17/07/2012
ORGANIZZAZIONE DELLE
IMPRESE TURISTICHE
COOPERAZIONE E
COORDINAMENTO
NELLE DESTINAZIONI
TURISTICHE
AGENDA
Organizzazione e turismo – Concetti fondamentali – 1h
Cooperazione e coordinamento – 1h
Caso di studio – 1h
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L’ORGANIZZAZIONE NEL TURISMO
“Ritardi, incompletezza, bassa consistenza della
letteratura sul tema
„
“Da un punto di vista operativo
operativo, nelle aziende turistiche
appare tuttora dominante un approccio artigianale,
artistico, all’organizzazione
„
MILLER & RICE 1967
There remain a tendency, among theorists and practictioners
alike,
lik to
t look
l k upon the
th organization
i ti off production
d ti operations
ti
as central and, typical, and to assume that the principles of
delegation and control that have emerged constitute general
laws of organization… We believe that examination of nonproductive organization can help us to see production
organization in a new light and to question some prevalent
assumptions… (and that) in the context of a general theory
of organization the conventional factory situation, far from
being prototypical, is a special case
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L’ORGANIZZAZIONE TURISTICA
L’organizzazione turistica non è una organizzazione sui
generis, ma è una specie di organizzazione tra le altre
Æ Applicabilità della Teoria dell’Organizzazione
SCRIVERE…
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video
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IL VOCABOLARIO
Organizzazione come complesso organizzato, come
(
)
entità concreta (reificata)
Struttura organizzata per conseguire un fine comune: o. culturale, o. di giovani scout;
l’insieme di persone che vi operano
Organismo, associazione
Complesso organizzato: organizzazione
politica,sindacale, culturale; un'organizzazione di criminali
Organizzazione come attività dell'organizzare, come
azione organizzativa
L’organizzare, l’organizzarsi e il loro risultato: seguire l’o. di un lavoro, curare l’o. del
festival del cinema, gli ho affidato l’o. del matrimonio
L'organizzare, l'essere organizzato; il modo con cui si organizza
qualcosa: organizzazione aziendale, lavorativa; l'organizzazione dei servizi
postali; curare un'organizzazione; un'organizzazione impeccabile, pessima
Organizzazione
Sistema
organizzato
Sistema
predeterminato
Sistema
meccanico
Processo di
ordinamento
di
t
dell’azione
Sistema derivante
dall’interazione
degli atto
deg
attori
Sistema
organico
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La razionalità
LA RAZIONALITÀ
Coerenza della condotta di un soggetto rispetto ai suoi
valori e ai suoi fini
Catena mezzi-fini
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BOSCH: TRITTICO DELLE
DELIZIE
ESERCIZIO A
Hai deciso di andare a teatro a vedere uno spettacolo e
hai comprato
p
in p
prevendita il biglietto
g
per 50 €.
p
Entrando a teatro ti accorgi che hai perso il biglietto.
Saresti disposto a pagare altri 50 € per assistere allo
spettacolo?
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ESERCIZIO B
Hai deciso di andare a teatro a vedere uno spettacolo il
g
cui biglietto
costa 50 €.
Poco prima di entrare a teatro ti accorgi che hai perso 50
€ dal tuo portafogli.
Saresti ancora disposto ad andare ad assistere allo
spettacolo?
RISULTATO
A: Il 38 % delle persone risponde NO
B: Il 17 % delle persone risponde NO
…eppure i termini essenziali del problema sono
esattamente gli stessi...
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MARTE E I MARZIANI?
MONTAGNA O…
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Questione di punti
di vista…
i t
LA DECISIONE RAZIONALE
ALTERNATIVE: azioni possibili
ASPETTATIVE: conseguenze future derivanti da ogni
alternativa
PREFERENZE: valore di ciascuna aspettativa per il
decisore
REGOLA DECISIONALE:
DECISIONALE scelta
lt tra
t le
l alternative
lt
ti
possibili sulla base delle preferenze
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L’UOMO ECONOMICO
Prima della decisione conosce l’intera serie delle alternative
d’azione. La serie è data.
A ciascuna
alternativa
i
lt
ti è collegata
ll
t una serie
i di conseguenze
Teoria della certezza
Teoria del rischio
Teoria dell’incertezza
Il decisore ha sin dall’inizio una funzione di utilità che gli permette
di ordinare tutte le serie di conseguenze da un grado massimo
ad uno minimo di preferenza
Il decisore sceglie l’alternativa che conduce alla serie di
conseguenze preferita
HERBERT SIMON
•
1916-2001
•
Economia, psicologia,
Economia
psicologia intelligenza artificiale,
artificiale scienze
cognitive e organizzazione
•
1978 premio Nobel per l’economia
Organizzazione come coordinamento e controllo del
processo di decisioni (premesse decisionali)
• Padre
P d
d ll Teoria
della
T i della
d ll Razionalita’
R i
lit ’ intenzionale
i t
i
l e
limitata
•
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COMPORTAMENTO UMANO
Simon studia il comportamento umano in quanto risultato
di decisioni
PremesseÆdecisioniÆcomportamento
Decisione= processo di scelta di mezzi adatti per il
raggiungimento dei fini voluti
PROCESSO DI DECISIONE
Redazione di tutte le strategie
alternative
Determinazione di tutte le
conseguenze di ciascuna strategia
Valutazione comparata dei gruppi
di conseguenze
Tre fasi:
L’essere umano non è in grado di conoscere tutte le alternative, le relative conseguenze e di ordinare i benefici che trarrà dalle varie conseguenze
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L’UOMO AMMINISTRATIVO
La
sempre esercitata
L scelta
lt viene
i
it t con riferimento
if i
t ad
d un
modello limitato, approssimato e semplificato della
situazione reale (“definizione della situazione”)
Gli elementi della “definizione della situazione” non sono
dati, sono il risultato di processi psicologici e
sociologici
LIMITAZIONI ALLA RAZIONALITÀ
Limiti di
conoscenza
• Disponibilità
incompleta di
informazioni
• Frammentaria
conoscenza
delle
conseguenze
d’azione
• Le informazioni
hanno un costo
Limiti di capacità
p
•
•
•
•
Attenzione
Memoria
Comprensione
Comunicazione
Limiti di obiettivi
• Sistema di
preferenze non
chiaro
• Gerarchia
mezzi-fini
contorta
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LA SCELTA
Razionalità Assoluta
Razionalità Limitata
Razionalità assoluta
vs. razionalità limitata
Tutte le alternative di azione
sono date
La conoscenza delle
alternative è sempre
incompleta
Le conseguenze di ciascuna
strategia sono calcolabili
La comprensione delle
conseguenze è sempre
imprecisa
Il decisore ha una definita
f
funzione di utilità
Le preferenze non sono
ordinabili e sono variabili nel
tempo
La decisione deriva da un
calcolo di ottimalità
La decisione ha luogo sulla
base di criteri soddisfacenti
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COOPERAZIONE E
COORDINAMENTO
Perché le imprese cooperano?
La cooperazione è una strategia buona o cattiva?
Cooperazione e coordinamento: sinonimi?
Si può cooperare e competere contemporaneamente?
LA PARABOLA DEL MASSO
(BARNARD)
Un masso impedisce il
passaggio in una strada
strada,
nessun soggetto può spostarlo
da solo…
Obiettivo
individuale non
raggiungibile
autonomamente
Cooperazione
(obiettivo comune)
Necessità di
coordinamento
Regolazione
(preordinata e
contestuale)
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SCHEMA MEZZI-FINI E
COOPERAZIONE
Obiettivo
Obiettivo
Obiettivo
Obiettivo
Obiettivo
Obiettivo
Obiettivo
BARNARD (1938)
Cooperazione: azione sociale che consente di superare i limiti
dell’azione individuale
Limiti cognitivi
Limiti biologici e fisici
La cooperazione pone vincoli all’azione umana in termini di
condizionamento sociale
L’azione cooperativa impone un coordinamento
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LA COOPERAZIONE
Azione collettiva orientata verso un obiettivo condiviso
La finalizzazione comune delle azioni è l’elemento cruciale che
distingue le azioni cooperative da quelle non cooperative
(competitive o conflittuali)
La presenza di cooperazione non implica necessariamente la
autodeterminazione degli obiettivi
Gli obiettivi condivisi possono essere imposti da altri soggetti oppure scelti
dai soggetti coinvolti nell’azione
IL COORDINAMENTO
Processo che fornisce a ciascun soggetto delle aspettative
circa il comportamento futuro degli altri
S ll b
tt ti
il soggetto
tt attuerà
tt à il proprio
i processo
Sulla
base di ttalili aspettative,
decisionale
L’azione cooperativa è sempre coordinata
Metodi di coordinamento:
Osservazione diretta - Comunicazione (verbale e non)- Regole standard Piani
L’efficienza della cooperazione dipende dalla capacità di
coordinamento dei soggetti
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REGOLAZIONE PREORDINATA
E REGOLAZIONE CONTESTUALE
Le regole preordinate sono definite prima dell’azione, nel
tentativo di conferirle un ordine
Le regole contestuali sono definite durante lo svolgimento
dell’azione
Il fatto che ci siano regole preordinate non esclude mai una
regola ione contest
regolazione
contestuale
ale che integra e modifica tali regole (la
razionalità limitata impedisce di definire completamente le
regole di coordinamento prima dell’azione)
Nel caso di assenza di regole preordinate, il coordinamento
avviene comunque, per mezzo di regole contestuali
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LO SVILUPPO DI UNA
DESTINAZIONE TURISTICA:
STRATEGIE EMERGENTI E
STRATEGIE PIANIFICATE
Francesco Maria Barbini
Manuela Presutti
Lucrezia Zambelli
IL CASO
Come Jack Daniel’s ha stimolato lo sviluppo di un network
t i ti a Lynchburg
turistico
L
hb
Analisi interdisciplinare (strategic management, marketing,
organizzazione)
Iniziativa di marketing esperenziale Æ Emersione di un
network turistico Æ CooperazioneÆ Coordinamento
(processo di regolazione)
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JACK DANIEL’S
Uno degli whiskey più venduti al mondo
Premium price, marchio conosciuto a livello globale
La più antica distilleria negli USA, licensed nel 1866
Proprietà di Brown-Forman Corporation dal1956
Fatturato annuo > 1,100 million USD
365 lavoratori
2,200
,
barili p
prodotti ogni
g g
giorno
119 milioni di bottiglie ogni anno
LYNCHBURG
Centro-Sud del Tennessee, nella Moore
County
75 miglia a Sud-Est di Nashville
Popolazione nel 2000: 5,740
E’ sede della distilleria JD
Moore è una “dry county”
“You don’t arrive in Lynchburg by
accident. You have to intend on going
there”
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IL VISITOR CENTER
• Avviato negli anni 90 in seguito alle richieste
degli appassionati
• Mostra la vita di Jack Daniel e permette di
visitare ampie parti del processo di
distillazione
• Racconta la storia dell’impresa, un’infusione
di suggestioni in uno stile non commerciale
• Il tour è gratuito, dura 75 minuti
– White rabbit bottle shop
– Miss Mary Bobo’s Boarding House
Restaurant
– Barbecue hill
• “Un luogo bucolico, patria di una immutabile,
rurale e pittoresca comunità”
• Propone l’identità del marchio senza divenire
di di ti
t
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VISITOR CENTER: I RISULTATI
Più di 700,000 visitatori annui
70% USA, 20% Europe
50% >40 anni, 40% >25 <40, 10% <25
Visibilità del marchio
Immagine di tradizionalità e autenticità
JD impresa rispettosa delle tradizioni e focalzzata sull’esperienza del cliente
Gli amanti del JD possono toccare con mano il cuore pulsante
dell’impresa
Identificazione col prodotto
M
Maggiore
i
qualità
lità percepita
it
Fedeltà alla marca
Lynchburg è divenuto centro di un consistente flusso di visitatori
Hotel, ristoranti e attività connesse sono fioriti
Le agenzie di viaggio e I tour operator hanno iniziato a includere la distilleria
nei loro pacchetti e itinerari
JD non stimola tale processo
RISULTATI
Il visitatore decide di andare a Lynchburg sulla base della
propria affiliazione al marchio (JD). Il processo
decisionale del visitatore non è influenzato da altre
attrazioni turistiche in loco
Il marchio favorisce lo svuluppo di un link emozionale tra
prodotto
d tt e cliente
li t
L’attrattività della destinazione è guidata dalla distilleria
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MARKETING ESPERENZIALE
Il consumo dell’esperienza è divenuto uno dei fattori più importanti
per lo sviluppo di imprese globali
•
I consumatori cercano un’esperienza unica, oltre al consumo del
prodotto
•
Le imprese devono offrire una esperienza di consumo
memorabile
•
Le imprese devono inestire in servizi ad alto valore aggiunto per
io prodotti
•
L’esperienza del consumatore (non il cliente in sè) deve essere
considerata come l’unità di analisi per indirizzare il business
L’ESPERIENZA NEL TURISMO
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IL MANAGEMENT DELL’ESPERIENZA E
L’EMERGERE DELLA DESTINAZIONE
Porter: "in a typical tourism cluster [...] the quality of a visitor's
experience depends not only on the appeal of the primary attraction
but also on the quality and efficiency of complementary businesses
such as hotels, restaurants, shopping outlets and transportations
facilities. Because members of the cluster are mutually dependent,
good performance by one can boost the success of the others”
European
u opea Commission:
Co
ss o "as
as far
a as tou
tourists
sts are
a e concerned,
co ce ed, [...]
[ ] the
t e
satisfaction derived from staying at a destination does not just
depend on their experience of tourism services, but also on more
general factors such as hospitality, safety and security, sanitation
and salubrity, traffic and visitor management”
JD, hotel,
ristoranti,
caffè, negozi,
tour operator
Perseguono
obiettivo
comune
L’EMERGERE DELLA
DESTINAZIONE
Una grande
esperienza per
il visitatore
Senza accordi
preliminari, i soggetti
preliminari
coordinano il proprio
agire cooperativo per
mutuo
aggiustamento.
(efficace ma
costoso)
Nessuno può
raggiungerlo
in autonomia
Cooperazione
Un agire collettivo può
essere qualificato come
cooperativo quando i
soggetti coinvolti
preferiscono lo stesso
insieme di conseguenze
Cooperazione
implica
coordinamento
Per limitare il costo
del coordinamento, i
partecipanti al
network tentano
tipicamente di
strutturare le proprie
relazioni cooperative
stabilendo regole e
piani
Regolazione
contestuale
Processo che fornisce a
ciascun soggetto delle
aspettative circa il
comportamento futuro
degli altri
Regolazione
preliminare +
Regolazione
contestuale
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BARNARD: ORGANIZZAZIONE
INFORMALE & FORMALE
Un’organizzazione informale è un aggregato composto da contatti
personali e interazioni che portano a obiettivi comuni o collegati,
senza che esista un accordo formale e deliberato
Interagendo nell’ambito dell’organizzazione informale, I soggetti si rendono conto di
essere interdipendenti e che potrebbero adottare approcci congiunti per gestire la
propria azione interdipendente
“ L’organizzazione informale [...] ha due importanti classi di effetti: (a) stabilisce
attitudini linguaggi,
linguaggi abitudini,
abitudini tradizioni,
tradizioni istituzioni,
istituzioni e (b) crea le condizioni entro le
attitudini,
quali l’organizzazione formale può svilupparsi”
L’insieme delle relazioni sviluppate nell’ambito dell’organizzazione
informale può evolvere in una organizzazione formale, cioè in un
sistema deliberato di forze e azioni coordinate da parte di due o
più soggetti
ESPERIENZA E COORDINAMENTO
JD e le imprese turistiche nell’area di Lynchburg Æ organizzazione
informale
Essi riconoscono che l’esperienza del visitatore dipende anche dalle
azioni di altri soggetti, rispetto ai quali sviluppano un coordinamento
Anche se riconoscono la propria interdipendenza e sono coscienti di
perseguire un obiettivo comune, essi non hanno tuttora messo in
atto
tt tentativi
t t ti i per sviluppare
il
una regolazione
l i
preliminare
li i
Si coordinano (spesso non deliberatamente) per mutuo adattamento
Questo tipo di coordinamento è spesso efficace (come dimostrato dal
successo del Visitor Center) ma è molto costoso
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PECULIARITA’ DEL NETWORK
TURISTICO DI LYNCHBURG
Le relazioni di potere-dipendenza sono costruite attorno a JD (che
gioca quindi
network)
q indi un
n ruolo
r olo centrale nello sviluppo
s il ppo del net
ork)
JD non sembra interessata nell’assumere un ruolo proattivo nello
sviluppo di strategie turistiche integrate
Le autorità locali non dimostrano alcuna attitudine particolare verso lo
sfruttamento delle potenzialità turistiche dell’area
A Lynchburg mancano competenze ed esperienze connesse con la
gestione del turismo
L’adozione di strategie deliberate per lo sviluppo di una destinazione
turistico a Lynchburg non è probabile, almento nel breve termine
SVILUPPI FUTURI
Nel prossimo futuro,
futuro accordi formali potrebbero essere definiti per
rendere il coordinamento più facile (definendo delle regole
preliminari di coordinamento)
Inizialmente, questi accordi saranno bilaterali (o limitati a un
piccolo numero di soggetti),
p
gg ) p
poi dovrebbero divenire sempre
p p
più
ampi Æ Sviluppo di strategie turistiche locali
Stante l’assenza di competenze connesse con la gestione
turistica, l’implementazione di un DMO è prevedibile
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