Il marketing
esperienziale
in banca
Q
Il coinvolgimento
del cliente in tutte
le fasi della
relazione costituisce
l’elemento fondante
della Customer
Experience
in banca. È su tale
base che l’ABI
ha impostato
il modello
concettuale sul tema
del marketing
esperienziale
che si alimenta
di una serie
di rapporti
che devono
provenire dai tre
agenti coinvolti:
la banca, il cliente
e il mercato.
Luisa Bajetta
ABI
Quando si è cominciato a parlare di Customer Experience con riferimento al settore
dei servizi finanziari si è subito posto il problema di come intendere e realizzare
questa nuova categoria della cultura e della prassi di marketing nello specifico contesto delle relazioni fra le banche e la loro clientela.
Questo stesso processo si è già verificato in passato quando si è trattato di operare
analoghe trasposizioni dall’ambiente della grande distribuzione a quello della banca.
Così è stato per il marketing, per la comunicazione pubblicitaria, per l’e-commerce,
per il Customer Relationship Management e così è oggi per la Customer Experience.
Ciò accade perché il settore finanziario è storicamente tributario (e sarebbe interessante comprendere bene perché) del settore della grande distribuzione per tutto ciò
che attiene alla modernizzazione della gestione delle relazioni con il mercato. Fino
al punto di subire una sorta di assimilazione identitaria e di rientrare – autodefinendosi in termini di distribuzione dei servizi finanziari – nella generale categoria dei
soggetti di vendita, con tutto ciò che inevitabilmente ne deriva sul piano della gestione della “fabbrica”, delle tecniche commerciali, del pricing, della comunicazione.
Qualcosa di analogo è accaduto rispetto al settore industriale dal quale le banche
hanno mutuato l’ingegnerizzazione dei processi, il controllo di qualità ed altre cose.
Anche per la Customer Experience si pone l’esigenza di metabolizzare, filtrandola,
un’idea che altrove si sta rivelando vincente: l’idea che la presenza di un’azienda sul
mercato può risultare rafforzata dall’assunzione, da parte della clientela, di un atteggiamento empatico nei confronti dell’azienda stessa.
Come? È nella rilevanza di questo interrogativo che si evidenzia l’importanza – per
le banche come per ogni alto tipo di azienda – di “pensare in proprio” quando si
tratta di mettere a punto lo strumentario con cui rendere concretamente operante
quell’atteggiamento empatico che è alla base dell’idea di Customer Experience.
Su questo piano l’ABI si è mossa con anticipo.
È stato infatti prima di tutto prodotto uno sforzo per individuare il concetto-base
intorno al quale costruire l’impianto della Customer Experience in banca1.
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Cfr. Bajetta L., La Customer Experience nel settore dei servizi finanziari, MK n. 4-2007.
Le analisi e le riflessioni fin qui condotte sembrano suggerire l’idea che nel settore
dei servizi finanziari non possa valere – se non, marginalmente, in ambito comunicazionale – l’equazione prevalente in altri settori: Customer Experience = “assunzione, da parte del cliente, del marchio dell’azienda come espressione della propria fisionomia personale e del proprio stile di vita” (per esempio “l’uomo Malboro”). Come anche, non può essere utilizzata in banca la dimensione emozionale come esclusivo ambito di costruzione di un rapporto empatico fra
azienda e cliente, troppe essendo le connessioni di sostanza esistenti fra
la relazione con la banca e la soluzione di concreti e non marginali problemi dell’esistenza.
Quale è allora il concetto-base su cui poggiare una strategia di Customer
Experience in banca? Sulla base di quanto precede, ciò che sembra emergere come l’elemento fondante della Customer Experience in banca è il co-
Migliorare
la Customer Experience
significa coinvolgere
maggiormente
il cliente
involgimento del cliente, sulla scia del customer envolvement diffusamente presente nella letteratura più accreditata in materia.
Partendo da questa premessa, va costruito l’impianto concettuale e metodologico
della Customer Experience nelle relazioni fra gli intermediari
finanziari e la clientela; clientela privata in primo luogo perché è per l’area retail che il problema si pone: un’area in cui –
a differenza di quanto fisiologicamente avviene nei rapporti
fra gli intermediari finanziari e le imprese – è storicamente minore il grado di compenetrazione fra le due soggettività (quella della banca e quella del cliente) che danno vita alla relazione che esse stabiliscono fra loro.
È sulla base di queste logiche che è stato impostato in ambito ABI il primo
approccio operativo al tema della Customer Experience, attraverso l’introduzione, nell’Osservatorio ABI sulla Customer Satisfaction, di un modulo di indagine specializzato su “La Customer Experience nella distribuzione dei servizi finanziari”2.
Il modello concettuale
Lo strumento tecnico per realizzare il coinvolgimento del cliente è quello che viene oggi definito come Marketing Esperienziale che ingloba e connette fra loro le risultanze di alcuni decenni di cultura di marketing stabilendo un ponte con altre
acquisizioni della cultura d’azienda, quali la Customer Satisfaction, il CRM, il controllo di qualità, l’autoregolamentazione.
La tabella 1 sintetizza questo complesso quadro di riferimenti, strumenti,
obiettivi e percorsi, in cui si sostanzia un’idea praticabile di Customer Experience in banca.
L’indagine “La Customer Experience nella distribuzione dei servizi finanziari” è stata realizzata alla fine
del 2008, in collaborazione con GfK Eurisko; l’indagine si è focalizzata sulla vendita di mutui e prestiti personali.
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tab. 1
Marketing esperienziale in banca
APPORTI
LATO BANCA
LATO MERCATO
• analisi del bisogno
del cliente
• approccio
multistakeholder
Centralità
del cliente
Regole
• concorrenza
• trasparenza
• eticità
• dell’offerta
• dei processi
Qualità
• formazione alla relazione
• condivisione degli obiettivi
fra banca e cliente
• CRM
• consulenza
Approccio
relazionale
Comunicazione
mirata
• alla amichevolezza
• al coinvolgimento
sul marchio
Coinvolgimento del cliente
Percorsi
• simmetria
informativa
• riconoscimento
reciproco
LATO CLIENTE
• competenza
finanziaria
• consapevolezza del:
- Cost/benefit
- Rischio
Conoscenza
• proattività
nella costruzione
della relazione
• partecipazione
alla costruzione
della fruizione
Iniziativa
Esiti
• Customer
Satisfaction
• fedeltà
• fiducia
• obiettività
di giudizio
• reputazione
• immagine
Da tale schema si evince che un marketing di tipo esperienziale incentrato sull’ideabase del coinvolgimento del cliente in tutte le fasi della relazione si alimenta di una
serie di apporti provenienti da fonti diverse.
Gli apporti della banca al marketing esperienziale
La banca rappresenta l’agente primario del marketing esperienziale, attraverso
una serie di suoi comportamenti che possono essere ricondotti a quattro principali categorie:
Fare incontrare
la cultura del venditore
e quella del compratore
per ottimizzare
il risultato
1. La costante osservanza del principio della centralità del cliente, adottato non soltanto come generale filosofia aziendale, ma anche come concreta applicazione di almeno due regole destinate a dar luogo ad altrettanti
atteggiamenti nella costruzione e nella gestione della relazione con il mercato:
• il riconoscimento del carattere pregiudiziale dell’analisi del bisogno del
cliente.
Questo elemento coinvolge in pari misura i due soggetti della relazione perché il bisogno del cliente non deve essere da quest’ultimo soltanto “dichiarato” ma deve
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essere “individuato” sulla base di uno sforzo congiunto in cui le culture del
venditore e del compratore si incontrano e si integrano nella ricerca di
quella ottimalità del risultato, e quindi della relazione, che è il principale
punto di arrivo di quel marketing esperienziale che stiamo qui descrivendo.
• l’adozione di un criterio multistakeholder nella gestione bancaria.
Nessuno degli stakeholder può infatti guidare da solo la strategia aziendale e ciò perché la banca è una realtà complessa che opera in un contesto
complesso che vede agire come soggetti portatori di interesse una molteplicità di
attori e, fra questi, i clienti occupano una posizione di primo piano. Una visione
multistakeholder contribuisce al successo di un marketing orientato al coinvolgimento del cliente perché assicura che, se accanto a una shareholder vision viene
osservata anche una customer vision, la proiezione temporale dell’azione svolta
dalla banca sul mercato risulta coerente anche con i giusti tempi di valorizzazione della relazione con il cliente retail.
2. La collocazione dell’obiettivo-qualità fra le premesse della costruzione della relazione con la clientela.
La fiducia del cliente si nutre in misura rilevante della qualità delle prestazioni fornite dalla banca in termini di prodotti e servizi, ma anche di processi, di informazioni e di tutti gli altri momenti della relazione con il mercato.
Vale qui la pena ricordare che l’ABI presidia da tempo questo tema operando su
versanti diversi. Da quello di una costruttiva collaborazione con le Associazioni dei consumatori a quello della definizione di una serie di “Impegni
per la qualità” divenuti costitutivi della funzione di PattiChiari in una visione di governance che coinvolge una molteplicità di stakeholder.
Perché la qualità delle prestazioni fornite dalla banca possa effettivamente costituire un driver della fiducia è però necessario che i medesimi carati
di qualità sussistano lungo l’intera catena del valore laddove la banca agisce come venditrice di prodotti altrui.
La qualità deve
sussistere lungo
tutta la catena
del valore per essere
un driver di fiducia
Quando la banca opera come rete distributiva di tali prodotti diviene infatti indispensabile che la “fabbrica” di tali prodotti sia in rapporto di coerenza con
la rete di vendita facendosi anch’essa carico della rispondenza della prestazione al
bisogno e alle attese dell’utilizzatore finale. In caso contrario, si è in presenza di
una produzione di massa di tipo industriale che mal si adatta a un mercato, quale è
quello dei servizi finanziari, fortemente caratterizzato dalla specificità dei bisogni
del singolo cliente.
3. L’adozione di un approccio relazionale
in tutti i momenti del rapporto con il
mercato attraverso:
• il conferimento, a chi in banca si rapporta direttamente con la clientela, di
una cultura finanziaria orientata alla relazione.
Ciò non soltanto con riferimento alla natura dei pro-
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dotti/servizi offerti, ma anche per quanto attiene agli effetti che tali prodotti e
servizi possono determinare nei delicati equilibri – non solo finanziari – di chi
li acquista. Ciò è tanto più necessario quanto più la cultura finanziaria del
venditore si interfaccia con un’analoga cultura sempre più evoluta del compratore, perché è dall’incontro fra questi due più elevati livelli di conoscenza e consapevolezza che può scaturire un marketing relazionale di profilo alto.
• Una condivisione degli obiettivi della banca e del cliente.
Assume qui rilevanza uno schema relazionale che vede la value proposition
della banca – percepita dal cliente sulla base di una propria aspettativa –
confluire in una value realization di cui i due soggetti in causa sono entrambi protagonisti per quanto concerne sia l’individuazione dell’obiettivo
che la messa a punto del percorso da seguire per raggiungerlo. Percorso comune che si sostanzia in termini di informazione, di selezione delle potenzialità
di offerta, di definizione del livello di rischio assunto, della gestione dell’offerta in
itinere fino all’analisi dei risultati in termini di costruzione di valore.
• Un utilizzo del CRM mirato al coinvolgimento.
Il Customer Relationship Management costituisce ormai una realtà consolidata nell’ambito della cultura gestionale delle banche italiane. Il suo
specifico apporto a un marketing di tipo esperienziale può però derivare
soltanto da un’interpretazione di tale strumento che non si limiti, come
in genere oggi avviene, all’utilizzazione della sua valenza commerciale
ma sostenga anche l’obiettivo del customer engagement. Ciò può anche
In una logica di marketing
esperienziale la consulenza
deve abbracciare il processo
relazionale dalla nascita
alla conclusione
implicare un aggiustamento dei contenuti informativi che alimentano il
CRM ma è evidente che una riconversione di tale strumento nel senso di strumento di marketing esperienziale dipende soprattutto da una rivisitazione del suo utilizzo in un’ottica più ampia rispetto a quella finora seguita.
• Un’estensione dell’approccio consulenziale a tutti i momenti della relazione con
il cliente.
La consulenza rappresenta da molti anni un connotato acquisito della
relazione banca-mercato. Come per il CRM, anche per la consulenza,
l’innovazione prodotta si è però prevalentemente rivolta all’affinamento del momento dell’offerta per rispondere in modo più ampio e articolato a uno speculare affinamento del momento della domanda.
In una logica di marketing esperienziale, la consulenza deve invece
proiettarsi sull’intero processo relazionale partendo dal precoce manifestarsi di questo fino all’eventuale conclusione della relazione.
La recente analisi condotta nell’ambito dell’Osservatorio ABI della
Customer Satisfaction (“La Customer Experience nella distribuzione dei servizi finanziari”) mostra che la consulenza attesa dal cliente assume contenuti diversi nella varie fasi del rapporto
(Pre-vendita, Vendita, Post-vendita), rispetto alle quali l’apporto fornito dalla banca deve necessariamente essere calibrato sulla base di
contenuti e forme specificamente coerenti con le attese espresse in queste diverse fasi.
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4. Una comunicazione mirata alla relazione attraverso:
• informazioni, momenti di contatto, messaggi, immagini coerenti con l’obiettivo
del coinvolgimento del cliente.
Tale azione va intrapresa in una logica partecipativa che escluda ogni idea di distanza e di separatezza ed esalti l’idea di un progetto comune. Un’impostazione “amichevole” a sostegno di un rapporto empatico costruito sulla sostanza della relazione e riscontrabile nei contenuti e nella modalità del linguaggio.
Credibilità e affidabilità
sono le idee centrali
della comunicazione
mirata alla relazione
• una strategia di marchio finalizzata alla creazione, nella clientela, di un’idea di partecipazione a una situazione relazionale in cui vigano regole di
credibilità e di affidabilità.
Con riferimento a questo aspetto, anche in banca possono essere adottate
– seppure a corredo di un coinvolgimento ampiamente connesso con sostanziali elementi partecipativi – alcune delle logiche tipiche della Custo-
mer Experience adottate in altri settori nei quali il marchio assume un forte ruolo di
richiamo, di tipo “emozionale”, all’appartenenza.
Gli apporti del cliente al marketing esperienziale
Un’altra serie di apporti di cui il marketing esperienziale si alimenta
in banca, proviene dalla clientela in termini di conoscenza e di iniziativa.
1. Sotto il profilo della conoscenza, il contributo del cliente al proprio coinvolgimento si sostanzia nella:
• competenza finanziaria che costituisce un obiettivo in parte ancora da raggiungere. Malgrado i progressi registrati negli ultimi
anni, in larga misura il cliente retail conosce solo in parte il mondo della banca e dei suoi servizi e non è, quindi, sempre in grado
di effettuare scelte consapevoli in coerenza con i propri bisogni e
le proprie attese, come non è sempre in grado di riallineare tempestivamente le proprie decisioni alle situazioni di mercato valutando con esattezza e nei tempi giusti i riflessi di tali situazioni
sui prodotti finanziari da lui acquistati.
• consapevolezza del rapporto costi/benefici, fisiologicamente
connesso con qualsiasi operazione realizzata attraverso la banca, e delle componenti di rischio insite in qualsiasi investimento. Tale consapevolezza è fondamentale per realizzare un marketing esperienziale. In sua assenza, il coinvolgimento della
clientela – asse portante di un marketing di questo tipo – finisce
per riprodurre uno schema, ormai superato, di affidamento non
informato del singolo all’istituzione finanziaria. Molti dei rilievi
rivolti alle banche in materia di costi derivano da valutazioni che
il cliente fa in termini di puri esborsi al di fuori di una corretta
correlazione con i vantaggi attesi e/o conseguiti. Lo stesso dicasi
con riferimento alla consapevolezza dei rischi assunti in relazione
ai diversi obiettivi attesi attraverso operazioni di investimento.
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2. In termini di iniziativa, il contributo del cliente alla costruzione di un marketing
esperienziale si sostanzia nella:
• proattività, speculare a quella della banca, nella costruzione della relazione;
ciò per realizzare ogni singolo rapporto banca-cliente adattando i contenuti
di base (definizione del quadro negoziale complessivo, scelta dell’interlocutore nella banca, individuazione dei prodotti e dei servizi di prevalente interesse, ecc.) alla specifica situazione e allo specifico livello di cultura finanziaria del cliente, alle sue specifiche capacità progettuali e alla sua specifica propensione al rischio.
• partecipazione alla costruzione della fruizione in modo da estendere la funzione di iniziativa dalla fase di impostazione del rapporto con la banca ai singoli
atti con i quali si realizza nel quotidiano il rapporto con la banca stessa (richieste di
personalizzazione, utilizzo del/ dei canale/i, riscontri contabili, consultazione di PattiChiari, reclami, ecc.).
Gli apporti del mercato al marketing esperienziale
Banca e cliente costituiscono i due poli tra i quali prende corpo un marketing di tipo esperienziale che si alimenta essenzialmente degli apporti da essi forniti.
Al di là degli apporti che questi due soggetti direttamente partecipi della relazione possono fornire alla realizzazione di un marketing di questo tipo, risulta indispensabile l’apporto di un terzo soggetto dalla cui azione dipende in misura rilevante il buon esito dell’intera costruzione volta a realizzare il coinvolgimento del
cliente.
Questo terzo soggetto è il mercato nel suo insieme, il cui sistema di regole (di natura sia etero-regolamentare che auto-regolamentare) e di comportamenti stabilmente condivisi risulta decisivo in almeno tre campi. Quelli della concorrenza, della trasparenza e della eticità.
• La concorrenza è in Italia un elemento strutturalmente acquisito dal mercato
dei servizi finanziari, elemento che ha dato grande impulso al settore, lo ha rivitalizzato, ampliandone gli orizzonti operativi e i livelli di cultura aziendale. Le ricadute positive non hanno soltanto riguardato il settore nelle sue logiche di funzionamento, ma anche il cliente finale che ha ottenuto grandi vantaggi sia
sotto il profilo dell’abbassamento dei prezzi, sia per quanto riguarda le
sue possibilità di scelta rispetto ai soggetti e ai contenuti dell’offerta.
Quello che oggi si offre al cliente è un mercato in cui agiscono intermediari specializzati e intermediari generalisti, soggetti legati al territorio e
soggetti virtuali, con un’ampissima gamma di servizi e canali di accesso
disponibili. Il mercato riconosce con chiarezza la maggiore differenzia-
Costruire meccanismi
che producono
comportamenti coerenti
con i principi etici
zione fra le banche esistente oggi rispetto al passato: i clienti che percepiscono la
propria banca uguale a tutte le altre sono infatti scesi negli ultimi cinque anni dal
35% al 25%.
• Anche la trasparenza costituisce un elemento già strutturalmente disponibile
per la realizzazione di un tipo di marketing incentrato sul coinvolgimento del
cliente. La nuova disciplina in materia di trasparenza delle operazioni e dei servi-
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zi bancari e finanziari, attualmente sottoposta a consultazione, rappresenta un
importante punto di riferimento per gli intermediari, agendo nella direzione di
accrescere la fiducia complessiva del pubblico verso il settore. Le previsioni di
semplificazione dei documenti che gli intermediari devono predisporre con
linguaggio semplice e chiaro, di creazione di schemi standard per i prodotti “di massa”, di utilizzo di indicatori sintetici di costo e di riepiloghi
con le spese sostenute nell’anno, costituiscono le basi per una migliore
informazione e comunicazione al cliente.
• L’eticità rappresenta un elemento che di recente, anche alla luce della crisi
finanziaria, ha assunto un rilievo ancora maggiore. Si tratta di un tema di grande
complessità che si pone sia a livello nazionale che sovranazionale e che – al di là delle enunciazioni di principio e di grande ispirazione culturale – rende attuale l’esigenza di costruire meccanismi organizzativi e operativi che automaticamente producano comportamenti collettivi coerenti con principi di eticità della funzione finanziaria unanimemente condivisi a livello di coscienza sociale.
Percorsi e esiti del coinvolgimento del cliente
Un marketing di tipo esperienziale, se deve poter avvalersi degli apporti necessari al
suo buon funzionamento, per risultare efficace rispetto ai suoi obiettivi deve svilupparsi lungo due percorsi che costituiscono i due ambiti fondamen-
Banca e clienti
devono disporre
di elementi
di conoscenza
tra loro omogenei
tali nei quali esso concretamente vive e si realizza. Al di fuori di tali percorsi, esso rischia di relegarsi in una dimensione di pura enunciazione dei
propri obiettivi.
Si tratta, in primo luogo, di dare vita a una situazione di maggiore simmetria informativa in cui le parti in causa dispongano, almeno potenzialmente, di un complesso di elementi di conoscenza fra loro omogenei. Si tratta
cioè di valorizzare sempre più quei principi di democrazia economica che sono alla
base del tipo di relazione oggi richiesto alle banche.
Il tema della simmetria informativa richiama gli altri temi, qui ad altro proposito ricordati, dell’educazione finanziaria, della concorrenza della trasparenza, della comunicazione e si connette con il secondo dei due percorsi qui evocati e cioè quello
del riconoscimento reciproco fra banca e cliente, come soggetti di una partnership paritaria.
Se questi sono gli apporti e i percorsi su cui si basa il marketing esperienziale,
il suo punto di arrivo è il consolidamento della relazione con il cliente come
premessa di una massimizzazione della creazione di valore per l’uno e l’altro
soggetto in causa. Risultato, questo, che viene registrato – e può essere misurato
– in termini di soddisfazione, fedeltà, fiducia, obiettività di giudizio, reputation,
immagine.
Questi rappresentano non più indicatori delle potenzialità commerciali, ma obiettivi
coerenti della costruzione e del consolidamento della relazione con il cliente, premessa questa di un migliore esito sul mercato.
Luisa Bajetta; Responsabile Ufficio Marketing e Customer Satisfaction - ABI
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