Dossier a cura di
Redazione di Lex24
SPUNTI DI MARKETING
E COMUNICAZIONE
DELLO STUDIO
LEGALE
Il legal marketing
L’organizzazione dello studio e le strategie di
comunicazione
Le dinamiche di comunicazione
Ottobre 2012
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SOMMARIO
pagina
Quali sono i fattori chiave che un avvocato deve possedere per
avere successo oggi?
Il negozio legale e la Srl equivoca costano la censura
Puntare sul web e valutare clienti e collaboratori
Gestione pianificata delle attività di Studio attraverso tecniche che
individuano priorità e urgenze
Il corretto impiego del tempo in Studio attraverso il Modulo
"Timesheet"
Strumenti informatici applicati allo sviluppo del marketing, alla
comunicazione esterna e al business development di Studio
Il sistema operativo di Studio: le tecnologie applicate
all'organizzazione e al management
Addestrare e formare: tracciare il "quadro delle responsabilità e
autorità", formalizzare ruoli, compiti e mansioni
Esercitare la leadership, ricercare l'allineamento delle risorse
Networking nello studio legale: obiettivi, fasi e modalità di
attuazione
I "blog" come risorsa per lo studio legale
Comunicazione tra uffici legali aziendali e Studi esterni
Quali sono, per lo studio legale, le regole da rispettare per la
realizzazione di un comunicato stampa efficace?
Le sponsorizzazioni nello studio legale: una riflessione operativa
Legal marketing: criteri per "posizionare" gli Studi legali
Il ruolo delle dinamiche di comunicazione in ambito legale
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www.diritto24.ilsole24ore.com – ottobre 2012
Quali sono i fattori chiave che un avvocato deve possedere per avere successo oggi?
Silvia Pavone, marketude, in www.diritto24.ilsole24ore.com
Le tre competenze chiave che un avvocato deve possedere per avere successo nel panorama
attuale, ancora più che in passato, sono la capacità di generare nuovo business, la conoscenza
delle attività dei suoi clienti e l’abilità nel networking.
Per quanto riguarda la capacità di procurarsi nuovo business, un partner di uno studio legale
non può più essere semplicemente un professionista che conosce la legge e che mette a
disposizione tale conoscenza per portare a termine gli incarichi per conto dei suoi clienti ma
anche un “imprenditore” che deve generare sufficiente fatturato per sé e per i suoi associati.
Proprio come un imprenditore, dovrà essere in grado di costruire un business attorno a sé.
Molti studi hanno imparato sulla propria pelle che avrebbero dovuto dedicarsi all’attività di
business development in modo continuo soprattutto negli anni di boom in cui il mercato era
pieno di occasioni di lavoro per incarichi importanti. Ora che la crisi ha mutato lo scenario
economico, fare business development non è più un’opzione ma è diventata una necessità. Ma
come fare? Da dove partire?
Premesso che il business development è un’attività che richiede un adeguato training, la buona
notizia è che si possono e si devono acquisire le giuste competenze che consentono di svolgere
tale attività efficacemente.
Il segreto è stilare dei piani personali di sviluppo del business.
Ogni avvocato dovrebbe redigere il proprio piano per lo sviluppo del business. E’ fondamentale,
nella nostra esperienza, che tale piano venga sintetizzato in un documento scritto. Se non ci si
prende la briga di scrivere il piano, lo stesso rimarrà qualcosa di astratto a cui difficilmente
verrà data esecuzione. Il piano dovrà essenzialmente focalizzarsi sui seguenti elementi:
• Clienti attuali
E’ fondamentale partire da qui. In moltissime occasioni si è sentito dire che la migliore fonte di
business sono i clienti attuali eppure fin troppe volte si pensa al business development come
ad un’attività che si rivolge esclusivamente all’acquisizione di nuova clientela. I clienti attuali,
per contro, sono persone che già conoscono i propri legali e che si fidano di loro. Deve essere
naturale per un avvocato cercare di capire come aiutare ulteriormente questi clienti in modo da
rafforzare ancora di più il rapporto esistente e generare, al tempo stesso, maggiore fatturato
con loro.
• Referral
Subito dopo i clienti attuali devono essere presi in considerazioni tutti i referral, ossia coloro
che agiscono da referenti per conto di un professionista e alimentano un ciclo virtuoso di
passaparola. Queste sono persone che devono essere tenute nella stessa considerazione dei
clienti attuali perché conoscono gli avvocati, si fidano di loro e, in molti casi, gli procurano dei
potenziali clienti. Si capisce pertanto quanto sia strategico coltivare una relazione attenta con
chi può essere un buon referral.
• Organizzazioni in cui essere attivi
Innanzitutto è consigliabile frequentare quelle organizzazioni dove sono presenti i propri clienti
(o alcuni di loro). Secondariamente, non ci si deve limitare ad essere un semplice membro
dell’organizzazione ma un soggetto attivo in seno alla stessa. In che modo? Per esempio,
diventando un membro del consiglio d’amministrazione o comunque rivestendo una carica che
dia la possibilità di adoperarsi concretamente e, di conseguenza, guadagnarsi anche una certa
reputazione e visibilità.
Un efficace business development, infine, non equivale a fare dell’autopromozione quanto
piuttosto a venire in contatto con le persone. Ciò comporta innanzitutto conoscere meglio i
propri clienti, come abbiamo già avuto modo di vedere, e poi entrare in contatto con i clienti
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www.diritto24.ilsole24ore.com – ottobre 2012
potenziali cercando di capire molto bene le loro attività perché è solo in questo modo che si
può anche capire come essere loro utili nella soluzione delle loro problematiche.
La seconda competenza chiave per un avvocato risiede nella capacità e nella volontà di capire
il business in cui operano i suoi clienti, soprattutto in uno scenario in continuo mutamento,
quale quello attuale, in cui la conoscenza del passato non è di per sé più sufficiente ad
interpretare il presente e a prevedere cosa accadrà nel futuro. Ciò significa andare al di là delle
semplici questioni legali che riguardano i clienti e porsi domande come:
• Quali sono i principi che regolano il settore in cui opera un cliente?
• Quali sono i prodotti e i servizi più redditizi per lo stesso?
• Come è lo scenario della concorrenza?
• Chi sono i competitor più temibili per il suo business?
E così via.
E’ importante potere alimentare una vera e propria conversazione con i clienti, dimostrando di
comprendere le dinamiche del settore in cui operano. Solo in questo modo si riesce a stabilire
un rapporto duraturo e mutuamente proficuo.
Per finire, il terzo fattore di successo consiste nel sapere fare networking. Questo non significa
semplicemente scambiare il proprio biglietto da visita quando ci si trova in un luogo pieno di
persone, quanto piuttosto sapere costruire una vera e propria relazione con queste persone.
In che modo? Per esempio, informandosi in anticipo sulle persone che si incontreranno in modo
da poterle approcciare facendo loro delle domande che dimostrino interesse e volontà di
stabilire una vera relazione e non un semplice contatto occasionale.
Potrà sembrare paradossale ma il networking per essere veramente efficace deve fondarsi su
una buona capacità di ascolto più che sul fatto di essere brillanti e abili conversatori!
Il Sole 24 Ore - Norme e Tributi, 11.8.2012 - p.19, Il negozio legale e la Srl equivoca
costano la censura, di Maciocchi Patrizia
Viola il codice deontologico l'avvocato che apre un "negozio" di consulenza sulla strada o quello
che, battendo sul tempo l'entrata in vigore delle società di capitali tra professionisti entra in
affari con una Srl di recupero crediti.
La Corte di cassazione con due sentenze si schiera dalla parte del Consiglio nazionale forense e
avalla la scelta di punire il comportamento di alcuni iscritti all'ordine, non proprio in linea con le
regole che impongono al professionista di svolgere l'attività con dignità e decoro.
Con la sentenza 14368 finisce nel mirino del Cnf un avvocato che aveva avviato uno studio
legale associato "on the road", mettendo sul sito internet gli orari del "negozio". Non contento
aveva rilasciato una serie di interviste ai quotidiani locali indicando come destinatari del
servizio le persone che si tenevano alla larga dagli avvocati per diffidenza.
La promessa era quella di rendere la giustizia appannaggio di tutti, un diritto al tribunale che si
poteva acquistare in comode rate. Era abbastanza per far scattare un procedimento
disciplinare concluso con la sanzione della censura.
Inutilmente l'incolpato ha invocato le liberalizzazioni di Bersani. La Cassazione spiega come
non sia contraria alla deontologia la scelta di uno studio non tradizionale, anche su strada, nè il
messaggio pubblicitario inconsueto e originale, ma senza utilizzare espressioni commerciali,
come appunto negozio. Nè si può tendere all'accaparramento della clientela ricorrendo a
messaggi pubblicitari ingannevoli.
Esce dal seminato anche l'avvocato che crea uno studio di consulenza in "abbinamento" con
una società di recupero crediti, mettendo tutto in comune: dal computer ai clienti, ripartizione
degli utili compresi. Ma quando questi mancavano, perchè i clienti non pagavano, la strada era
quella di far partire azioni giudiziarie a raffica, una per ogni parcella «aggravando la posizione
della debitrice senza che ciò corrispondesse a effettive ragioni di tutela dei crediti».
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L'avvocato ha cercato inutilmente di difendere se stesso, accreditandosi come un precursore
delle riforme. Quanto messo in piedi nel suo studio associato non sarebbe stato altro che la
forma societaria prevista dalla norma sulle Stp, pur premettendo che la Srl svolgeva solo
compiti di natura ausiliaria. In realtà per la Cassazione vale l'apparenza, in grado di ingenerare
su terzi la fondata opinione dell'esistenza di un rapporto di tipo imprenditoriale e sociale. In
particolare, oggetto d'attenzione da parte dei probiviri è stato anche un anomalo sistema di
fatturazione, grazie al quale la Srl fungeva da intermediaria tra il professionista e i clienti
abituali riscuotendo compensi che poi girava al legale.
Il Sole 24 Ore - Norme e Tributi, 2.7.2012 - p.38, Puntare sul web e valutare clienti e
collaboratori
Il lavoro che scarseggia, i clienti che non pagano e i costi che diventano troppi o sproporzionati
rispetto ai ricavi mettono a dura prova gli studi professionali. In teoria, sarebbe il momento
giusto per investire e cercare così di emergere sui concorrenti, ma l'incertezza del futuro o la
mancanza di risorse paralizza le decisioni e impedisce di elaborare la propria strategia.
Per resistere alla crisi è utile, innanzitutto, esaminare il portafoglio clienti. Non c'è infatti studio
legale che non si prefigga di avere clienti buoni che pagano bene. Eppure la maggioranza ha
clienti faticosi che pagano male. Le ragioni dello scarto stanno nell'incapacità di attrarre i
clienti redditizi e nella convinzione che non sia necessario sceglierli. Invece, dote di un
professionista è capire i propri clienti per poterli assistere, ma anche per intuirne fedeltà,
affidabilità e capacità di spesa.
Trattenere un cliente non remunerativo ha senso solo in tre casi: quando lo si assiste per
ragioni umanitarie; quando è un volano di marketing per farsi conoscere in un certo ambiente;
o quando si vuole fare esperienza in un settore non abituale e che potrà rivelarsi redditizio in
futuro. Se i clienti non rientrano in queste tre categorie, il saldo tra costo e ricavo del tempo
dedicato deve necessariamente risolversi a favore del professionista, che altrimenti pagherà di
tasca propria la soluzione dei problemi dell'assistito.
Più in generale, in tempi di crisi, occorre elaborare una strategia e scegliere il modello di
riferimento tenendo conto dei fattori oggettivi (tra l'altro, quante persone lavorano nello
studio, qual è il fabbisogno finanziario, quali sono la tipologia di clientela e il posizionamento
rispetto alla concorrenza, quante risorse possono essere investite), ma anche del fattore
soggettivo (per esempio, se si preferisce lavorare da soli o in gruppo e in quale branca si è
esperti).
Il costo del lavoro altrui, il peso fiscale, la difficoltà a recuperare i crediti hanno appesantito le
organizzazioni verticistiche e "padronali". I modelli organizzativi più adatti al momento sono
dunque lo studio monopersonale con pochi costi e pochi clienti redditizi, o lo studio associato o
società professionale o rete di studi, con condivisione di costi, pochi collaboratori, strutture
snelle e più di un socio che apporta lavoro.
In ogni caso, lo studio legale dovrà essere leggero e flessibile, decentrabile facilmente e
attrezzato al lavoro in mobilità per consentire "l'ubiquità" del titolare o la compresenza virtuale
dei soci. Non si può più indugiare nell'informatizzare lo studio, nel dotarsi di servizi di
comunicazione efficace, nel reclutare o formare professionisti che parlino lingue straniere e
abbiano competenze originali e meno diffuse, nel siglare rapporti con i collaboratori che
tengano conto della realtà organizzativa dello studio legale, che va condivisa a tutti i livelli, in
particolare negli obiettivi.
Non è più tempo di pagare stipendi o compensi fissi: ogni singolo ingranaggio della macchina
dovrà compiere il suo dovere nel fornire un servizio efficiente e remunerativo per tutto lo
studio.
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Ventiquattrore Avvocato, 1.9.2011 - n. 9 - p.114, Gestione pianificata delle attività di
Studio attraverso tecniche che individuano priorità e urgenze, di Stumpo Giovanna
Raffaella
Nello scorso articolo dedicato al corretto impiego del tempo in Studio si è detto che la possibilità
di gestirlo al meglio presuppone l'abitudine - mentale e comportamentale - di misurarlo in modo
consapevole e continuativo; a questo proposito si è illustrato nelle sue varie e diverse tipologie ed
articolazioni il Timesheet, quale “modulo di registrazione” del tempo, utile in termini di
autovalutazione, di controllo dei collaboratori, di rilevazione della misura
della performance complessiva.
Si deve aggiungere che ulteriori vantaggi nello sfruttamento ottimane del tempo in ambiente
lavorativo derivano anche dalle tecniche di pianificazione e da semplici accorgimenti
comportamentali e operativi, che semplificano nella scelta delle priorità.
Tabella 1. La sequenza del processo di pianificazione (Ciclo PDCA)
Noto anche come ciclo di Deming dal nome del suo ideatore, la sequenza “PDCA” rappresenta un
modello utile e che ogni individuo può pensare di utilizzare nello sviluppo delle attività organizzative
e lavorative, e nella corretta allocazione delle stesse nello spazio temporale.
Perché traduce in uno schema la disciplina mentale che insegna a organizzare i processi, in un'ottica
di perseguimento di specifici obiettivi di risultato o priorità d'azione, cui tendere “nel medio/ lungo
periodo”.
Il concetto ben espresso dalla sequenza PDCA è peraltro presente in tutte le aree della vita
professionale e personale di ognuno e viene utilizzato continuamente - formalmente/informalmente,
consciamente/inconsciamente - in quanto la realizzazione di ogni attività, dalla più semplice alla più
complessa, ricade sotto il suo schema.
Avere la consapevolezza di ciò, aiuta ad agire al meglio(1).
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Organizzare le azioni nel tempo: pianificare
Dal punto di vista manageriale, il tempo è una risorsa che ci costringe a porre in essere alcuni
accorgimenti comportamentali che incidono sulle azioni da svolgere, per vincere i suoi “fattori critici”
(il tempo è infatti per sua stessa natura limitato, incontrollabile, irrecuperabile, invariabile,
universale, non accumulabile).
Più precisamente, “sfruttare il tempo a disposizione” altro non significa se non “gestire le azioni”
esplicabili in un dato lasso temporale con cognizione di causa, ponendo in essere una serie di
accorgimenti che aiutano a collocarle al meglio nel loro svolgimento.
Per realizzare i propri propositi - ammesso di averne più di uno - occorre cioè assumere
il controllo delle attività nel tempo e agire in coerenza con le proprie scelte.
Sul piano comportamentale, un primo consiglio utile per fare ciò in ambito lavorativo è quello di
“pianificare, prima di iniziare a fare”.
Come insegna sul punto la norma tecnica e internazionale UNI EN ISO 9001:2008 (Sistema di
gestione qualità-Requisiti), a tutti i processi che sono alla base dello sviluppo comportamentale e
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operativo può essere applicato il modello “PDCA” (acronimo delle parole
inglesi Plan, Do, Check, Act), che passa necessariamente attraverso le seguenti fasi:
- P- Plan: stabilire gli obiettivi e le azioni utili e necessarie al loro conseguimento (i.e. ideare cosa
fare e come farlo);
- D- Do: dare attuazione a quanto pianificato (i.e. agire);
- C- Check: monitorare e controllare quello che si sta mettendo in pratica e il modo in cui lo si fa
per vedere se è in linea con quanto pianificato;
- A- Act: se così è (ossia riscontrato che si sta operando in linea con quanto pianificato), agire nella
logica del miglioramento; periodicamente revisionando e modificando i contenuti del modello
comportamentale/dell'agire.
Rendere tangibile la pianificazione
Gli esperti di pianificazione insegnano infatti che, una volta individuati gli obiettivi cui tendere nel
medio-lungo periodo e le attività da espletare per il loro conseguimento, occorre poi “spalmare”
queste ultime sul tempo a disposizione; realizzando - per quanto possibile - tale processo in
forma tangibile.
A tal fine, scelti gli obiettivi, per la loro corretta attuazione, può essere utile ricorrere ad appositi
strumenti che, associati ad alcuni accorgimenti comportamentali e organizzativi, aiutano a
realizzare il processo di pianificazione “in modo oggettivo”, e a gestire i processi di realizzazione
delle attività con maggiore consapevolezza operativa ed - eventualmente - in una logica di “project
management” (vedi Tabelle 2, 3, 4).
Tabella 2. Obiettivi: caratteristiche
Gli obiettivi coincidono con “la meta” o con “il risultato” che ci si prefigge di raggiungere con un
determinato comportamento.
La meta può essere ambiziosa; porsi degli obiettivi (S) sfidanti, (M) misurabili, condivisi con altre
persone, (A) accordati, (R) realistici e avendo stimato anche il (T) tempo necessario per
raggiungerli aumenta le probabilità di successo.
Le caratteristiche di concretezza predette contraddistinguono gli obiettivi e li differenziano dai meri
desideri. E sono facilmente riassumibili nell'acronimo SMART.
S = Sfidante
L'obiettivo deve rappresentare una meta interessante da
raggiungere, essere motivo di miglioramento.
M = Misurabile
L'obiettivo deve poter essere "quantificabile" perché
riconducibile a una misura fisica o a una percentuale.
A = Accordato/condiviso
L'obiettivo richiede il consenso di tutti coloro che, all'interno di
una data organizzazione, sono coinvolti nel suo
conseguimento.
R = Raggiungibile
L'obiettivo deve essere perseguibile, quindi fattibile e
realistico.
T = Tempizzato
L'obiettivo deve avere una scadenza/deve essere rapportato ad
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uno specifico lasso temporale.
Tabella 3. Tradurre gli obiettivi in atti: Il piano operativo (Modulo)
Gli esperti di management insegnano che “scrivere gli obiettivi” e considerare al contempo gli
elementi necessari al fini del loro ottenimento aiuta a conseguirli. Scelte “le mete dell'agire”, a esse
è cioè opportuno correlare in modo puntuale e pianificato gli elementi necessari a realizzarli
(comportamenti; risorse fisiche, strutturali, operative, di budget; tempo a disposizione).
Un piano formalizzato per iscritto secondo lo schema indicato, può essere di particolare aiuto.
Obiet
tivi
Attiv
ità
Responsa
bilità
Budget/Invest
imenti
Aspettiorgani
zzativi
Strumentiop
erativi
S
M
A
R
T
(cosa
)
(chi)
(quanto)
(come/quali
metodi)
(come/quali
dotazioni)
Tempisticaprogr
ammata
(quanto tempo/
entro quando)
Tabella 4. Gestire un progetto complesso, per fasi di sviluppo temporale: Il Milestone
(Modulo)
Per la realizzazione di progetti o attività complesse (perché richiedenti il coinvolgimento anche di
terze persone ovvero perché eccedenti la durata meramente giornaliera o settimanale), il passaggio
dall'ideazione all'azione può richiedere il ricorso a strumenti operativi più articolati di un semplice
piano operativo. È il caso ad es. di un Milestone, quale strumento di projectmanagement utile a
individuare le singole e diverse fasi di progetto che si intende realizzare in un lasso temporale
medio/lungo; e a organizzarle in una logica di “work in progress”. Ciò in quanto nel contesto di
sviluppo di un progetto articolato, tutte le singole fasi in cui esso si esplica vanno viste e
preventivate quali componenti dell'intero, e devono tendere a realizzarsi nel rispetto di una apposita
sequenza temporale programmata, secondo il principio tale per cui si darà corso a ogni singola fase
di progetto solo dopo aver completato quella a essa precedente. Il Milestone (pietra miliare) segna
le fasi di un determinato percorso progettuale e serve a “spalmare” le varie e diverse attività
pianificate su un determinato lasso temporale e secondo una logica “sequenziale”. Nella sua
concreta applicazione ogni fase/attività dovrà infatti produrre un risultato entro il lasso temporale
programmato e sarà “prodromica” alle attività di cui alla fase successiva.
FASI OPERATIVE
(ad es. di un progetto di sviluppo
organizzativo di Studio conforme allo
standard ISO 9001)
TEMPI DI SVILUPPO (ESPRESSI IN
MESI/ANNO)
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Fase 1. Analisi delle criticità iniziali mappatura dei processi operativi.
Fase 2. Formalizzazione delle regole
organizzative (manuale, regolamento,
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funzionigramma, organigramma, mansionario)
Fase 3. Elaborazione di procedure e istruzioni
di lavoro
Fase 4. Formazione e addestramento del
personale (i.e. definizione di "chi fa cosa,
come, quando, entro quando e sotto il
controllo di chi").
Fase 5. Implementazione delle regole sul
modello organizzativo realizzato, in Studio.
Fase 6. Conduzione di Verifiche
interne/controlli a campione (Audit).
Fase 7. Attuazione delle azioni correttive e di
miglioramento, a fronte dei risultati di cui alle
condotte attività di verifica e controllo.
Ordinare le azioni, distinguendo ciò che è urgente da ciò che è importante: la “to do list”
e la scelta delle priorità Abituarsi a pensare prima di agire è il primo passo utile e necessario a
gestire meglio il tempo a disposizione per la realizzazione delle attività. Del pari utile e necessario
è capire cosa bisogna fare subito, e cosa diversamente può essere rimandato a un
secondo momento. A tal fine, per migliorare nella propria prestazionalità nel contesto del lavoro,
si può optare per una “lista delle cose da fare” prima di darvi inizio (Tabella 5); attribuendo
eventualmente codici di importanza/di urgenza alle varie attività da espletare nell'arco di un certo
lasso temporale (ad es. nella giornata/nell'arco dei prossimi tre-cinque giorni lavorativi, dell'intera
settimana) e nell'eventuale interazione con gli altri soggetti di Studio; avendo al contempo
previamente “soppesato” la durata necessaria a ciascun espletamento programmato.
Tabella 5. La “to do list”: Esempi di possibili varianti del “promemoria”2
Telefonate
È la lista di tutte le chiamate da fare (meglio se individua anche quelle da
evadere in via prioritaria); ha il pregio di essere utilizzabile ovunque vi sia
un telefono a portata di mano.
Al computer
Chi lavora al computer - e ancor più chi si muove con il portatile o ha un
computer a casa e uno in ufficio-farà bene a radunare in una unica lista tutti
i vari compiti da svolgere a terminale: navigazione on-line, e-mail da
evadere, doc. da redigere o rivedere ecc.
Commissioni da
sbrigare
È la lista delle attività da svolgere "nei c.d. giri esterni". Può assumere la
forma anche molto rudimentale di un post-it da conservare nell'agenda
cartacea, oppure figurare come voce "commissioni" nella cartella "cose da
fare" del palmare. Può essere utilmente suddivisa in sotto-liste.
In ufficio - varie
È l'elenco delle attività/degli adempimenti che possono essere sbrigati solo
con la presenza fisica in ufficio; da soli, ovvero con i propri collaboratori.
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Agenda
Da
leggere/rivedere
È il promemoria cartaceo o elettronico più semplice da utilizzare, per tenere
a mente ogni cosa.
Si tratta della lista relativa alle incombenze che richiedono un'operazione di
lettura/approfondimento. Per ragioni di praticità, è bene che l'elenco - con il
relativo materiale - sia a portata di mano; ad es. quando si prevede di
recarsi a un seminario in cui siano previste pause, o a un appuntamento che
si sa che comporterà un mInimo di attesa.
Per una corretta impostazione del lavoro la pianificazione è cioè necessaria ma non sufficiente.
Importante è anche il “promemoria” delle azioni da realizzare, in relazione alle quali è anche
prioritario definire “un codice di comportamento” da applicare nella loro possibile scelta
sequenziale; attraverso la valutazione consapevole:
- dell'impatto che ciascuna attività da svolgere esplica sugli obiettivi perseguiti (perché ciascuna
attività può essere più o meno significativa per raggiungere la meta data);
- della dinamicità della situazione (ossia del fatto che una certa
attività/posizione/compito/adempimento/vertenza è suscettibile di peggiorare, rimanere invariata o
migliorare, con il passare del tempo).
La combinazione dei due parametri detti consente con estrema facilità di classificare le azioni da
realizzare nel tempo, secondo un codice di priorità ; tipizzandole come da Tabella 6 che segue.
Tabella 6. Il codice di priorità delle azioni
Urgenti
Tali sono le attività improcrastinabili "con priorità 1"; cui occorre dedicare
subito tutto il tempo necessario per non pregiudicare il conseguimento di un
obiettivo.
Non urgenti ma Si tratta delle attività "con priorità 2"; cui occorre dedicare il tempo necessario,
importanti
esaurita la priorità 1.
Di secondaria
importanza
Sono le attività "che non scadono"; a cui è possibile dedicare momenti
preordinati, senza interferire con le priorità 1 e 2.
Non importanti
Tali sono le attività c.d. "in stand by", ossia relative a posizioni "in via di
definizione" e a cui è utile dedicare spazi residui eventualmente a disposizione.
L'ordine fisico e mentale: per evitare inutili dispersioni temporali, sul piano
comportamentale è anche importante adottare gli accorgimenti che consentono di affrontare il
lavoro in modo appropriato, e possibilmente semplificando gli sforzi.
Soprattutto le carte e i documenti dovrebbero essere tenuti in modo ordinato sulla scrivania, ad
esempio “strutturando” le pile di documenti sopra il tavolo, in modo da rendere immediatamente
accessibili quelli da evadere con priorità (ove del caso contrassegnando visivamente l'urgenza con
apposita segnaletica/post-it).
Nel caso della gestione delle pratiche e degli incombenti con modalità informatica - ossia con ricorso
a software di gestione, è opportuno adottare l'abitudine mentale di “archiviare ciò che si fa” in
tempo reale; con metodo e nel rispetto dei codici di “identificazione e rintracciabilità” resi possibili
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dal sistema informatico stesso, nel rispetto anche delle procedure di sicurezza nel salvataggio e
repertoriamento dei dati e delle informazioni.
Anche l'annotazione degli appuntamenti (da realizzare nell'arco della giornata/dei 3-5 giorni, o
della settimana lavorativa) su un apposito foglio di registrazione cartaceo o informatico è
particolarmente indicata, soprattutto se a tale annotazione riportata nell'Agenda cartacea o
informatica corrisponde una apposita modulistica relativa alla gestione di ciascun singolo incontro
da svolgere (Tabella 7).
Tabella 7. Gestire gli appuntamenti (Modulo)
REPORT SESSIONI
DATA
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
.
ORE:
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
..............
SESSIONE TELEFONICA
SESSIONE IN OFFICE
SESSIONE OUT OF OFFICE (c/o ................................................)
PRATICA/VERTENZA/RIF:
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
.........
PRESENTI:
...........................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................
OGGETTO:
............................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................
APPUNTI/NOTE:
......................................................................................................................................................................................
.............
DOCUMENTI:
CONSEGNATI RICEVUTI
......................................................................................................................................................................................
.............
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Ancora, in un'ottica fattiva e produttiva è importante associare l'ordine fisico a quello mentale. È
cioè opportuno individuare quali siano i momenti migliori delle giornata per assolvere agli
adempimenti più impegnativi o gravosi; e arrivare poi a ritagliarsi spazi di “solitudine
produttiva”; a darsi un proprio “codice di condotta” (no rimandare il compimento delle attività; no
lavorare in condizioni di protratto stress/urgenza; no trattare più cose in contemporanea ovvero
lasciare lavori a metà; no perdere tempo in attività futili); a imporsi una metodologia finalizzata a
“evadere” gli adempimenti uno per volta, avendo eliminato anche possibili interruzioni, interferenze,
elementi perturbatori (no sms; no e-mail/internet; no interruzioni telefoniche, di collaboratori, di
clienti o terzi che si presentano senza appuntamenti ecc.); a sviluppare una personale abilità atta a
sfruttare al meglio anche eventuali “tempi morti” (sì lavoro durante le trasferte; sì telefonate nei
momenti di transizione tra uno spostamento e l'altro; sì all'esame di documenti mentre si è in
attesa o in coda per disbrighi burocratici ecc.).
Seguire il proprio “tempo preferito” per organizzare le attività: studi di comportamentistica
hanno evidenziato che, di norma, il momento di maggior concentrazione mentale e di rendimento
nel lavoro è la mattina. Ciò tuttavia non è sempre vero, perché ogni individuo ha un proprio “tempo
personale preferito”. Nell'attività di pianificazione del lavoro è quindi importante sapere quando si è
maggiormente efficienti (mattino presto; pomeriggio; sera) e anche in quali momenti
(generalmente a metà mattina e metà pomeriggio) si registrano invece le naturali e fisiologiche
situazioni di maggiore stanchezza e criticità; durante le quali è pertanto opportuno fermarsi e
prendersi una pausa.
Organizzare i “passaggi di consegna”: una attenta organizzazione fisica e mentale, associata
alla consapevolezza dei momenti migliori di personale produttività, facilitano senza dubbio la
realizzazione degli adempimenti lavorativi quotidiani.
Nel caso tuttavia in cui si sia consapevoli di non riuscire a gestire tutto in prima persona perché si hanno troppe cose da fare, perché si è freneticamente impegnati a evadere alcune priorità
in scadenza, perché non ci si sente “fisicamente o mentalmente in forma”- occorre saper chiedere
aiuto. Sotto questo profilo, perché il processo di delega funzionale risulti vincente e non
controproducente è indispensabile mostrare coerenza: organizzando in modo consapevole e
programmato il “processo di delega funzionale” (A chi delegare? Con quale livello di autonomia? Con
quale scadenza? Chi e quando controlla il lavoro delegato?), e rispettando il proprio tempo a
disposizione, come quello altrui.
Puntualità e capacità di comunicare in modo inequivocabile l'oggetto delle attività delegate, i relativi
contenuti, oltreché i luoghi, i tempi e gli argomenti di successivo incontro, confronto e controllo fissando per questi ultimi in anticipo orario di inizio e di prevista conclusione, oltreché obiettivi e
argomenti - sono quindi di sicura necessità ed efficacia.
Sul piano organizzativo, anche e soprattutto nella gestione dei passaggi di consegna ai collaboratori
più giovani, può peraltro essere utile il ricorso a un modulo di registrazione cartacea, che renda il
più possibile trasparente e chiaro il processo di delega funzionale, e sia di ausilio per le successive
correlate attività di revisione e controllo (Tabella 8).
Tabella 8. Assegnare i compiti ai collaboratori (Modulo)
REPORT PER DELEGA:
RIFERIMENTI DELLA PRATICA/DELLA VERTENZA:
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Rif.
Cliente/Utente..........................................................................................................................................................
Cliente/Utente..........................................................................................................................................................
Oggetto
...........................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................
Valore
..............................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................
Titolare
............................................................................................................................................................................
Responsabile
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
Collaboratore affidatario
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
Data
.................................................................................................................................................................................
ADEMPIMENTO RICHIESTO
TERMINE
[] STUDIO IN DOTTRINA E IN GIURISPRUDENZA
[] PREDISPOSZIONE MEMO A USO INTERNO
[] PREDISPOSIZIONE E FASCICOLAZIONE ATTO E DOCUMENTI
[] NOTIFICA/DEPOSITO ATTO
[] RITIRO DEGLI SCAMBI
[] RICHIESTA DI COPIA PROVVEDIMENTI /DOCUMENTI PRESSO UFFICI ESTERNI
[] PARTECIPAZIONE UDIENZA DI..................
[] ALTRO
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NOTE PARTICOLARI:
......................................................................................................................................................................................
....
....
REPORT DELL'ATTIVITà SVOLTA DAL DELEGATO:
Firma con data:
.........................
_____
(1) Testo e figura di Baldin, in A.A.V.V. La Gestione dello Studio Legale, Il Sole 24 Ore, 2009, 62.
Ventiquattrore Avvocato, 1.7.2011 - n. 7 - p.112, Il corretto impiego del tempo in
Studio attraverso il Modulo "Timesheet", di Stumpo Giovanna Raffaella
“Time management”
Il Time management è il concetto correlato alla gestione del tempo, che si riferisce a una serie
di competenze, strumenti e tecniche cui si può ricorrere in ambito lavorativo e personale,
perottimizzare il tempo a disposizione al fine di realizzare obiettivi, progetti e specifiche attività.
In tale concetto rientrano, in modo assai ampio e interconnesso,altri ambiti di conoscenza: come
la pianificazione, l'allocazione efficiente delle risorse, la fissazione di obiettivi, la capacità di delega,
l'organizzazione (capacità di) mentale e fisica, la programmazione delle priorità, il monitoraggio del
tempo in corso e l'analisi di quello trascorso.
Come in qualsiasi altro diverso contesto lavorativo, anche per lo Studio gestire i momenti di
ciascuna giornata a disposizione in modo consapevole e proficuo è una necessità; e richiede la
capacità delle persone di connubiare processi e metodi, con tecniche e strumenti.
Tra questi ultimi, sempre più diffuso in ambiente legale è ilTimesheet: documento di registrazione
delle attività riferibili a un determinato soggetto, che specifica il tempo da questi impiegato per
l'evasione delle stesse.
“Timesheet” e suo uso in ambito stragiudiziale
Conosciuto e utilizzato soprattutto negli Studi internazionali, ilTimesheet (letteralmente “modulo
per la rilevazione del tempo”) è uno strumento di origine anglosassone importato e applicato
anche nelle realtà legali nazionali che, per tipo di attività di cui si occupano (prevalentemente
stragiudiziale), e/o per il tipo di clientela con cui intrattengono rapporti professionali (clientela
straniera), e/o per l'impostazione organizzativa scelta (struttura associativa, interprofessionale e/o
multidisciplinare - o diversamente complessa per numerosità di professionisti che presentano profili
diversi, per età, grado di esperienza, capacità professionale e specializzazione- sentono l'esigenza di
dotarsi di uno strumento di rilevazione e monitoraggio del tempo dedicato giornalmente da tutte o
dalla più parte delle risorse fisiche ivi operative, all'attività lavorativa.
E invero: i) lavorare nel campo stragiudiziale significa spesso non utilizzare a fini di
contabilizzazione e di fatturazione il tariffario forense, diversamente applicabile e valevole
per l'attività giudiziale e procuratoria; ii) lavorare nel contesto internazionale comporta spesso di
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dover adottare metodologie di “evasione della pratica” imposte dallo stesso cliente; che
prima di scegliere se conferire o meno l'incarico, chiede di conoscere già in via preventiva una
possibile stima dei tempi di sviluppo della pratica, con correlata specifica dei corrispondenti costi (a
tot tempo, tot costo); iii) lavorare in una struttura interprofessionale e/o
multidisciplinare,richiede il coinvolgimento nello sviluppo della pratica o di sue fasi, di
professionalità tra loro eterogenee e complementari (ad es. il legale e il commercialista); che
operativamente applicano metodologie e tecniche di lavoro tra loro differenti, e/o risorse fisiche che
presentano un grado di esperienza, maturità e competenza professionale diversificato (es.
praticante, Avvocati Junior e Senior), delle quali non si può non tener conto a fini di
“monetizzazione” del tempo.
Sia internamente (ossia nella relazione professionista-Studio), sia esternamente (nella relazione
dello Studio con il cliente), eventualmente anche a fini di parcellazione (i.e. tempi e costi del
professionista legale e del commercialista che collaborano a una stessa posizione sono diversi e
vengono computati diversamente. Così come diverso è il “grado di prestazionalità” atteso dallo
Studio in relazione al praticante, rispetto all'Avvocato Junior e Senior e del pari diverso è
“il rate orario” addebitabile al cliente, per il tempo dedicato a una stessa pratica o sue parti dal
praticante, dall'Avvocato Junior, dai soci: vedi Modulo 1.
Modulo 1: Esempio di Timesheet giornaliero semplice
Nome Professionista .............................................
Giorno...................
Pratica
Attività svolta (tempo
Spese
interno effettivo)
9.30-10.30
10.30-11.30
11.30-12.30
12.30-13.30
14.30-15.30
15.30-16.30
16.30-17.30
17.30-18.30
18.30-19.30
17
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oltre
Firma professionista <...>
Visto del Responsabile Organizzativo e/o del Dominus <...>
“Timesheet” e suo utile impiego anche per l'attività giudiziale
Sul piano strutturale non esiste un modello univoco di Timesheet, lo stesso documento di
registrazione/rilevazione potendo esseremodulato per voci di riferimento diverse, a seconda
degli elementi che lo Studio vuole monitorare. La scelta di adottare un “modulo di
registrazione del tempo” semplice rispetto a uno più strutturato e complesso dipende cioè
essenzialmente dalla valutazione aprioristica circa la finalità dell'uso che di tale modulo si intende
fare. Ove infatti il Timesheet debba essere utilizzato come mero strumento che consenta a ciascun
componente di Studio l'autovalutazione (ossia la rilevazione e il controllo del tempo impiegato per
svolgere le attività proprie e quelle delegate) sarà sufficiente adottare un documento di
registrazione semplice, tale da consentire la sola rilevazione del solo tempo interno (i.e. tempo
effettivo): vedi Modulo 1. Ove diversamente o in più, lo Studio scelga di porre il Timesheet a base
della nota/prenotula al cliente, si renderà opportuno il ricorso a un modulo complesso.
Strutturato in modo da evidenziare cioè la distinzione tra tempo fatturabile/non fatturabile al
cliente, in relazione ai momenti di coinvolgimento anche di più professionisti/diverse professionalità
dedicate alla pratica o sue fasi (es. riunione del praticante con Avv. Senior per correzione bozze,
affiancamento dell'Avv. Junior all'Avv. Senior in sede di riunione con il cliente ecc...) e con riporto
diretto anche della specifica dei costi sostenuti dallo Studio, in relazione a ogni singola attività
svolta (es. telefonata di 15 minuti; onorario X e costo vivo Y; redazione di atto citazione, tot costi
per n. X fotocopie pari a Euro Z ecc.): vedi Modulo 2.
Modulo 2: Esempio di Timesheet giornaliero complesso
Nome Professionista .............................................
Data
Pratica
Attività
Ore Fatturabili
Ore non fatturabili
(tempo interno effettivo)
Spese
Firma professionista <...>
Visto del Responsabile Organizzativo e/o del Dominus<...>
Va peraltro segnalato che le registrazioni di cui al Timesheetpossono assumere rilevanza anche per
lo Studio che si occupi prevalentemente o esclusivamente di attività giudiziale e procuratoria,
per finalità di controllo del Titolare del “proficuo” operare dei propri
professionisti/collaboratori, ossia: i) per valutare il tempo effettivamente impiegato dalle risorse
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dedicate/delegate allo “sviluppo” del prodotto legale richiesto dal cliente, prima di ottenere la
versione definitiva dell'atto a lui relativo (es. tot riunioni con il cliente, tot bozze, tot riunioni di
correzione con Avv. Senior pari a tot tempo X); ii) per monitorare gli adempimenti correlati
all'iter processuale (es. tot accessi in Cancelleria da parte dei collaboratori di Studio, pari a tot
tempo; tot udienze svolte del tipo X per una durata pari a...), indipendentemente dal fatto che a
ciascuna delle attività si voglia ricollegare o meno la prestazione come da apposito tariffario
forense, da esporsi poi in parcella. Di più, anche nel caso di pratiche giudiziali - e quindi anche a
fronte di corrispettivi dettati dal tariffario forense - il Timesheet può essere utile nella relazione
esterna con il cliente; come strumento che - in forma di “diario della pratica” - dia la possibilità
allo Studio di fare in modo che il cliente sappia esattamente quante ore (effettive) sono state
dedicate ai singoli adempimenti, e di come queste ore siano state spese dai professionisti dedicati,
per il corretto adempimento dell'iter procedurale a lui relativo. Il “ Timesheet della pratica”
comunica cioè trasparenza; e non si applica né a fini di monitoraggio interno, né a fini di addebito al
cliente, bensì con lo scopo di fornire una evidenza documentale, spendibile in forma di
comunicativa/informativa di dettaglio (vedi Modulo 3).
Modulo 3: Esempio di Timesheet/diario della pratica
Timesheet della pratica .............................................
Incaricato della scadenza
Data
Codice
Tempo FatturaBile
Attività
Scegliere il supporto più confacente allo Studio
Il Timesheet può variare non solo in relazione alla sua impostazione strutturale (modulo semplice
per la sola registrazione del tempo interno; modulo complesso per la documentazione del tempo
fatturabile e non) ma anche in base al tipo di supporto che lo Studio può scegliere di utilizzare.
Le registrazioni afferenti la tempistica del lavoro possono infatti essere effettuate sia
su Modulo cartaceo che su Modulo informatico; quest'ultimo modello documentale è reso oggi
disponibile dalla più parte dei SW di gestione.
Scegliere l'una o l'altra tipologia dipende sostanzialmente dallaforma mentis del Titolare e
dall'impostazione data dallo Studio all'organizzazione interna.
Certo il Timesheet messo a disposizione dal SW di gestione può risultare più vantaggioso
rispetto a quello cartaceo per le inter-relazioni automatiche con altre importanti “pagine” del SW
cui il professionista/collaboratore di Studio deve in ogni caso ricorrere, per effettuare altre e diverse
registrazioni correlate allo svolgimento delle proprie prestazioni professionali giornaliere.
Il Timesheet informatico è infatti spesso già posto dal SW di gestione in
diretta correlazione/connessione con la modulisticaper le registrazioni attinenti l'attività di
parcellazione e/o il monitoraggio dei “carichi” di lavoro (funzionalità questa detta che
evidenzia come tutte le pratiche siano state distribuite dallo Studio tra i vari
professionisti/collaboratori in un dato lasso temporale); con ciò permettendo al
collaboratore/professionista di effettuare, con una unica operazione, più registrazioni contestuali ma
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corrispondenti utilizzi/finalità diverse (ad es. registrazione di tot ore rispetto alla pratica nella
pagina “Timesheet” e contestuale riporto/caricamento delle stesse, nella pagina “parcella” di cui alla
stessa pratica visualizzata sul SW a fini di elaborazione della nota al cliente).
Consentendo al professionista/collaboratore e al Titolare di Studio, di poter effettuare controlli
incrociati (ad es. controllo del tempo registrato dal professionista/collaboratore per una pratica di
cui alla pagina Timesheet con quello da questi riportato nella diversa “pagina” parcella di cui al SW;
controllo del tempo complessivamente - fatturabile/non fatturabile - dedicato dal
collaboratore/professionista a tutte le pratiche a lui affidate in relazione alla - maggiore/minore difficoltà delle stesse in un dato lasso temporale, rispetto al carico delle pratiche globalmente
distribuite in Studio tra tutte le professionalità, nello stesso lasso temporale).
Definire la “cadenza di compilazione” più agevole
Il modello Timesheet può variare nella sua strutturazione anche in relazione alla scelta effettuata
dallo Studio che decide di avvalersene, relativamente alla “cadenza della relativa
compilazione”; si potrà cioè decidere di adottare un Timesheet giornaliero, che il
professionista/collaboratore s'impegna a compilare giornalmente e in tempo reale, ossia a mano a
mano che si esplica ogni singola attività imputabile alla pratica/alle attività quotidiane e comunque
entro fine giornata (es. riunione con cliente tot tempo, telefonata con altro cliente tot tempo, bozza
di atto di citazione per pratica x tot tempo ecc.), oppure un diversoTimesheet
settimanale, strutturato in considerazione delle 5 giornate lavorative e che riporta l'elenco di tutte
le attività svolte nell'arco dell'intera settimana relativamente alle varie attività svolte, ma giorno per
giorno, e dall'inizio di ciascuna giornata sino alla sera. Vedi Moduli 4 e 4.1.
Modulo 4: Esempio di Timesheet settimanale semplice
Nome Professionista .............................................
Data (settimana
Tempo
Pratica
Attività
Costi/spese
dal.....al...)
Lunedì
8.30-9.30 9.30-10.30
10.30-11.30 11.3012.30 12.30-13.30 ------------------------14.30-15.30 15.3016.30 16.30-17.30
17.30-18.30 18.3019.30 oltre
Martedì
8.30-9.30 9.30-10.30
10.30-11.30 11.3012.30 12.30-13.30 -------------------------
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14.30-15.30 15.3016.30 16.30-17.30
17.30-18.30 18.3019.30 oltre
Mercoledì
8.30-9.30 9.30-10.30
10.30-11.30 11.3012.30 12.30-13.30 ------------------------14.30-15.30 15.3016.30 16.30-17.30
17.30-18.30 18.3019.30
oltre
Giovedì
8.30-9.30 9.30-10.30
10.30-11.30 11.3012.30 12.30-13.30 ------------------------14.30-15.30 15.3016.30 16.30-17.30
17.30-18.30 18.3019.30
oltre
Data (settimana
dal.....al...)
Venerdì
Tempo
Pratica
Attività
Costi/spese
8.30-9.30 9.30-10.30
10.30-11.30 11.3012.30 12.30-13.30 ------------------------14.30-15.30 15.3016.30 16.30-17.30
17.30-18.30 18.30-
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19.30
oltre
Sabato
8.30-9.30 9.30-10.30
10.30-11.30 11.3012.30 12.30-13.30 ------------------------14.30-15.30 15.3016.30 16.30-17.30
17.30-18.30 18.3019.30
oltre
Firma del professionista <...>
Visto del Responsabile Organizzativo e/o del Dominus <...>
Modulo 4.1: Esempio di Timesheet settimanale complesso
Nome Professionista .............................................
Data (settimana
Pratica
Attività
dal.....al)
Responsabilità
Ore fatturabili
Ore non fatturabili
Costi/
spese
lunedì
martedì
mercoledì
Giovedì
venerdì
sabato
Firma professionista <...>
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Visto del Responsabile Organizzativo e/o del Dominus <...>
In entrambi i casi, il Timesheet potrà poi essere fatto ricondurre a una riepilogazione mensile
dell'attività svolta da ogni singolo professionista/collaboratore per lo Studio (vedi Modulo 5). Ciò
al fine di facilitare il controllo da parte dei livelli “verticistici” dell'organizzazione - siano questi il
Responsabile dell'organizzazione interna o direttamente il Titolare/ i Titolari -, ora per esigenze di
monitoraggio della prestazionalità dei professionisti/collaboratori e relativa valutazione del loro
apporto fattivo allo Studio, ora per esigenze più strettamente correlate all'attività di parcellazione/
della corretta gestione del rapporto con il cliente dello Studio, in termini di trasparenza
informativa/comunicativa.
Modulo 5: Esempio di riepilogo dei Timesheet nel mese
Professionista .............................................
Mese .............................................
Data (giorno per
giorno)
Pratica
Attività
Ore fatturabili
Ore non fatturabili
Costi/spese
Firma del Responsabile dell'organizzazione <...>
Visto del Dominus <...>
“Timesheet” e rilevazione della performance
Delle varie tipologie possibili di Timesheet prospettate, quella certamente più utile allo Studio è il
Modello che funge contestualmente da strumento di controllo delle attività dedicate dal
professionista/collaboratore allo Studio, nonché quale base per la predisposizione della c.d. prenota
o parcella al cliente. IlTimesheet dovrebbe cioè sempre riportare la specifica di tutte le attività
svolte da ogni professionista/collaboratore, ivi comprese quelle eventualmente non
fatturabili al cliente.
Ciò è importante sotto molteplici profili; e invero: i) nei rapporti Studio legale-cliente, tale
tipologia di “modulo di registrazione del tempo” permette allo Studio di dare “evidenza oggettiva e
documentata” del tempo dedicato dal professionista/dal collaboratore-dai professionisti/dai
collaboratori dedicati alla sua posizione; il che può significare per lo Studio, anche avere la
possibilità di dare atto e quindi di dimostrare al cliente che, a fronte dell' attività a lui contabilizzata
- magari a forfait -, il tempo di fatto impiegato nello sviluppo della sua pratica/o sue particolari
partizioni da parte dello Studio è stato di molto superiore, e comunque ha comportato il
coinvolgimento di professionalità, la cui attività è riconducibile a un “rate orario” rapportato al
diverso grado di maturità, esperienza e capacità professionale; ii) nei rapporti Studio legaleprofessionista/collaboratore, tale tipologia di Timesheet permette al
professionista/collaboratore, sia l'autovalutazione (come impiego il mio tempo? cosa ho
effettivamente fatto tutto il giorno? dove ci sono diseconomie da evitare/recuperi da realizzare?),
sia di evidenziare in modo documento e tangibile a superiori gerarchici eventuali e finalmente al
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Titolare/ai Titolari l'evoluzione della capacità e maturità operativa e sostanziale nel corso
del rapporto professionale e in relazione all'assolvimento delle attività delegate nel tempo; con
conseguente possibilità di esigere la presa d'atto, da parte della Direzione di tale “progressione
professionale” e con possibile aspettativa da parte del professionista/collaboratone di una politica
“premio-qualità” applicata a una logica di professional development. È importante sottolineare
anche come soprattutto nei rapporti interni il Timesheet rappresenti lo strumento che fornisce il
dato oggettivo di come le varie risorse contribuiscano alla realizzazione del fatturato di Studio. Ora
per ora. Giornalmente, settimanalmente, mensilmente e, modulo per modulo, nell'arco di ciascun
anno di attività. Con la conseguenza che: iii) nei rapporti professionista- Direzione di Studio, i
vari Timesheet elaborati nell'arco dell'anno costituiscono non solo un efficace strumento di controllo
del tempo dedicato, ma anche di misura della “ performance”, ossia (del maggiore/minore)
impegno/concorso di ciascuno e tutti alla “performance complessiva”.
E quindi della misura della capacità/apporto dei singoli, di concorrere al successo dello Studio.
Sviluppare l'abitudine al “Timesheet”
Abituarsi a tenere sotto controllo - giornalmente e in tempo reale - il tempo dedicato all'attività
lavorativa, dando peraltro evidenza oggettiva e documentata della propria conseguente scarsa o
proficua “professionalità” non è compito facile. Il ricorso alTimesheet presuppone infatti prima di
tutto la volontà di utilizzare un tale strumento, sviluppando una “abitudine mentale” favorevole
alle “evidenze” che esso rende possibili con se stessi e con gli altri; con contestuale propensione al
suo ricorso costante, puntuale e continuativo nel tempo. Ricorrere al Timesheet significa poi anche
essere pronti a prendere coscienza del proprio grado di capacità organizzativa, gestionale
operativa, del proprio corretto operare ovvero della necessità di apportare i necessari opportuni
aggiustamenti e misure di intervento, ove diversamente “risulti oggettivato” che vi è una netta
sproporzione nel rapporto tempo impiegato-attività svolta. Avere la possibilità di fare tali
considerazioni, in un contesto organizzativamente complesso, è importante; sia per il singolo
professionista/collaboratore che deve essere in grado di “misurare” la propria professionalità e le
sue evoluzioni professionali nel tempo - e quindi, in un certo senso di “pesare” il suo apporto
all'organizzazione in cui lavora, tenendo conto dell'evolversi della sua capacità professionale nel
corso del rapporto di collaborazione con lo Studio, sia per chi di questa organizzazione ne
rappresenti il vertice. Sarebbe pertanto utile e proficuo che, ove un'organizzazione decidesse di fare
ricorso a un tale strumento di misura, il Timesheet fosse oggetto di uso quotidiano anche da
parte del Titolare/dei Titolari. Per dare l'esempio e per sottolineare l'importanza dell'“automonitoraggio” anche alle altre risorse di Studio.
Al contempo, per permettere tali valutazioni in modo veramente trasparente ed oggettivo, sarebbe
opportuno che, a livello temporale, tutti i professionisti/collaboratori di Studio provvedessero a
compilare giornalmente, e in tempo reale ilTimesheet che riporta l'attività da loro effettuata.
Ciò per evitare possibili omissioni e dimenticanze che si scontano inevitabilmente nel caso della
diversa prassi di compilazione a fine settimana - e tendenzialmente a fine pomeriggio di venerdì - di
un Modulo settimanale, riepilogativo di tutto quanto svolto giorno per giorno, in precedenza; con un
notevole sforzo mentale di ricostruzione delle attività prestate per ogni singola pratica - o di sue
parti specifiche -, nell'arco di ogni singolo giorno della settimana.
Ventiquattrore Avvocato, 1.2.2011 - n. 2 - p.116, Strumenti informatici applicati allo
sviluppo del marketing, alla comunicazione esterna e al business development di
Studio, di Stumpo Giovanna Raffaella
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Oggi tutto è informatizzato, dalle comunicazioni alla sanità, dai trasporti alle attività bancarie, dalla
pubblica amministrazione al sistema scolastico. E come per tutti i settori merceologici, anche in
Studio lo sviluppo del lavoro/del business è ormai inconcepibile senza il supporto di un apparato
tecnologico minimale (personal computer, fotocopiatrice, fax, scanner, telefono cellulare,
connessione a internet). Viviamo infatti nella c.d. Information society, così detta proprio in virtù dei
cambiamenti epocali e strutturali che le nuove tecnologie informatiche e telematiche hanno prodotto
in ogni settore della nostra esistenza pubblica e privata. Nel settore delle libere professioni, in
particolare, le più recenti indagini e statistiche testimoniano che le nuove tecnologie rappresentano
una voce di investimento importante e in costante ascesa; e ciò anche sulla scia dei provvedimenti
normativi e tecnici che hanno introdotto e regolamentato nuove fattispecie (documento informatico,
firma digitale, posta elettronica certificata, processo telematico ecc.) che nessun professionista può
più permettersi di ignorare. In un contesto di mercato, che oggi più che mai richiede anche
all'avvocato non più solo di essere “professionista” ma anche “ manager”, il supporto tecnologico va
interpretato quale imprescindibile componente strategica integrativa del sistema organizzativo,
necessaria a garantire vantaggi competitivi nell'interrelazione con i principali stakeholders dello
Studio - primo fra tutti il cliente - in termini di “adeguatezza alle sue aspettative”, oltreché di
“efficacia” operativa, gestionale e decisionale.
1. Il corredo tecnologico di Studio: dotazioni minimali e sistemi informatici utili allo
sviluppo del lavoro n. 12/2010
2. Il sistema operativo di Studio: le tecnologie applicate all'organizzazione e al
management n. 0 1/2011
3. Strumenti informatici applicati allo sviluppo del marketing, alla comunicazione esterna
e al business development di Studio n. 0 2/2011
Il supporto tecnologico allo sviluppo del lavoro come supporto allo sviluppo del business
Come si è visto nelle precedenti puntate di questo Corso, per lo Studio essere allineato alle
sollecitazioni del macro-ambiente vuol dire saper cogliere i vantaggi derivanti dalle tecnologie
informatiche, con la realizzazione di un sistema di gestione capace di aggregare dati e informazioni
in ingresso, che entrano in un processo (di comprensione, interpretazione, validazione da parte
delle funzioni individuali e complessive) e di sistematizzarle, per analizzarle in modo critico, nella
loro evoluzione di “dati in uscita”, utili ai vertici per l'assunzione di decisioni future, in chiave
prospettica. Consentendo di effettuare una analisi basata sui dati di fatto e di arrivare a sviluppare
un “sistema di reporting”, di tipo economico, organizzativo e gestionale, le nuove tecnologie
rendono infatti più semplice, rapido e sistemico il controllo dei fattori limitanti le prestazioni - di
processo, di metodo, di attività - (con l'obiettivo di eliminarli/correggerli), e al contempo
permettono di agire con efficaci azioni di mantenimento e potenziamento delle variabili strategiche
positive dello Studio.
Ma non solo.
Il processo di sviluppo del sistema informativo è infatti di fondamentale importanza per lo Studio,
anche solo per mantenere, aggiornare e migliorare la “base di conoscenza” (risorse tangibili ed
intangibili) che fa parte del suo patrimonio intellettivo (ilknowledge e il know-how).
Con l'espessione knowledge management (gestione della conoscenza) si intende cioè quel
particolare processo che, grazie al supporto tecnologico, consente di conservare le conoscenze e le
metodologie di sviluppo/realizzazione del lavoro, arricchendole nel tempo e rendendole fruibili
internamente mediante:
- la codificazione del know-how, in particolare per ciò che concerne il profilo della “produzione”,
ossia degli aspetti relativi alla fornitura del servizio legale (i.e. memorizzazione in appositi archivi
elettronici delle principali specificità che caratterizzano il ciclo realizzativo di singoli progetti, fasi di
lavoro, attività o pratiche, con l'obiettivo di costituire, nel tempo, una base storica di partenza e di
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riferimento per futuri progetti/fasi/attività o pratiche similari, nonché per la continuazione/
evoluzione/miglioramento nel tempo di uno stesso progetto/attività/pratica);
- la predisposizione di tecniche e “linguaggi” condivisi (i.e. sviluppo di “una metodologia
ragionata” utile alla c.d. tesaurizzazione del know-how, che si realizza con il “repertoriamento” delle
conoscenze sviluppate internamente con la c.d. “storicizzazione” secondo uno specifico “codice di
archiviazione” di atti sviluppati, di format di particolare utilizzo, deldatabase clienti/pratiche etc. e
con la “patrimonializzazione” di conoscenze, dati e informazioni anche esterni allo Studio, utili allo
sviluppo del lavoro, ad es. salvataggio e “repertoriamento” secondo lo stesso codice di
repertoriamento/archiviazione/storicizzazione di massime, sentenze, articoli di dottrina, estratti di
normativa, ricerche ect.);
- la condivisione della conoscenza e l'interazione, mediante i predetti “linguaggi”, di tutte
le forze produttive , al fine di rendere la conoscenza patrimonio condiviso internamente (i.e.
scelta da parte dei Vertici di rendere fruibili le conoscenze e le metodologie di
raccolta/repertoriamento/aggiornamento e accesso a tutte le risorse umane, pianificandone la
disponibilità nel tempo e ponendole alla base dello sviluppo efficiente e rapido del lavoro).
Il sistema informativo, ove utilizzato a fini di knowledge sharing, consente di mettere a disposizione
- condividendola - la conoscenza via via formata all'interno dello Studio, evitando che vada dispersa
o che rimanga isolata.
Di più, sempre attraverso le nuove tecnologie, è possibile “condividere” la conoscenza e i metodi di
sviluppo del lavoro di Studio, con soggetti esterni e in particolare con il cliente.
Il quale, ove messo in condizione di “dialogare informaticamente” con lo Studio, può richiedere di
accedere al database (o sue parti), ovvero scegliere di mettere lui direttamente a disposizione del
professionista dati e informazioni sue proprie, consentendo così di automatizzare i processi
realizzativi del servizio a cura dello Studio, e di attuarli in chiave integrata con scelte e impostazioni
predefinite e concordate congiuntamente, oltreché con modalità standardizzate, veloci e controllate.
Supporto tecnologico e coinvolgimento delle parti interessate nello sviluppo del business
- Intervista al Dott. Lorenzo Vaghi[1]
Gentile Dott. Vaghi, come si compone il “sistema operativo” di Studio?
Lo Studio Legale Fiorucci è da sempre vicino al mondo delle società e alle sue esigenze. In questa
particolare ottica, facilmente si spiega l'impegno dimostrato nel tempo di migliorare e aumentare
equipaggiamenti e strumentazioni. Più precisamente il nostro Studio ha scelto di non limitarsi nella
sua organizzazione all'utilizzo di un solo sistema/software di gestione ma di implementare diverse
soluzioni tecniche. Le macchine di dipendenti, avvocati e collaboratori sono collegate in un network
protetto da accessi e violazioni esterne, che consente di condividere:
i) un programma con accesso diretto al network del cliente, attraverso linea dedicata adsl, per la
ricerca e utilizzo della documentazione in esso contenuta e la reportistica delle controparti;
ii) un programma di gestione legale generico, operativo su ogni macchina, in grado di gestire anche
l'agenda legale;
iii) un programma di gestione del rapporto con il processo civile telematico messo a disposizione
dell'Ordine degli Avvocati di Milano, per deposito e consultazione di atti e biglietti di cancelleria;
iv) un software di gestione dedicato ad alcuni principali clienti, in grado di ricevere, gestire e
trasmettere informazioni e dati, dialogando e interagendo direttamente con il databasecliente.
Per lo sviluppo di un filone delle attività di Studio avete progettato specifici SW che
consentono di interfacciarsi con il cliente e di elaborare prestazioni in tempi rapidi con
modalità elettroniche e standardizzate. Di che cosa si tratta esattamente?
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Proprio quest'ultimo software permette un dialogo costante e immediato con alcuni specifici
principali clienti. Ai quali è data la possibilità di inviare informazioni relative alle controparti in carico
allo Studio ed in particolare di:
i) inviare nuovi affidamenti con dati anagrafici, indirizzi, numeri di telefono, ecc;
ii) inviare aggiornamenti finanziari relativi a pagamenti, storni, nuovi prodotti;
iii) ricevere informazioni e aggiornamenti sullo stato della pratica, sulle ricerche effettuate, sui
contatti stabiliti. Tali informazioni, quotidianamente, sono elaborate e rilasciate sotto forma
di filecodificati, interscambiati con il cliente. Il programma è in grado, altresì, sfruttando le risorse
del database e le applicazioni informatiche delle macchine abilitate a tal fine, di creare atti, lettere,
ricorsi, crearefile di reportistica ed elaborare parcelle. Stiamo anche implementando un ulteriore
sistema di accesso diretto al database del cliente, che dovrebbe permetterci di prendere visione di
tutta la documentazione relativa a una controparte (fatturazione, contrattualistica, corrispondenza),
senza inviare una richiesta scritta all'ufficio competente a noi esterno. Il tutto, con un importante
risparmio in termini di tempo di attesa, di richiesta e di rintraccio dei documenti stessi.
Il vostro Studio è stato scelto come “pilota” per testare la capacità di dialogo tra uffici
giudiziari e Studi, verso la piena realizzazione del PCT. Ci può dettagliare meglio il
progetto e le sue possibili evoluzioni future?
Il processo civile telematico ha, per molti aspetti, sempre rappresentato un punto d'onore per il
Tribunale di Milano e per il suo Ordine degli avvocati, che in concerto hanno lavorato per
implementare un sistema innovativo informatico, applicato a uno dei più importanti fori d'Italia che
annualmente gestisce un ingente numero di cause. Lo Studio fu scelto già nel 2004 tra quelli
sperimentatori al deposito dei decreti ingiuntivi telematici: fu messo a nostra disposizione un corso
di formazione e un software.
Questo rapporto privilegiato è stato rinnovato anche quest'anno con l'invito a partecipare alle fasi di
test per la fase processuale vera e propria. Oggi è, infatti, possibile depositare atti processuali e
consultare quelli avversari depositati (se telematici) unitamente alle documentazione allegata, con
un notevole risparmio di tempo ed energia. Se il progetto relativo ai decreti ingiuntivi ha avuto un
immediato successo, questa fase muove tuttavia ancora delle diffidenze sia da parte di alcuni
avvocati che da parte delle cancellerie; ma c'è il giusto spirito di collaborazione tra gli Studi
sperimentatori e i referenti istituzionali, che mi fa ben sperare per il futuro.
Utilizzate le dotazioni informatiche anche come strumento di organizzazione e
management interno?
Il progressivo aumento di livello diperformance e professionalità insito nella missione dello Studio
ha fatto nascere l'esigenza di un'impostazione diversa, nuova, anche migliore. Questa nuova
esigenza si è concretizzata nello start updel progetto di qualificare lo Studio secondo i criteri della
norma ISO 9001/2008. Il progetto che ci ha permesso di effettuare una profonda riflessione sulle
dinamiche sottese all'organizzazione dello Studio, realizzatosi nella stesura di un manuale e di un
nuovo regolamento interno, dovrebbe divenire operativo nei prossimi mesi. Essere certificati
ISO9001 per noi significa avere un controllato e funzionale metodo di organizzazione interno, e
anche restituire al cliente un documento ufficiale di garanzia di correttezza operativa.
Lei ricopre, tra gli altri, anche il ruolo di Responsabile informatico di Studio; di cosa si
occupa in tale veste?
Lo Studio si appoggia a un fornitore esterno per la manutenzione degli HW e SW. Quale
Responsabile interno, oltre che fungere da tramite, il mio compito principale è assicurarmi che tutte
le risorse in dotazione allo Studio siano conosciute e correttamente utilizzate da ogni operatore,
secondo le competenze e livelli di abilità richiesti.
Il Titolare e il Responsabile della formazione sono poi sempre attivi nel mantenere alto il profilo
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professionale e tecnologico di collaboratori e dipendenti. Attenzione particolare ricopre proprio il
tema dello sviluppo di applicazioni nuove da progettarsi in collaborazione delle risorse interne e da
presentarsi al fornitore esterno. Le macchine dello Studio devono, di conseguenza, essere
costantemente aggiornate.
Come giudica il livello di informatizzazione del suo Studio?
Lo Studio legale di oggi non si realizza più nel dualismo tra avvocato e segreteria. Non si può,
infatti, prescindere dalle sinergie e dalle risorse che interagiscono nella realizzazione del servizio
legale offerto a società clienti, che, quotidianamente, richiedono una capacità di assimilazione di
informazioni e risposte immediate. Nuove tecnologie si sono imposte e, con esse, diverse figure
professionali hanno arricchito le possibilità rese disponibili negli Studi legali.
L'informatica ha un ruolo fondamentale e importante per lo sviluppo del business, ma le soluzioni
sono da ricercarsi nelle esigenze e nelle problematiche dei singoli clienti e, per tale motivo, esse
sono sempre da realizzarsi su misura. Il tutto senza trascurare l'alto profilo professionale degli
avvocati nella competenza giuridica e la loro indispensabile capacità di essere aggiornati. Lo Studio
Legale Fiorucci da sempre cerca di essere al passo con queste esigenze, dettate dall'odierno
mercato.
L'attività “on line” ed il “web marketing”
L'avvento di grandi reti pubbliche e private e l'introduzione di internet consentono oggi di operare e
di dialogare con i sistemi informativi e le applicazioni elettroniche in tempo reale, attraverso i confini
e la geografia, mettendo in comunicazione operatori e fruitori distribuiti sul territorio e dando loro la
possibilità di interagire con modalità “a-fisiche” e de-localizzate.
Proprio grazie ad internet i servizi in rete sono sempre più diffusi anche nel contesto legale.
Collegando il computer ad internet il professionista individuale come lo Studio di medio grandi
dimensioni può anche dare impulso alle proprie attività, via web.
•
•
•
•
E in particolare utilizzare la rete per:
effettuare ricerche, reperire materiali, attingere a fonti d'informazione;
trasferire e ricevere e scambiare file, documenti informatici e messaggi mediante e-mail;
dialogare con il cliente e altri stakeholder;
sviluppare il c.d. networking (associazionismo in rete).
Il collegamento del gestionale alla rete e a internet consente anche di realizzare il c.d. Studio
legale on-line; ove si usi un serveraccessibile facilmente via Internet, ad esempio, il sistema
informativo può contemplare la possibilità di rendere accessibile ai clienti in area riservata del sito,
tramite un normale browser, le informazioni relative alla pratica, attingendole direttamente dal
sistema informativo dello Studio.
Sempre tramite internet, il sistema informativo può consentire anche ai professionisti di accedere
alle pratiche in area riservata e protetta da sistemi di autenticazione, per poter lavorare con
“strumenti collaborativi” per la gestione condivisa del lavoro e con modalità de-localizzate.
Il sito può anche assolvere alle funzioni utili alla consulenza on-linecon nuovi clienti e di interfaccia
per i pagamenti tramite sistemi elettronici, già largamente impiegati nei siti di commercio
elettronico. Di più, attraverso il sito lo Studio può accrescere la visibilità e ampliare il proprio
mercato di riferimento; partecipando a “chat” e “forum di discussione” e offrendo prestazioni e
servizi, che, pur esulando dalla consulenza legale strettamente intesa, sono utili in termini di “valore
aggiunto” al cliente. Rilevano quindi anche in quali strumenti di web-marketing:
•
i bollettini di informazione periodica sui principali argomenti di interesse giuridico;
•
le notizie relative a seminari, convegni e iniziative di formazione organizzate;
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•
•
•
i servizi specifici fruibili via web e tramite il sito (ad es. l'accesso alla c.d. elibrary (letteralmente biblioteca on-line) che consente al cliente di accedere a volumi, riviste,
banche dati di dotazione - ovvero la fruibilità di materiale documentale sviluppato in occasione di
seminari, convegni e iniziative di formazione di Studio);
le news (i.e. breve documento di sintesi che illustri le principali novità ovvero stampa di
articoli di giornale, con notizie che riguardino il cliente in prima persona o suoi principali
concorrenti o ancora novità nel suo settore di mercato);
le “contact lists” (liste di contatto) con nomi, numeri di telefono, indirizzi mail e specifica
delle aree di specializzazione dei professionisti che lavorano sulla posizione cliente, per un facile e
veloce reperimento.
Il supporto tecnologico al marketing e alla comunicazione di Studio - Intervista alla
dott.ssa Gaia Francieri [2]
Dott.ssa Francieri, nell'ambito del suo Studio quante e
quali sono le dotazioni informatiche adottate?
Nello Studio legale dove attualmente lavoro in qualità di Business
Developeresistono diversi software che permettono ai
professionisti di lavorare in maniera organizzata e strutturata.
Prioritario è sicuramente il software amministrativo che permette
di gestire le pratiche aperte e di emettere le relative parcelle sulla
base delle ore di lavoro spese su ogni specifica posizione cliente.
Quindi esiste un programma che gestisce tutti i contatti dei
professionisti dello Studio nel mondo.
Non è un semplice database con gli indirizzi ma un vero e proprio
sistema strutturato che indica per ciascuna società e contatto
tutte le attività intraprese dallo Studio nei suoi confronti:
presentazioni, incontri, inviti, auguri ecc. Lo Studio si è poi dotato
di un sistema di gestione della documentazione e di archiviazione
elettronica.
Questo software è molto importante perché permette a tutto
il team che segue una pratica di accedere anche
contemporaneamente alla documentazione del cliente; per suo
tramite i professionisti lavorano in rete e il sistema di ricerca
dei file è reso molto efficiente perché avviene anche per parole
chiave, all'interno dei documenti.
Come Business Developer di DLA Piper può illustraci
sinteticamente le applicazioni informatiche più efficaci per
le funzioni a lei demandate?
Sicuramente il software che permette di generare le parcelle è
molto importante perché consente di effettuare un'analisi dei
clienti che non si fermi solo al fatturato, ma che valuti anche le
ore spese per quel dato cliente, i termini di pagamento e le aree
di practice coinvolte. L'analisi dei clienti, per chi deve occuparsi di
marketing in Studio, è infatti il punto di partenza per attivare il
“cross selling”.
Il secondo strumento importante dibusiness development è
sicuramente unsoftware che permetta di gestire i contatti e di
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inserire in uno spazio condiviso tutte le attività poste in essere
con il cliente o il target. Si pensi ad esempio a uno studio con 30
professionisti, 5 dei quali interessati a lavorare con una
determinata azienda X.
Può essere che ciascun professionista abbia all'interno dell'azienda
X diversi referenti, ad esempio chi si occupa di Fiscale,
professionista A, può avere a che fare con il Direttore
Amministrativo, chi si occupa di Diritto del lavoro, professionista
B, invece ha come contatto il Responsabile del Personale,
entrambi conoscono il Direttore Generale.
Essendo solo un'azienda target può essere che i due avvocati non
abbiano mai discusso tra di loro, dei rapporti con la società X.
Pertanto, se il professionista di Diritto del lavoro viene invitato a
fare una presentazione è importante che sappia, semplicemente
aprendo la scheda dell'azienda X, informazioni quali: l'Azienda X è
un contatto mio ma anche del professionista A; all'azienda X è
stata già fatta una presentazione dal professionista A; il direttore
generale dell'azienda X ha partecipato al convegno con il
professionista C che faceva da relatore; il Direttore Generale
riceve la newsletter di studio dal professionista A. E così via...
In che misura si può dire che il supporto tecnologico è utile
allo sviluppo del marketing strategico di Studio?
Ogni strategia deve basarsi necessariamente su informazioni
precise e dettagliate sulla situazione attuale. Questo risultato si
può raggiungere solo con un adeguato supporto tecnologico.
E per quanto attiene agli strumenti di marketing e
comunicazione?
Un supporto tecnologico efficace rende tutte le azioni di marketing
più semplici e veloci. Ad esempio un software che permetta di
gestire i contatti dello Studio può facilitare la realizzazione di un
evento o l'invio di una newsletter. Il softwareattualmente in uso
nel mio Studio inoltra all'indirizzo e-mail del contatto l'invito agli
eventi e ne registra, in automatico, l'adesione o il rifiuto.
Se dovesse suggerire a uno Studio medio-piccolo un
percorso di informatizzazione interna, cosa a suo dire
sarebbe opportuno adottare?
Sicuramente consiglierei di puntare su un software che permetta
di parcellare e al tempo stesso di ottenere informazioni molto
importanti dal punto di vista della strategia. Quindi punterei ad
avere una rete informatica che consenta a tutti i professionisti di
accedere ai medesimi documenti e di ottimizzare il lavoro fatto sui
clienti.
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[1] Office Manager e Responsabile informatico dello Studio Legale Fiorucci di Milano.
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[2] Business Developer Studio DLA Piper Italia.
Ventiquattrore Avvocato, 1.1.2011 - n. 1 - p.110, Il sistema operativo di Studio: le
tecnologie applicate all'organizzazione e al management, di Stumpo Giovanna
Raffaella
Applicazioni tecnologiche utili allo Studio legale
In tutti i settori merceologici si è assistito al graduale passaggio dall'uso originario
dell'informatica, destinata ad automatizzare le attività routinarie e finalizzata a fornire un
supporto alle funzioni amministrativo-contabili di elaborazione dati, a un impiego più evoluto,
caratterizzato dal ricorso a sistemi di elaborazione di dati e informazioni, orientati a supportare
i processi strategici dei centri decisionali dei diversi settore di business, per i quali l'IT e
l'analisi organizzativa rappresentano due componenti essenziali e tra loro intimamente
connesse.
Anche negli Studi legali più evoluti e all'avanguardia gli strumenti resi oggi possibili
dall'Information Technology concorrono a realizzare una componente dell'organizzazione - il
sistema operativo - e la supportano, in termini di efficienza operativa (per quanto attiene allo
sviluppo del lavoro quotidiano), di migliore gestione dei processi interni (per quanto attiene
al management), di più facile sviluppo delle dinamiche di comunicazione esterna (con
riferimento al marketing).
Tabella 1 - Dotazioni informatiche. Quali sono le principali applicazioni
utili?
- processazione/ standardizzazione/velocizzazione dei processi e delle
attività;
- raccolta, aggregazione, repertoriamento, “interscambio” di dati,
informazioni, fonti di conoscenza (i.e. formazione di apposito/idatabase);
- inter-relazione/collegamento interfunzionale e interattivo tra risorse
interne ed esterne;
- raccolta e condivisione del “patrimonio” delle conoscenze (del knowhow);
- pianificazione e registrazione dei “tempi di sviluppo”;
- gestione sistemica e ordinata di dati, informazioni e documenti;
- monitoraggio e controllo (dei processi/ dell'andamento delle attività,
della performance);
- “reportistica” automatizzata ai vertici;
- sviluppo delle “dinamiche di comunicazione esterna”, tramite la rete e
internet.
Il supporto tecnologico allo sviluppo del lavoro di Studio
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La qualità è intrinsecamente legata al metodo e agli strumenti di lavoro, che devono rendere le
attività quotidiane fluide, omogenee, di facile condivisione.
Sotto questo profilo, per lo Studio sono soprattutto le varie applicazioni offerte
dal software gestionale (SW) che fanno del supporto informatico un requisito minimale e
indispensabile per il più rapido sviluppo delle attività giornaliere e la più efficiente gestione
delle risorse.
Le principali applicazioni rese possibili dalla più parte dei gestionali in commercio, pensati per
la specificità legale, consistono in particolare in:
- automazione: programmi per l'elaborazione di testi, fogli elettronici, di charts, di diagrammi
ecc.; anche per via della parallela diffusione della posta elettronica, fanno parte della “gestione
elementare o di base” e non possono mancare; non fosse altro che per comunicare con
l'esterno, in versione soft;
- gestione documentale (document management): è la funzionalità che consente di
generare un atto, un documento, una pratica in formato elettronico e con modalità
automatiche; passando per una prima fase di apertura/protocollo, a quelle successive,
correlate alla progettazione e sviluppo della pratica, nei suoi diversi stadi di lavorazione,
rendendola perciò disponibile in una logica di “work in progress”, e consentendo di conservarla
e archiviarla, sempre in modo soft, senza quasi alcun dispendio di carte;
- condivisione di documenti e flussi di lavoro (workflow management): è la funzionalità
che consente di operare sulle pratiche e sulle singole parti (atti, lettere, documenti ecc.), in
modo condiviso; sì da arrivare a lavorare su uno stesso documento/una stessa pratica/uno
stesso atto “a più mani” e consentendo a più risorse, a diversi responsabili, a livelli funzionali
distinti di concorrere alla composizione, gestione e controllo del documento/atto/pratica o sue
parti, alla base del processo in essere;
- archivio gestione pratiche: la funzione principale dell'archivio gestione pratiche è quella di
avere raccolte in un unico “archivio dati (database) relazionale” tutte le informazioni relative a
ogni e a tutte le pratiche di Studio. Lo specifico database di Studio consente di identificare ogni
posizione cliente nel suo stato (“pratiche vive”, “pratiche sospese”, “pratiche archiviate”) ed è
interrogabile, aggiornabile e “stampabile” dalle persone a tal fine autorizzate;
- gestione agenda informatizzata: è la funzione correlata all'agenda elettronica di Studio,
con date e scadenzari relativi agli impegni (ad es. appuntamenti) ovvero (per il giudiziale) ai
termini di rito, e agli adempimenti da assolvere sul piano procedurale. In alcuni casi l'agenda
informatizzata opera in modo integrato con la gestione automatizzata delle pratiche e consente
quindi di correlare impegni, eventi, udienze, in riferimento alle pratiche e agli atti in
lavorazione e/o al professionista di riferimento, che si integrano perciò, in un unicum organico;
- gestione delle anagrafiche: come già per le pratiche, attraverso il gestionale è possibile
repertoriare dati e informazioni relative a clienti, controparti, fornitori esterni (ad es. i
corrispondenti), generando così le c.d. “anagrafiche di studio”, quali elenchi informatici, per
una facile consultazione e aggiornamento, a cura di tutte le risorse interne;
- gestione della contabilità: è la funzione correlata alla gestione documentale e all'agenda;
consente di effettuare il computo delle spettanze (sulla base del tariffario ovvero
del timesheet per la tariffazione oraria), il controllo delle movimentazioni economiche sulle
pratiche (acconti, saldo ecc.) e lo sviluppo delle fatture;
- rete locale di computer per la condivisione ( sharing) delle risorse: la LAN è la rete
informatica che consente a più computer e dispositivi collegati tra loro tramite cavi di
comunicare e di condividere informazioni e risorse in “rete locale”. Anche nota come rete
interna o “intranet”, la Local Area Network offre diversi vantaggi (ad es. è possibile condividere
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periferiche costose, come le stampanti, effettuare l'inoltro di dati tra utenti senza l'uso difloppy
disk, centralizzare programmi informatici essenziali per lo sviluppo di processi di supporto,
come gli applicativi finanziari e contabili, istituire sistemi dibackup automatico dei file ecc.).
Tabella 2 - Dotazioni supplementari, per la cooperazione di Studio
Per quanto attiene al c.d. “lavoro collettivo/condiviso” utili strumenti
elettronici complementari resi fruibili sul mercato dalle stesse SW
house, da prendere eventualmente in considerazione nel caso di uno
Studio mediogrande sotto il profilo della numerosità delle persone di cui
si compone o delle diverse sedi operative, sono:
- i sistemi di conferenza elettronica (computer conference system),
ossia strumenti che permettono una discussione asincrona, come la
posta elettronica, o una diversa discussione sincrona, come la
videoconferenza;
- i sistemi di progettazione di gruppo (co-authoring); dotazioni che
consentono di realizzare elaborazioni comuni, con modalità sincrone o
asincrone, di oggetti informatici (ad es. documenti testuali, immagini,
prodotti multimediali, etc.) da parte di un team, come nel caso di
strumenti c.d. «wiki»;
- i sistemi di supporto alle decisioni di gruppo(group decision
support system); applicativi utili per facilitare l'adozione di processi
decisionali nell'ambito di un gruppo di lavoro, aumentando la
produttività delle riunioni, anche virtuali.
Programmi informatici specifici (ad es. per la contabilità, la gestione della biblioteca, la
registrazione/il monitoraggio dei tempi di sviluppo del lavoro e di evasione degli incarichi) e le
banche dati (su CD Rom, su DVD o in rete) integrano il quadro degli strumenti tecnologicoinformatici che facilitano, anche nei piccoli Studi, lo sviluppo efficiente del lavoro.
Le nuove tecnologie applicate al management: il sistema informativo di studio
Con ricorso alle dotazione informatiche lo Studio è in grado di realizzare lo sviluppo del lavoro,
con modalità efficienti standardizzate e rapide. Di più, le nuove tecnologie dell'informatica si
traducono in un prezioso strumento della qualità, in quanto consentono la realizzazione
del database interno, con ciò fornendo il supporto sistemico e operativo che consente allo
Studio di gestire i processi e le relative interazioni, con modalità controllate. Lo scopo e
l'importanza del ricorso agli strumenti tecnologici da parte dello Studio risiede anche in questo,
ossia nelle possibilità offerte dalla tecnologia applicata alla gestione di realizzare il sistema
informativo interno, che può essere definito come «un insieme di persone, apparecchiature,
applicazioni e procedure che permettono all'organizzazione di disporre delle informazioni
necessarie nel posto giusto e al momento giusto» e, sotto altro profilo, si sostanzia in un
«insieme di componenti fisiche e procedurali sia umane che tecnologiche le quali interagiscono
scambiando dati e producendo informazioni»1. Al pari della gestione, il sistema informativo
rappresenta un supporto organizzativo necessario; seleziona le fonti, raccoglie e aggrega dati e
informazioni utili per apportare decisioni strategiche e operative da parte di chi ricopre ruoli
decisionali nell'ambito della struttura. Con innegabili vantaggi per lo Studio intero in termini
dimanagement.
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Tabella 3 - Sfruttare il Sistema Informativo, in un'ottica di management:
quali vantaggi?
- maggiore approfondimento della conoscenza del business, grazie alla
raccolta e all'aggiornamento di informazioni e dati correnti sul
microambiente e l'ambiente esterno (principalmente mercato, cliente
target e concorrenza);
- disponibilità di fonti rilevate/rilevabili e utilizzabili/analizzabili in tempo
reale (per prendere decisioni basate sui “dati di fatto”);
- migliore controllo dei processi di sviluppo del lavoro/di erogazione del
servizio e degli standard di qualità;
- fluidità dei processi e più efficace adattabilità delle soluzioni
organizzative ai repentini cambiamenti di mercato;
- possibilità di monitoraggio dei tempi dedicati allo sviluppo delle attività e
dei “carichi di lavoro” assegnati;
- più efficace monitoraggio dell'andamento dei processi e di eventuali
scadenze (attraverso ad es. sistemi di allarme/allerta resi possibili
direttamente dal gestionale), con conseguente riduzione di rischi di
inefficienze ed errori;
- miglioramento dei livelli di comunicazione interna (di interfaccia, di interrelazione tra i diversi livelli funzionali) e più in generale nell'ambiente di
lavoro;
- sviluppo di un “sistema di reportistica” di tipo contabile, economico e
finanziario;
- attivazione di un sistema di organizzazione, gestione e controllo di ausilio
ai vertici per scelte future;
- patrimonializzazione, condivisione trasparente, e
arricchimento/implementazione del know-how e della conoscenza;
- valore aggiunto reale per il cliente (in termini di facile prospettazione di
dati e informazioni oggettive; rapidità di risposta, aggiornamento
periodico, completezza delle informazioni fornite; puntualità nell'evasione
degli incarichi/negli aggiornamenti; reportistica di tipo statistico e analitico
ecc.).
Anche i piccoli Fori possono essere all'avanguardia per la tecnologia: ne parliamo con l'Avv.
Rodolfo Cicchetti
Avvocato Cicchetti, nel recente incontro di formazione e aggiornamento
professionale organizzato dall'Ordine di Rimini con la Fondazione Forense Riminese e
la Camera civile di Rimini sul tema dell'Organizzazione e del Marketing legale, Lei è
intervenuto sulle nuove tecnologie informatiche. Qual è dunque il supporto
tecnologico allo sviluppo del lavoro, all'organizzazione e al marketing di Studio? Credo
che oggi per l'avvocato, come del resto per ogni altro professionista, sia imprescindibile
l'utilizzo degli strumenti offerti dalla tecnologia, sia per migliorare la qualità e il livello di
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soddisfazione del proprio lavoro, sia perché è la stessa clientela a pretendere uno standard di
efficienza che solo l'utilizzo della telematica può assicurare. Oggi lo Studio legale è
equiparabile, per complessità, a una struttura di carattere aziendale e deve quindi dotarsi di
un'adeguata organizzazione: si tratta di coordinare il lavoro di più professionisti, collaboratori e
dipendenti senza considerare gli obblighi in materia di sicurezza nel lavoro, privacy e
antiriciclaggio. Complessa è anche la gestione del contenzioso: basti pensare alla molteplicità
dei riti processuali, alle decine di termini e scadenze previste in ogni procedimento, alle
continue modifiche apportate al Codice di procedura civile che comportano un obbligo di
aggiornamento continuo. Uno strumento molto efficace per migliorare l'organizzazione dello
Studio è rappresentato dal software gestionale. La tecnologia permette poi al professionista di
lavorare con una certa libertà di movimento impensabile sino a qualche tempo fa, non essendo
più necessaria la sua presenza fisica in Studio o in Tribunale per compiere attività, anche di
tipo processuale. Oggi infatti è possibile, da un qualunque computer connesso a internet o
addirittura anche da un telefono cellulare, ricevere comunicazioni dalla cancelleria del
Tribunale, consultare le proprie cause o il proprio gestionale di studio, così come è possibile
depositare per via telematica un ricorso per decreto ingiuntivo o, tra breve, una memoria con
relativi documenti. La telematica è quindi un'opportunità irrinunciabile per l'avvocato, anche
per rendere l'attività professionale più compatibile con le proprie esigenze di tempo libero e di
interessi extraprofessionali. È indubbio poi che l'informatizzazione dello Studio legale e l'utilizzo
della telematica si traduca anche in un'operazione di marketing, essendo possibile promuovere
la propria attività attraverso il sito web di studio e utilizzando la comunicazione via internet.
Come giudica il livello di informatizzazione medio degli Avvocati del Foro riminese? È
mediamente molto buono. Dal 2006 gli avvocati di Rimini utilizzano il servizio PolisWeb per la
consultazione dei fascicoli processuali, mentre prima di tale data l'unica possibilità era quella di
recarsi personalmente in cancelleria. Ciò ha portato la generalità degli avvocati, vista la
comodità dello strumento, a dotarsi di adeguati sistemi informatici. Moltissimi avvocati
utilizzano poi un software per la gestione dello Studio legale. Che, oltre a razionalizzare le
varie attività interne all'ufficio (come le anagrafiche dei clienti, la fatturazione, l'agenda ecc.)
può aggiornare automaticamente le pratiche collegandosi direttamente alla rete della giustizia
tramite il sistema PolisWeb.
L'Ordine di Rimini rientra nel progetto pilota volto a realizzare a breve il PCT in
Italia. Per quanto di Sua conoscenza, qual è lo stato dell'arte di tale progetto? In
realtà non si tratta di sperimentazione ma di vera e propria attuazione del PCT. Come già
accennato, dal 2006 gli avvocati riminesi utilizzano il servizio PolisWeb per la consultazione dei
fascicoli processuali, e ciò ha prodotto un cambiamento radicale delle loro abitudini, potendo
accedere a tantissime informazioni da un qualsiasi computer connesso a internet. Con il
Processo civile telematico è stato fatto un ulteriore passo in avanti. Oltre alla consultazione dei
registri informatici, oggi l'avvocato deposita per via telematica decreti ingiuntivi, provvede on
line al pagamento del contributo unificato, riceve per via telematica le comunicazioni e le
notifiche dalla cancelleria, con enormi risparmi di carta e tempi. Tra breve sarà poi possibile
anche depositare le memorie e i documenti per via telematica, e ciò ridurrà drasticamente
anche le inutili attese in cancelleria per i vari adempimenti. Altra novità di imminente
attuazione è rappresentata dalla informatizzazione dell'udienza. Le aule di giustizia saranno
dotate di strumentazione informatica che permetterà al giudice di inserire anche il verbale di
udienza nel PCT. Che quindi sarà consultabile dall'avvocato per via telematica.
Dati e statistiche evidenziano che la categoria professionale forense sta
attraversando un momento di forte crisi. Quali scenari pensa si prospetteranno nel
breve-medio periodo per chi voglia continuare nell'esercizio della professione?Il
problema principale oggi è rappresentato dall'elevatissimo numero degli avvocati in Italia, che
non ha eguali in nessun altro Paese e che ha prodotto un abbassamento del livello della
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professionalità e un generale impoverimento della categoria. Le cause di tale situazione
risiedono sia nell'indifferenza del sistema politico rispetto a tale problema sia nell'incapacità
dimostrata dall'Avvocatura, nei suoi organi istituzionali, di proporre soluzioni adeguate,
lasciando che negli ultimi 15 anni triplicasse il numero degli avvocati nel nostro Paese. Se a ciò
aggiungiamo l'inadeguata preparazione universitaria offerta ai giovani rispetto alle richieste del
mercato, la conseguenza non può che essere un'avvocatura incapace di porsi come forza
positiva e propositiva nei confronti delle esigenze dei cittadini e delle imprese. Ritengo che i
prossimi anni saranno decisivi per la professione forense. L'avvocato deve essere capace di
riconquistare la fiducia del cittadino, aiutandolo a prevenire i problemi, proponendo soluzioni
anche creative e non limitarsi a intervenire solo nella fase patologica. Insomma, deve
emergere maggiormente come consulente della parte e non solo come difensore dei suoi diritti.
Ciò comporta per l'avvocato anche la necessità di una migliore preparazione e specializzazione,
dovendosi occupare di materie spesso trascurate anche negli studi universitari come il diritto
tributario, societario e la contrattualistica anche internazionale. Sotto tale profilo un'importante
occasione per l'Avvocatura è rappresentata dalla recente legge n. 28/2010 sulla mediazione
delle controversie civili e commerciali. Si tratta per l'avvocato di saper cogliere le nuove
opportunità offerte, diventando un protagonista di un cambiamento anche culturale non più
rinviabile, in linea con le tendenze europee.
Ventiquattrore Avvocato, 1.1.2010 - n. 1 - p.112, Addestrare e formare: tracciare il
"quadro delle responsabilità e autorità", formalizzare ruoli, compiti e mansioni, di
Stumpo Raffaella
Una volta inserite nell'organizzazione, le persone vanno messe in condizione di poter fornire un
proficuo contributo. A tal fine è fondamentale il periodo di tirocinio e praticantato. Il ruolo del
“tutor”. Il piano di formazione annuale. La definizione di ruoli, compiti e mansioni.
L'interattività e lo scambio delle idee.
Introduzione: il cambiamento del contesto socio-economico
Nel contesto legale odierno, si lamenta spesso che i professionisti (principalmente i giovani)
sono diversi da quelli di una volta; non si impegnano, non sono capaci, non si assumono le loro
responsabilità. Del dato, che è reale e oggettivo, occorre prima di tutto interrogarsi, sul
perché. Le nuove generazioni sono diverse perché è il contesto socio-economico che è
cambiato; alla laurea di tipo tradizionale si è affiancata la c.d. laurea breve, i giovani arrivano
alla meta accademica sempre più tardi, tendono ad appoggiarsi alle famiglie più di quanto non
avvenisse un tempo, o avvenga tuttora all'estero.
E quando si affacciano al mondo del lavoro, non hanno pazienza. Pretendono tutto e subito;
soprattutto, non sono più disposti a lavorare gratuitamente nella logica di imparare, volendo
fin da subito guadagnare un reddito...
C'è però anche l'altra faccia della medaglia.
E invero, se è raro che lo Studio legale italiano medio segua metodi selettivi formalizzati e
organizzati come “un vero e proprio processo”, altrettanto vero è che è lontana dalla nostra
cultura professionale la consapevolezza dell'importanza di agire sul lato “motivazionale” della
giovane risorsa selezionata e anche l'attitudine a “incentivarla” a tirare fuori le sue capacità,
una volta inserita nell'ambiente di lavoro.
La scarsa attenzione che si presta alla formazione delle giovani risorse di Studio ha peraltro
anch'essa delle motivazioni di natura socio-economica.
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Sono infatti aumentate le dimensioni strutturali, il flusso di lavoro è per tutti sempre in
costante crescita. Con le nuove tecnologie e attraverso Internet, con l'associazionismo e il
networking, il mercato di riferimento è cresciuto in modo esponenziale; e, per tutti, è diventato
ormai privo di confini fisici. Così che non c'è più tempo per insegnare il mestiere.
Il mentore di un tempo non esiste più, o meglio non è più disponibile come in passato a
crescere professionalmente i suoi collaboratori, dovendo dedicarsi principalmente al cliente ed
allo smaltimento del lavoro.
Sì che i praticanti e i giovani avvocati devono farcela da soli, secondo la regola del c.d. learning
by doing (i.e. imparare lavorando), che deriva spesso dalla loro personale iniziativa e
propensione a “far pratica sul campo”.
Delle “criticità del sistema” vi è piena consapevolezza. Non stupisce quindi che - fenomeno in
crescita e allarmante di questi ultimi anni, nella più parte delle città del nord Italia, risulti
talvolta difficile trovare praticanti desiderosi di entrare in Studio per imparare il mestiere. E
anche ove i compensi non mancano come ad es. a Milano, sono comunque in calo, sia gli
studenti che arrivano alla laurea quinquennale in giurisprudenza, sia i dottori in legge che
scelgono di iscriversi alla Scuola forense, per prepararsi all'esame di Stato.
Lo stato dell'arte dovrebbe quindi portarci a riflettere.
L'approccio corretto e profittevole per la gestione delle risorse umane presuppone infatti la
propensione dei Vertici di Studio a seguire un programma di formazione strutturato e articolato
nel tempo, che passando anche attraverso la previsione di specifici obiettivi di crescita e di
risultato condivisi con l'interessato (i.e. il nuovo entrante/il giovane inserito), gli consenta sia
di formarsi adeguatamente, sia di avere degli stimoli a lavorare proficuamente, in favore dello
Studio oltreché nella logica del suo tornaconto personale.
Addestramento e formazione: requisiti organizzativi
Secondo quanto insegna lo standard ISO una volta inserite nell'organizzazione, le persone
vanno messe in condizione di poter fornire un proficuo contributo. Capacità questa che, nelle
giovani risorse, si sviluppa proprio nel periodo di tirocinio e praticantato. Le fasi iniziali
dell'esperienza lavorativa fungono infatti da completamento all'iter accademico svolto e
preludono all'acquisizione di esperienza, abilità professionale e organizzazione del lavoro.
L'apprendistato è peraltro importante anche per l'organizzazione di riferimento.
Gestire lo sviluppo dei talenti e della creatività - stimolando le abilità delle risorse in fase
iniziale e poi mantenendole e migliorandole nel tempo - contribuisce infatti al più ampio
sviluppo competitivo dell'intera struttura.
Scegliere accuratamente le risorse da inserire internamente va quindi di pari passo con il
dedicare tempo alla gestione delle stesse una volta reclutate; in termini di pianificazione delle
necessarie attività di addestramento e formazione quali momenti di valorizzazione e crescita
sia individuale, che collettiva.
TABELLA 1 - “Competenza, formazione-addestramento e consapevolezza” nel
disposto UNI
Per normativa tecnica, il personale (professionisti e dipendenti) che svolge attività che
influenzano la qualità di prodotto/servizio deve essere competente, sulla base di:
- istruzione;
- formazione-addestramento;
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- abilità ed esperienza appropriati.
La garanzia dei requisiti di cui sopra, compete all'organizzazione, che è tenuta a:
- determinare la competenza necessaria per il personale che svolge attività che influenzano la
qualità di prodotto/servizio;
- fornire formazione-addestramento o intraprendere altre azioni utili ad acquisire la necessaria
competenza;
- valutare l'efficacia delle azioni intraprese;
- assicurare che il personale sia consapevole della rilevanza e dell'importanza delle attività
svolte e di come esse contribuiscano a conseguire gli obiettivi per la qualità;
- mantenere registrazioni appropriate dell'istruzione, della formazione-addestramento, delle
abilità e dell'esperienza.
Formazione e apprendimento: cosa è opportuno sapere, se si ricopre il ruolo di
“tutor”
Per gli esperti di formazione “addestrare e formare” significa «intervenire, in maniera
finalizzata e organizzata, sulla cultura professionale di individui e gruppi, attraverso la
metodologia dell'apprendimento consapevole». Apprendere significa cambiare, o meglio avere
o essere qualche cosa che non si aveva o non si era prima. La più potente motivazione
dell'adulto ad apprendere è infatti «il bisogno che egli percepisce di apprendere per un fine che
gli è chiaro e che sente psicologicamente come un bisogno-desiderio; per i ruoli che esercita,
per gli obiettivi che persegue, per i problemi che non riesce a risolvere; per le sfide che vuole
vincere...». Dall'osservazione sul campo, si è evidenziato come «ogni adulto impari davvero
solo se nella sfera del sé, agiscono contemporaneamente sia motivazioni intrinseche che
motivazioni estrinseche»; ove per motivazioni estrinseche si intendono quelle connesse al
risultato che dopo l'apprendimento l'individuo riceve (ad es. possibilità di carriera, premi,
prospettazione di nuovi obiettivi), mentre le intrinseche si concretano nelle gratificazioni
durante l'apprendimento stesso (ad es. il gusto a esercitare le proprie capacità intellettuali).
Il buon trainer è quindi colui che sa che “il problema dell'imparare” è legato a quello “della
conoscenza”; che “apprendere” significa “raggiungere la conoscenza attraverso l'esperienza”; e
che aumentare il proprio bagaglio di conoscenza non vuol dire solo far sì che il trainee
apprenda concetti e tecniche a livello conoscitivo e relazionale, ma anche che acquisisca
capacità di esercitarli realmente sul campo, avendoli integrati nel proprio ambito personale
(comportamentale e psicologico). Quando si seleziona una risorsa di Studio, è importante
cercare di inquadrare chiaramente chi si ha di fronte, preventivare possibili capacità e
incapacità nella sua “sfera di competenza”, delineando anche solo mentalmente «un possibile
percorso personale di crescita, sviluppo e apprendimento». Tale processo mentale è peraltro
da realizzare in parallelo a quello finalizzato alla definizione “dell'ambito di conoscenza” che si
intende trasferire; e, se non si è scelto di occuparsene in prima persona, di chi, all'interno dello
Studio, dovrà fungere da tutor.
TABELLA 2 - esigenza di apprendimento e capacità di trasmissione delle conoscenze:
connubiarle, è d'obbligo
L'iter di apprendimento è «il percorso che un soggetto fa per arrivare dal punto A al punto B
del suo livello formativo». Quale che sia “la tipicità di contenuto” di tale percorso, esso è
comunque e sempre rivolto a modificare almeno una delle seguenti aree di competenza:
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- il sapere: ossia le conoscenze del soggetto (i.e. fatti, teorie, strumenti e tecniche che
costituiscono il bagaglio formativo, necessario per comprendere o risolvere un dato ordine di
problemi);
- il saper fare: ossia le abilità del soggetto (i.e. capacità di affrontare un problema, elaborare
alternative di soluzioni, scegliere e realizzare linee di azione con riferimento a strumenti
conoscitivi molteplici);
- il saper essere: ossia gli atteggiamenti, il modo di agire dell'individuo.
Un buon formatore è colui che ha la capacità di analisi preventiva delle tre variabili di cui
sopra nell'individuo da formare, avendo ben presente anche il ruolo che il trainee avrà nel
gruppo/nell'organizzazione in cui è, o sarà inserito. Quello della competenza è infatti un
concetto complesso, che per gli esperti si compone di 3 elementi di base (anche noti come le
3 C) che consistono sostanzialmente in:
- conoscenze connesse alla posizione (tecniche e metodologie utilizzate nello svolgimento dei
processi la vorativi acquisibili prevalentemente con formazione, periodi di
tutoring/affiancamento, svolgimento praticolavorativo, esperienze ecc.);
- capacità implicate dalla posizione ricoperta (capacità di svolgere determinate attività,
operazioni o processi, anche non possedendo la piena conoscenza delle tecniche e delle
metodologie di lavoro);
- comportamenti attesi dalla posizione (comportamenti e modalità del comportamento, anche
espressivi di valori e motivazioni messi in atto nel corso dell'attività lavorativa).
Al trainer viene richiesta non solo una buona capacità analitica e valutativa iniziale, ma anche
la contestuale disponibilità “alla trasmissione di ciò che manca”, attraverso la una buona
padronanza di:
- competenza di contenuto: i.e. sulla materia/sulle tematiche che devono essere insegnate;
- competenza di campo: ossia conoscenza/expertise sull'area o sulla funzione in cui è
destinata a lavorare la risorsa selezionata;
- competenza di metodo (competenza nei processi che influenzano i reali risultati
dell'apprendimento).
Organizzare la formazione e l'addestramento in Studio
La rilevanza del capitale umano in relazione ai processi produttivi dipende dal fatto che, quale
che sia l'organizzazione di riferimento, non vi può essere processo o attività che non si realizzi
per tramite delle persone. Nel contesto dei servizi poi, la componente umana permea
fortemente la risultante del processo produttivo: sicché la “qualità” del servizio è quasi sempre
direttamente influenzata dalla “qualità” delle persone che concorrono alla sua realizzazione.
Ricercare, mantenere e far crescere tale/i “qualità” è una prerogativa di tutte le organizzazioni
che aspirano a massimizzare la propria efficienza.
Mappare le competenze
Per ottenere un contributo efficace dal capitale umano allo sviluppo dei processi di Studio è
necessario che le persone siano formate e addestrate da persone consapevoli e capaci, e anche
che sappiano esattamente cosa viene loro richiesto di fare, in relazione a ciò che fanno/viene
richiesto di fare agli altri. A tal fine, può essere utile stilare il c.d. “bilancio delle competenze”,
ossia “tracciare l'esatto profilo delle persone” di cui si compone la struttura, individuando
anche l'ambito delle loro conoscenze (di discipline o argomenti specifici) delle loro capacità (di
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eseguire un determinato compito intellettivo o fisico) e delle loro attitudini comportamentali
(motivazioni, bisogni o spinte interiori che normalmente inducono l'individuo ad agire verso
determinati obiettivi; atteggiamenti, valori, concetto di sé, fiducia in sé).
Ossia fruire di dati e informazioni che danno il dato oggettivo dei “punti di forza e di debolezza”
dello Studio nel suo complesso, e quindi sono al contempo utili per realizzare successivi
interventi mirati e di più ampio respiro. In termini di:
- strategie e tecniche volte al migliore utilizzo delle (competenze) delle risorse di cui già si
dispone;
- investimenti finalizzati ad avere nuove e aggiuntive risorse umane, ovvero risorse umane
(più) preparate e motivate;
- interventi correttivi, a fronte di criticità rilevate.
Adottare il “Piano di formazione annuale”
Al fine di selezionare le risorse, o meglio di stimolarle il più possibile a rimanere e a crescere
con lo Studio, è opportuno che a specifici percorsi di prova e di affiancamento (di training/di
coaching) iniziali, si sostituiscano nel tempo successive attività di formazione e aggiornamento
professionale continuo.
Il compito, che per quanto riguarda i Professionisti si concreta anche in un vero e proprio
obbligo di deontologia forense da assolvere annualmente, può essere facilmente assolto dallo
Studio ricorrendo alla designazione di uno specifico responsabile funzionale (i.e. il Responsabile
della formazione), che identifichi con periodicità almeno annuale le necessità di formazione di
tutti, e coordini l'attività di formazione di concerto con le risorse interessate.
Ad es. mediante la predisposizione di apposito Piano (i.e. il Piano di formazione) da gestire
sulla base di un budget ad hoc; con individuazione preventiva delle attività corsuali da
realizzare ora internamente allo Studio, ora con ricorso a soggetti esterni deputati
all'erogazione di iniziative di formazione e aggiornamento, specifici per la categoria
professionale interessata.
Definire ruoli, compiti e mansioni
Non va poi dimenticato che il processo di gestione delle risorse è integrato con quello della
pianificazione delle attività; presuppone quindi anche la (formazione sulla) chiara definizione di
ruoli, compiti e mansioni a livello di organizzazione generale e di ciascun livello funzionale e
operativo di Studio.
Solo infatti attraverso l'individuazione preventiva di “chi fa cosa, come, quando e sotto il
controllo di chi” e la formazione successiva su aree di competenza ben delineate, si mettono le
persone in condizione di poter lavorare proficuamente, in modo produttivo e nel perseguimento
degli obiettivi predefiniti. In chiave integrativa al training ed alla formazione/aggiornamento
professionale pianificata, è altresì opportuno che, in Studio:
- sia definito compiutamente e comunicato internamente il “quadro della responsabilità e delle
autorità” a livello di direzione, professionisti, dipendenti e staff;
- vengano stilati e condivisi organigrammi, funzionigrammi e mansionari che codifichino
compiti e mansioni dei vari “responsabili funzionali”;
- si dotino le risorse delle necessarie istruzioni operative/ di servizio/di lavoro, possibilmente in
forma scritta.
Favorire l'interattività e lo scambio delle idee
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Come già in azienda, anche in uno Studio legale i diversi livelli funzionali hanno una loro logica
operativa solo se e nel limite in cui Direzione, professionisti, dipendenti e staff siano
“addestrati e incentivati” nella loro capacità di lavorare e produrre in modo sinergico e
interattivo. Fare formazione correttamente, significa quindi anche favorire le dinamiche utili a
potenziare interattività, sinergie e lavoro di squadra, ad es. con il ricorso alle periodiche
riunioni di Studio non necessariamente limitate alla distribuzione delle pratiche,
all'assegnazione/“scarico” delle udienze/dei c.d. “giri di Cancelleria”. Tali momenti d'incontro
possono infatti costituire l'occasione per:
- facilitare l'integrazione tra le diverse competenze/le diverse aree funzionali,
- lo scambio/la comunicazione/il confronto delle idee,
- un miglior governo dei processi, la co-responsablizzazione delle varie unità di team;
- il confronto costruttivo e lo sviluppo della c.d. intelligenza di gruppo.
Quando la formazione concerne l'etica di Studio. Ne parliamo con la Dott.ssa Selene
Damaggio, Office Manager LS Lexjus Sinacta
Cosa è un Codice Etico di Studio? Coincide con il Codice Deontologico Forense?
Il Codice Etico (C.E) definisce quell'insieme di principi di condotta a cui dovrebbero ispirarsi le
azioni dell'uomo. È una Carta Costituzionale di diritti e doveri morali. Di primo acchito
sembrerebbe non esserci una reale differenza tra il C.E. e il Codice Deontologico (C.D.). In
realtà c'è una differenza sostanziale che si ravvisa nell'esercizio dei poteri disciplinari. Il C.D. è
elaborato da ordini professionali che ravvisano l'esigenza di regolare super partes il
comportamento dei professionisti iscritti, con potere “assoluto” nei confronti di tutta la
categoria; è poi supportato nella sua applicazione dalla minaccia di possibili provvedimenti
disciplinari in caso di sua inosservanza/disapplicazione, che possono arrivare alla cancellazione
dall'albo con conseguente impedimento a praticare la professione. Diversamente, il C.E. nasce
da una esigenza sentita all'interno dell'azienda/dello Studio. Ha quindi origine in una scelta
volontaria dei Vertici e un risvolto verso l'esterno, nella misura in cui garantisce in modo
“relativo” la gestione equa ed efficace delle transazioni e delle relazioni umane di cui è parte
l'azienda/lo Studio. Serve quindi a “sostenere la reputazione dell'impresa/dello Studio” creando
“fiducia” verso l'esterno.
Perché un Codice Etico interessa una federazione di Studi?
Partiamo dal concetto di “federazione”, che ribaltato su una categoria professionale trova
spiegazione nell'essere una via di mezzo tra una associazione (che implica una condivisione a
360° della realtà professionale anche sotto l'aspetto economico) e un network (che in realtà
non produce nessun obbligo associativo se non l'appartenenza a una stessa categoria
professionale). In sostanza è una “figura ibrida” che necessita di “farsi conoscere e generare
fiducia”; ecco il perché della sentita necessità di implementare una certezza etica, garantita dal
C.D., attraverso la stesura di una aggiuntiva Carta Costituzionale (C.E.), che definisca le
responsabilità etiche e sociali dei propri partecipanti.
Quali sono i passi per realizzarlo?
Nel caso della nostra federazione è stata incaricata una società di comunicazione che, a seguito
di un rapido monitoraggio, teso a capire la filosofia interna alla struttura, ha prodotto un
questionario, non solo improntato a evidenziare i principi di condotta morale perseguiti, ma
anche volto a verificare il sentimento di appartenenza alla federazione. Attraverso la mia
persona, il questionario è stato poi messo on line, ovviamente su un link dove potevano
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accedere tutte le risorse umane della federazione. È stato dato un tempo per la compilazione.
Su quelle informazioni così ottenute, la società incaricata ha potuto con obiettività elaborare
una Carta Costituzionale di valori, realmente sentiti. Il C.E. nella sua versione finale, è stato
infatti condiviso da tutti.
Condiviso in che senso?
Credo che la miglior risposta la dia l'introduzione al nostro C.E.: «Il presente Codice Etico
rappresenta la “Carta Costituzionale” di LS LexJus Sinacta in cui sono raccolti i principi etici e i
valori che informano la cultura professionale e che devono ispirare condotte e comportamenti
di coloro che operano nell'interesse di LS lexJus Sinacta sia all'interno sia all'esterno della
Federazione di studi di avvocati e commercialisti associati. Il Codice Etico di LS LexJus Sinacta
è stato costruito attraverso una modalità partecipativa che ha coinvolto tutti gli associati, i
dipendenti e i collaboratori, con l'obiettivo di definire criteri di condotta con valore etico
positivo il più possibile condivisi all'interno della Federazione. In conclusione, tale Documento
esprime l'impegno e la responsabilità di tutti gli studi associati nello svolgimento della
professione legale e fiscale».
Gli “standard etici” adottati sono monitorati nella loro osservanza?
In realtà non vi è un controllo costante, anche perché i principi e le disposizioni del C.E.
costituiscono indicazioni esemplificative degli obblighi generali di diligenza, correttezza e lealtà
cui si informa l'attività dei professionisti operanti all'interno della federazione. Un Comitato
Etico eletto dal CdA della federazione regola tuttavia la diffusione e l'attuazione del C.E. e
ovviamente i casi di violazione segnalati.
E nel caso di inosservanza delle “linee guida” di cui al C.E., quali conseguenze
derivano?
Il Comitato, al termine di una procedura derivante da un esposto per la violazione del Codice,
può unicamente emettere un giudizio di violazione o di non violazione da parte di singoli
dipendenti o ambiti organizzativi della federazione. Non sono previste sanzioni specifiche;
tuttavia le disposizioni del C.E. rappresentano linee guida che ciascun membro della
federazione dovrà seguire per favorire la coerenza con obiettivi e mission comuni e tutelare il
prestigio di LS Lexjus Sinacta.
Quali benefici derivano a uno Studio o a una pluralità di Studi dall'adozione di un
C.E.?
I benefici sono sia a livello interno che esterno. Internamente alla struttura, attraverso un
“collante etico” si ha la certezza di una condivisione di principi e obiettivi comuni; il che crea
unione, anche verso l'esterno. Ciò in quanto, in una realtà come quella odierna dove i “principi
fondamentali di convivenza sociale” in cui credere (iniziando da quelli più vicini come la
famiglia per arrivare a ideologie religiose e politiche) si stanno perdendo, il fatto di ricevere
spontaneamente delle certezze comportamentali, alimenta la fiducia del cliente, che ritrova
quell'attenzione personale, spesso trascurata o, più gravemente dimenticata.
Ventiquattrore Avvocato, 1.11.2009 - n. 11 - p.114, Esercitare la leadership, ricercare
l'allineamento delle risorse, di Stumpo Raffaella
Il successo di ogni strategia organizzativa si basa sulla consapevolezza del ruolo centrale del
"cliente interno", ossia dei dipendenti e collaboratori di cui si compone la struttura e sulla
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considerazione da parte dei Vertici dell'importanza del coinvolgimento e della motivazione delle
risorse interne a tutti i livelli funzionali.
Leader si nasce o si diventa?
Dati di letteratura evidenziano come nel comparto manifatturiero sono sempre più numerosi i
responsabili delle funzioni direzionali che sentono la necessità di approfondire i propri
comportamenti, al fine di costituire o affinare una leadership efficace; che sia cioè riconosciuta
e apprezzata all'interno del team che guidano. Sono quindi innumerevoli le scuole che
organizzano corsi e lezioni finalizzati a trasmettere le conoscenze necessarie allo sviluppo dello
"stile direzionale", della capacità di fungere da "guida" e da "coordinatore capo" degli altri (i.e.
dall'inglese "to lead", la leadership appunto), ai vertici aziendali. Se non si vuole seguire un
corso vero e proprio, basta fare un giro in libreria per scoprire quante numerose siano le fonti
di letteratura che insegnano a tutti coloro che ricoprono un ruolo di vertice, come valorizzare la
propria leadership; e quindi forniscono preziosi spunti e suggerimenti, utili anche al
professionista legale che voglia approfondire tali argomenti e sviluppare il proprio stile
direzionale, nell'ottica di ottenerne ricadute positive sul modello organizzativo e gestionale
dello Studio. E invero, leggendo alcuni saggi sul tema, si scopre che tutti possono potenziare le
proprie capacità di essere leader del gruppo. Come? In estrema sintesi, il "percorso" finalizzato
ad accrescere le doti personali di guida e coinvolgimento degli altri richiede di partire da una
consapevole autoanalisi, al fine di:
- scoprire le proprie capacità di influenzare in modo positivo i comportamenti del gruppo di
appartenenza (i.e. leadership verso gli altri);
- acquisire consapevolezza di come viene effettivamente esercitata la propria capacità di guida
e di coinvolgimento di altri (i.e.leadership del sé);
- padroneggiare la propria capacità di comunicazione e di diffondere cambiamenti, per essere
attore delle nuove sfide che il mercato sempre più competitivo impone (i.e. leadership
dell'organizzazione);
- stilare un vero e proprio piano di azione finalizzato ad applicare fattivamente nella propria
organizzazione gli insegnamenti suggeriti.
Mettere in pratica le doti di "leader"
«I capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell'organizzazione. Essi dovrebbero creare e
mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente il personale nel perseguimento degli
obiettivi dell'organizzazione»: questa è la nozione di leadership e al contempo il "principio
cardine" di un modello di organizzazione e gestione efficiente, perché incentrato sul "valore
della componente umana" e sul fatto che, in ambito organizzativo, le persone vanno prese in
considerazione in quanto tali, e anche in virtù del ruolo che esse ricoprono, nel contesto
strutturale di cui fanno parte. La norma UNI EN ISO 9000:2008 insegna infatti che ogni
sistema di azione implica la decisione di "cosa si deve fare", prima della definizione del metodo
da seguire, nella concreta attuazione di un piano operativo, a cura delle persone, le quali
devono essere scelte e addestrate a realizzare i processi, in linea con specifiche e chiare
indicazioni da parte dei Vertici. Qualsiasi modello aggregato di persone (e quindi ogni struttura
organizzata) necessita cioè di una "guida" che si occupi di "definire una direzione", sviluppando
una visione del futuro - prevalentemente di medio periodo - assieme alle strategie finalizzate a
produrre gli effetti necessari a metterla in pratica:
- individuando esattamente "chi fa che cosa" e il ruolo che spetta a ciascuno e a tutti
nell'insieme.
Compete in particolare ai Capi il compito di sviluppare internamente la "capacità" di realizzare i
piani utili al proficuo operare del gruppo;
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- creando una struttura organizzativa e delineando in modo chiaro una serie di mansioni e
compiti utili a far sì che le persone siano in grado di comprendere "come e cosa" viene loro
richiesto di fare, nell'interesse e a vantaggio dell'organizzazione complessiva, di cui fanno
parte;
- comunicando loro quelli che sono gli obiettivi voluti e anche i piani necessari al loro
conseguimento;
- delegando le responsabilità operative;
- ideando sistemi di analisi di dati e informazioni atti a tenere sotto controllo il sistema e
a misurare la capacità - di tutti e di ognuno - di lavorare in linea con gli obiettivi perseguiti.
Questo, il risultato finale di una buona capacità di esercitare la leadership, in azienda come in
uno Studio legale. A monte di ciò vi è tuttavia, prima di tutto, quella che gli esperti di
management indicano come "la capacità di allineare le persone", ossia la capacità, tipica dei
leader, di fare in modo che le persone di cui si circondano:
- si muovano nella direzione giusta nonostante i possibili ostacoli che ogni scelta/sviluppo
strategico può incontrare nella sua naturale evoluzione e attuazione temporale; e soprattutto,
- si riconoscano (a livello di ideali, di valori, di obiettivi, di metodi ecc.) con coloro che li
guidano.
TABELLA 1 - Direzione e leadership: cosa insegna lo standard ISO
Il Cap. 5 della norma UNI EN ISO 9001:2008 è incentrato sulla funzione "Direzione
dell'organizzazione"; e tratta sostanzialmente del tema della leadeship in relazione al ruolo
portante e di impulso, che proprio la Direzione deve avere nell'ambito del sistema
organizzativo. Il principio enunciato dalla norma tecnica ha natura universale. Le sue concrete
applicazioni possono essere di ausilio anche a chi a livello di Direzione legale, ricopre il ruolo di
leader.
L'applicazione corretta del
principio presuppone di:
- considerare sempre le esigenze delle parti
interessate (c.d. stakeholders)dell'organizzazione;
Il principio: "I capi
stabiliscono unità di
intenti e di indirizzo
dell'organizzazione.
Essi dovrebbero creare
e mantenere un
ambiente interno che
coinvolga pienamente
il personale nel
perseguimento degli
obiettivi
dell'organizzazione".
- definire una chiara visione del futuro e stabilire
obiettivi e traguardi competitivi;
- individuare valori comuni e tenere
comportamenti etici e leali trasmettendoli e
sostenendoli, anche con l'esempio, all'interno
dell'organizzazione;
- saper coinvolgere e motivare le persone
dell'organizzazione, a tutti i livelli,facendole
sentire realmente partecipi delle attività e dei
risultati dell'organizzazione; promuovendo lo
spirito di squadra e trasmettendo sempre fiducia e
certezza in quello che si fa;
- assicurare alle persone dell'organizzazione le
risorse (operative, informative economiche)
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necessarie, l'addestramento e la formazione
adeguati; rispettando i margini di autonomia
opportuni per operare responsabilmente;
- promuovere, incoraggiare e riconoscere i
contributi forniti dalle persone.
TEST DI AUTOVALUTAZIONE: Leadership
La Direzione:
- stabilisce e comunica gli indirizzi, la politica, i piani e ogni informazione importante
relativa alla sostenibilità dell'organizzazione?
- stabilisce e comunica obiettivi economici e finanziari efficaci, fornendo le necessarie
risorse e le informazioni di ritorno (c.d. feed-back) delle prestazioni?
- crea e mantiene l'ambiente giusto; in cui le persone possano essere pienamente
coinvolte per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione?
- considera e indirizza efficacemente la strategia, la politica e i piani strategici
dell'organizzazione per soddisfare le esigenze dei suoi clienti, dei suoi dipendenti e
fornitori, e più in generale di tutte le parti interessate dell'organizzazione per
ottenere gli obiettivi pianificati?
- comunica chiaramente visione, missione, indirizzi, politica, piani, prestazioni e altre
importanti informazioni relative al futuro dell'organizzazione?
- stabilisce obiettivi impegnativi, realistici, comprensibili per tutti i gruppi di lavoro/le
singole persone?
- crea e mantiene un ambiente atto a consentire il pieno coinvolgimento delle
persone nel raggiungimento degli obiettivi di soddisfazione del cliente e delle parti
interessate dell'organizzazione?
- comunica valori condivisi, onestà, apertura e modelli di comportamento etico nei
rapporti con clienti, fornitori e altre parti interessate?
- dimostra impegno, infonde fiducia ed elimina i timori all'interno dell'organizzazione?
- fornisce al personale e ai collaboratori le risorse necessarie, la formazione e
l'addestramento e la libertà di agire con responsabilità e senso del dovere?
- ispira, incoraggia e riconosce i contributi al lavoro delle persone?
- stabilisce unità di scopi e indirizzi, attraverso una chiara e accurata comunicazione
a tutti i livelli funzionali e operativi?
- promuove e supporta gruppi di lavoro collaborativi, coinvolgendo dipendenti e
collaboratori, clienti, fornitori e altre parti interessate?
- promuove e premia l'innovazione e la creatività nell'organizzazione?
- incoraggia le informazioni di ritorno (c.d. feed-back) e agisce adeguatamente a
seguito di suggerimenti, tenendo conto della forza e dell'intensità di tali informazioni?
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Leadership e allineamento delle persone
Nel contesto di progetti strategici, di crescita economica, e di sviluppo organizzativo la
leadership è una variabile fondamentale. Rappresenta un acceleratore potente, là ove chi è
chiamato a esercitarla sia consapevole di utilizzarla non per «portare le persone ad adattarsi
all'organizzazione» (i.e. imposizione dall'alto di scelte/di obiettivi/di un modello predefinito)
bensì «per mettere le persone in condizione di capire quanto ciò che l'organizzazione richiede,
sia congeniale alle loro attitudini» (i.e. realizzazione di un modello in forma partecipativa e
condivisa, che sia al contempo strumento di valorizzazione del capitale umano). "Realizzare
una visione" significa infatti prima di ogni cosa ispirare fiducia e motivare le persone di cui ci si
avvale. Con tale consapevolezza i leader sanno fare appello a bisogni, valori ed emozioni insiti
nella natura umana e soprattutto sanno che il loro successo è direttamente proporzionale
alla loro capacità di "comunicare la direzione/la "vision" a coloro che si impegnano
ad attuarla.
Il segreto del successo strategico, economico, organizzativo sta infatti nella capacità di
ottenere il coinvolgimento delle persone verso "la meta prefissata"; facendo in modo che gli
obiettivi individuali arrivino a identificarsi con quelli della struttura intera; per il fatto che,
proprio attraverso il loro coinvolgimento diretto e consapevole, le persone stesse divengono
"agenti/protagoniste" del percorso attuativo della strategia, del traguardo economico, dello
sviluppo organizzativo, che ci si è prefissi di voler realizzare/conseguire. Anche nel
contesto legale, le risorse fisiche (avvocati, praticanti, dipendenti, fornitori esterni di
prodotto/di servizio) costituiscono il vero motore; lo sviluppo di una politica di management
interna non può quindi prescindere dalla capacità dei Capi di "allineare le persone" di cui si
avvalgono internamente; e di ricercarne, in prima persona, il loro coinvolgimento. Privilegiando
un clima cooperativo tra le funzioni, che trova il suo perno:
- sulla capacità di comunicare gli obiettivi globali, in chiave prospettica;
- sulla capacità di coinvolgere le persone; rendendole "attori delle scelte strategiche, dei
piani economico-finanziari, dello sviluppo organizzativo";
- sull'assegnazione di obiettivi prestazionali, specificatamente individuati, comunicati e
condivisi;
- su una filosofia di Studio improntata sullatrasparenza/condivisione/integrazione di
valori e di obiettivi individuali, con valori e obiettivi globali;
- sulla chiara definizione di compiti, mansioni e ruoli dei vari e distinti livelli funzionali;
- sulla scelta di "indicatori chiave", per la misura delle prestazioni;
- sull'applicazione di politiche premiali, che tengano conto dell'apporto individuale e di
gruppo.
TABELLA 2 - Coinvolgimento delle persone: cosa insegna lo standard ISO
La qualità è anche merito di chi produce e non solo di chi comanda. Nella consapevolezza di ciò
la norma UNI EN ISO 9001:2008 riserva particolare importanza al ruolo delle risorse interne
dell'organizzazione; e prescrive che i Capi curino che le attività aventi influenza sulla qualità
del prodotto/servizio siano effettuate da persone competenti per addestramento, formazione,
conoscenze ed esperienza acquisite.
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L'applicazione corretta di questo principiopresuppone di:
- comprendere l'importanza del contributo delle persone e del loro
ruolo all'interno dell'organizzazione;
Il principio: "Le persone, a tutti i
livelli, costituiscono l'essenza
dell'organizzazione e il loro pieno
coinvolgimento permette di porre le
loro capacità al servizio
dell'organizzazione"
- comprendere i doveri attinenti alle loro prestazioni;
- valutare tali prestazioni in relazione ai loro obiettivi e traguardi;
- sviluppare le competenze, conoscenze ed esperienze sia a livello
individuale sia condividendole con i colleghi e i superiori;
- discutere liberamente e apertamente di problemi e situazioni;
- collaborare costruttivamente con i colleghi e superiori, anche di
funzioni diverse dalle proprie.
A garanzia del corretto operare delle persone dell'organizzazione
occorre:
- definire compiutamente il quadro delle competenze necessarie
all'organizzazione;
- fornire addestramento o intraprendere azioni utili per soddisfare tale
esigenza;
- valutare l'efficacia della azioni intraprese;
Competenza, consapevolezza e
addestramento:
- assicurare che il personale sia consapevole della rilevanza e
dell'importanza delle proprie attività e di come esse contribuiscano al
raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione;
- conservare appropriate registrazioni sul grado di istruzione,
sull'addestramento, sull'abilità e sull'esperienza del personale
(dipendenti e collaboratori di Studio);
- definire, predisporre e mantenere le infrastrutture (i.e. edifici, spazi
di lavoro e servizi commessi; attrezzature e apparecchiature; servizi di
supporto) adeguati all'efficace ed efficiente sviluppo del lavoro;
- gestire le condizioni dell'ambiente di lavoro, in modo adeguato.
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TEST DI AUTOVALUTAZIONE: Coinvolgimento delle persone
- Le persone a tutti i livelli sono riconosciute come una importante risorsa, che può influenzare fortemente il
raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione?
- è incoraggiato il pieno coinvolgimento delle persone: per creare opportunità di miglioramento della loro
competenza, conoscenza ed esperienza, a beneficio complessivo dell'organizzazione?
- le risorse interne sono disponibili a lavorare in modo collaborativo; con colleghi, clienti, fornitori e altre parti
interessate?
È dimostrato che dipendenti e collaboratori:
- applicano le proprie competenze per il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione?
- contribuiscono efficacemente allo sviluppo e al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione?
- riconoscono le esigenze di innovazione e creatività?
- comprendono l'importanza della propria posizione?
- identificano i limiti delle proprie prestazioni discutendo apertamente dei problemi e dei risultati?
- accettano l'incarico affidato e la responsabilità di risolvere i problemi?
- cercano opportunità per migliorare la propria competenza?
- condividono liberamente conoscenze ed esperienze?
- sono entusiasti nel partecipare e contribuire al miglioramento continuo?
Leadership e allineamento: ne parliamo con l'Avv. Leonardo Masi, Office Manager
dello Studio legale Giovannelli & Associati
Leadership...
Perché per uno Studio toscano come il vostro, che si compone di 16 professionisti, ha
senso parlare di una politica di gestione del capitale umano fondato prima di tutto
sulla leadership?
Nel percorso di crescita dello Studio, tuttora in essere, abbiamo acquisito sempre maggiore
consapevolezza della necessità di organizzare non soltanto i processi operativi, ma anche le
risorse umane che ai vari livelli apportano il loro contributo allo Studio. I due profili, a nostro
avviso, interagiscono inevitabilmente, così da rendere indispensabile, per la fornitura di un
servizio eccellente, la pianificazione e la successiva attuazione di una seria politica di gestione
delle risorse umane. Ciò è funzionale, oltre che alla creazione di un contesto lavorativo
ottimale, al rafforzamento dello spirito di appartenenza a un gruppo coeso, spirito che già è
presente nella nostra struttura e che per noi è un patrimonio di valore inestimabile.
Materialmente, chi è che la esercita in Studio?
Le definizione degli obiettivi e delle scelte strategiche in materia di risorse umane avviene
collegialmente a livello di direzione di Studio. Abbiamo poi deciso, nella fase attuativa, di
distinguere la gestione del personale dipendente da quella dei professionisti collaboratori,
delegandovi rispettivamente due diversi Soci, pur sempre nell'unicità dei principi fondamentali,
validi a tutti i livelli della struttura. Ciò in quanto abbiamo verificato nel tempo come la
diversità delle funzioni svolte richieda un'attenzione differenziata alle varie articolazioni dello
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Studio. Oltre al ruolo svolto dai responsabili che ho indicato, vi è poi l'importante influsso
coagulante proveniente, sotto varie forme, dal Socio fondatore di Studio, anche in ragione del
carisma e dell'autorità posseduti.
E praticamente, come si concreta?
Una volta definiti obiettivi e strategie, i responsabili designati tengono periodici incontri con
personale dipendente e collaboratori, con l'obiettivo di cogliere le esigenze, formative e di altra
natura, di ciascuno, sempre con l'obiettivo di garantire un contesto lavorativo appropriato e
conseguentemente di incrementare lo spirito di gruppo.
ALLINEAMENTO...
Per gli esperti, le regole di buon governo di Studio, oltreché su una leadership
efficace, si fondano necessariamente su uno spirito collaborativo delle risorse
umane, che vanno gestite come una squadra. Riesce a spiegarci il concetto, con
specifico riferimento alla realtà forense?
Da un lato, la crescente complessità dei problemi che il mondo forense è chiamato a risolvere
impone, quale requisito indispensabile per ottenere prestazioni di alto livello, un lavoro di
team. Dall'altro, una struttura vincente non può fare a meno del valore aggiunto dato dallo
spirito di appartenenza dei suoi componenti. Per cui, una squadra affiatata, nella quale tutti
sono consapevoli dell'importanza del proprio contributo in funzione del risultato finale, è, a
nostro avviso, un fattore indispensabile per affrontare con successo le nuove sfide
della professione di oggi.
Sul piano pratico, e nel vostro caso, come riuscite a garantire "l'allineamento delle
risorse"di Studio?
Fortunatamente il nostro Studio può contare su una forte condivisione di valori etici e
professionali che caratterizzano il suo nucleo storico, per cui non è stato particolarmente
complesso - anzi si è realizzato con una certa naturalezza - il processo di trasmissione di tali
valori alle nuove risorse introdotte; sia professionali che di segreteria. Pensiamo che il miglior
modo di garantire quello che i tecnici definiscono "l'allineamento delle risorse" sia quello di
mantenere, nonostante i numeri che crescono, la disponibilità all'ascolto e all'aiuto reciproco,
tipica delle strutture più piccole.
Quanto, di tutto quanto sopra detto, è frutto del percorso di ri-organizzazione interna
che lo Studio legale Giovannelli & Associati ha scelto di avviare, anche al fine di
conseguire la certificazione di qualità ISO 9001, ovvero prescinde da tale percorso?
Debbo dire che la struttura, anche grazie alle intuizioni e alla predisposizione del Socio
fondatore, aveva già una naturale tendenza a organizzare le proprie risorse umane e a
dimostrare attenzione alle esigenze di ciascuno. Su tale favorevole contesto di partenza il
percorso che ci ha portato a ottenere la certificazione di qualità ISO 9001 ha impresso una
notevole accelerazione. In particolare, molte prassi virtuose (ad esempio, la riunione
settimanale organizzativa, che da sempre si è tenuta all'interno dello Studio) sono state
procedimentalizzate e migliorate, grazie agli spunti offerti dalla norma tecnica ISO, assunta
quale standard di riferimento organizzativo e gestionale. Il percorso che ha preceduto
l'ottenimento della certificazione di qualità è stato poi un fondamentale veicolo di
miglioramento; sotto i profili della più puntuale pianificazione del processo relativo alla
formazione del personale e dei collaboratori, e con specifico riferimento al "bilancio delle
competenze", anche per quanto attiene alle modalità di valutazione e incentivazione di tutte le
risorse interne, introdotte solo più recentemente e proprio a seguito di tale percorso.
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Ventiquattrore Avvocato, 1.3.2009 - n. 3 - p.114, Networking nello studio legale:
obiettivi, fasi e modalità di attuazione, di Martello Stefano
In tema di pubbliche relazioni in ambito legale, il networking gioca un ruolo sempre
più strategico. Esigenza dell'utenza è infatti il rilascio di informazioni utili e credibili
da parte degli interlocutori professionali. Il tradizionale passaparola si trasforma in
un processo attentamente pianificato e organizzato, con effetti positivi per lo
studio legale.
Il networking può essere definito come un processo (o una serie di processi) finalizzato alla
creazione di rapporti e relazioni che, in un secondo eventuale momento, potrebbero
trasformarsi in rapporti professionali 1 .
Networking: una prima definizione
La definizione è utile per inquadrare la caratteristica distintiva dello strumento: l'assoluta
mancanza di un intento commerciale di vendita di un servizio professionale. Al contrario,
l'obiettivo principale è quello di instaurare una relazione sincera e trasparente tra il
professionista e un individuo che non ha (ancora) lo status di cliente.
Proprio questo dato induce spesso a un equivoco di fondo, che interpreta lo strumento in
maniera quantitativa, prevedendo che il professionista partecipi indiscriminatamente a tutti gli
eventi, preoccupandosi esclusivamente di distribuire la brochure dello
studio legale accompagnata dal proprio biglietto da visita a quante più persone possibili.
In realtà, anche il networking - al pari di tutti gli strumenti di comunicazione e pubbliche
relazioni - segue delle regole operative ben delineate, riassumibili in una pianificazione
accurata all'interno della quale obiettivi, tempistica, modalità di attuazione e monitoraggio
delle attività poste in essere siano ben chiare e collegate tra loro.
L'evento prescelto e il professionista da coinvolgere
La scelta dell'evento (conferenza, convegno, incontro) rappresenta il primo passaggio. È
importante che lo stesso sia attinente, per legami e affinità con le materie trattate, con la sfera
professionale dello studio legale. Alla scelta dell'evento seguirà, da parte del professionista,
una attività di approfondimento interna che individuerà i temi trattati, i relatori presenti e tutti
gli “argomenti di contorno” che potrebbero assicurare un dialogo sicuro e consapevole con i
vari partecipanti. A questo punto, prendendo come esempio una realtà legale medio grande, si
deciderà quale dei professionisti dello studio legale inviare all'evento. In tal senso, il
networking può rappresentare anche una utile palestra per “preparare” il giovane associato al
rapporto diretto con la clientela fidelizzata dello studio. Un esempio potrebbe essere quello di
un convegno sulle forme di tutela del settore della musica in Rete. Potrebbe essere utile la
partecipazione di un giovane professionista che abbia dimestichezza non solo con l'argomento
generale (il diritto della Rete) ma anche con il possibile contorno che potrebbe alimentare le
conversazioni nelle varie pause (la musica e le tecnologie multimediali).
Il rischio è chiaramente legato alla possibile insicurezza professionale dell'associato che
potrebbe comportare l'inefficacia del contatto con gli interlocutori ma, proprio per ovviare a
tale possibilità, è importante che il dominus sappia individuare in una fase progettuale le
risorse professionali più adatte allo scopo.
La comunicazione interpersonale nell'attività di networking
Non si deve dimenticare che il primo incontro è caratterizzato da elementi periferici che non
riguardano la professionalità o la competenza, bensì l'aspetto fisico, l'abbigliamento e il modo
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di relazionarsi, attraverso la comunicazione verbale, paraverbale e non verbale, con
l'interlocutore di turno. Una comunicazione efficace cerca sempre l'empatia e mai la
competizione; per questo è necessario evitare espressioni poco diplomatiche; espressioni a
valenza negativa e, più in generale, i c.d. appelli alla fiducia che denotano una volontà di
persuasione evocativa più che di convincimento basato su fatti e condotte concrete.
È quanto mai importante sapere ascoltare il proprio interlocutore per comprendere da subito se
le esigenze e le domande espresse sono affini e vicine alla tipologia di servizio professionale
erogato. Un “monitoraggio indiretto” che potrà tornare utilissimo nella fase, approfondita nel
prosieguo del testo, di follow up.
Uno degli errori più frequenti, poi, riguarda le domande a cui non si riesce a dare una risposta.
Molti ritengono che in questi casi sia più utile dare risposte evasive piuttosto che ammettere
semplicemente la propria ignoranza, ma in questo caso si andrà a pregiudicare la trasparenza
e la sincerità dell'intera conversazione. Meglio, dunque, confessare di non disporre di una
appropriata conoscenza del tema dibattuto, aggiungendo che ci si informerà sull'argomento in
tempi utili e, semmai, chiedendo un contatto all'interlocutore per poter comunicare la risposta.
La tempistica
Il networking è un processo naturalmente calibrato sul medio lungo termine; non ha dunque
molto senso cercare di valutare l'attività intrapresa (in termini di nuovi contatti professionali,
per esempio) dopo la partecipazione a un solo evento. Quanto sopra non deve significare
l'annullamento della fase di monitoraggio post evento (di cui si parlerà nel prosieguo del testo)
che sarà sempre necessaria per analizzare e rimuovere le possibili criticità riscontrate.
Gli strumenti principali
Riprendendo la definizione del networking nonché il tratto distintivo che identifica lo strumento
come una modalità di dialogo e non di vendita di un servizio professionale, tra gli strumenti a
disposizione del professionista non dovrà essere presente la brochure della
struttura legale rappresentata. La stessa, infatti, potrebbe risultare invasiva nei confronti
dell'interlocutore, rendendo palese una volontà di “avvicinamento professionale” rispetto a una
conversazione priva di scopi reconditi. Più efficace, dunque, un biglietto da visita che sarà dato
dietro esplicita richiesta dell'interlocutore, con una duplice funzione: quella di farsi conoscere,
lasciando nel contempo l'interlocutore libero di approfondire eventualmente la conoscenza, e
quella di ricevere in cambio il biglietto da visita del nostro interlocutore. Assicurando, così, la
possibilità di un contatto futuro.
Il monitoraggio post evento e la fase di follow up
Stante la difficoltà di stringere, nel corso di un incontro il più delle volte occasionale, un
rapporto a medio lungo termine, si può affermare che questa rappresenti la fase più
importante per instaurare un clima di fiducia reciproca. Poniamo l'esempio di un avvocato che
ha scelto l'evento più funzionale alla propria attività professionale, rispettando le elementari
norme di comunicazione interpersonale. All'evento incontra una persona interessata alla
tematica trattata; nel corso della conversazione si parla di argomenti che interessano
l'interlocutore e dopo lo scambio dei rispettivi biglietti da visita l'avvocato promette di inviare a
quest'ultimo una ulteriore documentazione più dettagliata. Il giorno dopo, a causa di impegni
professionali, l'avvocato si dimentica di inviare la documentazione promessa, commettendo un
duplice errore che rischia di invalidare non solo la propria credibilità, ma anche tutto il lavoro
svolto il giorno precedente. L'esempio è utile per delineare possibili alternative operative più
efficaci. Tra queste, la creazione da parte del professionista di un archivio dati, per esempio, al
cui interno siano inseriti i nomi degli interlocutori incontrati unitamente alle date e ai luoghi
dove è avvenuto l'incontro, nonché gli ambiti di interesse - anche non necessariamente legati
alla professione - emersi dalla conversazione. Qualora, nel corso della conversazione, si sia
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promesso l'invio di documentazione integrante i contenuti emersi nell'incontro, procedere con
celerità (generalmente il giorno dopo) attraverso l'utilizzo dei canali tradizionali (fax, posta) e
multimediali (e-mail). Proprio rispetto a questi ultimi, è necessario osservare le normali norme
previste dalla netiquette; dunque, niente allegati pesanti e invasivi ma, se è proprio
necessario, integrare lo strumento multimediale con il contatto telefonico per sapere se l'e-mail
è arrivata a destinazione o per avvertire che si sta per inviare un allegato particolarmente
pesante. In ultima analisi, fondamentale è far seguire all'incontro - che si alimenta, è bene non
scordarlo, di elementi periferici - una condotta consapevole e attenta che sia propedeutica al
consolidarsi di un clima professionale collaborativo.
Conclusioni: per una riflessione condivisa
Bypassando per un momento le regole tecniche, emergono a proposito dello strumento due
differenti scuole di pensiero. La prima interpreta lo strumento (se utilizzato con
consapevolezza) come una utile risorsa per dialogare con la clientela potenziale e per
aumentare la credibilità/visibilità di realtà legali già consolidate. Ma anche, rispetto a un target
di professionisti giovani e non ancora accreditati nel proprio settore di riferimento, uno
strumento utile per veicolare all'esterno le proprie competenze, con un investimento
economico sostenibile. Al contrario, molti intravedono nel networking uno strumento inutile,
lontano da quelli che sono gli obiettivi professionali e istituzionali dell'avvocato. Di più,
pericoloso per lo stesso decoro della professione forense e troppo “vicino”, per modalità di
utilizzo e per visione, a un modello di avvocato - il “cacciatore di ambulanze” - abilmente
descritto nei legal thriller americani.
Non è certamente questo l'obiettivo dello strumento, anche se tali critiche vanno tenute in
debita considerazione. Nel contempo, è necessario verificare il panorama legale italiano, che
esprime una crescita esponenziale di professionisti che si affacciano ogni anno nel
settore legale, con un innalzamento dei livelli di competizione interna (che interessano
soprattutto realtà legali di medie dimensioni) e con una conseguente difficoltà di scelta del
professionista a cui affidarsi da parte dell'utenza.
È proprio all'interno di queste dinamiche che il networking - inteso direttamente come
relazione e conversazione; indirettamente come rapporto di fiducia reciproco - può
rappresentare un plus emozionale. Da consolidare qualitativamente attraverso il rapporto
professionale che ne potrebbe originare.
In ultima analisi, occorre in questa fase di accreditamento degli strumenti di comunicazione
nella sfera legale un percorso di riflessione che coinvolga tutti i pubblici coinvolti, finalizzato
all'individuazione di regole condivise e alla risoluzione di eventuali criticità che potrebbero
emergere da un utilizzo quotidiano.
Per non disperdere le innegabili potenzialità espresse dallo strumento.
Ventiquattrore Avvocato, 1.1.2008 - n. 1 - p.I, I "blog" come risorsa per lo studio
legale, di Martello Stefano
Tra gli strumenti di comunicazione multimediali, il blog è sicuramente quello che ha avuto
maggiore successo, sospinto dall'entusiasmo e da una massiccia copertura mediatica che lo ha
reso il protagonista assoluto di un processo che ha favorito una ritrovata forma di
rappresentanza e di confronto. Nonostante questo - o forse proprio per questo - le criticità
giuridiche e normative intorno allo strumento sono divenute nel tempo sempre più pressanti e
bisognose di attenta tutela. Ne è un esempio la recente previsione - inserita nel disegno di
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legge sull'editoria presentato dal Governo Prodi nell'agosto 2007 - della registrazione ufficiale
dei blog (compresi quelli privi di scopo di lucro) nel Roc, Registro Operatori della
Comunicazione, con conseguenze importanti dal punto di vista della responsabilità. Una
decisione poi smentita dal ministro Gentiloni e da uno dei firmatari più illustri del disegno di
legge, il ministro Di Pietro che - di fronte alle critiche di blogger, addetti ai lavori e giuristi hanno fatto un sostanziale passo indietro, affermando che la normativa non verrà applicata ai
blog e ai siti amatoriali. Ma al di là del punto di merito, la vicenda dimostra un animus poco
attento alle peculiari caratteristiche di utilizzo dello strumento e la preferenza per soluzioni
analogiche attraverso il ricorso ad apparati giuridici già esistenti e già operanti in merito a
strumenti affini, non certo uguali. È forse questo il principale problema del blog oggi. Una
situazione che ne compromette l'efficace utilizzo non solo nel contesto sociale e culturale, ma
anche nell'ampio "spazio professionale", che include anche l'area legale.
Che cosa è un blog
II blog nasce come diario di bordo in Rete, per raccontare e per raccontarsi; per veicolare
all'esterno impressioni su argomenti di interesse. La struttura di un blog è semplice: «uno
spazio centrale dedicato al testo postato, all'intervento principale che da il via al dibattito e, ai
lati, generalmente una breve presentazione del blog ad opera dell'autore, nonché un elenco di
link per accedere a blog ritenuti affini al primo o, comunque, interessanti» (Martello, 2007).
Tra gli elementi che hanno decretato un successo esponenziale si segnalano la facilità di
utilizzo/costruzione, la gratuità, grazie allo spazio messo a disposizione da piattaforme quali
Splinder, e la possibilità di individuare i blog presenti in rete con i motori di ricerca. Con il
tempo, i blog hanno progressivamente abbandonato una veste generalista per approdare a una
ben più professionale. Come già notato da Baldi e Zarriello nel loro Penne Digitali, «diversi
blogger sono diventati dei punti di riferimento su di un determinato settore, spesso
concernente il loro lavoro, in particolare se si tratta di professionisti. All'interno di questi blog
essi forniscono consigli, scambiano opinioni e offrono una serie di link e bibliografie alla
materia che trattano» (Baldi, Zarriello, 2005).
Blog: ipotesi di utilizzo per lo Studio legale
Le stesse caratteristiche strutturali mostrano tre possibili ambiti d'azione (con tre differenti
obiettivi):
- il blog come strumento di comunicazione per il confronto/dibattito su problematiche e
argomenti giuridici tematici;
- il blog come strumento di comunicazione promosso da uno studiolegale,
- il blog come strumento di autopromozione delle proprie competenze e professionalità.
La prima tipologia indicata viene approntata da un singolo professionista (avvocato, studente
in giurisprudenza, professionista che opera nel settore legale di una azienda) che cerca di
saperne di più su argomenti di proprio interesse. Uno strumento di informazione in un sistema
- la Rete - in cui proprio le funzioni di ricerca sono tra le più utilizzate dall'utenza. I vantaggi
più significativi provengono però dal secondo e dal terzo punto. Prendiamo come esempio un
blog promosso da uno studio legalespecializzato in diritto della Rete. Dunque, si parlerà
principalmente di tale tematica e si inviteranno (direttamente o indirettamente) al dibattito non
solo i colleghi ma anche tutti quei professionisti che, a vario titolo e con diverse mansioni,
lavorano nel medesimo settore. Il vantaggio sarà, in questo senso, duplice perché consentirà
di attivare una rete di confronti sulle principali tematiche del settore riuscendo, nel contempo,
a veicolare all'esterno la propria professionalità e competenza. Il target di utenti dei blog,
come sopra descritti, è assolutamente trasversale per cui grande attenzione dovrà essere data
al linguaggio, privilegiando uno stile colloquiale e meno specialistico, ma anche alla c.d.
immagine coordinata, ovvero «una linea essenzialmente grafica che contraddistingua tutti gli
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strumenti che lo studio legale utilizza per portare all'esterno la propria visibilità» (Parigi,
Martello, 2005). Da un punto di vista grafico è necessario un elemento di riconoscimento che
faccia leva su modalità di attenzione periferiche, soprattutto quando le strutture interessate
sono di grandi dimensioni. L'obiettivo è quello di catturare un'attenzione temporanea, da
integrare e da consolidare successivamente attraverso la presenza di contenuti e
professionalità. Più in generale, l'utilizzo di un blog presuppone l'obiettivo - da parte dello
studio legale - di raggiungere un target di clientela potenziale confermando, nel contempo, il
proprio posizionamento (quindi, la propria clientela fidelizzata) nel settore di riferimento. Per
quanto riguarda il terzo punto, valga più di tutto l'esempio che segue. «Nel gennaio 2007,
Ambra di Tommaso -giovane laureata in Scienze della comunicazione con una tesi sul Legai
marketing - decide di aprire un proprio blog (www.marke-tinglegale.blogspot.com) per dare
maggiore visibilità alla tematica trattata, all'epoca ancora poco conosciuta» (Martello, 2007).
Nel giro di pochi mesi, il blog ha registrato una impennata esponenziale di contatti con
avvocati, notai e dottori commercialisti, e alcuni di questi contatti si sono trasformati per
l'Autrice in vere e proprie collaborazioni professionali. Il blog diviene, dunque, una importante
occasione per dialogare in maniera sincera con i propri referenti; per aumentare la visibilità
della propria struttura all'esterno, con un investimento economico minimo (quindi utile anche
per i giovani professionisti che si affacciano alla professione legale). Il tutto secondo parametri
contenutistici e qualitativi piuttosto che quantitativi; un dato confermato dalle modalità di
passaparola che da sempre alimentano il successo (o il fallimento) di un blog nella Rete.
Le criticità dello strumento in ambito legale
Le criticità in ambito
legale coincidono con le criticità di carattere generale che permeano da
sempre lo strumento: l'assenza di una normativa ad hoc che ne compromette un'affermazione
piena in termini di credibilità. Questo - in una ottica di "bicchiere mezzo pieno" - vuoi
significare che ogni realtà
legale che scelga l'utilizzo di questo strumento all'interno di una più
generale strategia comunicativa può adottare un corpus di regole proprie, attraverso le quali
facilitarne la fruizione e assicurare l'efficacia delle informazioni rilasciate. Un'altra criticità
rilevante - che nasce addirittura come tratto distintivo dei blog - riguarda le modalità di
consultazione, "aperte" all'utente ventiquattro ore su ventiquattro. Quanto sopra implica la
necessaria predisposizione - all'interno dello studio legale - di uno staff di professionisti che,
tra le altre mansioni, abbia anche quella di monitorare il traffico di informazioni e di richieste
sul blog. Il dato di cui sopra implica un consistente impegno da parte della
struttura legale coinvolta, in termini di formazione dei professionisti coinvolti ma anche in
termini di tempo. È necessario, infatti, assicurare il controllo, l'efficacia e l'interesse degli
argomenti proposti e, nel contempo, attuare un'azione di monitoraggio per verificare le istanze
dell'utenza e per evitare la presenza di post offensivi o solo poco utili nell'economia del
dibattito. Non bisogna dimenticare, infatti, che la popolarità/credibilità di un blog dipende
esclusivamente dal dato contenutistico. Potrebbe così accadere che un blog di uno studio
legale già riconosciuto nel panorama nazionale fallisca con un effetto domino in termini di
caduta di credibilità su tutte le altre attività di comunicazione poste in essere. Così come
potrebbe accadere che un blog inserito da uno studio legale di piccole dimensioni possa
acquisire piena credibilità in poco tempo, proponendo argomenti originali e poco trattati.
Parola d'ordine: razionalizzare
Tra gli errori più frequenti nell'approntamento di una strategia di comunicazione c'è quello di
prevedere l'utilizzo di strumenti non in base a un obiettivo ben prefissato e delineato, quanto
per ragioni evocative. Dunque, la necessità di razionalizzare non riguarda solo il blog bensì
tutti gli strumenti comunicativi a disposizione. È importante, quindi, che gli obiettivi finali siano
calibrati sulle dimensioni della struttura legale, sullo spazio operativo, sulle materie trattate e
sulle risorse umane a disposizione.
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Prendiamo come esempio un piccolo studio legale (4/5 avvocati, due praticanti e due
segretarie), con una attività consolidata e concentrata su di un piccolo territorio, e senza
alcuna intenzione di "allargare" la propria clientela. In questo caso, prevedere la presenza di
un blog è inutile e anzi la scelta si potrebbe trasformare in un'arma a doppio taglio. Perché
quel blog, comunque presente in Rete, verrà aggiornato solo saltuariamente e veicolerà
all'esterno un'immagine dello studio poco credibile e poco professionale.
Meglio dunque concentrarsi sul networking (passaparola), ad esempio, privilegiando il territorio
e l'utenza di riferimento, confermando così la propria volontà di mantenimento della clientela
fidelizzata.
Conclusioni
Molto - rispetto all'affermazione efficace dei blog in ambito legale - dipenderà
dall'approntamento di una normativa serrata. In attesa di norme capaci di valorizzare l'intento
comunicativo dello strumento, un ruolo fondamentale sarà quello degli stessi professionisti
coinvolti, che dovranno esercitare una attività di buon senso e di consapevolezza non
indifferente.
L'obiettivo è quello di ristabilire un equilibrio tra strumento e vantaggi qualitativi, annullando
l'idea che la mera presenza in Rete possa portare vantaggi. Così non è, e si è osservato sopra
come solo una consapevole attività progettuale unitamente a una condotta quotidiana attenta
possa generare dei vantaggi in termini di credibilità e di diffusione all'esterno di competenze e
professionalità.
Ventiquattrore Avvocato, 1.12.2007 - n. 12 - p.I, Comunicazione tra uffici legali
aziendali e Studi esterni, di Caire di Lauzet Federico
La comunicazione tra Studio legale esterno e “Legal” aziendale è fondamentale per
gestire al meglio i rapporti professionali, anche dal punto di vista economico
In questa quarta e ultima puntata ci concentreremo sugli aspetti che riguardano più
specificamente la comunicazione tra Studio e ufficio legale. L'approccio e il modo di comunicare
da parte dello Studio devono essere accurati: la loro buona o cattiva gestione può determinare
il successo o l'insuccesso dello Studio stesso.
Una regola che ritengo vada sempre tenuta presente e rispettata è la seguente: lo
Studio legale deve considerare come proprio cliente l'ufficio legale, nella persona del
responsabile, e non l'azienda considerata nel suo insieme in modo indistinto.
Importanza delle comunicazioni tra Studio esterno e “Legal”
Vedremo poi quale possa essere sia l'impatto, positivo e negativo, all'interno dell'azienda
provocato dalle diverse modalità di comunicazione che lo Studio adotta sia il modo migliore con
cui quest'ultimo possa approcciarsi per massimizzare il supporto da fornire al legale interno,
per ottenerne la fidelizzazione.
Individuazione del cliente
Il cliente dello Studio legale non è (e non deve essere) l'impresa, o l'amministratore delegato
di quell'impresa o il capo dell'ufficio acquisti dell'impresa, né i dipendenti dell'impresa.
Il cliente è solo ed esclusivamente il responsabile dell'ufficio legale. Questo principio
fondamentale deve essere rigorosamente rispettato dallo Studio (e ove necessario fatto
rispettare, per quanto possibile, alle altre persone dell'impresa con cui lo Studio interagisce) in
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tutte le comunicazioni e gli incontri con il cliente, oltre che in ogni aspetto e momento del
continuo rapporto con illegale interno e con l'azienda.
Nelle aziende strutturate, infatti, le decisioni che riguardano le pratiche legali sono prese
principalmente dall'ufficio legale, che ha una specifica delega e un potere c.d. esclusivo.
Nella grande maggioranza dei casi, è infatti il legale interno che sceglie gli Studi legali a cui
affidarsi, e che quindi può decidere di continuare, o meno, di servirsi di uno o più Studi legali.
Anche ilbudget è in gran parte gestito dal legale interno, che concorda tariffe e costi con gli
Studi legali, ovvero sospensioni, riduzioni o interruzioni di pagamento.
Essendo quindi l'ufficio legale il soggetto che prende le fondamentali decisioni che riguardano
lo Studio, e che si riflettono immediatamente sul rapporto tra Studio e azienda, è
fondamentale che le comunicazioni, e il destinatario, siano sempre tenuti sotto stretto controllo
dallo Studio. Il principio di cui sopra vale sia nel senso di fornire informazioni (lato attivo)
solamente al legaleinterno, sia nel senso di non accettare incarichi o richieste di qualunque tipo
(lato passivo) da soggetti diversi dal responsabile dell'ufficio legale o persona da lui delegata.
Come vedremo analiticamente più avanti, l'interagire dello Studio con soggetti che operano
nell'impresa, che però non siano sotto il controllo dellegale interno, rischia di creare grosse
difficoltà nella gestione delle comunicazioni e dei rapporti. Per questo, per stabilire e
soprattutto per mantenere un rapporto ottimale con il legale interno, è essenziale da parte
dello Studio legale il controllo e la corretta gestione delle comunicazioni e delle informazioni.
Rapporti tra Studio esterno e “Legal”
Tenendo presente che la modalità di comunicazione è una fondamentale risorsa
di business (oltre che un'opportunità per rinsaldare continuamente la relazione con il cliente),
lo Studio esterno deve anche farsi carico di gestire nel modo migliore le comunicazioni con
l'azienda, al fine di favorire il lavoro del legaleinterno.
Un esempio pratico è quello della gestione di una richiesta di parere legale che non provenga
dall'ufficio legale, ma da un'altra funzione all'interno dell'azienda. Nelle aziende strutturate, un
parere legale può esercitare un'enorme forza nell'indirizzare le scelte aziendali, in un verso
piuttosto che in un altro. Questo può spingere alcune funzioni aziendali, interessate dalla scelta
che si sta discutendo, ad attivarsi autonomamente e richiedere un parerelegale esterno,
normalmente favorevole a chi lo richiede.
Ciò capita anche se le policy aziendali chiaramente prescrivono che i pareri legali possono
venire richiesti solamente dall'ufficio legale. Il motivo è chiaro: se come detto un
parere legale può avere una grande forza di indirizzo nelle scelte aziendali, è giusto che
l'impresa ben gestita voglia evitare che ogni interessato possa presentare un proprio
parere legale, rischiando che sia pro domo sua. La centralizzazione, invece, nel Legal, a cui
tutte le funzioni devono rivolgersi, è uno strumento volto proprio a evitare possibili
strumentalizzazioni (che potrebbero servire l'interesse privato ma non quello dell'azienda).
Policy aziendali: il “Legal” quale unico referente interno
È proprio nei casi in cui, nonostante le policy, lo Studio si trova di fronte a una richiesta che
non proviene dal legale, che deve trovare il giusto equilibrio tra il non scontentare l'azienda
globalmente considerata, e quindi la persona da cui proviene la richiesta di parere legale, e allo
stesso tempo, coadiuvare e rafforzare, se serve, l'azione del legale interno nel far rispettare
questa policy alle altre funzioni. Generalmente la gestione di questi casi è più semplice ove lo
Studio conosca molto bene le policyaziendali e le possa quindi “opporre” a chi chiede il parere.
Un modo per conoscerle bene può essere anche quello di avere in Studio una persona che per
un certo periodo ha lavorato in quell'azienda. Va anche detto che un parere richiesto non
dallegale quasi mai può essere una via di ingresso a future consulenze per quell'azienda,
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indipendentemente dalla bontà del parere e dalla capacità dello Studio. Ciò perché nella
maggior parte dei casi, il legale interno, che sceglie gli Studi con cui lavorare, non vedrà certo
di buon occhio un parere richiesto da soggetti non autorizzati a uno Studio legale con cui
l'azienda non lavori abitualmente.
In aggiunta a ciò, va anche chiarito che, se lo Studio che fornisce parere legale è già
consulente dell'azienda, c'è il rischio di perdere il cliente. L'ufficio legale si sentirà infatti in un
certo senso “tradito” dallo Studio, che avrà a quel punto il dilemma di giustificarsi usando due
possibili motivazioni, purtroppo entrambe perdenti: dire che non poteva dire di no al
richiedente, trattandosi dell'azienda, e quindi dimostrare di non aver ben compreso
le policy aziendali ovvero di non rispettarne i contenti, ovvero affermare che non sapeva di non
poter fornire il parere o l'assistenza, confermando di non conoscere le policy dell'azienda sua
cliente. Guardando alle difficoltà che può generare un parere legale esterno dato fuori dal
controllo del Legal, occorre valutare quali difficoltà di gestione potrebbe generare il
parere compiacente di un legale esterno, che avallasse interpretazioni a favore di chi lo ha
richiesto.
Per fare un esempio pratico, si pensi a un parere legale che sancisca la validità di certi contratti
anche quando normalmente la società ritenga che, in una visione prudente, non vi siano tutti
gli elementi necessari per la validità di tali contratti. Si pensi all'effetto che ciò potrebbe avere
nei sistemi aziendali di riconoscimento di fatturato, che fanno capo a un'analisi legale degli
obblighi e dei diritti che originano dai contratti.
Si pensi anche poi alla difficoltà e alle risorse che dovessero essere impiegate per eliminare gli
effetti negativi di un parere legaleesterno non considerato attendibile, ma che nel frattempo è
“girato” (e ormai risiede) per molte mani, o meglio, per molti computer.
In aggiunta al rigoroso rispetto dei principi di esclusiva e di relazione con il legale interno, è
anche necessario che al pur garbato rifiuto di dare assistenza a chi la richiede senza averne
titolarità come funzione aziendale, è anche necessario che lo Studio si attivi e informi
prontamente il legale interno di aver ricevuto tale richiesta e di come si è svolto il colloquio o
l'incontro.
Compiti del legale interno
Nella sua attività di manager delle problematiche legali dell'azienda, il legale interno è
ovviamente il primo a ricevere notizie e informazioni sullo specifico problema. In tale fase,
l'avvocato interno svolge due principali attività, una conseguente all'altra e che coinvolgono
entrambe lo Studio legale.
Approfondimento dei fatti
La prima attività è quella di approfondire i fatti, preoccupandosi anche di raccogliere ulteriori
informazioni per arrivare a un quadro il più possibile completo di quanto è accaduto o sta
avvenendo.
In questo modo, ove fosse necessario coinvolgere lo Studio legale, quest'ultimo avrà già a
disposizione molte delle informazioni necessarie e non dovrà ricercarle all'interno dell'azienda.
Ovviamente possono essere necessari ulteriori approfondimenti, anche diretti, tra lo Studio e
persone dell'azienda, diverse dallegale interno, ma questo deve essere valutato caso per caso
dallegale interno.
Ciò fa sì che il contatto diretto tra Studio legale e persone dell'azienda è eventuale e avviene
solo in un secondo momento, sotto il controllo dell'ufficio legale interno.
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Il caso tipico è quando siano necessarie maggiori informazioni tecniche, come ad esempio
comprendere nel dettaglio il perché di determinati accadimenti ed eventi o anche il
funzionamento di macchine o processi, rilevanti per il caso che è stato sottoposto.
Formulazione di quesiti legali
La seconda attività che svolge il legale interno è formulare un preciso quesito da sottoporre
allo Studio legale. Questo permetterà di accorciare ulteriormente i tempi di risposta. Il quesito
non sarà quindi una descrizione di fatti e una richiesta di assistenza al fine di ottenere un
parere generico, ma conterrà già una prima analisi dei fatti e dei potenziali rischi, su cui si
chiede conferma ed eventuali ulteriori considerazioni, oltre a eventuali alternative di soluzione
del problema. I vantaggi per l'azienda di questo modo di operare sono sostanzialmente la
riduzione dei tempi di raccolta informazioni (il legale interno riesce in modo molto più rapido a
informarsi presso le persone dell'azienda, rispetto a quanto potrebbe fare lo Studio, pur
avendo i riferimenti giusti dei contatti all'interno dell'azienda); il risparmio di costi, in quanto il
tempo richiesto allo Studio legale per dare la propria assistenza si avvantaggia delle
informazioni necessarie già disponibili e di una prima analisi, sottesa al quesito a cui
rispondere.
Infine, va considerato che dal punto di vista di utilizzo delle risorse aziendali, il bilancio finale
della gestione della pratica è con ogni probabilità ottimale se eseguito in questo modo, in
quanto il tempo dedicato dai legali interni viene impiegato in modo pienamente produttivo per
la parte di loro competenza, valorizzando il loro costo, ed evitando sprechi in attività duplicate
con lo Studio legale.
Parimenti, l'approccio sopra descritto è vantaggioso e premia gli Studi che sanno fornire valore
ai propri clienti.
Le procedure aziendali
Un aspetto importante da considerare da parte dello Studio legaleè la collocazione, come
funzione, dell'ufficio legale interno nell'organizzazione aziendale.
Sempre di più, anche nelle aziende non di tradizione anglosassone, il ruolo e il supporto
al business del legale interno assume una notevole e crescente importanza in molte decisioni
aziendali. Per questo, la capacità del responsabile dell'ufficio di gestire il proprio ruolo di Legal,
con un'attenzione particolare all'autorevolezza degli interventi, è fondamentale per poter
essere una funzione produttiva e utile all'interno dell'azienda.
Le situazioni che il legale interno deve gestire dipendono quindi molto da come viene collocato
il Legal all'interno delle procedure aziendali.
Maggiore è il ruolo e il peso che viene dato all'ufficio legale, e maggiori saranno le possibili
pressioni da parte di altre funzioni che debbono interagire con l'ufficio legale. Il motivo è
chiaro: più il parere del Legal influenza le decisioni aziendali, e maggiore sarà la richiesta di
pareri da parte delle funzioni interessate al fine di ottenere per sé un risultato vantaggioso.
Nella gran parte dei casi, la missione del legale interno è quella di assistere l'azienda a
farebusiness all'interno di un rischio conosciuto, mitigato e accettato ai giusti livelli aziendali,
nonché di far rispettare le leggi e spesso anche i principi di etica all'interno dell'azienda (cfr. in
particolare a seguito dell'introduzione del decreto n. 231 del 2002 sugli organi di controllo, ove
ancorché spesso il Legal non sia parte dell'organo di controllo, è di fatto fortemente coinvolto
nella gestione di tutte le problematiche di etica e relative violazioni).
Dovendo assolvere a questi compiti e date le dinamiche interne che si sviluppano in ogni
azienda del tipo qui descritto, è requisito irrinunciabile per un efficace svolgimento delle sue
funzioni che l'ufficio legale abbia garantita dal management dell'azienda la più ampia
indipendenza di giudizio e di azione.
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Il principale strumento per poter ottenere questa indipendenza, per far sì che l'azienda non sia
vincolata o dipendente dall'avvicendamento dei singoli avvocati, è rappresentato dalle
procedure aziendali, che definiscono gli ambiti di azione e il potere delle funzioni. Maggiore
sarà l'importanza data alla funzionelegale, valutando quindi più o meno il suo contributo, e più
le procedure affideranno peso e presenza al competente ufficio interno.
Le considerazioni appena fatte trovano diversi gradi di intensità in diverse aziende, e sono
spesso il riflesso di quanto l'azienda ritenga importante un meticoloso rispetto della legge e dei
principi di correttezza ed etica.
Lo Studio, per essere competitivo, deve non solo ben conoscere questi aspetti e modi di agire
del Legal, ma deve anche tenere conto nel suo modo di lavorare con quell'azienda. È quindi
probabile che a ogni azienda sia necessario applicare un diverso approccio.
Il diritto alla riservatezza delle comunicazioni
A differenza di molti Paesi europei ed extra-europei, quali ad esempio Spagna e Stati Uniti
d'America, in Italia non è consentito alle imprese di godere del diritto di riservatezza sulle
comunicazioni che ricevono dai propri legali interni.
Quindi, ipotizzando un caso pratico: se all'interno dello stesso gruppo aziendale, che abbia due
società, una in Italia e una in Spagna, il legale italiano scrivesse a un manager, via e-mail, una
certa comunicazione, tale comunicazione potrebbe essere prodotta in giudizio e utilizzata da
qualsiasi autorità che svolga dei controlli. La medesima comunicazione, invece, se inviata
dal legale spagnolo al proprio cliente interno, non potrebbe essere invece utilizzata. È evidente
che la disparità di trattamento non ha una base logico-giuridica condivisibile.
Un'applicazione pratica immediata è quella dei controlli delle autorità antitrust, che tipicamente
vengono svolte simultaneamente in più sedi e in più Paesi dell'Unione. In alcuni Paesi, l'azienda
avrà la possibilità di difendersi trattenendo le comunicazioni con i propri legali interni (in
sostanza potranno giovarsi del ritorno del loro investimento, ovvero il pagare
unlegale interno), in altri Paesi, invece, il medesimo gruppo aziendale, non potrà avere questo
diritto di difesa (e vedrà sfumare il proprio investimento).
Disparità di condizioni nei Paesi Ue
Questo pone anche una questione di parità di condizioni di concorrenza tra imprese all'interno
dell'Unione. Infatti, in alcuni Paesi il costo dell'assistenza
legale è essenzialmente costituito dal
legale interno. Questi sono i Paesi che riconoscono il diritto alla riservatezza; in altri, invece,
oltre al costo del legale interno, un'azienda dovrà, ove necessario, assumersi anche il costo di
un legale esterno, al fine di godere di qualcosa che altro non è che un fondamentale diritto alla
difesa, ovvero la riservatezza nelle comunicazioni. Il risultato è che l'azienda che opera nel
secondo Paese avrà costi legali più alti rispetto all'azienda che operi all'estero, pur ottenendo il
medesimo livello di difesa legale.
Ciò che è difficile comprendere è come, in un mondo di business dove l'apporto
della professione legale si è enormemente evoluto e ha assunto grande importanza, dove i
codici etici di comportamento negli affari sono prerogative irrinunciabili, dove le procedure
interne assicurano grande indipendenza a ciascuna funzione, ancora si nega il diritto alla
riservatezza delle comunicazioni legali interne, privando l'azienda di fatto di un diritto di difesa
di cui potrebbe godere soltanto richiedendo l'intervento di un legale esterno, a cui però
rivolgerebbe la medesima domanda e ne riceverebbe la medesima risposta.
Ciò che va sottolineato con forza è che il legale interno è per l'azienda un investimento che
come ogni altro deve poter dare un ritorno adeguato per giustificarne la presenza e soprattutto
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il costo. Se questo ritorno viene fortemente ridotto, se ne giustifica meno l'esistenza. Sul lato
poi più puramente del diritto alla difesa, va rilevato come il legale interno è il più grande
esperto del campo in cui opera l'azienda. È proprio per questo che non dovrebbe esserci alcun
ostacolo al suo utilizzo da parte dell'azienda. Privarla di questo significa negare un
fondamentale diritto di difesa.
La motivazione più spesso addotta è ancora quella di aggrapparsi al rapporto di lavoro
dipendente che lega l'avvocato interno all'azienda, che pertanto non lo metterebbe nella
posizione di necessaria indipendenza per consigliare il proprio cliente nel pieno rispetto della
normativa applicabile. Si stenta francamente molto a seguire questa logica.
Forse parte di questo ragionamento può avere origine in un timore degli avvocati di perdere
parte del proprio business. In realtà, se anche fosse vera questa ipotesi si tratterebbe di un
falso problema, in quanto le aziende che possono permettersi un ufficiolegale interno sono
comunque solo quelle di una certa dimensione, e che agirebbero probabilmente come qui
descritto nelle precedenti puntate, e cioè in piena collaborazione e interazione complementare
con lo Studio esterno. Per lo Studio è importante conoscere bene questo tema. Sempre più
uffici legali, infatti, considerano un'aperta adesione a questa causa un elemento di favore nella
scelta dello Studio legale. Su questo importante argomento si auspica che gli amministratori
delegati delle aziende, e non solo gli avvocati, premano affinché quanto prima sia possibile
avere tale diritto alla riservatezza e si ottengano così due principali benefici.
Costi e “budget”
Quando lo Studio legale affronta il tema dei propri costi, delle parcelle, è importante che lo
faccia avendo conoscenza dei sistemi di budget del suo cliente ovvero di quello
del legale interno. Come detto in precedenza, il cliente dello Studio è il legale, non l'impresa in
quanto tale. Questo comporta che, anche per quanto riguarda la gestione del budget per le
parcelle del legale esterno, sarà principalmente il legale interno a decidere la congruità dei
prezzi rispetto al servizio reso.
I prezzi andranno dunque discussi e concordati in anticipo con illegale interno. A seconda del
tipo di servizio, il legale interno potrebbe gestire il budget in maniera diversa. Per esempio,
molto spesso all'ufficio legale in quanto tale viene assegnato un budgetannuale, per la
copertura delle spese di consulenza esterna.
Tale budget verrà quindi utilizzato per approfondimenti e pareri, o colloqui non finalizzati a uno
specifico affare o contratto. Se la spesa, dunque, resta all'interno del budget dell'ufficio legale,
illegale interno non avrà necessità di richiedere approvazioni interne, evitando quindi possibili
ritardi nel benestare alle parcelle, o rinegoziazioni successive all'avvenuta esecuzione del
servizio.
Se si tratta invece di un'assistenza mirata direttamente a una contrattazione o a una causa
specifica, è molto probabile che le spese di quel contratto o di quella causa vengano assorbite
dal centro di costo che trae beneficio dal contratto o dalla causa. In tal caso, il legale interno
resterà comunque gestore delle spese verso lo Studio legale, non essendo però direttamente
responsabile del pagamento delle parcelle. Questo potrebbe comportare la necessità di
approvazioni interne di altre funzioni. È utile che lo Studio esterno conosca queste esigenze sin
dall'inizio per evitare ogni incomprensione successiva.
In tema di redazione delle parcelle, poi, è spesso importante che siano il più possibile
dettagliate e, ove vi sia una necessità di approvazioni interne, siano nella lingua e “moneta”
richiesta e facilmente accessibile a chi dovesse approvare, se all'estero.
Il dettaglio della parcella deve possibilmente riportare le attività svolte (indicate
singolarmente) e il corrispondente ammontare dovuto, oltre ovviamente alla persona che le ha
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svolte. Specialmente per le cause, che hanno lunga durata nel tempo, è importante per
l'impresa avere un'indicazione anche temporale delle attività, al fine di meglio allocare al
proprio interno e sul bilancio i costi dei legali esterni.
Considerazioni conclusive
In conclusione, è evidente che sono moltissime e molto sfaccettate le tematiche di relazione
tra Studi legali con clienti che hanno al loro interno un ufficio legale.
Vorrei fare un'ultima considerazione, sottolineando come la vicinanza (quasi una simbiosi),
dell'ufficio legale al businessdetermina non solo le speciali dinamiche già esaminate, ma anche
una continua e rapidissima evoluzione, determinata dal mercato e dalla reazione dell'azienda
per restare competitiva. Tale evoluzione è necessariamente molto più rapida di quanto possa
essere il resto del mercato legale. Questo va tenuto presente affinché lo Studio sia capace di
evolversi in un continuo processo di sviluppo e adattamento, in un'ottica competitiva. Nel
migliorarsi sempre, bisogna aver presente la stella polare del buon servizio al cliente che indica
la rotta, e che possiamo ritrovare nella massima di un antico filosofo: «L'opera umana più bella
è essere utile al prossimo» (Sofocle).
Ventiquattrore Avvocato, 1.9.2008 - n. 9 - p.125, Professione Avvocato Risponde
di Martello Stefano, STRATEGIE DI COMUNICAZIONE DELLO STUDIO LEGALE, Quali
sono, per lo studio legale, le regole da rispettare per la realizzazione di un
comunicato stampa efficace?
Il comunicato stampa è un testo redazionale destinato agli organi di informazione, che
consente a soggetti diversi (un ente pubblico, un'azienda, una realtà professionale) di
trasmettere le proprie comunicazioni in forma istituzionale, fornendo dati e notizie e
suggerendone l'interpretazione. Dunque, lasciando alla mediazione giornalistica il compito di
trasformarlo in materia d'interesse.
È importante - per una efficace realizzazione di un comunicato stampa - seguire la regola delle
“5 W”. Dunque, non potrà mai mancare il soggetto che promuove l'evento (who); una breve
descrizione dell'evento stesso (what); la data dell'evento (when) nonché il luogo dove l'evento
sarà realizzato (where). In una ottica di dialogo con i media, l'elemento più importante rimane
il why che sintetizza l'obiettivo dell'evento e che rappresenta il vero elemento di interesse per
chi, sulla base di elementi quali l'attualità e l'interesse della tematica trattata, dovrà decidere,
per esempio, se scrivere un articolo o se “stimolare” una intervista. Alla fine del comunicato
stampa, dovranno essere presenti tutti i dati dello studio legale (telefono, fax, e-mail, sito
web, che dovranno essere costantemente monitorati dai componenti dell'ufficio stampa), per
favorire contatti precedenti all'evento ed eventuali chiarimenti. Bisogna, inoltre, considerare
che i giornalisti ricevono quotidianamente una massa indistinta di comunicati. Per favorire un
clima di attenzione, è importante fin da subito selezionare gli interlocutori realmente
interessati alla tematica e non operare un invio di massa che produrrebbe ben pochi risultati in
termini di efficacia, trasformandosi solo in un lavoro sterile per l'ufficio stampa dello studio
legale. Attenzione anche al linguaggio utilizzato, che dovrà essere comprensibile a tutti e che
dovrà escludere termini tecnici e specialistici; alla lunghezza del comunicato, che non dovrà
eccedere le dimensioni di un foglio A4; alla presenza di luoghi comuni o frasi autocelebrative
che allontanano l'interlocutore dalla sostanza del documento. In caso di invio del comunicato
tramite strumenti elettronici, ci si deve sempre accertare dell'avvenuta ricezione, casomai con
una telefonata per instaurare un contatto diretto con il giornalista interessato.
Può essere utile - anche relativamente allo stesso evento - predisporre più modelli di
comunicati stampa, calibrati (per linguaggio o per tono) sui diversi possibili interlocutori.
Stefano Martello, consulente in comunicazione
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Ho intenzione di organizzare una conferenza stampa per annunciare la nascita di una nuova
divisione interna al mio studio legale. Quali sono gli aspetti più importanti per consentire a una
conferenza stampa di avere successo?
A livello generale le conferenze stampa - incontri con i giornalisti e i mezzi dell'informazione,
per annunciare opinioni, nuove iniziative o cambiamenti interni allo studio legale - possono
avere scadenze regolari o influenzate, come nel Suo caso, da particolari eventi. Necessitano,
però, di un'attenta pianificazione che deve iniziare nel momento stesso degli inviti; la scelta di
una platea specializzata (auspicabile nel caso in questione) influenzerà il tipo di linguaggio
adottato. Una volta selezionata la platea, è importante procedere agli inviti; le regole della
tempistica parlano di un invio da effettuare almeno una settimana prima dell'evento e da
integrare, eventualmente, con una telefonata o e-mail di conferma. L'ufficio stampa si
occuperà di predisporre una cartella stampa (press kit) che conterrà tutti i documenti e le
relazioni presentate nel corso dell'evento nonché il materiale che potrebbe essere utile ai
giornalisti per avere dei dati a disposizione anche in momenti successivi all'evento:
informazioni relative allo studio legale e ai suoi esponenti; le materie trattate; il tipo di servizio
offerto. Un aspetto, spesso sottovalutato, riguarda il timing, dunque la scelta del momento e
dell'orario più adatto per organizzare una conferenza stampa. La scelta dovrà essere valutata
sempre rispetto alla platea.
Per esempio, nel caso di giornalisti, si sceglierà la mattinata, per consentire ai presenti di
scrivere il pezzo nel pomeriggio. Nel caso di una platea invece di legali, si opterà per il
pomeriggio, dato che la mattina gli avvocati sono spesso occupati in udienza. Un altro aspetto,
parimenti sottovalutato, riguarda il c.d. follow up, il monitoraggio post evento. L'ufficio stampa
dello studio legale dovrà quindi verificare, per esempio, il numero di articoli pubblicati
sull'evento, verificando la posizione nel contenitore (tra le prime o tra le ultime pagine?); lo
spazio accordato (veri e propri articoli o semplici “brevi”) e l'interesse delle informazioni
rilasciate. Dato, quest'ultimo, che può essere ricavato dal numero di giornalisti che hanno
ricontattato lo studio legale per interviste e/o opinioni su temi affini a quelli trattati.
L'importante è quindi non interpretare la conferenza stampa come un momento isolato al
singolo evento, quanto come la possibilità di creare rapporti preziosi per il futuro e sempre a
medio-lungo termine.
Ventiquattrore Avvocato, 1.2.2008 - n. 2 - p.I, Le sponsorizzazioni nello studio
legale: una riflessione operativa, di Martello Stefano
Nel settore delle pubbliche relazioni le sponsorizzazioni stanno giocando un ruolo
sempre più strategico veicolando all'esterno un'immagine più spontanea e meno
costruita. Ciò vale non solo per l'ambito aziendale e pubblico, ma anche per
l'ambito legale, che in questo strumento può identificare una risorsa importante.
Ancora poco utilizzata nel panorama legale italiano, la sponsorizzazione rappresenta uno degli
strumenti di pubbliche relazioni più utilizzato nel panorama legale europeo e americano.
Molte law firm utilizzano questo istituto per veicolare all'esterno una immagine meno seriosa e
più spontanea, riuscendo spesso nell'intento di dialogare con una utenza potenziale in maniera
semplice e diretta. In tal senso, dunque, le sponsorizzazioni - se progettate in maniera
razionale e consapevole - possono diventare uno strumento importante per interagire con
fasce di mercato che spesso non hanno familiarità con gli ambiti legali. Con un obiettivo
importante, in termini di promozione della professionalità legale.
Cosa è una sponsorizzazione
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La sponsorizzazione consiste «nell'associazione dell'immagine di un'organizzazione o di un
prodotto - che divengono sponsor - a quella di un evento sponsorizzato, appartenente allo
sport, alla cultura, allo spettacolo, al sociale e al tempo libero in genere. Essa è regolamentata
da un contratto ed è sostenuta dalla relativa comunicazione, al fine di far acquisire allo sponsor
un plusemozionale, beneficiando dei valori, delle capacità e delle potenzialità comunicazionali
dell'evento prescelto» (MONETA, COCCO, 2002).
L'ottima definizione è utile per identificare i tratti sostanziali della disciplina, al fine di
personalizzarli e calibrarli su quelle che sono le esigenze di una realtà legale. È importante,
infatti, pianificare con cura sia il tipo di evento da sponsorizzare, sia gli obiettivi (di immagine,
di contatto con una clientela fidelizzata o potenziale) che si vogliono raggiungere, come
dimostra l'esempio che segue.
Nel 2006, la law firm Clifford Chance decide di sponsorizzare la mostra di architettura Future
City (Londra, galleria d'arte Barbican)che si proponeva di raccontare i cambiamenti
dell'architettura attraverso l'esposizione di oltre settanta progetti realizzati negli ultimi
cinquanta anni. La stessa iniziativa - come già notato da Macerlean
in Best Marketing Campaign 2006, pubblicato nel Professional Marketing Magazine (ottobre
2006) - ha consentito due importanti obiettivi per lo studio legale: un ampio ritorno
d'immagine nei confronti di un target d'utenza potenziale nonché la crescita e la conferma di
una visione (di lavoro e di rapporto con la clientela) decisamente innovativa e dinamica.
L'esempio dimostra come, nel caso delle sponsorizzazioni, confluisca un mix di elementi tecnici
ma anche creativi. Proprio questi ultimi, però, rischiano di far dimenticare che la disciplina
deve essere attuata con degli obiettivi ben delineati, il cui raggiungimento attesterà il successo
o l'insuccesso dell'iniziativa stessa.
La scelta dell'evento
Nel processo di pianificazione della sponsorizzazione, la scelta dell'evento appare strategica;
dalla stessa, infatti, dipenderanno gli stessi obiettivi/target che lo studio legale vuole
raggiungere. Prendiamo per esempio una realtà legale già accreditata che si occupa di diritto
d'autore e che vuole consolidare il proprio rapporto con la clientela fidelizzata. La stessa potrà
così decidere di sponsorizzare un concerto di musica classica che, solitamente, ha un target di
utenza alto per età come per collocazione sociale. Il concerto, quindi, non solo è “in linea” con
il brand dello studiolegale, ma anche con l'oggetto dell'attività istituzionale: la difesa della
creatività artistica in ogni settore (MARTELLO, 2007).
Nel contempo, lo strumento della sponsorizzazione può rivelarsi prezioso anche in una ottica di
riposizionamento della strutturalegale sul mercato. Riprendendo l'esempio di cui sopra, lo
stesso studio legale potrebbe così decidere di sponsorizzare un concerto di musica leggera, in
vista di un accordo professionale con una casa discografica che produce musica pop. L'attività
di riposizionamento è, da un punto di vista comunicativo, delicatissima esigendo una condotta
integrata che riesca a promuovere il nuovo ambito d'attività tutelando nel con-tempo il
tradizionale ambito dello studio. E con esso, la clientela fidelizzata. Qualunque sia l'obiettivo,
infatti, è sempre fondamentale che la scelta dell'evento non si discosti troppo o, peggio, non
pregiudichi ilbrand (che si potrebbe definire come il “capitale identitario e morale”) della
struttura legale che assume lo status di sponsor. Questo, per evitare distorsioni che potrebbero
andare a incidere sulla credibilità dello studio legale.
Il contributo richiesto
Molti ritengono che la sponsorizzazione consista in una dotazione economica con cui
lo sponsor copre parte degli oneri economici dell'evento; il tutto, a fronte della presenza del
logo dello studio su tutti i materiali promozionali e comunicativi relativi all'evento stesso. Ma
non è sempre così. Il contributo richiesto o trattato può consistere anche in un apporto di beni
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e servizi/professionalità. Può così accadere che uno studio legale metta a disposizione la
propria sede per una mostra di pittura, ad esempio, o che lo stesso studio legale fornisca
gratuitamente pareri legali (o presenza di propri associati) nel corso dell'evento prescelto. Il
dato è assolutamente importante perché consente l'utilizzo di questo strumento anche a realtà
giovani, che perseguono una attività di accreditamento nel Mercato e che, tuttavia, spesso non
dispongono di risorse finanziarie idonee per campagne promozionali. Oggi più che mai, dato
l'alto livello di concorrenza nel settore legale, la sponsorizzazione si afferma come una
modalità assolutamente alla portata di tutte le tipologie legali.
La comunicazione integrata
Durante lo svolgimento dell'evento, è importante instaurare un clima di comunicazione
integrata, alimentato non solo dal lavoro quotidiano dell'ufficio stampa dell'evento, ma anche
da tutti gli strumenti di comunicazione interni alla realtà legale interessata. Gli articoli
sull'evento, per esempio, verranno raccolti in una rassegna stampa ma saranno anche presenti
sul sito web dello studio legale, al cui interno sarà costruita una pagina interamente dedicata
all'evento. Questo tipo di approccio consentirà di estendere nel tempo gli effetti
comunicazionali, sganciandoli dall'aspetto temporale dell'evento stesso. Nel contempo, si
valorizzeranno gli strumenti di comunicazione interni alla realtà legale, permettendo all'utente
(considerando sempre il sito web) una consultazione più completa rispetto ai vari ambiti
d'interesse dello studio legale.
Il monitoraggio post evento
Troppo spesso si interpretano le pubbliche relazioni come un momento isolato e temporaneo
nell'attività professionale; questo approccio colloca la fase del monitoraggio post evento in una
cornice periferica e spesso inutilizzata. In realtà, questa fase è importantissima per verificare
se e in che misura la sponsorizzazione dell'evento abbia contribuito al raggiungimento dei
risultati prefissati. Dunque, se l'obiettivo era quello di aumentare la visibilità dello studio, si
andranno ad analizzare i contatti intercorsi dalla fine dell'evento con i vari pubblici di
riferimento (la clientela fidelizzata e quella potenziale); così come - in una ottica di riflessione
quantitativa - si andrà a verificare il riscontro ottenuto nel rapporto con i media specializzati e
generalisti. La fase del monitoraggio è utile anche per calibrare le future attività e per riflettere
su eventuali errori che hanno contraddistinto la sponsorizzazione.
Suggerimenti utili
Considerando il limitato utilizzo delle sponsorizzazioni nel panorama
legale italiano, si ritiene
utile fornire dei suggerimenti che potrebbero aiutare un'eventuale fase operativa. È importante
nel contratto di sponsorizzazione definire in maniera dettagliata ruoli e mansioni nella fase
organizzativa dell'evento. Il rischio è quello di sovrapposizioni, omissioni o semplici malintesi
che potrebbero pregiudicare un vantaggio reciproco delle parti in causa. A seconda poi
dell'apporto richiesto allo sponsor, si potranno prevedere specifiche mansioni nella fase
organizzativa; in caso di contributo economico, lo sponsor non avrà nessun compito
organizzativo, fatto salvo un legittimo interesse al buon andamento di tutte le fasi progettuali,
da cui dipende anche il buon esito dell'intero processo di sponsorizzazione.
In caso di un apporto tecnico professionale (presenza di propri associati) potrebbe essere
previsto un ruolo più incisivo anche nella fase progettuale. Proprio in questo ultimo caso, si
ravvisano evidenti vantaggi anche nella sfera interna allo studio
legale. La possibilità di
coinvolgere propri associati nella realizzazione dell'evento si trasforma in una efficace leva
motivazionale, soprattutto se rivolta ai professionisti più giovani. In questo caso, il compito
principale dei responsabili dello studio sarà proprio quello di selezionare le professionalità
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interne più idonee (per età, per competenze, per capacità relazionali) a interagire con il
pubblico.
Nel contempo, si può prevedere un vero e proprio percorso formativo al cui interno il
praticante, affiancato da un supervisore, inizi a interagire con la clientela (anche se
potenziale).
È superfluo dire che, all'interno della fase del monitoraggio postevento, verrà inclusa anche la
valutazione sull'operato dei professionisti coinvolti.
Conclusioni: la ricerca della credibilità
L'introduzione di elementi/strumenti di marketing e di comunicazione all'interno
dell'area legale ha provocato non poche perplessità. Il rischio, secondo molti autorevoli
esponenti dell'Avvocatura italiana, è quello di una “deriva evocativa” che allontani
la professione da quella sostanzialità e da quel decoro che l'hanno sempre contraddistinta, con
un calo di dignità e di credibilità di fronte all'utenza e, più in generale, di fronte al contesto
sociale. È una valutazione, quest'ultima, da tenere in debita considerazione e su cui calibrare
un percorso conoscitivo e formativo che riesca a descrivere tutti gli strumenti in maniera
sincera e serrata. Spiegando le condotte, i vantaggi, le criticità e le possibili soluzioni. Il tutto,
sempre rispetto alle peculiarità e alle esigenze del settore legale.
Ventiquattrore Avvocato, 1.2.2008 - n. 2 - p.V, Legal marketing: criteri per
"posizionare" gli Studi legali, di Sassoon Joseph
Individuare il posizionamento (positioning) di uno Studio legale non è sempre semplice. Come
si è visto nell'articolo pubblicato nello scorso numero della rivista, concetti diffusi per
posizionare uno Studio legale sono esperienza, tradizione, innovazione, eccellenza del servizio,
lavoro di squadra, relazione e localizzazione geografica.
Riescono queste posizioni a differenziare realmente uno Studiolegale da un altro? In effetti
avvengono tutte su “scale” comuni come direbbero TROUT e RIES, gli autori di Positioning: The
battle for your mind. Non ci sono forse molti Studi europei e internazionali che costruiscono
relazioni con i loro clienti? I clienti non si aspettano già servizio eccellente e lavoro di squadra
da chi offre servizi legali? Come sostenuto nel corso di una ricerca condotta da HODGES per
l'American Lawyer Media, «Il marketing della gran parte degli Studi legali è troppo generico:
anche se leggo le pubblicità e le brochures, spesso non ho idea di quel che lo Studio fa e
perché dovrei affidarmi a esso. Se non riesco a capire subito come uno Studio mi può aiutare,
ignoro tutto il loro materiale».
La prima sfida è quella di essere certi di non essere ignorati e guadagnarsi una posizione
precisa nella mente dei clienti.
Posizionamento di prodotti e strategie di marketing: rivendicare un primato
Essere i primi in qualcosa è un modo per ottenere una posizione altop nella mente di un cliente
attuale o potenziale. Nell'essere il primo a fare qualcosa si battono gli altri concorrenti a quel
primo posto. Un esempio di questa strategia riguarda la Red Bull. Per i consumatori, Red Bull è
una bibita gassata in lattina, un soft drink. Tuttavia fin dall'inizio è stata posizionata come una
bevanda energetica.
L'esempio di Red Bull
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La bibita originale fu sviluppata negli anni '60 da un uomo d'affari in Thailandia, sulla falsariga
di una bibita energetica all'epoca venduta in Giappone. I consumatori iniziali di questo prodotto
appartenevano al proletariato: per lo più lavoratori delle costruzioni e agricoltori. L'azienda ne
rinforzò la posizione in Thailandia come bevanda per la “classe lavoratrice” sponsorizzando
incontri di kick boxing. Come ha fatto una bibita di agricoltori locali in Thailandia a diventare la
bevanda delle celebrità? È la storia di un moderno successo di marketing.
La Red Bull che conosciamo fu lanciata negli Stati Uniti nel 1997 e un anno dopo aveva il 75%
del mercato americano degli energy drink. Un articolo pubblicato dalla rivista Forbes nel 2005
affermava che «Mateschitz (il fondatore della società) esemplifica una nuova classe di
miliardari che diventano ricchi non inventando un nuovo prodotto, ma vendendone uno
ordinario in modo innovativo». La bibita ha creato una posizione nella mente del consumatore
che prima non esisteva. C'era un mercato dei soft drink ma nessun vero mercato degli energy
drink prima che l'azienda lo creasse.
Il positioning si gioca tutto nello sviluppare una percezione nella mente del target dei
consumatori (che si tratti di agricoltori orockstar) in riferimento a una marca, linea di prodotto,
idea, organizzazione o persona.
Criteri di posizionamento degli Studi legali
Vi sono alcune rare gemme di coraggiosi positioning di Studi legali. Uno è dato dallo studio
americano “Noland, Hamerly, Etienne & Hoss” che è specializzato nel rappresentare aziende
del settore agricolo e che si è soprannominato lo Studio degli “avvocati lattuga”
(www.lettucelawyers.com). Un altro Studio legaleamericano si è posizionato vicino a un pit
bull (ma la locale associazione legale non ha apprezzato una mossa così ardita per via
dell'implicazione negativa che aveva sulla professione, così ora lo Studio si è posizionato in
modo unico come specialista in “motociclette”). Lo studio americano “Fetman, Garland &
Associates” e lo Studio inglese “Brookman” hanno fatto l'audace passo di posizionare le loro
pratiche di divorzio in modo controverso, con campagne pubblicitarie quali «La vita è breve.
Ottenete il divorzio». Uno Studio legale può anche differenziarsi riposizionando la concorrenza.
Il metodo del differenziale semantico
L'arte del posizionamento è un mix di marketing, scienza e psicologia. Il metodo del
differenziale semantico (c.d. semantic differentiation), creato dal prof. OSGOOD di Harvard, è
uno strumento comunemente usato dai ricercatori per identificare gli atteggiamenti umani e le
risposte a una gamma di fattori quali suoni, forme, stereotipi, o altri individui e organizzazioni.
In un tipico percorso di ricerca, a una persona vengono poste domande relative a tre
dimensioni (che OSGOOD definisce di valutazione, potenza e attività) e le risposte vanno date
scegliendo posizioni su scale determinate da coppie di parole antitetiche. Assieme, tali coppie
di parole agiscono come uno strumento di triangolazione dimensionale, che aiuta a cogliere
qual è la posizione di un certo oggetto nella mente della persona.
Tale valutazione misura connotazioni positive e negative di un oggetto particolare, attraverso
coppie di termini come buono/cattivo e caldo/freddo. Nella prospettiva di un cliente la
posizione in chiave di “valutazione” di un'organizzazione di servizi legali potrebbe essere
individuata tramite coppie di parole comefull service/boutique, oppure nazionale/locale. Altri
aspetti valutativi potrebbero essere indagati su assi come giovane/vecchio,
semplice/complicato oppure divertente/noioso (chi ha detto che le questioni legali non possono
essere affrontate con brio?). Il concetto di potenza, secondo OSGOOD, misura invece la forza,
come aspetto positivo, e la debolezza, come aspetto negativo in relazione a un certo oggetto.
Per quanto riguarda un'organizzazione di servizi professionali, come uno Studio di avvocati o di
commercialisti, i numeri - che riguardino lo staff, gli uffici o la cifra d'affari - possono esserne
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indici di potenza. Ma altre misure inerenti al potere, alla struttura organizzativa, alla sua forza
e capacità, potrebbero essere colte utilizzando coppie di termini quali efficiente/inefficiente
oppure profondo/superficiale.
Quanto all'attività, essa misura la performance di un'organizzazione con concetti bipolari del
tipo attivo/passivo. Altri termini comparativi usati per misurare l'attività di un'azienda sono
veloce/lento, nuovo/consolidato, flessibile/rigido. La prontezza di un'organizzazione nel reagire
agli eventi è certamente un asset di cui non tutti dispongono nella stessa misura, ma in molte
circostanze può rivelarsi decisivo.
È importante notare, peraltro, che un concetto negativo non implica necessariamente un
impatto sfavorevole. Come nella favola della lepre e della tartaruga, essere lenti non è
necessariamente un difetto, e non bisogna dimenticare che spesso gli errori sono dovuti alla
fretta. In alcune circostanze un concetto negativo potrebbe costituire la chiave per
differenziarsi vantaggiosamente. Per fare un esempio tratto dal mondo del consumo, la
Volkswagen, in pienoboom della Cadillac (quando le automobili di grandi dimensioni
imperavano), giocò con gran successo tutta la comunicazione per il Maggiolino sul concetto
controcorrente di “piccolo”. Per quanto riguarda il settore legale, non è detto che un grande
Studio legale metropolitano sia la scelta migliore per progetti inerenti alla provincia - dove uno
Studio “locale” può avere una posizione più forte e una comprensione migliore della politica rappresentando una soluzione più efficiente.
Uso concreto del differenziale semantico
In che modo uno Studio legale può usare concretamente lo strumento ideato da OSGOOD? Il
modo migliore è quello di incaricare ricercatori indipendenti, con esperienza in questo campo,
di intervistare la propria clientela attuale e potenziale. Il test di differenziale semantico
dovrebbe essere costruito sulle specifiche problematiche di posizionamento e confronto
competitivo dello Studio. Se la ricerca fosse condotta da una persona interna allo Studio i
risultati potrebbero risultare distorti, poiché i clienti attuali potrebbero non sentirsi nella
condizione di esprimere le loro vere opinioni e i clienti potenziali potrebbero sentire di essere
indirettamente sollecitati a scopo di business. È estremamente importante che la visione reale
dei clienti attuali e potenziali, basata sulle scale di termini rilevanti citati in precedenza, sia
raccolta in modo professionale e non deformato.
Una volta ottenuta una ragionevole quantità di risposte, il test del differenziale semantico va
poi interpretato.
È molto probabile che gli esiti iniziali assomiglino più a una radiografia o a un test di Rorschach
(il famoso test di psicologia basato su macchie di inchiostro) che a un concetto di
posizionamento chiaro e conciso. Gli esperti in questo campo, come un buon dottore, saranno
in grado di interpretare i risultati, sia positivi che negativi, e potranno raccomandare la via
migliore per andare avanti e definire la propria posizione sul mercato.
Ciò che conta è identificare il selling point distintivo di un'organizzazione (ovvero la
caratteristica migliore di uno Studiolegale), accertarsi che nessun altro abbia già rivendicato
quella posizione (meglio ancora, scegliere una posizione che sia difficile o impossibile da
copiare) e focalizzarsi su di essa.
Ad esempio “Gianni, Origoni, Grippo & partners” si è posizionato come uno
Studio
legale “vincitore di premi”. Non è che altri Studi non stiano vincendo premi, ma si tratta
del primo Studio italiano che ha rivendicato questa posizione.
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Il test del differenziale semantico è soltanto uno dei molti mezzi coi quali è possibile studiare e
definire il posizionamento di un'organizzazione. Altre tecniche utili sono il c.d. holden wilde
matrix, le scale di Linkert e l'analisi semiotica.
Man mano che si avventureranno più decisamente sul terreno della comunicazione, gli Studi
legali italiani dovranno familiarizzare sempre più con le strategie e gli strumenti necessari per
collocarsi in modo diverso dai concorrenti.
Il ruolo delle dinamiche di comunicazione in ambito legale
di Michelina Grillo (tratto da “La Gestione dello Studio Legale”,Cap. 6, Il Sole 24 Ore, Edizione
2009)
SOMMARIO
1.1 Premessa − 1.2 Le peculiarità del servizio legale: comunicazione e “percezione lato cliente”
− 1.3 La dimensione organizzativa della comunicazione con il cliente − 1.3.1 Orientare la
propria strategia comunicativa − 1.3.2 Assumere consapevolezza del processo comunicativo −
1.4 I “diversi modi” di comunicare − 1.5 La comunicazione nell’interazione con gli altri − 1.5.1
La “circolarità” del percorso comunicativo − 1.5.2 La gerarchia dei canali di comunicazione −
1.5.3 Il controllo delle emozioni e di “ciò che parla di noi” − 1.5.4 Lo stile comunicativo ed il
contenuto del messaggio − 1.5.5 L’ascolto − 1.6 La qualità comunicativa: flessibilità nello stile
− 1.6.1 Quando il cliente è il privato − 1.6.2 Quando il cliente è l’azienda − 1.6.3 Insegnare la
flessibilità comunicativa alle persone dello Studio − 1.7 La comunicazione nello sviluppo del
lavoro − 1.7.1 Trasparenza e condivisione delle informazioni − 1.7.2 Il confronto delle idee −
1.7.3 Le riunioni con i collaboratori di Studio
1.1 Premessa
La comunicazione è aspetto centrale nella moderna gestione dell’attività legale, e ciò sia con
riferimento alla comunicazione all’interno dello studio, tra i professionisti, i collaboratori e il
personale, sia con riguardo alla comunicazione esterna, e quindi principalmente ai rapporti
intrattenuti con la clientela, privata o imprenditoriale, attuale o potenziale.
E del resto, dobbiamo riconoscere che è impossibile non comunicare, perché ogni
comportamento è una comunicazione che invia un messaggio agli altri, che lo si voglia oppure
no.
Investire in una buona comunicazione, e quindi in tutti i mezzi e strumenti, tecnologici e non,
che possono garantirla, è una scelta fondamentale per reggere la competizione e consolidare la
propria posizione professionale.
Per meglio comprendere l’importanza della comunicazione, in tutti i suoi aspetti, vale la pena
soffermarsi a considerare in prima battuta, sia pur brevemente, alcune delle peculiari
caratteristiche del servizio legale.
1.2 Le peculiarità del servizio legale: comunicazione e “percezione lato cliente”
Analizzando il servizio offerto dall’avvocato, può dirsi prima di tutto che esso può definirsi a
valore variabile: il valore del servizio, infatti, inevitabilmente dipende dalle esigenze del
cliente, ed è quindi percepito nella sua rilevanza soprattutto in base a quanto egli lo avverte
come utile e necessario. E quindi il cliente che attribuisce valore al servizio, e per questo il
servizio deve essere quanto più possibile percepito nelle sue connotazioni. Tale percezione
deve far sì che il cliente lo avverta come progettato in sua
funzione, parametrato proprio sulle sue specifiche esigenze. Ed in tal modo che si può
ottenerne il massimo e positivo riconoscimento.
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Si evidenzia, quindi, che una corretta ed efficace comunicazione svolge un ruolo essenziale e il
più delle volte riduce, se non annulla, la differenza tra l’utilità reale e l’utilità percepita, di
talché, indipendentemente dal risultato raggiunto nel caso concreto, il valore del servizio
offerto da un avvocato varia in base al giudizio del cliente. E dunque un cliente può ritenersi
pienamente soddisfatto di un avvocato, mentre un’altra persona, a parità di condizioni, può
sentirsi delusa dal servizio ricevuto e decidere di cambiare professionista.
Altra caratteristica del servizio legale, in stretta connessione con la precedente, è l’essere un
servizio indifferenziato. All’inizio del rapporto con il professionista prescelto, il cliente non è
in condizioni di attribuire autonomamente il vero valore al servizio legale che riceve, e
soprattutto non è in grado di differenziarlo da quello che viene fornito da altri avvocati. Spetta
quindi al professionista plasmare su misura un servizio che lo renda unico agli occhi del cliente.
Se il cliente, all’inizio del rapporto, considera il professionista contattato come un avvocato
come altri, che deve soddisfargli un bisogno, risolvergli un problema, in costanza di rapporto, e
soprattutto al termine dello stesso, il legale dovrà aver fornito un servizio di tale qualità,
costruito appositamente per le sue esigenze, che lo porterà a ritenere che il professionista è
del tutto diverso dagli altri, e che in caso di bisogno tornerà certamente da lui.
Una ulteriore e importante caratteristica del servizio offerto dal professionista è la tendenziale
deperibilità. Il cliente che si rivolge all’avvocato a fronte di un bisogno concreto, richiede un
servizio, fosse anche soltanto di consulenza, che in molteplici occasioni vorrebbe poter
“consumare subito”. In tal caso, quindi, la produzione e il consumo del servizio offerto
temporalmente dovrebbero tendere a coincidere.
Se si va dall’avvocato per risolvere una questione che per il soggetto che la vive rappresenta
un problema reale − e ciò accade nella maggior parte dei casi − la soluzione a quel problema
non può essere protratta nel tempo: il bisogno deve essere soddisfatto nel più breve tempo
possibile, per far sì che il rapporto avvocato/ cliente non si logori e il servizio, ancorché reso,
non venga percepito come sostanzialmente inefficace e improduttivo.
Poiché una tale esigenza ben può scontrarsi con la realtà del sistema giudiziario italiano, e
quindi con l’irragionevole durata dei processi, sia civili che penali o amministrativi, una
soluzione quantomeno parziale può essere di fatto rappresentata da una adeguata, tempestiva
e costante comunicazione, che abbia sul cliente un effetto comunque positivo e rassicurante.
Il servizio fornito, infine, è poi un servizio che si può ritenere e definire come co-prodotto.
Esso, infatti, si realizza a ben vedere soltanto attraverso l’interazione avvocato-cliente e tale
cooperazione resta in essere per tutta la durata del rapporto. La relazione avvocato/cliente
deve caratterizzarsi per una stretta e convinta collaborazione, affinché il rapporto arrivi a
soddisfare le esigenze di entrambi.
Così come il cliente deve avere chiari quali sono gli obiettivi che vuole raggiungere e cosa si
aspetta dal professionista, anche l’avvocato deve esprimere con la massima chiarezza al suo
cliente quali sono i traguardi che insieme potranno raggiungere e i metodi che saranno
utilizzati, così come i risultati che invece verosimilmente non potranno essere raggiunti.
La co-produzione del servizio fornito si riscontra anche per effetto dell’interazione all’interno
dello Studio tra le attività poste in essere dai vari soggetti che, sia pure a livello e con compiti
diversi, vi operano. Anche con riferimento a tale aspetto, non vi è chi non veda il ruolo
essenziale che può e deve essere svolto dalla comunicazione.
1.3 La dimensione organizzativa della comunicazione con il cliente
Da quanto sommariamente esposto precedentemente, si evince che sotto molteplici profili è
essenziale che il professionista fornisca al cliente costanti rassicurazioni, certezze continue
sulle proprie capacità, sulla competenza e attenzione con la quale viene seguita la sua pratica
e su come concretamente intende operare così da eliminare o quantomeno significativamente
ridurre le sue incertezze.
Altrettanto essenziale, perché funzionale all’obiettivo precedente, è l’avere strutturato
l’organizzazione interna al proprio Studio secondo un modello di qualità, che consenta
l’ottimizzazione delle attività, la corretta gestione delle risorse umane, il miglior livello di
comunicazione e trasmissione dati interno possibile.
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Certamente, se si affronta il problema in un’ottica moderna e competitiva, si comprende che
non deve risultare spiacevole per un professionista, o sminuente della sua immagine, il
rassicurare a più riprese il cliente sulle proprie capacità, sull’organizzazione dello Studio e sulle
regole di funzionamento dello stesso, sullo scrupolo con il quale si seguono le singole vertenze.
Occorre infatti affrontare la questione da un ben diverso angolo visuale, e precisamente quello
del cliente, per il quale non è facile affidarsi completamente e ciecamente ad un professionista,
soprattutto se non lo si conosce già.
Ciò che sino a qualche tempo fa veniva percepito come inopportuno e svilente, diventa quindi
oggi un vero e proprio possibile punto di forza, che nulla toglie all’immagine del professionista,
ma anzi la arricchisce e la connota in senso decisamente positivo e peculiare.
1.3.1 Orientare la propria strategia comunicativa
Prima di passare più nel concreto ad una breve disamina delle principali caratteristiche della
comunicazione e ad alcuni cenni di tecnica comunicativa, va chiarito che presupposto efficace
per la successiva impostazione di un buon rapporto avvocato/cliente, è l’individuazione
dell’orientamento cui si vuole sia improntato il servizio che si va ad offrire.
Il servizio fornito dall’avvocato, infatti, può essere variamente orientato, con riflessi anche
sulla scelta delle più opportune strategie comunicative.
In particolare si possono schematizzare tre diverse tipologie:
- l’avvocato orientato al risultato, per il quale l’attenzione è concentrata al massimo sul servizio
fornito e sull’obiettivo finale, a discapito del rapporto con il cliente, il quale potrebbe quindi
sentirsi trascurato, non importante, non ascoltato.
L’impegno del professionista è in questo caso volto alla ricerca della massima efficienza nella
produzione e nella distribuzione dei suoi servizi. Si ritiene soddisfatto quando può ricevere il
maggior numero di clienti nel minor tempo possibile, e quindi è portato ad abbreviare al
massimo gli appuntamenti pe incontrare il maggior numero di clienti senza allungare l’orario
di lavoro.
Organizza quindi con la massima precisione il suo tempo professionale e non teme di offendere
i clienti assumendo atteggiamenti che possono essere ritenuti sgradevoli, quali ad esempio,
interrompere il cliente a metà di un discorso, parlare in maniera rapida e sbrigativa, utilizzare
termini tecnici, spesso poco comprensibili dall’interlocutore, tenere quasi sempre la parola e di
conseguenza ascoltare poco. Il suo obiettivo è generalmente l’ottimizzazione del profitto, nella
convinzione che più clienti corrispondano a maggiori guadagni. Si tratta di una tipologia di
professionista per il quale la comunicazione ha una importanza assai contenuta, ed è per lo più
limitata a comunicazioni scritte. C’è una scarsa, se non addirittura assente, attenzione alla
relazione. Il cliente, di fronte ad un rapporto spersonalizzato, nell’ambito del quale si sente uno
fra i tanti, sarà portato a valutare negativamente la prestazione, anche laddove l’esito sia stato
positivo, e volentieri sarà indotto a rivolgersi ad altro professionista, nell’intento di riscontrare
maggiori attenzioni;
- l’avvocato orientato alla vendita del servizio, per il quale l’impegno è tutto rivolto al
perfezionamento e alla promozione del peculiare servizio legale che è in grado di offrire, il
quale potrebbe peraltro non differenziarsi da quello di altri avvocati e quindi non risultare
particolarmente competitivo sul mercato. Ed una tipologia di legale che non si preoccupa quindi
di conoscere quali sono le reali esigenze dei suoi clienti o quali sono le motivazioni che li hanno
portati da lui. La comunicazione è in questo caso utilizzata per descrivere e promuovere le
attività dello Studio, più che a fornire al cliente le informazioni che lo stesso vorrebbe ricevere
sul suo caso concreto;
- l’avvocato orientato al cliente, per il quale il principale oggetto di attenzione è proprio il
cliente. Questa tipologia di legale, infatti, cerca di adattare il servizio offerto ai bisogni della
sua clientela e fa sentire il cliente come colui che indica i percorsi da seguire nello svolgimento
del rapporto e conseguentemente lo guida, pur lasciandosi anche guidare. L’avvocato che
rapporta la sua attività alla propria clientela pensa, correttamente, che solo un cliente
soddisfatto assicura un futuro professionale, e il cliente è soddisfatto quando riceve il servizio
richiesto in tempi appropriati, ad una tariffa che ritiene equa e con un livello qualitativo eguale,
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se non addirittura superiore, alle sue aspettative. Si rende perciò realisticamente conto che le
aspettative del cliente crescono sempre e perciò deve tendere ad un miglioramento continuo
della qualità del suo servizio. E’ consapevole che la crescita qualitativa la si può ottenere solo
con un impegno costante, non soltanto suo ma di ogni componente dello Studio, e tra
essi anche del personale di segreteria. Sa infine che il cliente apprezza l’avvocato che vive la
sua professione con un atteggiamento etico convinto. E’ dunque un professionista che presta la
massima attenzione alle aspettative del cliente, cercando di soddisfarle se possibile, o di
ridimensionarle se irrealistiche, al fine di evitare inutili frustrazioni future. Cerca di essere
flessibile nel rapportarsi al cliente pur nel rispetto dell’organizzazione e dell’immagine dello
studio. In questo contesto il sistema di comunicazioni svolge una funzione determinante e a
tutto campo.
1.3.2 Assumere consapevolezza del “processo comunicativo”
Inutile dire che al giorno d’oggi, la tipologia vincente non può che essere l’ultima indicata. Ed
allora, se si vuole orientare l’attività del proprio Studio all’attenzione del cliente, non può
certamente trascurarsi l’aspetto essenziale della comunicazione, in tutte le sue forme e
modalità.
Forse non abbiamo mai razionalmente pensato, e altrettanto razionalmente analizzato, quanto
sia difficile e complesso comunicare, e cioè mettere in comune le idee, i pensieri, e trasmettere
al tempo stesso informazioni, esperienze e conoscenze, raccontarsi le cose gli uni gli altri,
entrare in sintonia con l’interlocutore, conquistarne la confidenza e la fiducia. Ci limitiamo per
lo più a comunicare in modo istintivo, sulla base delle nostre personali esperienze e
metodologie, trascurando di considerare che la scienza della comunicazione è invece una realtà
articolata e complessa, che ben può consentirci di disporre di strumenti assai più efficaci e utili,
nell’esercizio della nostra quotidiana attività professionale.
Le tecniche di comunicazione, infatti, se applicate consapevolmente nei vari contesti, servono a
fornire adeguati strumenti per migliorare le proprie modalità operative, per arricchire i rapporti
interpersonali e, quindi, per dare un impulso positivo alle relazioni.
1.4 I diversi modi di comunicare
La comunicazione consiste in un passaggio di informazioni da un soggetto emittente ad un
soggetto ricevente, nella trasmissione di un messaggio strutturato attraverso vari e diversi
canali di comunicazione e, a seconda delle modalità con le quali avviene, può essere di diverso
tipo: scritta, verbale e non verbale, e quindi concretizzarsi in quest’ultimo caso nella gestualità,
nell’uso dei toni, nelle espressioni del volto, nel livello di attenzione e condivisione. Il più delle
volte, soprattutto quando si accompagna ad un contatto diretto e personale, la comunicazione
avviene su tutti questi piani, e quindi all’aspetto di contenuto, rappresentato dalla parte scritta
o parlata, si accompagna l’aspetto di relazione, che pur rientrando anche nelle altre modalità, è
peculiare delle modalità non verbali.
Alla trasmissione delle informazioni la comunicazione, quindi, lega necessariamente anche
determinati comportamenti e atteggiamenti, tanto da dare vita ad un vero e proprio articolato
percorso/processo comunicativo, che si snoda attraverso più distinti momenti di
comunicazione, che si susseguono per l’intera durata del colloquio, dall’inizio al suo termine.
Gli studiosi hanno evidenziato che le modalità di comunicazione non verbale prevalgono sul
contenuto, in quanto possono essere una chiave di lettura assai più efficace della persona. E
quindi una comunicazione efficace si avvale anche della capacità di utilizzare con
consapevolezza il linguaggio non verbale, sia per comprendere più chiaramente il messaggio
trasmesso dall’interlocutore, sia per migliorare le proprie capacità comunicative.
1.5 La comunicazione nell’interazione con gli altri
Ricerche e approfondimenti di importanti studiosi hanno consentito di distinguere due diversi e
possibili modi di instaurare e di gestire una relazione.
Il primo, e cioè la c.d. relazione simmetrica, è caratterizzato da un piano di partenza paritario,
dove le persone coinvolte si misurano con l’assunto di essere uguali. Si tratta di una tipologia
di relazione ove la simmetria può degenerare in patologia, laddove si instauri una dinamica di
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competizione, per la quale ciascuno dei soggetti coinvolti tende a dimostrare di essere in realtà
migliore o superiore all’altro.
E’ una tipologia di relazione che normalmente intercorre tra soggetti collocati sul medesimo
gradino della piramide organizzativa degli Studi, e quindi tra soggetti paritari in grado e
gerarchia interna, ovvero tra soggetti che condividono il medesimo grado di conoscenza e
professionalità in relazione ai temi in discussione. Il secondo tipo è la c.d. relazione
complementare.
In questo modello, chi partecipa alla relazione si comporta in modo tale da situarsi
rispettivamente in una posizione di superiorità, e specularmente di inferiorità, nei confronti
dell’altro. E’ una relazione che può dirsi complementare perché per un soggetto è possibile
imporre all’altro la propria “superiorità” solo se
questi è disposto ad accettarla, e viceversa. E’ una tipologia di relazione, quindi, che è tipica
dei rapporti che si connotano per una più o meno rilevante asimmetria informativa dei soggetti
che li intrattengono. E’ quindi la tipica relazione avvocato/cliente, nella quale un soggetto
professionale, in possesso di specifiche ed approfondite conoscenze tecniche, si trova a
confronto con altro soggetto, del tutto privo di tali conoscenze, che per l’appunto si rivolge al
primo per ottenere da lui proprio un supporto e un sostegno tecnico e qualificato. Si connota
anche per uno stato psicologico di consapevolezza della diseguaglianza, sia dall’una che
dall’altra parte.
E’ il modello di relazione che si instaura, inoltre, tra il professionista e i collaboratori
e il personale dello Studio.
1.5.1 La “circolarità” del percorso comunicativo
Con la comunicazione si trasferisce dall’uno all’altro soggetto qualcosa di immateriale e non già
un oggetto fisico. Il trasferimento di informazione implica pertanto l’esistenza di un codice, di
un linguaggio comune, che consente di codificare e decodificare il messaggio o il testo che
viene trasmesso. Laddove si voglia ottimizzare la comunicazione, e quindi ottenere il massimo
in termini di chiarezza e comprensione, e di conseguenza il migliore riscontro possibile, occorre
individuare quale possa e debba essere il codice da utilizzare in rapporto all’interlocutore che si
ha di fronte o al quale comunque il messaggio è diretto. Ecco quindi che l’utilizzo del tipo di
linguaggio, ad esempio, è essenziale per stabilire un contatto effettivo: il ricorrere a termini
specialistici e tecnici riduce inevitabilmente il livello di comprensione, soprattutto nelle relazioni
c.d. complementari, di cui si è detto. La conoscenza delle regole della comunicazione consente
di gestire al meglio ogni momento del rapporto, e al tempo stesso di capire la personalità
dell’interlocutore, di analizzare e saper comprendere i comportamenti, di intuire pensieri ed
opinioni. Il percorso comunicativo di cui più sopra si è detto, è un percorso sostanzialmente
circolare, da taluno definito “sequenza comunicativa”: l’emittente trasmette al ricevente un
messaggio, attraverso un canale verbale o non verbale, mediante un determinato codice
comunicativo (il linguaggio, più o meno specifico e tecnico in relazione al tema trattato, ovvero
simboli, gesti o altro), dando vita ad una comunicazione che può essere meramente
descrittiva, narrativa o rappresentativa, come più oltre vedremo. A sua volta il ricevente
mediante i medesimi canali, verbali o non, trasmette all’emittente il proprio messaggio di
risposta, o feedback, dal quale l’emittente è in grado di trarre elementi circa la bontà della sua
comunicazione, e dell’effetto che la stessa ha prodotto. L’importanza del feedback è notevole,
in quanto consente di verificare come la nostra comunicazione sia stata percepita
dall’interlocutore.
L’attenzione alla risposta, quindi, e la previsione di metodi e meccanismi per i quali detta
risposta debba essere data, consente di ridurre fraintendimenti e incomprensioni, e al tempo
stesso di valutare il livello di comprensione e di gradimento che il messaggio trasmesso ha
avuto da parte del ricevente. Ecco, quindi, che un sistema di risposte in realtà si traduce in
un’ottima fonte di informazioni, e ciò si riscontra nell’ambito dello Studio, con la clientela, ma
anche con i colleghi e con il magistrato in aula.
L’analisi delle risposte è, perciò, lo strumento che può consentirci di riparametrare metodi e
tecniche di comunicazione, così da ottenere i migliori risultati.
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1.5.2 La gerarchia dei canali di comunicazione
E’ ovvio che la sequenza comunicativa può avere il migliore effetto nel caso in cui l’emittente e
il ricevente abbiano il massimo di punti in comune, quanto al codice di comunicazione, e
l’emittente sia in grado di gestire al meglio il canale di comunicazione che ha ritenuto di
utilizzare.
E allora dobbiamo evidenziare che il messaggio che viene trasmesso deve essere compreso ed
interpretato, e quindi come occorra di volta in volta valutare quale linguaggio, quale codice di
comunicazione, ci convenga utilizzare, per ottenere il massimo risultato, ad esempio, se sia più
opportuno utilizzare un linguaggio semplice e comune, ovvero un linguaggio strettamente
tecnico, a seconda che ci si rapporti con i clienti, con i colleghi e collaboratori, o con il
magistrato.
In secondo luogo è fondamentale la scelta e l’utilizzo al meglio dei canali di comunicazione, i
quali possono essere più o meno controllabili e gestibili da parte di chi ad essi ricorre, secondo
un ordine che parte dal canale più semplice da gestire e controllare, e quindi potenzialmente
più plasmabile, per giungere a quello meno controllabile, e quindi verosimilmente più
autentico.
La gerarchia dei canali di comunicazione parte dalla tipologia verbale riferita al contenuto, e si
snoda attraverso la tipologia verbale inerente le modalità di comunicazione, quali il timbro
della voce, il volume usato, il tono e altro, la tipologia mimica, quella posturale e infine quella
neuro-vegetativa o psicologica. Perciò, se l’emittente cercherà di limitare al massimo l’uso più
o meno consapevole dei canali comunicativi meno controllabili, il ricevente, se conscio delle
tecniche di comunicazione, cercherà di cogliere proprio da essi gli aspetti di maggiore interesse
e verità, per “mettere a nudo” l’interlocutore.
1.5.3 Il controllo delle emozioni e di ciò che “parla di noi”
Gli esperti della materia insegnano che, dei vari diversi tipi, sono proprio i meccanismi di
comunicazione non verbali ad avere le maggiori caratteristiche di spontaneità; così da tradire
con più facilità stati d’animo, opinioni e emozioni. A tale proposito, quindi, si dovrà porre la
massima attenzione al controllo delle emozioni e alla capacità di nascondere e dissimulare
felicità, tristezza, rabbia, paura, disgusto e sorpresa, tanto per citarne soltanto alcune. Le
emozioni potrebbero infatti trasparire e trasmettere un messaggio del tutto contrastante e
configgente con quello che magari stiamo trasmettendo con la comunicazione verbale,
contraddicendolo, e quindi facendo comprendere al nostro interlocutore che ciò che gli stiamo
dicendo, in realtà è da noi considerato e vissuto in maniera diversa.
Anche la distanza fisica che si viene a frapporre tra i due soggetti che comunicano, è essa
stessa canale di comunicazione, in quanto più è ridotta tanto più prelude ad un rapporto intimo
e personale, quanto più è ampia, per contro, tanto più attiene ad una dimensione di rapporto
sociale o pubblico.
Dunque, se vogliamo connotare una comunicazione con caratteri di intimità e di complicità,
dovremo preoccuparci di assumere una postura morbida e rassicurante e di porci ad una
limitata distanza dall’interlocutore. In quest’ottica, anche l’arredo e la disposizione delle sedute
negli Studi o nelle sale da riunione, possono svolgere un ruolo determinante.
Si pensi, a titolo di esempio, al differente tipo di rapporto che suggeriscono diverse modalità di
ricevimento del cliente quali:
- il ricevimento in Studio, alla scrivania, con una posizione contrapposta frontale, ma con
sedute diverse tra professionista e cliente;
- il ricevimento in una sala riunioni, ad un tavolo con tutte sedute eguali, con posizioni non
necessariamente frontali;
- il ricevimento in una postazione tipo salottino, più informale e rilassata, magari con
contemporanea offerta di caffè o bevande.
Da queste brevi notazioni di base si comprende, quindi, che per poter impostare una corretta
comunicazione, il soggetto deve avere prima di tutto una buona ed approfondita conoscenza di
sé e delle proprie effettive capacità, e successivamente sforzarsi di sviluppare al meglio anche
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le caratteristiche che non possiede, rivolgendosi con attenzione alle moderne scienze che
proprio della comunicazione si occupano.
1.5.4 Lo stile comunicativo ed il contenuto del messaggio
Da quanto sopra esposto, risulta che, l’efficacia di un messaggio/di una interrelazione
comunicativa, è fortemente condizionata da una pluralità di variabili; che occorre conoscere,
considerare ed adattare alla propria persona, senza trascurare la “tipicità” anche
ell’interlocutore/destinatario del messaggio stesso. Tra queste variabili, rileva anche
certamente lo stile comunicativo; ossia quel modo peculiare di comunicare, che è
caratterizzato e caratterizza il soggetto emittente del messaggio. In via di estrema sintesi, può
essere utile riassumere le principali caratteristiche dei diversi stili di comunicazione, che più
precisamente si concretano in:
- stile passivo,
- stile aggressivo e, infine,
- stile assertivo (quest’ultimo di gran lunga preferibile ai primi due).
Lo stile passivo, cui corrisponde nella norma un soggetto altrettanto passivo, un po’ subdolo
e sfuggente, si caratterizza perché il soggetto si presenta come troppo gentile, dà
l’impressione di non esercitare alcun potere, è tendenzialmente portato ad esprimersi in modo
negativo, ad assorbire in un tal procedere il massimo delle energie del proprio interlocutore,
del quale tenta una sottile manipolazione.
Lascia intravvedere una sia pur latente ostilità e non pone limiti personali alla discussione.
Lo stile aggressivo, per contro, tipico di soggetti emotivamente instabili, che spesso perdono
il controllo fino ad essere addirittura offensivi, si caratterizza per un atteggiamento di aperta
ostilità, a volte impositivo, che detta ultimatum. L’aggressivo normalmente non è portato
all’ascolto e spesso interrompe l’interlocutore.
Lo stile assertivo, sul quale modellare una comunicazione efficace e convincente, è connotato
da un approccio energico, fermo e sicuro, tipico di chi ha piena consapevolezza di sé e del
ruolo che svolge. Il soggetto invia all’interlocutore messaggi chiari, aperti e facilmente
comprensibili; si mostra in grado di comprendere le ragioni dell’altro, guida ed orienta la
discussione sui punti essenziali. Sa ascoltare con attenzione e interesse, così soddisfacendo
l’interlocutore, a cui concede la giusta autonomia e lo spazio dovuto nell’ambito del colloquio.
La comunicazione, come già si è anticipato, può poi essere descrittiva, narrativa o
rappresentativa.
La comunicazione descrittiva è oggettiva e riporta i fatti e i dati di realtà senza che gli stessi
siano interpretati o valutati. Vengono quindi trasmessi messaggi chiari, che consentono
all’interlocutore di rendersi conto con la massima esattezza possibile della realtà, che proprio
perché rappresentata senza giudizi può più facilmente venire compresa e constatata. E’ un tipo
di comunicazione che facilita la relazione e quindi è bene che venga utilizzata nei primi
colloqui, ovvero nella prima parte dei colloqui stessi.
La comunicazione narrativa, che facilmente si interseca con quella di tipo descrittivo, è una
tipologia comunicativa che prevede la capacità del soggetto di costruire in modo credibile una
sequenza organica di fatti, creando le opportune connessioni tra gli stessi, in modo tale da
ricostruire una storia coerente ed organica in tutte le sue parti. E’ una tecnica che agevola
notevolmente il rapporto avvocato/cliente, perché le capacità ad essa connesse vengono
agevolmente percepite dall’interlocutore, che le apprezza ed è portato ad attribuire fiducia a
chi è in grado di esprimere le proprie visioni in modo ben organizzato e congruente. La
comunicazione rappresentativa è infine quella che si fonda sulla capacità di esprimere le
proprie personali valutazioni e convinzioni con riferimento a uno o più fatti, e quindi prevede
che il soggetto che la utilizza si metta in gioco e dichiari apertamente la propria posizione,
assumendosene la responsabilità. L’interlocutore deve avere una percezione chiara del
messaggio che gli viene trasmesso, e non deve essere costretto a colmare vuoti con
l’immaginazione, così come non debbono rimanere margini di incertezza o questioni e punti
non trattati ed approfonditi.
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Quanto più questa fase comunicativa è efficace e convincente, e quindi quanto più l’avvocato
riesce ad estrinsecare la propria autorevolezza e professionalità nel rappresentare la propria
visione dei fatti ed il loro rapporto con le norme relative alla fattispecie concreta che sta
esaminando, tanto più il cliente o più in generale l’interlocutore sarà indotto ad avere fiducia.
In questo ambito, emerge appieno la figura del professionista come portatore di esperienze e
conoscenze specifiche, che si spende in prima persona e che utilizza ben precisi indici di
riferimento − ad esempio le norme che si attagliano al caso concreto − per attribuire certezza
ai contenuti interpretati e analizzati.
E’ quindi da una buona comunicazione rappresentativa, quale necessaria conseguenza della
antecedente comunicazione descrittiva e/o narrativa, che nasce la fiducia reciproca e si
instaura un contesto di rispetto, nel quale il ruolo del professionista è adeguatamente
riconosciuto.
1.5.5 L’ascolto
Contraltare importante delle tecniche di comunicazione attiva è l’ascolto, principale aspetto
della comunicazione passiva. L’ascolto e la comprensione dell’altro rappresentano un’ottima
base di approccio.
Buona parte del comportamento comunicativo del professionista, e dell’avvocato, consiste
infatti proprio nell’ascoltare l’interlocutore, nel far percepire a questi che è compreso, che
siamo interessati sia ai contenuti del suo dire che a lui stesso. Poiché sentirsi ascoltati,
compresi e tenuti in considerazione è un elemento assai importante di motivazione per
l’interlocutore, che in tal modo si sente valorizzato e stimolato, una buona capacità di ascolto è
alla base di una comunicazione e perciò di una relazione efficace.
Per comunicare adeguatamente l’ascolto, è molto importante che l’avvocato lasci spazio al
cliente per potersi adeguatamente e compiutamente esprimere, accetti i momenti di silenzio, le
eventuali difficoltà nell’esposizione e nell’espressione, e agevoli al massimo la comunicazione.
Occorre poi che riformuli quanto ascoltato in una propria interpretazione, così da far
comprendere di avere assimilato quanto gli è stato comunicato, ivi compresi gli stati d’animo e
le emozioni che il cliente gli ha trasmesso. Ciò per rendere evidente che è in grado di porsi
nella prospettiva del cliente e quindi di capire il suo punto di vista.
Se necessario, è bene porre al cliente domande aperte, che consentano di acquisire quante più
informazioni possibile, anche per verificare eventuali incongruenze, senza peraltro troppo
evidenziarle.
Parallelamente si dovrà evitare di interrompere troppo frequentemente l’esposizione, così come
di dare consigli affrettati e troppo precipitosi, che lascino pensare ad una non sufficiente
ponderazione della questione che è stata prospettata, ed altresì evitare di sminuire e
minimizzare un problema che il cliente vive comunque come rilevante.
Altrettanto da evitare la formulazione di diagnosi definitive sin dal primissimo incontro, o
l’espressione di valutazioni di stampo moralistico sulle vicende riferite.
Tutto ciò, infatti, comunicherebbe all’interlocutore, il cui bisogno principale è quello di essere
ascoltato e compreso, una impressione di scarsa empatia e di non volontà di stabilire un reale
contatto con la persona e con il suo problema concreto. Una buona tecnica di ascolto, inoltre,
può rivestire importanza determinante anche nell’ambito di una comunicazione negoziale:
ascoltare e comprendere al meglio i contenuti, le esigenze, i bisogni, le aspettative e le
emozioni dell’interlocutore può consentire di cogliere quali siano i punti che ritiene essenziali e
irrinunciabili, e quali, invece, quelli che, rivestendo un interesse minore, possono venire fatti
oggetto di trattativa.
1.6 La qualità comunicativa: flessibilità nello stile
I metodi per fornire nella pratica le rassicurazioni richieste dai clienti e per dare il massimo e
corretto spazio alla comunicazione nell’ambito della relazione, possono risultare i più vari,
spaziando dalla possibilità di utilizzare le moderne tecnologie e i più evoluti software per
stabilire un contatto diretto tra lo Studio e il cliente, soprattutto se azienda, a periodiche e
dettagliate relazioni, a colloqui informativi frequenti e mirati ad illustrare di volta in volta lo
stato della pratica e le strategie decise, alla partecipazione diretta del cliente all’elaborazione di
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atti di particolare rilevanza, alla partecipazione alle udienze − ove si debba svolgere attività di
particolare rilevanza − e così via.
Una particolare attenzione potrà essere riposta nel far sì che ogni cliente abbia ben precisi
punti di riferimento personali all’interno dello Studio, che restino fissi nel tempo, e che ben
conoscano la realtà delle singole posizioni seguite. Una comunicazione efficace, infatti, postula
una profonda e completa conoscenza dell’oggetto cui la trasmissione di dati e notizie inerisce.
Inutile dire poi che tutti i metodi suindicati, ed altri ancora che possono venire utilizzati,
possono e debbono essere condizionati dall’analisi effettuata sin dal primo colloquio del “tipo”
di cliente che di volta in volta ci si trova ad affrontare e dei suoi specifici bisogni.
L’individuazione della tipologia di cliente, è infatti essenziale per poter valutare quale
possa risultare la migliore tecnica comunicativa e di conduzione del rapporto.
Saper riconoscere ed interpretare i segnali e gli atteggiamenti della persona che ci sta di fronte
risulta essere di importanza strategica, anche se le schematizzazioni che possono venire
indicate certamente non possono rappresentare la complessa e variegata realtà, ma essere più
semplicemente spunti di riflessione generale e punti di partenza dai quali orientarsi per l’analisi
dei singoli casi specifici, che devono essere necessariamente valutati uno ad uno. Non si
dimentichi che nessun cliente è mai uguale ad un altro.
1.6.1 Quando il cliente è il privato
Una prima distinzione, che non è affatto neutra con riferimento alle modalità di comunicazione,
è quella tra cliente privato e cliente azienda.
Il cliente privato, non appena percepisce il proprio bisogno, avverte anche la necessità di
ricercare un professionista che possa aiutarlo nella soluzione del problema. E dunque, nella
prima fase, il cliente si rivolge all’avvocato in cerca di informazioni e di rassicurazioni.
L’avvocato, quindi, deve essere assolutamente attrezzato e disponibile a fornire ogni
spiegazione richiesta in merito alla sua specializzazione, alla sua esperienza pregressa ed alle
tariffe applicate, nonché ad effettuare una prima disamina del caso concreto. Tale primo
approccio può rivelarsi fondamentale per la prosecuzione o meno del rapporto, in quanto il
cliente, successivamente al colloquio, analizza le informazioni ricevute, a volte anche da più
professionisti, valuta le diverse alternative e definisce la qualità che si attende dal servizio.
La “qualità attesa” dal cliente riguarda le sue aspettative su come deve essere gestito il
rapporto professionale, quanta attenzione e quanta informazione, e quindi comunicazione, si
aspetta, quali devono essere i comportamenti dell’avvocato e dei suoi collaboratori, e altro
ancora.
Il livello di gradimento che il cliente ha tratto dal primo incontro, e perciò dalle impressioni che
esso ha lasciato in lui, è l’elemento determinante della successiva scelta di instaurare il
rapporto professionale e di passare dalla fase prettamente informativa a quella dell’incarico
vero e proprio. E’ in questa successiva fase, di durata assai variabile, che si sostanzia il
servizio professionale vero e proprio. In una prestazione orientata alla qualità del servizio,
come più oltre vedremo, il cliente diventa co-protagonista e co-produttore di questo processo.
Il cliente deve capire e sentire che l’avvocato sta dando il meglio di sé senza badare al tempo
impiegato e coinvolgendolo ogniqualvolta necessario, anche soltanto per fargli correttamente
comprendere metodi e strategie. Nella fase di esecuzione del mandato professionale risulta
essenziale il grado di soddisfazione che il cliente matura in relazione allo svolgimento del suo
rapporto con il professionista, ma anche con tutti i collaboratori e il personale dello Studio con i
quali viene in contatto, ed altresì con riferimento alle metodologie seguite.
Il cliente, infatti, esaurita la prestazione, ma anche durante il corso della stessa, procede alla
valutazione del suo grado di soddisfazione per il servizio ottenuto confrontando tra di loro il
servizio atteso e di conseguenza la qualità attesa ed il servizio percepito e la qualità percepita.
Può dirsi che la soddisfazione o l’insoddisfazione del cliente per il servizio fornito scaturisce dal
confronto tra la prestazione ricevuta e una scala di riferimento di aspettative che lo stesso ha
elaborato nella propria mente. Il cliente è quindi soddisfatto solo se la qualità percepita
eguaglia o supera la qualità attesa. Durante il rapporto professionale è essenziale cercare di
valutare con la massima attenzione le aspettative del cliente, adottando condotte ispirate al
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massimo realismo. Occorrerà cercare di creare o avallare aspettative che hanno una concreta
possibilità di poter trovare realizzazione, o che addirittura potrebbero essere superate, per
rendere il cliente più soddisfatto.
1.6.2 Quando il cliente è l’azienda
Anche il cliente-azienda segue percorsi, nella scelta del professionista e nella valutazione del
rapporto, sostanzialmente simili a quelli del cliente-persona fisica, sia pure attuati con
maggiore consapevolezza e seguendo iter il più delle volte predeterminati. E infatti spesso
vengono seguiti precisi protocolli per la definizione dei criteri di selezione del professionista,
per lo più in relazione al tipo di bisogno avvertito, ma anche, e sempre di più, in relazione
all’organizzazione di Studio della quale dispone, dei tempi di evasione delle pratiche o delle
richieste che garantisce di poter osservare, dell’eventuale certificazione di qualità,
dell’esistenza o meno di copertura assicurativa e altri ancora.
Con riferimento a tutti tali criteri, è quanto mai opportuno che la comunicazione informativa e
pubblicitaria dello Studio, di cui si parlerà nei capitoli che seguono, sia accuratamente costruita
al fine di fornire il massimo delle informazioni possibili.
Vengono poi richieste e raccolte informazioni e/o preventivi da parte dei singoli professionisti o
Studi interpellati, con successiva fase di valutazione e comparazione. In questa fase vengono
in gioco molteplici fattori, e tra essi la qualificazione del professionista, la sua specifica
preparazione in relazione alla tipologia di affari che si intende affidargli, la dimensione
organizzativa del servizio, alla quale non sono estranee le dotazioni tecnologiche e di software.
L’azienda quindi, nel formulare l’offerta e nel valutare le informazioni ricevute, mette a punto
anch’essa la qualità attesa dal servizio legale, peraltro già sufficientemente individuata nei
protocolli interni.
Anche in questo caso, a fianco della comunicazione scritta, dei curricula, dell’indicazione delle
modalità di esecuzione delle prestazioni, dei tempi di risposta, delle tariffe applicate, assume
rilevante importanza la comunicazione verbale e non verbale che si verifica nel corso degli
incontri tra il professionista e gli incaricati della ditta.
1.6.3 Insegnare la flessibilità comunicativa alle persone dello Studio
Fatta questa prima basilare distinzione, è a dirsi che durante l’arco della vita professionale ci si
troverà inevitabilmente ad avere rapporti professionali con clienti che hanno modalità
comportamentali e relazionali assai diverse tra loro. E’ necessario quindi che il professionista, e
tutti i collaboratori e dipendenti dello Studio, sappiano adeguarsi e riescano a modulare
correttamente il rapporto con ognuno di essi, allo scopo di fornire ad ogni singolo cliente
un’assistenza e un servizio “su misura”.
Ogni persona presenta sostanziali differenze rispetto ad un’altra, ma si riscontrano però
caratteristiche comuni, che possono consentire di individuare dei “tipi”, e cioè di operare una
classificazione sufficientemente attendibile delle principali e più diffuse categorie di clienti. La
conoscenza di tali categorie e delle loro peculiarità comportamentali e psicologiche può in
concreto aiutare il professionista ed i suoi collaboratori di Studio, soprattutto nella fase iniziale
del rapporto, e costituire un valido supporto durante tutto lo svolgersi dell’incarico
professionale. Si possono quindi individuare quattro principali e diverse tipologie di cliente, alla
stregua dell’atteggiamento con il quale lo stesso si propone, e precisamente:
- il cliente dogmatico/interrogativo;
- il cliente aggressivo;
- il cliente passivo;
- il cliente che ama parlare.
1.6.3.1 Cosa fare se il cliente è “dogmatico”
Il cliente “ dogmatico/interrogativo” di solito manifesta subito un carattere
tendenzialmente autoritario e pone l’esigenza di azioni immediate e incisive da parte
dell’avvocato. I clienti di questo tipo, infatti, mirano direttamente al nocciolo della questione e
quando formulano una richiesta si aspettano sempre una risposta rapida. Da tale rapidità
infatti ritengono di poter valutare l’avvocato, o più genericamente la persona che hanno di
fronte.
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Per comunicare efficacemente con un cliente dogmatico occorre tenere ben presente che è
importante rimanere inizialmente in passiva attesa ed ascoltare con attenzione quello che dice.
Una volta capite le esigenze dell’interlocutore, e messo a fuoco il problema che sta esponendo,
si potranno utilizzare canali comunicativi più specifici e diretti.
Può risultare assai utile chiedere conferma su quanto si è compreso dalle affermazioni del
cliente e porgli domande chiuse, e cioè domande alle quali si può rispondere seccamente con
un sì o con un no, senza divagazioni, oppure domande che richiedono la scelta tra due possibili
risposte, già in qualche modo individuate. Occorrerà mostrarsi cordiali, ma soprattutto specifici
e diretti, e mantenersi in ogni caso cortesi.
Questa tipologia di clienti richiede, quindi, che sia posta la massima attenzione alla
comunicazione psicologica, che deve risultare quanto mai pacata, paziente e rassicurante.
Altresì importanti saranno le comunicazioni scritte che si utilizzeranno nel corso del rapporto,
che dovranno rispecchiare canali comunicativi chiari e diretti, con un buon grado di
approfondimento.
1.6.3.2 Affrontare il cliente “ aggressivo”
Vi è poi il cliente aggressivo, che rappresenta spesso una vera e propria sfida anche per
l’avvocato più abile. Le difficoltà possono porsi concretamente non solo
per l’avvocato, ma anche per i suoi collaboratori. E’ un rapporto che può risultare difficile ma,
se impostato e gestito nel modo adatto, può dare molte soddisfazioni.
Quando capita di trattare con un interlocutore tendenzialmente aggressivo o comunque
alterato − anche per l’impatto emotivo particolarmente forte che ha su di lui il problema che lo
assilla − possono suggerisci alcune strategie di relazione che risulteranno particolarmente
efficaci.
In primo luogo anche in questo caso è essenziale e determinante l’ascolto.
Occorre rendere evidente al cliente che si presta una particolare attenzione al suo racconto,
che si ha la volontà di comprendere il problema nelle sue reali dimensioni, ed anche
l’importanza che esso ha per il soggetto. Si tratta di una tecnica che mira a far sentire
importante la persona che abbiamo di fronte, e quindi a far apparire come equilibrata quanto
più possibile la relazione che si sta instaurando, con un correlativo effetto tranquillizzante.
E’ quindi bene cercare di capire quale sia l’obiettivo che il cliente intende raggiungere, e
soprattutto quali siano gli elementi che egli ritiene di rilievo per la risoluzione del problema.
Può giovare il mettersi in relazione con il cliente rispondendo ad eventuali interrogativi in
termini generali, senza prendere una posizione netta, sino a quando non si è compresa bene la
situazione e il cliente − procedendo nel racconto e constatando la vostra attenzione − si è
sufficientemente rilassato, ed appare a proprio agio.
A quel punto è possibile suggerire con chiarezza una o più possibili soluzioni al problema allo
scopo di rassicurarlo sul fatto che è possibile intervenire positivamente. Tali tecniche potranno
rivelarsi ancor più importanti nel caso in cui il cliente aggressivo, come di sovente avviene,
chieda all’avvocato un colloquio per lamentare aspetti che ha ritenuto sgradevoli o negativi
della prestazione resa, o per riferire di problemi sorti con i collaboratori e il personale di Studio
nel corso del rapporto.
E’ sempre preferibile, per contrastare l’aggressività, adottare comportamenti e posture il più
possibile “morbidi”, senza peraltro risultare eccessivamente remissivi, pena la perdita di
autorevolezza. Si potranno svolgere considerazioni in replica volutamente molto generali, e
scusarsi per una situazione o un equivoco, se del caso chiarendo garbatamente come in realtà
si tratti di percezioni errate. Laddove, invece, il torto vi sia, varrà la pena ammetterlo senza
reticenze, pur facendo emergere, ove possibile, l’irrilevanza delle conseguenze, per la
posizione del cliente o per la corretta e positiva prosecuzione del rapporto. Sarà poi opportuno
prospettare una soluzione, enunciata in modo chiaro e conciso.
Quando un cliente avanza lamentele sul professionista o sul rapporto, il professionista e i suoi
collaboratori devono mostrarsi quanto più possibile attenti e comprensivi, e non commettere
mai l’errore di prendere i suoi toni ostili o aggressivi come un fatto personale.
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Spesso l’interlocutore aggressivo e irritato, a torto o ragione, da fatti specifici, può usare toni
accesi. Quando ciò avviene occorre mantenersi calmi e non lasciarsi a propria volta trascinare:
il più delle volte non si tratta di un’aggressività rivolta direttamente all’interlocutore, ma
determinata dalla situazione che si sta vivendo.
Sarebbe quindi errato personalizzare, mettendo a rischio l’intero svolgimento futuro della
relazione, quando può risultare sufficiente riuscire a superare quel particolare momento di
criticità.
1.6.3.3 Incoraggiare il cliente “ passivo”
Del tutto diversa da quelle sopra prospettate è la relazione con il c.d. cliente passivo.
Si tratta, infatti, di una tipologia di cliente con il quale apparentemente la relazione non
presenta particolari problemi: i colloqui e gli incontri si svolgono nella massima cordialità, il
professionista ha la possibilità di esporre, per lo più senza interruzioni, il suo punto di vista o
l’aggiornamento della pratica, assai raramente il cliente pone domande o fa obiezioni. Anche le
comunicazioni scritte non hanno per lo più riscontri.
Questo comportamento induce in errore, perché può portare il professionista, o più in generale
l’interlocutore, a ritenere che il rapporto si svolga positivamente, e che quindi il cliente sia
soddisfatto e non abbia effettivamente alcun motivo di doglianza.
Poiché non rientra nella natura delle persone passive domandare maggiori attenzioni, criticare
il servizio ricevuto o avanzare rimostranze se qualche aspetto del rapporto non li ha
soddisfatti, dobbiamo considerare che il cliente ben potrebbe non gradire come si sta
articolando la relazione e il rapporto professionale, ma starsene zitto.
E quindi, dovrà essere onere e cura del professionista interpretare i silenzi e sollecitare al
cliente la manifestazione del proprio giudizio sullo studio legale e sul servizio ricevuto. Laddove
il professionista formuli tali richieste al cliente personalmente, e non già per il tramite dei
propri collaboratori, il cliente si sentirà ancor più considerato, e gradirà certamente questo
riguardo che gli viene usato.
Qualche piccola sollecitazione può nei fatti essere di grande aiuto per il cliente passivo; per
trovare il modo e l’occasione per evidenziare i problemi che si sono eventualmente verificati, e
consentirgli così di riprendere un sereno rapporto con il professionista.
1.6.3.4 Riconoscere i “ ladri di tempo”
Infine, vi è il cliente che ama parlare, che spesso è interessante e piacevole, ma
richiede al professionista in occasione di ogni incontro o colloquio telefonico un grande
dispendio di tempo. Ciò il più delle volte costituisce motivo di irritazione per l’avvocato, che
nell’arco della sua giornata lavorativa ha sempre impegni e scadenze pressanti.
Per cercare di ricondurre i tempi del colloquio in una dimensione corretta, potrà risultare utile
fare ricorso ad alcune tecniche comunicative sperimentate.
In particolare si dovranno porre al cliente domande chiuse, e cioè domande che, come già si è
detto, prevedono una risposta secca affermativa o negativa, ovvero la scelta della risposta tra
un numero limitato di opzioni. Le risposte brevi che verranno così sollecitate consentiranno di
limitare la durata della telefonata o del colloquio. Si potranno al contrario porre domande
aperte che richiedono una risposta articolata, solo quando vi è la necessità di una più
approfondita informativa o spiegazione.
Sarà bene poi praticare un rigido controllo dello spazio, e quindi lasciare pochi spazi vuoti, e
poche pause nelle comunicazioni, in modo da non consentire al cliente di interrompere
inserendosi nel discorso. Questa tecnica può essere utilizzata pur rimanendo cortesi e senza
apparire eccessivamente sbrigativi. Dopo ogni punto occorrerà quindi passare immediatamente
al punto successivo o porre una domanda. Correlativamente si dovranno dare risposte concise,
che non invitino il cliente a conversazioni non necessarie. Va chiarito, in tal modo, che non è
possibile dare corso con l’avvocato o con i collaboratori dello Studio ad una conversazione
salottiera. In tutte le quattro diverse tipologie di cliente più sopra sommariamente individuate,
possono poi riscontrarsi soggetti assillanti, dipendenti, eccessivamente esigenti.
Il cliente assillante e dipendente sembra incapace di prendere qualsivoglia decisione senza
consultare l’avvocato, richiede costantemente attenzione, rassicurazione e spiegazioni. Punta
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ad un coinvolgimento emotivo del professionista e/o dei collaboratori, alla propria vicenda
personale. Anche se può venire spontaneo offrire a questi clienti le assicurazioni che
richiedono, questo comportamento puòa ben vedere risultare controproducente perché se è
ben vero che tende a ridurre l’ansia del cliente nel breve periodo, è altrettanto vero che può
contribuire a far sì che si manifesti o addirittura possa aumentare nei momenti successivi.
Tali clienti possono diventare di una invadenza incontenibile, ed è quindi necessario non
personalizzare eccessivamente il rapporto, non mostrarsi troppo accondiscendenti, chiarire
bene tempi e modalità di incontro e di colloquio con il professionista e con i collaboratori,
limitare quindi l’eccesso di richieste. In una parola è necessario usare molto tatto e ferma
determinazione per mantenere il controllo della situazione.
1.6.3.5 Essere all’altezza del “ cliente esigente”
Anche nel caso del cliente eccessivamente esigente, se non addirittura eccessivamente
pretenzioso, si riscontra una situazione nella quale il soggetto erroneamente ritiene che tutto
gli sia dovuto, al punto da giungere a pretenderlo in maniera irragionevole e talvolta
aggressiva. Ecco quindi che il soggetto scarica le sue energie contro il professionista ed il suo
staff, invece di utilizzarle per analizzare il problema che lo assilla o modificare la situazione. Si
dovrà quindi, oltre a quanto detto per il cliente assillante, cercare di neutralizzare le
potenzialità negative della situazione, inducendo il cliente a convogliare le proprie energie
verso altri obiettivi, lasciando al professionista la cura del suo caso e la soluzione del problema.
Al di là dei casi particolari più sopra analizzati, può dirsi comunque che qualunque sia la
tipologia del cliente, egli ha delle esigenze che devono venire rispettate per poter instaurare
una relazione professionale soddisfacente, aprire un canale di comunicazione corretto ed
efficace e fornire un servizio di qualità.
Qualunque cliente chiede prima di ogni altra cosa di essere ascoltato e ricevere attenzione,
possibilmente e quantomeno nei primi incontri dal professionista titolare.
Deve trovare adeguata rispondenza alle sue esigenze di attenzione e di considerazione anche
nell’ambito dell’organizzazione dello Studio, e quindi, a titolo di esempio, in caso di chiamata
telefonica non deve essere dirottato da un interno all’altro, ma essere messo subito in contatto
con la persona giusta. Il cliente si attende dal rapporto competenza, capacità di comprensione
e di assistenza e una valida strategia e suggerimenti adatti da chi ha le conoscenze specifiche.
Ogni persona che viene in contatto con il cliente, sia personalmente che eventualmente con
comunicazioni scritte, professionista o collaboratore che sia, dev’essere sempre chiara e
propositiva, sì da dare al soggetto in ogni situazione la sensazione di essere importante e di
beneficiare di un servizio sicuro ed affidabile.
1.6.3.6 Conquistare “ il cliente ostile”
Abbiamo visto, quindi, come nell’ambito delle relazioni avvocato-cliente, ed anche in quelle tra
il cliente e i collaboratori o dipendenti dello Studio, tutto ruoti attorno ad un complesso
sistema di comunicazioni, solo in parte verbali o scritte, la cui efficienza ed efficacia in rapporto
al risultato che ci si propone di conseguire, sono componenti strategiche per l’affermazione del
professionista e del suo Studio e per la fidelizzazione della clientela.
Ev poi un sistema che, pur se studiato nei minimi particolari ed accuratamente pianificato, non
può non essere soggetto a continui affinamenti, secondo le esigenze che via via si
manifestano. Non bisogna trascurare, infatti, la circostanza che la concorrenza crescente, le
maggiori informazioni e conoscenze, il livello di aspettative di una clientela sempre più attenta
ed esigente, rendono indispensabile individuare strumenti capaci di evitare quei fenomeni
sempre più diffusi che da parte di alcuni sono stati definiti di shopping giuridico o di zapping
dell’avvocato da parte dei clienti. Naturalmente gli sforzi del professionista e della sua equipe
non possono eliminare il rischio che l’atteggiamento sviluppato dal cliente sia invece di segno
negativo. Poiché non sempre il professionista è in condizione di poter scegliere, è utile cercare
di cogliere anche nella relazione più ostile e nel cliente di più difficile gestione i lati positivi e
puntare su quelli per riuscire comunque a gestire al meglio il rapporto. Anche un tale obiettivo
è concretamente perseguibile ove si ponga ancora una volta la massima attenzione alla
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relazione ed alla sua corretta impostazione e gestione, e quindi alla comunicazione nei suoi
diversi aspetti.
1.7 La comunicazione nello sviluppo del lavoro
Nell’ambito dello Studio, per organizzare il lavoro orientandolo al servizio del cliente, occorre
tenere presente la necessità di determinare e chiarire quali siano i diversi livelli organizzativi e
i reciproci ambiti di competenza, pur cercando di evitare divisioni funzionali troppo nette, che
non siano di stimolo in ogni caso ad un lavoro di equipe; potenziare al massimo la
comunicazione interna in modo da tenere viva l’attenzione sull’obiettivo; incentivare la
circolazione di informazioni e idee, attraverso momenti comuni di discussione e informazione.
1.7.1 Trasparenza e condivisione delle informazioni
Uno degli aspetti da considerare nel contesto organizzativo di Studio, improntato allo sviluppo
efficiente del lavoro è quello che attiene alla corretta e costante comunicazione tra
professionisti, collaboratori e personale addetto comunque alla cura del cliente o di taluni
aspetti dell’attività inerenti le singole pratiche. Senza sottovalutare l’importanza di momenti
collegiali di analisi e trattazione delle singole posizioni e, più in generale, dell’attività dello
Studio, sempre più diffusi nella pratica, va sottolineata l’importanza di non sottovalutare la
comunicazione diretta interpersonale, per evitare che in qualche modo vengano trasmessi
messaggi che possono venire fraintesi dal destinatario. Occorre valutare quindi, in molte
occasioni, l’importanza di un colloquio diretto, benché breve, nel corso del quale sforzarsi di
trovare parole e forme che il destinatario possa recepire, usando un linguaggio chiaro e diretto,
il più possibile semplice.
Una buona comunicazione con collaboratori e dipendenti è data dall’insieme di vari fattori, tra i
quali sono di certo rilevanti un ascolto attento e un interesse sincero nei confronti delle
proposte, delle idee e dei problemi dei collaboratori stessi, anche per una loro costante
motivazione. Perché un gruppo, qual è quello costituito da tutti gli individui che operano
all’interno di uno Studio, possa lavorare in modo il più possibile efficiente e produttivo, con
soddisfazione dei clienti, occorre la massima circolazione delle informazioni: ogni collaboratore
deve poter condividere le stesse informazioni del professionista riguardo al cliente di cui si
occupa.
Solo una persona che possiede tutte le informazioni riguardanti un caso può prendere delle
decisioni e valutare come agire, informazioni mancanti o parziali possono portare a
considerazioni errate. Le informazioni all’interno dello Studio devono quindi circolare del tutto
liberamente, nel rispetto peraltro del segreto professionale e della riservatezza eventuale su
dati particolarmente meritevoli di cautela nel loro trattamento. Devono peraltro venire
codificati precisi protocolli per la registrazione e la comunicazione di tutte le informazioni che si
ritengono rilevanti e da condividere, operazione oggi largamente facilitata dai sempre più
aggiornati e potenziati software gestionali.
1.7.2 Il confronto delle idee
Un ultimo accenno, per la necessaria brevità di queste note, non può non essere dedicato alle
riunioni che si svolgono all’interno degli Studi, che rappresentano di fatto i momenti in cui
diverse persone, talvolta con diverse mansioni e professionalità, si trovano a discutere, a
confrontarsi, a informarsi reciprocamente di fronte a situazioni di vario genere e tipo.
La riunione è ormai uno dei tanti riti delle società organizzate, ma non sempre viene vissuta
come un evento positivo.
Blanchard disse che: «alcuni considerano le riunioni posti dove si guadagnano minuti e si
perdono ore». Secondo Mintzberg, invece, la riunione può essere definita come «un’abitudine
poco produttiva eppure tra le più pratiche».
La cattiva fama di cui godono le riunioni dipende dal fatto che nella maggior parte dei casi
vengono mal organizzate e gestite. Ed in effetti spesso rappresentano una perdita di tempo,
pur risultando fondamentali in alcune circostanze. Va detto che uno scambio collegiale a più
voci, quale quello che si attua mediante una riunione, permette una maggiore creatività nella
ricerca di soluzioni ai problemi e di conseguenza una maggiore efficacia. Sono poi momenti
importanti per il miglioramento delle relazioni di collaborazione, in quanto in esse si crea un
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clima positivo, si sviluppano utili sinergie, con un correlativo miglioramento anche della qualità
della prestazione offerta. Esse, infatti, rinforzano il coinvolgimento dei partecipanti nelle
attività dello Studio e favoriscono il sentire un più intenso senso di appartenenza allo Studio
stesso, visto quindi come una comunità all’interno della quale ciascuno ha un proprio ben
preciso ruolo e una funzione definita e preziosa.
Non va poi sottovalutato che una buona relazione professionale con i partner, i collaboratori e i
dipendenti dello Studio, significa non solo un miglior servizio offerto, ma anche una migliore
qualità della vita professionale dell’avvocato.
1.7.3 Le riunioni con i collaboratori di Studio
Le riunioni con i collaboratori rappresentano un utile strumento organizzativo finalizzato allo
scambio delle informazioni e delle idee. Esse si possono differenziare a seconda dello scopo alle
quali sono finalizzate. Peraltro in più occasioni le riunioni di fatto sono finalizzate a più singoli
scopi.
Possiamo avere quindi:
- riunioni informative,
- riunioni di consultazioni o riunioni decisionali, ovvero ancora,
- riunioni miste.
1.7.3.1 Riunirsi a scopo informativo
Nelle riunioni informative abitualmente un relatore ha lo scopo di informare gli altri
relativamente ad una o più determinate problematiche o ad una o più specifiche questioni. I
partecipanti, all’esito della riunione, devono arrivare ad avere la medesima conoscenza della
problematica rispetto al relatore. Il livello di partecipazione dell’uditorio può dipendere dal
numero di partecipanti, più persone sono presenti più difficile sarà poter partecipare
attivamente. In caso di riunioni con un elevato numero di partecipanti è consigliata
l’individuazione di un coordinatore che possa gestire l’eventuale dibattito, o comunque la
successione delle domande.
Questo tipo di riunione richiede che il relatore abbia buone capacità di parlare in pubblico, e
sappia quindi utilizzare al meglio le tecniche di comunicazione per trasmettere contenuti densi
di concetti, di informazioni e di quant’altro utile alla massima comprensione e assimilazione del
tema oggetto di discussione.
Se il relatore non presta la dovuta attenzione alle modalità comunicative adottate, e quindi al
livello di interesse e di attenzione che può e deve destare nell’uditorio, non riscuoterà
certamente un buon ascolto.
1.7.3.2 Riunirsi a scopo esplorativo
Le riunioni di consultazione vengono convocate con l’obiettivo di presentare una specifica
questione e chiedere a colleghi e collaboratori cosa pensino in ordine alla stessa e che tipo di
analisi hanno fatto del problema e di eventuali possibili soluzioni. Si tratta quindi di riunioni
esplorative, spesso indette per approfondire
anche sotto il profilo teorico casi e questioni di particolare complessità e rilevanza. Dette
riunioni normalmente, in una successione logica, seguono le riunioni meramente informative e
precedono quelle decisionali. E’ fondamentale, all’esito di questo tipo di riunione, fare una
sintesi per ogni tema trattato e riepilogare le conclusioni alle quali si è giunti.
1.7.3.3 Riunirsi a scopo strategico-decisionale
Le riunioni decisionali hanno l’obiettivo, una volta esaminata a fondo ogni singola questione,
di decidere la strategia operativa e la tattica da adottare nel caso concreto, per pervenire al
risultato migliore. In questo tipo di riunione è importante che il numero dei partecipanti sia
limitato un loro massimo coinvolgimento: è fondamentale perché permette di confrontare un
maggior numero di punti di vista.
Nelle riunioni ha grande rilevanza lo stile di leadership che il soggetto che le dirige − spesso il
professionista titolare − decide di adottare. Per ottenere il massimo risultato, appare
preferibile evitare uno stile di stampo direttivo, perché tale da evidenziare nettamente una
differenza di livello tra chi conduce la riunione e chi vi partecipa, con la possibilità di inibire la
manifestazione delle idee, e soprattutto di quelle più originali o innovative. Lo stile migliore,
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per dare la giusta motivazione al gruppo e ridurre la percezione del diverso livello gerarchico
dei partecipanti è lo stile c.d. di coaching, che favorisce il lavoro di squadra e ottimizza lo
spirito di collaborazione tra tutti i soggetti, titolare compreso. Con un tale stile comunicativo
il leader infatti si pone sullo stesso livello dei partecipanti e viene quindi percepito non già con
timore reverenziale tale da paralizzare l’espressione, soprattutto da parte dei soggetti di livello
inferiore o con meno esperienza, ma con un rispetto sufficiente a marcarne l’autorità, ma tale
da favorire lo scambio.
Il leader del gruppo, se vuole ottenere il migliore risultato, deve poi prestare molta attenzione
a non manipolare i partecipanti per avere una semplice conferma di quella che ritiene essere la
soluzione al problema, così di fatto privandosi di acquisire il parere e i suggerimenti altrui.
1.7.3.4 Rispettare i tempi concordati
Il successo di qualsiasi tipo di riunione dipende anche da una buona gestione del tempo.
Rispettare l’orario di inizio significa valorizzare il tempo di quanti arrivano puntuali, permette di
programmare gli interventi dei partecipanti ed anche il termine della riunione. Essenziale è
rispettare anche l’orario stabilito per il termine anche perché in caso di durata eccessiva la
riunione perde d’efficacia. I partecipanti diventano più passivi, si distraggono, avranno
l’impressione di perdere tempo e soprattutto di non essere giunti ad una soluzione
soddisfacente. Occorre, infatti, tenere ben presente, per massimizzare il risultato positivo, il
ritmo ciclico dell’attenzione, che è noto scemare con il decorso del tempo, determinando così
fisiologici cali di rendimento nei partecipanti. In questa ottica, potranno venire previsti
momenti di pausa, di durata non eccessiva, per non determinare anche in tal modo un distacco
dell’attenzione dai temi in discussione, ma eventualmente ripetute nel corso della riunione e in
dipendenza dei tempi complessivi della stessa, ovvero in corrispondenza della fine di ogni
argomento all’ordine del giorno.
Si tratta a ben vedere, nelle fattispecie innanzi descritte, dell’utilizzo meditato di codici di
comunicazione non verbali, ma egualmente stringenti ed efficaci. Da una corretta gestione dei
tempi, infatti, si ricava con chiarezza il messaggio di uno stile operativo contrassegnato dalla
concretezza e dall’efficacia e dall’attenzione massima agli aspetti organizzativi e di ottimale
gestione delle risorse materiali e umane. Dalle modalità di esposizione e di ascolto dei
partecipanti si ricava con altrettanta chiarezza la visione operativa del leader, nel caso di
specie del titolare dello Studio, e di come intende gestire i rapporti interni alla struttura.
Molti ancora sono gli aspetti di comunicazione che meriterebbero di essere indagati ed
approfonditi, sia pure sommariamente, e lo spazio a disposizione non lo consente, ma
l’ambizione di queste note è quella, che speriamo raggiunta, di stimolare in ciascuno una più
attenta e consapevole osservazione dei propri comportamenti, nella convinzione che anche
soltanto da una tale analisi, e da qualche nozione scientifica di base, possa scaturire per
l’avvocato un diverso e più consapevole ed utile modo di gestire i rapporti e le relazioni.
Gli assiomi della comunicazione
Il passaggio di informazioni è sempre bidirezionale
- Non si può non comunicare
- Ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto ed uno di relazione
- Comunichiamo sia attraverso un modulo verbale sia attraverso delle modalità non
verbali
- Tutte le relazioni sono complementari o simmetriche, a seconda che siano basate
sulla uguaglianza o sulla differenza dei soggetti emittente e destinatario
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