7a EDIZIONE DELLO STRATEGY FORUM
DI SIMON-KUCHER & PARTNERS
Ripartire con successo
dopo la crisi
Martedì 21 Settembre 2010
The Westin Palace – Milano
Piazza della Repubblica, 20
20142 Milano, Italia
Il programma della conferenza
14.30
Introduzione
Dott. DANILO ZATTA, MBA
Senior Director
14.50
Ripartire con successo dopo la crisi
Prof. Dr. Dr. h.c. HERMANN SIMON
Presidente di Simon-Kucher & Partners
15.20
Il caso Original Marines
Dott. ALESSANDRO D’AMBROSIO
Responsabile Marketing
16.00
Il caso Prysmian
Dott. CARLO LA GIGLIA
Strategic Planning
16.30
Il caso Gruppo Carraro
Ing. MARCO STELLA
Sales & Business Development
17.00
Campioni Nascosti del 21. secolo
Prof. Dr. Dr. h.c. HERMANN SIMON
Presidente di Simon-Kucher & Partners
17.40
Il ruolo del venditore
Ing. FRANCESCO QUARTUCCIO, MBA
Senior Consultant
18.00
Pricing Imporvement Program
Dott. GEORG TACKE
Amministratore Delegato
18.30
Cena a buffett
-1-
Introduzione: La crisi e l’impatto
del pricing come leva strategica
Dott. Danilo Zatta
Milano, 21 Settembre 2010
Ufficio di Milano
Via M. Gonzaga 5, 20123 Milan, Italy
Tel: +39/02/289951-200, Fax: +39/02/289951-290
e-mail: [email protected]
Internet: www.simon-kucher.com
La sfida…
Creazione
del valore
(Qual è il valore
creato per il cliente?)
Strategia aziendale…
Cliente
Estrazione
del valore
(Come ottenere il
contro-valore?)
Strategia di pricing
-3-
Come definire il valore?
-4-
Come definire il valore?
-5-
Come definire il valore?
-6-
Ci sono solo tre leve di profitto
variabili
Profitto = Prezzo x Volume - Costi
fissi
????
Limitate possibilità
di crescita
Ampiamente sfruttati e
esauriti
Saturazione
… può un taglio dei costi
del 40% compensare una
contrazione della
domanda?
Quote di mercato
…e la crisi
-7-
Domande chiave
Dobbiamo abbassare i
prezzi in tempo di crisi?
-8-
Il prezzo è la leva di profitto più efficace
Illustrativo
Esempio: trapano a percussione
Prezzo
€100
Costi variabili unitari
€60
Volume di vendita
1m
Costi fissi
€30 m
-9-
Il prezzo è la leva di profitto più efficace
Un miglioramento del 5%
nel ...
... porta ad un incremento
del profitto del ...
Leva di
profitto
Profitto
Iniziale Nuova
Iniziale Nuovo
Prezzo
€100
€ 105
€ 10 M
€ 15 M
Costo Variabile
Unit ario
€ 60
€ 57
€ 10 M
€ 13 M
Volume di
Vendita
1M
1.05 M
€ 10 M
€ 12 M
Costi
Fissi
€ 30 M € 28.5 M
€ 10 M € 11.5 M
50%
30%
20%
15%
- 10 -
Il prezzo è la leva di difesa più efficace
Un deterioramento
del 5% del ...
Leva di
profitto
... porta ad una perdita
di profitto del ...
Profitto
Old
New
Old
New
Price
€100
€ 95
€ 10 M
€5M
Variable
Unit Cost
€ 60
€ 63
€ 10 M
€7M
Sales
Volume
1M
0.95 M
€ 10 M
€8M
Fixed
Costs
€ 30 M € 31.5 M
€ 10 M
€ 8.5 M
-50%
-30%
-20%
-15%
- 11 -
Impatto potenziale sul margine
Uno sconto del 5% sul prezzo distruggerebbe lo stesso valore di una
contrazione dei volumi del 12,5%
-5,0%
Prezzo
Distruzion
e del 50%
del valore
Analogo di uno sconto
del 5% sul prezzo
-12,5%
-14%
Volume
-12%
-10%
-8%
-6%
-4%
-2%
0%
- 12 -
Focalizzazione sui profitti, non sui volumi
"Si persegue in maniera
fanatica, quasi maniacale
l‘interesse relativo alla
quota di mercato."
"Volumi senza profitti:
questo è quello che NON
voglio."
Fonte: Wall Street Journal, 12.01.2010
- 13 -
Lezione # 1
Dovremmo ridurre i prezzi in
tempi di crisi?
Tagliate i volumi, non i prezzi!
Sarete sempre più profittevoli.
È però importante conoscere
l’elasticità al prezzo!
Considerazioni diverse potrebbero essere fatte per attività con
elevati costi fissi
- 14 -
Domande chiave
Come dovrebbero
essere definiti i prezzi in
tempi di crisi?
- 15 -
Avete una strategia di pricing?
Price Makership
?
?
?
Prezzo
Voi
?
Skimming
Prezzo
Concorrente
T
Leadership di costo
Prezzo
T
Concorrente
Voi
T
?
?
?
?
?
- 16 -
Principali metodi di pricing
Cost +
… non
abbastanza!
Competition
matching
Rischioso !
Value
Pricing
Qual’è la
disponibilità a pagare
dei vostri clienti?
- 17 -
Sfide nel pricing
Costo di produzione
(e di sviluppo)
Valore (in €)
Punto di ottimo
Valore-per-il-cliente
(= Disponibilità a pagare)
Prezzo Obiettivo
Valore
netto!
Prezzo Obiettivo
Performance tecnica
& livello di sviluppo
Livello
ottimale
- 18 -
Offerta standard
Pienamente
collegato a tutte le
soluzioni del
sistema
LEA
Funzionalità di base,
sicurezza, qualità
Nessun servizio a
valore aggiunto
Range di servizi
completo
Nessuna opzione
sul design
Varie opzioni di
design per il
pannello di
controllo
Target: Progetti
isolati e segmenti/
regioni sensibili al
prezzo
PREZZO:
100
PREZZO:
65
*Alternativa Meno Costose
- 19 -
La sfida delle Less-Expensive Alternatives
In periodi di crisi, la percezione del valore per il cliente si modifica e sono necessari nuovi livelli di
offerta per massimizzare il valore estratto dal mercato.
Valore-per-il- cliente
(= Disponibilità a pagare)
Valore (in €)
Costo del servizio
Valore
Netto!
Prezzo obiettivo
Costi obiettivo
Performance tecnica
& livello di sviluppo
Basso
Standard
Alto
- 20 -
Lezione # 2
Come dovrebbero essere definiti i
prezzi in tempi di crisi?
Fate attenzione ai costi, ma
preoccupatevi ancora di più di
come generate e vendete valore ai
vostri clienti!
- 21 -
Domande chiave
Avete sfruttato a pieno la
disponibilità a pagare dei
vostri clienti?
- 22 -
Modelli di prezzo
2 offerte
5€
10 €
- 23 -
Modelli di prezzo – impatto delle offerte
2 offerte
5€
2 offerte + premium
10 €
5€
10 €
15 €
- 24 -
Sviluppo del modello di prezzo
Lineare
Lineare a livelli
Prezzo
Prezzo
Multi-dimensionale
Prezzo
Con un tetto
Prezzo
Piano illimitato
Utilizzo
Adatto per piccoli
utilizzatori/clienti
Utilizzo
Il costo unitario si
riduce con l’utilizzo
I clienti si auto
segmentano sulla della
quantità acquistata
Utilizzo
Utilizzo
Il più utilizzato consiste in
una quota fissa più una
parte variabile
Molto conosciuto
nell’industria della
telecomunicazioni
Modello molto flessibile,
buone opportunità di
differenziazione
Opportunità: vengono
utilizzati altri servizi per
aumentare i guadagni
- 25 -
Lezione # 3
Avete pienamente sfruttato la
disponibilità a pagare di tutti clienti?
Differenziate la vostra offerta
creando offerte premium e LEAs
(Less expensive alternatives)
Usate tutti gli strumenti offerti dal
pricing
- 26 -
Domande chiave
Stiamo gestendo i nostri
prezzi in modo attivo?
- 27 -
Processio di Pricing
Domande
chiave
Che fonti di dati
utilizzare?
Quando e come
analizzare i dati
aggregati?
Quali sono le
regole da
stabilire?
Ricerca di mercato
Processo
di Pricing
Giudizio degli
esperti
Dati storici
Come implementare
e monitorare le
decisioni di prezzo?
Sconti
Processo
Analitico
Decisioni
di Pricing
Prezzi
differenziati
Quoziente
Intellettivo
nel Pricing
Segnalazione
Dati sui costi
Processo di feedback
- 28 -
Organizzazione del pricing: il caso General Electric
Diverse imprese hanno inserito una figura professionale rivolta esclusivamente alle attività di pricing nel
loro organico, come nel caso della GE.
Pricing Manager ("Value Extraction Manager"):
Fa capo direttamente all’Amministratore Delegato
della divisione
Esperienze:
Implementazioni rigorosi
Disciplina di pricing considerevolmente più forte
Molto didattiche
Preparazioni migliorate: Argomentazioni sul prezzo,
difesa
Aspettative superate
Fonte: Management della GE, colloquio personale con Jeff Immelt
- 29 -
Lezione # 4
"Tutti i processi che abbiamo gestito in modo
sistematico hanno portato ad un forte
incremento dei profitti. Dobbiamo gestire il
pricing in modo sistematico esattamente come
qualunque altra attività."
Bernd G. Hoffmann, AD di
- 30 -
Sintesi
Il pricing è LA leva del profitto - tanto nei periodi
positivi quanto in quelli negativi
Le imprese leader danno alla gestione dei prezzi
massima priorità
Il pricing impiega al meglio tutti i vantaggi di valore
che l’impresa può offrire
Incrementare i profitti facendo leva sul pricing
richiede un lavoro sistematico a tutti i livelli
- 31 -
How to Navigate through the Recovery
Challenges and Opportunities for Marketing and Pricing
Prof. Dr. Dr. h.c. Hermann Simon
Milan, September 21, 2010
Milan Office
Via M. Gonzaga, 5, 20123 Milan, Italy
Phone: +39/02/2899511, Fax: +39/02/289951290
e-mail: [email protected]
Internet: www.simon-kucher.com
Did We Understand the Crisis?
Financial vs. "real" markets
The impact of globalization
A sales crisis, not a cost crisis
The true root of the crisis
The role of government in fighting the crisis
- 33 -
Perception of the Crisis: Steep Ascent, Steep Fall
New Orders*
2005=Index 100
160
End of 2007 148.9
140
120
100
80
Summer 2009 66.1
60
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
* German engineering firms
Source: Frankfurter Allgemeine Zeitung, July 2, 2009, p. 11
- 34 -
Economic Climate Italy
Source: CESifo World Economic Survey, Volume 9, No. 3, August 2010
- 35 -
Economic Climate Germany
Source: CESifo World Economic Survey, Volume 9, No. 3, August 2010
- 36 -
Do We Understand this Crisis?
How are industries, individual
sectors or companies affected?
- 37 -
How Crises Affect Sectors
Changes in crises since 1980
Decreased spending over Increased spending over
period average period average
90
Education (e.g. tuition, textbooks)
53
Reading (e.g. newspapers, magazines)
43
Insurance: private and pension
Health care (e.g. health insurance, services)
29
Food at home
28
-6
Entertainment (e.g. event tickets, travel)
Housing
-10
Tobacco products
-13
-28
Cash contributions
Clothing and services
-45
Transportation
-70
Personal care products and services
Food outside of home
Total
-78
-110
-10
Source: Hermann Simon, Beat the Crisis - 33 Quick Solutions for Your Company, New York: Springer 2009.
- 38 -
How Subsectors of one Industry Are Affected
Revenue changes (in %)
Process engineering (technology)
Agricultural engineering
Elevators and escalators
Power systems
Robots and automation
Engine technology
Compressor and vacuum technology
Materials handling technology
Fluid pumps
Machine tools
Precision tools
Wood processing machinery
Smelting and roller plants
Construction and building material machinery
Fluid technology
Plastics and rubber machinery
General air technology (ventilation)
Mining machinery
Foundry machinery
Printing and paper technology
Textile machinery
-32%
35%
32%
13%
13%
11%
11%
10%
8%
8%
7%
7%
6%
6%
4%
3%
3%
1%
-3%
-7%
-14%
Source: Hermann Simon, Beat the Crisis - 33 Quick Solutions for Your Company, New York: Springer 2009.
- 39 -
Corporate Growth – Extremely Differentiated
58%
Centrotherm (Photovoltaics Equipment)
24%
OHB (Aerospace)
17%
Tiffany (Luxury)
13%
Hartmann (Medical Products)
-1%
LVMH (Luxury)
Kuoni (Travel)
-12%
SGL Carbon (Carbon Products)
-24%
Deutz (Diesel Engines)
-53%
Hermle (Machining Center)
-54%
- 40 -
Changes in Customers’ Needs
Fear and risk perception will prevail
Unfavorable shift in price elasticity
Greater importance of hard benefits and costs
Compressed time preference
Financing remains bottleneck
Security gains in importance
- 41 -
Lesson 1
There was neither a general crisis, nor is there a
general recovery. Individual industries, subsectors and individual companies are affected
very differently. Understanding the specific
causes is crucial. The crisis has changed
customers’ preferences and behavior. These
changes willl prevail well into the recovery.
Therefore, actions which worked in the crisis
should be retained until the situation is truly
stabilizing.
- 42 -
Costs, Crisis, and Recovery
High fixed costs are extremely dangerous
–
Remanence
–
Leverage/financing as a boomerang
High (=steep) variable costs are good in the crisis!
Make sure not to run into the fixed cost trap again
when recovery comes
- 43 -
Lesson 2
Continue to treat fixed cost increases with great
caution. Retain flexible work-time solutions.
Spending should be cautiously increased for
R&D,
rehiring
of
qualified
employees
and
activities with direct impact on sales.
- 44 -
Solutions on the Market Side
Changing
customer needs
Sales and
sales force
Offering and price
management
Services
Objective: Accelerate/stabilize recovery
- 45 -
Hyundai USA
Assurance Program:
"Now finance or lease any new Hyundai, and if you lose your
income in the next year, you can return it with no impact on
your credit."
(launched at Super Bowl, February 2009)
Market Share:
from 3.1% in 2008 to 4.3% in 2009, 4.7% in 2010
+27% in units in 2009
60% consider buying a Hyundai, up from 40% in 2007
Source: Advertising Age, November 9, 2009
- 46 -
Enercon
Price of service contract
depends on yield of wind park
86% of customers
sign a 12-year service contract
- 47 -
Restoring Price Levels: The Case of Steel
"Stainless steel makers are increasing prices
despite weak demand. Raising prices in this
economy is a smart move for steel makers. The
whole mindset has changed in the industry."
The Wall Street Journal
- 48 -
Keep Supply Limited: The Case of Champagne
Champagne sales 2008: 340 million bottles
Champagne sales 2009: 270 million bottles (-21.6%)
Champagne producers left 30% of harvest on field
Prices have remained stable
- 49 -
Case: Vitra’s Recovery Program
1. Target stable industries and companies
2. Talk to more decision makers at trade shows and conferences
3. Organize more customer events
4. Conduct a "Phone & Coaching" team selling campaign
5. Use internal staff for telephone sales
6. Systematically activate non-active customers
7. Gain new customers with innovative trial leasing offers
8. Promotion campaign for selected classics
9. Create an ideas board for young target groups
10. Launch "boss to boss" selling
Source: Hermann Simon, Beat the Crisis - 33 Quick Solutions for Your Company, New York: Springer 2009.
- 50 -
Expand Sales Activities: Liqui Moly
Revenue 2008: €232m
Revenue 2009: €250m
Increase of advertising and presence at trade fairs
Hiring of 12 additional sales representatives
International presence increased (90 countries)
- 51 -
Apply Price Bundling/Cross Selling
Source: Scott‘s, © 2009, reprinted with permission
- 52 -
Offer Barter: The Case of Syngenta
"Farmers – particularly those in emerging
countries – face difficulties in obtaining financing
from their banks to purchase pesticides and
seeds. Syngenta has developed an innovative
model: Farmers receive the needed products and
in turn hand over a percentage of their harvest,
which Syngenta sells on the commodity futures
exchange."
Wirtschaftswoche, May 25, 2009, p. 113
- 53 -
Extend Services: The Case of BMW
"We should try to lure more owners of old cars into
our garages. So far our garages concentrated
mainly on the owners of recent models. Many
owners of cars that were four years old or older
went to car repairs or independent garages. This is
going to change."
"We have put together lucrative service packages.
We are even offering refurbished spare parts which
are a lot cheaper than original spares."
In a test BMW won 400 new customers in one city.
- 54 -
Charge Separately for Hitherto Inclusive Services
Ryanair
T&R
- 55 -
Lesson 3
Changing customer needs, selling, pricing and
services offer many opportunities to fight the
crisis and accelerate recovery. Unusual offerings
and
cross-functional
thinking
are
required.
Caution with regards to taking on risks is
necessary.
- 56 -
Emerging Ultra-low Price Segment
Vijay Mahajan: The 86%-Solution, 2006
C.K. Prahalad: The Fortune at the Bottom of the
Pyramid, 2009
New opportunities for low price offers
New risks for premium price positions
- 57 -
The World Economic Pyramid
"The fortune at the bottom of the pyramid" – More than 4 billion people live
on far less than US$ 2 a day.
Annual per capita income*
Tiers
More than $20,000
1
$1,500 - $20,000
2&3
Less than $1,500
4
Population in millions
750 – 1,000
1,500 – 1,750
4,000
*based on purchasing power parity in US$
Source: U.N. World Development Reports; Prahalad & Hart (2002) and Prahalad (2006)
© Prof. Dr. Holger Ernst, WHU – Otto Beisheim School of Management
- 58 -
Emerging Ultra-low Price Segment
Mahajan: "The biggest market opportunity of the
21st century."
Tata Nano
"One laptop per child", $100 for a laptop
Nestlé
Adidas: $1-sneaker
Siemens Imaging System
From emerging to industrial countries?
- 59 -
Tata Nano
- 60 -
Case: Plastic Injection Molding Machines China
Market leaders
Premium
segment 1000 European firms
Medium/
low price segment
Ultra-low
price segment
5000
20000
Japanese firms
Chinese firms
- 61 -
Honda Vietnam
Initial situation: 80% market share, Honda Dream
$2,100
Arrival of Chinese competition: $550-700
Honda’s market share drops below 20%
Price reduction for Dream to $1,300
New development of Honda Wave α
Introduction at $732
One year later the Chinese disappear from the
market
- 62 -
Result
"The Honda Wave α has achieved a low price, yet
high quality and dependability, through using
cost-reduced, locally-made parts as well as parts
obtained through Honda’s global purchasing
network."
- 63 -
Don’t Forget the Luxury Segment
It’s a French/Swiss/Italian game – with the exception of cars. Revenues in billion Euros.
LVMH
(Louis Vuitton, Dior)
PPR
(Gucci, YSL, Puma)
Richemont
(Cartier, Montblanc)
France
France
Switzerland
Luxottica
(Ray Ban)
Italy
Swatch Group
(Breguet, Glashütte)
Switzerland
Ralph Lauren
Hermès International
USA
France
Tiffany
USA
Phillips-Van Heusen
(C. Klein)
USA
Hugo Boss
Germany
Source: Frankfurter Allgemeine Zeitung, September 10, 2010, p. 19
- 64 -
Global Market for Premium and Luxury Cars
6.90
6.65
6.25
5.95
5.63
5.35
4.75
World
4.50
3.91
German
cars
Share of
German
production
4.02
4.24
4.92
4.44
3.24
72.0%
2009
73.1%
2010
71.4%
71.2%
71.1%
71.4%
71.3%
2011
2012
2013
2014
2015
Source: Tagesspiegel, June 26, 2010, p. 15
- 65 -
Premium and Superluxury Cars
Segment of premium car buyers: Disposable household income > $ 100 000
China: 1.8 million in 2010, 3.5 million in 2015
Percentage of premium car buyers
in this segment
China
23.1%
Germany 17.6%
UK
16.5%
USA
5.2%
China: 80% of the cars bought
are German
2009:
2015:
2020:
400 000 units
800 000 units
1 400 000 units
Segment of premium car buyers: Households with liquid assets of > $ 1 000 000
China
USA
Japan
Germany
Millionaires 2009
Superluxury car buyers
477 000
2 900 000
1 650 000
862 000
20.6%
7.8%
doubles until 2015
15.7%
Source: Bernstein Research, London, 2010
- 66 -
Lesson 4
Not caused but accelerated by the crisis, an ultra
low-price segment is developing in emerging
countries. It grows much faster than premium
segments and has the potential to become very
large. Considering the extremely low price levels,
a radical change in strategies is required to make
profits in the ultra-low price segment. Don’t
forget the luxury segment. It will also grow.
- 67 -
Recovery, and Beyond the Crisis?
Future course of the recovery: V, U, L, hysteresis
or W?
Socio-political consequences
– Social tensions will increase
– From deflation to inflation
– Public debt, higher taxation
– More government regulation
– Protectionism
Worst-case scenarios
- 68 -
Courses of the Crisis
Economic level
V
U
L
Hysteresis
W
Time
- 69 -
Public Debt in Germany
1796
in billion Euros per end of year
1448
1198
1009
536
387
237
10
21
1950
1955
29
43
1960 1965
63
1970
129
1975
1980 1985
1990
1995
2000 2005
2010
Source: Bund der Steuerzahler e.V. (Taxpayers‘ Association)
- 70 -
Danger of Protectionism
"At their recent summit the G 20 nations promised not to create new barriers to trade. Now
the WTO draws a sobering balance. New duties,
quotas and bureaucratic hurdles have pushed
world trade down by 10%."
Frankfurter Allgemeine Zeitung
- 71 -
Beyond the Crisis?
Financing/leveraging/equity much more
important
Streamlining of product lines
Shift from Europe to Asia
Rebalancing of supply and demand
Acquisition opportunities
A new modesty
- 72 -
Lesson 5
Currently nobody knows how the economy will
develop further. Massive inflation, high public
debt, more government invention and protectionism are the biggest threats. While human needs
will not change fundamentally we will see a major
rebalancing of society and business.
- 73 -
Summary
The crisis was primarily a sales crisis, not a cost crisis
As such it has to be fought on the sales front, these
conditions prevail well into the recovery
Adopt an industry-specific view, understand the causes
Don’t stop to contain costs intelligently
Find answers to changed customer needs
Restore price levels, avoid price cuts, rather continue to
accept reduced volumes
Pay attention to the tectonic shifts in global markets,
especially to the emerging ultra-low price segment
- 74 -
The New Books
- 75 -
Questions?
- 76 -
Ottimizzazione della gestione
del pricing
Dott. Alessandro D’Ambrosio
Dott. Alessandro D’Ambrosio
Milano, Settembre 2010
Ufficio di Milano
Via M. Gonzaga 5, 20123 Milan, Italy
Tel: +39/02/289951-200, Fax: +39/02/289951-290
e-mail: [email protected]
Internet: www.simon-kucher.com
La Storia
- 78 -
La dinamica del Fatturato
- 79 -
Per tutta la famiglia e per tutte le famiglie
- 80 -
Il network: La missione del monomarca
- 81 -
Il network: in Italia e all’estero
- 82 -
Il Licensing
- 83 -
La comunicazione
- 84 -
- 85 -
Domande chiave per il nuovo processo di pricing
I team Original Marines e SKP hanno lavorato insieme per 4 mesi e hanno conseguito un significativo
miglioramento nel processo / tool di pricing attraverso l’uso di 5 leve.
Quali sono le distribuzioni di
prezzi e margini? Come è
costruita l’architettura di
prezzo/prodotto?
Analisi ai
raggi X
dei dati
2
Interviste
interne ed
esterne
Quali sono i punti di
forza e di debolezza del
mio attuale processo di
pricing?
1
3
4
5
Benchmark
internazio-nali
Cosa posso imparare da
altre best practice?
Come potrebbero
variare i volumi a
seguito di una
riduzione/aumento dei
prezzi?
Come posso
incrementare la la
soddisfazione del
cliente e attirare
nuovi clienti?
PriceStrat
workshop
Focus
Group
- 86 -
1
Esperti intervistati
Il nuovo processo di pricing è stato costruito attraverso la condivisione delle conoscenze e
dell’esperienza del management di IMAP/Trader ed dello staff della rete OM.
Partecipanti (esempi): Area Manager, Consulenti, funzionari di vendita
Contenuti:
Descrizione degli attuali processi di pricing e politiche di marginalità:
- Prodotti Original Marines vs. prodotti di terzi
- Prodotti di base vs. prodotti intermedi vs. prodotti trendy
- Prodotti estate / inverno vs. prodotti di inizio stagione
Descrizione di politiche di vendita / promozione
Discussione di problematiche e difficoltà percepite
Comprensione delle preferenze dei clienti
Identificazione dei (s)vantaggi competitivi
Risultati:
Intuizione dei processi di pricing e dei punti di pressione
Comprendere i principali problemi e elementi di complessità
- 87 -
Analisi Dati
2
Analisi dei dati storici / transazionali hanno gettato luce su diverse aree di miglioramento della gamma
di prodotto e sui livelli di promozione prima e durante i saldi.
Primavera ‘09
3% 2%
BAMBINO
34%
5%
33%
RAGAZZO
BABY MASCHIETTO
6%
DONNA
BABY FEMMINUCCIA
UOMO
9%
Tipologie di dati analizzati:
19%
> 65%
BAMBINA
Stagioni
Segmento clientela
3%
3%
4%
NEONATO PRIMI MESI
AU09
PR09
IN09
ES09
Dati transazionali della rete (2007-2010)
21%
NEONATA PRIMI MESI
OTHERS
Lista negozi
27%
31%
Primavera ‘09
3%
9%
Primavera ‘09
4%
CRUISE
6%
BASICO
> 45%
O.M.JEANS
SPECIAL DAY
10%
BEAT GENERATION
JUNGLE MOOD
MOVEMENT
OTHERS
11%
23%
Categorie prodotti
4%
25%
4%
Tema
Ricavi in Saldi e Pre-Saldi (2007-2010)
5%
MAGLIERIA
PANTALONI
5%
38%
60%
GIUBBINI
I dati sono stati processati per:
TUTE
6%
BERMUDA
CAMICIE
Mappare la distribuzione dei ricavi
VESTITI
GONNA
13%
OTHERS
12%
Comprendere la politica sconti e saldi
22%
20000
350 K€
100%
18000
90%
300 K€
80%
250 K€
Ricavi (K€)
# di pezzi venduti
16000
14000
12000
10000
8000
6000
60%
200 K€
50%
150 K€
40%
30%
4000
20%
50 K€
2000
10%
0 K€
15
17
19
21
Prezzo (€)
23
25
Osservare l’architettura della gamma
Analizzare politiche di magazzino e ordini
70%
100 K€
0
Dati di magazzino negozi
0%
15
17
19
21
23
25
Ulteriori estrazioni di dati permetterebbero di
svolgere analisi approfondite su argomenti di
valore quali:
Basket analysis (attraverso i numeri degli
scontrini)
Mappatura degli schemi di acquisto dei clienti
Prezzo (€)
- 88 -
3
PriceStrat: valutazione dell’elasticità
Due sessioni di lavoro con esperti interni ed esterni sull’elasticità della domanda hanno evidenziato
che la sensibilità al prezzo è correlata al valore percepito e alla rotazione del prodotto. Sono state
utilizzate per definire i mark-up.
Come funziona PriceStrat
Moderatore di
Simon-Kucher & Partners
PriceStrat
Tool
Step 1: Elasticità al prezzo
- Di quanto aumenterà il volume delle vendite se
il prezzo viene diminuito?
- Di quanto invece diminuirà il volume se si
aumenterà il prezzo?
Step 2: Reazioni dei concorrenti
- Le possibili reazioni sono 3: Seguono? Fanno
Marketing
Manager
Forza
vendita
esattamente il contrario? Nessuna reazione?
- Quale delle reazioni sopraelencate verrà
intrapresa con maggior probabilità? Perchè?
- Effetti sulla nostra strategia di pricing: quota di
mercato, ricavi e profitti?
Step 3: Cannibalizzazione
- Che impatto c’è in termini di cross-selling?
- 89 -
4
Focus Group
Sono stati condotti 14 focus group in 8 città che hanno consentito di affrontare le reali aspettative dei
clienti, il comportamento del consumatore e la percezione del valore dei clienti.
Tematiche fondamentali
Obiettivi
Torino
Stimoli e barriere
all’acquisto
Treviso
Milano
Misurare la performance
percepita rispetto alla
concorrenza
Roma
Bari
Napoli
Palermo
Cosenza
Identificare potenziali
driver di volume
attraverso evoluzioni
prezzo/prodotto
Prioritizzazione degli
sforzi necessari a
migliorare la
competitività
Profili di utilizzo e
acquisto (frequenza,
marchi, ecc.)
Favorire la
segmentazione e la
calibrazione
Processo di acquisto
(comparazione di
prezzo, canale)
Percepire informazioni
riguardanti il pricing di
canali specifici
- 90 -
4
Campagna Back to School: Stampa quotidiana e Retail support
- 91 -
5
Benchmark Internazionale
Una prima panoramica delle pratiche internazionali ha arricchito l’approccio alla progettazione del
pricing. Ha mostrato il valore potenziale di osservare le best practice della concorrenza.
Sono stati osservati benchmark
internazionali relativamente a:
Impiego di Internet
Programmi fedeltà
Organizzazione di negozio
Posizionamento di prezzo
- 92 -
I risultati del progetto
L’intervento di SKP ha permesso a Original Marines di ottimizzare le proprie attività di pricing e
mettere subito in pratica una serie di indicazioni grazie ad un nuovo processo di definizione del
prezzo.
1
Il nuovo processo di pricing è stato dettagliato e formalizzato
2
È stato sviluppato uno strumento capace di fissare i prezzi finali di sell
in/sell out
3
Sono stati definiti i prezzi della prossima stagione con il supporto di SKP
4
La comunicazione è stata adattata in base alle indicazioni
dei Focus Group
- 93 -
Domande?
- 94 -
Prysmian: strategie di successo in un’azienda industriale:
- la leva del pricing per modernizzare la funzione commerciale
- dal prezzo medio al prezzo target per segmento prodotto/cliente
- la creazione di un linguaggio comune per guidare e misurare le performance di vendita
- l'implementazione della strategia globale nelle diverse realtà nazionali
Carlo La Giglia
Standard Products
Prysmian Cavi e Sistemi Energia
VII Strategy Forum SKP
Milano, 21 settembre 2010
Chi è Prysmian
Prysmian è una multinazionale italiana operante nei cavi energia e telecomunicazioni, leader del settore dal 1879, oggi è una blue chip
della borsa di Milano. Il fatturato è stato di 3,7 miliardi di euro nel 2009.
Prysmian offre la più ampia cavi e sistemi energia e telecom: cavi sottomarini e interrati per trasmissioni e distribuzione d’energia, cavi
per applicazioni industriali, cavi per energie rinnovabili, cavi per edifici residenziali e commerciali, cavi telecom.
39 COUNTRIES
7 R&D CENTRES
56 PLANTS
12,000 EMPLOYEES
Energy (42)
Telecom (6)
Shared Energy and Telecom (8)
Prysmian global presence
Chi è Prysmian
1.
Numero 2 al mondo per fatturato
2.
Numero 1 per redditività*
3.
Azienda focalizzata sull’innovazione e sull’efficienza produttiva
Fatturato
Others 82 (2%)
Telecom 403 (11%)
Industrial 628 (17%)
2009
Utilities 1,598 (43%)
Trade & Installers 1,020 (27%)
Energy
*Ebitda tra aziende di cavi quotate
Telecom
La BU Trade & Installers
Cable manufacturer
Wholesalers
HQ
Punti di vendita
Installers
Contractors
Gli obiettivi del Progetto
1. Modernizzare la funzione Commerciale
•
Combinare feelings/esperienza con i fatti.
•
Dal prezzo medio al prezzo target (Analisi degli scostamenti per prodotto / canale/ cliente/
area).
•
Empowerement di tuttii livelli dell’organizzazione di vendita. Fornire le informazioni adeguate
per prendere le decisioni corrette per l’Azienda.
2. Definire, implementare e monitorare la politica commerciale coordinando la forza
vendita
•
Migliorare la coerenza nelle politiche di pricing.
•
Creare un linguaggio comune.
•
Avere un Tool automatizzato con report standard che velocemente consenta di identificare le
aree critiche e di opportunità e di impostare le azioni conseguenti.
3. Incrementare i margini dell’azienda
Il piano di azioni
Timeline
2008
Analisi Mercati
Pilota
Pricing Commitee
Country
Rollout
2009
2010
Analisi del processo di pricing basato su
organizzazione interna, struttura clienti,
concorrenti
Pricing Tool su
Country pilota
Contenuto Report
Collezione feedback e sviluppo del Tool
Pricing Tool Rollout in 15 Nazioni
La Struttura del Tool
Tutti i livelli dell’organizzazione sono coinvolti con uno strumento e un linguaggio comune
Descrizione dei Report
Struttura
General Dashboard
•
• CEO e BU
Director
Dati aggregati per i vertici aziendali con evidenza
dei trend più importanti
Top mgmt
Sales Manager
• Direttore
Commerciale
Commercial
Director
•
Analisi ad hoc per il Direttore Commerciale per
confrontare le performance dei venditori, dei clienti
e dei prodotti
Area Manager
• Area
Manager
Sales Force
•
Visione d’insieme per gli area manager con ampia
sezione con i dettagli.
Qualche esempio di analisi del tool
Esempio #1: target price setting
La definizione del prezzo target basandosi sulle transazioni del mese precedente (eliminando il metallo)
Prezzo target
10
,0
10
,2
10
,4
10
,6
10
,8
11
,0
11
,2
11
,4
11
,6
11
,8
12
,0
12
,2
12
,4
12
,6
12
,8
13
,0
13
,2
13
,4
13
,6
Nr. transazioni
•
prezzo medio
*valori puramente esemplificativi.
Esempio #2: coerenza nella politica di pricing
Clienti: Importanza
Prodotti Elasticità al prezzo
•Gruppo 1: grandi clienti strategici
•....
•Gruppo 4: piccoli clienti con basso potenziale
•Classe A: alta rotazione
•.....
•Classe C: prodotti high performance
Margine di Contribuzione %*
Gruppo
4
Clienti
*valori puramente esemplificativi.
Gruppo
3
Classe C
Gruppo
2
Classe B
Gruppo Classe A
1
Prodotti
Conclusioni – Key Learnings
1) Mantenere le cose semplici
2) Integrare il price management nella gestione aziendale.
Le Persone
A) Coinvolgimento verticale e orizzontale
B) Condivisione e Training
C) Pull and Push
Domande?
- 106 -
Strategia di lancio
per il nuovo trattore Carraro
Ing. Marco Stella
Milano, Settembre 2010
Ufficio di Milano
Via M. Gonzaga 5, 20123 Milan, Italy
Tel: +39/02/289951-200, Fax: +39/02/289951-290
e-mail: [email protected]
Internet: www.simon-kucher.com
Il Gruppo Carraro - Profilo
Il Gruppo Carraro è una multinazionale controllata dalla famiglia Carraro. Nel 2009 ha registrato un
fatturato di quasi 500 mln € con più di 3.600 impiegati.
Fatturato 2009
487,4 mln. €
Numero di impiegati
3.612
16 siti produttivi:
6 Engineering
Centers:
7 Italia, 1 Germania,
1 Polonia, 1 Argentina,
1 Brasile, 2 India, 2 Cina,
1 USA
3 Italia, 1 Germania,
1 Argentina, 1 India
Struttura proprietaria:
66,74% FINAID (Company Holding
Fam. Carraro) & Famiglia Carraro;
33,26% sul mercato
- 108 -
Il Gruppo Carraro - Posizionamento di mercato
Il Gruppo Carraro è struttuarato in 4 business unit, e vanta una posizione di eccellenza in settori che
spaziano dai trattori, ai macchinari da costruzione fino alle energie rinnovabili.
16%
5%
10%
29.5%
40%
Altro
Automotive
Energie rinnovabili
Industrial, Power Tools & Gardening.
Mining, Material Handling,, …
Fornitore di componenti per i motori
di Ferrari e Lamborghini
Leader di mercato in Italia nel campo
delle energie rinnovabili
Construction
Equipment
Numero 1 al mondo nella produzione
di assali per macchine da costruzione
Agricultural
quota di mercato del 25% negli
assali, assembla trattori per John
Deere, Claas e Massey Ferguson.
Produce e commercializza trattori
con brand proprio
Il business tradizionale della divisione
Agritalia è diretto agli OEM e non al
mercato finale!
- 109 -
Il Gruppo Carraro – Il restyling del marchio Carraro per trattori
Carraro ha di recente dato un restyling al proprio marchio on cui commercializza trattori. In questo
ambito si iscrive il lancio del nuovo trattore, l’Agricube.
- 110 -
Come lanciare con successo un nuovo trattore?
- 111 -
Simon-Kucher & Partners & le 5 mosse da manuale
1.
Studio del mercato italiano dei trattori
2.
Comprensione delle valore generato per il cliente finale
3.
Posizionamento di prezzo
4.
Analisi delle dinamiche del mondo dei dealer
5.
Definizione delle possibili strategie distributive
- 112 -
Analisi di mercato - Domande chiave
In che contesto di mercato si
andrà ad inserire il nuovo
trattore?
Quali sono le percezioni degli
utilizzatori?
- 113 -
Prima mossa. Studio di mercato: dove posizionare il trattore?
Le analisi condotte sulla distribuzione geografica delle vendite, sulle quote e la loro dinamica hanno
evidenziato lo spazio sul mercato in cui penetrare con il nuovo trattore.
Quote di mercato
Le quote di mercato sono state
analizzate nella loro dinamica negli ultimi
6 anni.
Distribuzione geografica
È stata inoltre studiata la distribuzione
geografica dei concessionari e delle
vendite dei trattori sul territorio nazionale.
L’analisi ha evidenziato un chiaro
segmento di mercato in cui penetrare
con il nuovo trattore.
- 114 -
Seconda mossa: interviste utilizzatori – aree di indagine
Gli utilizzatori sono stati intervistati sia individualmente che collettivamente nei focus group per
analizzare il loro comportamento d’acquisto e le variabili rilevanti nella scelta del trattore.
1. Top Models. Quali sono i modelli di trattori
che ritiene migliori in termini qualità e prezzo?
2. Modelli considerati. Che modelli ha
seriamente considerato di acquistare nel
processo di acquisto?
3. Modelli acquistati. Che modelli ha
acquistato negli ultimi 4 anni?
4. Sconti. Che sconto ha ricevuto dai dealer
sui modelli che ha acquistato negli ultimi due
anni?
5. Dealer. Come mai ha scelto questo
dealer? Preferisce avere a che fare con uno o
con più dealer?
6. Sevizi. Quali sono i servizi desidera
ricevere?
- 115 -
Seconda mossa: interviste utilizzatori – buying criteria &
performance
Le analisi hanno permesso di evidenziare l’importanza che i vari criteri d’acquisto rivestono per i clienti
e le performance di Carraro, consentendo di poter effettuare confronti con i top performers.
Criteri d’acquisto
(in ordine di importanza)
1) Performance del
motore
2) Garanzia –
Assistenza sul
posto di lavoro
3) Prezzo d’acquisto
4) …
Il prezzo è un criterio
d’acquisto meno
importante di quelli legati
alla qualità del prodotto!
Performance
Carraro*
Top performer*
ALLINEATA
CONOCORRENTE 1
UNDERPERFROMING
OVERPERFROMING
CONOCORRENTE 3
ALLINEATA
CONOCORRENTE 2
Dove deve migliorare Carraro?
Dove crea valore non richiesto dal
cliente?
Dove la performance è allineata ai
bisogni dei clienti?
Chi sono i top performers
nei criteri rilevanti?
- 116 -
Pricing - Domande chiave
Che prezzo applicare?
Come estrarre il valore
generato per il cliente?
- 117 -
Terza mossa: pricing – metodo conjoint & value mesurement
Il metodo conjoint ha permesso di calcolare le utilità associate a ciascuna caratteristica del prodotto.
1
Metodo conjoint
Nessuna domanda diretta sul prezzo e sul prodotto
Divisione del prodotto nelle sue componenti/
caratteristiche più importanti
Metodo olistico: il prodotto viene giudicato
dall’intervistato in situazioni simili a quelle della vita
reale (confronti a due a due)
2
Value measurement
È quindi possibile calcolare l’utilità di
ciascuna caratteristica per il cliente finale.
- 118 -
Terza mossa: pricing – simulazione di mercato
Le utilità così calcolate possono quindi essere inserite in un modello per condurre le simulazioni di
mercato e calcolare il range di prezzo ottimale.
3
Simulazione di mercato
Le utilità derivate possono essere inserite in un modello di
simulazione di mercato per identificare:
- I volumi, i ricavi e il margine realizzati (al variare del prezzo)
- Il range di prezzo ottimale
- 119 -
Strategie Commerciali - Domande chiave
Che canale commerciale è più
profittevole per il lancio?
Quali sono le dinamiche
commerciali dei dealer?
- 120 -
Quarta mossa: interviste ai dealer – aree di indagine
L’attività dei concessionari è stata indagata sulla base delle seguenti dimensioni rilevanti per preparare
il piano di penetrazione nel mercato del nuovo trattore.
Scelta e performance brand
Servizi/ opzioni dal produttore
Come avete scelto i brand commercializzati?
Quali servizi vi offre il produttore in fase
Quali sono i criteri sulla base dei quali
di vendita?
E nella fase after sales?
Quali opzioni sul prodotto ritenete
debbano essere offerte dal produttore?
scegliete i brand da commercializzare?
Con quali brand non lavorereste mai e
perché?
Quali sono loro punti di forza e di debolezza?
Strategie commerciali
Penetrazione mercato
Che sconto ricevete dal produttore?
Quanti trattori Carraro pensate di
Che sconto applicate, in media, al cliente
vendere nei prossimi anni?
Che trend prevedete nel mercato
italiano dei trattori?
Che cosa è possibile fare per
incrementare le vendite e la
marginalità?
finale?
Come varia l’approccio di
commercializzazione tra i trattori standard e
quelli speciali?
- 121 -
Quinta mossa – In che modo penetrare nel mercato?
Svariate alternative commerciali sono state valutate sulla base dei costi di implementazione e dei ricavi
attesi: si è scelto di perseguire quella più profittevole.
Oggi
OEM
Opzione I
Opzione II
Opzione III
Reseller
Dealer
End user
Dealer
End user
Dealer
End user
Flying dealer
End user
…
Sono state analizzate le opzioni strategiche per accorciare la catena distributiva di Carraro
I costi di integrazione di un elemento della catena distributiva devono essere inferiori al
profitto addizionale
- 122 -
Scacco matto...
- 123 -
Domande?
- 124 -
Hidden Champions of the 21st Century
The Success Strategies of Unknown World Market Leaders
Prof. Dr. Dr. h.c. Hermann Simon
Milan, September 21, 2010
Milan Office
Via M. Gonzaga, 5, 20123 Milan, Italy
Phone: +39/02/2899511, Fax: +39/02/289951290
e-mail: [email protected]
Internet: www.simon-kucher.com
Per Capita Exports 2009
Countries with more than 50 million inhabitants
Country
Popul. (million) Per capita exports in US-$
China
893
1,346
India
131
1,198
USA
3,358
315
Indonesia
517
230
Brazil
790
194
Pakistan*
112
181
Bangladesh
77
162
Nigeria*
521
155
Russia
2,142
141
Japan
4,568
127
Mexico
2,095
110
Philippines
445
92
Vietnam
633
88
Eqypt
278
83
Ethiopia
27
83
Germany
82
Turkey
75
1,366
Iran*
74
1,568
Thailand
68
2,244
Republic Congo* 66
60
France
62
7,469
United Kingdom 62
5,791
Italy
60
6,785
South Africa
50
1,250
Myanmar*
50
139
13,724
Copyright: Hermann Simon, Simon-Kucher & Partners, Calculations based on data from UN Comtrade - 2009 International Trade Statistics Yearbook,
New York, June 2010; *figures for 2008
- 126 -
What Is a Hidden Champion?
Top 3 in the world or no. 1 on its continent
Revenue below $4 billion
Not well known in general public
- 127 -
Hidden Champions
Delo
Baader
Brainlab
Lantal
Brita
Tetra
Belfor
- 128 -
Italian Hidden Champions
alternative fuel systems
underground engineering
scientific and industrial
vacuum applications
active ingredients
- 129 -
Hidden Champions Worldwide
Germany
1997/2007
Turkey
1999
Brazil
2003
Taiwan
1996/2004
France
1998
Netherlands
1997/2009
USA
1996/2009
Japan
1998
Serbia
2007
Slovenia
2010
January 26, 2004
Lithuania
2009
Italy
2001/2007
Egypt
2008
India
2009
Poland
1999/2009
Spain
1997
Russia
2005
Korea
1997/2008
China
1997/2000/
2005/2009
- 130 -
Key Facts of the Last Ten Years
1 million new jobs
Annual growth of 10% p.a., revenue 2.5 times
larger than 10 years ago
More than 100 new €-billionaires
Sharp increase of world market share
Massive wave of innovation
- 131 -
Why are they successful?
How do they differ from large firms?
What can we learn from them?
- 132 -
Extremely ambitious goals:
Market Leadership
Growth
- 133 -
Chemetall
"The goal of Chemetall
is the worldwide
technology and marketing leadership."
- 134 -
3B Scientific
"We want to become
and stay no. 1 in the world."
- 135 -
Karl Mayer
"We don’t want our world market share
to drop below 70%."
- 136 -
Market Share of Hidden Champions
Absolute
market share
World
Relative
market share
10 years ago
Today
10 years ago
Today
30.2%
33.0%
1.56
2.34
- 137 -
Growth
From Hidden Champion to Big Champion
20000
Revenues in USD million
18000
Fresenius
SAP
16000
14000
Wuerth
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1995
2008
- 138 -
Growth
Mid-sized Hidden Champions
5000
Cronimet
Claas
Enercon
Revenues in USD million
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1995
2008
- 139 -
Growth
Small Hidden Champions
600
Revenues in USD million
500
Rational
400
300
Bartec
Brainlab
200
100
0
1995
2008
- 140 -
Lesson 1
Success always begins with ambitious goals. The
Hidden Champions of the 21st century go for
growth and market leadership. This is the fuel that
drives them forward.
- 141 -
Focus and Depth
- 142 -
Uhlmann
"We always had one customer and will
only have one customer in the future:
the pharmaceutical industry.
We only do one thing, but we do it right."
- 143 -
Flexi
"We will do only one thing,
but we do it better than anyone else."
- 144 -
Deep Instead of Broad: A Focused Strategy
The Case of Winterhalter
Dishwashers
for
Hospitals
Dishwashers
for
Schools
Dishwashers
for Hotels/
Restaurants
Dishwashers
for
Companies
Dishwashers
for
Organisations
Broad
Dishwashers
Water
Conditioners
Detergents
D
e
e
p
Service
- 145 -
Deep Value Chain
No outsourcing of core competencies
Strong outsourcing of non-core activities
Own machine shops
Very secretive in R&D
Avoidance of strategic alliances
- 146 -
Comments on Outsourcing
"We produce all parts ourselves, based on the quality
standards we define."
"As many parts as possible are self-produced, all of which
takes place in a small region with down-to-earth people."
"We make our own tools. We can only deliver top quality
if zero tolerance begins with these tools."
Wanzl
Miele
Weidmueller
- 147 -
Lesson 2
The Hidden Champions see the market definition as
a part of their strategy. They define their markets
rather deep than broad and are highly focussed.
They tend to do things themselves rather than
outsource.
- 148 -
Globalization
- 149 -
The Hidden Champions Strategy
- Specialization in product und know-how -
Global Selling and Marketing
- 150 -
Globalization Has Only Just Begun
- 151 -
Globalization: Kaercher
World leader in high pressure water cleaners
61 subsidiaries since 1962
Number of subsidiaries
Founding year of subsidiaries
- 152 -
Future Attractiveness of Emerging Markets
73%
China
48%
Russia
35%
India
Eastern Europe
(without Russia)
34%
21%
Asia (rest)
Brazil
13%
- 153 -
Lesson 3
The Hidden Champions combine specialization in
product and know-how with global selling and
marketing. Globalization is the growth booster for
them. They serve the target markets through their
own subsidiaries. They heavily invest into the
markets of the future.
- 154 -
Innovation
- 155 -
R&D Intensity
R&D as %
of revenue
Index
Industrial firms with R&D
3.0%
100
Booz (Global Top 1000 in R&D)
4.2%
120
Hidden champions
6.0%
200
- 156 -
Patents
Patents per
1,000 employees
Cost per patent
in 1,000 $
Patent-intensive
large corporations
5.8
3,717
Hidden champions
30.6
725
- 157 -
Driving Forces of Innovation
Large corporations
Hidden Champions
65%
50%
31%
19%
21%
14%
market
technology
market &
technology
market
technology
market &
technology
- 158 -
Lesson 4
The Hidden Champions are in a phase of massive
innovations.
The
effectiveness
of
their
R&D-
activities beats that of large companies by a factor of
5. Their innovation processes are fundamentally
different. Their innovations are both market- and
technology-driven.
- 159 -
Customers and Competition
- 160 -
Market-related Strengths
Five times as many employees (25-50%) have regular customer contacts
compared to large companies (5-10%).
closeness-tocustomer
88.7%
image
professional
marketing
84.1%
36.4%
- 161 -
Closeness to Top Customers
Close to most demanding customers
Grohmann Engineering: Top 30 customers
worldwide as target group, most important
customer is Intel
Top customers as drivers of performance and
innovation
Follow top customers everywhere
- 162 -
Value and Pricing
Strategies are value-driven, not price-driven
Price premium 10-15%
Avoidance of price wars
- 163 -
Competitive Advantages of the Hidden Champions
Product quality
Economy
Punctuality
Advice
Flexibility
Price
Closeness-to-customer
Service
Systems integration
Importance
Distribution
Made in
Germany
Cooperation
with suppliers
Patents
Advertising
weaker
stronger
than the strongest competitor
Competitive performance
- 164 -
Attributes with Strongest Increase in Importance
Attribute
Increase in percentage points
last ten years
Advice
+10
Systems integration
+8
- 165 -
Lesson 5
Closeness to customer is the greatest strength of
the
Hidden
Champions
–
even
ahead
of
technology. The Hidden Champions hold strong
competitive
positions.
Advice
and
systems
integration are new advantages which create
higher barriers to entry.
- 166 -
Employees and Leaders
- 167 -
Employees
"More work than heads"
High performance cultures
High qualification
Low turnover
- 168 -
Vocational Training
Pillar of German competitiveness
Highly qualified workers
Combination of practice and theory
Vocational schools
- 169 -
Higher Qualification
In the last ten years, the share of university graduates has more than
doubled.
University
graduates (%)
19.1%
8.5%
10 years ago
Today
- 170 -
Turnover Rates
15.0%
30.6%
USA
Austria
9.0%
9.0%
Switzerland
8.8%
8.8%
Germany
7.3%
7.3%
Daimler
Hidden
champions
5.3%
5.3%
2.7%
2.7%
Source: Hernstein-Institute/US Department of Labor
- 171 -
Leaders
Identity of mission and being
Leadership
- authoritarian in the principles
- participative, flexible in the details
Young into power
More women in top positions
Very high continuity
(average CEO tenure is 20 years)
- 172 -
Lesson 6
The Hidden Champions have "more work than
heads" and high performance cultures. Employee
qualification is top. Turnover and sickness rates
are
extremely
low.
Total
identification
and
continuity of the leaders or the foundations for
long-term success.
- 173 -
The Three Circles of the Hidden Champions
Leadership with
ambitious
goals
Competitive
advantages
Global
orientation
Focus
High
performance
employees
Closeness to
customer
- 174 -
The Ultimate Lesson
The "Hidden Champions of the 21st Century"
go their own ways
– more decisively and successfully than ever.
They do most things differently…
from the teachings of management gurus,
from modern management fads, and
from large corporations
The Hidden Champions are true role
models of strategy and leadership.
- 175 -
To conclude….
… a personal
Hidden Champions Story
- 176 -
Simon - Kucher & Partners
Worldwide Strategy & Marketing Consultants
Focus: Revenue-driven Profit Growth
Core Competency: Pricing
- 177 -
Best Consultancies in "Marketing & Sales" in Germany
Germany’s most prestigious business magazine ranks Simon-Kucher as the
leading consultant in "Marketing & Sales", ahead of Boston and McKinsey.
Competence Ranking "Marketing & Sales"
Rank
Consultancy
Score*
401
1
Simon-Kucher & Partners
2
Boston Consulting Group
3
McKinsey & Company
346
4
Bain & Company
344
5
Roland Berger
370
338
manager-magazin 08/2007
* Maximum 500;
Source: manager-magazin August 2007/IMB (Institute for Management & Consulting); Survey of 264 Top Managers
- 178 -
World Leader in Price Consulting
"Simon-Kucher is world leader in giving advice
to companies on how to price their products."
Business Week
"Simon-Kucher is the worlds’ leading pricing consultancy."
The Economist
"In pricing you offer something nobody else does."
Professor Peter Drucker
"No one knows more about pricing than Simon-Kucher."
Professor Philip Kotler
"No firm has spearheaded the professionalization of pricing
more than Simon-Kucher & Partners."
William Poundstone (Priceless, Hill and Wang, 2010)
- 179 -
Employees and Revenue
Revenue in 2010: €103 million
- 180 -
Comparison Boston Consulting vs. Simon-Kucher
After 25 years Simon-Kucher is larger than the Boston Consulting group was
after 25 years.
375
364
Year
1987
(Founded in
1963)
Boston
Consulting
Group
Year
2010
SimonKucher
- 181 -
Global Presence
Luxembourg
Belgium,
Brussels
Netherlands,
Amsterdam
Denmark,
Copenhagen
Germany,
Bonn
Germany,
Frankfurt
Germany
Munich
Germany,
Cologne
Russia,
Moscow
England,
London
Poland,
Warsaw
Japan,
Tokyo
USA,
San Francisco
China,
Beijing
USA,
Boston
Singapore
USA,
New York
Australia,
Sydney
France,
Paris
Spain,
Madrid
Switzerland,
Zurich
Italy,
Milan
Austria
Vienna
- 182 -
The Bestseller
- 183 -
Questions?
- 184 -
Il ruolo del venditore dopo la crisi:
da urlatore a consulente
Ing. Francesco Quartuccio
Milano, Settembre 2010
Ufficio di Milano
Via M. Gonzaga 5, 20123 Milan, Italy
Tel: +39/02/289951-203, Fax: +39/02/289951-290
E-mail: [email protected]
Internet: www.simon-kucher.com
Cosa succede se l’economia ritorna ai livelli del 2000?
- 186 -
I mercati si restringono…
- 187 -
I mercati si restringono…e la pipeline resta vuota!!!
CEO azienda industriale:
"Nel 2008 abbiamo raggiunto 1 mld € di fatturato, nel 2009
abbiamo stentatamente raggiunto i 500 mln €, per il 2010
speriamo di toccare i 600 mln €"
CEO azienda retail:
"Per difendere il nostro margine e continuare a crescere
dobbiamo diversificarci geograficamente e sviluppare
prodotti a più alto margine (meno costosi )"
- 188 -
Come hanno reagito le aziende?
- 189 -
Come hanno reagito le aziende? Sono andate in guerra…
Aziende coinvolte in
una guerra di prezzo…
…iniziata dalla
concorrenza?!
"La nostra
azienda"
5%
Nessuna
guerra di
prezzo
48%
Guerra di
prezzo
52%
"I concorrenti"
95%
- 190 -
E i venditori?
- 191 -
E i venditori? Hanno capito che il mondo è cambiato…
Ieri…
Se
acquistate
100 pezzi in
più vi
diamo uno
sconto
aggiuntivo
…oggi!
Acquistiamo
100 pezzi in
meno e
COMUNQUE
ci date lo
sconto
- 192 -
La valorizzazione del venditore: da urlatore a consulente
Spray and
Pray
Consulente
- 193 -
Come SKP ha aiutato i venditori in questi anni
SELEZIONE
Value selling
program
Peer Pricing
Company X / Division Y
Customer &
Competitor
assessment
Sales structure &
process
improvements
Sales performance
Strategic market
development
- 194 -
Peer Pricing: le premesse
Volumi
Volumi
cumulati (%)
100 %
95 %
Migliore prezzo
interno
Peggior prezzo
interno
0%
Prezzo medio
- 195 -
Peer Pricing: cosa ci sta dietro
Ogni venditore reputa i suoi clienti e le sue
negoziazione diverse da quelle degli altri venditori
L’aspetto personale delle relazioni prevarica la
professionalità nella vendita
Confrontare i risultati dei vendotori tra di loro
è il modo migliore per imparare dai migliori
- 196 -
Peer Pricing: impariamo dai migliori
Situazione iniziale
Situazione a tendere
Ø ROS: 4,9
Ø ROS: 6,0
L’effetto del
confronto con i
migliori
Top-Teams
-5.0
-4.0
-3.0
-2.0
-1.0 Target0.0 1.0
ROS
2.0
3.0
Distribuzione dei prezzi applicati
!
4.0
5.0
-5.0
-4.0
-3.0
-2.0
-1.0 Target0.0 1.0
ROS
2.0
3.0
4.0
5.0
Distribuzione dei prezzi applicati
Il Peer Pricing permette di sfruttare al meglio le
competenze acquisite da tutta l’azienda
!
- 197 -
Value Selling
Decisioni di prezzo =
Approccio sistematico + Esperienza
Parte analitica
Esperienza
Competenze
supporto
Conoscenza
Parte emozionale
Informazioni
Creatività
Intuizione
Strumenti
- 198 -
Value Selling: i contenuti
Tattiche di
Negoziazione/
Tips & Tricks
Preparazione
visite clienti
Pricing tactics
Agenda per le
negoziazioni di prezzo
Argomentazioni
convincenti
Analisi
posizionamento
Piena comprensione dei
vantaggi competitivi
Posizionarsi come
provider di soluzioni
Informazioni sul
pricing
Comprensione strategia
di pricing e dei clienti
Piena comprensione dei
concorrenti
Importanza
del pricing
Comprensione dell’importanza del pricing
- 199 -
Value Selling: risultati di progetto
Prima del Value Selling…
Il cliente
dà:
…dopo il Value Selling
Il cliente
riceve:
Il cliente
dà:
Il cliente
riceve:
(i)
(ii)
!
!
I nostri clienti riescono ad estrarre il giusto controvalore
dalle trattative commerciali
- 200 -
Sales Performance: cosa ci chiedono i nostri clienti
“I nostri target di crescita
sono molto ambiziosi. Li
possiamo raggiungere con
l’attuale forza vendita?”
Managing Director
“Al momento abbiamo una
forte presenza sul mercato,
ma le cose stanno cambiado
velocemente.” CEO
“Possiamo estrarre molto di più
dal mercato, per farlo dobbiamo
migliorare notevolmente
l’attività di vendita.”
Sales Manager
“Ho il sospetto che le
vendite non siano sotto il
nostro controllo.”
Direttore Commerciale
“I nostri costi di vendita sono
troppo alti. Dobbiamo
diventare molto più efficienti.”
Business Developer
- 201 -
Sales Performance: le leve
Bisogni della
forza vendita
Obiettivi del
management
Le leve per la
realizzazione
Funzioni
coinvolte
Ruoli &
terroritori
Chiara definizione di
ruoli e territori
Disegno, struttura, ruoli
e dimensione
1. Marketing & Sales
2. Human resource
Competenze,
capacità e
valori
Definire e realizzare I
processi per migliorare
le attività di vendita
Reclutamento,
training, leadership,
salario e incentivi
1. Human resource
2. Marketing & Sales
Customer
knowledge
Definizione di un chiaro
CRM
Raccolta dati cliente,
definizione target e
valutazione cliente
1. Marketing & Sales
2. IT
Motivazione e
ispirazione al
successo
Creare un ambiente
motivante e che ispiri al
successo
Cultura, leadership,
salario e incentivi e
ambiente di lavoro
1. Human resource
2. Marketing & Sales
Corretta
gestione delle
attività
Guidare le performance
di vendita
Cultura, definizione KPI,
target e forcasting,
coordinamento e
comunicazione
1. Marketing & Sales
2. Finanza e controllo
3. Human resource
- 202 -
Sales Performance: case studies overview
Descrizione
Risultati
#1
Mancaza di chiarezza nel suolo del
district manager: mancanza di
priorità nelle attività
Incremento del tempo sul campo del
DM del 150%
#2
Miglioramento delle attività di vendita
(efficacia) per raggiungere i target
prefissati
Incremento della produttività del 15%
Possibilità di raddoppiare il fatturato
#3
Attività di vendita non correttamente
gestite in termini di tempi, ruoli e
responsabilità (miglioramento dei
processi di vendita e realizzazione
best practise)
Possibilità di migliorare il margine
operatiivo del 90% in tre anni
Miglioramento dei processi di vendita
- 203 -
Sales Performance: case study #1
Situazione iniziale: mancanza di
chiarezza nel ruolo del DM
DM agiva da esperto di prodotto guidando
uno specifico team di vendita per
prodotto;
a
seguito
di
una
riorganizzazione delle vendite al DM
furono anche assegnati nuovi team,
prodotti e territori
Impatto: tempo sul campo
incrementato del 150%
50%
20%
Prima
+150%
Dopo
Risultato: i DMs erano confusi sul loro
ruolo e avevano poco tempo per ogni
attività
…basandoci su diversi fattori quali: sales
leadership, DM prospettiva, e benchmark
Cosa abbiamo fatto:
ridefinito il ruolo del DM…
Il nuovo ruolo è stato incentrato attorno le
attività sul campo quali coaching, incontri
con i clienti e verifica delle performance di
vendita
- 204 -
Sales Performance: case study #2
Situazione iniziale: cattiva
efficacia nelle vendite
Obiettivo strategico di raddoppiare le
vendite in 5 anni, ma con la produttività
della forza vendita più bassa rispetto al
benchmark di settore, mancanza di cross
selling e skill di vendita da migliorare
Impatto: incremento della
produttività del 15%
Total
revenue
(€M)
600
Sales force upgrade results
- Migliorato la copertura territoriale
- Introdotto un sistema di incetivi
"funzionali"
- Allocato le risorse tra clienti chiave e
non chiave
15% Increase
2.8
3.2
400
200
0
Today
Cosa abbiamo fatto:
migliorato le capacità di
vendita
Productivity
Productivity
Rem ove Poor Hire Strong Clarify Job
Perform ers Replacem ent
Scope
Com pleted
Upgrade
Potenziale incremento fatturato ~€450M,
con significativi investimenti nel personale
Potential revenue increase from new coverage model
Total 1000
revenue
(€M) 800
+96%
600
400
200
0
Today
Potential
- 205 -
Sales Performance: case study #3
Situazione iniziale: migliorare
l’efficienza delle vendite
Impatto: miglioramento del margine
operativo del 90% in 3 anni
Perdita di market share e pressione sui
margini, progetto inserito in un più ampio
progetto di miglioramento delle vendite e
del
profitto.
Organizzazione
molto
decentralizzata basata su business unit
Cosa abbiamo fatto: realizzato un
nuovo processo di vendita e
gestione del cliente
- Cambiata la dimensione, i target, il
salario e la struttura della forza vendita
- Introdotto un sales plans per divisione
per incrementare la share of wallet
- Introdotto un nuovo sistema di portfolio
management
- Più supporto alle vendite e ricerche sui
clienti
- Introduzione di un sistema di
performance management accettato
dalla forza vendita
- Miglioramento della conoscenza del
cliente
- Maggiore training alla forza vendita
- 206 -
Vi auguriamo
I migliori prezzi
&
Tantissimi clienti
&
Luuuuuuunghe e
proficue relazione
di business
- 207 -
Price improvement program
How to defend and increase profit
after the crisis
Dr. Georg Tacke
Milan, September 21st, 2010
Bonn Office
Haydnstrasse 36, 53115 Bonn, Germany
Tel: +49 228 9843-315, Fax: +49 228 9843-320
E-mail: [email protected]
Internet: www.simon-kucher.com
Price erosion in the crisis
Price development during crisis
How much?
Pricedecrease
47%
Stable
prices
53%*
Significant
price
decline
% of
respondents
<10%
28%
10-20%
14%
20-30%
7%
> 30%
4%
Source: Simon-Kucher & Partners: European Pricing Study 2009; n=1.225
- 209 -
Economy is recovering …
… and the prices?
It's hard to bring up ruinous
price levels
Price level
Customers and competition
easily accustom to low prices
Competitors often follow market
leaders – but many market
leaders are not aware of that
Many companies are lacking
means and discipline to enforce
necessary price adjustments
Today
- 210 -
Price improvement program
Pricing is a journey
Many options – don't underestimate the little things
Customer-specific targets and tight monitoring
Leadership and right price communication
- 211 -
Don’t underestimate the long-term profit impact of price increases
Price
Profit lost when you
leave out one year
Once a price is
increased, its impact
is felt beyond the
first year
In our experience,
you cannot
compensate down
the road for a lack of
price increases
2010
2011
2012
2013
2014
- 212 -
Think of a price increase as a process – keep spreading those prices
Lufthansa has shown how an upward price roadmap can successfully be
implemented in the long-term.
Selection, only public examples
2002
Launch of
second
brand
2004
2005
2006
2007
Price attack
DUS
Price attack
HAM
€ 560
€ 600
2008
Germanwings
Elimination of Middle seat
food in econ/ taken out of
Launch HON
domestic Euro business
flights
flights
Product
modification/
spread
Price
differentiatio
n
Prcie
Business
Class GER
2003
Introduction of € 99
promotions
€ 400
€ 426
€ 450
€ 500
€ 642
(+60%)
Quelle: Simon-Kucher & Partners Analyse
- 213 -
"Standard" annual price increase?
Hi James, could you
please provide me with
your next year’s API –
I need to do our budget
planning.
No worries Meg,
I will send you the
price list. The API will
be 2% for next year.
Customer
DHL sales
API (Annual Price Increase): Minimal annual increase of all list prices
Long-term learning process
API accepted and known
- 214 -
Set ambitious improvement targets
Low challenge
High challenge
Seller’s expectations
Buyer’s expectations
Don’t be so modest – start off high!
Make the first offer and lay down your first reference point – don’t let the
buyer dictate the direction!
- 215 -
Lesson 1
You shouldn’t see your price improvement
program as an isolated event. Rather, it should be
part of a long-term process.
You should educate the market to expect a price
move every period.
Set ambitious price improvement targets.
The more you demand, the more you'll get!
- 216 -
Price improvement program
Pricing is a journey
Many options –
don't underestimate the little things
Customer-specific targets and tight monitoring
Leadership and right price communication
- 217 -
Many options to improve prices
Stop price
decrease
Increase list
price by X%
Reduce rebate
or discount
Shorten
payment terms
Introduce
specific
surcharges
Skip bonus
Get paid for
extra services
Malus if sales
are below
promise
Surcharge for
ordering through
expensive
channels
Hundreds of options
Don’t underestimate
the impact of the
"little stuff"
Penalty for late
payment
Penalties for
no show, etc.
Minimum order
...
- 218 -
The "little stuff" often under customer's radar!
Price awareness of customer
Price elasticity of "little stuff" is 2-4
times lower than the list price PE
Special
assessment
Seasonal
mark-up
Charge for the little
"courtesies"/extras
Energy
mark-up
Price per
unit
Premium
service
Consulting
effort
Payment
conditions
Very high
High
Medium
Implement price elements via fees,
surcharges and added services – or
integrate into negotiations
Be consistent –
even with the "little stuff"!
Low
- 219 -
Example Germanwings
Surcharge 6.95 €
There is absolutely
nothing behind it!
Source: Germanwings Website
- 220 -
Surcharge for rentals outside the opening times
Additional fee for
rentals outside
the opening times
Surcharge : 18%
Source: Europcar website
- 221 -
Innovative surcharges pay off – even in very competitive markets
During 2008/2009,
enormous price erosion in
the sea freight sector
Several trials of Maersk
and other carriers to
increase prices failed
New measure: Introduction
of very low No-Show Fee
($10, compared to $500$1000 freight rate per TEU)
- 222 -
Added services: Cost vs. value mindset
"If needed, could you
also deliver on short
notice the next day?"
Customer
LOGISTICS
CASE
Current approach…
…and the right way!
"No problem – this is
covered in all of our
service contracts."
"Of course, it will cost
€30 more for the
added planning work."
Cost mindset:
"This doesn’t cost us more, so
the customer doesn’t have to
pay more!"
Value mindset:
"Service is important to the
customer, so he should be willing
to pay extra for it."
- 223 -
Added services: How do you implement them?
Approach:
Step 1: Create price lists, but
don’t force implementation
Step 2: Prices for added services
are material for price negotiations
Step 3: Prices for added services
are clear price components and
are charged
Step 4: Systematic monitoring of
implementation, generation of
sales ranking in terms of
surcharges/fees pushed through
- 224 -
CMS gives away service voucher
Depending on status,
performance etc., service
vouchers are given away
Incl. "price tag"
Thereby considerably increasing
the value perception of the
services (user service, process
advice, etc.)
Next step: paid service
- 225 -
Lesson 2
Surcharges and extra services are important
price improvement elements. The elasticity of
surcharges is lower than that of basic prices.
Be creative and consistent when charging for
the added services!
And if your customers are unaccustomed to
paying for added services: Actively
communicate the price list and use it as an
instrument in price negotiations!
- 226 -
Price improvement program
Pricing is a journey
Many options –
don't underestimate the little things
Customer-specific targets and tight monitoring
Leadership and right price communication
- 227 -
Set individual price increase targets
Analyze the customer
potential and build clusters
Determine the individual price increase targets
and negotiation limits per cluster
Current price level
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4
Price history
Guideline for
price increase
> 5.3 %
> 5.3 %
= 5.3%
> 4.5 %
Competitive situation
Walk-away level 1
> 5.3 %
= 5.3%
> 4.5 %
> 4.0 %
Customer size, share of
wallet
…
EXAMPLE
Walk-away level 2
= 5.3%
> 4.5 %
> 4.0 %
> 3.5 %
Walk-away level 3
> 4.5 %
> 4.0 %
> 3.5 %
> 3.0 %
- 228 -
Price improvement plan for Top 50 customers
EXAMPLE
Overview
Ranking of arguments
54,6%
Higher price for irregular staffing
Additional hardware required for the guard
34,9%
30,2%
Additional facility management
27,3%
Additional security skills
Additional years of guard experience
24,4%
Additional language skills
24,4%
22,7%
Additional client/segment specific tasks
22,2%
Additional client/sector specific skills
Higher price for cancellation of irregular staffing
22,2%
13,3%
Additional management information report
12,2%
Additional team meetings
11,1%
Additional client/sector specific certificates
Setup of a customized invoice
7,3%
Processing of customized invoice
7,3%
6,7%
Additional medical skills
6,7%
Additional general computer skills
% of chargeability for Top-50 customers
2,2%
Additional years of sector/client specific exposure
Price increase potential
of key accounts
100%
The
The more
more mark-up
mark-up opportunities
opportunities you
you
identify,
identify, the
the higher
higher the
the price
price increase
increase
going-in
going-in price
price should
should be!
be!
90%
80%
70%
60%
11 “very
“very high
high opportunities”
opportunities”
50%
44 Customer
Customer groups
groups
40%
22 “high
“high opportunities”
opportunities”
30%
33
20%
Going-in and
walk-away price
“moderate
“moderate opportunities”
opportunities”
44 “light
“light opportunities”
opportunities”
10%
0%
0
10
20
30
40
50
Ranking*
Evaluation is based on the different ‘mark-up’ drivers, in terms of
- Opportunities to charge additional services
- Opportunities to charge based on strong negotiation power
Starting price of key accounts
Price
increase %
10%
9%
Argument for
higher prices
These
These Going-in
Going-in prices
prices
should
should be
be more
more ambitious!
ambitious!
8%
The
The Going-in-prices
Going-in-prices and
and the
the
minimum
minimum price
price increases
increases are
are
mostly
mostly to
to close
close together!
together!
7%
‘Must-have’
‘Must-have’
target
target of
of
5,3%
5,3%
6%
Negotiation thresholds
5%
Going-in-price
walk-away-price (Level 1)
walk-away-price (Level 2)
minimum price increase
4%
3%
2%
1%
0%
1
1
5
6
10 11
15 16
20 21
25 26
30 31
35 36
40 41
45
50 Ranking*
- 229 -
Typical behavior: Matching the minimum margin
Applied margins ("DB6") on quotes
(all quotes, Nov. 2009)
Sales reps tend to go
close to minimum margin
to avoid management
approval
% of quotes
To be
approved
Without approval
50%
By far too low margin/
price differentiation
Immense profit
potential!
13%
3%
0% 2%
3%
6%
0%
2% - 4% - 4.5% - 5% 4% 4.5% 5%
6%
Minimum margin
4%
6% 7%
9%
3%
7% 8%
0%
8% 9%
3%
3%
0%
3%
3%
9% - 10% - 15% - 20% - 25% - 30% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Approach: Increase
minimum margin
Margin on quote
("DB6")
Source: Simon-Kucher & Partners
- 231 -
Move the goal posts of your discount system
SKP project example
Approval by
No approval
required
30%
Sales director
VP Area
Sales
SVP America Sales
and VP Product Line
SVP America
Sales and VP
Global Accounting
25%
% of Key
Accounts
20%
15%
10%
5%
0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Ø discount
Source: Simon-Kucher & Partners project
- 232 -
Rounding up discount?
SKP project
Distribution of contracts
# of contacts
140
120
100
80
60
40
0
3%
4%
5%
6%
9%
10%
12%
13%
15%
16%
17%
18%
19%
20%
21%
22%
23%
24%
25%
26%
27%
28%
30%
32%
33%
34%
35%
36%
37%
38%
39%
40%
41%
42%
43%
44%
45%
46%
47%
48%
50%
52%
53%
55%
63%
65%
66%
20
Discount
Source: Simon-Kucher & Partners project
- 233 -
Systematic price improvement pays off
Project example
Negative example
Positive example
Price increase
differentiation
Fixed percentage across the
board
Several customer clusters, formed
according to price increase
potential and migration risk
Approach
Written, signed by sales team
member
Differentiated by customer cluster
written/oral, rigorously monitored
by sales managers
Result: Price
increase rounds
2007 to 2008
-13%
6.9%
7.2%
-83%
6.3%
1.2%
Target
Realized effect
Target
Realized effect
+425%
Source: Simon-Kucher & Partners project
- 234 -
Lesson 3
A "one-size-fits-all" price improvement approach is
suboptimal. Define specific targets for every
customer (group).
Analyze in detail customer potential and the
current price situation and develop the right price
measures.
Monitor the price implementation systematically.
- 235 -
Price improvement program
Pricing is a journey
Many options – don't underestimate the little things
Customer-specific targets and tight monitoring
Leadership and right price communication
- 236 -
Price development washing machines
Average price washing machine (€)
800
Declining prices
700
At the same time significant
value increase
600
500
Main reason: Price war of
manufacturers; "the enemy is
us!"
-34%
in 6 years!
400
When does the price reach the
€100 threshold?
300
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
AEG
Bosch
Bauknecht
Siemens
Source: GfK Panelmarkt Hausgeräte in Deutschland, 2004
- 237 -
It's always "The Others"!
52% are in price war*
"Price war was initiated by
competitors": 95%*
Lack of price leadership
− Lead your team /
organization
− Lead the market
(competitors, customers)
* Source: European pricing study; Simon-Kucher & Partners 2009
- 238 -
Management task: Sales can't always be "nice"
The sales team has to ensure that the price does not satisfy the customer.
How should your customer react ...
... when he sees
your service offer?
... when he sees
your price?
You have to get what you deserve!
Source: Richard Harmer, CustomerValueCenter
- 239 -
3M Germany: Creating a "Top Pricer Award"
Incentivize / motivate your sales people to improve their pricing
3 winners per quarter
Impact (Feedback from 3M)
Dinner + report in company
magazin
"Awareness of pricing
increased"
BU leaders make suggestions;
board decides
Qualitative criteria,
no quantitative ranking
"Pricing became more
important"
Across all BUs 1.1% price
increase after negative price
effects in the previous years
- 240 -
Good arguments help sales to credibly sell price increases
"Low hanging fruits"
"Harder to get"
1
Growing operating costs, e.g. energy
2
Annual pay raises
3
Price increase after 1 year due to inflation
4
Price increase due to infrastructure improvements
5
Price increase due to clear competitive advantages in
certain areas
6
Price increase for long-term customers with high
switching barriers
7
Price increase for customers who have not delivered
expected volume/revenue, etc.
8
Price increase to compensate for fluctuating utilization
- 241 -
Make your price increases look good
Project example
Personnel costs
+3%
Raw material
prices +10%
Financing costs
+6%
…
"In total, this would cause a price increase of 8%."
BUT!
Technical
improvements
-2%
Synergy effects in
network -4%
Remote servicing
share increase
-1%
…
"We only have to increase our prices by 4% because we worked hard
to lower our costs."
- 242 -
Preparing the market: Communication example
A task for top
management
Don't "look down on"
this task!
"If we're being
honest, power is
really too cheap
considering the
quality of life it
gives us." Sep. 2007
Wulf Bernotat,
CEO E.ON AG
Who states publicly that
their own products are
far too cheap?
- 243 -
Market leaders should lead the market, even when prices rise
- 244 -
Lesson 4
Avoid price wars! Most probably you will not win that war.
Actively lead your team and the market towards better prices.
The entire company must stand behind a price improvement
program. Remember: The price must not satisfy the
customer.
Support price moves through valid arguments and effective
communication.
Price communication is top managers' task!
- 245 -
Summary
Pricing is a journey!
Be ambitious – the more you demand, the more you get
The "little stuff" can be a powerful profit driver
Set specific targets for every customer
Avoid price wars
Become a leader – also in terms of pricing
- 246 -
Questions?
- 247 -