato o condiviso con
altri servizi.
La tabella 16, invece, permette al Concessionario di rappresentare in maniera sintetica le
informazioni inerenti il Personale (Ambito INPUT) indicando, per ciascuna unità contrattualizzata:
1. le caratteristiche generali dell’unità – inerenti il gender, l’età, il titolo di studio –; 2. le
caratteristiche della tipologia di contratto stipulato – FT, PT, inquadramento contrattuale,
La verifica sulla conformità e attendibilità del Sistema Informativo viene effettuata dalla Società di Monitoraggio
delle Performance e della Qualità (SMPQ) e/o, a campione, dall’Organismo Centrale di Monitoraggio (OCM)
27
89
professionalità/ruolo, costo del personale –; 3. Le informazioni di dettaglio circa la distribuzione
delle ore di lavoro effettuate sulle (eventuali) varie tipologie di servizio in cui può essere
impiegato.
La tabella 17, direttamente connessa alla precedente, fa riferimento a tutte quelle informazioni
che nel c.d. ambito del PROCESSO sono direttamente riferibili al personale, e cioè le
informazioni inerenti l’aggiornamento professionale cui esso è sottoposto durante il periodo di
rilevazione.
La tabella 18, invece, è destinata a raccogliere e sistematizzare informazioni riguardante i costi
generali sostenuti dal Concessionario, cioè costi non direttamente imputabili ad un prodotto, ad
un processo produttivo o a un servizio, e che quindi completano la rosa dei costi dei servizi
imputabili ai singoli servizi.
90
Tabella 14 – Anagrafica Servizi
Attivo
SI/NO
1
Marketing, Pianificazione, Attività e Comunicazione
2
Accoglienza Informazione e Orientamento
3.1
Biglietteria
3.2
Controllo Accessi
3.3
Guardaroba
4
Prenotazione e Prevendita
5
Progettazione, Realizzazione e Noleggio Audioguide e Whisper
6
Visite Guidate
7
Progettazione, Organizzazione e Realizzazione Eventi e Mostre
8
E-commerce e gestione sito internet
9
Assistenza didattica e laboratori didattici
10, 11
SI, stagionale
Se stagionale indicare il
periodo
N. ore annue di disponibilità del
servizio
Progettazione e Realizzazione Editoriale e Oggettistica
12
Vendita Prodotti Editoriali ed Oggettistica
13
Ristoro
91
Tabella 15 – Anagrafica Spazi dei Servizi (INPUT)
Spazi
Back
Office
1
Marketing, Pianificazione, Attività e
Comunicazione
2
Accoglienza Informazione e Orientamento
3.1
Biglietteria
3.2
Controllo Accessi
3.3
Guardaroba
4
Prenotazione e Prevendita
5
Progettazione, Realizzazione e Noleggio
Audioguide e Whisper
6
Visite Guidate
7
Progettazione, Organizzazione e Realizzazione
Eventi e Mostre
8
E-commerce e gestione sito internet
9
Assistenza didattica e laboratori didattici
10, 11
Progettazione e Realizzazione Editoriale e
Oggettistica
12
Vendita Prodotti Editoriali ed Oggettistica
Front Office
Dedicato
Front Office
Condiviso
Se condiviso,
con quali
servizi
MQ
complessivi 28
MQ per il
pubblico
MQ per
servizi
igienici
MQ locali di
servizio
(spogliatoi,
bagni,
magazzino
ecc)
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
MQ locali di
esposizione
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Qualora il servizio oggetto di osservazione preveda l’utilizzo di uno spazio dedicato (ad es. il bookshop), nella cella corrispondente deve essere indicata l’ampiezza, espressa
in metri quadri, del locale che ospita il servizio. Qualora il servizio oggetto di rilevazione condivida lo spazio con altri servizi (così come dovrà essere indicato nella colonna
apposita) l’ampiezza, espressa in metri quadri, del locale che ospita i vari servizi va indicata in corrispondenza di uno soltanto dei servizi coinvolti. Ad esempio, se nel locale sono
ospitati contemporaneamente il servizio di Accoglienza Informazione e Orientamento, di Biglietteria, Controllo Accessi e di Noleggio Audioguide e Whisper, le dimensioni del
locale saranno indicate soltanto in corrispondenza di uno dei tre servizi
28
92
13
Ristoro
-
Tabella 16 – Anagrafica del Personale (INPUT)
3.2
3.3
4
5
6
7
8
9
10,
11
12
13
Controllo Accessi
Guardaroba
Prenotazione e Prevendita
Progettazione, Realizzazione e Noleggio
Audioguide e Whisper
Visite Guidate
Progettazione, Organizzazione e Realizzazione
Eventi e Mostre
E-commerce e gestione sito internet
Assistenza didattica e laboratori didattici
Progettazione e Realizzazione Editoriale e
Oggettistica
Vendita Prodotti Editoriali ed Oggettistica
Ristoro
PT
3.1
FT
Biglietteria
F
Costo
Inquadramento Professionalità
lordo
contrattuale
- Ruolo
annuo
2
M
Ore di
lavoro
previste
da
contratto
Accoglienza Informazione e Orientamento
Età
Titolo
di
studio
1
Sito
a.
Numero di Ore dedicate al servizio29
Marketing, Pianificazione, Attività e
Comunicazione
Natura
del
rapporto
di lavoro
Sesso
Unità
1
Unità
2
…
…
…
…
Unità
Per numero di ore dedicate al servizio non si intendono le ore contrattualizzate con ciascuna unità di personale per lo svolgimento del servizio in oggetto. Piuttosto si intende il
numero di ore che l’unità di personale in questione dedica a uno o più servizi in cui è impiegato. Ad esempio, supponendo che la medesima unità di personale sia impiegata 6 ho
al giorno per lo svolgimento del servizio di Biglietteria, di Controllo Accessi e di Accoglienza Informazione e Orientamento in corrispondenza dell’unità e di ciascuno dei servizi in
questione, il Concessionario sarà tenuto ad indicare il fattore tra le 6 ore giornaliere impiegate e il numero di giorni lavorativi a cui corrisponde la rilevazione.
29
93
Sito a.
Numero di
Ore di
formazione
generale
erogate
Ristoro
Vendita Prodotti Editoriali ed
Oggettistica
Progettazione e Realizzazione
Editoriale e Oggettistica
Assistenza didattica e laboratori
didattici
E-commerce e gestione sito internet
Progettazione, Organizzazione e
Realizzazione Eventi e Mostre
Visite Guidate
Progettazione, Realizzazione e
Noleggio Audioguide e Whisper
Prenotazione e Prevendita
Guardaroba
Controllo Accessi
Biglietteria
Accoglienza Informazione e
Orientamento
Marketing, Pianificazione, Attività e
Comunicazione
n
Tabella 17 – Aggiornamento professionale (PROCESSO)
Numero di Ore di formazione specifica ricevute
TOTALE
Unità 1
Unità 2
…
…
…
…
Unità n
94
Tabella 18 - Costi generali
Costi generali30
Servizi comuni
Guardiania, pulizia, manutenzione impianti
30
Di amministrazione
Cancelleria, spese postali, spese telefoniche, abbonamenti a riviste, canoni di locazione di spazi,
Ammortamento di immobilizzazioni attinenti la funzione amministrativa, Costi del personale
amministrativo, Commercialista, Consulente del lavoro, Gestione Qualità
Si suggerisce di ripartire i costi generali in quota parte rispetto alle dimensioni di fatturato generato dal singolo museo.
95
Rispetto alle ulteriori necessità informative che il Concessionario sarà tenuto a soddisfare, egli potrà
predisporre apposite sezioni del sistema informativo dove alloggiare i dati facendo attenzione che siano
costruite in conformità a quanto dichiarato nell’allegato 4B delle procedure di gara per l’affidamento
dei servizi (qui riproposto nella sezione Allegati, allegato 3).
4.2.2.4 PERIODICITÀ NELLA TR ASMISSIONE DELLE INFORMAZIONI E MODALITÀ
Laddove la periodicità di rilevazione dei dati dipende dalla natura dell’indicatore da alimentare, la
periodicità di trasmissione delle informazioni ricavate dall’attività di monitoraggio avviene con cadenza
semestrale (da gennaio a giugno, da luglio a dicembre), entro il 28 febbraio e 31 agosto di ogni anno.
I dati rilevati vengono trattati al fine di ricavare informazioni utili che vengono riproposte in forma
sintetica, corredate da commenti e ulteriori apparati informativi all’interno di un documento che il
Concessionario è tenuto a redigere e che prende il nome di “Rapporto di Gestione” (vedi § 4.3.4).
In allegato al Rapporto di gestione il Concessionario è tenuto a trasmettere anche il database
corrispondente al periodo di rilevazione oggetto del Rapporto di Gestione.
Questa pratica dovrà essere mantenuta, salvo diverse disposizioni, fino al momento in cui non sarà stato
realizzato il Sistema Informativo/co nazionale dell’OCM che si configurerà come una piattaforma
standardizzata dunque uno strumento più idoneo ad imputare – mediante compilazione di form
(maschere guidate) appositamente predisposti –, allocare i dati, le informazioni e le relazioni trasmesse
dai vari soggetti del Sistema.
96
4.2.3 Questionario front (SMPQ/EMPQ)
4.2.3.1 LO STRUMENTO
Il questionario rappresenta lo strumento tipico per rilevare le percezioni e i livelli di soddisfazione di un
insieme di cittadini che hanno fruito di un dato servizio nell’ambito delle indagini con campioni
rappresentativi della popolazione. Tale strumento permette di realizzare sia confronti diacronici che
rilevano i cambiamenti nel tempo dei livelli di soddisfazione dei cittadini, sia confronti sincronici tra livelli
di soddisfazione relativi a servizi simili.
Box 5 – Focus on “il Campione”
Per campione si intende quel gruppo di unità elementari, sottoinsieme particolare della popolazione, individuato in essa
in modo da consentire, con un rischio definito di errore, la generalizzazione di risultati di analisi all'intera popolazione.
Le conclusioni a cui si arriva possono, non "con certezza" ma con "una certa probabilità", attraverso procedimenti
statistici di inferenza, essere attribuite all'intera popolazione. I principali vantaggi di un'analisi su dati campionari, che
a prima vista potrebbe apparire limitata e non esaustiva, possono essere sintetizzati nei seguenti quattro punti:
Costi ridotti. Se si osservano le manifestazioni di un fenomeno analizzando un sottoinsieme della popolazione i costi
complessivi per l’acquisizione dei dati risultano, evidentemente, inferiori rispetto a quelli che si sosterrebbero se si
effettuasse il censimento di tutte le unità della popolazione.
Maggiore rapidità di acquisizione dati. I dati e le informazioni che si intendono raccogliere sono più rapidamente
accessibili con rilevazioni parziali piuttosto che con quelle totali. La tempestività nel raccogliere i dati risulta di
notevole rilevanza quando le informazioni e i risultati sono necessari nel più breve tempo possibile.
Maggiore possibilità di azione. In alcune indagini, la raccolta dei dati, va affidata a gruppi di esperti, a persone
altamente qualificate e specializzate che sono frequentemente di difficile reperibilità. In questi casi quindi, l’attuazione
di un censimento risulta assolutamente impraticabile e pertanto l’indagine campionaria appare come l'unica via per
ottenere le informazioni sul fenomeno che s'intende analizzare.
Maggiore accuratezza. In conseguenza di quanto detto sopra si evidenzia che in talune situazioni l'analisi risulta più
approfondita in presenza di una numerosità limitata. Il campione permette allora lo svolgimento dell’indagine in
maniera più accurata di quanto non lo permetterebbe uno studio complessivo di tutte le unità della popolazione in
studio.
Per assicurare la correttezza delle informazioni oggetto di rilevazione e la loro rappresentatività dell’universo oggetto
di osservazione assume un ruolo fondamentale il piano di campionamento, cioè la metodologia attraverso la quale si
intendono selezionare gli elementi facenti parte del campione e la loro numerosità. La costruzione del campione può,
infatti, avvenire secondo differenti metodologie statistiche predeterminate la cui selezione può variare in base sia alla
caratteristiche stesse della popolazione oggetto di osservazione e alla tipologia delle variabili osservate, sia in base
alle diverse esigenze pratiche in campo quali ampiezza del campione, velocità di raccolta delle informazioni, costi ecc.
In particolare si distinguono due principali metodologie di campionamento:
-
Campioni probabilistici: le cui unità vengono estratte dalla popolazione oggetto di osservazione in modo tale
che ogni elemento abbia una probabilità nota di entrare a far parte del campione stesso; tale metodologia
viene utilizzata per evitare che la scelta degli elementi del campione sia influenzata dal ricercatore e quindi
distorta.
-
Campioni non probabilistici: campioni che non forniscono a tutte le unità della popolazione la stessa possibilità di
essere scelte per far parte del campione, alcuni gruppi o individui hanno più probabilità di entrare a far parte
del campione rispetto ad altri; tale metodologia sebbene presenti vantaggi per l’individuazione del campione
97
fornisce dati poco affidabili e può essere facilmente viziato da errori sistematici.
Il piano di campionamento è inoltre rivolto alla determinazione della numerosità del campione analizzato, elemento
rilevante ai fini della rappresentatività dello stesso.
Il questionario normalmente presenta due caratteristiche fondamentali: la standardizzazione, che fa
riferimento alla tecnica di stimolo-risposta nella somministrazione dello strumento; la strutturazione, che
fa riferimento al livello di chiusura delle risposte in relazione alle domande poste.
Per quanto concerne il concetto di standardizzazione, lo stimolo deve essere somministrato in modo
uniforme a tutti gli intervistati, in modo che tutti possano rispondere secondo la stessa formulazione del
quesito.
Rispetto alla strutturazione, le domande possono essere a risposta chiusa – qualora il quesito stesso le
contempli – o aperta – qualora si lasci la possibilità di rispondere liberamente alla domanda (in
quest’ultimo caso si parla di questionario semi-strutturato).
Le domande di un questionario possono essere ricondotte all’esplorazione di tre grandi dimensioni:



proprietà socio-grafiche, ovvero le caratteristiche anagrafiche, sociali ed economiche che
contraddistinguono il soggetto intervistato. Sono riconducibili alle proprietà socio-grafiche
attributi come sesso, età, stato civile, titolo di studio, professione, comune di residenza, la sua
ampiezza demografica, ecc.;
comportamenti, ovvero quelle azioni ed eventi empiricamente osservabili e potenzialmente
controllabili;
atteggiamenti, ovvero opinioni, valori, motivazioni, orientamenti, valutazioni e giudizi. Le
domande che rilevano gli atteggiamenti vanno formulate in modo da ricondurre questa
dimensione ad azioni e situazioni oggettive che sottendano la struttura latente del fenomeno che
si vuole rilevare.
4.2.3.2 AMBITI DI OSSERVAZIONE
Nella pluralità degli strumenti di rilevazione a disposizione della SMPQ il questionario rappresenta uno
strumento diretto di rilevazione di informazioni quali-quantitative. Nello specifico il questionario front è
lo strumento dedicato alla raccolta dati in merito a tre specifici ambiti di osservazione, come anticipato
nella tabella 13 esso rileverà i dati in merito a: Modalità, Utenti ed Effetti diretti.
La sezione modalità, per la parte in capo alla SMPQ, è destinata a rilevare l’impressione dell’utenza in
merito alla modalità di erogazione del servizio, e a percepire la capacità del servizio di essere
conforme alle aspettative di fruizione manifestate dagli utenti. Tale ambito di osservazione si
manifesterà in quesiti destinati a cogliere la soddisfazione dell’utenza in riferimento ai seguenti sottoambiti:
 Tempestività, velocità di erogazione del servizio;
 Personale, cordialità e preparazione del personale addetto all’erogazione del servizio;
 Lingue, capacità del personale di comprendere le richieste dell’utenza e rispondere alle stesse in
altre lingue;
98
 Ambiti specifici, ad es. semplicità di utilizzo di apparati informativi, affollamento degli spazi,
funzionamento degli apparati, pulizia, chiarezza, contenuti didattici/informativi, prezzo, durata,
qualità dei cibi, prestigio ecc.
 Modalità di pagamento, possibilità di pagare attraverso strumenti differenti dai contati.
La sezione utenti, per la parte in capo alla SMPQ/EMPQ, ha il compito di analizzare qualitativamente
l’utenza in merito a composizione, desiderata ecc. , mentre la rilevazione dei dati quantitativi sull’utenza
è di responsabilità del concessionario. Tale ambito di osservazione si realizzerà con l’inserimento di
quesiti dedicati a cogliere il:
 Profilo, cioè la composizione del bacino di utenza dei differenti servizi erogati in ogni bene/sito
oggetto di rilevazione.
Infine la sezione effetti diretti include le rilevazioni delle informazioni e dei dati che attengono agli
effetti connessi al consumo di servizi e prodotti culturali. Tale ambito di osservazione si sviluppa
attraverso tre differenti sotto-ambiti:
 Fidelizzazione, capacità del bene/sito di fidelizzare i propri utenti;
 Mediazione, capacità dei servizi offerti di mediare tra utente e bene/sito aiutando l’utente
nell’interpretazione dello stesso;
 Accesso, capacità del servizio di rendere più accessibili all’utenza informazioni e luogo.
4.2.3.3 LA SELEZIONE DEL CAMPIONE CUI SOTTOPORRE IL QUESTIONARIO
Il campione costituisce un elemento importante per lo svolgimento dell’indagine e per i suoi risultati, tale
che un’errata individuazione dello stesso può condurre a risultati fuorvianti e rendere vani l’investimento
e gli sforzi affrontati per la realizzazione dell’indagine. Come illustrato nel box dedicato, esistono due
principali macro-famiglie di metodologie per la costruzione del campione. In particolare la più idonea ai
fini del perseguimento degli obiettivi del presente lavoro è la macro-famiglia dei campioni probabilistici,
che conferisce ad ogni individuo della popolazione, nella fattispecie costituita dai visitatori del
bene/sito, la stessa probabilità di essere selezionato.
Tra la gamma di metodologie offerte dalla marco-famiglia dei campioni probabilistici è stata
selezionata, per i vantaggi che offre ai fini dei risultati dell’indagine, quella del campionamento casuale
stratificato proporzionale. Tale metodologia consente, a parità di costo, di costruire un campione più
rappresentativo di quanto non si otterrebbe con altre metodologie, ottenendo quindi una maggiore
precisione di stima sui risultati dell’indagine.
La metodologia del campione casuale stratificato proporzionale prevede la costruzione del campione
suddividendo la popolazione oggetto di osservazione in strati il più possibile omogenei tra loro, ma in
modo che non ci sovrapposizioni tra i differenti strati (vale a dire che ogni elemento deve appartenere
ad uno solo degli strati individuati). Una volta individuati gli strati, attraverso l’individuazione degli
elementi della popolazione che maggiormente influenzano il fenomeno oggetto di analisi, si estrae un
numero di elementi proporzionale alla numerosità dello strato; questo vuol dire che ogni strato
contribuisce al campione nella stessa proporzione con cui contribuisce all’intera popolazione, rendendo il
campione rappresentativo della stessa.
99
Tale metodologia parte quindi dal presupposto di una profonda conoscenza della popolazione oggetto
di osservazione, in particolare rispetto alle variabili caratteristiche per l’analisi del fenomeno oggetto di
osservazione.
Dato che nella maggior parte dei casi i singoli musei non hanno a disposizione indagini sul pubblico
relativamente recenti grazie alle quali sono state ricostruite le caratteristiche della popolazione di
riferimento31, si ritiene che tale metodologia possa essere applicata solo in parte il primo anno ed
entrare a regime il secondo anno.
Per ovviare all’assenza di dati circa il profilo del visitatore nel museo, per il primo anno il campione può
essere costruito solo in base alla composizione percentuale di visitatori del sito distribuiti tra paganti e
non paganti32 (dato disponibile grazie al sistema di rilevazione Sistan).
Dal secondo anno in poi, fino alla conclusione del periodo di attività affidato alla SMPQ/EMPQ, entrerà
invece a regime il campione costruito secondo i dati rilevati durante il primo anno di attività. Il campione
dovrà essere stratificato almeno in funzione de:






la composizione percentuale di paganti e non paganti, dato disponibile grazie al sistema di
rilevazione Sistan;
la composizione percentuale di donne e uomini, dato emergente dal primo anno di indagine;
la composizione percentuale di italiani e stranieri, dato emergente dal primo anno di indagine;
la composizione percentuale di residenti e non residenti, dato emergente dal primo anno di
indagine;
la composizione percentuale delle differenti classi di età, dato emergente dal primo anno di
indagine;
la composizione percentuale dei titoli di studio, dato emergente dal primo anno di indagine.
Altro elemento da prendere in considerazione per la costruzione del campione è la sua numerosità, cioè
il numero di persone alle quali sarà somministrato il questionario. La numerosità del campione dipende
naturalmente dalla dimensione della popolazione di ciascun luogo della cultura oggetto di analisi. Al fine
di agevolare le SMPQ/EMPQ si fornisce in allegato (Allegato 4) uno strumento informatico (in formato
MS Excel) per la determinazione della numerosità del campione adottando una percentuale di errore
inferiore al 5%.
4.2.3.4 MODALITÀ DI COSTRUZIONE DEL QUESTIONARIO
Si forniscono di seguito alcune indicazioni circa l’assetto del questionario in merito a strutturazione e
ambiti di indagine. Stando al disegno del Sistema sin qui ipotizzato e alle funzioni specifiche demandate
allo strumento questionario che la SMPQ/EMPQ è tenuta ad utilizzare, le aree e sotto aree di indagine
che esso è tenuto ad esplorare sono:
Laddove per alcuni luoghi della cultura siano state realizzate indagini sul pubblico non anteriori a 2 anni dal momento
in cui si sta procedendo alla selezione del campione, si possono utilizzare i risultati di quelle analisi al fine di stratificare
il campione da indagare.
32 Per la determinazione della composizione del campione in base alla distribuzione tra paganti e non paganti si
richiede di adottare un approccio prudenziale. Pertanto si suggerisce di tenere conto della media di distribuzione
osservata almeno nei 3 anni precedenti a quelli della selezione del campione.
31
100
A. Profilo socio anagrafico: tale sezione è dedicata alla raccolta delle informazioni utili alla
ricostruzione dell’identità del pubblico di un bene/sito culturale. Si richiederanno quindi: genere,
età, città e paese di provenienza, titolo di studio, professione, livello di reddito.
B. Motivazioni alla visita e analisi del processo decisionale: dedicata alla raccolta delle
informazioni sulle motivazioni che conducono alla visita del bene/sito. Tale sezione è destinata
alla raccolta di informazioni su: motivo della visita, quando si è deciso di effettuare la visita, se si
è raccolto informazioni sul bene/sito prima della visita e come, cosa si intende fare dopo la
visita.
C. Valutazione dei servizi al pubblico: dedicata alla rilevazione del livello di soddisfazione degli
utenti rispetto agli ambiti della Modalità (Tempestività, Personale, Lingue e altri ambiti specifici
per ciascun servizio) e degli Effetti Diretti (Fidelizzazione, Accesso e Mediazione in relazione ai
singoli servizi presi in considerazione).
All’interno del box seguente viene predisposto il questionario tipo che le SMPQ/EMPQ potranno
utilizzare per le loro rilevazioni. Questo strumento è stato predisposto tenendo conto degli ambiti di
osservazione dichiarati all’interno dell’allegato 4C dei documenti di gara (vedi Allegato 4) e seguendo
alcune regole di principio, dedotte dalla pratica, nella formulazione delle domande. Tali regole sono:





far ricondurre l’intervistato a comportamenti ed azioni da svolgere e non a situazioni generiche e
potenziali
non chiedere opinioni su argomenti che l’intervistato potrebbe non conoscere
usare una terminologia semplice
fare riferimento a periodi temporali non troppo lunghi
evitare domande doppie che contengono al loro interno la richiesta di più di una informazione.
La struttura del questionario è da ritenersi suscettibile di ulteriori miglioramenti. Si ritiene opportuno
infatti procedere ad una sperimentazione del medesimo onde arrivare ad enucleare un sistema di
domande efficaci per la restituzione dei feedback di cui si ha necessità.
Box 6 - Questionario front
PROFILO SOCIO ANAGRAFICO
Sesso: M  F 
Età: anni_____________
Luogo
dove
vive:
(facoltativo)________Stato___________________________
Città_______________________Provincia______Cap
Titolo di studio: Licenza elementare ; Licenza Media Inf. ; Diploma ; Laurea ; Titoli post-laurea ;
Altro________________
Possiede un titolo di studio specifico in materie legate a______________ (arte/archeologia/storia/scienze
naturali/etc.)?  sì  no
Professione: Imprenditore ; libero professionista ; Lavoratore in proprio ; Dirigente ; Direttivo ; Quadro ;
impiegato ; Altro lavoratore dipendente ; Ritirato dal lavoro ; Scolaro o studente ; Disoccupato ; Casalinga ;
In cerca di prima occupazione ; Altro__________________________________
Quanti sono i componenti della sua famiglia (lei compreso)?N________
Fascia di reddito cui si appartiene:
101
da 0 a 12 mila euro ; da 12 mila a 20 mila euro ; da 20 mila a 35 mila euro ; da 35 mila a 50 mila euro ; da
50 mila a 75 mila euro ; maggiore di 75 mila euro 
MOTIVAZIONI ALLA VISITA E ANALISI DEL PROCESSO DECISIONALE
Per quale motivo ha scelto di visitare il museo/area archeologica/monumento? (è possibile fornire più di una risposta)
interesse specifico per le collezioni ; motivi di studio/professionali ; interesse per un opera/reperto/oggetto ;
imparare cose nuove ; per scoprire un museo che non avevo ancora visitato ; per accompagnare amici/conoscenti ;
come parte di una visita turistica nella zona/città ; interesse per la mostra temporanea ; passare un momento
personale piacevole ; altro (specificare)___________________________
Quando ha deciso di visitare il museo/area archeologica/monumento?
oggi ; nell’ultima settimana ; ho programmato la visita con anticipo .
Prima della visita, ha cercato informazioni su questo museo/area archeologica/monumento?
sì ; no
Se sì, quale risorsa ha utilizzato? (è possibile fornire più di una risposta)
guide turistiche a stampa ; libri ; cataloghi ; monografie ; sito internet del museo ;
altri siti internet ; sito internet del Ministero per i beni culturali ; altro(specificare)_____________________
Se sì, quale tipo di informazioni ha cercato? (è possibile fornire più di una risposta)
accessibilità del museo (ad es., orari di apertura, tariffe di ingresso etc.) ; servizi offerti dal museo (ad es., visite
guidate, audioguide, bookshop etc.) ; opere esposte e le collezioni -mostre ed eventi ; altro
(specificare)_____________________
Che cosa intende fare dopo la visita al museo?
visitare i dintorni ; visitare la località sede del museo ; fare shopping ; altro (specificare)_____________________
VALUTAZIONE DEI SERVIZI AL PUBBLICO
Si raccomanda la compilazione del questionario solo in relazione ai servizi fruiti nel luogo di cultura
Quali sono i servizi di cui ha usufruito?
SI
NO
Ha chiesto informazioni e indicazioni al personale di
servizio?


Ha acquistato il biglietto di ingresso?


Ha depositato bagagli e/o cappotti nel guardaroba?


Ha usufruito del servizio di prenotazione e prevendita di
biglietti?


Ha noleggiato dispositivi audio guide e whisper?


Ha usufruito del servizio di visite guidate?


Ha partecipato ad Eventi e/o Mostre


Sezioni da Compilare
Se si, compili la sezione
“Accoglienza, Informazione e
Orientamento”
Se si, compili la sezione
“Biglietteria, controllo Accessi e
Guardaroba”
Se si, compili la sezione
“Biglietteria, controllo Accessi e
Guardaroba”
Se si, compili la sezione
“Prenotazione e Prevendita”
Se si, compili la sezione
“Progettazione, realizzazione e
noleggio audio guide e whisper”
Se si, compili la sezione “Visite
Guidate”
Se si, compili la sezione
“Progettazione, Organizzazione e
Realizzazione Eventi e Mostre”
102
Ha acquistato prodotti usufruendo del servizio di Ecommerce (vendita online)?


Ha consultato il sito internet del luogo di cultura visitato?


Ha usufruito del servizio di assistenza didattica e
laboratori didattici?


Ha acquistato prodotti editoriali e/o oggettistica presso
il bookshop?
Ha consumato cibi e bevande presso il ristoro?




Se si, compili la sezione “Ecommerce e gestione sito internet”
Se si, compili la sezione “Ecommerce e gestione sito internet”
Se si, compili la sezione
“Assistenza didattica e laboratori
didattici”
Se si, compili la sezione “Vendita
prodotti editoriali e oggettistica”
Se si, compili la sezione “Ristoro”
Valutazione sintetica dei servizi
Se li ha utilizzati, si può considerare soddisfatto rispetto al
servizio di?
Accoglienza, Informazione e Orientamento
Biglietteria
Guardaroba
Prenotazione e Prevendita
Noleggio audio guide e whisper
Visite Guidate
Organizzazione e Realizzazione Eventi e Mostre
E-commerce
Sito internet
Assistenza didattica e laboratori didattici
Bookshop
Ristoro
Molto
Abbasta
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Poco
Niente
Non so
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Niente
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
Sezione_Accoglienza, informazione e Orientamento
Tempestività
I tempi di attesa per ottenere informazioni e materiale
informativo sono stati soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
103
Informazioni
Ritiene che le informazioni esposte siano chiare e complete?
Ritiene che i contenuti del materiale informativo siano chiari e
completi?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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Accesso
A suo giudizio, il servizio di accoglienza, informazione e
orientamento quanto è stato capace di:


Agevolarla nell’esperienza di visita
Facilitarla negli spostamenti all’interno (e all’esterno) del
sito
Sezione_Biglietteria, Controllo Accessi e Guardaroba
Tempestività
I tempi di attesa per acquistare il biglietto e accedere al sito
sono stati soddisfacenti?
I tempi di attesa per il guardaroba sono stati soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo dei biglietti di ingresso è adeguato?
Secondo lei, il prezzo del guardaroba è adeguato?
Chiarezza nei prezzi
104
Trova che i prezzi dei biglietti di ingresso siano esposti in
modo chiaro?
Trova che i prezzi del guardaroba siano esposti in modo
chiaro?
Molto
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nza
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Niente
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
Accesso
A suo giudizio, il servizio di Biglietteria e Guardaroba,
quanto è stato capace di:

Agevolarla nell’esperienza di visita
Sezione_Prenotazione e Prevendita
Tempestività
I tempi di attesa per prenotare online/onsite sono stati
soddisfacenti?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo della prevendita è adeguato?
Chiarezza
Trova che le informazioni ricevute siano state chiare ed
esaustive?
Fidelizzazione
Quanto il servizio di Prenotazione e Prevendita, la stimola a:



Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
105
Sezione_Progettazione, realizzazione e noleggio audioguide e whisper
Tempestività
I tempi di attesa per avere le audio guide e whisper sono stati
soddisfacenti?
Molto
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Poco
Niente
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Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo del noleggio delle audio guide e
whisper è adeguato?
Chiarezza
Trova che i contenuti delle audio guide siano chiari?
Contenuti informativi
Trova che i contenuti didattici delle audio guide siano
soddisfacenti?
Semplicità di utilizzo
Trova che i dispositivi di audio guide e whisper noleggiati
siano semplici da utilizzare?
Funzionamento
106
È soddisfatto del funzionamento (capacità di garantire un
utilizzo costante e senza problemi tecnici) delle audio guide e
whisper?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so

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nza
Poco
Niente
Non so
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Poco
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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
Pulizia
Al momento del noleggio, i dispositivi di audio guide e whisper
erano adeguatamente puliti?
Disponibilità degli apparecchi
È stato semplice reperire i dispositivi di audio guide e whisper?
Fidelizzazione
Quanto il suo livello di soddisfazione per il servizio
Noleggio audio guide e whisper, la stimola a:




di
Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Mediazione
A suo giudizio, il servizio di Noleggio audio guide e whisper
quanto è stato capace di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Sezione_Visite guidate
Tempestività
I tempi di attesa per accedere alla visita guidata sono stati
soddisfacenti?
Personale
107
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?










Molto
Abbasta
nza
Poco
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
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Molto
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Molto
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Poco
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
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
Molto
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Poco
Niente
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





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Chiarezza delle informazioni
È soddisfatto della chiarezza e completezza delle informazioni
ricevute?
Ritiene che i contenuti del materiale informativo ricevuto siano
chiari e completi?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo della visita guidata è adeguato?
Durata
Secondo lei, la durata della visita guidata è adeguata?
Fidelizzazione
Quanto il suo livello di soddisfazione per il servizio di Visite
Guidate, la stimola a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Mediazione
A suo giudizio, il servizio di Visite Guidate quanto è stato
capace di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
108
Sezione_Progettazione, Organizzazione e realizzazione Eventi e Mostre
Prestigio
Qual è secondo lei, il livello di prestigio delle mostre e degli
eventi di cui ha usufruito?
Qual è secondo lei, il livello di prestigio delle pubblicazioni
connesse alle mostre e agli eventi?
Molto
alto
Abbasta
nza alto
Basso
Molto
basso
Non so










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nza
Poco
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

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

Molto
Abbasta
nza
Poco
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





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
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




Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so

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
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

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



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


Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Prezzo
Secondo lei, il prezzo di ingresso alle mostre e agli eventi è
adeguato?
Chiarezza delle informazioni
È soddisfatto della chiarezza e completezza delle informazioni
disponibili su internet?
Ritiene che i contenuti del materiale informativo disponibili sul
posto siano chiari e completi?
Affollamento negli spazi
Trova che gli spazi per eventi e mostre siano adeguati al
flusso dei visitatori?
Fidelizzazione
Quanto il prestigio delle mostre e degli eventi a cui ha
partecipato la stimolano a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Mediazione
A suo giudizio le mostre e gli eventi sono stati capaci di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
109
dell’esposizione
Sezione_E-commerce e gestione sito internet
Lingue
È soddisfatto delle lingue in cui sono tradotti i messaggi del
sistema di e-commerce?
È soddisfatto delle lingue in cui sono tradotti i messaggi sui siti
internet?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





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
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Poco
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Poco
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Molto
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nza
Poco
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Molto
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nza
Poco
Niente
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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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
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








Prezzo
Secondo lei, i prezzi dei prodotti acquistati/in vendita nel
sistema di e-commerce sono adeguati?
Chiarezza nei prezzi
Secondo lei, i prezzi dei prodotti in vendita sul sistema di ecommerce sono comunicati in modo chiaro?
Semplicità di utilizzo
Ha trovato semplice reperire le informazioni sul sito internet?
Ha trovato semplice l’utilizzo del sistema di acquisti on line?
Funzionamento
È soddisfatto del funzionamento tecnico del sito web?
Fidelizzazione
Quanto il servizio di E-commerce e sito internet, la stimola a:




Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali inerenti questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
110
Mediazione
A suo giudizio, i contenuti del sito internet quanto sono stati
capaci di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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

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Molto
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Poco
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Molto
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Poco
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Molto
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nza
Poco
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Molto
Abbasta
nza
Poco
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Molto
Abbasta
nza
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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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
Sezione_Assistenza didattica e laboratori didattici
Tempestività
I tempi di attesa per fruire dei laboratori e delle attività
didattiche sono stati soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo delle attività didattiche è adeguato?
Chiarezza delle informazioni
È soddisfatto della chiarezza e completezza delle informazioni
ricevute?
Ritiene che i contenuti del materiale didattico siano chiari e
completi?
Contenuti didattici
Trova che i contenuti dei laboratori didattici e dei materiali
111
didattici siano adeguati alle sue esigenze?
Durata
Secondo lei, la durata del laboratorio didattico è adeguata?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so


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Molto
Abbasta
nza
Poco
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Molto
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Poco
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Molto
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Poco
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Molto
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Poco
Niente
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Molto
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nza
Poco
Niente
Non so
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


Fidelizzazione
Quanto il servizio di Assistenza didattica e laboratori
didattici, la stimola a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Mediazione
A suo giudizio, il servizio di Assistenza didattica e laboratori
didattici quanto è stato capace di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Sezione_Vendita prodotti editoriali e oggettistica
Tempestività
I tempi di attesa per acquistare i prodotti sono stati
soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
È soddisfatto delle lingue in cui sono tradotte le pubblicazioni?
112
Prezzo
Secondo lei, i prezzi dei volumi e delle pubblicazioni in
vendita sono adeguati?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
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

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Molto
Abbasta
nza
Poco
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Non so

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Molto
Abbasta
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Poco
Niente
Non so

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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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Molto
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Poco
Niente
Non so
Chiarezza nei prezzi
Secondo lei, i prezzi dei prodotti in vendita sono chiari?
Coerenza
Secondo lei, i prodotti editoriali e di oggettistica disponibili
esprimono l’immagine ed il valore del luogo visitato?
Affollamento degli spazi
Secondo lei, gli spazi del bookshop sono adeguati?
Fidelizzazione
Quanto il bookshop e la sua gamma di prodotti la stimola a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Mediazione
A suo giudizio, il servizio di vendita prodotti editoriali e
oggettistica quanto è stato capace di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Accesso
A suo giudizio, il bookshop è stato capace di:
113
nza


Facilitare l’accesso alle informazioni necessarie alla visita
Rendere più esaustiva/appagante l’esperienza di visita

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Non so
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Non so
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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
Sezione_Ristoro
Tempestività
Ha trovato i tempi di attesa del servizio di ristoro adeguati?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
Secondo lei, i prezzi dei cibi/bevande disponibili sono
adeguati?
Chiarezza nei prezzi
Secondo lei, i prezzi di cibi e bevande sono esposti in modo
chiaro?
Affollamento degli spazi
Trova che il numero di coperti offerti dal servizio Ristoro sia
adeguato al flusso dei visitatori?
Qualità di cibi e bevande
114
Pensa che la qualità dei cibi e delle bevande sia adeguata?


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nza
Poco
Niente
Non so
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
Fidelizzazione
Quanto il suo livello di soddisfazione per il servizio di Ristoro,
la stimola a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Accesso
A suo giudizio, il servizio di Ristoro quanto è stato capace di:


Facilitare la fruizione del luogo della cultura
Rendere più esaustiva/appagante l’esperienza di visita
4.2.3.5 MODALITÀ/PERIODICITÀ DI SOMMINISTRAZIONE
Il questionario elaborato secondo le indicazioni precedentemente fornite potrà essere somministrato ai
visitatori dei luoghi della cultura seguendo tre possibili modalità (alternative o complementari):



somministrazione cartacea con consegna al campione: il questionario viene distribuito
cartaceamente da specifico personale addetto che lo consegnerà alle persone rappresentative
del campione;
somministrazione cartacea attraverso il rilevatore: il questionario viene somministrato in modalità
face to face tramite la presenza di un somministratore che raccoglie le risposte segnandole sul
questionario cartaceo;
somministrazione attraverso CATI (Computer Assisted Personal Interview): il questionario viene
somministrato in modalità face to face tramite la presenza di un somministratore che raccoglie le
risposte tramite un computer portatile o un palmare. Durante la somministrazione del
questionario, al rilevatore compaiono direttamente a video i singoli quesiti in una successione
predefinita e regolata da filtri e coerenze. I dati raccolti confluiranno poi in unico database ed
elaborati da un software.
Le rilevazioni durante i 12 mesi di osservazione devono essere almeno due: una in bassa stagione ed una
in alta stagione, si ipotizza che questi ultimi costituiscano all’incirca i 2/3 del totale dei questionari
raccolti. Tale distribuzione temporale dei questionari è importante per l’identificazione della
popolazione dei visitatori dei luoghi della cultura italiani; si presume infatti che la stessa sia differente,
per numerosità e caratteristiche, tra alta e bassa stagione.
Le indicazioni qui riportate rappresentano delle condizioni minime di rilevazione. Ogni stazione
appaltante è infatti libera in sede di selezione e contrattazione, in base alle proprie esigenze e
disponibilità finanziarie, di richiedere alla eventuale SMPQ/EMPQ un numero di rilevazioni maggiori di
quelle indicate nelle presenti linee guida.
115
4.2.3.6 MODALITÀ DI ANALISI DEI DATI
I dati provenienti dai questionari dovranno essere riportati all’interno di appositi strumenti informativi
(database) da dove potranno essere richiamati e trattati per le diverse finalità della SMPQ/EMPQ.
Il trattamento dei dati rilevati per il tramite dei questionari dovrà costituire il contenuto di apposita
sezione di analisi prevista all’interno del documento chiamato Relazione di Performance Semestrale e
quello chiamato Relazione di Performance Annuale che verranno trattati nelle apposite sezioni del
presente rapporto di ricerca e segnatamente il § 4.3.7 e il § 4.3.8.
Insieme alla Relazione di Performance la SMPQ/EMPQ dovrà inviare all’OCM anche gli strumenti
informativi dove sono stati allocati ed eventualmente sottoposti a trattamento i dati provenienti dai
questionari.
In ultimo l’SMPQ/EMPQ sarà tenuto a conservare eventuali copie fisiche dei questionari per almeno due
anni dal momento della somministrazione. Tali questionari, infatti, potranno essere oggetto di momenti di
verifica durante sopralluoghi ispettivi ordinati dalla DG Valorizzazione.
116
4.2.4 Questionario online (SMPQ/EMPQ)
4.2.4.1 LO STRUMENTO
A differenza del questionario front, quello on-line, richiede la compilazione dello stesso non
contestualmente alla visita, bensì in un momento successivo. Tale caratteristica del questionario on-line
richiede quindi la volontà da parte dell’utente di partecipare all’indagine ed esprimere la propria
opinione. In questo tipo di questionario non si parla infatti di selezione del campione ma di campione
auto-selezionato, perché è lo stesso intervistato che esprime la volontà di entrare a far parte del
campione. Si evince quindi una grande partecipazione e interesse da parte dell’utenza che compila
questo tipologia di questionari, che deve essere considerata nella valutazione dei risultati da essi
emergenti.
Per quanto concerne la modalità di accesso al questionario on-line è possibile costruire tre tipologie di
questionari:
 Anonimo: il questionario viene compilato senza autenticazione dell’utente, le risposte vengono
quindi fornite in forma anonima; questo non permette all’utente di interrompere la sessione e
riprenderla successivamente. Allo stesso modo non consente di controllare e impedire che lo
stesso utente compili più questionari.
 Con autenticazione e senza tracciamento: il questionario viene compilato solo dopo
l’autenticazione dell’utente (con login e password), ma le risposte fornite dall’utente vengono
registrate nel sistema in forma anonima. Con questa modalità è possibile controllare che la
compilazione del questionario sia ad opera di un gruppo limitato di utenti. Anche questa
tipologia non permette all’utente, a causa del suo anonimato, di interrompere la sessione e
riprenderla successivamente e non consente di impedire che lo stesso utente compili più
questionari.
 Con autenticazione e tracciamento: il questionario viene compilato solo dopo l’autenticazione
dell’utente (con login e password) e le risposte fornite vengono registrate nel sistema con il
riferimento identificativo dell’utente. Con questa modalità è possibile interrompere la
compilazione, salvando le informazioni già inserite, e riprenderla in un secondo momento è
inoltre possibile limitare la compilazione di un questionario per ogni utente.
Si suppone che tra le differenti modalità proposte si possa adottare quella con autenticazione e
tracciamento. Autenticazione potrebbe avvenire tramite il numero di serie del biglietto o tramite un
codice identificativo ad esso associato, in modo da poter legare la compilazione del questionario ad un
biglietto venduto. Questa tipologia è inoltre in grado di impedire che con lo stesso codice autenticativo si
possano compilare più questionari elemento molto importate al fine di non falsare i risultati dell’indagine.
4.2.4.2 AMBITI DI OSSERVAZIONE
A differenza del questionario frontale, quello online è dedicato alla raccolta dati in merito a due
specifici ambiti di osservazione: Modalità e Utenti.
La sezione modalità, per la parte in capo alla SMPQ/EMPQ, è destinata a rilevare l’impressione
dell’utenza in merito alla modalità di erogazione del servizio, e a percepire la capacità del servizio di
essere conforme alle aspettative di fruizione manifestate dagli utenti. Tale ambito di osservazione si
117
manifesterà in quesiti destinati a cogliere la soddisfazione dell’utenza in riferimento ai seguenti sottoambiti:
 Tempestività, velocità di erogazione del servizio;
 Personale, cordialità e preparazione del personale addetto all’erogazione del servizio;
 Lingue, capacità del personale di comprendere le richieste dell’utenza e rispondere alle stesse in
altre lingue;
 Ambiti specifici, ad es. semplicità di utilizzo di apparati informativi, affollamento degli spazi,
funzionamento degli apparati, pulizia, chiarezza, contenuti didattici/informativi, prezzo, durata,
qualità dei cibi, prestigio ecc.
 Modalità di pagamento, possibilità di pagare attraverso strumenti differenti dai contati.
La sezione utenti, per la parte in capo alla SMPQ/EMPQ, ha il compito di analizzare qualitativamente
l’utenza in merito a composizione, desiderata ecc. , mentre la rilevazione dei dati quantitativi sull’utenza
è di responsabilità del concessionario. Tale ambito di osservazione si realizzerà con l’inserimento di
quesiti dedicati a cogliere il:
 Profilo, cioè la composizione del bacino di utenza dei differenti servizi erogati in ogni bene/sito
oggetto di rilevazione.
4.2.4.3 MODALITÀ DI COSTRUZIONE DEL QUESTIONARIO
Ferme restando le regole da seguire per la formulazione delle domande già formulate all’interno della
sezione dedicata al questionario front (vedi § 4.2.3) di seguito si forniscono indicazioni circa la struttura
che il questionario deve assumere in merito ai diversi ambiti di indagine che è chiamato ad osservare.
Stando al disegno del Sistema sin qui ipotizzato e alle funzioni specifiche demandate allo strumento
questionario che la SMPQ/EMPQ è tenuta ad utilizzare, le aree e sotto aree di indagine da esplorare
attraverso lo strumento sono:
A. Profilo socio anagrafico: tale sezione è dedicata alla raccolta delle informazioni utili alla
ricostruzione dell’identità del pubblico di un bene/sito culturale. Si richiederanno quindi: genere,
età, città e paese di provenienza, titolo di studio, professione, livello di reddito.
B. Motivazioni alla visita e analisi del processo decisionale: dedicata alla raccolta delle
informazioni sulle motivazioni che conducono alla visita del bene/sito. Tale sezione è destinata
alla raccolta di informazioni su: motivo della visita, quando si è deciso di effettuare la visita, se si
è raccolto informazioni sul bene/sito prima della visita e come, cosa si intende fare dopo la
visita.
C. Valutazione dei servizi al pubblico: dedicata alla rilevazione del livello di soddisfazione degli
utenti rispetto agli ambiti della Modalità (Tempestività, Personale, Lingue e altri ambiti specifici
per ciascun servizio) e degli Effetti Diretti (Fidelizzazione, Accesso e Mediazione in relazione ai
singoli servizi presi in considerazione).
Di seguito (Box. 7) si propone la struttura del questionario. La struttura del questionario è da ritenersi
suscettibile di ulteriori miglioramenti. Si ritiene opportuno infatti procedere ad una sperimentazione del
medesimo onde arrivare ad enucleare un sistema di domande efficaci per la restituzione dei feedback
di cui si ha necessità.
118
Box 7 – Struttura del questionario on line
PROFILO SOCIO ANAGRAFICO
Sesso: M  F 
Età: anni_____________
Luogo
dove
vive:
(facoltativo)________Stato___________________________
Città_______________________Provincia______Cap
Titolo di studio: Licenza elementare ; Licenza Media Inf. ; Diploma ; Laurea ; Titoli post-laurea ;
Altro________________
Possiede un titolo di studio specifico in materie legate a______________ (arte/archeologia/storia/scienze
naturali/etc.)?  sì  no
Professione: Imprenditore ; libero professionista ; Lavoratore in proprio ; Dirigente ; Direttivo ; Quadro ;
impiegato ; Altro lavoratore dipendente ; Ritirato dal lavoro ; Scolaro o studente ; Disoccupato ; Casalinga ;
In cerca di prima occupazione ; Altro__________________________________
Quanti sono i componenti della sua famiglia (lei compreso)?N________
Fascia di reddito cui si appartiene:
da 0 a 12 mila euro ; da 12 mila a 20 mila euro ; da 20 mila a 35 mila euro ; da 35 mila a 50 mila euro ; da
50 mila a 75 mila euro ; maggiore di 75 mila euro 
MOTIVAZIONI ALLA VISITA E ANALISI DEL PROCESSO DECISIONALE
Per quale motivo ha scelto di visitare il museo/area archeologica/monumento? (è possibile fornire più di una risposta)
interesse specifico per le collezioni ; motivi di studio/professionali ; interesse per un opera/reperto/oggetto ;
imparare cose nuove ; per scoprire un museo che non avevo ancora visitato ; per accompagnare amici/conoscenti ;
come parte di una visita turistica nella zona/città ; interesse per la mostra temporanea ; passare un momento
personale piacevole ; altro (specificare)___________________________
Quando ha deciso di visitare il museo/area archeologica/monumento?
oggi ; nell’ultima settimana ; ho programmato la visita con anticipo .
Prima della visita, ha cercato informazioni su questo museo/area archeologica/monumento?
sì ; no
Se sì, quale risorsa ha utilizzato? (è possibile fornire più di una risposta)
guide turistiche a stampa ; libri ; cataloghi ; monografie ; sito internet del museo ;
altri siti internet ; sito internet del Ministero per i beni culturali ; altro(specificare)_____________________
Se sì, quale tipo di informazioni ha cercato? (è possibile fornire più di una risposta)
accessibilità del museo (ad es., orari di apertura, tariffe di ingresso etc.) ; servizi offerti dal museo (ad es., visite
guidate, audioguide, bookshop etc.) ; opere esposte e le collezioni -mostre ed eventi ; altro
(specificare)_____________________
Che cosa intende fare dopo la visita al museo?
visitare i dintorni ; visitare la località sede del museo ; fare shopping ; altro (specificare)_____________________
VALUTAZIONE DEI SERVIZI AL PUBBLICO
Si raccomanda la compilazione del questionario solo in relazione ai servizi fruiti nel luogo di cultura
Quali sono i servizi di cui ha usufruito?
SI
NO
Sezioni da Compilare
119
Ha chiesto informazioni e indicazioni al personale di
servizio?


Ha acquistato il biglietto di ingresso?


Ha depositato bagagli e/o cappotti nel guardaroba?


Ha usufruito del servizio di prenotazione e prevendita di
biglietti?


Ha noleggiato dispositivi audio guide e whisper?


Ha usufruito del servizio di visite guidate?


Ha partecipato ad Eventi e/o Mostre


Ha acquistato prodotti usufruendo del servizio di Ecommerce (vendita online)?


Ha consultato il sito internet del luogo di cultura visitato?


Ha usufruito del servizio di assistenza didattica e
laboratori didattici?


Ha acquistato prodotti editoriali e/o oggettistica presso
il bookshop?
Ha consumato cibi e bevande presso il ristoro?




Se si, compili la sezione
“Accoglienza, Informazione e
Orientamento”
Se si, compili la sezione
“Biglietteria, controllo Accessi e
Guardaroba”
Se si, compili la sezione
“Biglietteria, controllo Accessi e
Guardaroba”
Se si, compili la sezione
“Prenotazione e Prevendita”
Se si, compili la sezione
“Progettazione, realizzazione e
noleggio audio guide e whisper”
Se si, compili la sezione “Visite
Guidate”
Se si, compili la sezione
“Progettazione, Organizzazione e
Realizzazione Eventi e Mostre”
Se si, compili la sezione “Ecommerce e gestione sito internet”
Se si, compili la sezione “Ecommerce e gestione sito internet”
Se si, compili la sezione
“Assistenza didattica e laboratori
didattici”
Se si, compili la sezione “Vendita
prodotti editoriali e oggettistica”
Se si, compili la sezione “Ristoro”
Valutazione sintetica dei servizi
Se li ha utilizzati, si può considerare soddisfatto rispetto al
servizio di?
Accoglienza, Informazione e Orientamento
Biglietteria
Guardaroba
Prenotazione e Prevendita
Noleggio audio guide e whisper
Visite Guidate
Organizzazione e Realizzazione Eventi e Mostre
E-commerce
Sito internet
Assistenza didattica e laboratori didattici
Bookshop
Ristoro
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so




























































Sezione_Accoglienza, informazione e Orientamento
Tempestività
120
I tempi di attesa per ottenere informazioni e materiale
informativo sono stati soddisfacenti?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Informazioni
Ritiene che le informazioni esposte siano chiare e complete?
Ritiene che i contenuti del materiale informativo siano chiari e
completi?
Accesso
A suo giudizio, il servizio di accoglienza, informazione e
orientamento quanto è stato capace di:


Agevolarla nell’esperienza di visita
Facilitarla negli spostamenti all’interno (e all’esterno) del
sito
Sezione_Biglietteria, Controllo Accessi e Guardaroba
Tempestività
I tempi di attesa per acquistare il biglietto e accedere al sito
sono stati soddisfacenti?
I tempi di attesa per il guardaroba sono stati soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
121
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo dei biglietti di ingresso è adeguato?
Secondo lei, il prezzo del guardaroba è adeguato?
Chiarezza nei prezzi
Trova che i prezzi dei biglietti di ingresso siano esposti in
modo chiaro?
Trova che i prezzi del guardaroba siano esposti in modo
chiaro?
Accesso
A suo giudizio, il servizio di Biglietteria e Guardaroba,
quanto è stato capace di:

Agevolarla nell’esperienza di visita
Sezione_Prenotazione e Prevendita
Tempestività
I tempi di attesa per prenotare online/onsite sono stati
soddisfacenti?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
122
Secondo lei, il prezzo della prevendita è adeguato?





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so















Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
Chiarezza
Trova che le informazioni ricevute siano state chiare ed
esaustive?
Fidelizzazione
Quanto il servizio di Prenotazione e Prevendita, la stimola a:



Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Sezione_Progettazione, realizzazione e noleggio audioguide e whisper
Tempestività
I tempi di attesa per avere le audio guide e whisper sono stati
soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo del noleggio delle audio guide e
whisper è adeguato?
Chiarezza
123
Trova che i contenuti delle audio guide siano chiari?





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so




















Molto
Abbasta
Poco
Niente
Non so
Contenuti informativi
Trova che i contenuti didattici delle audio guide siano
soddisfacenti?
Semplicità di utilizzo
Trova che i dispositivi di audio guide e whisper noleggiati
siano semplici da utilizzare?
Funzionamento
È soddisfatto del funzionamento (capacità di garantire un
utilizzo costante e senza problemi tecnici) delle audio guide e
whisper?
Pulizia
Al momento del noleggio, i dispositivi di audio guide e whisper
erano adeguatamente puliti?
Disponibilità degli apparecchi
È stato semplice reperire i dispositivi di audio guide e whisper?
Fidelizzazione
Quanto il suo livello di soddisfazione per il servizio
Noleggio audio guide e whisper, la stimola a:




di
Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Mediazione
A suo giudizio, il servizio di Noleggio audio guide e whisper
124
nza
quanto è stato capace di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Sezione_Visite guidate
Tempestività
I tempi di attesa per accedere alla visita guidata sono stati
soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Chiarezza delle informazioni
È soddisfatto della chiarezza e completezza delle informazioni
ricevute?
Ritiene che i contenuti del materiale informativo ricevuto siano
chiari e completi?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo della visita guidata è adeguato?
Durata
Secondo lei, la durata della visita guidata è adeguata?
Fidelizzazione
125
Quanto il suo livello di soddisfazione per il servizio di Visite
Guidate, la stimola a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so

























Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
alto
Abbasta
nza alto
Basso
Molto
basso
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Mediazione
A suo giudizio, il servizio di Visite Guidate quanto è stato
capace di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Sezione_Progettazione, Organizzazione e realizzazione Eventi e Mostre
Prestigio
Qual è secondo lei, il livello di prestigio delle mostre e degli
eventi di cui ha usufruito?
Qual è secondo lei, il livello di prestigio delle pubblicazioni
connesse alle mostre e agli eventi?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo di ingresso alle mostre e agli eventi è
adeguato?
Chiarezza delle informazioni
È soddisfatto della chiarezza e completezza delle informazioni
disponibili su internet?
Ritiene che i contenuti del materiale informativo disponibili sul
posto siano chiari e completi?
Affollamento negli spazi
Trova che gli spazi per eventi e mostre siano adeguati al
flusso dei visitatori?
126
Fidelizzazione
Quanto il prestigio delle mostre e degli eventi a cui ha
partecipato la stimolano a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so

























Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Mediazione
A suo giudizio le mostre e gli eventi sono stati capaci di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Sezione_E-commerce e gestione sito internet
Lingue
È soddisfatto delle lingue in cui sono tradotti i messaggi del
sistema di e-commerce?
È soddisfatto delle lingue in cui sono tradotti i messaggi sui siti
internet?
Prezzo
Secondo lei, i prezzi dei prodotti acquistati/in vendita nel
sistema di e-commerce sono adeguati?
Chiarezza nei prezzi
Secondo lei, i prezzi dei prodotti in vendita sul sistema di ecommerce sono comunicati in modo chiaro?
Semplicità di utilizzo
Ha trovato semplice reperire le informazioni sul sito internet?
127
Ha trovato semplice l’utilizzo del sistema di acquisti on line?





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so















Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Funzionamento
È soddisfatto del funzionamento tecnico del sito web?
Fidelizzazione
Quanto il servizio di E-commerce e sito internet, la stimola a:




Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali inerenti questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Mediazione
A suo giudizio, i contenuti del sito internet quanto sono stati
capaci di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Sezione_Assistenza didattica e laboratori didattici
Tempestività
I tempi di attesa per fruire dei laboratori e delle attività
didattiche sono stati soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
128
Secondo lei, il prezzo delle attività didattiche è adeguato?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so

























Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Chiarezza delle informazioni
È soddisfatto della chiarezza e completezza delle informazioni
ricevute?
Ritiene che i contenuti del materiale didattico siano chiari e
completi?
Contenuti didattici
Trova che i contenuti dei laboratori didattici e dei materiali
didattici siano adeguati alle sue esigenze?
Durata
Secondo lei, la durata del laboratorio didattico è adeguata?
Fidelizzazione
Quanto il servizio di Assistenza didattica e laboratori
didattici, la stimola a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Mediazione
A suo giudizio, il servizio di Assistenza didattica e laboratori
didattici quanto è stato capace di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Sezione_Vendita prodotti editoriali e oggettistica
Tempestività
129
I tempi di attesa per acquistare i prodotti sono stati
soddisfacenti?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
È soddisfatto delle lingue in cui sono tradotte le pubblicazioni?
Prezzo
Secondo lei, i prezzi dei volumi e delle pubblicazioni in
vendita sono adeguati?
Chiarezza nei prezzi
Secondo lei, i prezzi dei prodotti in vendita sono chiari?
Coerenza
Secondo lei, i prodotti editoriali e di oggettistica disponibili
esprimono l’immagine ed il valore del luogo visitato?
Affollamento degli spazi
Secondo lei, gli spazi del bookshop sono adeguati?
Fidelizzazione
Quanto il bookshop e la sua gamma di prodotti la stimola a:
130





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura

























Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Mediazione
A suo giudizio, il servizio di vendita prodotti editoriali e
oggettistica quanto è stato capace di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Accesso
A suo giudizio, il bookshop è stato capace di:


Facilitare l’accesso alle informazioni necessarie alla visita
Rendere più esaustiva/appagante l’esperienza di visita
Sezione_Ristoro
Tempestività
Ha trovato i tempi di attesa del servizio di ristoro adeguati?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
Secondo lei, i prezzi dei cibi/bevande disponibili sono
adeguati?
131
Chiarezza nei prezzi
Secondo lei, i prezzi di cibi e bevande sono esposti in modo
chiaro?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so

























Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Affollamento degli spazi
Trova che il numero di coperti offerti dal servizio Ristoro sia
adeguato al flusso dei visitatori?
Qualità di cibi e bevande
Pensa che la qualità dei cibi e delle bevande sia adeguata?
Fidelizzazione
Quanto il suo livello di soddisfazione per il servizio di Ristoro,
la stimola a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Accesso
A suo giudizio, il servizio di Ristoro quanto è stato capace di:


Facilitare la fruizione del luogo della cultura
Rendere più esaustiva/appagante l’esperienza di visita
4.2.4.4 MODALITÀ/PERIODICITÀ DI EROGAZIONE
La modalità di somministrazione del questionario è implicitamente determinata dalle caratteristiche del
questionario stesso che richiede la compilazione on-line33.
Al momento della visita infatti gli utenti possono essere invitati, tramite il personale, poster pubblicitari e
pubblicità sul biglietto, a compilare un questionario in un momento successivo alla visita, in modo da
La SMPQ/EMPQ può decidere di alloggiare il questionario su piattaforme tra loro diverse (il sito web del museo, il
sito web della Società di Monitoraggio, ecc.). Al di là della sua localizzazione, è importante che il sistema di gestione
del questionario possa permettere l’estrazione dei dati su file in formato csv in modo da poter esportare i dati e poterli
inserire nel sistema informativo dell’OCM quando quest’ultimo sarà operativo
33
132
esprimere le proprie opinioni e considerazioni circa la visita e la qualità dei servizi al pubblico di cui
hanno usufruito. Sarà quindi libera scelta dell’utente decidere se compilare, in un momento successivo alla
visita, il questionario; questa scelta presuppone un grande interesse e una forte partecipazione attiva da
parte dell’utenza che decide di compilare volontariamente il questionario on-line per esprimere il
proprio giudizio.
La compilazione del questionario on-line, a differenza di quello front, non prevede la possibilità di
interazione tra l’utente e il personale addetto alla somministrazione. L’utente infatti compilerà il
questionario spontaneamente e senza la supervisione di nessuno, in un momento posteriore alla visita.
Con questa metodologia di rilevazione dei dati la periodicità di somministrazione è continua; una volta
attivata la possibilità di accedere alla compilazione del questionario on-line attraverso un’autenticazione
con un codice coincidente con il numero di serie del biglietto di ingresso o reperibile sul biglietto stesso,
potenzialmente ogni utente potrebbe decidere di compilare il questionario in qualsiasi momento.
Unico limite che si ritiene utile inserire è il periodo di validità del codice di autenticazione per l’accesso
alla piattaforma per la compilazione del questionario on-line. Il limite temporale utile potrebbe essere
quello di un mese dall’emissione del biglietto; questo limite temporale permette al soggetto di avere
tempo sufficiente per organizzarsi ed esprimere la propria opinione in merito alla visita e ai servi di cui
ha usufruito, allo stesso modo rappresenta un periodo di tempo sufficientemente ristretto da fare in
modo che siano ancora vive nell’utente le sue sensazioni e considerazioni in merito alla visita e ai servizi
disponibili.
4.2.4.5 MODALITÀ DI ANALISI DEI DATI
La valutazione e l’analisi dei dati emergenti dalle due tipologie di questionari, front e on-line, devono
essere effettuate separatamente. Nonostante la similitudine degli strumenti e la parziale coincidenza le
differenze tra i campioni da cui sono compitali non permette di trattare unitariamente i risultati
emergenti dei due strumenti.
Mentre per il questionario front il campione viene pre-determinato in base alla metodologia di
campionamento casuale stratificato proporzionale, al fine di costruire un campione rappresentativo della
popolazione ottenendo così una maggiore precisione di stima sui risultati dell’indagine; per il
questionario on-line il campione si auto-seleziona poiché un soggetto della popolazione decide di
entrare a far parte volontariamente del campione. Unire i risultati ottenuti dalle due metodologie di
rilevazione equivarrebbe a modificare il campione complessivo e ottenere risultati con un maggiore
grado di distorsione rispetto alla realtà.
In quest’ottica la valutazione dei risultati emergenti dalle due tipologie di questionari, nonostante le
similitudini, devono essere realizzate dalla SMPQ/EMPQ separatamente e restituite all’interno di due
sezioni distinte del documento Relazione di performance che essa è tenuta a redigere con cadenza
semestrale; un’unica raccolta dei dati potrebbe essere utile per statistiche più generali o nazionali che
possono comunque essere realizzate in un secondo momento.
4.2.5 Obiettivi e criteri per lo svolgimento dei Focus Group ( SMPQ/EMPQ)
4.2.5.1 LO STRUMENTO
Il focus group è una tecnica di indagine non standard basata sui gruppi, adottata in modo
estensivo nel marketing e nella ricerca sociologica. Si tratta di una discussione che
coinvolge un gruppo omogeneo di persone per approfondire un tema o un particolare
aspetto di un argomento. Esistono numerose varianti e diversi utilizzi di questa tecnica, pe r
133
la realizzazione della quale è comunque necessaria una specifica competenza
professionale. In generale, si tratta di uno strumento utile per valutare aspetti difficilmente
rilevabili attraverso tecniche standard come il questionario. Non avendo rilevanza
statistica, i risultati dei focus group non forniscono informazioni leggibili in modo autonomo
ma costituiscono un tassello di un disegno valutativo coerente che deve poggiare anche su
altri strumenti (ad esempio, i questionari). Fornisce risultati di tip o euristico, cioè focalizza
e fa emergere temi che poi andranno approfonditi, oppure chiarisce il significato di dati
già emersi in altro modo. Ad esempio, nelle fasi esplorative e preliminari di ricerche
standard:
 Permette di acquisire familiarità con un tema
 Permette di formulare delle ipotesi da sottoporre poi a controllo empirico
 Permette di costruire un questionario includendo aspetti importanti del tema per il
target di utenti oggetto di indagine.
4.2.5.2 AMBITI DI OSSERVAZIONE
Il focus group è una tecnica utile per indagare atteggiamenti, percezioni, punti di vista e
valutazioni riferite alla sfera soggettiva degli utenti. Rispetto alla catena del valore
nell’erogazione dei servizi culturali delineato dal presente sistema di M&V, può costituire
uno strumento particolarmente utile per valutare gli effetti diretti dell’esperienza al museo
così come quelli indiretti. A titolo esemplificativo e non esaustivo può essere utilmente impiegata per:

Approfondire aspetti del servizio che emergono come problematici dalle rilevazioni
standard (ad esempio, se un servizio non viene apprezzato, per suggerire in quale
direzione muoversi per migliorarlo).

Valutare nel merito l’efficacia del sistema di comunicazione e mediazione all’esterno
e all’interno della sede museale.

Indagare aspetti legati alla percezione (ad esempio, per capire se e come è
cambiata la percezione di un luogo o di un servizio presso certe categorie di
pubblico e perché).

Indagare motivazioni, percezioni e leve possibili per incentivare la partecipazione
culturale di specifici non pubblici.

Valutare gli effetti diretti e indiretti di una decisione o di una scelta organizzativa.
4.2.5.3 MODALITÀ DI REALIZZAZIONE DI UN FOCUS GROUP
Si tratta di incontri della durata di 1h30’/2h. Il meccanismo prevede l’introduzione di stimoli da parte di
un moderatore e la reazione dei partecipanti (che dallo stimolo sono chiamati a reagire e interagire).
Una volta definiti gli obiettivi è necessario impostare un percorso (questioning route) che permetta al
moderatore di introdurre gli argomenti in maniera graduale e finalizzata. Perché un argomento possa
dirsi indagato, è necessario organizzare più FG su un medesimo argomento.
•
Il numero di FG può variare ma deve essere tendenzialmente pari (da 2 a 6)
•
È fondamentale prevedere la Registrazione audio o video degli incontri;
134
•
I partecipanti vanno scelti principalmente in base alla loro “competenza” relativa all’argomento
che si vuole approfondire (ad esempio: persone che normalmente fanno acquisti nei bookshop
dei musei);
•
È preferibile che i partecipanti costituiscano un gruppo strumentale (cioè non si conoscano tra loro
prima dell’incontro);
•
Devono partecipare tra 6 e 10 persone;
•
I partecipanti devono percepire un incentivo per la loro presenza.
•
Il moderatore deve avere competenza specifica nella conduzione di tecniche di gruppo.
4.2.5.4 MODALITÀ DI ANALISI DEI DATI
Trattandosi di una tecnica non standard i dati prodotti dai focus group non vanno mai
elaborati e trattati facendo ricorso a tecniche statistiche . Le risposte fornite dal focus
group non sono generalizzabili, cioè si considera che la loro validità sia esclusivamente
interna al gruppo che partecipa al focus. Tuttavia, se la selezione dei partecipanti e la
conduzione è stata condotta in modo corretto e il numero di focus è adeguato, i risult ati
possono essere considerati significativi e supportare in modo concreto le scelte di
concessionari e stazioni appaltanti legate a situazioni precise (benché non
automaticamente generalizzabili ad altri contesti).
La restituzione, come nelle interviste i ndividuali, deve essere di tipo testuale, riportare
laddove necessario le trascrizioni delle conversazioni ed essere articolato per domande di
ricerca alle quali si intende dare risposta.
4.2.6 Obiettivi e criteri per lo svolgimento delle Interviste ( SMPQ/EMPQ)
4.2.6.1 LO STRUMENTO
Le interviste sono una tecnica di indagine non standard. Si tratta di una conversazione che
coinvolge un ricercatore che interagisce con un intervistato per approfondire un tema o un
particolare aspetto di un argomento. Esistono numerose varianti e diversi utilizzi di questa
tecnica, per la realizzazione della quale è comunque necessaria una specifica competenza
professionale. In generale, come per il focus group, si tratta di uno strumento utile per
valutare aspetti difficilmente rilevabili at traverso tecniche standard come il questionario
(ad esempio, perché non si ritiene di conoscere a sufficienza un tema e non si è quindi in
grado di formulare adeguate domande a risposta chiusa). A meno che non ne siano
condotte di molto numerose e basandosi su un piano di campionamento rigoroso, non hanno
rilevanza statistica: il loro scopo non è giungere a una generalizzazione di tipo statistico
ma una significatività di tipo concettuale.
4.2.6.2 AMBITI DI OSSERVAZIONE
In generale, come tutte le tecniche non stan dard o qualitative, si presta ad essere utilizzato
quando non si conoscono pienamente le dimensioni di un fenomeno (contrariamente al
questionario che serve a verificare la distribuzione sulla popolazione di riferimento di un
fenomeno di cui si considerano note variabili e caratteristiche).
135
Come il focus group, l’intervista è una tecnica utile per indagare atteggiamenti, percezioni,
punti di vista e valutazioni riferite alla sfera soggettiva degli utenti. Rispetto alla catena
del valore nell’erogazione dei servizi culturali delineato dal presente sistema di M&V, può
costituire uno strumento particolarmente utile per valutare gli effetti diretti dell’esperienza
al museo così come quelli indiretti. A titolo esemplificativo e non esaustivo può essere utilmente
impiegata per:

Approfondire aspetti del servizio che emergono come problematici dalle rilevazioni
standard (ad esempio, se un servizio non viene apprezzato, per suggerire in quale
direzione muoversi per migliorarlo).

Valutare nel merito l’efficacia del sis tema di comunicazione e mediazione all’esterno
e all’interno della sede museale.

Indagare aspetti legati alla percezione (ad esempio, per capire se e come è
cambiata la percezione di un luogo o di un servizio presso certe categorie di
pubblico e perché).

Valutare gli effetti diretti e indiretti di una decisione o di una specifica scelta
organizzativa.

Approfondire le motivazioni alla base di determinati comportamenti di consumo
4.2.6.3 MODALITÀ DI REALIZZAZIONE DELLE INTERVISTE
Dal punto di vista organizzativo e della gestione, le interviste sono uno strumento molto più agile del
focus group, possono avere durata variabile e non comportano che l’intervistato percepisca una qualche
forma di retribuzione. Una volta definiti gli obiettivi è necessario individuare lo strumento più adatto agli
specifici obiettivi conoscitivi:

Intervista strutturata (domande aperte ma non modificabili, cioè formulate sempre nello stesso
modo e con la stessa sequenza), di norma preferibile se in presenza di un campione numeroso.

Intervista semi-strutturata (domande aperte e modificabili in base alle risposte fornite
dall’intervistato). Lo schema o traccia dell’intervista è formulato ma flessibile e serve
sostanzialmente da perimetro entro il quale la discussione deve muoversi. Per ottenere risultati
significativi è comunque necessario prevedere un buon numero di interviste (nell’ordine delle
decine).

Intervista non strutturata o “in profondità”. Sulla base di un argomento prestabilito l’intervista
viene condotta senza traccia, ma lasciando libero l’intervistato di spaziare all’interno del tema
trattato. Il suo utilizzo nella valutazione dei servizi è più raro, anche se può essere talora
adottato in particolare nelle interviste a testimoni privilegiati di un dato fenomeno.
Gli intervistati vanno selezionati sulla base di un piano di rilevazione e vanno comunque scelti in base
alla loro “competenza” relativa all’argomento che si vuole approfondire (ad esempio: persone che hanno
utilizzato un servizio).
4.2.6.4 MODALITÀ DI ANALISI DEI DATI
Trattandosi di una tecnica non standard i dati prodotti non vanno di norma trattati facendo
ricorso a tecniche statistiche, con la significativa e motivata eccezione dei casi di interviste
strutturate a un campione sufficientemente ampio di utenti. La restituzione, come nei focus
136
group, deve essere di tipo testuale, riportare laddove necessario le trascrizioni delle
interviste ed essere articolato per domande di ricerca alle quali si intende dare risposta.
4.2.7 Verifiche di I livello: protocollo per la realizzazione di sopralluoghi e ispezioni
(SMPQ/EMPQ)
4.2.7.1 LO STRUMENTO
I sopralluoghi e ispezioni sono uno strumento che la SMPQ/EMPQ ha a disposizione per verificare la
correttezza dei sistemi, delle procedure di rilevazione nonché la corrispondenza al vero di quanto
dichiarato dal Concessionario in sede di offerta tecnica per l’aggiudicazione dei servizi.
Attraverso tale strumento, un incaricato della Società di Monitoraggio effettua visite presso la struttura
oggetto di concessione al fine di realizzare una indagine diretta (si tratta dell’unico strumento che
prevede il contatto diretto tra monitorato e monitorante) volta a verificare l’operato del concessionario e
trarne elementi di giudizio. L’incaricato dell’ispezione potrà quindi presentarsi, senza preavviso, nei
luoghi di erogazione dei servizi dati in concessione e una volta qualificatosi, dovrà avere accesso alla
documentazione del concessionario nel limite delle sue prerogative. Lo scopo di tale tipologia di
indagine sarà quello di verificare la correttezza e la rispondenza alla realtà dei dati dichiarati e/o
comunicati dal concessionario nei documenti allo stesso richiesti.
4.2.7.2 AMBITI DI OSSERVAZIONE
Il ruolo della Società di monitoraggio, come illustrato nella parte introduttiva, è rivolto a certificare il
sistema informativo del concessionario, verificare la veridicità e correttezza delle informazioni dichiarate
e/o comunicate dal concessionario, rilevare informazioni qualitative sui servizi offerti dal concessionario
e raccogliere e trasmettere tutte le informazioni così raccolte all’OCM.
In questo spettro di compiti affidati alla SMPQ/EMPQ le prime fasi di controllo e verifica sul
Concessionario possono avvalersi dello strumento dei sopralluoghi e ispezioni che, assieme agli altri
metodi di verifica di back-office, vanno a completare, con uno meccanismo di rilevazione diretta, la
gamma degli strumenti di cui l’ente di monitoraggio può avvalersi.
La prima azione che la SMPQ/EMPQ deve mettere in atto, dopo il suo insediamento, è quella di verifica
e certificazione dell’attendibilità del Sistema informativo del Concessionario che viene comunicata con la
“Relazione sull’attendibilità del sistema di rilevazione e controllo”. A tal fine la SMPQ/EMPQ può
avvalersi dei sopralluoghi e delle ispezioni per la raccolta delle seguenti informazioni:




elenco dei processi di rilevazione e stoccaggio dei dati analizzati;
elenco degli strumenti rilevazione e stoccaggio dei dati analizzati;
dichiarazione sul livello di attendibilità e validità di tali processi e strumenti;
eventuali indicazioni correttive e di miglioramento per il concessionario.
Inoltre, come già accennato, i sopralluoghi ed ispezioni hanno lo scopo di permettere alla SMPQ/EMPQ
un controllo diretto su tutte le informazioni e dati che il Concessionario è tenuto a dichiarare e
trasmettere. A tal fine gli ambiti di osservazione di tale strumento, come mostrato in tabella 13,
coincideranno con quelli del Concessionario, quindi saranno: Input, Processo, Output, Modalità e Utenti.
137
Per la sezione Input, l’ente monitorante è tenuto a verificare che l’insieme dei fattori produttivi
rendicontati dal Concessionario coincida con i fattori realmente impiegati per la realizzazione dei
servizi. I fattori produttivi sopra citati fanno riferimento a:





il personale impiegato
i costi di produzione generali del servizio
i materiali impiegati per la realizzazione del servizio
gli spazi a disposizione per la realizzazione del servizio
le tecnologie utilizzate.
La sezione Processo, la SMPQ/EMPQ verificherà le informazioni trasmesse dal Concessionario per ciò
che riguarda la sezione dedicata alle dimensioni che intervengono sui fattori produttivi (input)
permettendo loro di produrre degli output di servizio. Tali dimensioni riguardano i processi di
miglioramento che intervengono sulle risorse umane (aggiornamento professionale, formazione generale
e specifica, etc…) al fine di ridurre i costi o migliorare i livelli di servizio, in termini di quantità e/o
qualità del servizio, oppure i processi di miglioramento che intervengono sui mezzi tecnologici (update
dei sw, sostituzione hw, etc…) al fine di ridurre i costi o migliorare i livelli di servizio, in termini di
quantità e/o qualità del servizio. Pertanto si può dire che i processi sopra richiamati fanno riferimento a:



l’aggiornamento professionale dei soggetti chiamati a realizzare il servizio;
l’innovazione tecnologica che interviene nella realizzazione del servizio;
la manutenzione che viene effettuata sui mezzi tecnologici e gli strumenti utilizzati per la
realizzazione del servizio.
Per la sezione Output la Società di Monitoraggio verificherà la veridicità dei dati trasmessi circa la
“quantità” di servizio erogato per ciascuno dei servizi osservati – ad es. l’ammontare di ore e/o giorni di
servizio, la quantità di materiali prodotti, di servizi occasionali erogati, la varietà dell’offerta (come ad
es. la gamma dei prodotti offerti nei negozi museali), indicazioni specifiche relative ai peculiari output
delle attività (come nel caso dei piani di marketing per l’attività di marketing e pianificazione),
l’ammontare del fatturato prodotto.
Per quanto riguarda invece la sezione Modalità, l’Ente di Monitoraggio presterà attenzione alla verifica
delle informazioni, restituite dal Concessionario, circa alcune specifiche dell’erogazione dei servizi offerti,
quali:




tempestività/rapidità di esecuzione e risposta al visitatore;
varietà delle lingue straniere utilizzate dal personale e adoperate nel materiale informativo e
promozionale;
ambiti specifici;
modalità di pagamento fruibili per ciascun servizio.
La sezione Utenti, infine, sarà dedicata al accertamento dei dati trasmessi dal Concessionario in merito al
numero di utenti che fruiscono di ogni servizio.
4.2.7.3 MODALITÀ DI REALIZZAZIONE DI SOPRALLUOGHI E ISPEZIONI
La realizzazione avviene attraverso l’individuazione da parte della SMPQ/EMPQ di un soggetto
incaricato di svolgere la visita. Il soggetto incaricato dovrà poi quindi recarsi, senza preavviso, presso i
luoghi di erogazione dei servizi offerti in concessione e verificare la rispondenza e veridicità di quanto
138
dichiarato o comunicato dal Concessionario, attraverso gli strumenti in suo possesso (Relazione di
performance Semestrale e Annuale).
La prima ispezione dovrà essere realizzata entro i primi due mesi di attività della Società di
Monitoraggio al fine di certificare la rispondenza del sistema informativo adottato rispetto alle
indicazioni metodologiche e agli standards tecnici stabiliti nelle presenti linee guida (§ 4.2.2). Eventuali
successive ispezioni possono verificarsi in qualsiasi momento dell’anno; l’esigenza di svolgere tali ulteriori
controlli può sorgere sia dall’ordinaria programmazione proposta dalla SMPQ/EMPQ nel “Piano delle
attività” ma soprattutto da particolari esigenze di verifica emergenti nello svolgimento delle attività di
monitoraggio affidate alla SMPQ/EMPQ.
Durante questa seconda tipologia di ispezioni e sopralluoghi il personale incaricato avrà il compito di
svolgere una verifica di veridicità e correttezza della informazioni comunicate dal Concessionario in
merito ai differenti ambiti di osservazione sopra descritti e porre particolare attenzione ove fossero
emerse discrepanze tra quanto dichiarato dal Concessionario e quanto rilevato dalla SMPQ/EMPQ.
Le informazioni rilevate attraverso tale strumento saranno poi raccolte nella “Relazione sull’attendibilità
del sistema di rilevazione e controllo” per quanto concerne i sopralluoghi e ispezioni realizzati allo scopo
di certificare il sistema informativo. Per quanto invece riguarda le informazioni e considerazioni
emergenti da eventuali ulteriori sopralluoghi e ispezioni entreranno a far parte integrante della
“Relazione di performance semestrale” e “Relazione di performance annuale” e potranno essere utili per
l’elaborazione di eventuali azioni correttive da adottare da parte del Concessionario.
4.2.8 Verifiche di I e/o II livello: protocollo per la realizzazione di verifiche a Campione
(OCM e DG Val)
4.2.8.1 LO STRUMENTO
I due più alti livelli del sistema a vertice disegnato, OCM e DG Valorizzazione, hanno il compito, ognuno
in merito alle sue competenze, di verificare l’operato dei differenti attori e il funzionamento del sistema
nel suo complesso allo scopo di individuare eventuali azioni correttive qualora si riscontrino delle errate
applicazioni e/o interpretazioni del sistema stesso.
A tal fine, i due soggetti in questione affiancano alla costante osservazione in back-office del sistema
l’implementazione di verifiche a campione sugli tutti gli attori coinvolti. L’OCM, nel rispetto delle sue
competenze, realizza le verifiche a campione sul sistema di monitoraggio adottato dal Concessionario e
sulla sua attuazione; la DG Valorizzazione, invece, ha il compito di verificare, attraverso un controllo di
secondo livello, l’attività di monitoraggio e valutazione adottata dalle SMPQ. Le verifiche realizzate
dalla DG si definiscono di secondo livello poiché esaminano l’operato dell’Ente monitorante sia in merito
sistema di monitoraggio adottato, sia in merito alla funzionalità dei processi e degli strumenti utilizzati
per la complessa attività di monitoraggio e valutazione rispetto al Concessionario.
139
Figura 15. Verifiche di I e II livello
Fonte: ns eleborazione
Nello svolgimento di tali azioni la DG e l’OCM dovranno verificare:
 il rispetto degli obblighi contrattuali;
 la conformità e l’affidabilità del sistema di monitoraggio e valutazione adottato;
 la corretta applicazione delle procedure previste dal sistema adottato;
 la correttezza dei dati e delle informazioni trasmesse;
la coerenza e completezza delle informazioni restituite nella documentazione prevista dal sistema.
4.2.8.2 AMBITI DI OSSERVAZIONE
Gli ambiti di osservazione di questo strumento variano in base al soggetto che compie la verifica e
all’oggetto della verifica stessa.
Le verifiche a campione realizzate dall’Organismo Centrale di Monitoraggio avranno ad oggetto il
sistema di monitoraggio e le procedure utilizzate dal Concessionario; osserveranno quindi i seguenti
ambiti: Input, Processo, Output, Modalità e numero di Utenti.
All’interno della sezione Input, l’OCM svolgerà le verifiche in merito alla conformità del sistema, alla
correttezza delle procedure adottate e alla veridicità, coerenza e completezza dei dati dichiarati e/o
trasmessi dal Concessionario in merito ai fattori produttivi utilizzati, quali:





il personale impiegato
i costi di produzione generali del servizio
i materiali impiegati per la realizzazione del servizio
gli spazi a disposizione per la realizzazione del servizio
le tecnologie utilizzate.
La sezione Processo è dedicata alle medesime verifiche di conformità, veridicità e coerenza del sistema
del Concessionario e delle informazioni dallo stesso trasmesse circa:



l’aggiornamento professionale dei soggetti chiamati a realizzare il servizio;
l’innovazione tecnologica che interviene nella realizzazione del servizio;
la manutenzione che viene effettuata sui mezzi tecnologici e gli strumenti utilizzati per la
realizzazione del servizio.
La sezione Output ha ad oggetto le verifiche di conformità, veridicità e coerenza del sistema del
concessionario e delle informazioni dallo stesso trasmesse in merito alla “quantità” di servizio erogato
140
per ciascuno dei servizi osservati – ad es. l’ammontare di ore e/o giorni di servizio, la quantità di
materiali prodotti, di servizi occasionali erogati, la varietà dell’offerta (come ad es. la gamma dei
prodotti offerti nei negozi museali), indicazioni specifiche relative ai peculiari output delle attività (come
nel caso dei piani di marketing per l’attività di marketing e pianificazione), l’ammontare del fatturato
prodotto.
La sezione Modalità riguarda il controllo di conformità, veridicità e coerenza del sistema del
concessionario e delle informazioni dallo stesso trasmesse circa tutte le informazioni che qualificano
l’erogazione di un servizio sotto i seguenti profili:




tempestività/rapidità di esecuzione e risposta al visitatore;
varietà delle lingue straniere utilizzate dal personale e adoperate nel materiale informativo e
promozionale;
ambiti specifici;
modalità di pagamento.
Infine la sezione Utenti è dedicata alla verifica di conformità, veridicità e coerenza del sistema del
concessionario e delle informazioni dallo stesso trasmesse in merito al numero di utenti che fruiscono di
ogni servizio in concessione.
Per quanto concerne invece le verifiche a campione realizzate dalla DG Valorizzazione si parla di
verifiche di secondo livello poiché sono azioni di “monitoraggio sul monitorante”. Tale strumento, avendo
ad oggetto l’intero sistema di monitoraggio sul concessionario adottato dalla SMPQ, ha il fine di
verificare la conformità del sistema, la correttezza delle procedure adottate e la veridicità, coerenza e
completezza dei dati trasmessi dall’Ente monitorante rispetto all’operato del concessionario.
La DG Valorizzazione ha quindi il dovere, tramite le verifiche a campione, di riscontrare il corretto
funzionamento dell’intero sistema di monitoraggio e valutazione adottato per la singola concessione
oggetto di verifica; da ciò l’esigenza di affidare al vertice del sistema, la DG Valorizzazione, uno
strumento idoneo all’osservazione dei processi, delle azioni e dei risultati sottesi a tutti gli ambiti e sotto
ambiti previsti dal sistema (tabella 13): Input, Processo, Output, Modalità, Utenti e Effetti Diretti.
La sezione Input osserverà:





il personale impiegato
i costi di produzione generali del servizio
i materiali impiegati per la realizzazione del servizio
gli spazi a disposizione per la realizzazione del servizio
le tecnologie utilizzate.
La sezione Processo osserverà:



l’aggiornamento professionale dei soggetti chiamati a realizzare il servizio;
l’innovazione tecnologica che interviene nella realizzazione del servizio;
la manutenzione che viene effettuata sui mezzi tecnologici e gli strumenti utilizzati per la
realizzazione del servizio.
La sezione Output osserverà:

ambiti specifici;
141

fatturato.
La sezione Modalità osserverà:





tempestività/rapidità di esecuzione e risposta al visitatore;
personale;
varietà delle lingue straniere utilizzate dal personale e adoperate nel materiale informativo e
promozionale;
ambiti specifici;
modalità di pagamento.
La sezione Utenti osserverà:


numero;
profilo.
Infine, la sezione Effetti diretti osserverà:



fidelizzazione;
mediazione;
accesso.
4.2.8.3 MODALITÀ DI REALIZZAZIONE DI VERIFICHE A CAMPIONE
Le verifiche a campione consistono in un’analisi del sistema di monitoraggio adottato dal soggetto
selezionato. In una prima fase si esamina in back-office:





il sistema di monitoraggio adottato;
i processi di osservazione implementati;
il sistema informativo di raccolta dei dati;
i risultati prodotti;
la documentazione realizzata.
Tale osservazione è finalizzata alla verifica del rispetto degli obblighi contrattuali, della conformità del
sistema adottato, della correttezza dei processi messi in atto e della veridicità e completezza della
documentazione restituita.
Qualora lo si ritenga opportuno, l’OCM e la DG Valorizzazione, possono dare seguito al controllo di
back-office con sopralluoghi e ispezioni presso la sede del soggetto oggetto di verifica. Possono quindi
inviare, senza preavviso, un loro incaricato che, dopo essersi qualificato, avrà accesso alla
documentazione necessaria, nei limiti delle prerogative dettate dal sistema, al fine di concludere la
procedura di verifica in atto.
La verifiche si realizzano su un campione determinato mediante estrazione casuale, che avviene
attraverso metodologie informatiche, tra l’universo oggetto di osservazione; tali estrazioni sono svolte
separatamente dell’OCM e dalla DG Valorizzazione.
Le attività di verifica realizzate dall’OCM e dalla DG Valorizzazione hanno una duplice finalità la
prima è quella di analizzare il reale funzionamento del sistema; l’altra finalità è quella di ricavare, da
questi controlli diretti sulle singole realtà, indicazioni utili per l’implementazione di eventuali azioni
correttive del sistema.
142
I risultati di queste attività confluiscono, per quanto concerne le azioni di verifica dell’OCM nella
Reazione di Audit di primo livello, per quanto riguarda invece quelle realizzate dalla DG nella
Relazione di Audit di secondo livello.
4.2.9 Protocollo di comportamento per il Mystery shopping (SMPQ/EMPQ-OCM)
4.2.9.1 LO STRUMENTO
Il Mystery shopping è un’innovativa metodologia di indagine finalizzata al monitoraggio e alla verifica
della qualità dei servizi offerti da un soggetto; essa di realizza ponendosi nell’ottica di un
“consumatore”, rappresentato nella fattispecie da un visitatore del bene/sito culturale.
Tale strumento prevede, infatti, che un soggetto incaricato agendo da finto utente, mystery shopper
appunto, agisca da “cliente” tipo, per verificare che il comportamento del personale e il servizio offerto
rispettino le procedure e gli standards richiesti. Il mystery shopper, opportunamente formato e indirizzato
per mezzo di un adeguato protocollo di indagine, sarà incaricato di monitorare e riportare in un
documento di sintesi le sue impressioni e considerazioni su quanto richiesto all’interno del protocollo. Egli
dovrà quindi immergersi nei panni di un “consumatore” medio e formulare richieste simili a quelle di un
normale utente. Alla fine della rilevazione il mystery shopper restituirà i risultati in una
scheda/questionario, precedentemente strutturato, comprendente items e criteri di valutazione stabiliti
con il Committente.
Al fine di eliminare il rischio di soggettività in tale modalità di indagine, caratterizzata
dall’intermediazione di un soggetto terzo, assumono ampia rilevanza due elementi quali l’attenta
formulazione delle domande, al quale il mystery shopper dovrà rispondere, e la professionalità del
mystery shopper stesso, che deve essere in grado di restituire al committente (SMPQ/EMPQ) le
informazioni raccolte in maniera accurata ed oggettiva.
Nella fattispecie il mystery shopping rappresenta uno strumento di rilevazione che, sia la SMPQ/EMPQ
che l’OCM, possono utilizzare per la verifica del livello qualitativo di erogazione dei servizi in capo al
concessionario. La struttura dello strumento e la modalità di realizzazione dell’indagine sono le
medesime, per entrambi gli attori, risultano invece differenti gli ambiti di osservazione loro affidati.
Come si vedrà nella sezione successiva, l’OCM anche nel rispetto del suo ruolo di monitorante dell’intero
sistema, avrà la possibilità di rilevare dati su una gamma più ampia di ambiti di osservazione.
4.2.9.2 AMBITI DI OSSERVAZIONE
Lo strumento del mystery shopping è destinato alla raccolta di elementi informativi di tipo qualitativo e
può essere adottato sia dalla SMPQ/EMPQ che dall’OCM.
In entrambi i casi, lo strumento sarà destinato alla raccolta di informazioni trasversali a più servizi, in
modo particolare riguardante la sfera (ambito) delle modalità di erogazione del servizio e quella
riguardante gli effetti diretti connessi al consumo degli stessi.
L’analisi della modalità di erogazione si sviluppa attraverso i seguenti cinque sotto ambiti:


Tempestività, volto ad esprimere un giudizio circa la velocità di erogazione del servizio;
Personale, volto ad esprimere un giudizio circa la cordialità e preparazione del personale

addetto all’erogazione del servizio;
Lingue, volto ad esprimere un giudizio circa la capacità del personale di comprendere le
richieste dell’utenza e rispondere alle stesse in altre lingue;
143


Ambiti specifici, ad es. semplicità di utilizzo di apparati informativi, affollamento degli spazi,
funzionamento degli apparati, pulizia, chiarezza, contenuti didattici/informativi, prezzo, durata,
qualità dei cibi, prestigio ecc., in base alle richieste della committenza;
Modalità di pagamento, ovvero la possibilità di effettuare il pagamento attraverso strumenti
virtuali.
L’analisi degli effetti diretti si sviluppa attraverso tre differenti sotto-ambiti:



Fidelizzazione, volto ad esprimere un giudizio circa la capacità del bene/sito di fidelizzare i
propri utenti;
Mediazione, volto ad esprimere un giudizio circa la capacità dei servizi offerti di mediare tra
utente e bene/sito aiutando l’utente nell’interpretazione dello stesso;
Accesso, volto ad esprimere un giudizio circa la capacità del servizio di rendere più accessibili
all’utenza informazioni e luogo.
4.2.9.3 MODALITÀ DI REALIZZAZIONE DI INDAGINI TRAMITE IL MYSTERY SHOPPING: IL PROTOCOLLO
DI COMPORTAMENTO
Per eseguire indagini tramite lo strumento del mystery shopper è necessario definire un protocollo di
comportamento tramite il quale fornire all’operatore sia indicazioni utili alla interpretazione dello
scenario dell’indagine (quesiti da porre, informazioni/dati da rilevare ecc.), sia un insieme di regole
generali di comportamento.
Rispetto allo scenario, il protocollo di indagine deve descrivere il contesto-tipo in cui il mystery shopper
può trovarsi: esso deve essere assolutamente realistico e, per ciascuna eventualità che possa venire a
configurarsi, deve poter descrivere un insieme di comportamenti da seguire.
In generale rispetto alle regole di comportamento, al mystery shopper non deve essere chiesto di
compiere azioni illegali o che espongano gli incaricati a rischi fisici. Inoltre egli dovrebbe:






Calarsi il più possibile nei panni di un visitatore/cliente;
effettuare una visita che per durata sia simile a quella di una normale visita al bene
sito/culturale;
essere discreto, ovvero avere cura di non disturbare gli altri visitatori o il personale di servizio;
mantenere il più possibile una visione oggettiva, dunque non prestare attenzione solo a quello
che non va bene;
in caso di interlocuzione con il personale di servizio non tradire alcuna conoscenza specifica della
materia. A tale scopo è utile che il mystery shopper venga dotato di un set di domande-tipo che
può rivolgere al personale di servizio in caso ve ne sia necessità. In generale le domande devono
essere oggettive e quindi capaci di cogliere la realtà dei fatti;
compilare un questionario di valutazione della qualità dei servizi, dedicando almeno 20 min per
la restituzione dei risultati della sua indagine.
Rispetto all’ultimo aspetto, di seguito (Box. 8) si propone il questionario di valutazione, progettato in
coerenza con le finalità della rilevazione, che il mystery shopper è tenuto a redigere al termine della
visita.
Prima di effettuare un’indagine con mystery shopping è bene, per correttezza, avvisare tutto il personale
operante nei luoghi oggetto di esame che potrebbero essere oggetto di osservazione da parte di un
“finto cliente”, metterlo al corrente circa gli obiettivi della stessa e le modalità di utilizzo e presentazione
dei risultati.
144
Per completezza di informazione, è importante ricordare che lo strumento del mystery shopper, quando
viene usato con la finalità di valutare la qualità/competenza/cortesia dei dipendenti di un’azienda, non
può mai rappresentare l’unico strumento a sostegno di azioni disciplinari o licenziamenti a carico dei
dipendenti oggetto dell’intervista34.
Ciò vuol dire che le valutazioni espresse attraverso lo strumento vanno necessariamente ponderate
attraverso l’impiego di altri strumenti di indagine valutativa.
Box 8 – Struttura del questionario da utilizzare dal Mystery Shopper
PROFILO SOCIO ANAGRAFICO
Sesso: M  F 
Età: anni_____________
Luogo
dove
vive:
(facoltativo)________Stato___________________________
Città_______________________Provincia______Cap
Titolo di studio: Licenza elementare ; Licenza Media Inf. ; Diploma ; Laurea ; Titoli post-laurea ;
Altro________________
Possiede un titolo di studio specifico in materie legate a______________ (arte/archeologia/storia/scienze
naturali/etc.)?  sì  no
Professione: Imprenditore ; libero professionista ; Lavoratore in proprio ; Dirigente ; Direttivo ; Quadro ;
impiegato ; Altro lavoratore dipendente ; Ritirato dal lavoro ; Scolaro o studente ; Disoccupato ; Casalinga ;
In cerca di prima occupazione ; Altro__________________________________
Quanti sono i componenti della sua famiglia (lei compreso)?N________
Fascia di reddito cui si appartiene:
da 0 a 12 mila euro ; da 12 mila a 20 mila euro ; da 20 mila a 35 mila euro ; da 35 mila a 50 mila euro ; da
50 mila a 75 mila euro ; maggiore di 75 mila euro 
MOTIVAZIONI ALLA VISITA E ANALISI DEL PROCESSO DECISIONALE
Per quale motivo ha scelto di visitare il museo/area archeologica/monumento? (è possibile fornire più di una risposta)
interesse specifico per le collezioni ; motivi di studio/professionali ; interesse per un opera/reperto/oggetto ;
imparare cose nuove ; per scoprire un museo che non avevo ancora visitato ; per accompagnare amici/conoscenti ;
come parte di una visita turistica nella zona/città ; interesse per la mostra temporanea ; passare un momento
personale piacevole ; altro (specificare)___________________________
Quando ha deciso di visitare il museo/area archeologica/monumento?
oggi ; nell’ultima settimana ; ho programmato la visita con anticipo .
Prima della visita, ha cercato informazioni su questo museo/area archeologica/monumento?
sì ; no
Se sì, quale risorsa ha utilizzato? (è possibile fornire più di una risposta)
guide turistiche a stampa ; libri ; cataloghi ; monografie ; sito internet del museo ;
altri siti internet ; sito internet del Ministero per i beni culturali ; altro(specificare)_____________________
Se sì, quale tipo di informazioni ha cercato? (è possibile fornire più di una risposta)
accessibilità del museo (ad es., orari di apertura, tariffe di ingresso etc.) ; servizi offerti dal museo (ad es., visite
Le indicazioni qui riportate riprendono le linee guida del documento “Sintesi delle linee guida di MSPA Europe (Mystery Shopping
Providers Association) sull’attività di mystery shopping”.
34
145
guidate, audioguide, bookshop etc.)
(specificare)_____________________
;
opere
esposte
e
le
collezioni
-mostre
ed
eventi
;
altro
Che cosa intende fare dopo la visita al museo?
visitare i dintorni ; visitare la località sede del museo ; fare shopping ; altro (specificare)_____________________
VALUTAZIONE DEI SERVIZI AL PUBBLICO
Si raccomanda la compilazione del questionario solo in relazione ai servizi fruiti nel luogo di cultura
Quali sono i servizi di cui ha usufruito?
SI
NO
Ha chiesto informazioni e indicazioni al personale di
servizio?


Ha acquistato il biglietto di ingresso?


Ha depositato bagagli e/o cappotti nel guardaroba?


Ha usufruito del servizio di prenotazione e prevendita di
biglietti?


Ha noleggiato dispositivi audio guide e whisper?


Ha usufruito del servizio di visite guidate?


Ha partecipato ad Eventi e/o Mostre


Ha acquistato prodotti usufruendo del servizio di Ecommerce (vendita online)?


Ha consultato il sito internet del luogo di cultura visitato?


Ha usufruito del servizio di assistenza didattica e
laboratori didattici?


Ha acquistato prodotti editoriali e/o oggettistica presso
il bookshop?
Ha consumato cibi e bevande presso il ristoro?




Sezioni da Compilare
Se si, compili la sezione
“Accoglienza, Informazione e
Orientamento”
Se si, compili la sezione
“Biglietteria, controllo Accessi e
Guardaroba”
Se si, compili la sezione
“Biglietteria, controllo Accessi e
Guardaroba”
Se si, compili la sezione
“Prenotazione e Prevendita”
Se si, compili la sezione
“Progettazione, realizzazione e
noleggio audio guide e whisper”
Se si, compili la sezione “Visite
Guidate”
Se si, compili la sezione
“Progettazione, Organizzazione e
Realizzazione Eventi e Mostre”
Se si, compili la sezione “Ecommerce e gestione sito internet”
Se si, compili la sezione “Ecommerce e gestione sito internet”
Se si, compili la sezione
“Assistenza didattica e laboratori
didattici”
Se si, compili la sezione “Vendita
prodotti editoriali e oggettistica”
Se si, compili la sezione “Ristoro”
Valutazione sintetica dei servizi
Se li ha utilizzati, si può considerare soddisfatto rispetto al
servizio di?
Accoglienza, Informazione e Orientamento
Biglietteria
Guardaroba
Prenotazione e Prevendita
Noleggio audio guide e whisper
Visite Guidate
Organizzazione e Realizzazione Eventi e Mostre
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so











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
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
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













146
E-commerce
Sito internet
Assistenza didattica e laboratori didattici
Bookshop
Ristoro













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
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

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


Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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



Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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
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



Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
Poco
Niente
Non so
Sezione_Accoglienza, informazione e Orientamento
Tempestività
I tempi di attesa per ottenere informazioni e materiale
informativo sono stati soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Informazioni
Ritiene che le informazioni esposte siano chiare e complete?
Ritiene che i contenuti del materiale informativo siano chiari e
completi?
Accesso
A suo giudizio, il servizio di accoglienza, informazione e
orientamento quanto è stato capace di:


Agevolarla nell’esperienza di visita
Facilitarla negli spostamenti all’interno (e all’esterno) del
sito
Sezione_Biglietteria, Controllo Accessi e Guardaroba
Tempestività
147
nza
I tempi di attesa per acquistare il biglietto e accedere al sito
sono stati soddisfacenti?
I tempi di attesa per il guardaroba sono stati soddisfacenti?





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
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

Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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nza
Poco
Niente
Non so
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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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

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
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo dei biglietti di ingresso è adeguato?
Secondo lei, il prezzo del guardaroba è adeguato?
Chiarezza nei prezzi
Trova che i prezzi dei biglietti di ingresso siano esposti in
modo chiaro?
Trova che i prezzi del guardaroba siano esposti in modo
chiaro?
Accesso
A suo giudizio, il servizio di Biglietteria e Guardaroba,
quanto è stato capace di:

Agevolarla nell’esperienza di visita
Sezione_Prenotazione e Prevendita
Tempestività
I tempi di attesa per prenotare online/onsite sono stati
soddisfacenti?
148
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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



Molto
Abbasta
nza
Poco
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Non so






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
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

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
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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
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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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






Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Prezzo
Secondo lei, il prezzo della prevendita è adeguato?
Chiarezza
Trova che le informazioni ricevute siano state chiare ed
esaustive?
Fidelizzazione
Quanto il servizio di Prenotazione e Prevendita, la stimola a:



Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Sezione_Progettazione, realizzazione e noleggio audioguide e whisper
Tempestività
I tempi di attesa per avere le audio guide e whisper sono stati
soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
149
Secondo lei, il prezzo del noleggio delle audio guide e
whisper è adeguato?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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
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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so

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
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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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
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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
Chiarezza
Trova che i contenuti delle audio guide siano chiari?
Contenuti informativi
Trova che i contenuti didattici delle audio guide siano
soddisfacenti?
Semplicità di utilizzo
Trova che i dispositivi di audio guide e whisper noleggiati
siano semplici da utilizzare?
Funzionamento
È soddisfatto del funzionamento (capacità di garantire un
utilizzo costante e senza problemi tecnici) delle audio guide e
whisper?
Pulizia
Al momento del noleggio, i dispositivi di audio guide e whisper
erano adeguatamente puliti?
Disponibilità degli apparecchi
È stato semplice reperire i dispositivi di audio guide e whisper?
Fidelizzazione
Quanto il suo livello di soddisfazione per il servizio
Noleggio audio guide e whisper, la stimola a:
di
150




Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura










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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so

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Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so


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
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so

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

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
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
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so

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
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so

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







Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Mediazione
A suo giudizio, il servizio di Noleggio audio guide e whisper
quanto è stato capace di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Sezione_Visite guidate
Tempestività
I tempi di attesa per accedere alla visita guidata sono stati
soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Chiarezza delle informazioni
È soddisfatto della chiarezza e completezza delle informazioni
ricevute?
Ritiene che i contenuti del materiale informativo ricevuto siano
chiari e completi?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo della visita guidata è adeguato?
151
Durata
Secondo lei, la durata della visita guidata è adeguata?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so



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
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
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


Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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

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




Molto
alto
Abbasta
nza alto
Basso
Molto
basso
Non so
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
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Fidelizzazione
Quanto il suo livello di soddisfazione per il servizio di Visite
Guidate, la stimola a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Mediazione
A suo giudizio, il servizio di Visite Guidate quanto è stato
capace di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Sezione_Progettazione, Organizzazione e realizzazione Eventi e Mostre
Prestigio
Qual è secondo lei, il livello di prestigio delle mostre e degli
eventi di cui ha usufruito?
Qual è secondo lei, il livello di prestigio delle pubblicazioni
connesse alle mostre e agli eventi?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo di ingresso alle mostre e agli eventi è
adeguato?
Chiarezza delle informazioni
È soddisfatto della chiarezza e completezza delle informazioni
152
disponibili su internet?
Ritiene che i contenuti del materiale informativo disponibili sul
posto siano chiari e completi?





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so
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Molto
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nza
Poco
Niente
Non so
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Molto
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nza
Poco
Niente
Non so
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





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Affollamento negli spazi
Trova che gli spazi per eventi e mostre siano adeguati al
flusso dei visitatori?
Fidelizzazione
Quanto il prestigio delle mostre e degli eventi a cui ha
partecipato la stimolano a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Mediazione
A suo giudizio le mostre e gli eventi sono stati capaci di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Sezione_E-commerce e gestione sito internet
Lingue
È soddisfatto delle lingue in cui sono tradotti i messaggi del
sistema di e-commerce?
È soddisfatto delle lingue in cui sono tradotti i messaggi sui siti
internet?
Prezzo
Secondo lei, i prezzi dei prodotti acquistati/in vendita nel
sistema di e-commerce sono adeguati?
Chiarezza nei prezzi
153
Secondo lei, i prezzi dei prodotti in vendita sul sistema di ecommerce sono comunicati in modo chiaro?
Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so















Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so










Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Molto
Abbasta
nza
Poco
Niente
Non so





Semplicità di utilizzo
Ha trovato semplice reperire le informazioni sul sito internet?
Ha trovato semplice l’utilizzo del sistema di acquisti on line?
Funzionamento
È soddisfatto del funzionamento tecnico del sito web?
Fidelizzazione
Quanto il servizio di E-commerce e sito internet, la stimola a:




Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali inerenti questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Mediazione
A suo giudizio, i contenuti del sito internet quanto sono stati
capaci di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Sezione_Assistenza didattica e laboratori didattici
Tempestività
I tempi di attesa per fruire dei laboratori e delle attività
didattiche sono stati soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
154
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?



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Molto
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Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
Prezzo
Secondo lei, il prezzo delle attività didattiche è adeguato?
Chiarezza delle informazioni
È soddisfatto della chiarezza e completezza delle informazioni
ricevute?
Ritiene che i contenuti del materiale didattico siano chiari e
completi?
Contenuti didattici
Trova che i contenuti dei laboratori didattici e dei materiali
didattici siano adeguati alle sue esigenze?
Durata
Secondo lei, la durata del laboratorio didattico è adeguata?
Fidelizzazione
Quanto il servizio di Assistenza didattica e laboratori
didattici, la stimola a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Mediazione
155
A suo giudizio, il servizio di Assistenza didattica e laboratori
didattici quanto è stato capace di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Molto
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Sezione_Vendita prodotti editoriali e oggettistica
Tempestività
I tempi di attesa per acquistare i prodotti sono stati
soddisfacenti?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
È soddisfatto delle lingue in cui sono tradotte le pubblicazioni?
Prezzo
Secondo lei, i prezzi dei volumi e delle pubblicazioni in
vendita sono adeguati?
Chiarezza nei prezzi
Secondo lei, i prezzi dei prodotti in vendita sono chiari?
Coerenza
Secondo lei, i prodotti editoriali e di oggettistica disponibili
esprimono l’immagine ed il valore del luogo visitato?
156
Affollamento degli spazi
Secondo lei, gli spazi del bookshop sono adeguati?
Molto
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Fidelizzazione
Quanto il bookshop e la sua gamma di prodotti la stimola a:

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
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Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Mediazione
A suo giudizio, il servizio di vendita prodotti editoriali e
oggettistica quanto è stato capace di:


Facilitare l’interpretazione del luogo e/o dell’esposizione
Suggerire nuove e stimolanti interpretazioni del luogo e/o
dell’esposizione
Accesso
A suo giudizio, il bookshop è stato capace di:


Facilitare l’accesso alle informazioni necessarie alla visita
Rendere più esaustiva/appagante l’esperienza di visita
Sezione_Ristoro
Tempestività
Ha trovato i tempi di attesa del servizio di ristoro adeguati?
Personale
È soddisfatto della preparazione del personale?
È soddisfatto della disponibilità e gentilezza del personale?
Lingue
157
nza
È soddisfatto delle lingue parlate dal personale di servizio?
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Prezzo
Secondo lei, i prezzi dei cibi/bevande disponibili sono
adeguati?
Chiarezza nei prezzi
Secondo lei, i prezzi di cibi e bevande sono esposti in modo
chiaro?
Affollamento degli spazi
Trova che il numero di coperti offerti dal servizio Ristoro sia
adeguato al flusso dei visitatori?
Qualità di cibi e bevande
Pensa che la qualità dei cibi e delle bevande sia adeguata?
Fidelizzazione
Quanto il suo livello di soddisfazione per il servizio di Ristoro,
la stimola a:





Tornare in questo luogo
Effettuare future visite in altri luoghi di cultura
Acquistare materiali in questo luogo di cultura
Pubblicizzare questo luogo attraverso il passaparola
Prolungare la visita in questo luogo di cultura
Accesso
A suo giudizio, il servizio di Ristoro quanto è stato capace di:


Facilitare la fruizione del luogo della cultura
Rendere più esaustiva/appagante l’esperienza di visita
158
Per quanto concerne invece la periodicità di somministrazione si suggerisce di utilizzare questo strumento
minimo due volte nell’arco dei 12 mesi di osservazione del concessionario da parte della SMPQ/EMPQ e
dell’OCM.
159
4.3
Contenuti e format dei documenti
monitoraggio e valutazione
e
della
reportistica
del
4.3.1 Premessa
In questa sezione verranno fornite le linee guida per la redazione dei documenti che i soggetti del
Sistema saranno tenuti a produrre, in stretta rispondenza alle precipue responsabilità e possibilità di
intervento che il Sistema definisce per ciascuno di essi, nel corso del periodo di affidamento dei servizi.
Per consentire una maggiore usabilità di tali documenti, le linee guida qui predisposte assumeranno un
aspetto pratico e sintetico. Pertanto per ciascuno di essi, salvo determinate specifiche che dovessero
riguardare i singoli documenti di cui tratteremo, si prevederà a fornire le seguenti indicazioni:




Chi lo redige e quando, dove vengono fornite le indicazioni sul soggetto che deve produrlo e la
relativa tempistica di redazione e trasmissione;
Cosa contiene, dove vengono forniti i riferimenti necessari ai contenuti che il documento in
questione deve produrre;
A chi va destinato, dove vengono fornite le indicazioni sul destinatario del documento redatto;
La struttura del documento, dove verranno fornite le indicazioni necessarie ad articolare la
struttura complessiva minima che il documento dovrà assumere.
4.3.2 Piano delle Attività (SMPQ/EMPQ)
4.3.2.1 CHI LO REDIGE E QUAN DO
Il documento deve essere redatto dal soggetto che si candida a divenire Società di Monitoraggio della
Performance e della Qualità (SMPQ/EMPQ) e deve essere indirizzato alle amministrazioni che hanno
concluso la procedura di affidamento dei servizi al pubblico presso i luoghi statali di propria
competenza.
A seguito dell’individuazione del Concessionario dei servizi, infatti, l’amministrazione deve provvedere
ad individuare anche il soggetto professionalmente qualificato a supportarla nelle attività di
monitoraggio e controllo delle performance di servizio realizzate dal Concessionario, mediante
l’indizione di una procedura di evidenza pubblica.
Nel quadro di tale procedure il Piano delle Attività è un documento che deve essere prodotto dal
soggetto candidato e costituisce parte integrante del documento di Offerta Tecnica richiesto dalle
amministrazioni all’interno del Capitolato di gara predisposto per la sua selezione.
Ricordando che le funzioni di SMPQ possono essere altresì svolte in economia dalle medesime
amministrazioni (in questo caso l’amministrazione svolge funzione di ente di monitoraggio), in tal caso il
documento dovrà essere redatto immediatamente dopo l’avvenuta stipula della convenzione con cui si
sancisce l’affidamento definitivo, ad un dato Concessionario, dei servizi al pubblico nei luoghi della
cultura posti a gara.
4.3.2.2 COSA CONTIENE
Mediante il Piano delle Attività, la SMPQ/EMPQ pianifica le attività di rilevazione e verifica che, stando
al disegno del Sistema di Monitoraggio e Valutazione, è tenuta a realizzare nei confronti delle attività e
dei servizi realizzati dal Concessionari presso i luoghi della Cultura di cui sono responsabili.
160
In accordo con le risorse messe a base di gara per la procedura di affidamento, mediante il Piano delle
Attività la SMPQ/EMPQ provvede a definire, per ciascuno degli strumenti e delle metodologie di
rilevazione e verifica contemplati, il volume di attività che ha intenzione di realizzare per garantire una
corretta, efficiente ed efficace azione di monitoraggio e valutazione sulle attività poste in essere dal
Concessionario.
4.3.2.3 STRUMENTI E METODOLOGIE A DISPOSIZIONE DELLA SMPQ/EMPQ PER LE ATTIVITÀ DI
RILEVAZIONE E VERIFICA
Si è detto che il Piano delle Attività deve contenere il programma delle attività di rilevazione e verifica
che l’SMPQ/EMPQ deve realizzare nei confronti dei servizi posti in essere dal Concessionario.
Preme ricordare che le attività di rilevazione che l’SMPQ/EMPQ è tenuto a realizzare, investono alcuni
specifici ambiti informativi inerenti la gestione dei servizi in capo al Concessionario che, secondo la
logica di costruzione del Sistema di Monitoraggio e Valutazione, nella fattispecie riguardano:




le Modalità: attiene alla rapidità di esecuzione e risposta al visitatore, alla competenza, cortesia,
disponibilità e gentilezza del personale, alla varietà delle lingue straniere utilizzate dal
personale e adoperate nel materiale informativo e promozionale
gli Utenti: attiene al profilo degli utenti che fruiscono del servizio, in termini di condizioni socioeconomiche
gli Effetti Diretti: attiene all’effetto generato sul visitatore in termini di migliore comprensione
delle esposizioni e dei luoghi di cultura, all’effetto generato sul visitatore in termini di migliori
condizioni di visita, all’effetto generato sul visitatore in termini di propensione al ritorno/visita
del luogo di cultura
gli Effetti Indiretti: attiene agli effetti generati sul museo in termini di migliori condizioni di
reputazione, visibilità, riconoscibilità e di valorizzazione, agli effetti generati sul contesto in
termini di miglior rapporto con il territorio (dimensioni sociali, culturali ed economiche.
In questo quadro gli strumenti di rilevazione considerati idonei a svolgere tali osservazioni sono:




Questionario online;
Questionario front;
Focus Group;
Interviste.
Laddove gli strumenti di rilevazione sono finalizzati ad osservare tutti quegli aspetti che interessano la
percezione dell’utenza nei confronti del lavoro svolto dal Concessionario nella gestione dei servizi, gli
strumenti di verifica sono invece destinati a verificare la corrispondenza tra quanto dichiarato in sede di
Offerta Tecnica da parte del Concessionario per quanto riguarda i seguenti ambiti informativi:




Input: ovvero l’insieme dei fattori produttivi che esso stesso impiega per la realizzazione dei
servizi nei diversi siti in cui sono attivi;
Processi: ovvero le informazioni riguardanti le dimensioni che intervengono sui fattori produttivi
(input) permettendo loro di produrre degli output di servizio;
Output: attiene alla “quantità” di servizio erogato per ciascuno dei servizi osservati;
Modalità: riguarda tutte le informazioni che qualificano l’erogazione di un servizio.
161
Tali strumenti dunque, non sono volti alla rilevazione di percezioni da parte della domanda dei servizi;
piuttosto sono destinati a verificare lo scarto tra ciò che è stato pianificato e ciò che viene realmente
realizzato dal Concessionario.
In questo quadro, gli strumenti di verifica contemplati dal Sistema e a disposizione dell’SMPQ/EMPQ
sono:



Sopralluoghi e ispezioni;
Verifiche a Campione;
Mystery shopping.
Il ventaglio di strumenti (di rilevazione e verifica) sopra esposti, costituisce il punto di riferimento da
tenere in considerazione al momento dell’individuazione (tramite procedura di evidenza o tramite
l’affidamento dell’incarico alle risorse interne alle amministrazioni) del soggetto che si candida a
svolgere le funzioni di monitoraggio e valutazione delle performance del Concessionario. Tuttavia, nel
caso si proceda all’indizione di una procedura di evidenza pubblica per la selezione dell’SMPQ, a
quest’ultima può altresì essere richiesto di specificare all’interno del documento di Offerta Tecnica, anche
la propria eventuale proposta migliorativa/integrativa.
In altre parole la SMPQ/EMPQ può essere invitata ad individuare all’interno del Piano delle Attività
(che a sua volta è parte integrante del documento di Offerta Tecnica) ulteriori strumenti di rilevazione e
verifica che, compatibilmente con gli obiettivi e le funzioni assegnate dal Sistema di Monitoraggio al
soggetto incaricato del controllo dell’operato del Concessionario, la stessa avrà in animo di realizzare in
ottemperanza alle proprie funzioni.
4.3.2.4 A CHI VA DESTINATO
Il Piano delle Attività deve essere trasmesso alla Stazione Appaltante e, una volta approvato, all’OCM
attraverso i canali informatici/vi da essa indicati.
Quando il Piano delle Attività è contenuto all’interno del documento di Offerta Tecnica mediante il quale
la SMPQ dichiara il livello quali/quantitativo dei servizi che intende porre in essere in risposta al
fabbisogno dichiarato dall’Amministrazione nel corso della procedura di evidenza pubblica emanata con
l’obiettivo di individuare il soggetto monitorante, tale documento deve essere sottoscritto dal legale
Rappresentante del soggetto candidato. Esso sarà indirizzato all’OCM soltanto nel momento in cui
l’Amministrazione che ha bandito la gara, avrà individuato il concorrente che abbia fornito le migliori
caratteristiche tecnico/economiche e professionali per la realizzazione del servizio.
Quando il Piano delle Attività è predisposto dall’EMPQ (quindi si prevede sia stato istituito un ufficio di
monitoraggio all’interno dell’Amministrazione titolare del rapporto) il documento deve essere approvato
e sottoscritto dal Dirigente responsabile, o da un suo delegato.
4.3.2.5 LA STRUTTURA DEL DOCUMENTO
All’interno del box seguente (Box. 9) di provvederà a definire tale struttura (indice) minima del
documento, provvedendo ad indicare anche i contenuti di ciascuna sezione.
In considerazione del fatto che il documento potrà essere prodotto anche dagli uffici interni
all’Amministrazione (EMPQ), la struttura del documento che si propone di seguito potrà ritenersi flessibile
in funzione delle dichiarate necessità delle Amministrazioni. Tuttavia preme precisare che anche qualora
fosse realizzato dall’EMPQ, il documento
162
Box 9 – Indice parlante del Piano delle Attività
1. Premessa
2. Obiettivi e finalità dell’attività di pianificazione e rilevazione
Nel quadro delle necessità espresse dalle Amministrazioni che hanno ultimato la procedura di affidamento dei servizi
al pubblico nei luoghi statali della cultura di loro titolarità, in questa sezione il soggetto candidato (SMPQ) e/o facente
funzione di ente di monitoraggio (EMPQ) dichiara quali sono gli obiettivi e le finalità complessive che intende
perseguire attraverso le attività di pianificazione e rilevazione che è chiamata a svolgere nei siti (e per i servizi)
oggetto di affidamento in concessione.
3. Il Piano delle attività
3.1 Le attività di Rilevazione
In questa sezione il soggetto (SMPQ/EMPQ) dichiara qual è l’insieme degli strumenti di rilevazione – tra quelli
suggeriti dall’Amministrazione in ottemperanza a quanto previsto dall’OCM e/o in aggiunta a questi ultimi secondo
quanto eventualmente richiesto dalle Amministrazioni e/o proposti di sua iniziativa dal soggetto candidato – di cui
intende disporre nel corso del periodo di affidamento e realizzazione del servizio.
Rispetto a questo insieme di strumenti il candidato è tenuto a rappresentare in maniera sintetica anche qual è il
meccanismo di correlazione tra strumenti/metodologie e ambiti informativi del Concessionario da monitorare.
Nella sezione successiva il candidato (e/o l’EMPQ) sarà tenuto a fornire, per ciascuno strumento che ha intenzione di
adottare, un insieme dettagliato di informazioni qualitative (metodologie) e quantitative di
erogazione/somministrazione.
3.1.1 Questionario on line
In questa sezione il soggetto candidato è tenuto a descrivere, per lo strumento considerato, quelli che sono le
caratteristiche generali dello strumento, avendo cura di descrivere:
- gli ambiti informativi da rilevare
- le modalità di somministrazione del questionario e le eventuali campagne di sensibilizzazione/incentivazione ad esso
correlate
- la piattaforma informativa/ca che accoglierà il questionario
- il volume di somministrazioni rilevazioni attese nel periodo
- le modalità di analisi e restituzione dei dati
- il collegamento con gli altri strumenti
3.1.2 Questionario front
In questa sezione il soggetto candidato è tenuto a descrivere, per lo strumento considerato, quelli che sono le
caratteristiche generali dello strumento, avendo cura di descrivere:
- gli ambiti informativi da rilevare
- le modalità di somministrazione del questionario e le eventuali campagne di sensibilizzazione/incentivazione ad esso
correlate
- il volume (numerosità del campione/frequenza) delle rilevazione
- le modalità di analisi e restituzione dei dati
- il collegamento con gli altri strumenti
3.1.3 Focus Group
In questa sezione il soggetto candidato è tenuto a descrivere, per lo strumento considerato, quelli che sono le
caratteristiche generali dello strumento, avendo cura di descrivere:
- gli ambiti informativi che intende rilevare
- le modalità di articolazione del focus group in relazione ai fabbisogni di rilevazione
- le metodologie di riferimento per la realizzazione e conduzione del focus group (e relative metodologie di
riferimento per la selezione dei candidati.
- il volume (quantità/frequenza) delle rilevazioni
- le modalità di analisi e restituzione dei dati
- il collegamento con gli altri strumenti
3.1.4 Interviste
163
In questa sezione il soggetto candidato è tenuto a descrivere, per lo strumento considerato, quelli che sono le
caratteristiche generali dello strumento, avendo cura di descrivere:
- gli ambiti informativi da rilevare
- le modalità di costruzione del questionario in relazione ai fabbisogni di rilevazione
- le modalità di somministrazione del questionario e le eventuali campagne di sensibilizzazione ad esso correlate
- il volume (numerosità del campione/frequenza) delle rilevazioni
- le modalità di analisi e restituzione dei dati
- il collegamento con gli altri strumenti
3.1.5 Ulteriori strumenti di rilevazione (SE RICHIESTO DALL’AMMINISTRAZIONE)
Qualora l’Amministrazione ne esprima la necessità, in questa sezione al soggetto candidato è data la possibilità di
proporre ulteriori strumenti di rilevazione da inserire nel paniere di quelli già predisposti dall’OCM. In questa maniera,
il soggetto candidato ha la libertà di introdurre elementi tecnici migliorativi del servizio sui quali l’Amministrazione
dovrà esprimersi.
Per ciascuno degli strumenti si dovrà:
- dimostrare l’assoluta coerenza con le finalità espresse dalla rilevazione
- dichiarare gli ambiti informativi che si intende monitorare attraverso lo strumento
- definire le modalità di utilizzazione dello strumento
- definire il volume delle rilevazioni
- definire le modalità di analisi e restituzione dei dati
- definire il collegamento con gli altri strumenti
3.2 Le attività di Verifica
In questa sezione il soggetto (SMPQ/EMPQ) dichiara qual è l’insieme degli strumenti di verifica – tra quelli suggeriti
dall’Amministrazione in ottemperanza a quanto previsto dall’OCM e/o in aggiunta a questi ultimi secondo quanto
eventualmente richiesto dalle Amministrazioni e/o proposti di sua iniziativa dal soggetto candidato – di cui intende
disporre nel corso del periodo di affidamento e realizzazione del servizio.
Rispetto a questo insieme di strumenti il candidato è tenuto a rappresentare in maniera sintetica anche qual è il
meccanismo di correlazione tra strumenti/metodologie e ambiti informativi del Concessionario da monitorare.
Nella sezione successiva il candidato (e/o l’EMPQ) sarà tenuto a fornire, per ciascuno strumento che ha intenzione di
adottare, un insieme dettagliato di informazioni qualitative (metodologie) e quantitative di
erogazione/somministrazione
3.2.1 Sopralluoghi e ispezioni
In questa sezione il soggetto candidato è tenuto a descrivere, per lo strumento considerato, quelli che sono le
caratteristiche generali dello strumento, avendo cura di descrivere:
- gli ambiti informativi da verificare
- il protocollo di comportamento per la realizzazione di sopralluoghi e ispezioni
- il volume delle attività di verifica da realizzare
- le modalità di analisi e restituzione dei dati
- il collegamento con gli altri strumenti
3.2.2 Mystery shopping
In questa sezione il soggetto candidato è tenuto a descrivere, per lo strumento considerato, quelli che sono le
caratteristiche generali dello strumento, avendo cura di descrivere:
- gli ambiti informativi da verificare
- il protocollo di comportamento per il mystery shopper
- il volume delle attività di verifica da realizzare
- le modalità di analisi e restituzione dei dati
- il collegamento con gli altri strumenti
3.2.3 Altri strumenti
Qualora l’Amministrazione ne esprima la necessità, in questa sezione al soggetto candidato è data la possibilità di
proporre ulteriori strumenti di verifica da inserire nel paniere di quelli già predisposti dall’OCM. In questa maniera, il
soggetto candidato ha la libertà di introdurre elementi tecnici migliorativi del servizio sui quali l’Amministrazione dovrà
164
esprimersi.
Per ciascuno degli strumenti si dovrà:
- dimostrare l’assoluta coerenza con le finalità espresse dall’attività di verifica
- dichiarare gli ambiti informativi che si intende monitorare attraverso lo strumento
- definire le modalità di utilizzazione dello strumento
- definire il volume delle attività di verifica
- definire le modalità di analisi e restituzione dei dati
- definire il collegamento con gli altri strumenti
3.3 Considerazioni conclusive
4.3.3 Relazione sull’attendibilità del Sistema di Rilevazione e Controllo ( SMPQ/EMPQ)
4.3.3.1 CHI LO REDIGE E QUAN DO
La redazione del documento viene fatta una tantum dalla SMPQ/EMPQ – entro due mesi dall’avvio
dell’attività di gestione da parte del Concessionario – generalmente a seguito delle attività di verifica
che essa realizza sul sistema informativo predisposto dal Concessionario.
4.3.3.2 COSA CONTIENE
Il documento viene elaborato in seguito all’attività di verifica sull’attendibilità dei processi e degli
strumenti a disposizione del Concessionario per la gestione e rilevazione dei dati. Esso ha lo scopo di
stimolare azioni di adeguamento/miglioramento dei sistemi e segnalare all’OCM eventuali
problematiche rilevate. Gli elementi costitutivi del documento (frutto delle verifiche effettuate) sono:

elenco dei processi di rilevazione e stoccaggio dei dati analizzati;

elenco degli strumenti rilevazione e stoccaggio dei dati analizzati;

dichiarazione sul livello di attendibilità e validità di tali processi e strumenti;

eventuali indicazioni correttive e di miglioramento per il concessionario;
4.3.3.3 A CHI VA DESTINATO
Il documento, una volta approvato35, viene trasferito all’OCM e al Concessionario.
Esso va indirizzato ai soggetti sopra menzionati con raccomandata con ricevuta di ritorno o attraverso
l’invio elettronico utilizzando il sistema di Posta Elettronica Certificata (PEC).
Non appena sarà attivo il sistema informativo dell’OCM il documento dovrà essere caricato nell’apposita
sezione dedicata del sistema.
Nel caso di SMPQ, esso dovrà essere firmato dal legale rappresentante del soggetto autorizzato.
Nel caso di EMPQ esso dovrà essere approvato e firmato dal Dirigente responsabile o suo delegato.
4.3.3.4 LA STRUTTURA DEL DOCUMENTO
All’interno del box seguente (Box. 10) si provvederà a definire tale struttura (indice) minima del
documento, provvedendo ad indicare anche i contenuti di ciascuna sezione.
Nel caso in cui l’individuazione dell’SMPQ avvenga mediante procedura di evidenza pubblica, il documento si ritiene
essere approvato dopo che è stato decretato l’affidamento definitivo del servizio al soggetto candidato. Nel caso in cui
le funzioni di monitorante vengano assolte dall’Amministrazione al suo interno (EMPQ), il documento si considera
approvato dopo che è stato approvato e sottoscritto dal responsabile dell’Amministrazione e/o suo delegato.
35
165
Box 10 - Indice parlante della Relazione di Attendibilità del Sistema Informativo del Concessionario
1. Introduzione
2. Obiettivi del documento
In questa sezione la SMPQ/EMPQ definisce quali sono gli obiettivi della relazione, collegando la medesima alle attività
di verifica realizzate nel corso del periodo di riferimento.
3. Il Sistema di Concessione: siti e servizi attivi in gestione al Concessionario
In questa sezione la SMPQ/EMPQ inquadra l’attività di verifica all’interno della Concessione, specificando nel dettaglio
gli oggetti di osservazione, ovvero il tipo di servizi attivo nei diversi siti oggetto di concessione.
4. Analisi del sistema informatico/informativo
4.1 Elenco dei processi di rilevazione e stoccaggio dei dati analizzati
In questa sezione la SMPQ/EMPQ elenca i processi di rilevazione e stoccaggio dei dati analizzati
4.2 Elenco degli strumenti di rilevazione e stoccaggio dei dati analizzati
In questa sezione la SMPQ/EMPQ elenca gli strumenti di rilevazione e stoccaggio dei dati analizzati
4.3 Risultati rilevati dall’analisi dei processi e degli strumenti utilizzati
In questa sezione la SMPQ/EMPQ realizza una analisi dettagliata dei processi e degli strumenti di rilevazione e
stoccaggio dei dati
4.4 Livello di attendibilità e validità dei processi e degli strumenti
In questa sezione, sulla scorta delle analisi svolte in precedenza, la SMPQ/EMPQ esprime in maniera sintetica ma
compiuta le proprie considerazioni in merito all’attendibilità e validità dei processi e degli strumenti di rilevazione e
stoccaggio dati del Concessionario
4.4 Eventuali indicazioni correttive e di miglioramento per il concessionario
In questa sezione la SMPQ/EMPQ individua e suggerisce l’adozione di accorgimenti correttivi per rendere i processi e
gli strumenti di rilevazione e stoccaggio dati sempre più conformi, stabili e attendibili
5. Conclusioni
4.3.4 Rapporto di Gestione (Concessionario)
4.3.4.1 CHI LO REDIGE E QUAN DO
Il Rapporto di gestione viene redatto dal Concessionario con cadenza semestrale e pertanto deve
rappresentare i dati raccolti dal 1 gennaio al 30 giugno (primo semestre) e quelli raccolti dal 1 luglio al
31 dicembre (secondo semestre) di ogni anno.
4.3.4.2 COSA CONTIENE
Attraverso il rapporto di gestione il Concessionario trasferisce alla SMPQ/EMPQ informazioni inerenti i
dati di input, processo, output, modalità, utenti (solo relativamente al numero) che sono stati rilevati e
sistematizzati all’interno di un apposito sistema informativo e corrispondenti al periodo di osservazione.
4.3.4.3 A CHI VA DESTINATO
166
Il documento deve essere inoltrato alla SMPQ/EMPQ entro due mesi dall’ultima rilevazione, e pertanto
dovrà pervenire a mezzo posta elettronica certificata e/o raccomandata postale entro il 28 febbraio e
il 31 agosto di ogni anno36.
La relazione dovrà essere accompagnata dal database (o foglio elettronico compatibile) in cui sono stati
alloggiati e sistematizzati i dati inerenti le rilevazioni.
Non appena sarà attivo il sistema informativo dell’OCM il documento dovrà essere caricato nell’apposita
sezione dedicata del sistema.
La relazione dovrà essere sottoscritta dal legale rappresentante del Concessionario
4.3.4.4 LA STRUTTURA DEL DOCUMENTO
All’interno del box seguente (Box. 11) si provvederà a definire tale struttura (indice) minima del
documento,
provvedendo
ad
indicare
anche
i
contenuti
di
ciascuna
sezione.
Nel momento in cui sarà operativo il Sistema informative/co dell’OCM, la trasmissione delle relazioni avverrà
attraverso il caricamento del file sul portale dedicato, utilizzando codici di accesso (username e password) personali.
36
167
Box 11 – Indice parlante del Rapporto di Gestione
1. Premessa
2. Obiettivi del documento
In questa sezione il Concessionario descrive quali sono gli obiettivi della relazione.
3. Informazioni generali
3.1 Periodo di rilevazione
In questa sezione il Concessionario individua il periodo cui la rilevazione e reportistica fa riferimento.
3.2 Servizi attivi
In questa sezione il Concessionario descrive quali sono i servizi attivi, avvalendosi eventualmente di tabelle riassuntive simili a quella che si propone di seguito.
Attivo
SI/NO
1
Marketing, Pianificazione, Attività e Comunicazione
2
Accoglienza Informazione e Orientamento
3.1
Biglietteria
3.2
Controllo Accessi
3.3
Guardaroba
4
Prenotazione e Prevendita
5
Progettazione, Realizzazione e Noleggio Audioguide e Whisper
6
Visite Guidate
7
Progettazione, Organizzazione e Realizzazione Eventi e Mostre
8
E-commerce e gestione sito internet
SI, stagionale
Se stagionale indicare il
periodo
N. ore annue di disponibilità del
servizio
168
9
Assistenza didattica e laboratori didattici
10
Progettazione e Realizzazione Editoriale e Oggettistica
11
Vendita Prodotti Editoriali ed Oggettistica
12
Ristoro
3.3 Spazi
In questa sezione il Concessionario descrive quali sono gli spazi a disposizione dei servizi, avvalendosi eventualmente di tabelle riassuntive simili a quella che si propone di seguito.
Spazi
Back
Office
1
Marketing, Pianificazione, Attività e
Comunicazione
2
Accoglienza Informazione e Orientamento
3.1
Biglietteria
3.2
Controllo Accessi
3.3
Guardaroba
4
Prenotazione e Prevendita
5
Progettazione, Realizzazione e Noleggio
Audioguide e Whisper
Front Office
Dedicato
Front Office
Condiviso
Se condiviso,
con quali
servizi
MQ locali di
servizio
(spogliatoi,
bagni,
magazzino
ecc)
MQ locali di
esposizione
MQ
complessivi 37
MQ per il
pubblico
MQ per
servizi
igienici
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Qualora il servizio oggetto di osservazione preveda l’utilizzo di uno spazio dedicato (ad es. il bookshop), nella cella corrispondente deve essere indicata l’ampiezza, espressa
in metri quadri, del locale che ospita il servizio. Qualora il servizio oggetto di rilevazione condivida lo spazio con altri servizi (così come dovrà essere indicato nella colonna
apposita) l’ampiezza, espressa in metri quadri, del locale che ospita i vari servizi va indicata in corrispondenza di uno soltanto dei servizi coinvolti. Ad esempio, se nel locale sono
ospitati contemporaneamente il servizio di Accoglienza Informazione e Orientamento, di Biglietteria, Controllo Accessi e di Noleggio Audioguide e Whisper, le dimensioni del
locale saranno indicate soltanto in corrispondenza di uno dei tre servizi
37
169
6
Visite Guidate
-
7
Progettazione, Organizzazione e Realizzazione
Eventi e Mostre
8
E-commerce e gestione sito internet
9
Assistenza didattica e laboratori didattici
10
Progettazione e Realizzazione Editoriale e
Oggettistica
11
Vendita Prodotti Editoriali ed Oggettistica
12
Ristoro
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
3.4 Personale
In questa sezione il Concessionario fornisce informazioni circa il personale alle sue dipendenze impiegato per l’erogazione dei servizi, avvalendosi eventualmente di tabelle
riassuntive simili a quella che si propone di seguito.
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3.3
3.2
F
Costo
Inquadramento Professionalità
lordo
contrattuale
- Ruolo
annuo
3.1
M
Numero di Ore dedicate al servizio38
2
Sesso
Ore di
lavoro
previste
da
contratto
1
Sito
a.
Natura
del
Titolo rapporto
Età
di
di lavoro
studio
FT PT
Per numero di ore dedicate al servizio non si intendono le ore contrattualizzate con ciascuna unità di personale per lo svolgimento del servizio in oggetto. Piuttosto si intende il
numero di ore che l’unità di personale in questione dedica a uno o più servizi in cui è impiegato. Ad esempio, supponendo che la medesima unità di personale sia impiegata 6 ore
al giorno per lo svolgimento del servizio di Biglietteria, di Controllo Accessi e di Accoglienza Informazione e Orientamento in corrispondenza dell’unità e di ciascuno dei servizi in
questione, il Concessionario sarà tenuto ad indicare il fattore tra le 6 ore giornaliere impiegate e il numero di giorni lavorativi a cui corrisponde la rilevazione.
38
170
Ristoro
Vendita Prodotti Editoriali ed Oggettistica
Progettazione e Realizzazione Editoriale e
Oggettistica
Assistenza didattica e laboratori didattici
E-commerce e gestione sito internet
Progettazione, Organizzazione e Realizzazione
Eventi e Mostre
Visite Guidate
Progettazione, Realizzazione e Noleggio
Audioguide e Whisper
Prenotazione e Prevendita
Guardaroba
Controllo Accessi
Biglietteria
Accoglienza Informazione e Orientamento
Marketing, Pianificazione, Attività e
Comunicazione
Unità
1
Unità
2
…
…
…
…
Unità
n
3.5 Costi generali
In questa sezione il Concessionario fornisce informazioni circa i costi generali (cioè costi non direttamente imputabili ad un prodotto, ad un processo produttivo o a un servizio, e che
quindi completano la rosa dei costi dei servizi imputabili ai singoli servizi), avvalendosi eventualmente di tabelle riassuntive simili a quella che si propone di seguito.
Costi generali
Servizi comuni
Guardiania, pulizia, manutenzione impianti (non riconducibili a specifici servizi)
Di amministrazione
Cancelleria, spese postali, spese telefoniche, abbonamenti a riviste, canoni di locazione di spazi,
Ammortamento di immobilizzazioni attinenti la funzione amministrativa, Costi del personale
amministrativo, Commercialista, Consulente del lavoro, Gestione Qualità
171
4. Le performance dei servizi
4.1 Marketing, Pianificazione, Attività e Comunicazione
In questa sezione il Concessionario da conto del livello di performance realizzato in relazione a specifici ambiti informativi osservati – vedi gli indicatori di INPUT, di PROCESSO,
di OUTPUT, di MODALITA’, di UTENTI (solo relativamente al numero). Le informazioni dovranno essere rese sia in forma tabellare, sia accompagnate da eventuali grafici illustrativi
e relativi commenti.
4.2 Accoglienza Informazione e Orientamento
In questa sezione il Concessionario da conto del livello di performance realizzato in relazione a specifici ambiti informativi osservati – vedi gli indicatori di INPUT, di PROCESSO,
di OUTPUT, di MODALITA’, di UTENTI (solo relativamente al numero). Le informazioni dovranno essere rese sia in forma tabellare, sia accompagnate da eventuali grafici illustrativi
e relativi commenti.
4.3 Biglietteria, Controllo Accessi e Guardaroba
In questa sezione il Concessionario da conto del livello di performance realizzato in relazione a specifici ambiti informativi osservati – vedi gli indicatori di INPUT, di PROCESSO,
di OUTPUT, di MODALITA’, di UTENTI (solo relativamente al numero). Le informazioni dovranno essere rese sia in forma tabellare, sia accompagnate da eventuali grafici illustrativi
e relativi commenti.
4.4 Prenotazione e Prevendita
In questa sezione il Concessionario da conto del livello di performance realizzato in relazione a specifici ambiti informativi osservati – vedi gli indicatori di INPUT, di PROCESSO,
di OUTPUT, di MODALITA’, di UTENTI (solo relativamente al numero). Le informazioni dovranno essere rese sia in forma tabellare, sia accompagnate da eventuali grafici illustrativi
e relativi commenti.
4.5 Progettazione, Realizzazione e Noleggio Audioguide e Whisper
In questa sezione il Concessionario da conto del livello di performance realizzato in relazione a specifici ambiti informativi osservati – vedi gli indicatori di INPUT, di PROCESSO,
di OUTPUT, di MODALITA’, di UTENTI (solo relativamente al numero). Le informazioni dovranno essere rese sia in forma tabellare, sia accompagnate da eventuali grafici illustrativi
e relativi commenti.
4.6 Visite Guidate
In questa sezione il Concessionario da conto del livello di performance realizzato in relazione a specifici ambiti informativi osservati – vedi gli indicatori di INPUT, di PROCESSO,
di OUTPUT, di MODALITA’, di UTENTI (solo relativamente al numero). Le informazioni dovranno essere rese sia in forma tabellare, sia accompagnate da eventuali grafici illustrativi
e relativi commenti.
172
4.7 Progettazione, Organizzazione e Realizzazione Eventi e Mostre
In questa sezione il Concessionario da conto del livello di performance realizzato in relazione a specifici ambiti informativi osservati – vedi gli indicatori di INPUT, di PROCESSO,
di OUTPUT, di MODALITA’, di UTENTI (solo relativamente al numero). Le informazioni dovranno essere rese sia in forma tabellare, sia accompagnate da eventuali grafici illustrativi
e relativi commenti.
4.8 E-commerce e gestione sito internet
In questa sezione il Concessionario da conto del livello di performance realizzato in relazione a specifici ambiti informativi osservati – vedi gli indicatori di INPUT, di PROCESSO,
di OUTPUT, di MODALITA’, di UTENTI (solo relativamente al numero). Le informazioni dovranno essere rese sia in forma tabellare, sia accompagnate da eventuali grafici illustrativi
e relativi commenti.
4.9 Assistenza didattica e laboratori didattici
In questa sezione il Concessionario da conto del livello di performance realizzato in relazione a specifici ambiti informativi osservati – vedi gli indicatori di INPUT, di PROCESSO,
di OUTPUT, di MODALITA’, di UTENTI (solo relativamente al numero). Le informazioni dovranno essere rese sia in forma tabellare, sia accompagnate da eventuali grafici illustrativi
e relativi commenti.
4.10 Progettazione e Realizzazione Editoriale e Oggettistica
In questa sezione il Concessionario da conto del livello di performance realizzato in relazione a specifici ambiti informativi osservati – vedi gli indicatori di INPUT, di PROCESSO,
di OUTPUT, di MODALITA’, di UTENTI (solo relativamente al numero). Le informazioni dovranno essere rese sia in forma tabellare, sia accompagnate da eventuali grafici illustrativi
e relativi commenti.
4.11 Vendita Prodotti Editoriali ed Oggettistica
In questa sezione il Concessionario da conto del livello di performance realizzato in relazione a specifici ambiti informativi osservati – vedi gli indicatori di INPUT, di PROCESSO,
di OUTPUT, di MODALITA’, di UTENTI (solo relativamente al numero). Le informazioni dovranno essere rese sia in forma tabellare, sia accompagnate da eventuali grafici illustrativi
e relativi commenti.
4.12 Ristoro
In questa sezione il Concessionario da conto del livello di performance realizzato in relazione a specifici ambiti informativi osservati – vedi gli indicatori di INPUT, di PROCESSO,
di OUTPUT, di MODALITA’, di UTENTI (solo relativamente al numero). Le informazioni dovranno essere rese sia in forma tabellare, sia accompagnate da eventuali grafici illustrativi
e relativi commenti.
5. Potenziali ambiti di miglioramento
Alla luce delle valutazioni effettuate, il Concessionario in questa sezione può esprimere eventuali obiettivi di miglioramento (fissando target obiettivi specifici e/o generici) nella
erogazione dei servizi.
6. Conclusioni
173
4.3.5 Relazione di Audit di secondo livello (DG Valorizzazione)
4.3.5.1 CHI LO REDIGE E QUAN DO
La Relazione di Audit di secondo livello viene redatta dalla DG Valorizzazione con cadenza annuale,
entro i primi 4 mesi – il 30 aprile – di ciascun anno di concessione successivo a quello di riferimento.
4.3.5.2 COSA CONTIENE
Il documento viene redatto a seguito delle attività di verifica che la DG Valorizzazione realizza
attraverso le Verifiche a campione tra tutte Società di Monitoraggio impegnate nelle varie concessioni
attive. Mediante tali verifiche la DG verifica rispetto di quanto stabilito in sede contrattuale,
l’andamento del Sistema di monitoraggio, nonché l’affidabilità e l’integrità delle informazioni da questo
prodotte.
Lo strumento delle verifiche a campione della DG Valorizzazione è l’unico che permette un controllo non
solo di primo ma anche di secondo livello, monitorando l’attività che la SMPQ realizza rispetto al
concessionario; ciò consente alla Direzione Valorizzazione di ottenere una visione di insieme dell’intera
filiera coinvolta nel sistema ma anche una visione di dettaglio delle attività di ogni attore coinvolto.
Il documento dunque, partendo dai risultati delle Verifiche a campione sintetizza lo stato dell’arte del
sistema di monitoraggio e da evidenza alle aree di rischio individuate, suggerendo l’adozione di
eventuali azioni correttive da intraprendere.
4.3.5.3 A CHI VA DESTINATO
La Relazione di Audit di secondo livello è indirizzata all’OCM, alle Stazioni Appaltanti e alla SMPQ.
Esso va indirizzato ai soggetti sopra menzionati con raccomandata con ricevuta di ritorno o attraverso
l’invio elettronico utilizzando il sistema di Posta Elettronica Certificata (PEC).
4.3.5.4 LA STRUTTURA DEL DOCUMENTO
All’interno del box seguente (Box. 12) si provvederà a definire tale struttura (indice) minima del
documento, provvedendo ad indicare anche i contenuti di ciascuna sezione.
Box 12 - Indice parlante della Relazione di Audit di secondo livello
1. Premessa
2. Obiettivi del documento
In questa sezione vengono dichiarati gli obiettivi del documento, ovvero la restituzione dei risultati delle verifiche a
campione realizzate nei confronti delle SMPQ (nel quadro delle concessioni attive) con l’obiettivo di verificare
l’andamento, il rispetto e l’attuazione di quanto stabilito in sede contrattuale, del Sistema di monitoraggio, nonché
l’affidabilità e l’integrità delle informazioni da questo prodotte.
3. Le attività di verifica
3.1 Metodologie utilizzate per l’indagine
In questa sezione si descrivono le varie metodologie di verifica adottate.
3.2 Ambiti e processi sottoposti ad osservazione
In questa sezione, per ciascuna metodologia di verifica adottata, vengono definiti gli ambiti di osservazione specifici
(INPUT, PROCESSO, OUTPUT, ecc).
3.3 Catalogo delle indagini realizzate
In questa sezione viene rendicontato l’insieme delle indagini di verifica realizzate nel corso del periodo oggetto di
osservazione.
4. Andamento del Sistema di M&V
4.1 Rispetto delle funzioni di monitoraggio dalla parte della SMPQ
174
In questa sezione, rispetto alle diverse procedure/metodologie di verifica adottate, si provvederà a descrivere in
termini generali l’andamento della gestione delle attività di monitoraggio implementate dalle SMPQ.
Pertanto, in relazione alle precipue responsabilità di quest’ultime, la DG Valorizzazione provvederà a restituire una
valutazione circa la conformità delle azioni poste in essere rispetto agli impegni contrattuali e al disegno del Sistema.
In generale, i rischi riscontrati dovrebbero essere ricondotti a macro categorie/aree di rischio omogenee.
4.2 Conformità dei processi di osservazione e del Sistema informativo della SMPQ
In questa sezione, la DG Valorizzazione propone una analisi dei processi di osservazione implementati della SMPQ e la
capacità del sistema informativo adottato di rispondere alle necessità di rilevazione che è dovuto a rispettare (allegato
C dei documenti di gara).
In generale, i rischi riscontrati dovrebbero essere ricondotti a macro categorie/aree di rischio omogenee.
4.3 Valutazione circa l’integrità dei dati rilevati dal Concessionario
In questa sezione, la DG Valorizzazione verifica l’integrità dei dati rilevati/trasmessi e la completezza della
documentazione prodotta dalla Società di Monitoraggio.
In generale, i rischi riscontrati dovrebbero essere ricondotti a macro categorie/aree di rischio omogenee.
5. Possibili interventi correttivi e tempi di attuazione
In questa sezione, alla luce delle evidenze emerse nel corso delle analisi, la DG Valorizzazione individua e propone
eventuali azioni correttive da porre in essere per il rispetto e il miglioramento delle procedure stabilite dal Sistema di
M&V.
6. Considerazioni conclusive
4.3.6 Relazione di Audit (OCM)
4.3.6.1 CHI LO REDIGE E QUAN DO
La Relazione di Audit viene predisposta dall’OCM con cadenza annuale, entro i primi 4 mesi – il 30
aprile – di ciascun anno di concessione successivo a quello di riferimento.
4.3.6.2 COSA CONTIENE
Il documento viene redatto a seguito delle attività di verifica (attraverso verifiche e sopralluoghi a
campione) che l’OCM realizza periodicamente all’interno delle varie concessioni attive e mediante le
quali esso verifica l’andamento, il rispetto degli oneri contrattuali e l’attuazione del Sistema (fasi, tempi e
modalità) da parte del Concessionario, nonché l’affidabilità e l’integrità delle informazioni da questo
prodotte e il funzionamento dei servizi in concessione (mediante l’impiego dello strumento del mystery
shopping).
Il documento dunque, sintetizza gli esiti delle indagini effettuate e ha lo scopo di dare evidenza alle
aree di rischio individuate, suggerendo alle SMPQ/EMPQ l’adozione di eventuali azioni correttive da
intraprendere.
4.3.6.3 A CHI VA DESTINATO
Il documento prodotto viene trasferito alla Dg Valorizzazione, alla Stazione Appaltante, alla
SMPQ/EMPQ e al Concessionario.
Esso va indirizzato ai soggetti sopra menzionati con raccomandata con ricevuta di ritorno o attraverso
l’invio elettronico utilizzando il sistema di Posta Elettronica Certificata (PEC).
Non appena sarà attivo il sistema informativo dell’OCM il documento dovrà essere caricato nell’apposita
sezione dedicata del sistema.
4.3.6.4 LA STRUTTURA DEL DOCUMENTO
175
All’interno del box seguente (Box. 13) si provvederà a definire tale struttura (indice) minima del
documento, provvedendo ad indicare anche i contenuti di ciascuna sezione.
Box 13 – Indice parlante della Relazione di Audit
1. Premessa
2. Obiettivi del documento
In questa sezione vengono dichiarati gli obiettivi del documento, ovvero la restituzione dei risultati delle attività di
verifica realizzate nei confronti del Concessionario (nel quadro delle concessioni attive) con l’obiettivo di verificare
l’andamento, il rispetto e l’attuazione del Sistema (fasi, tempi e modalità), nonché l’affidabilità e l’integrità delle
informazioni da esso prodotte, e il funzionamento dei servizi in gestione.
3. Le attività di verifica
3.1 Metodologie utilizzate per l’indagine
In questa sezione si descrivono le varie metodologie di verifica adottate.
3.2 Ambiti e processi sottoposti ad osservazione
In questa sezione, per ciascuna metodologia di verifica adottata, vengono definiti gli ambiti di osservazione specifici
(INPUT, PROCESSO, OUTPUT, ecc).
3.3 Catalogo delle indagini realizzate
In questa sezione viene rendicontato l’insieme delle indagini di verifica realizzate nel corso del periodo oggetto di
osservazione.
4. Andamento del Sistema di M&V
4.1 Rispetto delle funzioni di monitoraggio dalla parte del Concessionario
In questa sezione, rispetto alle diverse procedure/metodologie di verifica adottate, si provvederà a descrivere in
termini generali l’andamento della gestione delle attività di monitoraggio implementate dal Concessionario.
Pertanto, in relazione alle precipue responsabilità di quest’ultimo, l’OCM provvederà a restituire una valutazione circa
la conformità delle azioni poste in essere rispetto al disegno del Sistema.
In generale, i rischi riscontrati dovrebbero essere ricondotti a macro categorie/aree di rischio omogenee.
4.2 Conformità del Sistema informativo del Concessionario
In questa sezione, l’OCM propone una analisi del Sistema Informativo del Concessionario, valutandone l’affidabilità e
la capacità di rispondere alle necessità di rilevazione che è dovuto a rispettare (allegato B dei documenti di gara).
In generale, i rischi riscontrati dovrebbero essere ricondotti a macro categorie/aree di rischio omogenee.
4.3 Valutazione circa l’integrità dei dati rilevati dal Concessionario
In questa sezione, l’OCM verifica l’integrità dei dati rilevati e trasmessi dal Concessionario.
In generale, i rischi riscontrati dovrebbero essere ricondotti a macro categorie/aree di rischio omogenee.
4.3 Valutazione generale circa il rispetto degli oneri contrattuali da parte del Concessionario
In questa sezione, l’OCM verifica l’andamento generale e il rispetto degli oneri contrattuali da parte del Concessionario
ed evidenzia eventuali discordanze.
5. Possibili interventi correttivi e tempi di attuazione
In questa sezione, alla luce delle evidenze emerse nel corso delle analisi, l’OCM individua e propone eventuali
interventi correttivi da porre in essere per il rispetto delle procedure stabilite dal Sistema di M&V.
6. Considerazioni conclusive
176
4.3.7 Relazione di performance semestrale (SMPQ/EMPQ)
4.3.7.1 CHI LO REDIGE E QUAN DO
Il documento viene redatto dalla SMPQ/EMPQ entro il 30 settembre di ogni anno.
4.3.7.2 COSA CONTIENE
Il documento viene redatto a consuntivo con riferimento al semestre precedente ed evidenzia i risultati
raggiunti da ciascun Concessionario con riguardo a quanto espressamente dichiarato nel piano delle
performance e a quanto rilevato e rendicontato all’interno del rapporto di gestione (che copre un
ventaglio di indicatori significativamente maggiore rispetto a quello dichiarato nel piano delle
performance). In relazione a tali ambiti informativi, la SMPQ/EMPQ è tenuta a:

verificare l’affidabilità delle informazioni rilevate e comunicate dal Concessionario;

rilevare ed analizzare gli eventuali scostamenti verificatisi;
A margine di questi dati, attraverso il documento la SMPQ/EMPQ verifica l’adempimento degli obblighi
contrattuali da parte del Concessionario con particolare riferimento al rispetto delle scadenze e alla
conformità a quanto stabilito nei contratti concessori.
In ultimo il documento relaziona anche in merito alle risultanze delle attività di rilevazione diretta che la
SMPQ/EMPQ realizza con l’obiettivo di indagare alcuni ambiti informativi di natura maggiormente
qualitativa come gli effetti diretti e indiretti generati dall’erogazione dei servizi, nonché le modalità di
realizzazione dei servizi e il profilo socio anagrafico degli utenti.
In linea con le valutazioni effettuate, il documento contiene anche una sezione in cui vengono evidenziati
al Concessionario gli interventi correttivi necessari per un miglioramento della gestione dei servizi al fine
di evitare penalità e, in linea di massima, per garantire una migliore qualità nell’erogazione dei servizi.
4.3.7.3 A CHI VA DESTINATO
Il documento prodotto viene trasferito all’OCM, alla Stazione Appaltante e al Concessionario.
Esso va indirizzato ai soggetti sopra menzionati con raccomandata con ricevuta di ritorno o attraverso
l’invio elettronico utilizzando il sistema di Posta Elettronica Certificata (PEC).
Non appena sarà attivo il sistema informativo dell’OCM il documento dovrà essere caricato nell’apposita
sezione dedicata del sistema.
Nel caso di SMPQ, esso dovrà essere firmato dal legale rappresentante del soggetto autorizzato.
Nel caso di EMPQ esso dovrà essere approvato e firmato dal Dirigente responsabile o suo delegato.
4.3.7.4 LA STRUTTURA DEL DOCUMENTO
All’interno del box seguente (Box. 14) si provvederà a definire tale struttura (indice) minima del
documento, provvedendo ad indicare anche i contenuti di ciascuna sezione.
Box 14 - Indice parlante della Relazione di Performance semestrale
1. Premessa
2. Obiettivi del documento
In questa sezione verranno dichiarati gli obiettivi generali del documento
177
3. Le performance del Concessionario
3.1 Analisi e valutazione del Rapporto di Gestione
In questa sezione la SMPQ/EMPQ valuta sistematicamente i dati e le informazioni argomentate dal Concessionario
all’interno del Rapporto di Gestione, promuovendo al contempo una verifica di coerenza rispetto a quanto rilevato
all’interno del Sistema Informativo.
3.2 Focus on: gli indicatori oggetto di penalità
In questa sezione la SMPQ/EMPQ focalizza in modo particolare l’attenzione sugli indicatori oggetto di valutazione
(quelli compresi nel piano delle performance dichiarati dal Concessionario in sede di Offerta Tecnica) in termini di
penalità.
4. Analisi qualitative
4.1 La soddisfazione dell’utente
In questa sezione la SMPQ/EMPQ restituisce gli esiti concernenti le analisi qualitative realizzate sugli utenti dei servizi
attraverso vari strumenti (questionari, interviste, focus group).
5. Considerazioni conclusive e indicazioni utili al miglioramento delle performance nel seguente semestre
In questa sezione la SMPQ/EMPQ:

rappresenta gli eventuali scostamenti tra le performance dichiarate (nel piano delle performance) e quelle
conseguite (l’obiettivo è quello di segnalare eventuali correttivi da applicare onde evitare di incorrere nelle
penalità)

definisce eventuali obiettivi di miglioramento per quanto attiene la sfera della qualità dei servizi percepita
dagli utenti.
4.3.8 Relazione di performance annuale (SMPQ/EMPQ)
4.3.8.1 CHI LO REDIGE E QUAN DO
Il documento viene redatto dalla SMPQ/EMPQ con cadenza annuale, entro il 31 marzo dell’anno
successivo a cui i dati si riferiscono.
4.3.8.2 COSA CONTIENE
Il documento viene redatto a consuntivo con riferimento ai due semestri precedenti (incluso il semestre già
oggetto della relazione di performance semestrale) ed evidenzia i risultati raggiunti da ciascun
Concessionario con riguardo a quanto espressamente dichiarato nel piano delle performance e a quanto
rilevato e rendicontato all’interno del rapporto di gestione (che copre un ventaglio di indicatori
significativamente maggiore rispetto a quello dichiarato nel piano delle performance). In relazione a tali
ambiti informativi, la SMPQ/EMPQ è tenuta a:

verificare l’affidabilità delle informazioni rilevate e comunicate dal Concessionario;

rilevare ed analizzare gli eventuali scostamenti verificatisi;
A margine di questi dati, attraverso il documento la SMPQ/EMPQ verifica l’adempimento degli obblighi
contrattuali da parte del Concessionario con particolare riferimento al rispetto delle scadenze e alla
conformità a quanto stabilito nei contratti concessori.
178
In ultimo il documento relaziona anche in merito alle risultanze delle attività di rilevazione diretta che la
SMPQ/EMPQ realizza con l’obiettivo di indagare alcuni ambiti informativi di natura maggiormente
qualitativa come gli effetti diretti e indiretti generati dall’erogazione dei servizi, nonché le modalità di
realizzazione dei servizi e il profilo socio anagrafico degli utenti.
A differenza della relazione di performance semestrale – in cui esiste una sezione in cui vengono
evidenziati al Concessionario gli interventi correttivi necessari per un miglioramento della gestione dei
servizi al fine di evitare penalità e, in linea di massima, per garantire una migliore qualità
nell’erogazione dei servizi – in quella annuale si presentano i dati consolidati che saranno poi presi in
considerazione anche per l’attribuzione di penalità e/o premialità.
4.3.8.3 A CHI VA DESTINATO
Il documento prodotto viene trasferito all’OCM, alla Stazione Appaltante e al Concessionario.
Esso va indirizzato ai soggetti sopra menzionati con raccomandata con ricevuta di ritorno o attraverso
l’invio elettronico utilizzando il sistema di Posta Elettronica Certificata (PEC).
Non appena sarà attivo il sistema informativo dell’OCM il documento dovrà essere caricato nell’apposita
sezione dedicata del sistema.
Nel caso di SMPQ, esso dovrà essere firmato dal legale rappresentante del soggetto autorizzato.
Nel caso di EMPQ esso dovrà essere approvato e firmato dal Dirigente responsabile o suo delegato.
4.3.8.4 LA STRUTTURA DEL DOCUMENTO
All’interno del box seguente (Box. 15) si provvederà a definire tale struttura (indice) minima del
documento, provvedendo ad indicare anche i contenuti di ciascuna sezione.
Box 15 - Indice parlante della Relazione di Performance annuale
1. Premessa
2. Obiettivi del documento
In questa sezione verranno dichiarati gli obiettivi generali del documento
3. Le performance del Concessionario
3.1 Analisi e valutazione del Rapporto di Gestione
In questa sezione la SMPQ/EMPQ valuta sistematicamente i dati e le informazioni argomentate dal Concessionario
all’interno del Rapporto di Gestione, promuovendo al contempo una verifica di coerenza rispetto a quanto rilevato
all’interno del Sistema Informativo.
3.2 Focus on: gli indicatori oggetto di penalità
In questa sezione la SMPQ/EMPQ focalizza in modo particolare l’attenzione sugli indicatori oggetto di valutazione
(quelli compresi nel piano delle performance dichiarati dal Concessionario in sede di Offerta Tecnica) in termini di
penalità.
4. Analisi qualitative
4.1 La soddisfazione dell’utente
In questa sezione la SMPQ/EMPQ restituisce gli esiti concernenti le analisi qualitative realizzate sugli utenti dei servizi
attraverso vari strumenti (questionari, interviste, focus group).
179
5. Considerazioni conclusive e indicazioni utili al miglioramento delle performance nel seguente anno
In questa sezione la SMPQ/EMPQ:

rappresenta gli eventuali scostamenti tra le performance dichiarate (nel piano delle performance) e quelle
conseguite (l’obiettivo è quello di segnalare eventuali correttivi da applicare onde evitare di incorrere nelle
penalità)

definisce eventuali obiettivi di miglioramento per quanto attiene la sfera della qualità dei servizi percepita
dagli utenti.
4.3.9 Relazione consolidata annuale (OCM)
4.3.9.1 CHI LO REDIGE E QUAN DO
Il documento viene redatto dall’OCM con cadenza annuale, entro il 30 giugno, con lo scopo di
relazionare in merito alle performance del sistema museale oggetto di affidamento dei servizi in
concessione. Esso si basa sulle relazioni di performance annuali che le SMPQ/EMPQ sono tenute ad
inviare all’OCM entro il 31 marzo di ogni anno.
4.3.9.2 COSA CONTIENE
Il documento viene realizzato con l’intenzione di fornire una visione d’insieme dell’andamento dei servizi
aggiuntivi nel sistema culturale prendendo a riferimento l’anno solare precedente a quello in cui si
effettua la relazione.
Attraverso il documento, l’OCM intende rappresentare il contributo dei servizi aggiuntivi alla
valorizzazione del Patrimonio Culturale (con stretto riferimento a quei luoghi della cultura in cui i servizi
sono stati conferiti in gestione ad un Concessionario), permettendo di delineare un quadro conoscitivo
complessivo del sistema di affidamenti, permettendo da un lato l’individuazione delle eccellenze e
dall’altra promuovendo e supportando il miglioramento continuo delle performance dei concessionari
attraverso l’individuazione delle best-practice e delle criticità da superare.
Gli elementi costitutivi del documento sono:







analisi della performance conseguita dall’intero sistema dei servizi aggiuntivi, in riferimento ad
alcuni indicatori e rispetto agli ambiti predefiniti;
evidenza del grado di raggiungimento degli obiettivi in termini globali;
analisi delle risorse utilizzate dal sistema dei servizi aggiuntivi;
esame degli indicatori per la valutazione della performance delle società concessionarie;
analisi comparata delle performance delle società concessionarie confrontabili rispetto a
determinati criteri (dimensione, localizzazione ecc.);
ranking delle società concessionarie;
best-practice e bad-practice.
4.3.9.3 A CHI VA DESTINATO
Il documento prodotto viene reso pubblico dall’OCM, che ne dispone la pubblicazione sulla piattaforma
del sistema informativo, all’interno della sezione visibile a tutti gli utenti, anche a quelli non dotati di
codici identificativi (nome utente e password).
180
4.3.9.4 LA STRUTTURA DEL DOCUMENTO
All’interno del box seguente (Box. 16) si provvederà a definire tale struttura (indice) minima del
documento, provvedendo ad indicare anche i contenuti di ciascuna sezione.
Box 16 - Indice parlante della Relazione Consolidata Annuale
1. Premessa
Essendo questo un documento pubblico, vale la pena immaginare che possa essere un documento di carattere
divulgativo dove, come in una sorta di bilancio sociale, venga predisposta una parte introduttiva in cui vi sia:



una lettera a firma del Direttore Generale per la Valorizzazione del Patrimonio Culturale in cui si ribadiscono i
motivi/le finalità della pubblicazione
venga predisposta una sintesi del percorso che ha condotto alla nascita del Sistema di M&V
venga predisposto un quadro sintetico che rappresenti le caratteristiche (soggetti, fasi ecc.) del Sistema di
M&V
2. Obiettivi del documento
In questa sezione verranno dichiarati gli obiettivi generali del documento predisposto che possono essere così
sintetizzati: “rappresentare il contributo dei servizi aggiuntivi alla valorizzazione del Patrimonio Culturale (con stretto
riferimento a quei luoghi della cultura in cui i servizi sono stati conferiti in gestione ad un Concessionario), permettendo
di delineare un quadro conoscitivo complessivo del sistema di affidamenti, permettendo da un lato l’individuazione
delle eccellenze e dall’altra promuovendo e supportando il miglioramento continuo delle performance dei concessionari
attraverso l’individuazione delle best-practice e delle criticità da superare”
3. Visione di insieme
3.1 Il Sistema delle Concessioni attive
In questa sezione verrà predisposto un quadro conoscitivo complessivo del sistema delle concessioni attive rispetto al
volume dei luoghi della cultura statali. Delle concessioni attive si fornirà:


un dettaglio di quante siano attive secondo le vecchie procedure di affidamento – dunque in deroga – e,
laddove possibile, fornire una stima dei tempi di rinnovo delle medesime;
un dettaglio di quante siano attive secondo le nuove procedure di gara e monitorate attraverso il Sistema.
3.2 Il Sistema delle Concessioni monitorate
In questa sezione verrà predisposto un quadro conoscitivo complessivo del sistema delle concessioni attive secondo le
nuove procedure di gara e monitorate attraverso il Sistema. Qui, il sistema di concessioni deve poter essere raccontato
in termini di:




Numero di siti in cui sono attivi servizi al pubblico
Numero di servizi al pubblico complessivamente attivi
Distribuzione (anche mediante l’uso di mappe cartografiche) delle concessioni sul territorio nazionale
Dettaglio dei servizi attivi per ciascuna concessione
4. Le perfomance dei servizi al pubblico nelle concessioni monitorate
4.1 Analisi delle performance nazionali
4.1.1 gli INPUT
Sulla base dei dati forniti dai Concessionari ed elaborati dalle SMPQ/EMPQ, in questa sezione verrà fornito un quadro
di sintesi (a livello nazionale e/o sub nazionale – nord/centro/sud) rispetto ai fattori produttivi impiegati dai
Concessionari nella produzione dei servizi
181
4.1.2 i PROCESSI
Sulla base dei dati forniti dai Concessionari ed elaborati dalle SMPQ/EMPQ, in questa sezione verrà fornito un quadro
di sintesi (a livello nazionale e/o sub nazionale – nord/centro/sud) rispetto ai processi realizzati dai Concessionari per
la produzione dei servizi
4.1.3 gli OUPUT
Sulla base dei dati forniti dai Concessionari ed elaborati dalle SMPQ/EMPQ, in questa sezione verrà fornito un quadro
di sintesi (a livello nazionale e/o sub nazionale – nord/centro/sud) rispetto agli output (quantità di servizio) erogati dai
Concessionari
4.1.4 le MODALITA’
Sulla base dei dati forniti dai Concessionari ed elaborati dalle SMPQ/EMPQ, in questa sezione verrà fornito un quadro
di sintesi (a livello nazionale e/o sub nazionale – nord/centro/sud) rispetto alle qualità che i Concessionari impiegano
per la produzione dei servizi
4.1.5 gli UTENTI
Sulla base dei dati forniti dai Concessionari ed elaborati dalle SMPQ/EMPQ, in questa sezione verrà fornito un quadro
di sintesi (a livello nazionale e/o sub nazionale – nord/centro/sud) rispetto al numero dei fruitori dei servizi
Sulla base delle rilevazioni delle SMPQ/EMPQ e di quelle autonomamente realizzate dalle SMPQ/EMPQ, in questa
sezione l’OCM proporrà le valutazioni circa la soddisfazioni dell’utenza rispetto ai servizi al pubblico.
4.1.6 gli EFFETTI DIRETTI
Sulla base delle indagini effettuate dalle SMPQ/EMPQ e dall’OCM per il tramite degli strumenti di indagine
qualitativa, in questa sezione verrà fornito un quadro di sintesi (a livello nazionale e/o sub nazionale –
nord/centro/sud) rispetto agli effetti diretti (percepiti) che i servizi producono sull’utente che si avvicina al consumo
culturale
4.1.7 gli EFFETTI INDIRETTI
Sulla base delle indagini effettuate dalle SMPQ/EMPQ e dall’OCM per il tramite degli strumenti di indagine
qualitativa, in questa sezione verrà fornito un quadro di sintesi (a livello nazionale e/o sub nazionale –
nord/centro/sud) rispetto agli effetti indiretti (percepiti) che i servizi producono sul luogo di cultura e sul contesto in cui
esso si cala
4.2 Analisi di Efficienza
In questa sezione, sulla base dei valori di Input e di Output dichiarati, si possono proporre analisi di Efficienza
(rapporto tra output e input)
4.3 Analisi di Efficacia
In questa sezione, sulla base delle valutazioni di qualità effettuate dagli utenti e sulla base delle indagini sugli effetti,
sarà possibile effettuare delle valutazioni (qualitative) circa l’Efficacia dei servizi culturali nei luoghi di cultura
4.4 Analisi di Economicità
In questa sezione, sulla base delle valutazioni di efficienza e di efficacia, sarà possibile realizzare delle valutazioni
circa l’economicità (interpretare il costo del valore creato) delle concessioni dei servizi al pubblico nei luoghi della
cultura
4.5 Ranking delle società concessionarie
In questa sezione verrà realizzato, sulla base di indicatori di performance appositamente selezionati, un ranking
(posizionamento) delle società concessionarie.
4.6 Best and Bad practice
In questa sezione verranno riportati i casi di best/bad practice riscontrati nel corso delle analisi. Lo scopo è portare
all’attenzione collettiva i casi di miglior/peggior gestione dei servizi in modo da creare una consapevolezza diffusa
rispetto a quelli che sono i migliori e i peggiori atteggiamenti da seguire nella gestione/erogazione dei servizi
182
5. Considerazioni conclusive e indicazioni per il futuro
Qui verrà predisposta una sintesi delle evidenze emerse nel corso dell’analisi con la specifica attenzione verso la
definizione di obiettivi di miglioramento da perseguire a livello nazionale dai Concessionari dei servizi.
4.4
Help desk online
Per il tema dell’help desk online si veda il § 4.5.2, in particolare il Sistema per la gestione delle
informazioni.
4.5
Caratteristiche del sistema informatico a supporto del sistema di
monitoraggio
4.5.1 Il Sistema informativo (S.I_VO)
Per la progettazione del Sistema informativo (d’ora in poi S.I_VO) è necessario tenere conto dello
schema delle relazioni tra i soggetti e dei documenti che devono essere prodotti da ciascuno di essi (fig.
16). Affinché l’intero processo di produzione dei dati possa essere monitorato e il numero di trasmissioni
ridotto, il S.I_VO dovrà centralizzare tutte le informazioni prodotte dai diversi soggetti interessati dal
Sistema M&V.
Figura 16 – Schema delle relazioni e dei documenti
183
In coerenza con i flussi informativi che dovrà gestire, il S.I_VO dovrà:





Prevedere diversi livelli di qualità dell’informazione (dati grezzi, dati certificati, dati elaborati,
documenti di valutazione);
Garantire la possibilità di controllo e verifica in ogni fase del processo di raccolta ed
elaborazione;
Mantenere nel tempo la serie storica di tutti i dati archiviati;
Avere un carattere incrementale, essere cioè sufficientemente flessibile da poter essere integrato
nel tempo da nuove tipologie di informazioni (o di farne decadere altre qualora non fossero più
ritenute significative);
Prevedere livelli differenziati di accessibilità delle informazioni, in particolare:
o L’OCM dovrà poter accedere a tutti i livelli;
o Le SMPQ dovranno poter accedere solo ai dati relativi alle concessioni di propria
competenza;
o I Concessionari dovranno poter accedere solo ai propri dati;
o Le stazioni appaltanti dovranno poter accedere solo ai dati relativi alle concessioni di
propria competenza.
184
Il processo di elaborazione e controllo dei flussi informativi (fig. 17) si compone di tre stadi, ai quali
corrispondono diversi livelli di elaborazione e qualità dei dati:
1. Primo stadio: il Concessionario raccoglie i dati relativi a ciascun sito museale di propria
pertinenza. Si tratta ancora in questa fase di dati grezzi, quindi non di indicatori, che possono
essere raccolti con procedure diverse ma è cruciale che siano poi comunicati alle corrispondenti
SMPQ in modo uniforme. Lo schema riporta a titolo esemplificativo e non esaustivo i dati grezzi
che devono essere prodotti per ciascun ambito di ciascun sito museale.
2. Secondo stadio: la SMPQ raccoglie i dati, laddove possibile li verifica, li elabora traducendoli in
indicatori e li integra con i dati prodotti dalle indagini che conduce in prima persona su consumo
ed effetti. Anche in questo caso, indipendentemente dagli strumenti utilizzati dalle diverse SMPQ
per raccogliere ed elaborare le informazioni, la restituzione dei dati che vanno a nutrire il
sistema informativo deve essere il più possibile uniforme. Nella restituzione dei dati sarà compito
delle SMPQ allineare i dati con quelli prodotti dal Concessionario in modo da permettere la
ricostruzione di tutte le fasi del processo di erogazione di ogni servizio e per ciascuna sede (es.
rendere confrontabili i dati prodotti sulle caratteristiche di erogazione del servizio di audioguide
con quelli di customer satisfaction relativi al servizio stesso e relativi al medesimo periodo di
rilevazione). A questo livello informativo devono poter accedere anche le Stazioni Appaltanti in
relazione alle concessioni di loro pertinenza.
3. Terzo stadio: gli esiti delle azioni di verifica e valutazione delle SMPQ sono comunicati all’OCM,
il quale li valuta. Laddove necessario l’OCM compie verifiche sui dati prodotti da SMPQ e
Concessionari.
185
Figura 17 – Schema del processo di elaborazione e controllo dati
A titolo esemplificativo si riporta un’ipotesi di schema di archiviazione dei dati che andranno raccolti dai
Concessionari allo stadio 1 (fig. 18).
I dati, strutturati in un database relazionale, dovranno essere riconducibili in modo univoco alle singole
sedi museali e, all’interno di queste, ai singoli servizi cui sono riferiti.
186
Figura 18 – Schema dell’archiviazione dei dati
187
4.5.2 Il Sistema informatico (S.I_CO)
Il sistema informatico (d’ora in poi: S.I_CO) é uno strumento a supporto di tutte le operazioni che i
differenti soggetti coinvolti dovranno compiere per realizzare il processo di monitoraggio. Esso dovrà
quindi automatizzare la raccolta dati, documentare le procedure di lavoro, coordinare le richieste di
aiuto e divulgare ad un vasto pubblico i risultati ottenuti.
Per mantenere la necessaria simmetria con il sistema informativo (d’ora in poi: S.I_VO), il S.I_CO avrà
una notevole complessità e, per quanto sia opportuno fare ogni possibile sforzo per mantenerlo semplice
e usabile, occorre prevedere un sistema interno di documentazione e formazione al suo utilizzo.
Il S.I_CO dovrà quindi prevedere due sotto sistemi interni:


Il sistema per la gestione dei dati: è l'applicazione centrale che dovrà gestire la raccolta,
elaborazione, archivio e ricerca di tutte le informazioni prodotte dalle procedure di
monitoraggio, in accordo con la complessità e specificità del sistema M&V.
Il sistema per la gestione delle informazioni: é lo strumento collaborativo che consente la
creazione rapida di pagine web, integrabili con contenuti multimediali, che possono essere
pubbliche, per una comunicazione esterna del progetto, o ad accesso riservato, per
descrivere le procedure operative e il funzionamento del sistema agli utenti abilitati.
Figura 19. Il sistema informatico rispetto al sistema di gestione
SISTEMA INFORMATICO
Sistema gestione
Sistema gestione informazioni
dati
I due sistemi sono sinergici e l'utente non deve percepire alcuna differenza tra essi poiché il sistema di
gestione informazioni è il veicolo principale per una costante formazione all'utilizzo dell'applicativo.
a) Sistema informatico gestione dati
Il S.I_CO deve essere uno strumento sicuro, affidabile e di semplice utilizzo; pertanto si richiede di
adottare tecnologie diffuse e consolidate con un predilezione netta nei confronti di soluzioni “web
based” che non richiedano l'installazione di software o applicazioni sulle singole postazioni di lavoro. I
singoli utenti devono quindi poter accedere al S.I_CO mediante un qualsiasi software per la navigazione
internet (browser) installato su un computer connesso alla rete Internet, e poter eseguire tutte le
operazioni quali l'invio al sistema delle informazioni di propria competenza, verifica consultazione,
ricerca e scarico dei dati.
188
Il S.I_CO ha quindi il ruolo di collettore centrale di tutte le informazioni che il S.I_VO definisce e delle
relative procedure operative per la corretta raccolta e archiviazione delle suddette.
Il modello di architettura suggerito è denominato “client-server”, caratterizzato da due componenti
principali:


Il server che si occupa dell'archiviazione dei dati, ivi compresa l'implementazione delle
procedure di controllo su essi, il sistema di autenticazione, il sistema di accesso e quanto altro
necessario al funzionamento complessivo.
Il client che è il computer connesso alla rete Internet mediante il quale l'utente accede al
sistema server.
Il sistema server è a sua volta composto dai seguenti moduli:
o Un database server, in cui creare la banca dati relazionale per l'archiviazione delle
informazioni;
o Un web server, per la generazione della pagine web e l'interazione con i software browser
presso i computer client
o Un application server per l'esecuzione del programma software dedicato
Figura 20. Schematizzazione del sistema server
CLIENT
SERVER
Database server
Web
server
Browser
Internet
Application server
L'applicazione dedicata che verrà progettata e integrata nell’Application server dovrebbe comporsi
almeno dei seguenti moduli:

Un sistema per il controllo degli accessi basato sul ruolo di gruppi di utenti
189





Un sistema di autenticazione che garantisca la sicurezza e la tracciabilità degli accessi
Un insieme di moduli web (web form) per la raccolta dei dati
Un modulo per il caricamento e la conversione di file in formato csv
Un modulo per la consultazione e interrogazione delle informazioni archiviate
Un modulo per la ricerca e interrogazione della banca dati
Il sistema per il controllo degli accessi implementa una corrispondenza tra utenti, gruppi di utenti e
informazioni cui questi possono accedere, al fine di garantire la separazione delle informazioni in base
al ruolo che l'utente ricopre all'interno dell'organigramma complessivo del M&V.
Il sistema di autenticazione deve consentire solo alle persone autorizzate l'accesso alle relative risorse,
questo modulo deve garantire la sicurezza dei dati, adottando adeguati strumenti per individuare e
reagire opportunamente a tentativi di connessione non autorizzati. Il modulo deve opportunamente
registrare ogni singola azione compiuta da un utente unita all'indirizzo IP identificativo del computer che
lo ha eseguito, alla data e all'ora, al fine di avere uno storico completo di tutte le operazioni compiute
(system audit).
L’invio dei dati al sistema informatico è operazione cruciale poiché identifica la conclusione di una
procedura di lavoro e il passaggio a una fase successiva del processo. Il caricamento dei dati deve
quindi essere un’operazione il più possibile semplice e usabile, si richiede quindi che possa avvenire
secondo tre modalità:
o Moduli web (web form) nella pagina web, con aree condizionate a valori inseriti in campi
precedenti, divisi su più pagine, con controlli di integrità delle informazioni e messaggi contestuali
di aiuto all'inserimento.
o Un modulo per la ricerca e interrogazione della banca dati poterle inviare solo nel momento in
cui ha raccolto tutte le informazioni richieste.
o Possibilità di invio delle informazioni mediante il caricamento di file compilati in un foglio di
calcolo elettronico e salvati in un formato e modello definiti a priori, che il sistema converte in un
modulo web, di cui al punto precedente, per una rapida imputazione delle informazioni.
o Invio di documenti, in qualsiasi formato, da allegare alle informazioni inserite nei moduli web
come materiale integrativo e di approfondimento.
Il sistema deve altresì consentire la ricerca, consultazione e scarico dei dati inseriti mediante specifiche
pagine web. La consultazione può avvenire mediante l'esecuzione di specifiche interrogazioni alla banca
dati in grado di restituire gruppi di valori che possano poi essere filtrati e ordinati dall'utente
direttamente nell'interfaccia web. Tutte le interrogazioni devono poter essere visualizzate in una pagina
web e successivamente trasferite in locale sotto forma di documenti, sia in formato pdf, per essere
stampati, sia in formato csv, per consentire eventuali elaborazioni dei dati mediante foglio di calcolo.
Le informazioni archiviate devono essere gestite secondo una politica conservativa dell'informazione, per
ogni record salvato nella banca dati deve essere mantenuto lo storico completo delle operazioni
eseguite su esso, assieme alla data e al riferimento all'autore che le ha compiute ed in alcuni casi deve
essere possibile annullare un'operazione ripristinando lo stato precedente delle informazioni.
L'operazione di cancellazione di un dato non deve eliminare fisicamente l'informazione dalla banca dati,
190
ma solo impedirne la visualizzazione agli utenti, consentendo però un accesso agli amministratori del
sistema al fine di eseguire opportuni controlli e verifiche.
Il sistema deve archiviare i dati in forma normale in una base dati relazionale in modo che sia sempre
possibile e poco oneroso aggiungere interrogazioni di consultazione o elaborazioni dei dati in una
seconda fase del progetto.
Il sistema può essere realizzato con differenti tecnologie. Si fa tuttavia presente che l'adozione di
software e componenti rilasciati con licenza open source è da preferirsi rispetto a quelli con licenze
proprietarie in quanto la licenza open source, distribuendo il codice sorgente assieme all'applicativo,
consente un riuso del codice sviluppato in altri progetti, portando ad una economia di realizzazione
complessiva del sistema39. In secondo luogo, la grande diffusione delle tecnologie open source legate
alla produzione di applicativi web e la loro adozione da parte di molteplici aziende, fanno
ragionevolmente ipotizzare che, negli anni a venire, sarà più semplice trovare soggetti con le
competenze necessarie a modificare e mantenere il sistema sviluppato portando a economie di gestione.
La sicurezza informatica del sistema è un aspetto cruciale, a tal proposito si individuano le principali
linee che il sistema dovrà rispettare:






Garantire la sicurezza dei dati e un accesso riservato in cui sia possibile configurare quale
gruppo di utenti accede a quale dato;
Garantire il rispetto della normativa sulla privacy;
Garantire un'adeguata protezione dell'infrastruttura hardware;
Adottare strumenti per un costante e continuo monitoraggio dell'infrastruttura in grado di
individuare, segnalare e reagire a comportamenti anonimi o tentativi di accesso non
autorizzati;
Conservare tutte le informazioni di accesso e monitoraggio che il sistema genera (file di log);
Implementare un'opportuna strategia per il backup dei dati e di disaster recovery.
b. Sistema per la gestione delle informazioni
Il sistema per la gestione delle informazioni è funzionale all'intero progetto in quanto, considerata la
complessità e ampiezza degli argomenti trattati, occorre un unico luogo in cui l'utente possa trovare
materiali, guide e documenti a supporto della sua attività lavorativa.
La soluzione proposta è di creare uno specifico sistema all'interno del S.I_CO per la gestione di queste
informazioni, i cui obiettivi sono:


Avere una sezione pubblica che dia informazioni a tutti sulle finalità del progetto e
aggiornamenti puntuali sui risultati del monitoraggio
Implementare un'area interna di guide e manuali all'uso corretto della metodologia di
monitoraggio
Si veda in proposito la direttiva del Ministro per l’Innovazione e le Tecnologie datata 19 dicembre 2003 “Sviluppo
ed utilizzazione dei programmi informatici da parte delle pubbliche amministrazioni.” pone le linee guida per
l'adozione degli applicativi “a sorgente aperto” o “open source” da parte delle pubbliche amministrazioni.
http://archivio.cnipa.gov.it/HTML/RN_ICT_cron/2003_12_19_Direttiva%20MIT.pdf
39
191


Essere il manuale per l'utilizzo del sistema di raccolta ed elaborazione dei dati
Costruire un sistema di help desk che consenta agli utenti di aprire richieste e ricevere le
relative risposte
Affinché questo modulo assolva alla propria funzione di repository di documentazione, il sistema deve
qualificarsi come una piattaforma collaborativa e implementare una serie di strumenti quali:






Un sistema per la creazione rapida di pagine web, mediante editor grafico, wysiwyg (what
you see is what you get) utilizzabile direttamente nel browser
Un sistema di autorizzazioni basato su utenti, ruoli e gruppi di utenti, al fine di poter
concedere la lettura e la modifica dei contenuti a differenti soggetti;
Avere la possibilità di commentare le pagine web create e aggiungere documenti allegati;
Un sistema di revisioni interno che tenga traccia di ogni modifica apportata ad una pagina,
che consenta un confronto fra due versioni e di ripristinare modifiche precedenti;
Un motore di ricerca interno che consenta la ricerca testuale sulle pagine web e all'interno
dei documenti allegati
Avere un modulo per l'inoltro di richieste di assistenza e la ricezione delle relative risposte
Disporre all'interno del S.I_CO di una piattaforma per la creazione di contenuti multimediali offre
molteplici vantaggi: in primo luogo incentiva una costante comunicazione pubblica su aggiornamenti e
risultati prodotti dal progetto, in secondo luogo consente un rapido scambio di informazioni tra i gestori
della piattaforma, i responsabili del processo e i relativi gruppi di utenti che dovranno accedere alla
sezione riservata.
Il sistema proposto si basa su una logica di condivisione delle informazioni e di costante coinvolgimento
attivo dell'utente allo scopo di estendere il gruppo di autori che intervengono sui contenuti, in particolare
dare la possibilità di segnalare inesattezze e richiedere integrazioni consente di alzare la qualità e
pertinenza dei contenuti, parallelamente un sistema di domande e risposte web based ha il vantaggio di
diventare un archivio condiviso, accessibile e ricercabile di soluzioni immediate a possibili problemi.
Questi due fattori conducono l'utente, opportunamente formato, ad un approccio di ricerca diretta della
documentazione nella piattaforma collaborativa, che aumenta la sua soddisfazione in quanto trova
risposte immediate ai propri problemi e riduce i costi complessivi di assistenza remota.
In un'ottica di mantenimento migliorativo e potenziamento del sistema nel corso degli anni, il fatto di
implementare fin dalla prima fase un sistema integrato di help desk costituisce un aspetto fondamentale,
poiché consente di mantenere allineate le funzioni e la documentazione, e costituisce un punto di
riferimento necessario cui tutti gli utenti devono fare riferimento.
4.6
Attività di formazione e informazione
4.6.1 Workshop tecnici: esiti
4.6.1.1 WORKSHOP N.1
Materiali di lavoro
192
Per i materiali di lavoro della sezione workshop tecnici si rinvia all’Allegato 6 in formato PPT che
accompagna la presente relazione.
Data
02 dicembre 2011 ore 10:00
Luogo
Ministero dei Beni e delle Attività culturali, Via dell’Umiltà 33
Partecipanti
Adele Campanelli (Soprintendenza per i beni Archeologici delle province di Salerno, Avellino, Benevento
e Caserta), Emanuele Natangelo (Direzione Regionale per i Beni Culturali e Paesaggistici della Toscana),
Rosaria Mencarelli (Mibac DG Valorizzazione), Anna MIsiani (Mibac), Marcello Minuti, Emiliano Diamanti,
Angela Tibaldi (Struttura srl), Gaetano Mercadante, Guido Savarese (Consorzio ARTE’M)
Ordine del giorno
 Strutturazione del gruppo di lavoro per la costruzione del sistema di Monitoraggio&Valutazione
sui servizi al pubblico della concessione di Paestum (Museo Archeologico di Paestum, Area
Archeologica e Templi, Area Archeologica di Velia, Circuito Archeologico di Santa Maria Capua
Vetere)
 Presentazione del Sistema di Monitoraggio e Valutazione
 Individuazione delle azioni da intraprendere al fine dell’implementazione del sistema
 Presentazione degli obiettivi e delle attività del concessionario aggiudicatario
 Individuazioni di criticità e spunti di miglioramento
Argomentazioni
Introduzione da parte della DG Valorizzazione del Sistema di monitoraggio e valutazione dei servizi al
pubblico in fase di realizzazione attraverso il suo inquadramento all’interno del sistema di
valorizzazione nazionale.
Presentazione del Sistema di Monitoraggio e valutazione effettuata dalla società Struttura srl.
Individuazione di tutti i soggetti coinvolti nel funzionamento dei sistema di monitoraggio e valutazione dei
servizi al pubblico e delle loro responsabilità e attività per il buon funzionamento dello stesso.
La Soprintendenza ha sollevato alcuni problemi riguardanti le strutture date in concessione e le
potenziali criticità per l’adozione del sistema. Al fine di superare tali criticità, con il massimo
coinvolgimento di tutti gli attori coinvolti, sia a livello centrale che territoriale, si è data la disponibilità
per lo svolgimento di un seminario formativo dedicato al personale dell’Amministrazione in oggetto, che
presumibilmente si svolgerà tra il 18 e il 19 gennaio 2011 presso le strutture della Soprintendenza.
Inoltre si è preso atto che la soprintendenza ha deciso, almeno per il primo anno, di non selezionare una
società esterna per lo svolgimento delle attività in capo alla Società di Monitoraggio ma di assolverle
con l’utilizzo di personale interno che andrà a confluire in una “cabina di regia” centrale.
Il concessionario ha mostrato la sua disponibilità a cooperare per alla costruzione di un corretto sistema
di monitoraggio e valutazione ma ha fatto presente che alcuni problemi strutturali, già accennati dalla
193
Soprintendente, e altri problemi formali potrebbero essere causa di uno slittamento delle loro attività
presso alcune strutture nella primavera del 2012.
A tale osservazione si è però fatto presente che a partire dalla data di stipula del contratto, nonostante
la difficoltà di raccolta degli stessi, il concessionario sarà tenuto a fornire i dati previsti dal contratto di
concessione, riconducibili in particolare agli allegati 4.A e 4.B. L’eventuale mancanza di alcuni di essi
dovrà essere accompagnata da una notula che spieghi le causa dell’assenza di rilevazione. Tale
richiesta non è finalizzata al mero controllo delle attività del concessionario ma bensì alla rilevazione di
eventuali problemi strutturali che impediscano lo svolgimento delle attività date in concessione.
In chiusura dell’incontro è stata proposta la lista delle “cose da fare” in capo ai soggetti attualmente
responsabili della concessione, e cioè:
a) la stesura del Piano di Rilevazione da parte della Direzione Regionale;
b) l'individuazione dei dati oggetto di rilevazione da parte del Concessionario;
c) la conseguente costruzione del sistema informativo aziendale.
In merito alla to do list sopra riportata, si è stabilito che la società Struttura srl fornirà in tempi brevi –
rispettando i termini del servizio in essere e, laddove possibile, in anticipo rispetto ai termini stessi onde
consentire la possibilità, sia al Concessionario sia alla Stazione Appaltante con compiti di Ente di
monitoraggio, di predisporre in tempi utili i documenti e gli strumenti necessari all’implementazione del
Sistema – gli strumenti (linee guida) e le indicazioni metodologiche per l’implementazione di quanto ai
punti a) e c). Inoltre la società Struttura srl avvierà un momento di confronto con il Concessionario onde
raccogliere le sue indicazioni per perfezionare la lista degli indicatori, e le relative modalità di raccolta
e trasmissione, che saranno oggetto di rilevazione nel corso della concessione.
Chiusura dei lavori
ore 17:00
4.6.1.2 WORKSHOP N.2, PRIMA PARTE
Materiali di lavoro
Per i materiali di lavoro della sezione workshop tecnici si rinvia all’Allegato 6 in formato PPT che
accompagna la presente relazione.
Data
18 gennaio 2012 ore 14:00
Luogo
Soprintendenza per i beni Archeologici delle province di Salerno, Avellino, Benevento e Caserta, Via
Trotula de Ruggiero 7, Salerno
Partecipanti
Adele Campanelli (Soprintendenza per i beni Archeologici delle province di Salerno, Avellino, Benevento
e Caserta), Rosaria Mencarelli (Mibac DG Valorizzazione), Anna Misiani (Mibac), Marcello Minuti
(Struttura Consulting), Emiliano Diamanti (Struttura Consulting), Alessandro Cabib (Consorzio ARTE’M),
Direttori di Musei e Aree Archeologiche oggetto di affidamento dei servizi, funzionari della
Soprintendenza responsabili dell’Ufficio di Monitoraggio (EMPQ).
194
Obiettivo dell’incontro
Alla luce della recente procedura di affidamento dei servizi culturali presso il Museo Archeologico di
Paestum, l’Area Archeologica e Templi di Paestum, l’Area Archeologica di Velia e il Circuito Archeologico
di Santa Maria Capua Vetere il workshop – rivolto ai funzionari della Soprintendenza SBASA e ai
direttori responsabili dei siti – ha avuto l’obiettivo di presentare la struttura complessiva del Sistema di
Monitoraggio e Valutazione e, contemporaneamente, illustrarne il funzionamento da un punto di vista
tecnico-operativo.
Programma di lavoro
Il Sistema di Monitoraggio e Valutazione: premesse e inquadramento
14.00 – 15.00
Le dimensioni di funzionamento
15.00 – 16.45
Pausa
16.45 – 17.00
Processo organizzativo e tempi di attuazione
17.00 – 18.00
Chiusura dei lavori
ore 18:00
4.6.1.3 WORKSHOP N.2, SECONDA PARTE
Data
19 gennaio 2012 ore 09:00
Luogo
Soprintendenza per i beni Archeologici delle province di Salerno, Avellino, Benevento e Caserta, Via
Trotula de Ruggiero 7, Salerno
Partecipanti
Adele Campanelli (Soprintendenza per i beni Archeologici delle province di Salerno, Avellino, Benevento
e Caserta), Rosaria Mencarelli (Mibac DG Valorizzazione), Anna Misiani (Mibac), Marcello Minuti
(Struttura Consulting), Emiliano Diamanti (Struttura Consulting), Alessandro Cabib (Consorzio ARTE’M),
Direttori di Musei e Aree Archeologiche oggetto di affidamento dei servizi, funzionari della
Soprintendenza responsabili dell’Ufficio di Monitoraggio (EMPQ).
Obiettivo dell’incontro
Il workshop è stato rivolto ai funzionari della Soprintendenza SBASA che, nel quadro dell’affidamento
definitivo dei servizi al pubblico presso il Museo Archeologico di Paestum, l’Area Archeologica e Templi
di Paestum, l’Area Archeologica di Velia e il Circuito Archeologico di Santa Maria Capua Vetere, sono
stati incaricati di svolgere le funzioni di monitoraggio e valutazione per conto dell’ Amministrazione
concedente.
195
In quest’ottica l’obiettivo dell’incontro è stato quello di accompagnare lo start up dell’Ente di
monitoraggio e valutazione interno assumendo un carattere prevalentemente tecnico-operativo dove,
accanto alla presentazione del Sistema nel suo complesso, sono stati illustrati gli step di implementazione
del sistema e gli strumenti che il concessionario e l’Ente di Monitoraggio saranno chiamati ad utilizzare.
Programma di lavoro
Il Sistema di Monitoraggio e Valutazione: premesse, inquadramento e dimensioni di funzionamento
09.00 – 10.30
Processo organizzativo e tempi di attuazione
10.30 – 11.00
Pausa
11.00 – 11.15
Strumenti, metodologie e linee guida dei documenti da produrre
11.15 – 13.00
Chiusura dei lavori
ore 13:00
4.6.1.4 WORKSHOP N.3
Data
28 febbraio 2012 ore 09:30
Luogo
Soprintendenza per i beni Archeologici delle province di Salerno, Avellino, Benevento e Caserta, Via
Trotula de Ruggiero 7, Salerno
Partecipanti
Adele Campanelli (Soprintendenza per i beni Archeologici delle province di Salerno, Avellino, Benevento
e Caserta), Rosaria Mencarelli (Mibac DG Valorizzazione), Emiliano Diamanti (Struttura Consulting),
Angela Tibaldi (Struttura Consulting), Alessandro Cabib (Consorzio ARTE’M), Maria Laura Chiacchio
(Consorzio ARTE’M), Laura Del Verme (Consorzio ARTE’M), Anna Di Santo (Funzionario dell’Ufficio di
Monitoraggio – EMPQ), Francesco Orilia (Componente dell’Ufficio di Monitoraggio – EMPQ), Concetta
Polla (Componente dell’Ufficio di Monitoraggio – EMPQ), Giovanna Sacco (Componente dell’Ufficio di
Monitoraggio – EMPQ).
Obiettivo dell’incontro
Alla luce del Sistema di Monitoraggio e Valutazione dei servizi aggiuntivi in fase di implementazione, il
workshop ha avuto l’obiettivo di formare, attraverso un approccio operativo e laboratoriale, i funzionari
della Soprintendenza SBASA, designati per la gestione dell’ufficio di monitoraggio facente funzioni di
SMPQ, e gli operatori del Concessionario. Il seminario si è quindi incentrato su:



illustrazione degli strumenti di monitoraggio;
illustrazione dei documenti previsti dal sistema;
illustrazione dei tempi.
196
Programma di lavoro osservato
09.30 – 10.00
Breve panoramica sul sistema delle relazioni: chi fa cosa
10.00 – 11.00
Gli strumenti del Concessionario: il sistema informatico
I documenti e la reportistica del Concessionario: il Rapporto di Gestione
11.00 – 11.15
Pausa
11.15 – 13.00
Gli strumenti della SMPQ (EMPQ):

Il Questionario front

Il Questionario on-line

I Focus group

Le Interviste

I Sopralluoghi e ispezioni

Il Mystery shopping
I documenti e la reportistica della SMPQ (EMPQ):

Il Piano delle Attività
13.00 – 14.00
Pausa Pranzo
14.00-15.30
I documenti e la reportistica della SMPQ (EMPQ)

La Relazione sull’attendibilità del Sistema di Rilevazione e Controllo

La Relazione di performance semestrale

La Relazione di performance annuale
15.30 - 16.15
Esercitazione per l’SMPQ: la predisposizione del Piano delle Attività
Prossimi step
Al termine della giornata sono state, infine, individuate le azioni utili da implementare nei prossimi mesi,
sia parte del Concessionario che della Soprintendenza, al fine di attivare la macchina del sistema di
monitoraggio e valutazione della concessione oggetto di sperimentazione. Tali azioni sono state riassunte
nel programma di attività che segue:
Tabella 19. Programma di attività di breve periodo
Prossimi Step
chi
scadenza
Costruzione del sistema informatico
Concessionario
15 marzo
Redazione del Rapporto di Gestione
Concessionario
30 marzo
197
Redazione del Piano delle Attività
EMPQ
Redazione della Relazione sull'attendibilità del
Sistema Informativo del Concessionario
EMPQ
Redazione della Relazione di Performance annuale
EMPQ
30 marzo
30 marzo
30 aprile
Chiusura dei lavori
ore 16.30
5. LINEE GUIDA PER LE ATTIVITÀ DI FORMAZIONE
5.1
Premessa
In considerazione della complessità che il Sistema di M&V sin qui progettato assume e della sua relativa
novità nel panorama degli affidamenti in concessione della gestione dei servizi culturali, si rende utile
prevedere sin da subito la creazione di specifici momenti di divulgazione, sensibilizzazione e formazione
puntuale rivolta ai diversi soggetti che saranno chiamati ad assumere un ruolo proattivo all’interno del
Sistema.
Tenendo conto che al momento è in corso una fase di rinnovamento delle Concessioni nei luoghi della
cultura statali, l’occasione per realizzare i suddetti momenti di divulgazione e formazione potrebbe
coincidere con la sottoscrizione dei nuovi contratti di concessione.
Pertanto nelle pagine seguenti si provvederà a delineare le linee guida per la realizzazione dei suddetti
momenti di formazione.
Preme ricordare che accanto al tema della formazione attiva e in aula, l’OCM ha a disposizione anche
altri strumenti di formazione e supporto, tipicamente di back office, come la piattaforma dedicata
all’help desk online (cfr. linee guida per il sistema informatico) che, dal momento in cui sarà operativa,
costituirà il punto di riferimento per l’accesso alla documentazione necessaria alla comprensione di
ambiti, attività e procedure, nonché gli strumenti operativi per poter assolvere ai compiti assegnati in
termini di rilevazione, verifica e valutazione dei dati di monitoraggio da parte di ciascun soggetto.
5.2
Destinatari
I momenti di informazione, sensibilizzazione e formazione puntuale dovranno essere erogati mediante
l’organizzazione di appuntamenti dedicati, organizzati dalle Amministrazioni che hanno ultimato la
procedura di affidamento dei servizi a privati concessionari.
I destinatari di tali momenti di formazione dovranno essere i soggetti, sia interni che esterni
all’Amministrazione, verso i quali si vuole intraprendere una politica di coinvolgimento proattivo nelle
dinamiche del nuovo Sistema.
Pertanto, come si vedrà nelle pagine seguenti, i momenti di formazione potranno prevedere diversi livelli
di approfondimento.
198
5.3
Metodologia di attuazione
L’organizzazione di incontri con tutti i soggetti del sistema potranno, da un punto di vista metodologico,
essere articolati adottando diverse prospettive di lettura e diversi livelli di approfondimento a seconda
dei soggetti cui saranno rivolti. La struttura ideale di tali momenti potrebbe così articolarsi:
1. Incontro plenario di introduzione teorica: l'incontro, in forma seminariale, della durata di una
mezza giornata, dovrà essere dedicato alla condivisione del processo, delle sue motivazioni,
articolazioni e principali implicazioni nell’ottica del miglioramento della qualità dei servizi.
L’obiettivo di questa sessione plenaria è quello di sensibilizzare gli operatori coinvolti rispetto al
percorso intrapreso dal MiBAC, e di fornire un quadro chiaro e trasparente del processo
individuato per il miglioramento dei servizi aggiuntivi culturali. All'incontro dovranno partecipare
i soggetti coinvolti ad ogni livello dal Sistema M&V, anche se, in base alle eventuali richieste e
alle indicazioni dell'amministrazione ospitante, potrà essere aperto alla partecipazione di altri
soggetti delle PA del territorio potenzialmente interessati.
2. Workshop tematici: Una seconda giornata di lavori dovrebbe essere articolata in quattro incontri
operativi rivolti specificamente ai soggetti coinvolti nel Sistema di M&V, che saranno chiamati a
confrontarsi sugli aspetti tecnico-operativi richiesti dal loro ruolo. La struttura dei workshop dovrà
prevedere un coordinamento e la partecipazione attiva degli iscritti per chiarire lo specifico
delle problematiche di ciascuna tipologia di soggetto. In generale dovranno prevedere:
2.1) Workshop 1. Una sessione plenaria in forma di workshop dedicata ai tre livelli
(Concessionari, SMPQ40, Stazioni Appaltanti) in modo congiunto che permetta un primo
momento di confronto sul sistema nel dettaglio delle sue funzioni, competenze, azioni e
output. La sessione ha lo scopo di permettere a tutti una visione di insieme sugli aspetti
tecnici, sui processi di costruzione e comunicazione dei dati e sulla piattaforma
informatica che ospiterà i dati e i documenti. A questa seguiranno tre Workshop paralleli
indirizzati alle singole tipologie di soggetti e dedicati all'approfondimento degli aspetti
tecnico operativi in capo a ciascuno di essi.
2.2) Workshop 2. Indirizzato alle Stazioni Appaltanti. Il workshop affronterà tutti i punti
salienti dei compiti assegnati alle stazioni appaltanti/strutture periferiche del MiBAC, in
quanto responsabili del rispetto delle condizioni contrattuali e interessate al
miglioramento della gestione dei servizi; obiettivo del workshop è quello di permettere
l’acquisizione di una piena consapevolezza del proprio ruolo all'interno del sistema, al
fine di sfruttarne e valorizzarne tutte le potenzialità nella gestione del rapporto di
concessione, nel contribuire alle valutazioni di efficacia e di sempre migliore perfomance
dei servizi resi, nonché ad utilizzarne i risultati. Dal punto di vista strettamente operativo
dovrà mettere inoltre i partecipanti in condizione di interagire con il sistema informatico
(come accedere, come utilizzare, come interrogare e leggere i risultati):


Ambiti e indicatori
Utilizzo del SI per l'accesso alle informazioni
Qualora sia stata già individuata dalla Stazione Appaltante o qualora coincida con gli uffici interni
dell’Amministrazione concedente (EMPQ)
40
199
2.3) Workshop 3 – Indirizzato ai Concessionari. Il workshop sarà strutturato per chiarire
tutti i punti salienti dei compiti assegnati al concessionario, in quanto diretto responsabile
della corretta erogazione dei servizi affidati in concessione e anello principale del
circuito di informazioni finalizzato al funzionamento del Sistema M&V. Dovrà fornire le
indicazioni metodologiche e operative necessarie allo svolgimento delle funzioni
assegnate e illustrata la piattaforma web e il suo utilizzo. In particolare dovranno essere
trattati:




Ambiti e indicatori
La creazione del sistema informativo di rilevazione
Collegamenti con il SI dell'OCM
Rapporto di Gestione semestrale
2.4) Workshop 4 – Indirizzato alle Società di monitoraggio della Performance e della
Qualità (SMPQ)41. Il workshop sarà strutturato per chiarire tutti i punti salienti dei compiti
assegnati alle SMPQ che dovranno svolgere un’attività indipendente di controllo,
rilevazione e valutazione dell’attività del Concessionario. Saranno fornite e discusse le
indicazioni metodologiche e operative necessarie allo svolgimento delle funzioni
assegnate e illustrata la piattaforma web e il suo utilizzo. In particolare dovranno essere
trattati:





Ambiti e indicatori
La definizione del piano delle attività
La certificazione del SI del Concessionario
La rilevazione dei dati quali-quantitativi: strumenti e modalità
Modalità e formati per la restituzione dei dati.
Tutti i workshop dovranno essere intesi come momenti di confronto nei quali i partecipanti dovranno
essere messi in condizione di chiedere chiarimenti anche su aspetti estremamente specifici del processo
che li coinvolge, e dovranno essere quindi sufficientemente elastici da essere modulati in base alle
esigenze della situazione in cui terranno: potranno quindi approfondire aspetti di volta in volta differenti
(utilizzo di determinati strumenti, risoluzione di specifici problemi, eccetera) secondo le necessità
opportunamente sollevate dalle singole situazioni concessorie. A supporto degli incontri dovrà essere
prodotta tutta la documentazione necessaria al corretto svolgimento delle funzioni di pianificazione,
rilevazione, verifica e valutazione (linee guida, modelli, manualistica, ecc) che resterà poi sempre
accessibile e aggiornata sulla piattaforma online dedicata (cfr. helpdesk del SI).
6. ANALISI DI SOSTENIBILITÀ ECONOMICO FINANZIARIA DEL SISTEMA
6.1
Premessa, obiettivi e output di sezione
La presente sezione di progetto è destinata alla definizione dei costi del sistema di monitoraggio visti
dalla prospettiva di uno dei soggetti del sistema: l’EMPQ/SMPQ.
Qualora sia stata già individuata dalla Stazione Appaltante o qualora coincida con gli uffici interni
dell’Amministrazione concedente (EMPQ)
41
200
L’obiettivo cui si presta tale attività è duplice:


da un lato stimare, date le dimensioni che le gare possono assumere (durata della concessione
dei servizi espressa in anni, numero di siti oggetto di concessione e numero di servizi dati in
concessione), i range di costo delle attività di monitoraggio per gare che vanno da livelli di
complessità minimi a livelli di complessità elevati. Tale patrimonio informativo è di fondamentale
supporto per l’emersione dei parametri necessari alla definizione delle procedure di gara (vedi
capitolo 7) finalizzate alla selezione dei soggetti candidati allo svolgimento delle attività di
monitoraggio (SMPQ);
dall’altro, essere di supporto alle singole stazioni appaltanti nella stima, a priori, dei fabbisogni
di spesa necessari allo svolgimento delle attività di monitoraggio della EMPQ/SMPQ. Conoscere
anticipatamente, seppur in via previsionale, i costi generati dalle attività di monitoraggio può
consentire alle stazioni appaltanti di:
o conoscere l’ammontare annuo di fondi da mettere a bilancio per affidare la
realizzazione delle attività di monitoraggio alle EMPQ/SMPQ;
o attuare una efficace negoziazione con le SMPQ in vista dell’affidamento dei servizi.
L’output progettuale di questa sezione è rappresentato da un software (vedi allegato 7) per la
determinazione del budget annuale/pluriennale dei costi delle attività di monitoraggio in capo
all’EMPQ/SMPQ.
Tale software farà parte del corredo di linee guida che l’OCM metterà a disposizione delle stazioni
appaltanti che avranno avviato le procedure per l’affidamento in concessione dei servizi al pubblico nei
luoghi della cultura di propria competenza.
6.2
Principi di costruzione del Foglio di Calcolo
Il software di cui all’oggetto della presente sezione è stato costruito prendendo a riferimento le attività
che ciascuna EMPQ/SMPQ è chiamata a realizzare nel quadro delle funzioni ad essa assegnate.
Volendo sintetizzarle, in capo alla EMPQ/SMPQ vi è la responsabilità di:

Redigere documenti di pianificazione, verifica e valutazione quali:
o Il Piano di attività
o La Relazione sull’attendibilità Sistema Informativo del Concessionario
o La Relazione di performance semestrale
o La Relazione di performance annuale

Svolgere azioni di rilevazione, destinate alla raccolta di dati e informazioni sui servizi offerti
dal Concessionario. A tale scopo la SMPQ può:
o Erogare questionari
o Realizzare Interviste strutturate
o Svolgere Focus Group

Svolgere azioni di verifica volte a certificare l’attendibilità e la validità delle informazioni
rilevate e trasmesse dal Concessionario e il rispetto degli obblighi contrattuali da questo
sottoscritti nell’Offerta Tecnica. Tale azione di verifica può avere luogo attraverso due strumenti,
quali:
201
o I Sopralluoghi e le ispezioni
o I Mystery shopping
Per arrivare a definire i costi (stimati) di realizzazione di ciascuna delle suddette azioni si è provveduto
ad operare per step logici concatenati, in particolare:

Step 1 (vedi immagine seguente): individuazione dei singoli elementi processuali/procedurali di
cui le azioni si compongono (ovvero l’insieme di attività puntuali e specifiche necessarie a
realizzare le singole azioni);
Figura 21 – Step 1
Gi ornate uomo
GG fisse
1
2
21
211
212
213
214
22
221
222
223
23
232
234
24
242
243
3
31
311
312
32
321
322
323
324
33
331
332
333
334
4
41
411
412
413
414
42
421
422
423
424
Coord i namento general e
Real i zzazi one d oc umenti
Piano di attività
studio documentazione di gara
studio documentazione offerta tecnica
sopralluoghi
redazione documento
Relazione attendibilità Sistema Informativo
del Concessionario
analisi sistema informativo del concessionario
revisioni e assistenza alle modifiche
redazione documento
Relazione performance semestrale
elaborazione statistiche
redazione rapporto
Relazione performance annuale
elaborazione statistiche
redazione rapporto
Atti vi tà d i ri l evazi one
Questionario front
somministrazione questionario
data entry
Interviste strutturate
definizione traccia intervista
raccolta contatti e definizione calendario
incontir/appuntamenti
realizzazione intervista
report intervista
Focus group
definizione issue focus group
raccolta contatti e definizione calendario
realizzazione focus
report focus
Atti vi tà d i veri fi c a
Sopralluoghi
Definizione calendario
Preparazione sopralluogo
Svolgimento sopralluogo
Report sopralluogo
Mistery shopping
Definizione calendario
Preparazione Mistery shopping
Svolgimento Mistery shopping
Report Mistery shopping

GG
senior
0,0
16,0
5,0
1,0
1,0
1,0
2,0
gg variabili su base
singola
GG junior
0,0
20,0
5,0
1,0
1,0
1,0
2,0
GG
senior
4,0
13,5
2,5
0,5
0,5
0,5
1,0
3,0
1,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
7,0
1,0
2,0
4,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
2,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
2,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
gg variabili
GG junior
0,0
25,5
3,5
0,5
0,5
0,5
2,0
GG
senior
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
GG junior
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3,0
1,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
6,0
1,0
1,0
4,0
8,0
4,0
4,0
8,0
4,0
4,0
4,6
0,1
0,03
0,03
1,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,25
0,25
0,5
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
6,0
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Macro Attività della SMPQ
Attività specifiche della SMPQ
Elementi processuali/procedurali
Step 2 (vedi immagine seguente). Stimare le giornate/uomo lavorative fisse (ovvero il numero di
giornate lavorative minime che, indipendentemente dalle dimensioni specifiche della concessione,
ciascuna EMPQ/SMPQ si stima debba porre in essere) necessarie alla realizzazione degli
elementi processuali/procedurali di ciascuna azione. Le giornate/uomo lavorative fisse sono state
distinte in:
o Giornate/uomo di un professionista senior;
o Giornate/uomo di un professionista junior.
202
Figura 22 - Step 2
Gi ornate uomo
GG fisse
1
2
21
211
212
213
214
22
221
222
223
23
232
234
24
242
243
3
31
311
312
32
321
322
323
324
33
331
332
333
334
4
41
411
412
413
414
42
421
422
423
424
Coord i namento general e
Real i zzazi one d oc umenti
Piano di attività
studio documentazione di gara
studio documentazione offerta tecnica
sopralluoghi
redazione documento
Relazione attendibilità Sistema Informativo
del Concessionario
analisi sistema informativo del concessionario
revisioni e assistenza alle modifiche
redazione documento
Relazione performance semestrale
elaborazione statistiche
redazione rapporto
Relazione performance annuale
elaborazione statistiche
redazione rapporto
Atti vi tà d i ri l evazi one
Questionario front
somministrazione questionario
data entry
Interviste strutturate
definizione traccia intervista
raccolta contatti e definizione calendario
incontir/appuntamenti
realizzazione intervista
report intervista
Focus group
definizione issue focus group
raccolta contatti e definizione calendario
realizzazione focus
report focus
Atti vi tà d i veri fi c a
Sopralluoghi
Definizione calendario
Preparazione sopralluogo
Svolgimento sopralluogo
Report sopralluogo
Mistery shopping
Definizione calendario
Preparazione Mistery shopping
Svolgimento Mistery shopping
Report Mistery shopping

GG
senior
0,0
16,0
5,0
1,0
1,0
1,0
2,0
gg variabili su base
singola
GG junior
0,0
20,0
5,0
1,0
1,0
1,0
2,0
GG
senior
4,0
13,5
2,5
0,5
0,5
0,5
1,0
3,0
1,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
7,0
1,0
2,0
4,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
2,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
2,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
gg variabili
GG junior
0,0
25,5
3,5
0,5
0,5
0,5
2,0
GG
senior
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
GG junior
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3,0
1,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
6,0
1,0
1,0
4,0
8,0
4,0
4,0
8,0
4,0
4,0
4,6
0,1
0,03
0,03
1,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,25
0,25
0,5
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
6,0
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Giornate fisse minime (seniore e junior) per la
realizzazione delle macro attività
Giornate fisse minime (seniore e junior) per la
realizzazione delle attività specifiche
Giornate fisse minime (seniore e junior) per la
realizzazione degli elementi
processuali/procedurali
Step 3(vedi immagine seguente). Stimare le giornate/uomo lavorative variabili (ovvero il numero
di giornate lavorative dipendenti dalle dimensioni specifiche della concessione, ciascuna
EMPQ/SMPQ si stima debba porre in essere) necessarie alla realizzazione degli elementi
processuali/procedurali di ciascuna azione.
203
Figura 23 - Step 3
Gi ornate uomo
GG fisse
1
2
21
211
212
213
214
22
221
222
223
23
232
234
24
242
243
3
31
311
312
32
321
322
323
324
33
331
332
333
334
4
41
411
412
413
414
42
421
422
423
424
Coord i namento general e
Real i zzazi one d oc umenti
Piano di attività
studio documentazione di gara
studio documentazione offerta tecnica
sopralluoghi
redazione documento
Relazione attendibilità Sistema Informativo
del Concessionario
analisi sistema informativo del concessionario
revisioni e assistenza alle modifiche
redazione documento
Relazione performance semestrale
elaborazione statistiche
redazione rapporto
Relazione performance annuale
elaborazione statistiche
redazione rapporto
Atti vi tà d i ri l evazi one
Questionario front
somministrazione questionario
data entry
Interviste strutturate
definizione traccia intervista
raccolta contatti e definizione calendario
incontir/appuntamenti
realizzazione intervista
report intervista
Focus group
definizione issue focus group
raccolta contatti e definizione calendario
realizzazione focus
report focus
Atti vi tà d i veri fi c a
Sopralluoghi
Definizione calendario
Preparazione sopralluogo
Svolgimento sopralluogo
Report sopralluogo
Mistery shopping
Definizione calendario
Preparazione Mistery shopping
Svolgimento Mistery shopping
Report Mistery shopping
GG
senior
0,0
16,0
5,0
1,0
1,0
1,0
2,0
gg variabili su base
singola
GG junior
0,0
20,0
5,0
1,0
1,0
1,0
2,0
GG
senior
4,0
13,5
2,5
0,5
0,5
0,5
1,0
3,0
1,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
7,0
1,0
2,0
4,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
2,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
2,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
gg variabili
GG junior
0,0
25,5
3,5
0,5
0,5
0,5
2,0
GG
senior
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
GG junior
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3,0
1,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
6,0
1,0
1,0
4,0
8,0
4,0
4,0
8,0
4,0
4,0
4,6
0,1
0,03
0,03
1,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,25
0,25
0,5
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
6,0
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Giornate variabili (seniore e junior) per la
realizzazione delle macro attività
Giornate variabili (seniore e junior) per la
realizzazione delle attività specifiche
Giornate variabili (seniore e junior) per la
realizzazione delle sotto attività
Come si evince dall’immagine precedente, il volume delle giornate uomo variabili è, al momento,
pari a zero. Per poterne determinare l’ammontare, il gruppo di lavoro ha provveduto ad
individuare quelle componenti dimensionali da cui, per ciascuna concessione, dipende la
variabilità delle giornate/uomo lavorative dei professionisti senior e junior impegnati nella
realizzazione delle attività di monitoraggio.
Tali componenti possono essere così elencate:
o Anni di concessione: ovvero il numero di anni per cui sono stati affidati i servizi in
concessione ad un dato concessionario. Tale valore corrisponde al numero di anni per i
quali dovranno essere realizzate le attività di monitoraggio in quella data concessione;
o Numero siti: ovvero il numero di siti oggetto della concessione;
o Numero servizi: ovvero il numero di servizi oggetto di concessione in ciascun sito;
o Numero di questionari front annuali: dipendente dalla numerosità dei visitatori
complessivi medi (relativamente agli ultimi 3 anni) registrati in tutti i siti oggetto di
concessione e monitoraggio. Per determinare la numerosità del campione cui saranno
somministrati i questionari è stato predisposto un apposito software (vedi allegato 5);
o Numero di interviste strutturate annuali: dipendente dalla numerosità dei visitatori
complessivi medi (relativamente agli ultimi 3 anni) registrati in tutti i siti oggetto di
204
concessione e monitoraggio. Per determinare la numerosità delle interviste si ritiene di
fare riferimento alla numerosità del campione individuato ai fini del questionario. A titolo
indicativo si ritiene che un adeguato rapporto tra questionari e interviste potrebbe
aggirarsi intorno al 10% (se non diversamente predisposto in sede di contrattazione tra
Stazione Appaltante e SMPQ).
o Numero di Focus Group annuali: in funzione delle indicazioni che ciascuna Stazione
appaltante ritiene utile adottare per la specifica concessione, e comunque compresi tra 2
a 6.
o Numero di Sopralluoghi annuali: in funzione delle indicazioni che ciascuna Stazione
appaltante ritiene utile adottare per la specifica concessione.
o Numero di Mistery shopping annuali: in funzione delle indicazioni che ciascuna Stazione
appaltante ritiene utile adottare per la specifica concessione.
L’insieme degli elementi sopra enucleati partecipano, in diversa misura e con diverse peculiarità,
alla determinazione del il c.d. livello di complessità del sistema di concessione (vedi immagine
seguente).
Laddove, infatti, elementi come il numero di anni di concessione, il numero di siti e il numero di
servizi determinano il livello di complessità che alimenta il numero di giornate/uomo lavorative
necessarie alla redazione dei documenti di pianificazione, verifica e valutazione, elementi come
il numero di numero di questionari front annuali, il numero di interviste strutturate annuali, il
numero di Focus Group annuali, il numero di Sopralluoghi annuali e il numero di Mistery shopping
annuali determinano il livello di complessità che alimenta il numero di giornate/uomo lavorative
necessarie allo svolgimento delle attività di rilevazione e verifica.

Step 4. Stimare il costo medio di una giornata/uomo lavorativa, sia per quanto riguarda i
professionisti senior che per quanto riguarda i professionisti junior. Facendo riferimento al costo
di mercato delle risorse umane impegnate nel campo della consulenza per la Pubblica
Amministrazione, sono state desunte le seguenti tariffe:
o Tariffa valutatore senior: euro 420,00
o Tariffa valutatore junior: euro 240,00

Step 5 (vedi immagine seguente). Costruire la suite in grado di alloggiare i risultati del processo
di trasformazione degli input (fattori che fungono da moltiplicatori) in ouptut (budget delle
singole attività).
205
Figura 24 - Step 5
E
COSTI
TOTALI Annuali
Netto
TOTALI tutta la durata
Iva
€
€
€
€
€
€
€
11.520
3.300
660
660
660
1.320
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
Lordo
€
€
€
€
€
€
€
2.419
693
139
139
139
277
2.940
€
660
900
1.380
2.640
1.320
1.320
2.640
1.320
1.320
660
-
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
660
660
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
1.320
660
660
660
660
13.500
Netto
Iva
TOTALI tutta la durata + costo di coordinamento spalmato
Lordo
Netto
Iva
Lordo
UNITARI
Unità
Netto
Iva
Lordo
€
€
€
€
€
€
€
13.939
3.993
799
799
799
1.597
€
€
€
6.240
3.300
€
€
€
1.310
693
€
€
€
7.550
3.993
€
€
€
6.240
3.300
€
€
€
1.310
693
€
€
€
7.550
3.993
1 €
3.300
€
693
€
3.993
617
€
3.557
€
2.940
€
617
€
3.557
€
2.940
€
617
€
3.557
1 €
2.940
€
617
€
3.557
139
189
290
554
277
277
554
277
277
139
-
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
799
1.089
1.670
3.194
1.597
1.597
3.194
1.597
1.597
799
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
0
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#DIV/0!
#DIV/0!
-
€
€
-
€
€
-
€
€
-
€
€
-
€
€
-
0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
€
€
€
€
€
139
139
€
€
€
€
€
799
799
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
277
139
139
139
139
2.835
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
1.597
799
799
799
799
16.335
-
€
€
-
€
€
-
€
€
-
€
€
-
€
€
-
0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
€
€
€
€
€
€
-
-
6.240
€
-
-
1.310
€
-
-
7.550
€
-
-
6.240
€
-
-
1.310
€
-
-
7.550
Il software è stato progettato per rappresentare tali risultati sotto diverse prospettive, in
particolare:



per mostrare i costi annuali delle attività di monitoraggio
per mostrare i costi totali (per tutta la durata della concessione) delle attività di
monitoraggio
per mostrare i costi unitari medi di ogni singola azione.
Di seguito una rappresentazione complessiva dello strumento, con indicazione dei suoi diversi
elementi compositivi.
206
Figura 25 - Software complessivo
1
2
4
5
Gi ornate uomo
GG fisse
Coord i namento general e
Real i zzazi one d oc umenti
Piano di attività
studio documentazione di gara
studio documentazione offerta tecnica
sopralluoghi
redazione documento
Relazione attendibilità Sistema Informativo
del Concessionario
analisi sistema informativo del concessionario
revisioni e assistenza alle modifiche
redazione documento
Relazione performance semestrale
elaborazione statistiche
redazione rapporto
Relazione performance annuale
elaborazione statistiche
redazione rapporto
Atti vi tà d i ri l evazi one
Questionario front
somministrazione questionario
data entry
Interviste strutturate
definizione traccia intervista
raccolta contatti e definizione calendario
incontir/appuntamenti
realizzazione intervista
report intervista
Focus group
definizione issue focus group
raccolta contatti e definizione calendario
incontri
realizzazione focus
report focus
Atti vi tà d i veri fi c a
Sopralluoghi
Definizione calendario
Preparazione sopralluogo
Svolgimento sopralluogo
Report sopralluogo
Mistery shopping
Definizione calendario
Preparazione Mistery shopping
Svolgimento Mistery shopping
Report Mistery shopping
TOTAL E
GG
senior
4,0
13,5
2,5
0,5
0,5
0,5
1,0
GG junior
0,0
25,5
3,5
0,5
0,5
0,5
2,0
GG
senior
4,0
13,5
2,5
0,5
0,5
0,5
1,0
GG junior
0,0
25,5
3,5
0,5
0,5
0,5
2,0
€
€
€
€
€
€
€
3,0
7,0
3,0
6,0
3,0
6,0
€
1,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
2,0
4,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
1,0
1,0
4,0
8,0
4,0
4,0
8,0
4,0
4,0
4,6
0,1
0,03
0,03
1,5
0,5
1,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
1,0
1,0
4,0
8,0
4,0
4,0
8,0
4,0
4,0
3,8
3,3
1,7
1,7
0,5
0,5
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
1.320
1.560
2.760
6.240
3.120
3.120
6.240
3.120
3.120
1.790
800
400
400
330
330
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,25
0,25
0,5
3,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
€
€
€
€
€
660
660
0,0
0,0
0,0
2,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
1,0
6,0
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
1.320
660
660
660
660
28.100
Indicatore di "complessità" (range da 1 a 78)
1
Interviste strutturate annuali
Focus Group annuali
Numero questionari front
Numero interviste strutturate
Numero focus group
Sopralluoghi annuali
Mistery shopping annuali
Numero sopralluoghi
Numero Mistery Shopping
Tariffa valutatore senior
Tariffa valutatore junior
6.3
TOTALI Annuali
GG junior
0,0
20,0
5,0
1,0
1,0
1,0
2,0
1
1
1
Questionari front annuali
COSTI
gg variabili
GG
senior
0,0
16,0
5,0
1,0
1,0
1,0
2,0
VARI ABI L I DI SI STEMA
Anni di concessione
Numero siti
Numero servizi
Moltiplicatore di complessità
gg variabili su base
singola
1
Netto
1.680
23.310
5.190
990
990
990
2.220
TOTALI tutta la durata
Iva
€
€
€
€
€
€
€
Lordo
2.033
28.205
6.280
1.198
1.198
1.198
2.686
1.184
€
6.824
277
328
580
1.310
655
655
1.310
655
655
376
168
84
84
69
69
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
1.597
1.888
3.340
7.550
3.775
3.775
7.550
3.775
3.775
2.166
968
484
484
399
399
€
€
€
€
€
139
139
€
€
€
€
€
799
799
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
277
139
139
139
139
5.901
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
1.597
799
799
799
799
34.001
€
€
€
€
€
€
€
353
4.895
1.090
208
208
208
466
5.640 €
€
€
€
Netto
1.680 €
23.310 €
5.190 €
€
Iva
TOTALI tutta la durata + costo di coordinamento spalmato
Netto
Iva
Lordo
UNITARI
353
4.895
1.090
€
€
€
Lordo
2.033
28.205
6.280
Unità
Netto
Iva
Lordo
5.640 €
1.184
€
6.824
€
5.999 €
1.260
€
7.258
1 €
5.999
€ 1.260
€
7.258
€
6.240 €
1.310
€
7.550
€
6.637 €
1.394
€
8.031
1 €
6.637
€ 1.394
€
8.031
€
6.240 €
1.310
€
7.550
€
6.637 €
1.394
€
8.031
1 €
6.637
€ 1.394
€
8.031
50 €
4
€
€
€
€
€
24.792 €
5.520 €
5.206
1.159
€
€
€
29.999
6.679
1 €
5.520
€ 1.159
€
6.679
€
€
1.790
800
€
€
376
168
€
€
2.166
968
€
€
1.904
851
€
€
400
179
€
€
2.304
1.030
€
330
€
69
€
399
€
351
€
74
€
425
0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
€
660
€
139
€
799
€
702
€
147
€
849
0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
€
€
1.320
660
€
€
277
139
€
€
1.597
799
€
€
1.404
702
€
€
295
147
€
€
1.699
849
0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
€
660
€
139
€
799
€
702
€
147
€
849
0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
€
28.100
€
5.901
€
34.001
€
28.100
€
5.901
€
34.001
17
€
21
Complessità del sito
fi no a d a 2 0 a d a 4 0 a ol tre 6 0
19 = 1 39 = 2 59 = 3
= 4
50
0
0
50
0
0
0
0
0
0
420
240
3
Tutorial per la definizione dei costi
In linea con quanto mostrato in precedenza, il software di gestione del budget delle attività di
monitoraggio predisposto si caratterizza per essere uno strumento che, al di là della sua complessità di
composizione, si rileva essere estremamente semplice nel suo utilizzo.
Per facilitare l’uso del software, di seguito si propone un tutorial dove, passo passo, vengono indicate le
8 attività che il compilatore è tenuto ad eseguire per procedere alla definizione dei costi delle attività di
monitoraggio che la EMPQ/SMPQ è tenuta a realizzare.
Tutti gli inserimenti vanno fatti all’interno del box del software contrassegnato dalla dicitura VARIABILI DI
SISTEMA. I campi contrassegnati in grigio sono quelli deputati all’inserimento manuale dei dati. Quelli in
bianco contengono dati generati automaticamente dal sistema.




Step 1. Inserire la durata della concessione dei servizi espressa in numero di anni
Step 2. Inserire il numero di siti coinvolti nella concessione
Step 3. Inserire il numero di servizi dati in concessione in ciascun sito
Step 4. Inserire il numero di questionari frontali da erogare in un anno
207




Step 5. Inserire il numero di interviste frontali da erogare in un anno
Step 6. Inserire il numero di focus group da realizzare in un anno
Step 7. Inserire il numero di sopralluoghi da realizzare in un anno
Step 8. Inserire il numero di mystery shopping da realizzare in un anno
Una volta inseriti i dati richiesti all’interno del sistema, esso provvederà in automatico a calcolare i valori
di output che alimenteranno le variabili di complessità (il numero di giornate/uomo lavorative) in
corrispondenza con ogni singolo processo/procedura e, di conseguenza, in corrispondenza di ciascuna
azione da realizzare.
Si veda l’esemplificazione proposta nell’immagine seguente.
Figura 26 - Tutorial per l’individuazione delle variabili del sistema
VARI ABI L I DI SI STEMA
Anni di concessione
Numero siti
Numero servizi
Indicatore di "complessità" (range da 1 a 78)
6
4
9
36
Input: Inserire il numero di siti
1
2
Input: Inserire il numero di servizi
3
Input: Inserire la durata della concessione
Output: Indicatore di complessità
Output: Moltiplicatore di complessità
Moltiplicatore di complessità
Questionari front annuali
Interviste strutturate annuali
Focus Group annuali
Numero questionari front
Numero interviste strutturate
Numero focus group
Sopralluoghi annuali
Mistery shopping annuali
Numero sopralluoghi
Numero Mistery Shopping
Tariffa valutatore senior
Tariffa valutatore junior
2
390
40
2
2340
240
12
2
2
12
12
420
240
Input: Inserire il numero di questionari frontali da
erogare in 1 anno
4
Input: Inserire il numero di interviste da erogare in
1 anno
5
Input: Inserire il numero di focus group da
realizzare in 1 anno
6
Output: Numero di questionari da realizzare lungo
la durata della concessione
Output: Numero di interviste da realizzare lungo la
durata della concessione
Output: Numero di focus group da realizzare lungo
la durata della concessione
Input: Inserire il numero di sopralluoghi da
realizzare
7
Input: Inserire il numero di mystery shopping da
realizzare
8
Output: Numero di soppralluoghi da realizzare
lungo la durata della concessione
Output: Numero di mystery shoopping da
realizzare lungo la durata della concessione
Variabile predefinita
Variabile predefinita
Per una concessione della durata di 6 anni, con 4 siti e una media di 9 servizi per sito il sistema produce
un calcolo moltiplicatore di complessità pari a 2, che alimenta il numero di giornate/uomo lavorative
necessarie alla redazione dei documenti di pianificazione, verifica e valutazione.
208
Se la medesima concessione esprime la necessità di erogare 390 questionari, 40 interviste, 2 focus
group, 2 sopralluoghi e 2 mystery shopping annuali, questi fattori alimentano il numero di giornate/uomo
lavorative necessarie alla realizzazione delle attività di rilevazione e verifica.
Imputando i suddetti dati nel sistema si ottiene (vedi immagine seguente) che in corrispondenza di
ciascuna azione e procedura del sistema, il numero di giornate variabili si autodetermina.
Figura 27 - Numero di giornate variabili
Gi ornate uomo
GG fisse
1
2
21
211
212
213
214
Coord i namento general e
Real i zzazi one d oc umenti
Piano di attività
studio documentazione di gara
studio documentazione offerta tecnica
sopralluoghi
redazione documento
Relazione attendibilità Sistema Informativo
22 del Concessionario
221
222
223
23
232
234
24
242
243
3
31
311
312
32
321
322
323
324
33
331
332
333
334
4
41
411
412
413
414
42
421
422
423
424
analisi sistema informativo del concessionario
revisioni e assistenza alle modifiche
redazione documento
Relazione performance semestrale
elaborazione statistiche
redazione rapporto
Relazione performance annuale
elaborazione statistiche
redazione rapporto
Atti vi tà d i ri l evazi one
Questionario front
somministrazione questionario
data entry
Interviste strutturate
definizione traccia intervista
raccolta contatti e definizione calendario
incontir/appuntamenti
realizzazione intervista
report intervista
Focus group
definizione issue focus group
raccolta contatti e definizione calendario
incontri
realizzazione focus
report focus
Atti vi tà d i veri fi c a
Sopralluoghi
Definizione calendario
Preparazione sopralluogo
Svolgimento sopralluogo
Report sopralluogo
Mistery shopping
Definizione calendario
Preparazione Mistery shopping
Svolgimento Mistery shopping
Report Mistery shopping
TOTAL E
GG
senior
0,0
16,0
5,0
1,0
1,0
1,0
2,0
gg variabili su base
singola
GG junior
0,0
20,0
5,0
1,0
1,0
1,0
2,0
GG
senior
4,0
13,5
2,5
0,5
0,5
0,5
1,0
3,0
7,0
1,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
gg variabili
GG junior
0,0
25,5
3,5
0,5
0,5
0,5
2,0
GG
senior
8,0
27,0
5,0
1,0
1,0
1,0
2,0
GG junior
0,0
51,0
7,0
1,0
1,0
1,0
4,0
3,0
6,0
6,0
12,0
1,0
2,0
4,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,0
4,0
2,0
2,0
1,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
1,0
1,0
4,0
8,0
4,0
4,0
8,0
4,0
4,0
4,6
0,1
0,03
0,03
1,5
0,5
2,0
2,0
2,0
8,0
4,0
4,0
8,0
4,0
4,0
3,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
2,0
2,0
8,0
16,0
8,0
8,0
16,0
8,0
8,0
73,0
26,0
13,0
13,0
41,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,25
0,25
0,5
3,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2,0
0,0
10,0
10,0
20,0
6,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
1,0
6,0
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
3,0
0,0
1,0
1,0
1,0
0,0
2,0
0,0
2,0
2,0
0,0
0,0
2,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2,0
2,0
2,0
12,0
6,0
0,0
2,0
2,0
2,0
6,0
0,0
2,0
2,0
2,0
209
Ne consegue che il numero di giornate fisse e il numero di giornate variabili stimate si sommano e
vengono ad essere moltiplicate per il costo giornaliero di ciascuna professionalità (senior, junior)
impiegata (vedi immagine seguente). L’esito di tale processo conduce alla determinazione dei costi totali
annuali, complessivi (per tutta la durata della concessione) e unitari delle attività in capo alla
EMPQ/SMPQ. Tali importi sono parametrati sulle dimensioni (livelli di complessità) specifiche della
concessione di cui all’oggetto.
210
Figura 28 - I costi delle attività
COSTI
TOTALI Annuali
1
2
21
211
212
213
214
Coord i namento general e
Real i zzazi one d oc umenti
Piano di attività
studio documentazione di gara
studio documentazione offerta tecnica
sopralluoghi
redazione documento
Relazione attendibilità Sistema Informativo
22 del Concessionario
221
222
223
23
232
234
24
242
243
3
31
311
312
32
321
322
323
324
33
331
332
333
334
4
41
411
412
413
414
42
421
422
423
424
analisi sistema informativo del concessionario
revisioni e assistenza alle modifiche
redazione documento
Relazione performance semestrale
elaborazione statistiche
redazione rapporto
Relazione performance annuale
elaborazione statistiche
redazione rapporto
Atti vi tà d i ri l evazi one
Questionario front
somministrazione questionario
data entry
Interviste strutturate
definizione traccia intervista
raccolta contatti e definizione calendario
incontir/appuntamenti
realizzazione intervista
report intervista
Focus group
definizione issue focus group
raccolta contatti e definizione calendario
incontri
realizzazione focus
report focus
Atti vi tà d i veri fi c a
Sopralluoghi
Definizione calendario
Preparazione sopralluogo
Svolgimento sopralluogo
Report sopralluogo
Mistery shopping
Definizione calendario
Preparazione Mistery shopping
Svolgimento Mistery shopping
Report Mistery shopping
TOTAL E
€
€
€
€
€
€
€
€
Netto
3.360
35.100
7.080
1.320
1.320
1.320
3.120
TOTALI tutta la durata
Iva
€
€
€
€
€
€
€
8.340 €
€
€
€
€
€
€
€
Lordo
4.066
42.471
8.567
1.597
1.597
1.597
3.775
1.751 €
10.091
706
7.371
1.487
277
277
277
655
2.396
2.686
5.009
11.906
5.953
5.953
11.906
5.953
5.953
23.522
7.550
3.775
3.775
12.415
799
€
€
€
Netto
20.160 €
133.500 €
7.080 €
€
8.340 €
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
1.980
2.220
4.140
9.840
4.920
4.920
9.840
4.920
4.920
19.440
6.240
3.120
3.120
10.260
660
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
416
466
869
2.066
1.033
1.033
2.066
1.033
1.033
4.082
1.310
655
655
2.155
139
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
2.400
2.400
4.800
2.940
660
€
€
€
€
€
504
504
1.008
617
139
€
€
€
€
€
2.904
2.904
5.808
3.557 €
799
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
480
1.320
480
5.040
2.940
660
480
1.320
480
2.100
660
480
480
480
62.940
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
101
277
101
1.058
617
139
101
277
101
441
139
101
101
101
13.217
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
581
1.597
581
6.098 €
3.557 €
799
581
1.597
581
2.541 €
799
581
581
581
76.157 €
Iva
4.234
28.035
1.487
TOTALI tutta la durata + costo di coordinamento spalmato
€
€
€
Lordo
24.394
161.535
8.567
€
€
€
Netto
€
143.099 €
7.589 €
Iva
1.751 €
10.091
€
8.940 €
Lordo
30.051
1.594
UNITARI
Unità
Netto
Iva
Lordo
€
€
€
173.150
9.183
1 €
7.589
€ 1.594
€
9.183
1.877 €
10.817
1 €
8.940
€ 1.877
€
10.817
€
59.040
€
12.398 €
71.438 €
63.285
€
13.290 €
76.575
6 €
10.548
€ 2.215
€
12.762
€
59.040
€
12.398 €
71.438 €
63.285
€
13.290 €
76.575
6 €
10.548
€ 2.215
€
12.762
€
€
116.640 €
37.440 €
24.494 €
7.862 €
141.134 €
45.302 €
125.027 €
40.132 €
26.256 €
8.428 €
151.282
48.560
2340 €
17
€
4
€
21
€
61.560
€
12.928 €
74.488 €
65.986
€
13.857 €
79.843
240 €
275
€
58
€
333
17.640 €
3.704 €
21.344 €
18.908 €
3.971 €
22.879
12 €
1.576
€
331
€
1.907
30.240 €
17.640 €
6.350 €
3.704 €
36.590 €
21.344 €
32.414 €
18.908 €
6.807 €
3.971 €
39.221
22.879
12 €
1.576
€
331
€
1.907
12.600 €
2.646 €
15.246 €
13.506 €
2.836 €
16.342
12 €
1.125
€
236
€
1.362
300.540
€
63.113
€
363.653
€
300.540
€
63.113
€
363.653
211
7. DEFINIZIONE DELLA PROCEDURA OTTIMALE PER L’INDIVIDUAZIONE
DELLE SMPQ
7.1
Oggetto
In questa sezione si propone la relazione sull’impianto della procedura d’evidenza pubblica volta alla
selezione delle Società Monitoraggio della Performance e della Qualità (SMPQ).
In relazione alla selezione delle SMPQ, si è ipotizzato di impostare un procedimento selettivo “bifasico”,
che, per un verso, garantisca l’accentramento a livello ministeriale di una prima fase di prequalificazione
degli operatori in possesso degli idonei requisiti per eseguire le attività di monitoraggio dei servizi
aggiuntivi presso i luoghi della cultura statali e, per altro verso, garantisca un canale e uno strumento
semplice di selezione a disposizione delle Soprintendenze che, per ragioni interne, decidessero di
esternalizzare il servizio.
Di seguito la descrizione delle tre soluzioni operative che si sono analizzate.
7.2
IPOTESI A)
L’ipotesi contempla la costituzione di un elenco centrale con attribuzione di punteggio all’offerta tecnica
(curricula e meta-metodologia) e successiva selezione (a livello centrale o periferico) al massimo ribasso
con sommatoria dei punteggi attribuiti alla componente economica).
Fase 1 “Costituzione elenco”
Una prima fase interamente gestita dal Ministero a livello centrale, strumentale alla formazione di un
elenco dei potenziali fornitori del servizio.
L’accreditamento presso il suddetto elenco viene subordinato al possesso di requisiti di carattere
generale nonché a requisiti speciali: di carattere economico, come il fatturato globale e quello speciale,
e di carattere tecnico-esperenziale nel settore.
Al fine di assicurare sin dalla fase iniziale il desiderato livello di qualità e nella prospettiva di
alleggerire la seconda fase selettiva, si è ipotizzato di introdurre in tale livello di selezione anche un
confronto concorrenziale tra i candidati in merito a due elementi tecnici, quali i curricula dei
professionisti che compongono il gruppo di lavoro e la meta – metodologia che guiderà la resa del
servizio.
Resta inteso che il possesso dei requisiti generali e speciali è funzionale all’accreditamento presso
l’elenco (che, eventualmente, potrà prevedere una classificazione per fasce di fatturato speciale);
l’offerta tecnica consentirà, invece, l’attribuzione di un punteggio che poi sarà preso in considerazione
nella seconda fase della selezione.
Sulla base del fatturato speciale dichiarato, i candidati sono inseriti in apposite classi di importo e per
ciascun soggetto selezionatoè specificato il punteggio conseguito.
Fase 2 “Selezione del fornitore del servizio”
La seconda fase è finalizzata alla selezione del fornitore del servizio ed essa può essere gestita a livello
centrale (Ministero) ovvero a livello periferico (singole soprintendenze)
212
In relazione alla dimensione quantitativa del singolo servizio da affidare e al valore dello stesso, si
procede all’individuazione della “classe” di candidati ammessi, i quali sono invitati a presentare
un’offerta economica.
Il punteggio ottenuto sull’offerta economica, viene sommato al punteggio attribuito in fase A) per la
componente tecnica.
Risulterà aggiudicatario il candidato che avrà conseguito il risultato complessivamente più elevato.
7.3
IPOTESI B)
L’ipotesi contempla la formazione di una graduatoria a livello centrale delle società di monitoraggio
sulla base di requisiti generali e speciali e sulla base di un’offerta tecnica (curricula e meta-metodologia)
ed economica (per prezzi unitari) e successiva individuazione del fornitore a livello periferico con criterio
di scelta automatico.
Fase 1 “Costituzione gradatoria”
Una prima fase interamente gestita dal Ministero a livello centrale, strumentale alla formazione di una
graduatoria dei potenziali fornitori del servizio.
Ai fini della partecipazione si richiede il possesso di requisiti di carattere generale nonché i requisiti
speciali: di carattere economico, come il fatturato globale e quello speciale, e di carattere tecnicoesperenziale nel settore.
Si inserisce in tale fase anche un vero e proprio confronto concorrenziale tra i candidati sia sulla
componete tecnica (curricula dei professionisti che compongono il gruppo di lavoro e la meta –
metodologia che guiderà la resa del servizio) e sulla componente economica (prezzi unitari).
Sulla base del punteggio ottenuto si procede alla formazione di una graduatoria; salva la possibilità
anche in questo caso di individuare classi di importo ovvero di categoria.
Fase 2 “Selezione del fornitore del servizio”
La seconda fase è finalizzata alla selezione del fornitore del servizio ed essa è gestita a livello
periferico dalle singole soprintendenze.
Infatti a seconda dell’ordine di posizionamento in graduatoria si procede alla “chiamata” a scorrimento
dei fornitori, ameno che non siano state individuate classi di importo ovvero di categoria.
7.4
IPOTESI C)
L’ipotesi contempla la costituzione di un elenco centrale con stringenti requisiti di ingresso
tecnico/professionali e successiva selezione (a livello periferico o centrale) soltanto con offerta al
massimo ribasso.
Fase 1 “Costituzione elenco”
Una prima fase interamente gestita dal Ministero a livello centrale, strumentale alla formazione di un
elenco dei potenziali fornitori del servizio.
L’accreditamento presso il suddetto elenco viene subordinato al possesso di requisiti di carattere
generale nonché a requisiti speciali: di carattere economico, come il fatturato globale e quello speciale,
e di carattere tecnico-esperenziale nel settore.
Con riferimento a tale aspetto, al fine di assicurare sin dalla fase iniziale il desiderato livello di qualità e
nella prospettiva di alleggerire la seconda fase selettiva, è ipotizzabile introdurre requisiti professionali
particolarmente stringenti, chiedendo ad esempio una specifica composizione del gruppo di lavoro
ovvero l’esperienza in servizi analoghi molto significativa.
213
Il possesso dei requisiti generali e speciali è funzionale all’accreditamento presso l’elenco, che,
eventualmente, potrà prevedere una classificazione per fasce di fatturato speciale, le cd “classi di
importo”
Fase 2 “Selezione del fornitore del servizio”
La seconda fase è finalizzata alla selezione del fornitore del servizio ed essa può essere gestita a livello
centrale (Ministero) ovvero a livello periferico (singole soprintendenze).
In relazione alla dimensione quantitativa del singolo servizio da affidare e al valore dello stesso, si
procede all’individuazione della “classe” di candidati ammessi, i quali sono invitati a presentare
un’offerta economica.
La selezione viene quindi gestita con il criterio del prezzo più basso.
In ogni caso, laddove si rendesse necessario in considerazione delle peculiarità del servizio oggetto di
monitoraggio, sarebbe possibile introdurre un confronto concorrenziale anche su particolari elementi
tecnici, con la previsione di una clausola di salvaguardia che preveda la possibilità di ricorrere al criterio
dell’offerta economicamente più vantaggiosa.
7.5
La selezione dell’ipotesi
A seguito dell’esame della tenuta giuridica dei modelli suesposti, si è avuto modo di rilevare il ricorrere
di una serie di criticità con riferimento alle ipotesi A) e B).
In particolare, in ordine all’ipotesi A), posta la scissione tra il momento della presentazione, e della
conseguente valutazione, tra l’offerta tecnica (fase 1) e l’offerta economica (fase 2) e considerata il
diverso riferimento delle oggetto, si è posto il dubbio circa la possibile violazione del principio di unicità
dell’offerta.
Con riferimento, invece, all’ipotesi B) nella quale – si ricorda – si è ipotizzato che l’intera procedura fosse
gestita dal Ministero con la formazione di una graduatoria centrale cui attingere a livello periferico, è
parsa problematica l’individuazione del criterio di scelta degli operatori qualificati. Infatti il criterio del
sorteggio ovvero quello della rotazione non sembrerebbero conciliabili con l’attribuzione di punteggi
all’esito della fase 1; d’altro canto non sembrerebbe altresì ipotizzabile una seconda gara in fase 2,
pena l’eccessiva onerosità del procedimento selettivo.
Quanto all’iter procedurale descritto nell’ipotesi C), si ritiene che esso sia in tutto rispondente alle
esigenze espresse dalla committenza e compatibile con i dettati normativi.
Si evidenzia in proposito che sebbene la procedura descritta non è altro che una forma peculiare di
procedura ristretta di cui all’art. 3, comma 38, D.Lgs. 163/2006 e ss.mm.ii. posto che la prima fase è
tesa alla prequalificazione dei soggetti i possesso dei requisiti ritenuti fondamentali ai fini
dell’espletamento dell’attività di monitoraggio dei servizi integrati presso i luoghi della cultura; la
seconda fase è invece deputato al confronto concorrenziale sull’offerta economica ovvero, in alcuni casi,
anche sull’offerta tecnica.
Peraltro si evidenzia che nella prospettiva di garantire la massima trasparenza e imparzialità dei
soggetti affidatari dei servizi di monitoraggio, si è ipotizzato di prevedere una durata annuale del
servizio. Conseguentemente, il valore dei singoli appalti da affidare in sede di fase B) difficilmente
potranno superare la soglia comunitaria. Pertanto il ricorso all’elenco dei prestatori di servizi
troverebbe una base normativa esplicita anche nell’art. 125 Codice Contratti pubblici, che prevede il
ricorso a tale strumento di prequalificazione con riferimento agli acquisti in economia di servizi di
importo inferiore alla soglia comunitaria.
214
In ogni caso, al fine di escludere che il ricorso all’elenco possa divenire uno strumento per eludere le
prescrizioni di derivazione comunitaria, sarebbe opportuno prevedere una serie di adempimenti atti a
garantire la massima apertura della concorrenza, il massimo grado di pubblicità e trasparenza . Ad
esempio prevedendo che l’avviso contenente l’indizione della procedura di prequalificazione sia
pubblicato sulla GURI e sulla GUCE oltre che sugli altri strumenti di pubblicità previsti per le gare
europee; oppure prescrivendo l’obbligo di pubblicare l’avviso di aggiudicazione indipendentemente dal
valore dell’appalto; oppure garantendo la riapertura, a cadenze predeterminate, dei termini di
presentazione delle domande di ammissione.
Con riferimento ai requisiti di carattere economico finanziario e di carattere tecnico professionale, si
ritiene che, essi debbano tendere ad un elevato grado di specializzazione. A sostegno della
proporzionalità di requisiti particolarmente selettivi, ricorre la circostanza che nella procedura ipotizzata
manca – ovvero è del tutto eventuale – il confronto concorrenziale sulla componente tecnica. Pertanto la
previsione di stringenti requisiti di prequalificazione è l’unico strumento per assicurare un adeguato
livello di specializzazione agli operatori deputati all’esecuzione del servizio.
Sul punto si ricorda una recentissima pronuncia del Consiglio di Stato (ordinanza n. 3932 del
14.09.2011) nella quale si legge che l’art. 46 comma 1 bis non appare interdire la facoltà della
stazione appaltante di richiedere alle imprese partecipanti requisiti specifici e rigorosi a comprova della
capacità tecnica, purché non esorbitati o eccessivi rispetto all’oggetto della gara.
In ogni caso i requisiti, volutamente assai specializzanti, indicati nella documentazione di allegata
rappresentano soltanto una base di ragionamento per la Committenza.
Quanto alla gestione dell’elenco, considerato che l’iscrizione di ciascun candidato avviene su base
pluriennale (ad esempio 36 mesi) è necessario disciplinare il complesso dei meccanismi di aggiornamento
dei dati.
Ad esempio è possibile prevedere la riapertura su base annuale dei termini di iscrizione per i nuovi
fornitori e la possibilità, da parte dei soggetti già iscritti, di aggiornare (annualmente oppure
semestralmente) i propri dati. È opportuno altresì prevedere un sistema sanzionatorio che conduca anche
alla cancellazione dall’elenco ad esempio per le ipotesi di plurima mancata risposta agli inviti di
partecipazione ovvero in caso di inadempienze reiterate.
Documentazione allegata
Schema di Disciplinare (Allegato 8) della procedura di prequalificazione di cui alla FASE 1 e allegati
a. modelli di dichiarazioni (Allegati 8°, 8b, 8c),
b. schema avviso di pubblicazione (Allegato 8d);
Schema di lettera di invito (Allegato 9) e relativi allegati:
a. Capitolato tecnico (Allegato 9a);
b. Capitolato di oneri (Allegato 9b).
215