Il conflitto interpersonale e
lavorativo
Gestione e negoziazione dei
conflitti
Prof. Barbara Pojaghi
Università degli studi Macerata
Le 3 metafore legate al conflitto
 Il conflitto come guerra (si tenta di
annientare a tutti i costi il nemico)
 Il conflitto come opportunità (si
ricercano possibilità per risolvere
situazioni di antagonismo)
 Il conflitto come viaggio (si cerca un
punto di incontro)
K.Cloke,J.Goldsmith, Resolving conflicts at work:
A complete guide for everyone on the job,Jossey Bass,
St.Francisco, 2000, pp. 25,27,29
il conflitto vi dà l’opportunità di approfondire il vostro grado di empatia e
intimità nei confronti dei vostri avversari. La vostra rabbia trasforma
“l’altro” in un demone o un furfante stereotipato. Un atteggiamento
difensivo,parimenti,vi impedirà di comunicare apertamente con il vostro
oppositore o di ascoltare attentamente ciò che dice.D’altro canto, una
volta che comincerete a dialogare con quella persona, farete rinascere il
lato umano della sua personalità e riuscirete, di rimando, a esprimere il
vostro.Inoltre, se gestirete i conflitti con integrità essi vi porteranno ad
una crescita della consapevolezza ed a un miglioramento di voi stessi.La
rabbia incontrollata, un atteggiamento difensivo e la vergogna vanno a
minare tali possibilità.Tutti si sentono meglio una volta risolti i problemi e
trovata una soluzione e si sentono peggio quando soccombono o
falliscono nel risolverli ……….
L’amara verità è che le vittorie rabbiose portano ad una
sconfitta a lungo termine. Gli sconfitti si ritirano, si sentono traditi e perduti, e conserveranno tale sentimento per il
conflitto successivo. Il conflitto può essere visto semplicemente come un modo per imparare qualcosa di più in merito a ciò che non funziona e a come risolvere il problema.
L’utilità della soluzione dipende da quanto profonda sia la
vostra comprensione del problema. Questo è legato alla
vostra capacità di ascoltare, che dipende, a sua volta, dall’arresto del ciclo di escalation e dalla ricerca di opportunità e di miglioramenti.”
Le fasi del conflitto
 Quiete = non si percepisce
 Latenza = non è visibile ma è nell’aria
(nervosismo – incapacità di lavorarelavorare male – restare in silenzio prendere tempo …)
 Escalation= si ha quando avviene un aumento
parallelo di intensità e violenza.
Quando si innesca questo processo
c’è una moltiplicazione del numero
delle questioni di disaccordo
Interventi che prevengono il conflitto
 Aumentare la frequenza della
comunicazione delle interazioni nel gruppo
rafforzando lo stile cooperativo
 Favorire la diversificazione delle
esperienze
 Favorire il processo empatico
Esercitazione
C: sapete che dobbiamo uscire con una
proposta relativa ai temi che vorremmo
affrontare nelle nostre attività di formazione
ed anche alla tipologia di formazione
M1: credo che per noi sia fondamentale un
corso di alfabetizzazione informatica e che
sia obbligatorio
M2:
sono
assolutamente
contraria
all’obbligatorietà della formazione e tanto
meno a un corso di informatica
M1: ma il nostro lavoro non è più possibile
se…
Soluzione
C: M1 ha fatto una proposta ora vorrei che
anche voi facciate altre proposte su cui
possiamo riflettere alla fine. Facciamo così,
usiamo una lavagna su cui segnare tutte le
proposte
M2: io però non sono d’accordo…
C: vi prego di rinviare alla fine la discussione
sulle singole proposte
CONFLITTI DISTRUTTIVI
prevale una logica competitiva win-lose o nei
casi peggiore lose-lose. Il conflitto cresce e
assume vita propria, anche se le sue cause
originarie sono state perse di vista
3 processi legati alla distruttività del conflitto
° la competizione insita nel meccanismo vincita-perdita
° distorsione percettiva dovuta ad incomprensioni e
attribuzioni errate
° pressioni cognitive e sociali
Conflitti costruttivi
prevale una logica di tipo win-win. Implica
un processo di ristrutturazione cognitiva e di
cooperazione. Dalla competizione alla
cooperazione.
Il conflitto costruttivo stimola l’efficacia del
work-group.
La gestione costruttiva del
conflitto
-uscire dalla logica “di chi è la colpa” e utilizzare quella
del “perché è successo”
-sviluppare la logica della negoziazione e non del
baratto
-ragionare sui fatti e parlare con i dati, non farsi guidare
da opinioni personali
-lasciare che il conflitto di manifesti e gestirlo subito
-mettere in luce le differenze, non appiattirle
-creare punti di contatto tra le proposte espresse
- non mettere le ipotesi in concorrenza tra loro, ma in
relazione agli obiettivi e al compito
BRAINSTORMING
 Il brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da
Alex Osborn negli anni Trenta, e da allora è molto usato
per la produzione di idee. Si basa sul principio che le
idee si innescano l'una con l'altra.
Nella fase divergente si producono idee a ruota libera.
Il conduttore stimola i presenti a proporre e vieta di fare critiche.
Scrive per parole chiave le idee sulla lavagna.
In un secondo momento, e con persone diverse dalle precedenti,
si passa alla fase convergente.
Le idee vengono selezionate, valutate,
e si arriva a scegliere le più interessanti.
SEI CAPPELLI PER PENSARE
Cappello bianco
Analisi dei dati, raccolta di informazioni, precedenti, analogie
ed elementi che sono raccolti senza giudicarli.
Cappello rosso
Emotività, esprimere di getto le proprie intuizioni, come
suggerimenti o sfoghi liberatori, come se si ridiventasse
bambini. Emozioni, sentimenti.
Cappello nero
L'avvocato del diavolo che rileva gli aspetti negativi, le ragioni
per cui la cosa non può andare.
Cappello giallo
L'avvocato dell'angelo, rileva gli aspetti positivi, i vantaggi, le
opportunità.
Cappello verde
Indica sbocchi creativi, nuove idee, analisi e proposte
migliorative, visioni insolite
Cappello blu
Stabilisce priorità, metodi, sequenze funzionali. Pianifica,
organizza, stabilisce le regole del gioco. Conduce il gioco.