IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE
E CONTROLLO IN REALTÀ COMPLESSE:
I PROGETTI
Programmazione e Controllo
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1. Che cos’è un progetto
2. Le variabili rilevanti nella gestione di un progetto
3. Gli strumenti di P & C di un progetto
3.1. La Work Break-Down Structure
3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici
3.4. La programmazione e il controllo della variabile qualità
3.5. Lo status report e la sistemica proiezione a finire (Steering Control)
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1. Che cos’è un progetto
IL PROGETTO
E’ UN INSIEME DI ATTIVITÀ FRA LORO INTERRELATE,
FINALIZZATE AL RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO
ENTRO UN DATO INTERVALLO TEMPORALE
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topic 16
1. Che cos’è un progetto
LE CARATTERISTICHE DI UN PROGETTO
SONO:
1. Ha un inizio e una fine
2. Deve essere completato entro un determinato periodo di tempo
3. E’ irripetibile
4. Vi collabora un gruppo di persone scelte per l’occasione
5. Vi sono destinate risorse limitate
6. E’ costituito da una serie di attività articolate in una sequenza di fasi
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2. Le variabili rilevanti nella gestione di un progetto
LE TRE VARIABILI RILEVANTI NELLA GESTIONE DI UN PROGETTO SONO:
TEMPI
QUALITÀ
COSTI
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3. Gli strumenti di P & C di un progetto
I TRADIZIONALI STRUMENTI DEL PROJECT MANAGEMENT
Strumenti per gestire:
- QUALITÀ
- COSTI
- TEMPI
Pianificazione dei tempi
La Work Break-Down Structure (WBS)
Azioni necessarie
per realizzare
il progetto
Risorse necessarie
Budget
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3.1. La Work Break-Down Structure
LA WORK BREAK-DOWN STRUCTURE
SERVE PER ARTICOLARE IL PROGETTO IN ATTIVITÀ
SPINGENDO TALE ARTICOLAZIONE/DISAGGREGAZIONE
SINO AL LIVELLO DI DETTAGLIO RITENUTO SODDISFACENTE
PER UN’EFFICACE ATTIVITÀ DI P. & C.
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3.1. La Work Break-Down Structure
LA WORK BREAK-DOWN STRUCTURE
DISTINTA DEL PROGETTO
DESCRIZIONE
CODICE WBS
Progetto
Sottoprogetto 1
Attività 1
Attività 2
Sottoprogetto 2
Attività 1
Attività 2
Sottoprogetto 3
Attività 1
Attività 2
Sottoattività 1
Sottoattività 2
Sottoattività 3
Attività 3
Sottoprogetto 4
Attività 1
Attività 2
Nuovo impianto
Progetto di massima
Analisi dell’ubicazione
Scelta del design
Progetto del layout
Layout delle macchine
Progetto del flusso di lavoro
Installazione
Fabbricazione
Massa a punto
Spedizione parti in loco
Assemblaggio parti
Collaudo costruzione
Installazione impianto
Collaudo
Collaudo impianto
Produzione campioni
1000
1100
8
1110
1120
1200
1210
1220
1300
1310
1320
1321
1322
1323
1330
1400
1410
1420
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3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
PER UTILIZZARE GLI STRUMENTI DI
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI TEMPI DI UN PROGETTO
E’ NECESSARIO
* Definire per le singole attività (o Work Packages), individuate con la definizione della WBS, il
tempo necessario per completarle (scelta dell’unità di misura del tempo: ora, giorno, settimana);
* Determinare i vincoli di precedenza tra un’attività e l’altra;
* Individuare le Milestones al raggiungimento delle quali effettuare il controllo;
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3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
GLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
DEI TEMPI DI UN PROGETTO
SONO:
1. Il Diagramma di Gantt,
2. I Diagrammi reticolari,
3. Il metodo del cammino critico (C.P.M.)
4. Il P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Techique).
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3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
1. IL DIAGRAMMA DI GANTT
Il Diagramma di Gantt serve per rappresentare le attività di un progetto
rispetto alla scala temporale prescelta.
Le attività sono raffigurate con barre o segmenti
la cui lunghezza è legata al tempo richiesto per svolgere una certa attività
Attività
I mese
II mese
III mese
IV mese
V mese
VI mese
A
B
C
D
E
Tuttavia questa versione del diagramma non consente di cogliere i “vincoli di succcessione”
e di conseguenza le possibili “fluttuazioni” nei tempi di realizzazione delle diverse attività
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3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
1. IL DIAGRAMMA DI GANTT (segue)
Pertanto si sono messe a punto versioni modificate del diagramma di Gantt
Ponendo che la sequenza nel nostro esempio sia A-C-D-E- e B-D-E
ecco, quindi, che si può rappresentare il progetto nel modo seguente:
A
C
B
D
E
0
5
10
Per l’attività B, la fluttuazione ammissibile può essere così calcolata:
(Data di completamento al più tardi - Data di avvio al più presto) - Tempo necessario per svolgere
l’attività (10 - 0) - 5 = 5 Settimane = fluttuazione ammissibile
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3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
2. I DIAGRAMMI RETICOLARI
Per tenere conto dei vincoli di successione fra le varie attività si sono
predisposti anche i Diagrammi Reticolari. Un diagramma reticolare è
composto da:
a) Un certo numero di nodi o eventi (pietre miliari); ognuno di essi è un sottoobiettivo che deve essere raggiunto se si vuole procedere con il progetto;
b) Linee o archi che congiungono fra loro i vari nodi e che rappresentano le
attività;
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C (7)
A (3)
0
2
B (5)
3
D (2)
4
E (1)
Il diagramma descrive la sequenza cronologica secondo la quale dati eventi
devono essere raggiunti se si vuole completare il progetto nel suo complesso
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3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
3. IL METODO DEL CAMMINO CRITICO (C.P.M.)
Il Metodo del Cammino Critico (C.P.M.) mira ad individuare,
nell’ambito di un reticolo di attività,
quella sequenza con la durata complessiva più elevata.
Pertanto un ritardo lungo questa sequenza determina
un ritardo nella data di conclusione dell’intero progetto.
Da ciò il “Cammino Critico”
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Il percorso critico è: * per eventi
* per attività
C (7)
0-1-2-3-4
A-C-D-E
A (3)
0
2
B (5)
3
D (2)
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4
E (1)
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3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
4. IL P.E.R.T. (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE)
Il P.E.R.T. nella sua impostazione originaria richiede che la stima dei tempi
delle singole attività di un progetto sia di tipo probabilistico
Per ogni attività si tratta di fare tre stime:
1. Tempo più probabile (M)
2. Tempo ipotesi pessimistica (P)
3. Tempo ipotesi ottimistica (A)
Le durate pessimistiche e ottimistiche si suppone che abbiamo una probabilità approssimativa
pari a 0,01 (cioè molto bassa) su una distribuzione normale di probabilità (distribuzione beta).
Alla durata più probabile viene assegnato un peso di 4. Per le altre due durate il peso è 1.
In tal modo il Tempo atteso i per le varie attività è:
i = P + 4M + A
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topic 16
3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi
4. IL P.E.R.T. (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE) (segue)
L’APPROCCIO PERT PRESENTA ALCUNI PROBLEMI:
1. Difficoltà da parte di diversi operatori di interpretare, in maniera analogica, cosa si
intende per ipotesi pessimistica e ottimistica,
2. Tendenza a effettuare stime simmetriche, il che determina un valore
di i pari al tempo più probabile,
3. Il costo e il tempo per la sua realizzazione risultano alquanto elevati
TUTTO CIO’ HA DETERMINATO NELLA PRATICA
L’ABBANDONO DELLA PARTE PROBABILISTICA
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topic 16
3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici
Preventivo iniziale e budget di commessa
IMPRESA……………………………….
Voci di costo
Progettazione
- interna
- esterna
1. Totale costi di progettazione
N° COMMESSA……………….………..…
CLIENTE…………...……...……
Preventivo originario Preventivo Ultimo
Osservazioni e alcune voci di dettaglio
2. Acquisto componenti
Realizzazione interna componenti
- costo MOD
- Consumo materie
- Altri costi di fabbricazione
3. Totale costi di fabbricazione
4. Costi di montaggio
5. Costi di trasporto
6. Costi di installazione/
avviamento
7. TOTALE COSTI
8. Provvigioni
9. Altre spese commerciali
10. Altri costi
11. COSTO TOTALE
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topic 16
3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici
Budget di commessa esecutivo o preventivo esecutivo
IMPRESA………………………………. N° COMMESSA……………….………..…
CLIENTE…………...……...……
Attività
Preventivo
iniziale
Risorse
Budget
Dettaglio dei costi
Attività 2
Attività 3
Attività 1
1
Progettazione: - Ore
- Materie
- Ore
Disegni di
- Materie
dettaglio
- Ammortamento
Totale Progettazione
2
3
1.588.000
892.000
2.480.000
4
1.588.000
892.000
Q.tà
5
4
1
C. un.
6
C. Tot.
7
52.000 208.000
52.000 52.000
2.480.000
260.000
18
Q.tà C. un.
8
9
C. Tot.
10
Q.tà C. un.
11
12
C. Tot.
13
5
52.000 260.000
10
52.000
520.000
5
40.000 200.000
10
40.000
400.000
10
28.000 280.000
20
28.000
560.000
740.000
Attività 4
Q.tà C. un. C. Tot.
14
15
16
1.480.000
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3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici
Una possibile impostazione del budget economico e report per progetto
BUDGET
CONSUNTIVO
VARIAZIONE
1. COSTI VARIABILI
- materiali
- consulenze e commesse
- esterne di ricerca
- commesse interne:
* analitica
* caratterizzazione
* progettazione
* officina
- altre prestazioni presso terzi
(tossicologia, prove presso utilizzatori)
- altri materiali
2. COSTI FISSI SPECIFICI
- personale diretto
- attrezzature e strumenti
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3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici
COSTI DI PROGETTO
Budget originario
$ 1.000
Revisioni autorizzate alla data:
* per inflazione
* per modifiche alle specifiche
* per ritardi nei tempi
* per maggiori costi
$ 50
$ 200
$ 60
$ (30)
Budget rivisto
$ 1.280
Attuale previsione a finire
$ 1.400
Scostamento
$
Analisi dello scostamento:
- Aumento costo dei materiali
- Ritardi
- Scostamento di spesa
120
$ 20
$ 60
$ 40
$ 120
20
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3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici
Una possibile impostazione del budget economico per unità organizzativa
articolato per progetti
TOT. IMPRESA
PROGETTO a
PROGETTO b PROGETTO n
1. COSTI VARIABILI
…………...
…………...
2. COSTI FISSI SPECIFICI
……………
……………
3. COSTI DI STRUTTURA E
DI POLITICA
non vengono spesati sui progetti in
quanto: o costi di unità organizzative
non spesabili o costi comuni di
struttura e di politica
……………
……………
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3.4. La programmazione e il controllo della variabile qualità
PROGRAMMARE E CONTROLLARE
GLI ASPETTI QUALITATIVI DI UN PROGETTO
VUOL DIRE:
-- DEFINIRE PREVENTIVAMENTE LE SPECIFICHE RICHIESTE DAL CLIENTE
(CAPITOLATO, BRIEFING NEI PROGETTI PUBBLICITARI)
E
-- VERIFICARNE IN ITINERE IL RISPETTO
Quest’attività di controllo è fondamentale che avvenga
in corrispondenza delle Milestones
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3.5. Lo status report e la sistemica proiezione a finire (steering control)
UN ALTRO ASPETTO CHE DOVREBBE ESSERE CURATO
NELL’ELABORAZIONE DEI RAPPORTI DI GESTIONE RELATIVI AD UN PROGETTO
È LA PROIEZIONE A FINIRE
DEI TEMPI E DEI COSTI (RISULTATI ECONOMICI) DEL PROGETTO STESSO
Budget
Effettivo
Scostamento Proiezione
a finire
ATTIVITÀ 1
ATTIVITÀ 2
ATTIVITÀ 3
…….
ATTIVITÀ n
INFATTI....
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topic 16
3.5. Lo status report e la sistemica proiezione a finire (steering control)
In logica di Steering Control,
è necessario chiedersi
“Dove vado a finire se le cose continuano in questo modo?”
Proiettando a finire la cifra totale messa a budget,
ovvero lo scostamento percentuale rilevato
alla data del check point
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topic 16