1
Il caso Olivetti (A)
La crisi degli anni ’90
di Silvio Bianchi Martini
INDICE
1.
ALCUNI CENNI STORICI........................................................................................................................................ 3
2.
LA DIFFICILE ESTATE DEL 1996.......................................................................................................................... 3
3.
LA SITUAZIONE ECONOMICO-COMPETITIVA ................................................................................................. 4
4.
LE AREE DI BUSINESS ........................................................................................................................................... 6
4.1
4.2
4.3
4.4
5.
L’INGRESSO NELLA TELEFONIA ...................................................................................................................... 13
4.5
4.6
6.
I computer ........................................................................................................................................................... 7
I servizi e sistemi ................................................................................................................................................ 9
I prodotti per ufficio.......................................................................................................................................... 11
I sistemi per l’automazione dei servizi ............................................................................................................. 13
La telefonia mobile ........................................................................................................................................... 13
La telefonia fissa............................................................................................................................................... 15
IL RIASSETTO ORGANIZZATIVO-SOCIETARIO ............................................................................................. 15
Allegato 1. Dati economico finanziari: il Gruppo Olivetti ............................................................................................... 17
Allegato 2. Dati economico-finanziari e settoriali: le società del Gruppo ....................................................................... 18
Allegato 3. Dati sul settore “Sistemi e Servizi “ ............................................................................................................... 19
Allegato 4. Glossario ........................................................................................................................................................ 20
2
1. ALCUNI CENNI STORICI
La storia del Gruppo Olivetti è molto lunga. L’azienda fu fondata nel 1908 da Camillo
Olivetti a Ivrea come “fabbrica per macchine da scrivere”. Il successo del suo primo modello, la
M1, presentata al Salone di Torino nel 1911, diede l’avvio ad una veloce espansione che, partendo
da 20 dipendenti in uno stabilimento di 500 m2, estese in poco tempo la presenza di Olivetti in
Europa, Africa, Medio Oriente e Sud America.
Quando Adriano Olivetti, figlio di Camillo, assunse l’incarico di direttore generale nel 1933,
per l’azienda cominciò una profonda trasformazione che portò a sviluppare uno stile e una cultura
che l’avrebbero resa un caso unico nel panorama industriale italiano ed europeo del dopoguerra.
Sotto la guida di Adriano, l’Olivetti negli anni ’50 raggiunse una posizione di leadership in
Europa tra i produttori di macchine meccaniche per l’ufficio, sviluppando una forte cultura interna
dell’eccellenza e dell’innovazione, coltivata in un ambiente aziendale che prestava una grande
attenzione alle relazioni sociali con i lavoratori e rispetto delle comunità locali.
I successi ottenuti nelle apparecchiature meccaniche non impedirono all’azienda di investire in
modo lungimirante nell’elettronica, producendo nel 1953 l’Elea 9003, il primo computer italiano.
Tuttavia, la morte di Adriano nel 1960 ed una serie di problemi finanziari, portarono alla vendita
della divisione elettronica.
Gli investimenti in ricerca nel campo dell’elettronica ripresero presto e l’Olivetti nel 1965
presentò al pubblico il P101, un innovativo computer programmabile da tavolo, ma il gap
accumulato rispetto alle aziende leader e l’accelerazione dello sviluppo nel settore portarono ad una
situazione di grande tensione finanziaria in un momento in cui erano richiesti ingenti investimenti
per effettuare una efficace conversione verso l’elettronica.
Al culmine di questa fase di crisi, nel 1978, Carlo De Benedetti acquisì il controllo del Gruppo
e portò un profondo cambiamento manageriale. Sotto la guida di De Benedetti, l’Olivetti riprese a
crescere. Fu accelerato il passaggio all’elettronica e, grazie alla disponibilità di nuovi capitali ed ai
forti miglioramenti di produttività, la situazione del Gruppo ritornò prospera.
Dopo il lancio delle sue prime macchine da scrivere elettroniche nel 1978 e del suo primo
personal computer nel 1982, con l’M24, il nuovo computer presentato al pubblico nel 1984,
l’Olivetti si impose all’attenzione dei mercati come una delle realtà più significative, nel nascente
settore dell’Information Technology (IT). L’espansione internazionale del Gruppo divenne molto
intensa, soprattutto a partire dalla alleanza formata con AT&T nel 1983.
Ma dopo un periodo molto florido il Gruppo di Ivrea avrebbe nuovamente vissuto, negli anni
’90, una fase di profonda crisi. Nel periodo 1991-1995 le perdite consolidate superarono i 3.887
miliardi di lire.
2. LA DIFFICILE ESTATE DEL 1996
Quando Roberto Colaninno venne nominato amministratore delegato di Olivetti SPA il 18
settembre ‘96, la situazione del Gruppo di Ivrea era molto difficile. Da alcuni anni i piani di
risanamento che con grande enfasi venivano presentati alla stampa, alla comunità finanziaria, al
governo ed ai sindacati apparivano ex post inefficaci o insufficienti rispetto all’obiettivo di
ricuperare le condizioni di economicità.
Nell’arco di pochi mesi l’amministratore delegato era cambiato per la seconda volta. Il primo a
rassegnare le dimissioni, alla fine di giugno, era stato Corrado Passera (divenuto Direttore Generale
dell’Ambroveneto). Passera aveva assunto, per volontà dell’azionista di riferimento Carlo De
3
Benedetti al quale era legato da un rapporto molto stretto, il ruolo di AD Olivetti nel ’92 proprio
per favorire il processo di risanamento della storica azienda di Ivrea ed aveva operato con
determinazione per ristrutturare le divisioni del Gruppo. Il suo posto era stato preso da Francesco
Caio, forte dei successi conseguiti alla guida di Omnitel e della fiducia di Carlo De Benedetti, di cui
in passato era stato assistente. La permanenza di Caio alla guida del gruppo di Ivrea, però,
nonostante fosse iniziata con grandi aspettative, era durata soltanto 70 giorni ed era terminata in un
crescendo di colpi di scena. Prima l’abbandono da parte di De Benedetti di ogni carica operativa;
dopo poco le dimissioni dei due vicepresidenti, Elserino Piol e Angelo Fornasari; infine, le
dichiarazioni sulla scarsa attendibilità della relazione semestrale di Olivetti rilasciate da Renzo
Francesconi - direttore generale della holding - avevano portato ad una situazione di grande
tensione che era culminata in un consiglio di amministrazione straordinario, durante il quale,
ponendo termine ad un duro scontro sui poteri e sulle deleghe degli amministratori, Caio aveva
rassegnato le proprie dimissioni (è successivamente divenuto A.D. della Merloni Elettrodomestici).
L’arrivo di Roberto Colaninno al comando dell’Olivetti era stato accolto con un certo
scetticismo. Il Financial Times lo aveva marchiato come un “clone” di De Benedetti, sollecitando
un cambio radicale al vertice di una società divenuta oramai una public company e giudicando
implicitamente Colaninno poco indipendente rispetto al gruppo che fino a quel momento aveva
retto le sorti dell’Olivetti.
A quel posto Colaninno era giunto dopo una brillante carriera. A 24 anni era divenuto direttore
amministrativo della Fiaam Filter, un’impresa che produceva filtri per auto e ne era stato nominato
amministratore delegato nel ‘72, a soli 29 anni. Nel ‘80 aveva fatto il salto nel mondo
imprenditoriale, fondando con pochi altri soci la Sogefi, di cui era divenuto amministratore delegato
dopo aver posto le basi per un accordo con il gruppo De Benedetti che, mediante la CIR, ne aveva
acquisito il controllo. Colaninno aveva gestito la Sogefi «con un piglio più imprenditoriale che
manageriale»1 conquistandosi la fiducia della comunità finanziaria per gli ottimi risultati raggiunti
in un settore maturo come quello della componentistica. Assumendo la guida della Olivetti aveva
davanti a sé più rischi che opportunità, con il mandato imprescindibile a razionalizzare e risanare il
gruppo.
3. LA SITUAZIONE ECONOMICO-COMPETITIVA
All’inizio degli anni ’90, l’Olivetti, come molte altre aziende legate al settore informatico,
aveva subìto gli effetti della prima fase di rallentamento dei tassi di sviluppo di un mercato abituato
ad ampi margini e ad una crescita continua e sostenuta della domanda.
La quasi totalità delle vendite del Gruppo era rivolta all’information technology (IT) e l’intero
settore, da sempre caratterizzato da repentini mutamenti, stava vivendo un radicale rimescolamento
per effetto di fenomeni quali l’affermarsi dell’informatica distribuita, la globalizzazione, la
convergenza ed il bundling con altre attività (telecomunicazioni, broadcasting, consulenza ecc.).
Era inoltre evidente una marcata tendenza alla concentrazione (es. acquisizione di Digital da parte
di Compaq) e, più in generale, alla crescita dimensionale delle maggiori aziende.
I vertici del Gruppo dichiaravano apertamente di aver sottostimato i “costi di ristrutturazione”
(cfr. Allegato 1). Corrado Passera nel settembre ’95 affermava: «Pensavamo di poter mantenere tale
posta nell’ordine del 3% del fatturato quinquennale. Poi abbiamo visto che alcuni (tipo Ibm, Dec e
Bull) hanno addirittura superato il 6-7%. E avevano ragione loro».
1
Lucia Buroni, “Sogefi a prova di concentrazione”, in Mondo Economico, 18-03-1996.
4
Figura 1 – L’andamento del risultato netto consolidato
del Gruppo Olivetti (miliardi di lire)
1991
1992
1993
1994
1995
1996
0
-2 0 0
-4 0 0
-6 0 0
-8 0 0
- 1 .0 0 0
- 1 .2 0 0
- 1 .4 0 0
- 1 .6 0 0
- 1 .8 0 0
Anni
Figura 2 Gruppo Olivetti: andamento del numero di dipendenti
5 0 .0 0 0
Numero dipendenti
4 5 .0 0 0
4 0 .0 0 0
3 5 .0 0 0
3 0 .0 0 0
2 5 .0 0 0
2 0 .0 0 0
1 5 .0 0 0
1 0 .0 0 0
5 .0 0 0
0
1991
1992
1993
1994
1995
1996
An n i
Fonte: documentazione Olivetti
Nel ‘95, in parte per effetto degli ingenti accantonamenti per la ristrutturazione, le perdite
consolidate avevano superato i 1.570 miliardi (Figura 1), anche se per la prima volta dopo quattro
anni si evidenziava un risultato operativo positivo (Allegato 1). La delicata situazione economicopatrimoniale ed il calo di fiducia del sistema finanziario, acuito dalle aspre polemiche che avevano
accompagnato il duplice avvicendamento al vertice nel corso dell’estate ‘96, rendevano
l’operazione di riorientamento dei business estremamente complessa ed incerta negli esiti finali.
La storia di successi degli anni ’80, inoltre, aveva radicato nell’immagine collettiva, e forse
anche nella cultura aziendale dominante, l’idea che Olivetti fosse “sinonimo di personal computer”,
nonostante che il fatturato proveniente dalla vendita diretta di personal computer (PC) pesasse
ormai sempre meno rispetto alle altre aree di business. Lo stesso De Benedetti qualche tempo prima
aveva commentato: «Pensare a una Olivetti senza personal computer è come immaginare la Fiat che
non produce auto»2 mentre l’amministratore delegato di allora, Corrado Passera, aveva affermato
nel novembre 1995: «Confermiamo il nostro impegno determinato nei PC. È l’ultima area del
gruppo che non ha ancora trovato il suo equilibrio economico, ma siamo fermamente intenzionati a
far sì che lo raggiunga entro il ‘96»3.
La crescente consapevolezza dell’inadeguato posizionamento competitivo dell’azienda aveva
indotto il top management Olivetti a palesare la volontà di collocare il gruppo anche nell’area delle
telecomunicazioni (TLC) ma, fino al ‘95, la regolamentazione vigente in Italia non aveva consentito
di rendere operativi tali intendimenti. Olivetti comunque aveva ormai deciso di avviare l’ennesima
rivoluzione produttiva della sua quasi centenaria storia che l’aveva vista passare dalla produzione di
macchine da scrivere e da calcolo, meccaniche ed elettromeccaniche, a quelle elettroniche, per poi
trasformarsi negli anni ’80 in una redditizia azienda di IT.
2
3
Riportato su: Il Sole 24 Ore, 8-9-1995 (intervista a Corrado Passera).
Ibidem.
5
Il mercato IT in Europa (1994-96)
Hardware
Grandi server
Server di classe media
Piccoli server
Workstation
PC (portatili + desktop)
Stampanti e alter periferiche
Fotocopiatrici
Altre attrezzature
Attrezzature per ufficio
LAN
Altre apparecchiature
Apparecchiature per reti
TOTAL IT HARDWARE
Software
Servizi
TOTALE SOFTWARE & SERVIZI
TOTAL IT MARKET
Nostre elaborazioni su dati EITO ‘97
Tabella 1
1994
6.636
5.052
6.579
2.569
19.606
4.448
44.890
4.321
3.482
7.803
2604
1488
4.092
56.785
26.028
46.612
72.640
129.425
1995
6.122
5.269
6.970
2.870
22.993
5.179
49.403
4.390
3.497
7.887
3212
1511
4.723
62.013
28.532
48.955
77.487
139.500
1996
5.265
5.542
7.780
3.120
25.342
5.511
52.560
4.413
3.477
7.890
3800
1534
5.334
65.784
31.149
51.615
82.764
148.548
95/94%
-7,7%
4,3%
5,9%
11,7%
17,3%
16,4%
10,1%
1,6%
0,4%
1,1%
23,3%
1,5%
15,4%
9,2%
9,6%
5,0%
6,7%
7,8%
96/95%
-14,0%
5,2%
11,6%
8,7%
10,2%
6,4%
6,4%
0,5%
-0,6%
0,0%
18,3%
1,5%
12,9%
6,1%
9,2%
5,4%
6,8%
6,5%
I primi 20 operatori del mercato IT (world) per fatturato (dati del ‘96)
IBM (USA)
Fujitsu (Giappone)
Hawlett Pakard (USA)
NEC (Giappone) [compresa Lucent)
Hitachi (Giappone)
Compaq Computer (USA)
Digital Equipment (USA)
Electronic Data Systems (USA)
At&T (USA) *
Toshiba (Giappone)
Apple Computer (USA)
Siemens Nixford (Germania)
Seagate Teachnology (USA)
Microsoft (USA)
Matsushita (Giappone)
Sun Macrosystems (USA)
Unisys (USA)
Olivetti (Italia)
Acer (USA)
Canon (Giappone)
totale 20 gruppi
Fonte: Osservatorio SMAU ’97
Tabella 2
Fatturato
(milioni US$)
71.940
26.798
26.073
19.350
16.208
14.800
14.440
12.422
11.384
11.380
11.378
8.951
8.200
7.418
7.026
6.500
6.202
6.035
5.700
5.616
297.821
Utile netto
(milioni US$)
4.178
671
2.433
700
1.311
789
431
939
139
850
167
16
260
1.838
1.017
447
-625
-612
413
429
15.791
Utile/ fatt.
5,8%
2,5%
9,3%
3,6%
8,1%
5,3%
3,0%
7,6%
nd
7,5%
1,5%
0,2%
3,2%
24,8%
14,5%
6,9%
-10,1%
-10,1%
7,2%
7,6%
5,3%
4. LE AREE DI BUSINESS
Le principali aree di business all’interno delle quali Olivetti era presente nel ‘96 si potevano
ricondurre a due macro-settori:
1)
2)
•
•
•
Information Technology
Olivetti Personal Computers
Olivetti Lexicon
Olivetti System & Services
•
•
Telecomunicazioni
Olivetti Telemedia
Omnitel
6
OLIVETTI GROUP STRATEGIC OBJECTIVES
Olivetti is carrying out its strategy focused on two main objectives:
♦ To become a successful Telecommunications operator in Italy, an industry which will represent an even more important
component in the Group activities,
♦ To develop, according to new rules of the market, the Information Technology activities that today represent almost the whole of
the Group revenues.
Olivetti Group: revenue mix evolution (strategic plan)
Information Technology
Telecommunication
1995
98%
2%
2000
65%
35%
Total revenue ‘95 = 9,840 bn lit.
(Fonte: Olivetti, "Implementation of the strategic plan", April 1996).
Gruppo Olivetti: addetti per società 1996
Numero addetti per società nel 1996
31/12/96
%96
Infostrada
452
1,7%
Lexikon
6.147
23,4%
Tecnost
666
2,5%
Olsy
13.045
49,6%
Olivetti Ricerca
752
2,9%
Altre attività
2.643
10,1%
Società finanziarie e immobiliari
376
1,4%
Olivetti SPA*
527
2,0%
Attività di personal computer
1.669
6,4%
Totale Società consolidate
26.277
100,0%
Omnitel **
2.876
Totale Gruppo
29.153
** Include Omnitel gestioni (14 unità nel ‘96) e i dipendenti stagionali (513 nel ‘96)
Tabella 3
1.1
I computer
A partire dalla fine degli anni ’80 i personal computer (PC), e soprattutto i desktop, sono
diventati prodotti sempre più difficili da differenziare nelle caratteristiche tecnologiche di base,
assumendo aspetti propri delle commodity. Ciò è dipeso principalmente dall’affermazione di alcuni
“standard” di fatto, come quello di Microsoft Windows nei sistemi operativi e di Intel nei
microprocessori e dalla conseguente “banalizzazione” del processo di produzione dei computer,
sempre più riconducibile ad una attività di assemblaggio. I fattori di differenziazione del prodotto si
sono via via concentrati su elementi secondari come alcune funzioni accessorie, l’assistenza,
l’utilizzo di canali distributivi differenziati, aspetti di immagine.
OLIVETTI PERSONAL COMPUTERS IMPLEMENTATION OF STRATEGIC PLAN
“Rebuilt a position of leadership for Olivetti in the PC market, both the professional and consumer segments, anticipating the
evolution towards multimedia and networking applications”
- Objective: economic break-even in 1996
- Alternative: disinvesture
- Management: a renewed management team and a company redesigned on the model of industry leaders
- First results: 1Q96 in line with objectives despite adverse market trend
Redesign:
- Creation of an autonomous company on 1st January 1996;
- Significant reduction in operating costs (from approximately 3.500 employees to less than 1.700);
- Outsourcing of components and non profitable products lines;
- Redesigning the distribution models abroad (from over 4.000 small dealers to less than 400 distributors, corporate resellers and
large dealers);
- Complete centralization of administration and logistics reducing costs and improving service to the channel;
- Major investments in information systems to put the company on line and have real time information
(Fonte: Olivetti, "Implementation of the strategic plan", April 1996).
Nel mercato dei computer i competitor più forti: «[...] hanno costi ridotti all’osso e continuano
a scendere, fanno marketing su grandissime quantità e lo ‘spalmano’ su vari continenti, possono
7
avere basse spese percentuali di R&S perché si applicano a elevati volumi, cannibalizzano
rapidamente i loro stessi prodotti e adottano strategie di prezzo aggressive. Gli utili si fanno nei
primi mesi del lancio, quando i prezzi sono ancora alti, mentre la discesa dei prezzi nei mesi
successivi serve, acquisendo i vantaggi della curva di esperienza, a tenere distanti i concorrenti, che
se entrano troppo tardi riempiono i magazzini di prodotti senza più valore»4.
In tale contesto ad Olivetti si imputava di aver proceduto a ristrutturazioni che non avevano
affrontato in modo adeguatamente tempestivo il problema dell’efficienza produttiva (il fatturato per
addetto era migliorato ma risultava ancora troppo basso). Inoltre, l’ampio ricorso al canale
distributivo diretto, che in passato aveva garantito all’azienda rilevanti soddisfazioni in Italia
(esistenza di molti “concessionari esclusivi”), appariva ormai inadeguato e si imponeva un rapido
passaggio al canale indiretto; l’utilizzo delle strutture commerciali esterne, come i grandi
distributori ed i grandi rivenditori, era in grado di garantire infatti il raggiungimento di una platea di
potenziali clienti molto più numerosa. I correttivi adottati da Olivetti per superare le lacune sul
piano della logistica e del time to market apparivano ben orientati ma non ancora adeguati rispetto
alle nuove caratteristiche della produzione di PC (attività di assemblaggio, tendenza alla
diminuzione dei prezzi, dimensione globale ecc.). La gamma dei modelli di Olivetti – infine – era
troppo ampia rispetto alle caratteristiche produttive dell’azienda ed alle esigenze di semplificazione.
Olivetti appariva stretta tra due fronti: quello dei computer branded, nel quale operavano
aziende di dimensioni, grado di internazionalizzazione e notorietà del marchio largamente superiori
e quello dei cosiddetti cloni nel quale si stavano affermando nei mercati locali aziende emergenti
con strutture produttive e distributive assai agili (es., nel nostro paese, Olidata). Il brand name di
Olivetti era ancora ben noto in Italia ed aveva mantenuto una certa capacità di penetrazione anche in
Spagna, Belgio e Danimarca. Assai più debole era invece la posizione in paesi importanti ed a
cultura informatica avanzata come Francia, Germania ed Inghilterra. Certo è che la forza del
marchio Olivetti era ovunque assai minore di quella di altre aziende come Compaq, IBM, Apple.
Fattori di acquisto di PC verso le grandi brand Usa
Compaq
IBM
Apple
Packard Bell
HP
Gateway 2000
Immagine qualità, segmentazione del mercato, aggressività di marketing, uso della leadership
Immagine tecnologica, rete
Qualità del software, immagine su nicchia di livello medio – superiore
Focus su mercato consumer, mass merchandising, servizio
Ricaduta sui PC della immagine di qualità e tecnologia HP, aggressività commerciale
Servizio, affidabilità, canale Fax-Phone
Fonte: Elaborazione C.M. Guerci, Il Sole 24 Ore del 23-03-96
Tabella 4
Nel 1996, a fine anno, Olivetti Personal Computer aveva registrato un fatturato di 1.740
miliardi (cfr. Appendice 1), dei quali una quota molto rilevante (44% circa) destinato a terzi a
mezzo di altre società/divisioni del gruppo (principalmente la Divisione Servizi e Sistemi, poi
Olsy).
Nello stesso anno la domanda mondiale di PC aveva raggiunto i 71 milioni di unità rispetto ai
circa 60 dell’anno precedente (+18%). In Europa erano stati consegnati 16,3 milioni di PC, con un
aumento dell’11% sull’anno precedente, ma le vendite europee rappresentavano solo il 23% del
mercato mondiale con un divario rispetto agli USA (36%) in continuo aumento.
Tra le aziende europee solo alcune unità emergenti con forte radicamento nel mercato
nazionale od europeo (es. Vobis) erano in grado di mostrare, a metà anni ‘90, risultati economici
(moderatamente) positivi5. Nel 1995, nel corso di un’intervista, Corrado Passera affermava: «[...] il
C. M. Guerci, in Il Sole 24 Ore, 5-7-1996.
Tra i motivi alla base della supremazia delle aziende Usa nei PC si possono ricordare: la frammentazione del mercato
europeo in diverse Stati caratterizzati da minore penetrazione e più ridotti saggi di crescita della domanda IT; il più
avanzato stadio di sviluppo della distribuzione commerciale negli USA che ha reso possibile il successo di originali
iniziative di distribuzione (mass merchandising, vendite telefoniche e tramite Internet); l’esistenza, negli USA, di canali
4
5
8
70% del fatturato attuale è già in profitto e produce cassa, il 30% - che è quello legato direttamente
o indirettamente ai personal - perde in termini di cassa e di profitto e lo dobbiamo trasformare
almeno in un non problema entro il ‘96. Le altre attività (Telemedia e Omnitel) hanno avuto e
avranno la loro dotazione di capitale e dovranno trovare la copertura dei loro ulteriori fabbisogni
attraverso alleanze e operazioni di mercato». E precisava, riferendosi all’intero gruppo, «[...]
L’obiettivo di utile ante imposte del piano del ‘96 è nell’ordine del 5% del fatturato»6. Qualche
giorno più tardi, De Benedetti – allora azionista di riferimento – precisava: «Abbiamo già chiarito
alla comunità finanziaria, al sindacato e al nuovo management che o a fine ‘96 i PC raggiungeranno
il pareggio o caleremo la saracinesca»7.
Le vendite di PC per aree geografiche (1995)
migliaia unità
Compaq
IBM
Apple
Packard Bell
Nec
Hp
Dell
Acer
Toshiba
Gateway 2000
Ast
Olivetti
SNI
Vobis
Escom
ZDS
Fujitsu
Fonte: Dataquest
Tabella 5
1.2
Mondo
6.000
4.780
4.658
3.169
2.864
1.900
1.750
1.600
1.500
1.350
1.300
765
-
Usa
2.757
1.878
2.504
2.554
1.004
1.036
819
779
1.143
538
-
Quote di mercato PC in Europa (1996)
Europa Japan
1.921
1.356
550
911
800
406
15
2.300
725
532
280
358
230
182
486
624
695
563
533
334
1.050
AZIENDA
Compaq
IBM
Hewlett Packard
Sni
Dell
Apple
Vobis
Toshiba
Olivetti
Digital
Packard Bell
AST
Escom
Acer
Fonte Dataquest
Tabella 6
Quota di mercato
12,5%
9,6%
5,3%
5,0%
4,7%
4,4%
3,7%
3,5%
3,5%
2,6%
2,6%
2,5%
2,3%
2,1%
I servizi e sistemi
A metà degli anni ’90 appariva ormai evidente che il business dei servizi informatici e quello
dei sistemi – quest’ultimo in precedenza era in larga misura riconducibile alla fornitura di
piattaforme hardware per grandi clienti – avevano ormai caratteri convergenti e tendenti alla
sovrapposizione.
Per il complessivo mercato europeo degli Information Technology Services erano ritenuti
credibili tassi di crescita intorno al 6% nel periodo tra il ‘96 ed il ‘98 e si ipotizzava una successiva
probabile accelerazione, via via che ci si avvicinava alla fine del millennio, fino al 10-13%. Ma
di finanziamento più efficaci per supportare lo sviluppo; la maggiore rigidità del mercato del lavoro in molti paesi
europei congiuntamente ad una conoscenza informatica meno diffusa; la minore attenzione di molte aziende europee al
controllo dei costi (in media si rilevava un maggiore peso delle Spese generali ed amministrative e delle R&S sul
fatturato); il possesso, da parte delle aziende statunitensi di un brand name globale più forte.
6
Il Sole 24 Ore, 17-9-1995.
7
Il Sole 24 Ore, 20-12-1995.
9
accanto ai dati di crescita aggregati era necessario considerare che il mercato stava subendo una
modificazione strutturale. Tradizionalmente i “servizi” si identificavano, in prevalenza, nell’attività
di manutenzione hardware e nei più consolidati servizi desktop, ma ormai l’affermarsi
dell’informatica distribuita presso i “grandi clienti” (imprese industriali e della grande distribuzione,
banche, pubblica amministrazione ecc.) stava creando i presupposti per la domanda di nuovi servizi
quali, ad esempio, il desktop asset management e il network & system management e, con ottime
prospettive di crescita, alcune forme innovative di outsourcing selettivo (call center, help desk
ecc.). Si stavano inoltre sviluppano crescenti opportunità nei progetti di integrazione e
interconnessione basate su tecnologie Intranet/Internet e nelle applicazioni e servizi on-line.
In tale contesto, la competizione, oltre che sui prezzi e sulla capacità di conservare legami
acquisiti con la vendita dell’hardware, si era spostata su elementi quali la competenza
nell’integrazione tra servizi e sistemi, l’attitudine ad instaurare relazioni di partnership selettiva con
i clienti e a fornire un supporto permanente di consulenza, l’efficienza nella tempestività di
intervento, la disponibilità di ampie e convenienti offerte multivendor8.
Gli alti tassi di sviluppo dei mercati previsti per il medio termine e la “rivoluzione digitale”
avevano inoltre favorito un crescente affollamento dal lato dell’offerta di servizi IT che
comprendeva ormai oltre ai produttori di hardware, aziende di software e società di consulenza,
come Andersen Consulting e Cap Gemini, alcune delle quali, grazie alla presenza globale,
superavano largamente la dimensione dell’Olivetti. Per contro, dal lato della domanda si assisteva
ad una crescente abilità dei grandi clienti nel mettere in competizione i fornitori. L’effetto di tutto
ciò non poteva che essere la riduzione dei margini reddituali medi del settore.
Con 1.943 milioni di dollari di fatturato, di cui 1.593 nel mercato europeo, nel ’96 il Gruppo
Olivetti (con la Olsy S.p.A.) deteneva, nel complessivo mercato Information Technology Services,
la 17a posizione a livello mondiale e la 9a a livello europeo. Le quote di mercato erano,
rispettivamente dello 0,7% e dell’1,8%. Il leader era IBM con una quota intorno al 9% sia a livello
mondiale (seguita da EDS e DEC) sia in Europa (seguita da DEC e EDS)9. Nel mercato in esame il
Gruppo Olivetti, al di fuori dell’Europa, aveva alcune iniziative di un certo interesse sotto il profilo
strategico ma non molto rilevanti in termini di peso sul fatturato complessivo, nell’area
Asia/Pacifico.
OLIVETTI SYSTEM & SERVICES: MISSION
“To be the best partner in delivering and managing IT solutions which support the business goals of our customers”
Fonte: Olivetti, "Implementation of the strategic plan", April 1996.
La posizione di Olivetti era più forte nel tradizionale segmento dei desktop services e
multivendor services dove, con un fatturato che nel ’94 aveva raggiunto rispettivamente 1.143 e 360
milioni di dollari, era il primo fornitore europeo. Meno rilevante, invece, era la posizione rispetto ai
principali competitor nella complessiva attività di integrazione servizi/sistemi e soprattutto in alcuni
dei servizi innovativi come nelle impegnative (ma fruttuose e ad alto tasso di crescita) attività di
outsourcing selettivo nonché nelle attività a maggior contenuto consulenziale10.
La composizione dell’offerta dei Servizi e Sistemi di Olivetti sembrava più il frutto delle “varie
opportunità che nel tempo si erano di volta in volta presentate” che l’attuazione di una coerente
visione strategica. Per questo l’offerta del Gruppo risultava ancora “poco focalizzata”, mentre
“l’organizzazione e i processi” erano suscettibili di miglioramenti “proprio in funzione della
8
In linea con le tendenze richiamate, nel 1994 Olivetti aveva deciso di accorpare le attività dei “Servizi” con quella dei
“Sistemi” creando la “Divisione Servizi & Sistemi” (DSS) con il compito di offrire soluzioni integrate per le esigenze di
automazione dei grandi clienti (principalmente nei settori banca-finanza, P.A., industria, utility e grande distribuzione).
9
La Divisioni Servizi e Sistemi di Olivetti (poi Olsy) mancava, se non marginalmente, di una propria base produttiva
ma costituiva un importante veicolo di collocamento dei prodotti realizzati dalle altre divisioni o società del gruppo (Pc,
stampanti ecc.).
10
Per alcuni dati di mercato su alcune aree di attività nell’ambito dei “servizi e sistemi” si veda l’appendice.
10
rifocalizzazione sui segmenti più redditizi”.11 Nella fornitura di sistemi e servizi il Gruppo Olivetti,
inoltre, non era certamente agevolato dallo stato di arretratezza della distribuzione commerciale nel
nostro paese nonché dalla fase di stallo degli investimenti pubblici, dalla ridotta informatizzazione
della pubblica amministrazione italiana e dalla scarsa inclinazione della stessa a prediligere
produttori domestici (comparativamente a quanto avveniva in Francia e Germania).
Nonostante le condizioni economiche insoddisfacenti della Divisione Servizi e Sistemi,
Francesco Caio nell’agosto ‘96, proprio nel momento più delicato per la credibilità del gruppo,
affermava: «Stiamo traghettando l’azienda verso le TLC ma la società di sistemi e servizi rimane al
centro delle nostre strategie. Quello di cui Olivetti sta prendendo coscienza ora è che
telecomunicazioni e informatica sono due facce della stessa medaglia. E che le nostre competenze
tanto nel network computing quanto nelle TLC sono una realtà»12.
Figura 1 - Fatturato "Sistemi e servizi"
Olivetti per tipologia di cliente (1996)
Altri (cross industries)
11%
Pubblica Amm.ne
22%
Banche
55%
Distribuzione
4%
Telecom
8%
Fonte: documentazione economico finanziaria Olivetti
1.3
I prodotti per ufficio
Anche nel settore delle macchine da ufficio i prodotti dei vari competitor erano da alcuni anni
sostanzialmente molto simili tra loro ma, al contrario di quanto avveniva nei PC, le tecnologie base
per la realizzazione dei componenti a maggiore valore aggiunto (es. testina ink-jet, tecnologie laser
ecc.) erano in prevalenza possedute direttamente da aziende produttrici del bene finito ed in non
pochi casi erano ancora coperte da brevetti.
Questa circostanza aveva spinto fin dagli anni ’80 alla creazione di una fitta rete di alleanze ed
accordi tecnologici, ma anche produttivi e commerciali, tra competitor, rendendo possibile la
sopravvivenza in condizioni di economicità anche ad aziende singolarmente di dimensioni
relativamente contenute. Le strategie di alleanza tra aziende detentrici di tecnologie diverse (es.
testine per la stampa e strumenti per la trasmissione dei dati) era stata inoltre favorita, negli ultimi
anni, dalla tendenza alla convergenza tecnologica di prodotti un tempo molto diversi (fax, copiatrici,
stampanti, modem ecc.) e dalla connessa nascita di prodotti multifunzionali.
Resta inteso che la possibilità di beneficiare di economie di scala e di apprendimento (nella
ricerca, produzione, commercializzazione) aveva continuato ad assegnare un rilevante peso ai
volumi complessivi che spesso, peraltro, erano raggiunti in partnership.
11
C. M. Guerci, in Il Sole 24 Ore, 18-11-97.
Nel bilancio ‘97 di Olivetti si legge, con riferimento ad Olsy (cioè la società operante nei servizi e sistemi): «Il
posizionamento sul mercato non è stato accompagnato … da risultati positivi sul piano reddituale… Ancora una volta, il
processo di globalizzazione che ha dato vita a grandi complessi multinazionali, ha reso insufficienti o riduttivi gli sforzi
degli operatori di medie dimensioni per competere con livelli di redditività sufficienti».
12
11
Dal ‘96 le attività di Olivetti nei prodotti per ufficio erano di competenza di una società ad hoc
denominata Olivetti Lexikon S.p.A. operativa, in particolare, nei seguenti prodotti: stampanti, fax,
copiatrici, altri prodotti per ufficio (registratori di cassa, macchine per scrivere e calcolatrici) e
accessori diversi (in prevalenza testine ink-jet) rivolgendosi ai mercati delle imprese, di consumo e
Small Office Home Office (SOHO).13 In tale anno Olivetti Lexikon ha realizzato, con 5.048 addetti,
1.823,1 miliardi di lire di vendite di cui circa 270 infra-gruppo (fatturate a terzi da altre società del
Gruppo). La struttura distributiva ha permesso di conseguire, per molti prodotti della gamma, una
significativa presenza internazionale con un’offerta rivolta prevalentemente all’Europa (70%-80%
del fatturato).
Figura 2 - Fatturato Olivetti Lexicon
per tipo di prodotto (1996)
Accessori
diversi
27%
Altro
25%
Fax
10%
Stampanti
17%
Riprografia
21%
Fonte: documentazione economico finanziaria Olivetti
I PRINCIPALI SEGMENTI DI ATTIVITÀ DI OLIVETTI LEXICON
STAMPANTI. Nel ‘95 Lexikon aveva realizzato oltre un milione di stampanti, con una quota di mercato in Europa di circa il 4,5 %.
Tale quota era poi calata rapidamente portandosi a circa il 3% a fronte di una quota del 46,3% di HP, del 25,5% di Canon, del 15,2%
di Epson e del 5,6% di Lexmark. Inoltre lo sviluppo delle tecnologie di stampa laser a basso costo minacciava di attirare quote
crescenti della domanda di stampanti (affidabilità, velocità di stampa) andando ad intaccare l’offerta di piccole ink jet printer in cui
Olivetti Lexikon operava con buoni risultati competitivi. Grazie alla Divisione servizi e sistemi della capogruppo (poi Olsy S.p.A.), il
Gruppo aveva conquistato la leadership europea nella nicchia delle stampanti per il settore bancario (quota di mercato 30% circa).
RIPROGRAFIA. Nella riprografia Olivetti Lexikon aveva realizzato nel 1987 una joint-venture tecnologica e industriale (al 50%)
con Canon (Olivetti Canon Industriale - OCI) per lo sviluppo e la produzione di copiatrici di fascia medio-bassa e prodotti correlati e
che comprendeva accordi di cross licensing orientati a favorire reciproci benefici tecnologici (tecnologia riprografica e ink jet).
L’impianto della OCI era ben presto divenuto uno dei più importanti d’Europa con una produzione annua di 200.000 unità.
La quota di mercato europea di Lexikon nelle fotocopiatrici era, intorno alla metà degli anni ’90, di circa il 4,6% a fronte del 24,7%
di Canon, del 14,6% di Xerox, del 12,4% di Ricoh e di circa il 7% di Sharp, Minolta e Toshiba.
FAX E REGISTRATORI DI CASSA. Altri mercati in cui Lexikon ha assunto una posizione significativa sono, in Europa, quello
dei fax e, in Italia, quello dei registratori di cassa. Nei fax grazie al know how nel bubble ink jet, Lexikon a metà anni ‘90 risultava
uno dei più importanti attori europei con una quota che risultava intorno al 10% e che poi è ben presto passata a circa l’8%,
lievemente inferiore a quella di Panasonic e Samsung.
Nei registratori di cassa (altri prodotti per ufficio), invece, Lexikon vantava una posizione di leadership in Italia (quota di mercato tra
il 25 ed il 30%) ma in un business con tassi di crescita stimati negativi.
Mercato italiano dei registratori di cassa (dati in milioni di lire)
Anni
Fatturato
Var. perc. su anno prec.
1993
219.300
- -------1994
182.300
-16,9%
1995
154.000
-15,5%
1996*
144.000
-6,5%
1997*
128.000
-11,1%
Fonte: Osservatorio Smau 96 ( *stime su dati futuri)
Guardando al complesso dei mercati dei prodotti da ufficio, si può dire che Olivetti Lexikon
abbia certamente subito, nel corso degli anni ’90, la crescente pressione competitiva nei mercati
13
Olivetti Lexikon ha cercato di concentrare la produzione prevalentemente in Italia (stampanti specializzate, copiatrici,
testine e accessori) ed in Messico (talune stampanti bubble e prodotti per ufficio). Alcune attività produttive sono
affidate ad altre realtà industriali del Gruppo (es. registratori di cassa) oppure concesse in outsourcing (es. fax plain
paper e parte delle bubble).
12
europei senza essere nelle condizioni di poter contrattaccare con successo nei mercati di origine
delle aziende leader. La sopravvivenza dell’azienda era strettamente legata agli ottimi livelli
tecnologici raggiunti nelle applicazioni per la gestione dei movimenti carta e nella tecnologia ink-jet
(con propri brevetti), alla consolidata posizione raggiunta in alcuni segmenti del mercato italiano
nonché alla presenza di una rete di validi accordi strategici con aziende leader nei rispettivi mercati.
1.4
I sistemi per l’automazione dei servizi
Nel corso della seconda metà degli anni ‘90 il Gruppo Olivetti aveva ottenuto risultati positivi,
in termini di tassi di redditività e di flussi di cassa, dai cosiddetti “sistemi per l’automazione dei
servizi”. Queste attività facevano capo alla Tecnost, società quotata a Milano, controllata da Olivetti
ma ampiamente indipendente sotto il profilo gestionale rispetto alla capogruppo. La Tecnost era
operativa attraverso alcune società tra le quali:
1.
Mael: sistemi per pronostici, bigliettazione ed automazione di sportello, self service;
2.
Tecnost Sistemi: sistemi di collaudo, automazione dei parcheggi e pedaggi autostradali;
3.
Tecnotour: sistemi per la gestione passeggeri nei trasporti urbani ed extra-urbani.
La componente trainante di Tecnost, soprattutto a partire dall’inizio della seconda metà del
decennio, era stata quella rivolta all’automazione dei giochi e pronostici grazie all’espansione della
rete di raccolta del lotto, al contratto Totocalcio/Totogol ed all’entrata nel mondo delle scommesse
ippiche. La posizione di leadership del Gruppo Tecnost in Europa non era però dovuta soltanto
all’automazione dei giochi e pronostici ma anche all’automazione per il traffico, la mobilità e i
parcheggi. Il tasso di crescita medio ponderato dei mercati in cui operava Tecnost veniva stimato, a
metà anni ’90, intorno al 9-12% (pur con alcune significative differenze tra le varie componenti).
5. L’INGRESSO NELLA TELEFONIA
1.5
La telefonia mobile
Omnitel Sistemi radiocellulari Italiani era stata costituita nel ‘90 con l’obiettivo di entrare nel
mercato della telefonia mobile del nostro paese. Il capitale inizialmente era suddiviso tra Olivetti, in
posizione maggioritaria, ed altri soci (Bell Atlantic, Cellular Communications International, Telia
International e Lehman Brothers). Nel gennaio ‘94 l’azienda aveva firmato un accordo con Pronto
Italia S.p.A. (Air Touch, Mannesmann, Banca di Roma ed altri partner italiani) per presentare
un’offerta unica alla gara per la concessione di radiotelefonia cellulare GSM. Nasce così Omnitel
Pronto Italia di cui Omnitel Sistemi Radiocellulari Italiani detiene il 70%.
Dopo che nel marzo ‘94 il Ministero aveva comunicato ad Omnitel l’aggiudicazione della gara
per il servizio di telefonia e nel dicembre ’95 era stata raggiunta la copertura del 40% del territorio
nazionale, l’azienda aveva iniziato ad offrire commercialmente il servizio rompendo il consolidato
monopolio di Telecom Italia Mobile.
La creazione delle infrastrutture tecnologiche ed organizzative, gli investimenti in marketing ed
anche i costi operativi annuali avevano reso lo start-up particolarmente impegnativo sotto il profilo
del fabbisogno finanziario. Le esigenze di capitali a carico dei soci erano state inizialmente stimate
da Corrado Passera, allora amministratore delegato di Olivetti, in oltre 3.000 miliardi di lire con una
quota a carico del Gruppo di Ivrea di circa 800 miliardi.
Omnitel si era così affacciata su un mercato con tassi di crescita molto alti riuscendo a
conquistare rapidamente quote elevate dei nuovi abbonamenti, tanto da risultare l’operatore di
13
telefonia mobile a più rapido tasso di sviluppo in Europa. Le previsioni, pertanto, erano piuttosto
ottimistiche e si stimava di raggiungere il pareggio in termini di margini operativi lordi (EBITDA)
entro il 199814.
Le previsioni di sviluppo Omnitel (aprile ’96)
Abbonati a fine anno (migliaia)
Ricavi lordi (miliardi lire)
Omnitel: posizione di
mercato nel’96
1996 2000 2004
360 2.930 480
346 3.334 5.234
Penetrazione mercato cellulare
11%
totale
Attivazioni nette Omnitel (in
660
migliaia)
Clienti Omnitel (in migliaia)
713
Quota mercato cellulare su
26,0%
attivazioni nette
Quota mercato cellulare su clienti 11,0%
Fonte: Omnitel e Il Sole 24 Ore
Tabella 7
Fonte: Fonte: Omnitel e Il Sole 24 Ore
Tabella 8
Sin dall’inizio, Omnitel aveva scelto di non fare concorrenza frontale in termini di prezzo all’ex
monopolista ma aveva cercato di offrire servizi innovativi e di curare rigorosamente la qualità delle
relazioni con i propri clienti. Per questo l’azienda aveva impiegato una quota estremamente elevata
dei propri dipendenti nel customer care assumendo, in grande maggioranza, personale giovane ed
istruito. Nel ‘96, anno in cui l’azienda era impegnata soprattutto nella realizzazione della rete (33%
dei dipendenti), oltre il 44% degli addetti era impiegato nel servizio ai clienti.
Anche nella struttura manageriale l’azienda aveva puntato sulla crescita professionale dei
giovani, riuscendo ad attrarre personale motivato e qualificato proveniente soprattutto dalle società
di consulenza internazionali presenti nel nostro paese.
Fin dal momento del debutto era chiaro che, entro pochi anni, si sarebbero affacciati sul
mercato altri operatori sorretti finanziariamente da potenti gruppi italiani ed internazionali. Anche
per questo Omnitel sapeva che era necessario conquistare il più rapidamente possibile una solida
posizione di mercato e garantirsi la fedeltà dei clienti.
OMNITEL VISION AND STRATEGY:
♦ Differentiated marketing strategy, to build a long term relationship with its customers:
- products, services and distribution channels tailored to the needs of the various market segments
- excellence in customer care
- innovation and flexibility to anticipate and adapt to market evolution
- freedom and transparency in the relationship with customers
♦ Superior quality and reliability of the GSM network.
“Omnitel will built a successful long term relationship with its customers by carefully identifying their specific mobile
communications needs, and by designing products and services that will exceed customer’s expectations and will differentiate the
company from its competitors.”
Fonte: Olivetti, "Implementation of the strategic plan", April 1996.
14
Le previsioni contenute nel business plan di Omnitel sono state poi rispettate. I valori a consuntivo si sono rivelati
migliori di quelli stimati inizialmente.
Per i dati economico-finanziari a consuntivo del periodo ‘95/96 si veda l’allegato 2.
14
Omnitel: numero dipendenti full time
equivalent (1996)
Il mercato Italiano delle telecomunicaz. cellulari:
numero di abbonamenti in migliaia (1995-98)
Funzione
Marketing Sales Distribution
Customer Operation
Rete GSM
Information Technology
Servizi generali
Staff
Totale
Fonte: Documentazione Omnitel
Tabella 10
1995 1996 Var. 96/95
Abbonati tecnologia Tacs 3.387 3.788
12%
Abbonati tecnologia GSM
528 2.627
398%
Abbonati totali
3.915 6.415
64%
Fonte: Assinform con nostre elaborazioni
Tabella 9
1.6
N°
218
1.186
770
127
36
265
2.602
La telefonia fissa
Con la costituzione di Infostrada (1995) Olivetti ha fatto un importante passo avanti per dare
attuazione alla decisione di entrare nel mercato della telefonia fissa in Italia in vista della sua
liberalizzazione, che si sapeva si sarebbe realizzata entro il ’98 (nei servizi di comunicazione
interdistrettuali, internazionali e fisso-mobile). L’aspirazione di Infostrada, originariamente
controllata tramite Telemedia, era di porsi come la principale alternativa all’operatore monopolista
nei servizi telefonici di base, voce e dati, su rete fissa nel nostro paese.
Il budget degli investimenti Infostrada prevedeva stanziamenti di 120 miliardi per il ‘96 e 200
per il ’97. Per gli anni successivi, ed in particolare per il quadriennio 1998-2002 nel quale era
prevista la realizzazione delle infrastrutture di rete e la conquista di una posizione di primo piano tra
i gestori alternativi (cioè diversi dall’ex monopolista), gli investimenti previsti, invece,
ammontavano in totale a 2.000 miliardi, dei quali 760 per la realizzazione della rete, 700 per i
sistemi IT e 540 per lo sviluppo delle risorse umane. Anche Infostrada, seguendo l’esempio di
Omnitel, aveva intenzione di dotarsi di personale giovane ed istruito, destinato in buona parte al
customer care.
Infostrada, come tutti gli altri soggetti che avevano intenzione di entrare nel settore della
telefonia fissa, era consapevole che la strategia competitiva si sarebbe necessariamente dovuta
basare, almeno inizialmente, su una struttura di pricing molto aggressiva rispetto alle tariffe
Telecom. Nonostante ciò lo spazio di movimento sui prezzi era comunque tale da mantenere, si
prevedeva, margini lordi per minuto di conversazione positivi.
La strategia di ingresso nella telefonia fissa, inoltre, incorporava una importante opzione
strategica: la possibilità di cogliere, da una posizione di forza, le opportunità di sviluppo dei
business legati ad Internet.
6. IL RIASSETTO ORGANIZZATIVO-SOCIETARIO
Nella seconda metà degli anni ‘90 il Gruppo Olivetti aveva avviato un riassetto societario
orientato a razionalizzare la struttura del gruppo ponendo la Olivetti S.p.A. nella posizione di
holding finanziaria con funzioni di indirizzo e coordinamento rispetto ad un insieme di società
operanti in diversi business. In tale contesto era stata definita la missione comune delle società del
Gruppo sintetizzata nel «[…] soddisfacimento delle esigenze del cliente attraverso la fornitura di
servizi e prodotti innovativi nel settore informatico e delle telecomunicazioni, in accordo con il
processo di deregolamentazione in corso». Tale missione doveva essere perseguita «[…] in
coerenza con precisi obiettivi di redditività e vincoli finanziari posti alle diverse aziende in
relazione al grado di strategicità dei singoli business».
Il progetto di riorganizzazione del Gruppo aveva portato diverse conseguenze tra le quali:
1) Lo scorporo, all’inizio del ‘96, delle attività nel settore hardware ed il conferimento delle
stesse in due società (Olivetti Lexikon S.p.A. per i prodotti da ufficio e Olivetti Personal
15
Computers S.p.A. per i PC); Olivetti Personal Computer nasceva senza debiti finanziari
propri e con due obiettivi minimali: arrivare alla massa critica di un milione di pezzi annui
venduti e a un fatturato per dipendente di 700mila dollari (contro i 350mila di allora) in linea
con le performance delle realtà più sane del settore.
2) Tra il dicembre ‘95 ed il gennaio ‘96 era stato effettuato un aumento di capitale alla pari di
2.257 miliardi. La sottoscrizione era andata a buon fine, ma la dialettica tra i soci che aveva
preceduto la delibera assembleare evidenziò, forse per la prima volta in Italia, il peso che
possono assumere gli investitori istituzionali internazionali.
Nei mesi successivi all’aumento di capitale il corso di borsa delle azioni Olivetti era sceso
drasticamente (riprendendo un trend iniziato nel ’94) fino ad arrivare sotto le 500 lire nell’autunno
‘96, quando Roberto Colaninno era appena giunto alla guida dell’Olivetti. Stime effettuate da
alcune banche alla fine del ‘95 attribuivano al solo asset Omnitel un valore pari ad 800 lire per
azione Olivetti.
A riprova dello scetticismo dell’establishment industriale italiano sulle possibilità di rilancio
del Gruppo si può osservare che, nonostante il livello basso raggiunto dal titolo in borsa, nessuno
dei grandi gruppi italiani si era reso disponibile ad acquisire quote significative della Olivetti S.p.A.
L’atteggiamento del sistema bancario dimostrava inoltre che il merito di credito di Olivetti era
ormai gravemente deteriorato e che gli spazi di manovra concessi al nuovo amministratore delegato
da poco insediato erano molto stretti. Il portafoglio di business dell’Olivetti andava rapidamente
ridisegnato, ma le linee guida da seguire non erano del tutto evidenti.
Figura -3- L’andamento dei corsi di borsa delle azioni ordinarie Olivetti nel periodo 1993-96 (dati giornalieri,
prezzi di chiusura in Euro)
Fonte: Ns. Elaborazioni su dati Bloomberg
16
Allegato 1. Dati economico finanziari: il Gruppo Olivetti
Il gruppo Olivetti: dati economico finanziari consolidati 1991-96.
Dati consol. in miliardi di lire
Ricavi netti
Risultato netto d’esercizio
Patrimonio di competenza del gruppo
Indebitamento finanziario netto
Fatturato pro capite (milioni)
‘91
8.607
-496
3.084
572
185
‘92
8.026
-650
2.361
961
199
‘93
8.613
-465
2.550
798
245
‘94
9.076
-679
1.903
1.491
268
‘95
9.840
-1.598
2.499
775
327
‘96
8.304
-916
1.606
1.692
316
Tabella 11
Il gruppo Olivetti: risultato economico finanziari consolidati 1994-95
Dati consolidati (in miliardi di lire)
Ricavi netti
Risultato operativo
Oneri finanziari netti
Oneri straordinari di ristrutturazione
Risultato ante imposte e quota terzi
Risultato netto d’esercizio
‘94
9.076
-16,7
151,2
-239,1
-605,4
-678,9
‘95
9.840
114,2
327,8
-1.123,3
-1.523,2
-1.579,7
Tabella 12
Il Gruppo Olivetti: composizione degli oneri di ristrutturazione consolidati (1995)
Composizione oneri di ristrutturazione (dati consol. in miliardi di lire)
Oneri per riduzione organici
Costo delle risorse e delle strutture insature
Eliminazione e svalutazione giacenze magazzino (componenti industr., materiali, scorte, prodotti e
accessori)
Eliminazione e svalutazione cespiti industriali e costi capitalizzati su progetti
Oneri inerenti chiusura di stabilimenti e uscita da attività e cooperaz. Industriale
Altri
Totale
‘95
381
332
190
141
57
22
1.123
Tabella 13
Il Gruppo Olivetti: fatturato e redditività operativa semestrali al 30 giugno ‘96
Ricavi Totali Reddito operativo
(in miliardi di lire)
Sistemi e servizi (include Tecnost)
Lexikon
Olivetti Personal Computer
Telemedia
America latina
Altre attività
Rettifiche consolidamento
Totale
Costi gestione corporate
Risultato operativo gruppo
2.755,20
976,6
991,5
135,2
171,1
238,6
1.043,30
4.224,90
Fonte: Il Sole 24 Ore con nostre elaborazioni
Tabella 14
17
49
39
-10
-38
10
-21
-51
-22
-59
-81
Ris. oper. /ricavi
tot.
1,8%
4,0%
-1,0%
-28,1%
5,8%
-8,8%
-4,9%
-0,5%
Allegato 2. Dati economico-finanziari e settoriali: le società del Gruppo
Consolidato Olivetti: dati economici per principali aree operative 1996 (in milioni di lire)
Olivetti PC
Olivetti
LEXICON
America
Latina
Olivetti
Telemedia
Gruppo
Tecnost
Sistemi e
Servizi
Ricavi a Terzi
964.443
1.554.695
Ricavi Gruppo Olivetti
776.032
268.388
Ricavi Totali
1.740.475 1.823.083
Costi dei prodotti e servizi venduti, escluso
ammotrtamenti:
Lavoro
-30.909
-119.088
Materiali, parti e prodotti
-1.491.819 -1.198.263
Servizi e altri
-92.119
-74.705
MARGINE LORDO ANTE AMMORT.
125.628
431.027
Costi ricorrenti generali, ammin., commer. e di ricer:
Lavoro
-79.992
-167.309
Servizi
-153.851
-172.706
Altri costi ricorrenti
-44.601
-5.908
Contributi alla ricerca
917
393
RISULTATO DI GESTIONE ANTE
-151.899
85.497
AMMORTAMENTI, ONERI E PROVENTI NON
RICORRENTI, INTERESSI E IMPOSTE
Proventi non ricorrenti
Plusvalenze e sopravvenienze
511
7.326
Costi non ricorrenti
Oneri di ristrutturazione
-2.144
Minusvalenze e altri oneri non ricorrenti
-4.565
-1.190
Accan oneri di ristrutt.e altri oneri e rischi fut.
-11.386
RISULTATO ANTE AMMORTAMENTI,
-167.339
89.519
INTERESSI ED IMPOSTE (EBITDA)
Ammotamenti
-12.699
-68.937
EBIT
-180.038
20.582
Fonte: relazione sulla gestione al bilancio consolidato 1996
Tabella 15
364.220
364.220
202.197
108.135
310.332
155.325
41.887
197.212
Corporate e
altre società
finanz.
4.924.238
1.329
225.489
104.060
5.149.727
105.389
-31.204
-232.100
-9.308
91.608
-49.426
-67.440
-120.800
72.666
-26.988
-78.538
-19.176
72.510
-698.967
-2.566.795
-832.110
1.051.855
-17.951
-131.686
-8.058
-52.306
-32.109
-23.138
-13.970
22.391
-67.739
-32.345
-32.530
2.177
-57.771
-23.130
-18.988
-7.369
2.577
25.600
-565.811
-323.738
-85.123
2.814
79.997
-93.337
-122.438
50.730
-201
-
13.298
71.309
13.385
-
-
-11.552
-164
23.973
-2.985
-4.380
-9.293
-3.120
38.604
-
-
-6.007
17.966
-25.208
-28.328
-6.261
32.343
-
-
-381
Omnitel: risultati econ.-finanz. a consuntivo (1995-‘96)
1
Ricavi totali
Ricavi da servizi
Margine operativo lordo (EBITDA)2
Risultato operativo (EBIT)3
Risultato ante imposte
Risultato netto
Patrimonio netto
Indebitamento finanziario netto
Investimenti
Flusso di cassa operativo netto
Oneri finanziari netti /ricavi da servizi
Fonte: documentazione economico finanziaria Omnitel e nostre elaborazioni
1
= Inclusi i corrispettivi riconosciuti ai dealer sulle schede ricaricabili
2
= Risultato prima delle capitalizzaz., ammort., oneri finanziari e imposte
3
= Risultato prima degli oneri finanziari e imposte
4
= il servizio gsm è partito il 7 dicembre 1995
Tabella 16
18
‘954
-----287
-129
---128
----904
-----
‘96
767
445
-401
-485
-589
-589
730
1.061
743
-1.194
’96 in %
100,0%
-90,1%
-109,0%
-132,4%
-132,4%
22,3%
Allegato 3. Dati sul settore “Sistemi e Servizi “
ALCUNI DATI SULLE SOTTOAREE DEI SERVIZI E SISTEMI IN CUI LA OLIVETTI ERA
MAGGIORMENTE PRESENTE NELMERCATO EUROPEO
SYSTEM INTEGRATION
Ricavi nel 1994 milioni di dollari (Europa)
IBM
CAP GEMINI
SNI
OLIVETTI
GROUP BULL
SEMA GROUP
ANDERSON CONSULTING
EDS
SYNTEGRA
FINSIEL
Fonte: Datamonitor
761
590
415
379
359
322
305
283
264
258
DESKTOP SERVICES
Ricavi nel 1994 milioni di dollari (Europa)
Desktop services
Olivetti
1.143
HP
903
Cap Gemini
663
SNI
458
IBM
406
BULL
400
Andersen Consulting
400
Sema
361
ICL
340
France Telecom
301
Others
8.232
TOTAL
13.607
Fonte: Dataquest con nostre elaborazioni
Quota di mercato
8,40%
6,60%
4,90%
3,40%
3,00%
2,90%
2,90%
2,60%
2,50%
2,20%
60,50%
100%
MULTIVENDOR SERVICES
Ricavi nel 1994 milioni di dollari (Europa)
Olivetti
ICG
Granada
Digitl
Thomson CSF
Getronics
BT
Deutche Telekom
Telecom Italia
Sorbus
Others
TOTAL
Fonte: Dataquest con nostre elaborazione
Tabella 17
19
Multivendor services
360,0
295,4
215,0
199,3
184,8
180,7
166,3
161,5
129,7
118,7
3.988,6
6.000,0
Quota di mercato
6,00%
4,90%
3,60%
3,30%
3,10%
3,00%
2,80%
2,70%
2,20%
2,00%
66,48%
100,00%
Allegato 4. Glossario
Bundling
Il fenomeno generato dall’unione all’interno della stessa offerta di
tecnologie proprie delle telecomunicazioni, del broadcasting, della
consulenza o dell’IT.
Computer branded
Si contrappongono ai “cloni”, sono i computer prodotti dai fabbricanti
principali che non assemblano soltanto parti prodotte da altri ma –
tipicamente, anche se sempre meno – intervengono con proprie tecnologie
nella fabbricazione dei PC e assicurano agli utenti finali assistenza nel
tempo.
Convergenza
La tendenza che porta il settore del software, dell’hardware, delle
telecomunicazioni e dell’editoria a “convergere” per generare nuovi
prodotti e nuovi servizi.
Customer care
Servizio di assistenza ai clienti, prevalentemente telefonico, che concentra
in sé tutte le comunicazioni provenienti dai clienti per le ragioni più
diverse.
Desktop asset
management
Servizio di manutenzione e gestione dei computer installati negli uffici.
Help desk
Un servizio, normalmente accessibile tramite telefono o e-mail, che
assicura ai clienti o agli utenti in difficoltà assistenza e soluzioni.
Lan (Local Area
Networks)
Chiamate anche reti locali, sono le connessioni che uniscono diversi
computer all’interno di un ufficio/azienda in modo da permettere lo
scambio di dati e la condivisione delle risorse.
Multivendor
Servizio o contratto che include prodotti o servizi di più produttori/
fornitori (vendor).
Network & system
management
Servizi di gestione delle reti aziendali e dell’infrastruttura sistemistica.
Outsourcing
É l’esternalizzazione verso aziende specializzate di alcuni servizi
tipicamente appartenenti a funzioni non core, quali l’elaborazione dati, i
call center, etc.
PC desktop
I personal computer che normalmente sono posti sulle scrivanie, con un
monitor separato dal corpo del computer.
PC portatili/
notebook
Personal computer leggeri e compatti, generalmente con monitor, corpo
della macchina e tastiera uniti.
Stampanti inkjet
Stampanti che utilizzano un sottilissimo getto di inchiostro indirizzato per
realizzare stampe anche a colori.
20