Il PROJECT MANAGEMENT
NELLA CANTIERISTICA NAVALE:
IL MODELLO FINCANTIERI
ing. Gabriele Cocco
ing. Daniele Fanara
FINCANTIERI – Cantieri Navali Italiani S.p.A.
Cruise Ship Business Unit
6/A, Passeggio S. Andrea – 34123 Trieste ITALY
www.fincantieri.it - www.fincantieri.com
22–nov-2004 Slide 1
Indice
L’ Azienda Fincantieri
Il Business delle Navi da Crociera
I Prodotti
Il Project Management in Fincantieri
22-nov-2004 – Slide 2
Principali Società controllate e collegate
EUROYARDS
FINCANTIERI
100%
60%
GESTIONE
BACINI
LA SPEZIA S.p.A.
CETENA
(R&S)
100%
BACINI PALERMO
S.P.A.
(Riparazioni navali)
(Gruppo Europeo di Interesse Economico)
100 %
ISOTTA FRASCHINI
MOTORI
(Motori diesel)
100%
51%
ORIZZONTE
SISTEMI NAVALI
S.P.A.
(Unità militari)
FINCANTIERI
HOLDING
FDGM – USA
(Supporto tecnico)
Fincantieri fa anche parte dei seguenti Organismi Internazionali:
•
•
•
•
•
•
ASD (Associazione Europea Industrie Aerospazio e Difesa)
CESA (Associazione dei Costruttori Navali Europei)
MIF (Forum delle Industrie Marittime)
AMRIE (Alleanza per gli Interessi Marittimi Regionali Europei)
COREDES (Comitato per la Ricerca e lo Sviluppo nella Cantieristica Europea)
ICCL (Consiglio Internazionale delle Linee Crocieristiche)
22-nov-2004 – Slide 3
Business Unit
Cantieri
Direzione Navi da Crociera
- Monfalcone
- Venezia Marghera
- Genova Sestri
CORPORATE
NAVI DA CROCIERA
Direzione Navi da Trasporto
- Ancona
- Castellammare di Stabia
- Palermo
Tutti i tipi di navi mercantili e, in particolare:
NAVI PER TRASPORTO AUTO E CARICHI MISTI, TRAGHETTI PASSEGGERI E MERCI, NAVI
GASIERE, NAVI CHIMICHIERE
Direzione Navi Militari
- Muggiano
- Riva Trigoso
NAVI DI SUPERFICIE, NAVI AUSILIARIE, NAVI OCEANOGRAFICHE, SOMMERGIBILI,
PRODOTTI MECCANICI
22-nov-2004 – Slide 4
Corporate
AMMINISTRATORE
DELEGATO
PRESIDENTE
VICE PRESIDENTE
Pianificazione Strategica
Relazioni Esterne
Legale e Societario
Direzioni
Corporate
Rapporti Internazionali
Auditing
CONTROLLI
AMMINISTRAZIONE
FINANZA
EDP
PERSONALE
ORGANIZZAZIONE
AFFARI GENERALI
SVILUPPO
SISTEMA
INDUSTRIALE
Direzioni Esecutive Corporate
NAVI
DA CROCIERA
NAVI
DA TRASPORTO
NAVI
MILITARI
Direzioni Navi
22-nov-2004 – Slide 5
L’azienda FINCANTIERI
Occupazione 2003
Direzione Generale
371
Direzione Navi da Crociera 4.482
Direzione Navi da Trasporto 1.988
Direzione Navi Militari
CETENA + Isotta Fraschini
Totale
2.383
266
9.490
22-nov-2004 – Slide 6
Ordini e Valore della Produzione
Altri
1%
Valore produzione
2003
2,34 €/Mldi
2002
2,19 €/Mldi
2001
1,95 €/Mldi
2000
1,92 €/Mldi
Navi Militari
21%
Navi da
Trasporto
16%
Navi da
Crociera
62%
Valore della Produzione 2003
Portafoglio Ordini a Settembre 2004
Altri
1%
Navi Militari
26%
Navi da
Trasporto
5%
Navi da
Crociera
68%
22-nov-2004 – Slide 7
Indice
L’ Azienda Fincantieri
Il Business delle Navi da Crociera
I Prodotti
Il Project Management in Fincantieri
22-nov-2004 – Slide 8
Carico di lavoro navi da crociera al 23 Settembre 2004
- per costruttore % Tslc -
15%- 2 navi
9% -2 navi
Ch.de l'Atlantique
9% - 2 navi
4% - 1 nave
2% - 1 nave
61% - 12 navi
20 navi, pari a 2,6 Mil.Tslc - 9,6 Mldi.$
22-nov-2004 – Slide 9
Direzione Navi da Crociera
La Direzione Navi da Crociera progetta e costruisce tutte le tipologie di navi da crociera, adottando le più
avanzate tecnologie di progettazione e produzione.
La Direzione e il centro di progettazione si trovano a Trieste.
Gli Stabilimenti sono situati a Monfalcone, Marghera (VE) e Sestri Ponente (GE). Il Sistema di Qualità della
Direzione Navi e dei Cantieri è certificato secondo la norma UNI EN ISO 9001:2000.
TRIESTE
MONFALCONE
MARGHERA
SESTRI
PONENTE
Le caratteristiche principali della nuova generazione di
navi da crociera costruite da Fincantieri sono la
capacità di soddisfare ogni cliente e mercato,
l’attenzione ai dettagli, il rispetto per l’ambiente e
l’elevato livello prestazionale.
22-nov-2004 – Slide 10
Indice
L’ Azienda Fincantieri
Il Business delle Navi da Crociera
I Prodotti
Il Project Management in Fincantieri
22-nov-2004 – Slide 11
Prodotti
Classe CARNIVAL : Destiny, Triumph, Victory, Conquest (*),
Glory (*), Valor(*), Liberty(*)
CARATTERISTICHE
Stazza lorda
Lunghezza fuori tutto
Larghezza massima
Immersione di progetto
Velocità massima
Potenza di propulsione elettrica
Cabine passeggeri
Massima capacità passeggeri
Cabine equipaggio
Massima capacità equipaggio
Massimo numero di persone a bordo
102.000 t
272,0 m
35,50 m
8,20 m
23,0 nodi
2x20 MW
1.379
3.500
595
1.060
4.560
Classe COSTA : Fortuna, Magica, C. 6122 (*)
(*)
110.000 t
290,0 m
2x21 MW
1.487
3.710
634
1.180
4.890
CARATTERISTICHE
Stazza lorda
Lunghezza fuori tutto
Larghezza massima
Immersione di progetto
Velocità massima
Potenza di propulsione elettrica
Cabine passeggeri totali
Massima capacità passeggeri
Cabine equipaggio
Massima capacità equipaggio
Massimo numero di persone a bordo
105.000 t
272,0 m
35,5 m
8,20 m
23,0 nodi
2x20 MW
1.360
3.510
570
1.050
4.560
(*)
112.000
290.00 m
2x21 MW
1.500
3.720
600
1.170
4.890
(*) Incrementate lunghezza e tonne
22-nov-2004 – Slide 12
Prodotti
Classe P&O : Grand Princess, Golden Princess, Star
Princess, Caribbean Princess (*), C. 6100 (*)
CARATTERISTICHE
Stazza lorda
Lunghezza fuori tutto
Larghezza massima
Immersione di progetto
Velocità massima
Potenza elettrica di propulsione
Cabine passeggeri
Massima capacità passeggeri
Cabine equipaggio
Massima capacità equipaggio
Massimo numero di persone a bordo
CARATTERISTICHE
Stazza lorda
Lunghezza fuori tutto
Larghezza massima
Immersione di progetto
Velocità massima
Potenza elettrica di propulsione
Cabine passeggeri
Massima capacità passeggeri
Cabine equipaggio
Massima capacità equipaggio
Massimo numero di persone a bordo
82.000 t
285,30 m
32,25 m
7,80 m
24 nodi
2x17,6 MW
924
2.380
468
820
3.200
109.000 t
290,00 m
36,00 m
8,05 m
23 nodi
2x19 MW
1.296
3.100
632
1.060
4.160
(*)
113.000 t
24 nodi
2x21MW
1.554
3.340
4.400
HOLLAND AMERICA LINE: Zuiderdam , Oosterdam,
Westerdam, Noordam
P&O Cruises: Arcadia
CUNARD: Queen Victoria
22-nov-2004 – Slide 13
Indice
L’ Azienda Fincantieri
Il Business delle Navi da Crociera
I Prodotti
Il Project Management in Fincantieri
22-nov-2004 – Slide 14
La struttura di Project Management
Vicedirettore
Direzione Navi da Crociera
Responsabile
Project Management
Project Manager
P&O
Project Manager
Carnival
cui compete la gestione, in coerenza con
le priorita' delle commesse, delle attivita'
dei Project Managers per il piu' efficace
utilizzo delle risorse della Direzione Navi,
e lo sviluppo del modello e dei
meccanismi operativi di gestione delle
commesse e di rapporto con le Societa'
Armatrici
Project Manager
Costa
Project Manager
HAL/Cunard/P&O
22-nov-2004 – Slide 15
Il Project Management Team
Project Manager
Lead Project
Engineer
Coordinatore
Acquisti
Project Planner &
Controller
Payload Engineer
Progettazione
Ufficio Acquisti
Cantiere
22-nov-2004 – Slide 16
LIVELLI di CONTROLLO/GESTIONE
Controllo Diretto da parte della proprietà
Piccola Azienda
PROJECT MANAGEMENT
Centri di Costo, Ordini di Lavoro, Analisi dei Consuntivi
Budgeting, Analisi degli Scostamenti, Gestione Commesse
Applicazione della WBS e delle Gestione delle Risorse Umane
attività per attività
Azienda
Medio-Grande
Orientamento al Valore (VBM) , Analisi dei Rischi
Life Cycle Management & Phase Review
Fincantieri
22-nov-2004 – Slide 17
Il Project Management in Fincantieri
Life Cycle
PM
Trattativa
Commerciale
Acquisizione
Ordine
Avvio
Sviluppo
Produzione
Post
Vendita ?
Consegna
Pianificazione e controllo
Handover
- Commerciale
- Progettazione di Base
PIANO DI COMMESSA
PRELIMINARE
Negoziazione
Service
- Commerciale
- Project Manager
-PM
-Progettazione
-Acquisti
-Stabilimento
-Progettazione
-Acquisti
-Stabilimento
-PM
PIANO DI COMMESSA
DEFINITIVO
22-nov-2004 – Slide 18
Il Project Management in Fincantieri
IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA
WBS
VALL OFF
VALUE MANAGEMENT
RISK MANAGEMENT
MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE
PROGRAMMAZIONE INTEGRATA
PHASE REVIEW
PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal
22-nov-2004 – Slide 19
PIANO OPERATIVO di COMMESSA
Il Piano Operativo di Commessa illustra e riassume la strategia realizzativa
concordata tra il Project Manager e I Dipartimenti operativi.
Attraverso il Piano Operativo, il Team di Project Management:
analizza il Contratto (e ogni accordo successivo) ricevuto dal Proposal Manager e
trasferisce gli obiettivi alle funzioni operative;
gestisce la configurazione del prodotto definendo i limiti delle modifiche
progettuali e coordina il processo di sviluppo progettuale al fine di massimizzare le
performance della nave;
fissa - assieme con i dipartimenti operativi - la strategia di prodotto (make/buy,
maker list,
design to cost, design to maintenance, cost reduction, production
engineering,
expediting, planning strategy, just-in-time or asap programs, etc.);
assegna gli obiettivi di Costo ai dipartimenti operativi attraverso la definizione
degli Accordi di Service;
22-nov-2004 – Slide 20
PIANO OPERATIVO di COMMESSA
gestisce le attività del progetto attraverso una struttura di pianificazione di commessa
multi-livello (PGIC);
attiva il Processo di processo di Risk Management e assicura che ogni funzione stia
adottando la migliore politica di prevenzione/copertura del rischio;
definisce il Processo di Controllo Costi al fine di raggiungere gli obiettivi economicofinanziari assegnati alle funzioni operative
definisce le condizioni di validità per gli ordini emessi dall’Ufficio Acquisti;
tiene traccia delle richieste della Società Armatrice (e dei relativi accordi/Change
order)per garantire la coerenza del processo di sviluppo e lancia le attività di tutti I
Dipartimenti ;
emette il Piano di Qualità della Commessa in cooperazione con l’Ente Qualità ;
controlla l’intero processo di progettazione e costruzione gestendo ogni possibile
eccezione.
22-nov-2004 – Slide 21
PIANO OPERATIVO di COMMESSA
Contenuti Pricipali
Organizzazione PM Team
Documentazione Contrattuale
Preventivo Commessa
Accordi di Service
Programmi
Risk Management
Piani di Miglioramento
Rapporti con la Società Armatrice
Altri aspetti rilevanti
22-nov-2004 – Slide 22
PIANO OPERATIVO di COMMESSA
Contenuti Pricipali
Organizzazione PM Team
 Membri PM Team
 Gestione Documentale
Documentazione Contrattuale
 Obiettivi Individuali
Preventivo Commessa
Accordi di Service
Programmi
Risk Management
Piani di Miglioramento
Rapporti con la Società Armatrice
Altri aspetti rilevanti
22-nov-2004 – Slide 23
PIANO OPERATIVO di COMMESSA
Contenuti Pricipali
Organizzazione PM Team
Documentazione Contrattuale
 Contratto
 Specifica Tecnica e Piani Generali
Preventivo Commessa
Accordi verbali e linee guida operative
Focus su temi specifici
Accordi di Service
Programmi
Risk Management
Piani di Miglioramento
Rapporti con la Società Armatrice
Altri aspetti rilevanti
22-nov-2004 – Slide 24
PIANO OPERATIVO di COMMESSA
Contenuti Pricipali
Organizzazione PM Team
Documentazione Contrattuale
Preventivo Commessa
 Preventivo d’offerta
Preventivo Operativo
Accordi di Service
Programmi
Conto Economico di Commessa: budget aggiornato
Opportunità/Rischi
Risk Management
Piani di Miglioramento
Rapporti con la Società Armatrice
Altri aspetti rilevanti
22-nov-2004 – Slide 25
PIANO OPERATIVO di COMMESSA
Contenuti Pricipali
Organizzazione PM Team
Documentazione Contrattuale
Preventivo Commessa
Accordi di Service
 Service ACU (Ufficio Acquisti)
Programmi
Service PRC (Ufficio Progettazione
Funzionale)
Risk Management
Service PBC (Ufficio Progettazione di
Base)
Piani di Miglioramento
Service STA (Stabilimento)
incluse performance attese e relative azioni di
miglioramento
Rapporti con la Società Armatrice
Altri aspetti rilevanti
22-nov-2004 – Slide 26
PIANO OPERATIVO di COMMESSA
Contenuti Pricipali
Organizzazione PM Team
Documentazione Contrattuale
Preventivo Commessa
Accordi di Service
 Master Phasing plan ;
Programmi
Target (stato) ;
Risk Management
Programma Integrato di Ingegneria e
Acquisti;
Piani di Miglioramento
Stato Programmi “driver” (sintesi, problemi
aperti / azioni)
Rapporti con la Società Armatrice
Altri aspetti rilevanti
Programma Aree Pubbliche
Programma Expediting e F.A.T. ;
Test Memoranda Report
22-nov-2004 – Slide 27
PIANO OPERATIVO di COMMESSA
Contenuti Pricipali
Organizzazione PM Team
Documentazione Contrattuale
Preventivo Commessa
Accordi di Service
Programmi
Risk Management
Piani di Miglioramento
Rapporti con la Società Armatrice
Altri aspetti rilevanti
Scadenze Contrattuale e programma
degli incontri con la S.A
Accordi Tecnici
Gestione Extra Contrattualità
22-nov-2004 – Slide 28
Il Project Management in Fincantieri
IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA
LA WBS (Work Breakdown Structure)
VALL OFF
VALUE MANAGEMENT
RISK MANAGEMENT
MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE
PROGRAMMAZIONE INTEGRATA
PHASE REVIEW
PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal
22-nov-2004 – Slide 29
Il Project Management in Fincantieri
WBS
Breakdown
del progetto
Nave
Gruppo
Impianto
OBS
Responsabile
Items codificati
CBS






Materiali
Subforniture
Spese dirette
Progettazione
Produzione
...
-
M01224 Tubi di acciaio
M02501 Valvole in ghisa
M07234 Lamiere
...
....e Temporizzati
120
100
80
60
40
20
0
1
3
Costi
5
7
9
11
Esborsi
22-nov-2004 – Slide 30
Il Project Management in Fincantieri
IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA
WBS
VAL OFF
VALUE MANAGEMENT
RISK MANAGEMENT
MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE
PROGRAMMAZIONE INTEGRATA
PHASE REVIEW
PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal
22-nov-2004 – Slide 31
Project Management in FINCANTIERI
EBIT - Earning Before Interests and Taxes
COSTI ESTERNI
RICAVI
MAT. HANDLING
LAVORO
IMPIANTI
STRUTTURA
MARGINE DI
CONTRIBUZ.
EBIT
La gestione crea un valore aggiuntivo solo
se il risultato operativo è sufficientemente
grande da lasciare un reddito residuo, dopo
aver remunerato terzi finanziatori ed
azionisti in modo adeguato, ossia
coerentemente con il rendimento offerto
dal mercato per impieghi aventi pari livello
di rischio.
Costo del Capitale
Investito
VAE
Capitale Investito= Inv. Generici + Inv. Specifici + Cap. Circolante + TFR
Capitale Circolante= Lavori in Corso + Debiti + Crediti + Saldo altre
VAE - Valore Aggiunto Economico:









m
VAE'k
k
k  0 (1  WACC ' )
VAE'attualizzato  
k
periodo temporale
DCF Discounted Cash Flow
CI
Capitale Investito= D+E
WACC’ Weighted Average Cost of Capital
t
aliquota fiscale
D
Indebitamento netto (debito)
E
Patrimonio netto (equity)
cd
Costo del debito
ce
Costo dell’equity
 DCFattualizzato
VAE'k  EBITk  WACC'CI
WACC ' 
1 
E
D 
 cd
 ce

1 t  D  E
DE
22-nov-2004 – Slide 32
Project Management in FINCANTIERI
VAL OFF
Incassi ed Esborsi attualizzati al WACC'(b)
Investimenti generici netti
pregressi attribuiti
Investimenti specifici tecnici e
finanziari
Totale capitale fisso
Capitale Investito
90000
50000
80000
40000
70000
30000
LIC al netto del fatturato di rata
60000
20000
50000
Crediti commerciali ed anticipi
da clienti
Debiti commerciali, anticipi a
fornitori e Magazzino
Altre passivita' ed attivita'
10000
40000
30000
0
Esborsi attualizzati cumulativi
20000
-10000
Incassi attualizzati cumulativi
10000
-20000
giu-03
mar-03
dic-02
set-02
giu-02
dic-01
mar-02
set-01
giu-01
mar-01
dic-00
set-00
giu-00
giu-03
mar-03
dic-02
set-02
giu-02
mar-02
Totale capitale circolante
-30000
mar-00
periodi
dic-01
set-01
giu-01
mar-01
dic-00
set-00
giu-00
0
mar-00
minioni ITL
100000
Fondo Trattamento Fine
Rapporto
Capitale Investito totale
22-nov-2004 – Slide 33