L’ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE NELLE
AZIENDE SANITARIE.
GENERALITA’.
L’ organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione operativa
delle attività a cui fare riferimento in ogni ambito del servizio sanitario
nazionale (SSN) con la finalità di assicurare la buona gestione amministrativa,
finanziaria ed il governo clinico. Il dipartimento, favorendo il coordinamento
dell’ atto medico teso a gestire l’intero percorso di cura e lo sviluppo di
comportamenti clinico – assistenziali, costituisce l’ ambito privilegiato nel quale
potere contestualizzare le attività nelle sue principali estensioni ovvero la
misurazione degli esiti, la gestione del rischio clinico, l’ adozione di linee guida
e protocolli diagnostici – terapeutici, la formazione continua, il coinvolgimento
del paziente e l’ informazione corretta e trasparente. Già da alcuni anni è stato
dato avvio al processo di attuazione dei dipartimenti, in particolare a livello
territoriale, dove i dipartimenti di prevenzione rappresentano un modello
oramai radicato di organizzazione del SSN, seppure nella prospettiva di
miglioramento continuo e di consolidamento della loro funzione .In ambito
ospedaliero, dalla rilevazione di esperienze condotte finora, emerge la necessità
di un impulso all’ attuazione del dipartimento così come alla piena ed effettiva
applicazione di tutte le sue funzioni. E’ in tal senso necessario considerare che
l’adozione del modello dipartimentale trova motivazione non soltanto nell’
attività di un vantaggio organizzativo e di conseguenza economico, ma,
soprattutto, in quella di una complessiva elevazione dell’ etica del sistema, di
cui gli elementi fondamentali sono rappresentati dal recupero di centralità del
paziente all’ interno dell’ organizzazione e della valorizzazione di tutte le
categorie professionali. Il ruolo svolto dal personale nel far si che
l’organizzazione
acquisisca
valenza
sostanziale
appare
essenziale.
Il
cambiamento dipartimentale, infatti, è facilitato e raggiunge i livelli più avanzati
laddove gli operatori recepiscano tale organizzazione come strumento di
rafforzamento culturale e di crescita professionale. Il dipartimento, infatti, deve
funzionare non solo come luogo di integrazione e coordinamento, ma anche
2
come luogo di sviluppo delle conoscenze e delle competenze, elementi questi
strategicamente indispensabili ai fini di una prospettiva di sviluppo di un
ospedale.
Il processo di decentramento del Servizio Sanitario Nazionale (S.S.N.) e la
riaffermazione,
anche
nel
Decreto
legislativo
229/99,
della
responsabilizzazione delle Regioni nel garantire, nel rispetto di vincoli di spesa
e d’economicità di gestione delle aziende pubbliche che erogano servizi, livelli
di cura essenziali ed appropriati e qualità nei servizi di tutela della salute, ha
reso il tema del funzionamento interno delle aziende sanitarie ancora più
centrale nel dibattito scientifico e nella ricerca di soluzioni sempre più
soddisfacenti.
In questo quadro il tema dell’organizzazione, ossia delle modalità secondo cui
persone dotate delle necessarie conoscenze, competenze ed abilità, operano
insieme per dare risposta ai problemi di salute dei singoli pazienti o di un’intera
comunità, appare particolarmente rilevante.
Hanno avuto e continuano ad avere importanza ancora oggi gli aspetti
riguardanti:
1. i principi generali dell’organizzazione;
2. le caratteristiche di base dei processi di tutela della salute e dei
risultati;
3. la natura dell’autonomia professionale.
Anche se questi sono alcuni degli obiettivi da perseguire, è necessario
evidenziare gli elementi di profonda novità nel Servizio Sanitario Nazionale
(SSN) costituiti da:
a) un radicale cambiamento con riguardo all’autonomia delle aziende e, per
esse, del Direttore Generale (e del gruppo aziendale di vertice);
b) un sempre più stretto nesso tra strategia dell’azienda (ed autonomia nel
definirla ed attuarla) ed organizzazione, consentito dal ruolo, funzioni e
poteri riconosciuti al Direttore Generale, e sempre più imposto dagli indirizzi
di molte Regioni;
3
c) il manifestarsi di tendenze secondo cui, s’introducono elementi di
chiarificazione e distinzione delle responsabilità (costituzione di
“autonome aziende” ospedaliere) e, si favoriscono forme “integrate”
d’erogazione
dei
servizi
sia
all’interno
dell’ospedale
(dipartimenti
ospedalieri), sia nell’attività extraospedaliera (distretti, studi associati per i
medici di medicina generale), sia per le attività che collegano varie fasi
dell’assistenza (dipartimenti intra ed extraospedalieri).
DEFINIZIONE DI DIPARTIMENTO.
Secondo una definizione ( Guzzanti 1985 – 1994), il dipartimento deve essere
interpretato
come
una
“federazione
di
unità
operative
e
altre
compartimentazioni organizzative delle Aziende Sanitarie od Ospedaliere che
mantengono la loro autonomia, indipendenza e responsabilità,così come quella
di ciascuno dei membri che le costituiscono, e che, nel medesimo tempo,
riconoscono la loro interdipendenza, in funzione del raggiungimento di
comuni obiettivi, , ed adottano codici concordati e consensuali di
comportamenti clinico-assistenziali, didattici e di ricerca con accettati e
condivisi risvolti operativi, collaborativi, etici, medico-legali, ed economici”.
Questo tipo di definizione, pur essendo non recentissima e da modulare nei
singoli contesti organizzativi, conserva ancor oggi una sua intrinseca validtà,
riconoscendo al dipartimento un ruolo non solo di aggregazione meccanicistica
delle unità operative clinico-assistenziali o di servizi diagnostica-terapeutici, ma
rivestendolo di contenuti più ampi e di un ruolo per certi versi più complesso.
Secondo un’altra interpretazione (ASSR 1997), il dipartimento è definito come
“una struttura organizzativa costituita da unità operative omogenee, affini o
complementari, che perseguono comuni finalità e sono quindi tra loro
interdipendenti, pur mantenendo la propria autonomia e responsabilità
professionale.
Le unità operative costituenti il Dipartimento, sono aggregate in una specifica
4
tipologia organizzativa e gestionale, volta a dare risposte unitarie, tempestive,
razionali e complete rispetto ai compiti assegnati, e a tal fine adottano regole
condivise di comportamento assistenziale, didattico, di ricerca, etico, medicolegale ed economico”.
Questa definizione, chiaramente ispirata da quella precedente di Guzzanti
(1994) accolta spesso a riferimento, sottintende tuttavia una concezione di
dipartimento che viene principalmente istituito in relazione ad una presunta
comunanza o complementarietà dell’attività ivi svolta dalle diverse UU.00.
coinvolte, e che è pertanto limitativa rispetto ad una concezione più ampia in
cui il dipartimento svolge, prima di tutto, un ruolo di gestore in comune di
alcune risorse (letti e tecnologia per esempio ),che possono essere utilizzate per
attività specialistiche anche assai diverse tra di loro.
In quest’ottica, ciò che caratterizza e definisce un dipartimento può
semplicemente essere individuato nella presenza di due o più UU.00. che si
associano per il conseguimento di scopi/finalità unitari, stabilendo tra loro
rapporti formalizzati in termini di condivisione ed utilizzo di eventuali risorse.
Il Dipartimento dunque è un complesso aggregato di unità operative e/o di
moduli funzionali tra loro interdipendenti, che per omogeneità, per affinità e/o
per complementarità perseguono finalità comuni, pur mantenendo ciascuno di
essi una propria autonomia e una propria responsabilità clinico-professionale
all’interno di un uniforme modello organizzativo e gestionale.
In ogni caso , la possibilità che le Aziende Sanitarie e Ospedaliere evolvano
realmente verso un assetto organizzativo dipartimentale coerente con i principi
contenuti nella definizione data è subordinata alla soluzione non
immediatamente evidente e praticabile di una serie di problemi collocabili a
livello di :
-
rapporti gerarchici,
-
coordinamento delle funzioni decisionali e delle attività di
individuazione delle priorità di allocazione delle risorse,
-
funzionamento di meccanismi tesi a garantire lo sviluppo di
5
consenso tra entità caratterizzate frequentemente da interessi
contrapposti e, pertanto conflittuali,
-
razionalizzazione dei modelli di integrazione operativa.
Al fine di definire una serie di soluzioni praticabili di tali problemi, è
indispensabile analizzare come è evoluta la normativa relativa alla
dipartimentalizzazione delle strutture sanitarie e riflettere sui possibili criteri d’
individuazione di assetti dipartimentali capaci di ottimizzare il bilancio tra
vantaggi e svantaggi prodotti, posto che non pare ipotizzabile una soluzione
ottimale unica.
IL DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE
GENERALITÀ
Al Dipartimento di Prevenzione (DP), istituito in tutte le ASL ai sensi
dell’art. 7 del D.Lgs. n. 502/92, afferiscono tutte le attribuzioni in materia di
prevenzione
collettiva
e
di
tutela
della
salute
della
popolazione,
precedentemente svolte dai servizi delle soppresse USL.
Il D.Lgs. n. 229/99, confermando l’assetto organizzativo delle ASL. in
distretti e dipartimenti, colloca il DP in una posizione organizzativa
particolare identificandolo come la struttura operativa delle ASL. che garantisce
la tutela della salute collettiva, perseguendo obiettivi di promozione della
salute, di prevenzione delle malattie e delle disabilità e di miglioramento
della qualità della vita.
Il DP promuove azioni svolte ad individuare e rimuovere le cause di nocività e
malattia di origine ambientale, umana e animale mediante iniziative coordinate
con i Distretti, con gli altri Dipartimenti delle ASL e delle aziende ospedaliere,
assicurando il coinvolgimento di operatori di diverse discipline..
6
L’assetto organizzativo, previsto dal suddetto decreto, prevede tre aree
dipartimentali:
1.
AREA DI SANITÀ PUBBLICA,
2.
AREA DI TUTELA DELLA SALUTE E SICUREZZA
DEGLI AMBIENTI DI VITA E DI LAVORO,
3.
AREA DI SANITÀ PUBBLICA VETERINARIA.
Sono le Regioni ad articolare le aree dipartimentali, prevedendo strutture
organizzative (servizi e unità operative) specificatamente dedicate a:
•
igiene e sanità pubblica;
•
igiene degli alimenti e della nutrizione;
•
prevenzione e sicurezza negli ambienti di lavoro;
•
sanità animale;
•
igiene
della
produzione,
trasformazione,
commercializzazione, conservazione e trasporto degli alimenti di origine
animale e loro derivati;
•
igiene degli allevamenti e delle produzioni zootecniche.
RIFERIMENTI LEGISLATIVI.
Il Dipartimento di prevenzione
D. Lgs. 30 dicembre 1992 n. 502: “Riordino della disciplina in materia
sanitaria, a norma dell’art. 1 della legge 23 ottobre 1992, n. 421”; successive
modifiche ed integrazioni: D. Lgs. 7 dicembre 1993 n. 517, D. Lgs. 27
agosto 1994 n. 512, provvedimenti legislativi di accompagnamento alla
legge 23 dicembre 1994 n. 724 (legge finanziaria 1995) ed alla legge 28
dicembre 1995 n. 549 (legge finanziaria 1996).
Il Dipartimento di prevenzione è istituito obbligatoriamente in tutte le
AA.SS.LL. dall’art. 7 del D.Lgs. n. 502/92, così come modificato dal D. Lgs.
7
517/1993 (art. 8).
Al Dipartimento di prevenzione afferiscono (art. 7 comma 1) tutte le
attribuzioni in materia di prevenzione collettiva e di tutela della salute della
popolazione precedentemente svolte dalle soppresse UU.SS.LL. ai sensi della
legge 23 dicembre 1978, n. 833 e precisamente all’art. 16 (Servizi veterinari), art.
20 (Attività di prevenzione) e art. 21 (Organizzazione dei servizi di prevenzione).
Le funzioni previste da tali articoli vengono così fatte riferire ad un’unica
struttura organizzativa a caratterizzazione dipartimentale, che le Regioni hanno
l’obbligo di istituire “presso ciascuna Unità Sanitaria Locale”.
Il Dipartimento è articolato almeno nei seguenti Servizi:
a.
igiene e sanità pubblica;
b.
prevenzione e sicurezza degli ambienti di lavoro;
c.
igiene degli alimenti e della nutrizione;
d.
veterinari,
articolati distintamente nelle tre aree funzionali:
¾
della sanità animale;
¾
dell’igiene
della
produzione,
trasformazione,
commercializzazione, conservazione e trasporto degli
alimenti di origine animale e loro derivati;
¾
dell’igiene
degli
allevamenti
e
delle
produzioni
zootecniche.
I servizi veterinari si avvalgono delle prestazioni e della collaborazione tecnicoscientifica degli Istituti Zooprofilattici sperimentali (cap. 5, par. 8).
La programmazione regionale individua le modalità di raccordo funzionale tra i
dipartimenti di prevenzione e gli Istituti zooprofilattici per il coordinamento
delle attività di sanità pubblica veterinaria.
Il medesimo art. 7, al comma 2, in considerazione dell’importanza delle
attività ad essi assegnato, stabilisce una serie di supporti ai Dipartimenti di
prevenzione, collegandoli, per le linee di indirizzo e di coordinamento
necessarie per assicurare l’applicazione delle normative dettate in sede
8
comunitaria e dagli organismi internazionali, con le strutture istituzionali
operanti al Ministero della Sanità, Istituto Superiore di Sanità, ISPESL, Agenzia
per i Servizi Sanitari Regionali (ASSR), Agenzia Nazionale per la Protezione
dell’Ambiente (ANPA), Agenzie Regionali per l’Ambiente (ARPA), Istituti di
ricerca del CNR e dell’ENEA.
In particolare (art. 7 comma 3), per quanto concerne la prevenzione e la
sicurezza degli ambienti di vita e di lavoro, il Dipartimento di prevenzione
acquisisce dall’ISPESL e dall’INAIL ogni informazione utile ai fini della
conoscenza dei rischi per la tutela della salute e per la sicurezza degli ambienti
di lavoro.
Gli organi del Dipartimento sono: il Coordinatore (o il Direttore) del
Dipartimento; il Consiglio di Dipartimento, composto da tutti i
responsabili delle unità operative e dei moduli (o altra struttura) dei quali esso
si compone e l’Assemblea di Dipartimento.
Il Direttore generale procede all’individuazione ed alla conseguente nomina del
Dirigente sanitario di livello apicale che dovrà coordinare il funzionamento e le
attività dipartimentali.
D. Lgs. 19 giugno 1999 n. 229.
Il Dipartimento di prevenzione è collocato in una posizione organizzativa
particolare, in quanto completamente e capillarmente regolamentato ex novo dal
D.Lgs. n. 229/99.
Le modifiche dell’art. 7 del D.Lgs. 30 dicembre 1992 n. 502 sono:
Art. 7 - bis.
Il Dipartimento di prevenzione è struttura operativa dell’A.S.L. che garantisce
la tutela della salute collettiva, perseguendo obiettivi di promozione della salute,
prevenzione delle malattie e delle disabilità e miglioramento della qualità della
vita.
Il Dipartimento di prevenzione promuove azioni volte ad individuare e
rimuovere le cause di nocività e malattia d’origine ambientale, umana e animale,
9
mediante iniziative coordinate con i distretti, con i Dipartimenti dell’ASL e
delle Aziende Ospedaliere (AA.OO.), prevedendo il coinvolgimento di
operatori di diverse discipline.
Partecipa alla formulazione del programma di attività dell’ASL, formulando
proposte d’intervento nelle materie di competenza ed indicazioni in ordine alla
loro copertura finanziaria.
L’art. 7 - ter indica le funzioni del Dipartimento di prevenzione.
E’ il Dipartimento di prevenzione che garantisce le funzioni di prevenzione
collettiva e di sanità pubblica, anche a supporto dell’autorità sanitaria locale e
sono:
a) profilassi delle malattie infettive e parassitarie;
b) tutela della collettività dai rischi sanitari degli ambienti di vita anche
con riferimento agli effetti sanitari degli inquinanti ambientali;
c) tutela della collettività e dei singoli dai rischi infortunistici e sanitari
connessi agli ambienti di lavoro;
d)
sanità
pubblica
veterinaria,
che
comprende
sorveglianza
epidemiologica delle popolazioni animali e profilassi delle malattie infettive e
parassitarie; farmaco-vigilanza veterinaria; igiene delle produzioni zootecniche,
tutela igienico-sanitaria degli alimenti di origine animale;
e) tutela igienico-sanitaria degli alimenti;
f) sorveglianza e prevenzione nutrizionale
Il Dipartimento di prevenzione contribuisce inoltre alle attività di promozione
della salute e di prevenzione delle malattie cronico-degenerative in
collaborazione con altri servizi e dipartimenti aziendali.
Con l’art. 7 - quater si stabilisce che il Dipartimento di prevenzione opera
nell’ambito del Piano attuativo locale, ha autonomia organizzativa e contabile
ed è organizzato in centri di costo e di responsabilità.
Il Direttore del dipartimento è nominato dal Direttore generale tra i dirigenti
con almeno cinque anni di anzianità di funzione con incarico di direzione delle
strutture complesse aggregate nel dipartimento stesso.
10
Il Direttore risponde alla Direzione aziendale del perseguimento degli obiettivi
aziendali, dell’assetto organizzativo e della gestione in relazione alle risorse
assegnate ed è coadiuvato dal Comitato di dipartimento.
Le Regioni disciplinano l’articolazione delle aree dipartimentali di sanità
pubblica, della tutela della salute negli ambienti di lavoro e della sanità pubblica
veterinaria, prevedendo strutture organizzative specificatamente dedicate a:
a) igiene e sanità pubblica;
b) igiene degli alimenti e della nutrizione;
c) prevenzione e sicurezza degli ambienti di lavoro;
d) sanità animale;
e) igiene della produzione, trasformazione, commercializzazione,
conservazione e trasporto degli alimenti d’origine animale e loro
derivati;
f) igiene degli allevamenti e delle produzioni zootecniche.
Nella regolamentazione del Dipartimento di prevenzione, le Regioni possono
prevedere, secondo le articolazioni adottate, la disciplina di medicina legale e
necroscopica.
Le strutture organizzative si distinguono in servizi e unità operative, in
rapporto all’omogeneità delle discipline di riferimento ed alle funzioni
attribuite, nonché alle caratteristiche ed alle dimensioni del bacino d’utenza.
I servizi veterinari operano quale centro di responsabilità, tecnico-funzionale,
e rispondono del perseguimento degli obiettivi della gestione delle risorse
economiche attribuite.
L’art. 7 - quinques stabilisce che il Ministero della Sanità ed il Ministero
dell’Ambiente, d’intesa con la Conferenza permanente per i rapporti tra lo
Stato, le Regioni e le Province autonome di Trento e Bolzano, stipulano,
nell’ambito delle rispettive competenze, un accordo quadro per il
coordinamento e l’integrazione degli interventi per la tutela della salute e
dell’ambiente che individua i settori d’azione congiunta ed i relativi programmi
operativi.
11
Le Regioni individuano le modalità ed i livelli d’integrazione fra politiche
sanitarie e politiche ambientali, prevedono la stipulazione d’accordi di
programmi e convenzioni tra le unità sanitarie locali e le aziende ospedaliere e
le ARPA, per la tutela della popolazione dal rischio ambientale, con particolare
riguardo alle attività di sorveglianza epidemiologica e di comunicazione del
rischio.
Tali accordi devono comunque garantire l’erogazione delle prestazioni richieste
dalle ASL per lo svolgimento di funzioni e di compiti istituzionali senza oneri
aggiuntivi per il Servizio Sanitario Nazionale.
Le Regioni e le ASL per le attività di laboratorio già svolte dai presidi
multizonali di prevenzione (PMIP) come compito d’istituto in base a norme
vigenti nei confronti delle ASL, si avvalgono delle ARPA.
L’art. 7 - septies assegna una serie di funzioni in materia d’igiene pubblica,
ambientale e del lavoro di cui al decreto ministeriale 22 febbraio 1984 ed al
decreto ministeriale del 2 maggio 1985, riguardante gli Uffici di sanità
marittima ed aerea del Ministero della Sanità, ai Dipartimenti di prevenzione
delle ASL territorialmente competenti.
L’esame del Decreto legislativo n. 229 del 1999 porta a considerare in modo
positivo il nuovo riordino del Servizio Sanitario Nazionale, almeno per gli
aspetti di maggiore interesse per gli operatori della prevenzione.
Il Decreto legislativo n. 229 del 1999 definisce meglio il ruolo del Dipartimento
di prevenzione riconfermando in pieno i contenuti degli artt. 1 e 2 della legge
istitutiva del Servizio Sanitario Nazionale, la legge 833/78.
D.Lgs. 28 luglio 2000 n. 254: “ Disposizioni integrative e correttive del
decreto legislativo 19 giugno 1999 n. 229 e successive modificazioni, per
il potenziamento delle strutture per l’attività libero-professionale dei
dirigenti sanitari”.
Aggiunge all’art. 7-ter un’altra funzione del Dipartimento di prevenzione: la
tutela della salute nelle attività sportive.
12
Sebbene l’obbligatorietà della costituzione dei DP in ogni ASL abbia
assicurato l’istituzione formale di tali strutture operative, l’organizzazione
delle funzioni di prevenzione soffre di alcune limitazioni ben evidenziate
nella relazione della Commissione parlamentare d’inchiesta sul SSN
(ASI n°41 del 12 Ottobre 2000 e n. 13 del 29 Marzo 2000).
In particolare sono emersi:
1.
assenza di reale integrazione tra professionalità;
2.
scarso investimento di risorse;
3.
scarsa integrazione con altri servizi, soprattutto quelli
territoriali;
4.
carenza nella formazione e nella qualità professionale;
5.
confusione nei ruoli e compiti previsti.
Nei DP, frequentemente, i carichi di lavoro sono vincolati più a compiti di
polizia giudiziaria e le attività svolte sono organizzate secondo procedure la
cui efficacia ed appropriatezza non sono ben provati, o che possono non
essere più attuali o comunque non periodicamente sottoposte a verifica.
D’altra parte, è la stessa società che richiede alla prevenzione di cimentarsi
con responsabilità nuove di fronte a nuovi rischi, senza abbassare,
comunque, la guardia nei confronti di quelli tradizionali.
L’identificazione di questi rischi, la valutazione del loro impatto sulla salute
e la gestione delle iniziative di prevenzione efficaci e praticabili, sono le
nuove responsabilità che i DP devono saper assumere, ad integrazione di
quanto previsto dagli adempimenti di legge e in collaborazione con tutti i
soggetti della prevenzione (cittadini, imprese, forze sociali, altre istituzioni.).
La Conferenza Stato - Regioni, ha approvato il documento “Linee guida
per la prevenzione sanitaria e l’organizzazione del DP delle ASL”
(repertorio atti n. 1493 del 25 Luglio 2002), nel rispetto dell’autonomia delle
Regioni per quanto attiene la programmazione, finalizzate alla definizione di
13
•
obiettivi comuni di salute
•
procedure di valutazione e promozione del loro
conseguimento, alla luce dei livelli essenziali di assistenza.
CONSIDERAZIONI
La normativa che abbiamo visto, ha più volte ribadito che le strutture
ospedaliere devono essere articolate su base dipartimentale.
Le Regioni, per espressa disposizione di legge, dovevano creare la disciplina
delle aziende del S.S.N., ma questo non ha trovato riscontro nei fatti, in quanto
le stesse Regioni non hanno regolamentato, in modo rigido ed uniforme, le
modalità con le quali il modello dipartimentale dovesse essere calato nelle
diverse realtà aziendali.
Le leggi hanno visto nell’utilizzazione del modello dipartimentale un possibile
parametro di riduzione della spesa sanitaria, in quanto diretto, tra l’altro, ad
evitare ritardi, disfunzioni e distorto utilizzo delle risorse finanziarie. Un simile
punto di vista solleva alcune perplessità.
Infatti, l’impostazione dipartimentale è una risposta di tipo tecnico-sanitario alla
richiesta di assistenza efficiente per il paziente e non già all’esigenza di risparmio
in termini di risorse finanziarie, anche se, probabilmente, eliminando se non
tutte, almeno alcune disfunzioni operative, provocherà indirettamente una
riduzione della spesa ospedaliera.
14
LA NORMATIVA DELLA REGIONE SICILIA IN TEMA DI
ORGANIZZAZIONE E FUNZIONAMENTO DEI
DIPARTIMENTI.
GENERALITÀ.
In questa sede s’ intendono evidenziare gli orientamenti
normativi ed i
modelli di soluzione adottati dalla nostra Regione in tema di organizzazione
dipartimentale. In particolare si prenderanno in considerazione:
L.R.n. 6 del 1981;
L.R. 3 novembre 1993 n. 30 e successive modifiche ed integrazioni;
Circolare 20 maggio 1996 n. 875;
Decreto Assessore alla Sanità 16 gennaio 1998;
Piano Sanitario Regionale 2000 – 2002 ( Decreto presidenziale 11 maggio
2000);
Decreto Assessoriale 18 maggio 2000;
Circolare 21 marzo 2001 n. 1045;
Delibera Giunta Regionale n. 636 del 28 dicembre 2005;
Decreto Assessoriale 1 marzo 2006.
Già con la legge regionale n. 6/81 venne disposto che le divisioni, le sezioni ed
i servizi affini fossero raggruppati, nell’ ambito delle USL, in dipartimenti.
L.R. 3 NOVEMBRE 1993 E SUCCESSIVE MODIFICHE ED
INTEGRAZIONI.
La Regione Siciliana, con la L.R. 30/93, ha recepito il D.Lgs 502/92 ( Art.1).
Tale legge agli artt. 29,30 e 31 definisce regolamenta l’ organizzazione del
dipartimento .
15
Esso è definito come “insieme finalizzato di risorse concorrenti allo scopo di favorire la
globalità dell’ intervento rispetto al bisogno assistenziale e all’ economicità della gestione”.
Le finalità proprie di tale forma organizzativa sono dunque quelle della
razionalizzazione e migliore utilizzazione delle risorse.
Ciò allo scopo di consentire di esplicitare norme di coordinamento nell’ uso
delle risorse ( personale, posti letto, attrezzature) volte all’interscambiabilità
orizzontale delle stesse ed all’ attuazione del principio di ottimizzazione.
Le conseguenze di tale direttiva si manifestano sia come principio operativo
rispetto alla definizione ed all’ attribuzione del complesso
delle risorse, sia
come principio di riorganizzazione delle funzioni direttive.
Le risorse vengono attribuite all’ intero complesso dipartimentale pervenendo
così alla loro razionale ed economica gestione nonchè alla programmazione
dei fabbisogni, presupposto per una migliore attività delle UU.OO..
Il principio, più volte ribadito, è dunque quello della collegialità della gestione
tra diversi titolari di competenze tecnico – scientifiche omogenee.
I dipartimenti individuati nella L.R. 30/93 sono dipartimenti funzionali aventi
finalità di organizzare risorse, relative ad aree tecnico – scientifiche omogenee,
di natura prettamente strutturale, tecnico - organizzative e gestionali .
La sua organizzazione è regolata dall’ Art. 30 , dove al primo comma si prevede
che al suo funzionamento venga preposto un comitato composto da:
i responsabili delle UU.OO., facenti parte del dipartimento;
gli aiuto corresponsabili ( oggi, alla luce del D.Lgs 229 / 99, dirigenti medici)
delle UU.OO., eletti dagli operatori di pari livello. Questi devono essere in
numero pari alla metà dei responsabili di UU.OO;.
Il Comitato dura in carica due anni ed ha il compito di garantire l’ attuazione
dei compiti propri del dipartimento ;
Il Comitato elegge “fra i responsabili apicali” un Coordinatore che rimane in
carica per un periodo di tempo uguale a quello del Comitato, con possibilità di
riconferma .
16
Visto il ritardo con cui è stato emanato il P.S.R. (maggio 2000) nelle more,
l’Assessorato alla Sanità ha tentato di risolvere il problema con una circolare
(Circolare 20 maggio 1996, n. 875), che però stabilisce l’articolazione e
l’organizzazione nonché le competenze e le modalità di funzionamento, solo
del Settore igiene, sanità pubblica, assistenza sanitaria collettiva in ambienti di
vita e di lavoro e Sanità pubblica veterinaria.
È compito dei Settori predisporre annualmente un programma di interventi
con i relativi obiettivi da raggiungere nonché i criteri di utilizzo del personale.
La programmazione deve essere fatta in sede di Conferenza di servizio dei
capisettore che ha anche il compito di procedere ad una valutazione di risultati
raggiunti con frequenza trimestrale (art. 7 comma 8).
Il Direttore generale nomina un responsabile per ciascun Settore tra i
responsabili dei Servizi appartenenti ad esso, sulla base dell’anzianità di servizio
e delle capacità professionali.
La funzione ha una durata triennale ed è rinnovabile, previa verifica dei risultati
raggiunti (art. 7 comma 5).
Anche presso le ASL è istituito il Consiglio dei sanitari e con gli stessi compiti.
Presso le ASL in cui è presente la componente ospedaliera esso è così
costituito:
♦
direttore sanitario dell’ASL (presidente);
♦
capi settore;
♦
responsabili dei presidi;
♦
un dirigente medico ospedaliero di 2° livello per ciascuna
delle tre aree di medicina, chirurgia e dei servizi (eletto);
♦
tre dirigenti medici di 1° livello ospedalieri (eletti);
♦
tre laureati non medici di cui due ospedalieri ed uno del
territorio (eletti);
♦
un dirigente farmacista ospedaliero di 2° livello;
♦
il responsabile del servizio infermieristico;
♦
tre tecnici sanitari, di cui due ospedalieri ed uno del territorio
17
(eletti);
tre operatori professionali di cui due ospedalieri ed uno del
♦
territorio (eletti).
Nel 1998, ritenendo di dover dare uniformità su tutto il territorio regionale alle
modalità organizzative dei dipartimenti ospedalieri , l’ Assessorato Regionale
alla Sanità, Col Decreto 16 gennaio 1998 “ Direttive per l’organizzione delle aziende
unità sanitarie locali, delle aziende ospedaliere e delle aziende policlinici universitari aui sensi
degli art. 29 e seguenti della legge regionale 3 novembre 1993 n. 30” , ha disposto che l’
individuazione dei dipartimenti deve essere fatta in funzione delle unità
operative presenti nelle singole aziende e degli obiettivi che questi devono
conseguire:
Stabilisce inoltre che i dipartimenti delle AUSL possono essere “ transmurali”,
cioè di raccordo ospedale – territorio, ad esempio :
•
di riabilitazione e lungodegenza ;
•
di salute mentale;
•
materno – infantile .
I compiti del dipartimento individuati sono in buona sostanza quelli indicati
dalla normativa nazionale. L’ obiettivo che si vuole raggiungere è quello della
costituzione di un dipartimento per funzioni omogenee, tendendo “alla
realizzazione di grandi dipartimenti con obiettivi comuni, miranti all’ integrazione ed alla
omogeneizzazione di discipline equipollenti ed affini ed integrando negli stessi il maggior
numero di unità operative, che conservano la propria autonomia . Le unità operative sono
incardinate nel relativo dipartimento in ragione della prevalenza dell’ attività svolta; pertanto,
ciascuna unità operativa non può far parte di più dipartimenti.”
PIANO SANITARIO REGIONALE.
La Regione Sicilia ha emanato il 1° Piano Sanitario Regionale ( PSR 2000/
2002, con la pubblicazione sul Supplemento Ordinario alla Gazzetta Ufficiale
18
della Regione Siciliana del 2 giugno 2000 ( n. 12), del Decreto Presidenziale 11
maggio 2000. Così facendo, finalmente la Regione Siciliana si è data un
importante strumento per la pianificazione strategica degli interventi da porre
in essere per raggiungere gli obiettivi di salute prefissati dal PSN e soddisfare le
specifiche esigenze della popolazione regionale.
Tale piano inoltre consente di dare attuazione alle specifiche disposizioni di
legge , ed in particolare a quanto disposto dal D.L.vo 229/99.
Il PSR ribadisce ulteriormente che l’ organizzazione dipartimentale è il
modello ordinario di gestione operativa di tutte le attività delle aziende
sanitarie. Esso viene definito come “l’ insieme delle U.O., servizi ed altre strutture
organizzative che mantengono la loro autonomia e responsabilità e nel contempo riconoscono
la loro interdipendenza in funzione del raggiungimento degli obiettivi comuni e adottano codici
concordati e consensuali di comportamento con aspetti operativi accettati e condivisi”.
Gli obiettivi che il dipartimento deve conseguire sono i seguenti :
1) convergenza di competenza ed esperienza;
2) interdisciplinarietà ;
3) garanzia di continuità delle prestazioni prevedendo ridondanze dei tempi
e/o procedure inutili;
4) accorpamento secondo criteri di efficienza ed efficacia pratica.
Attraverso la dipartimentalizzazione è possibile operare per “processi” e
condividere risorse finalizzate ad uno stesso obiettivo.
Le tipologie di dipartimento individuate, classicamente sono:
a) Dipartimenti strutturali , il cui obiettivo principale è l’ uso efficiente
/ottimale delle risorse, con autorità sovraordinata rispetto alle unità operative o
servizi che lo compongono.
b) Dipartimenti funzionali , che coinvolgono “orizzontalmente” le unità
operative ed hanno come obiettivo principale e diretto l’ ottimizzazione delle
procedure operative destinate al raggiungimento di un obiettivo ovvero delle
pratiche assistenziali destinate a categorie di pazienti o a quadri clinici specifici
ed altresì servono a massimizzare l’ efficacia e la qualità della prestazione.
19
Il dipartimento si articola al suo interno in strutture semplici e strutture
complesse .
Per struttura semplice s’ intende sia l’articolazione interna alla struttura
complessa sia quella a valenza dipartimentale dotata di autonomia gestionale.
Il direttore del dipartimento è nominato dal Direttore generale dell’ azienda
sanitaria tra i dirigenti con incarico di direzione di unità operative complesse
aggregate nel dipartimento. Il Direttore del dipartimento rimane titolare della
U.O. complessa cui è preposto.
La preposizione ai dipartimenti strutturali, sia ospedalieri che territoriali e di
prevenzione, comporta l’ attribuzione di responsabilità professionale in materia
clinico – organizzativa e della prevenzione, sia di responsabilità di tipo
gestionale in ordine alla razionale e corretta programmazione e gestione delle
risorse assegnate per la realizzazione degli obiettivi attribuiti.
Il Direttore del dipartimento predispone annualmente “ il piano delle attività e
dell’ utilizzazione delle risorse disponibili” negoziato con la direzione generale
nell’ ambito della programmazione aziendale.
CIRCOLARE 21 marzo 2001, n. 1045.
Linee guida del Dipartimento di prevenzione.
Con la Circolare dell’Assessorato della Sanità del 21 Marzo 2001, n
1045 sono state definite le linee guida del Dipartimento di Prevenzione.
Il tipo di DP proposto, risultato del lavoro del Gruppo temporaneo
interistituzionale nominato dalla Regione, tiene conto sia delle
modifiche organizzative introdotte dal D.Lvo. n. 229/99 che dei contenuti
del Piano Sanitario Regionale e si configura come una struttura
complessa, con propria autonomia organizzativa, contabile e gestionale che
si articola in strutture complesse definite aree dipartimentali e servizi.
In tale documento è definita la missione del dipartimento che è quella di
“garantire la tutela della salute collettiva e delle disabilità ed il miglioramento della qualità di
20
vita” ed è stabilita la metodologia con cui deve essere programmato ed attuato il
piano di attività annuale.
Inoltre, sono specificate le funzioni del Dipartimento ed introdotte alcune
funzioni a rilevanza strategica ed innovativa, quali le funzioni di controllo e
vigilanza (D.Lgs. 626/96 e D.Lgs. 155/97), lo sportello per la prevenzione (in
staff al Direttore del dipartimento), l’integrazione a livello dipartimentale ed
aziendale, la tutela degli alimenti, l’integrazione a livello regionale con i
Laboratori di igiene e profilassi (LIP) e gli Istituti Zooprofilattici Statali (IZS).
Al fine di garantire l’uniformità dell’applicazione del modello dipartimentale, è
definito l’assetto organizzativo delle strutture complesse (Servizi), delle strutture
semplici (UU.OO.).
Di seguito sono brevemente indicati le strutture principali previste dall’assetto
organizzativo del dipartimento.
Il Dipartimento di prevenzione si configura come una struttura complessa,
con propria autonomia organizzativa, contabile e gestionale unitaria, e con ampi
margini di autonomia organizzativa, operativa e tecnica, delle aree e dei servizi,
ed è organizzato in centri di costo e di responsabilità.
Il Dipartimento di prevenzione, in relazione alle funzioni proprie del livello di
assistenza sanitaria collettiva in ambiente di vita e di lavoro, si articola in
strutture complesse : aree dipartimentali e servizi.
Le strutture complesse sono centri di responsabilità.
- LE AREE DIPARTIMENTALI.
Le tre aree dipartimentali sono le seguenti:
1)
area di igiene e sanità pubblica;
2)
area di tutela della salute e sicurezza negli ambienti di
lavoro;
3)
area di sanità pubblica veterinaria.
21
L’Area dipartimentale è il livello organizzativo che, nell’ambito del
Dipartimento di Prevenzione, ha la funzione di coordinamento delle materie
ad essa attribuite ed opera per garantire:
-
la programmazione delle attività connesse allo svolgimento
delle funzioni proprie dell’area, la loro verifica e la valutazione dei risultati;
-
lo svolgimento coordinato e uniforme, su base aziendale, delle
funzioni e delle attività;
-
l’integrazione operativa tra le strutture organizzative ad essa
afferenti;
-
i rapporti di integrazione e di sinergia operativa con le altre
aree dipartimentali e con le altre strutture aziendali e con enti ed organizzazioni
esterne.
Per garantire quanto sopra è previsto un coordinamento organizzativo e
di programmazione delle aree dipartimentali, salvaguardando la specifica
autonomia tecnico, funzionale ed organizzativa delle strutture.
- I SERVIZI.
Le Aree dipartimentali si articolano nei seguenti servizi (strutture
complesse), che in rapporto all’omogeneità della disciplina di riferimento,
operano quali centri di responsabilità, dotati di autonomia tecnica, funzionale ed
organizzativa.
- Area di igiene e sanità pubblica.
a)
sanità pubblica, epidemiologia e medicina preventiva; in
ottemperanza a quanto previsto dal P.S.N. ha il compito di contrastare le
principali patologie che colpiscono la popolazione e provocano il maggior
numero di decessi, di disabilità o malattie prevenibili attraverso interventi di
prevenzione primaria e secondaria, ivi compresa la prevenzione odontoiatrica. Le
22
aree cruciali di intervento sono: malattie cardio-cerebrovascolari, malattie
neoplastiche, malattie infettive;
b)
igiene degli ambienti di vita;
c)
igiene degli alimenti e della nutrizione.
- Area di tutela della salute e sicurezza negli ambienti di lavoro.
a)
prevenzione e sicurezza negli ambienti di lavoro;
b)
impiantistica e antinfortunistica.
- Area di sanità pubblica veterinaria.
a)
sanità animale;
b)
igiene
della
produzione,
trasformazione,
commercializzazione, conservazione e trasporto di alimenti di origine
animale e loro derivati;
c)
igiene degli allevamenti e delle produzioni zootecniche.
- Servizi inter-areali.
I laboratori di sanità pubblica si articolano in due servizi tecnicoscientifici-tematici che assicurano funzioni trasversali alle tre aree dipartimentali e
rispondono al Direttore di Dipartimento:
1.
servizio di laboratorio medico di sanità pubblica;
2.
servizio dì laboratorio chimico di sanità pubblica.
A ciascun Servizio sono assegnate, all’interno del budget del
Dipartimento di prevenzione, idonee risorse economico-finanziarie nell’ambito
del livello assistenziale “Assistenza sanitaria collettiva in ambiente di vita e di
lavoro”.
23
- LE UNITÀ OPERATIVE.
Tutti i servizi hanno valenza aziendale e si articolano in strutture
semplici:
unità
operative
centrali
(UU.OO.CC.)
e
territoriali
(UU.OO.TT.), in rapporto all’omogeneità della disciplina di riferimento ed alle
funzioni attribuite, nonché alle caratteristiche eD alle dimensioni del bacino
d’utenza.
Le UU.UO. sono strutture afferenti ai servizi, dotate di autonomia
tecnico-funzionale ed operativa, per lo svolgimento specialistico delle funzioni e
compiti propri della disciplina, operano come èquipe organizzate sotto la
direzione di un responsabile tecnico-organizzativo.
L’area di igiene e sanità pubblica e l’area di sanità pubblica
veterinaria si articolano, rispettivamente, nelle tre UU.OO.TT. di
pertinenza dei singoli servizi:
-
igiene e sanità pubblica
a) sanità pubblica, epidemiologia e medicina preventiva;
b) igiene degli ambienti di vita;
c) igiene degli alimenti e della nutrizione.
-
sanità pubblica veterinaria
a) sanità animale;
b) igiene della produzione, trasformazione, commercializzazione,
conservazione e trasporto di alimenti di origine animale e loro
derivati;
c) igiene degli allevamenti e delle produzioni zootecniche.
Per favorire la gestione e l’ottimizzazione delle risorse comuni di tali
unità operative territoriali, le stesse sono coordinate da uno dei tre
responsabili tecnico-organizzativi scelto dal Dirigente di area dipartimentale.
24
L’articolazione territoriale coincide di norma con uno o più distretti,
salvo particolari condizioni geografiche, sociali e/o strutturali.
L’area dipartimentale della tutela della salute e sicurezza negli
ambienti di lavoro si articola esclusivamente in UU.OO. a valenza
centrale:
- per il servizio di prevenzione e sicurezza negli ambienti di lavoro
in almeno tre UU.OO.:
-
U.U.OO. di prevenzione igienico-sanitaria;
-
UU.OO. di controllo e vigilanza;
-
UU.OO. di assistenza,formazione, educazione alla salute,
epidemiologia occupazionale;
- per il servizio impiantistico antinfortunistico in almeno due
UU.OO.:
-
UU.OO. impiantistica;
-
UU.OO. controllo combustioni.
Il dirigente coordinatore di tale area, in raccordo con i dirigenti dei
servizi afferenti all’area, garantirà a livello distrettuale la massima efficacia degli
interventi.
- PARTICOLARI UU.OO. COMPLESSE TERRITORIALI E/O
CENTRALI.
I Direttori Generali, su proposta del Direttore di Dipartimento,
possono istituire particolari UU.OO. complesse, territoriali e/o centrali,
nei casi di specifiche esigenze territoriali, nonché in relazione alla popolazione
servita, alla rilevanza quantitativa delle strutture soggette al controllo, alla
popolazione animale, ciò al fine di rendere le prestazioni del Dipartimento più
25
vicine alla committenza.
- UU.OO. TEMPORANEE.
In caso di emergenza il Direttore di dipartimento può attivare UU.OO.
temporanee, ratificate dal Direttore Generale, per la gestione dell’emergenza.
- ULTERIORI SERVIZI.
Le Aziende USL, per particolari esigenze territoriali, possono istituire
ulteriori servizi nell’ambito delle aree dipartimentali.
Tutti i servizi e le UU.OO.CC. e le UU.OO.TT. devono essere
supportati da personale qualificato dei vari ruoli, commisurato all’attività da
svolgere.
Eventuali variazioni nella strutturazione del Dipartimento, mediante
l’inserimento di altre UU.OO. o Servizi, o mediante riconversione di alcune
strutture, dovranno essere comunque sempre deliberate dalla Direzione
Aziendale su proposta del Direttore dipartimentale, sentito il Comitato di
Dipartimento e secondo le norme contrattuali vigenti.
E’ auspicato che nel periodo di vigenza del PSR le attività ed il personale
della Medicina scolastica siano ricondotti come Servizio di medicina ed igiene
scolastica nell’area dipartimentale di igiene e sanità pubblica.
- UFFICIO DI SEGRETERIA DEL DIPARTIMENTO.
Il D.P. si avvale di un Ufficio di segreteria che si occupa degli aspetti
relativi a: affari generali, personale, amministrativo, valutazione di qualità,
accreditamento, aggiornamento e formazione del personale, educazione alla
salute, attività di biblioteca e documentazione bibliografica.
26
In particolare per lo svolgimento delle attività amministrative proprie del
D.P. deve essere prevista, nello stesso, un’articolazione periferica del
dipartimento amministrativo.
- IL DIRETTORE DEL DIPARTIMENTO.
Il Direttore del dipartimento è scelto e nominato dal Direttore
generale tra i dirigenti con incarico di direzione delle strutture complesse
aggregate nel dipartimento, con almeno 5 anni di anzianità di funzione, sentito il
Comitato di dipartimento, e risponde alla direzione aziendale del perseguimento
degli obiettivi aziendali assegnati al Dipartimento, dell’assetto organizzativo e
della gestione in relazione alle risorse assegnate.
Resta in carica per almeno un quinquennio e, per il periodo dell’incarico,
rimane titolare della struttura complessa cui è preposto.
L’incarico è rinnovabile, previa verifica dei risultati ottenuti.
Il Direttore ha responsabilità di negoziare il budget, gli obiettivi e quanto
approvato dal Comitato di dipartimento.
Il Direttore del Dipartimento di Prevenzione, in particolare, assicura:
•
l’elaborazione del piano di produzione sulla base delle
esigenze risultanti dalle diverse committenze e delle risorse disponibili;
•
la negoziazione del budget e degli obiettivi di produttività del
dipartimento;
•
l’integrazione delle attività del Dipartimento con i distretti, le
aziende ospedaliere e le altre strutture dell’Azienda;
•
la valutazione quantitativa e qualitativa dell’attività delle aree
dipartimentali, attraverso la verifica dei risultati rispetto agli indicatori stabiliti a
livello aziendale;
•
la
convocazione
la
direzione
della
presidenza
del
Comitato
di
Dipartimento;
•
delle
27
funzioni
di
supporto
tecnico,
amministrativo e logistico per i servizi e le aree dipartimentali;
•
i rapporti tra il personale e la Direzione Generale e viceversa;
•
le relazioni periodiche alla Direzione Generale in ordine
all’attività espletata.
Il Direttore cura i rapporti del Dipartimento di prevenzione con
Istituzioni, Amministrazioni e Società civile e subentra ai Capi Settore nella
Conferenza regionale di servizio ex artt. 11 e 14 DA n. 13306 del 18 novembre
1994.
Il Direttore di dipartimento può altresì delegare determinate funzioni ai
Dirigenti di area del dipartimento per competenze specifiche.
-
I
DIRIGENTI
COORDINATORI
DI
AREA
DIPARTIMENTALE.
I Dirigenti coordinatori di area dipartimentale sono nominati dal
Direttore Generale, su proposta del Direttore Sanitario, secondo criteri di
professionalità ed esperienza, tra i Dirigenti dei Servizi dell’area.
Il Dirigente di Area dipartimentale collabora con il Direttore del
dipartimento nelle attività delle propria area, inoltre verifica periodicamente,
almeno trimestralmente, che l’attività dei servizi sia coerente con gli obiettivi
prefissati, concordando con i singoli Dirigenti di servizio gli aggiustamenti e gli
opportuni correttivi da adottare.
La direzione dell’area coincide con uno dei servizi della stessa area, ad
eccezione delle aziende USL di Palermo, Messina, Catania e Ragusa dove
l’incarico di direzione dell’area della sanità pubblica veterinaria non è cumulabile
con altro incarico.
L’esercizio della nomina è almeno quinquennale e rinnovabile, previa
verifica dei risultati ottenuti.
I Dirigenti di area sostituiscono i Capi Settore di cui alla circolare 875/96
per le materie di specifica competenza nelle funzioni loro attribuite.
28
- I DIRIGENTI DEI SERVIZI.
I Dirigenti dei servizi hanno la responsabilità tecnico-professionale ed
organizzativa delle funzioni attribuite alla struttura e della gestione delle risorse
assegnate.
Hanno inoltre la responsabilità della partecipazione della propria
struttura ai processi che coinvolgono più strutture organizzative.
Il Dirigente risponde delle risorse assegnate e del conseguimento dei
risultati al Direttore del dipartimento e, per la sanità pubblica veterinaria, al
Direttore Sanitario per il tramite del Direttore del dipartimento.
Inoltre negozia il budget ed il programma con il Direttore del
dipartimento per il tramite del Direttore di area.
L’esercizio della nomina è almeno quinquennale e rinnovabile, previa
verifica dei risultati ottenuti.
- COMITATO DEL DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE.
Il Comitato del Dipartimento di prevenzione è un organo collegiale
che coadiuva il Direttore del Dipartimento nell’esercizio delle proprie funzioni
ed ha lo scopo di coinvolgere sulle scelte generali, in un momento di
partecipazione e corresponsabilizzazione, i principali dirigenti delle strutture
dipartimentali.
Nel comitato si dovranno altresì definire i reciproci rapporti fra i servizi
ed adottare criteri di uniformazione di comportamenti e procedure.
Il Comitato del Dipartimento di prevenzione è composto da:
-
direttore del dipartimento;
-
dirigenti coordinatori delle tre aree facenti parte del
dipartimento;
-
dirigenti dei Servizi del dipartimento.
29
Il Comitato approva, a maggioranza dei presenti, le proposte del Direttore di
Dipartimento per la negoziazione del budget, l’organizzazione interna, i
regolamenti operativi e quant’altro ritenuto utile all’organizzazione.
Può proporre al Direttore Generale, a maggioranza dei 3/4 dei suoi
componenti, la sfiducia al Direttore di dipartimento ed ai Dirigenti di area.
Il Dipartimento di prevenzione si configura come una delle tre articolazioni
aziendali della Azienda unità sanitaria locale insieme con distretto e presidio
ospedaliero. Si rapporta quindi con l'organo di direzione dell'Azienda unità
sanitaria locale. E’ la struttura operativa dell'Azienda unità sanitaria locale che
ha come missione il garantire la tutela della salute collettiva perseguendo
obiettivi di promozione della salute, prevenzione degli stati morbosi e delle
disabilità, miglioramento della qualità di vita.
Il Dipartimento di prevenzione è inoltre la struttura dell'Azienda unità sanitaria
locale preposta alle attività proprie del livello di assistenza sanitaria collettiva in
ambiente di vita e di lavoro
A tal fine il Dipartimento di prevenzione promuove azioni volte ad individuare
e rimuovere le cause di rischio di nocività e di malattia di origine ambientale,
umana e animale, mediante iniziative coordinate con i distretti, con i
dipartimenti dell'Azienda unità sanitaria locale e delle Aziende ospedaliere,
prevedendo il coinvolgimento di operatori di diverse discipline.
Il Dipartimento di prevenzione persegue gli obiettivi regionali di salute del
Piano sanitario regionale con particolare riferimento dei punti: dal 5.1 al punto
5.4.12 e del punto 5.6.22; collabora altresì con gli altri dipartimenti e strutture
per il raggiungimento degli obiettivi regionali di salute.
In base alla definizione dei livelli essenziali di assistenza il Dipartimento di
prevenzione garantisce le seguenti funzioni di prevenzione collettiva e sanità
pubblica anche a supporto dell'autorità sanitaria locale:
a) profilassi delle malattie infettive e parassitarie;
b) tutela della collettività dai rischi sanitari degli ambienti di vita anche con
riferimento agli effetti sanitari degli inquinamenti ambientali;
30
c) tutela della collettività e dei singoli dai rischi infortunistici e sanitari connessi
agli ambienti di lavoro. Il decreto legislativo n. 254 del 28 luglio 2000 ha
istituito il servizio "Tutela della salute nelle attività sportive". Tale servizio
trova naturale allocazione all'interno dell'area dipartimentale "Tutela della
salute e sicurezza negli ambienti di lavoro", in quanto trattasi di attività di
prevenzione sul singolo individuo,
d) sanità pubblica veterinaria che comprende sorveglianza epidemiologica degli
animali e profilassi delle malattie infettive parassitarie, farmacovigilanza
veterinaria, igiene della produzione zootecnica, tutela igienico-sanitaria degli
alimenti di origine animale;
e) tutela igienico-sanitaria degli alimenti;
f) sorveglianza e prevenzione nutrizionale.
Il Dipartimento di prevenzione contribuisce inoltre alle attività di promozione
della salute e di prevenzione delle malattie cronico-degenerative in
collaborazione con i distretti, gli altri servizi e dipartimenti aziendali e delle
aziende
ospedaliere.
Il Dipartimento di prevenzione garantisce nei distretti, attraverso proprie
articolazioni organizzative, attività e servizi alla persona.
Il Dipartimento di prevenzione si configura come una struttura complessa, con
propria autonomia organizzativa, contabile e gestionale unitaria e con ampi
margini di autonomia organizzativa ed operativa, oltre che tecnica, delle aree e
dei servizi ed è organizzato in centri di costo e di responsabilità.
Il Dipartimento di prevenzione, in relazione alle funzioni proprie del livello di
assistenza sanitaria collettiva in ambiente di vita e di lavoro, si articola in
strutture complesse definite aree dipartimentali e servizi.
Le tre aree dipartimentali sono le seguenti:
1) area di igiene e sanità pubblica;
2) area di tutela della salute e sicurezza negli ambienti di lavoro;
3) area di sanità pubblica veterinaria.
-Comitato del Dipartimento di prevenzione
31
Il comitato del Dipartimento di prevenzione è un organo collegiale che
coadiuva il direttore del dipartimento nell'esercizio delle proprie funzioni ed ha
lo scopo di coinvolgere sulle scelte generali, in un momento di partecipazione e
corresponsabilizzazione, i principali dirigenti delle strutture dipartimentali.
Il comitato del Dipartimento di prevenzione è composto dal direttore del
dipartimento, dai direttori delle tre aree facenti parte del dipartimento e dai
direttori dei servizi del dipartimento.
Il comitato ha il compito di garantire l'attuazione dei compiti di dipartimento.
Deliberazione n. 636 del 28 dicembre 2005
"Istituzione del dipartimento di prevenzione medico e del
dipartimento di prevenzione veterinario"
Considerato che si rende necessario migliorare l'attività ed i servizi forniti dalle
aree medica e veterinaria del dipartimento di prevenzione attraverso la
razionalizzazione, il miglioramento della gestione ed ottimizzazione delle
risorse al fine di assumere comportamenti che assicurino omogeneità e
specifica professionalità delle prestazioni.
Rilevato che si reputa opportuno reingegnerizzare sperimentalmente il
dipartimento di prevenzione riorganizzandolo in due diverse strutturazioni che
garantiscano la specificità dell'area medica da quella veterinaria nell'ottica
dell'appropriatezza delle prestazioni.
Si istituiscono, in via sperimentale, in tutte le aziende unità sanitarie locali della
Regione siciliana i due seguenti dipartimenti strutturali:
- dipartimento di prevenzione medico;
- dipartimento di prevenzione veterinario,
mediante la suddivisione del dipartimento di prevenzione e senza ulteriori costi
aggiuntivi.
-Assetto organizzativo e funzioni
32
L'assetto organizzativo interno e le funzioni dei dipartimenti sono quelli
previsti dalla circolare del 31 marzo 2001, n. 1045 e relativo allegato,
rispettivamente afferendo al dipartimento veterinario quelli già individuati
come specifici della corrispondente area dipartimentale di sanità pubblica
veterinaria ed a quello medico quelli delle aree di igiene e sanità pubblica e di
tutela
della
salute
e
sicurezza
degli
ambienti
di
lavoro.
Le funzioni dei dipartimenti sono quelle previste dalla circolare del 31 marzo
2001, n. 1045 e relativo allegato, rispettivamente afferendo al dipartimento
veterinario quelle già individuate come specifiche della corrispondente area ed
a quello medico tutte le altre.
Decreto 1 marzo 2006
Tale decreto dispone l’ istituzione in via sperimentale ed in attuazione della
delibera della Giunta regionale n. 636 del 28/12/2005 dei due dipartimenti
strutturali,dipartimento di prevenzione medica e di prevenzione veterinario, in
sostituzione del dipartimento strutturale di prevenzione. Le linee guida definite
con la circolare n. 1045 rimangono in vigore per le parti non in contrasto. I
Direttori generali dovranno procedere alla ricognizione del personale e delle
risorse da assegnare ai due dipartimenti.
33
ESEMPIO ORGANIZZATIVO DELL’ ORGANIZZAZIONE
DIPARTIMENTALE U.S.L. N. 6 DI PALERMO.
34
ATTO AZIENDALE
La Regione Siciliana, in attuazione del disposto dell’ Art. 2 comma 2 – sexies
del D.Lgg. 229/99, con i DD.AA. n. 34120 del 14 marzo 2001 e n. 34715 del
18.5. 2001 ha fornito alla Aziende sanitarie i principi e i criteri per l’ adozione
dell’ atto aziendale.
In particolare, all’ art. 5, vengono dettati i criteri generali sulla base dei quali i
Direttori generali dovranno stilare i regolamenti di funzionamento dei singoli
dipartimenti individuando i seguenti elementi:
-
Definizione
-
Funzioni assegnate ed obiettivi da raggiungere
-
Organi ( composizione, modalità di nomina e revoca , funzioni e
responsabilità )
-
Compiti del Direttore del dipartimento
-
Risorse del dipartimento – Meccanismi operativi di gestione (
individuazione c.d.c. / c.d.r. dipartimentali, budget)
-
Relazioni con la Direzione Generale, con gli altri dipartimenti, all’ interno
del dipartimento
L’ atto aziendale definisce altresì le caratteristiche del Comitato di
Dipartimento, costituito da:
-
Direttore del Dipartimento
-
Direttori delle strutture complesse afferenti al dipartimento
-
Rappresentanza di Dirigenti medici, personale infermieristico e tecnico
assegnati al dipartimento in numero congruo e secondo quanto previsto
dal regolamento del dipartimento.
E’ organismo collegiale consultivo e propositivo che coadiuva il Direttore del
Dipartimento nelle sue funzioni.
Avanza osservazioni e proposte in merito ad:
35
-
Ottimizzazioni delle risorse disponibili sulla base degli indirizzi e dei
criteri fissati dall’ azienda;
-
Sperimentazione ed adozione di modalità organizzative
miglioramento dell’ efficienza
volte al
ed all’ integrazione delle attività delle
strutture del dipartimento;
-
Sviluppo delle attività preventive., di ricerca, di formazione, di studio e di
verifica della qualità delle prestazioni;
-
Miglioramento del livello di accessibilità e di trasparenza ;
-
Approvazione dei protocolli operativi e delle procedure per l’ attività
svolta;
-
Organizzazione dei DH/DS, degli ambulatori pre e post ricovero e dell’
ospedalizzazione domiciliare;
-
Esprime pareri su richiesta del Direttore del dipartimento.
Oltre che con l’ Atto Aziendale, l'organizzazione e il funzionamento sono
disciplinati con regolamenti aziendali attuativi, in conformità alla legislazione
statale e regionale e ai correlati livelli di pianificazione.
L’ambito territoriale dell'Azienda coincide con quello della Provincia di
Palermo, che è sita circa nella parte centro-settentrionale della Regione
Siciliana. Comprende un territorio suddiviso in 82 comuni con una
popolazione, al 31.12.2000, di circa 1.250.000 abitanti, distribuiti in 5.016 Kmq
di superficie collinare, pianeggiante e montana. Fanno parte di questo territorio
anche le Isole di Lampedusa, Linosa ed Ustica. L’Azienda mira a soddisfare i
bisogni e le aspettative di salute dei cittadini, gestendo con efficienza le risorse
disponibili e garantendo l’erogazione di prestazioni di prevenzione, cura e
riabilitazione il più possibile efficaci e tempestive, nel rispetto della persona ed
in condizioni di piena sicurezza, assicurando i livelli essenziali di assistenza
secondo
quanto
previsto
dall’art.3
comma
1
del
Nell’espletamento di tale missione, essa:
- impronta la gestione manageriale sui seguenti principi:
36
D.Lgs.
229/99.
-
la centralità del valore “salute” e dell’orientamento ai bisogni complessi
del fruitore (utente/paziente);
- l’approccio sistemico ed integrato alla complessità della vita
organizzativa;
- il miglioramento continuo dei prodotti erogati e dei processi di
erogazione;
- l’appropriatezza delle performance cliniche e gestionali;
-la valorizzazione del capitale interno composto dai professionisti.
Questo orientamento caratterizza senza differenze tutta l’organizzazione, dalla
singola Unità Operativa al Presidio Ospedaliero, al Distretto, al Dipartimento,
all’Azienda nel suo complesso.
Ognuna di queste componenti organizzative opera al massimo dell’efficienza
per fornire i servizi richiesti in modo appropriato ed efficace, accessibile e
coerente con la domanda sociale ed i relativi bisogni. Coerentemente con i
principi ispiratori e con i valori di riferimento, la Direzione Aziendale intende
promuovere lo sviluppo di alcune aree tra loro strettamente correlate:
- l’innovazione della struttura organizzativa, a partire da una chiara, condivisa,
efficiente ed appropriata definizione degli assetti organizzativi, delle
responsabilità e dei contenuti delle responsabilità.
-l’efficienza organizzativa e gestionale, presupposto indispensabile nello scenario
caratterizzato dalla riduzione delle risorse a disposizione del servizio
sanitario
- l’appropriatezza ed il miglioramento continuo della qualità dei prodotti offerti,
considerato che la Qualità e l’Appropriatezza delle performance cliniche e
gestionali rappresentano gli strumenticardine per poter garantire il massimo
dell’efficacia e dell’efficienza e la centralità dei bisogni complessi del
paziente-utente e per promuovere le logiche del risk management.
37
- lo sviluppo dei requisiti di accreditamento
- l’attenzione alle risorse professionali ed alle politiche di sviluppo del personale,
considerato che le risorse umane sono gli attori fondamentali
dell’innovazione
dell’organizzazione
e
della
produzione
("attore
organizzativo", oltre che detentore di contenuti tecnico-professionali
connessi
alla
specifica
professionalità
posseduta).
-la promozione della salute e l’integrazione socio-sanitaria. Infatti, è sempre più
evidente come, nelle società moderne, l’organizzazione sociale, il sistema
economico – produttivo, l’assetto del territorio hanno un profondo impatto
sulla salute, dato che essi influiscono sulle condizioni di vita, sulla
distribuzione dei rischi, sulla distribuzione delle risorse, sulla tipologia
dell’offerta.
Occorre, pertanto, attivare un processo di costruzione di alleanze e di reti tra
le diverse agenzie, istituzionali e non, che operano nel territorio, reti e
alleanze che devono unire attori diversi della società nella produzione di
“politiche di comportamento” con un massimo impatto positivo sulla salute
della comunità.
I valori fondanti l’azione dell’Azienda attraverso cui orientare gli scopi, le scelte
e l’agire di ogni attore dell’organizzazione per assolvere alla Mission sono
individuati , tra l’ altro:
a) nella trasparenza di una organizzazione che si impegna a garantire la libera
circolazione delle informazioni sulle risorse impiegate e sui risultati ottenuti, la
visibilità dei processi decisionali delle politiche aziendali, la diffusione dei criteri
(evidenze di efficacia) su cui si basano le scelte di governo clinico e politica
sanitaria, l'esplicitazione dei livelli di responsabilità ed autonomia dei
professionisti, in modo da sviluppare rapporti di fiducia e comprensione dei
reciproci punti di vista nonché dei vincoli di sistema;
b) nell'efficienza gestionale e organizzativa intesa come flessibilità e capacità
di adeguare i comportamenti, l'uso delle risorse e la varietà dei
38
prodotti/servizi, ai continui e rapidi cambiamenti interni ed esterni
all'Azienda. Abilità nel rendere più sensibile e specifica l'azione e l'intervento
ai bisogni assistenziali ed organizzativi richiesti.
-Le strutture organizzative aziendali e i livelli di responsabilità
Le strutture organizzative sono articolazioni aziendali, in cui si concentrano
competenze professionali e risorse (umane, tecnologiche e strumentali),
finalizzate allo svolgimento di funzioni di amministrazione, di programmazione
e di committenza, o di produzione di prestazioni e di servizi sanitari. La
valenza strategica e la complessità organizzativa sono gli elementi che rendono
opportuna
l'individuazione
di
una
posizione
con
responsabilità
di
organizzazione e di gestione delle risorse assegnate
La complessità organizzativa di una struttura è definita dalla numerosità e della
eterogeneità delle risorse professionali, dal dimensionamento tecnologico, e dai
costi di produzione.
L’individuazione delle strutture aziendali, così definite, avviene sulla base del
quadro complessivo risultante dalla convergenza delle seguenti variabili:
a) il posizionamento strategico o il grado di priorità di azione che riveste, nel
medio - lungo periodo, l'ambito di applicazione prevalente delle competenze e
delle risorse cui si intende dare strutturazione;
b) la complessità del sistema tecnico (competenze e conoscenze) e relazionale
(interfacce e relazioni organizzative), e la sua rilevanza in termini di
miglioramento dei cicli produttivi e di innovazione del sistema organizzativo;
c) la rilevanza, l'intensità, la visibilità esterna, la frequenza dei rapporti
istituzionali da intrattenere con soggetti esterni all'Azienda;
d) Il grado di intersettorialità, di multiprofessionalità e multidisciplinarietà che è
necessario governare per assicurare migliori livelli di efficacia, efficienza e
rendimento degli interventi;
e) la rilevanza qualitativa e quantitativa delle risorse da allocare, da monitorare,
da organizzare, da gestire ed il mix di prodotti/servizi offerti, definibili nella
39
dimensione qualitativa, nella specificità tecnica e nella innovatività;
f) il livello di autonomia e di responsabilità che è necessario assicurare per un
appropriato, efficace ed efficiente assolvimento della funzione.
Le strutture organizzative si distinguono in complesse e semplici, in relazione
alla intensità assunta dalle variabili citate e all'ampiezza degli ambiti di
autonomia e di responsabilità conferiti dall'Azienda.
Le strutture organizzative aziendali sono organizzate in Dipartimenti, Distretti
e Presidi Ospedalieri.
Le articolazioni delle singole strutture sono stabilite dalla Direzione Generale
nel Documento di Organizzazione sulla base delle indicazioni e dei criteri
contenuti nel presente atto aziendale.
Le strutture organizzative, sia complesse sia semplici,
sono ulteriormente
graduabili per livelli di complessità.
In linea generale, sono strutture complesse (Unità Operativa Complessa –
UOC):
a) le strutture organizzative che esercitano funzioni di committenza aziendale o
di amministrazione per settori di attività o ambiti organizzativamente
riconoscibili, individuati come prioritari dalla programmazione regionale o
locale ed economicamente rilevanti quanto a risorse da allocare;
b) le strutture organizzative che assicurano funzioni di produzione di
prestazioni o di servizi che fanno riferimento a un sistema tecnico,
normalmente riconducibile a discipline normativamente riconosciute, e che
mobilitano un volume di risorse qualitativamente e quantitativamente
significativo;
c) le strutture organizzative contrassegnate da una struttura di produzione con
significativo valore economico, sia in termini di tecnologie utilizzate che di
risorse umane assegnate, non inferiore al triplo di quella delle strutture
organizzativi semplici che insistono al suo interno;
d) le strutture che coordinano processi professionali ad elevata complessità ed
integrazione trasversalmente a molteplici settori dell'Azienda, per i quali
40
sussista una popolazione target dalle caratteristiche epidemiologiche ben
definite e che si avvolgono di strumenti di programmazione e di verifica (dei
processi e degli esiti) specifici per i bisogni sanitari che quella popolazione
esprime.
Sono strutture semplici (Unità Operativa Semplice – UOS): a) le strutture
organizzative che assicurano attività riconducibili ad una linea di produzione
chiaramente individuabile nell'ambito di quella della struttura complessa di
riferimento e che a tal fine utilizzano un numero di unità di personale di norma
non inferiore a cinque; b) le strutture organizzative contrassegnate da una
struttura di produzione con significativo valore economico, sia in termini di
tecnologie utilizzate che di risorse umane assegnate;
Al fine di assicurare la rilevanza delle funzioni di alto contenuto tecnico
professionale, e coerentemente con la fisionomia dell'Azienda che ha come
missione prevalente la produzione di prestazioni sanitarie, vengono altresì
individuate aree di attività specifiche per le quali conferire incarichi di natura
professionale, di alta specializzazione, di consulenza, di studio e di ricerca, con
precisi ambiti di autonomia da esercitare nel rispetto del Dirigente responsabile
di struttura e con funzioni di collaborazione e corresponsabilità nella gestione
delle attività .
L’individuazione di dette aree non prefigura necessariamente rapporti di sovra
o sotto ordinazione con le strutture semplici.
Gli incarichi si distinguono in incarichi professionali di alta specializzazione ed
incarichi professionali di base secondo le specifiche appresso riportate:
a) per incarichi professionali di alta specializzazione si intendono
articolazioni funzionali di strutture complesse e semplici, connesse alla
presenza di elevate competenze tecnicoprofessionali che producono
prestazioni quali/quantitative complesse riferite alla disciplina ed
organizzazione interna della struttura di riferimento;
b) per incarichi professionali di base si intendono quelli che hanno
rilevanza all’interno della struttura di assegnazione e si caratterizzano
41
per lo sviluppo di attività omogenee che richiedono una competenza
specialistico-funzionale di base nella disciplina di appartenenza.
Il Direttore Generale, a supporto dell’attività propria, si avvale di Unità
Operative alle dirette dipendenze come riportato nel Documento di
organizzazione.
Le Unità Operative alle dirette dipendenze del Direttore Generale svolgono
attività di ricerca, sviluppo e progettazione nell'ambito delle funzioni
strategiche aziendali e, in particolare, nei settori dell'organizzazione sanitaria,
della comunicazione interna ed esterna, dell'innovazione gestionale, tecnologica
e informativa, dell'ottimizzazione e valutazione sull'utilizzo delle risorse, del
sistema di qualità aziendale e formazione continua degli operatori, del sistema
informativo aziendale, del controllo di gestione , della sicurezza prevenzione e
protezione.
Le Unità Operative alle dirette dipendenze del Direttore Generale operano
prevalentemente per progetti secondo gli indirizzi della Direzione Aziendale.
Le Unità Operative in staff al Direttore Generale si fondano sul principio della
flessibilità e dell'integrazione tra le varie competenze e professionalità.
In relazione alle competenze possedute o per realizzare progetti ovvero per
assolvere a specifiche funzioni, in staff al Direttore Generale può essere
collocato personale appartenente ad altre strutture funzionali, fatto salvo il
mantenimento delle funzioni proprie di ciascuna Unità Operativa semplice
o complessa.
Per specifiche attività finalizzate possono essere costituiti dal Direttore
Generale gruppi di lavoro ovvero posizioni individuali prive di strutture
organizzative professionali di riferimento.
Alle strutture organizzative dell'Azienda, sono preposti dirigenti a cui verranno
assegnate le relative funzioni dirigenziali.
Per ciascuna funzione le specifiche aree di responsabilità, nonché le
42
attribuzioni di competenze sono definite dai Responsabili delle strutture
operative soggette a rendicontazione analitica in coerenza con il Documento di
Organizzazione aziendale. Costituisce compito della dirigenza l'attuazione degli
obiettivi e dei programmi stabiliti dalla Direzione Aziendale e la formulazione
di proposte nei confronti dei superiori livelli direzionali.
-LE STRUTTURE OPERATIVE AZIENDALI .
Le strutture operative aziendali dotate di autonomia gestionale tecnicoprofessionale soggetta a rendicontazione analitica sono:
-I Dipartimenti;
-I Distretti;
-I Presidi Ospedalieri
La definizione delle suddette strutture, nonché la loro articolazione interna, è
esplicitata nel Documento di organizzazione
3.1-L’organizzazione dipartimentale
Il Dipartimento è il modello ordinario di gestione operativa dell’attività
dell’Azienda e va considerato quale struttura di coordinamento e di direzione
per lo svolgimento di funzioni complesse con compiti di orientamento,
consulenza e supervisione per la funzione cui è preposto. Esso assume la
valenza di soggetto negoziale nei rapporti con la Direzione Aziendale e le altre
Strutture Aziendali.
Il Dipartimento si articola al suo interno in strutture organizzative, semplici e
complesse, omogenee, omologhe, affini o complementari, che perseguono
finalità comuni, risultando quindi tra loro interdipendenti, pur mantenendo la
propria autonomia e responsabilità professionale nell’ambito di un unico
modello organizzativo e gestionale.
In dipendenza della diversa modalità di esplicazione delle proprie attività, i
Dipartimenti si distinguono in:
• Dipartimenti strutturali;
• Dipartimenti funzionali.
43
In particolare:
- i Dipartimenti strutturali rappresentano le strutture il cui obiettivo principale
è l'uso efficiente/ottimale delle risorse, con autorità sovraordinata rispetto alle
unità operative o servizi che la compongono;
- i Dipartimenti funzionali coinvolgono "orizzontalmente" le unità operative ed
hanno come finalità principale e diretta l'ottimizzazione delle procedure
operative destinate al raggiungimento di un obiettivo ovvero delle pratiche
assistenziali destinate a categorie di pazienti o a quadri clinici specifici ed altresì
servono a massimizzare l'efficacia e la qualità della prestazione.
In relazione alla tipologia di attività, i Dipartimenti si possono distinguere in:
- Dipartimenti amministrativi;
- Dipartimenti sanitari territoriali;
- Dipartimenti sanitari integrati (ospedale/territorio);
- Dipartimenti ospedalieri (intraospedalieri e interospedalieri);
- Dipartimenti interaziendali.
Il Dipartimento, nello svolgimento delle funzioni proprie del suo specifico
ambito di attività, si propone di conseguire i seguenti obiettivi:
- la convergenza di competenza ed esperienza;
- l’interdisciplinarietà;
- la garanzia di continuità delle prestazioni prevenendo ridondanze di tempi
e/o procedure inutili;
- l’accorpamento secondo criteri di efficienza ed efficacia pratica.
Attraverso la dipartimentalizzazione è possibile operare per “processi” e
condividere risorse finalizzate ad uno stesso obiettivo.
Le funzioni dei Dipartimenti, sia Amministrativi sia Sanitari, comprendono, in
particolare, la definizione di progetti e programmi, l’individuazione di obiettivi
prioritari, l’allocazione di risorse e di mezzi.
Nell’ambito dei Dipartimenti si procede allo studio, applicazione e verifica dei
44
sistemi (linee guida, protocolli, etc.) per conferire la massima omogeneità alle
procedure organizzative, amministrative, assistenziali e di utilizzo delle
apparecchiature. E’ incentivata l’individuazione e promozione di nuove attività
e modelli operativi nello specifico campo di competenza.
Ogni Dipartimento si doterà di un proprio regolamento di funzionamento,
approvato dal Direttore Generale su proposta del Responsabile del
Dipartimento, nel quale dovrà esplicitare sinteticamente i seguenti elementi:
- la definizione del Dipartimento, le sue competenze distintive e la descrizione
delle relazioni e delle interfacce organizzative all’interno del sistemaazienda;
-
le funzioni svolte dal Direttore del Dipartimento;
-
la specifica delle funzioni assegnate e degli obiettivi da raggiungere;
-
le caratteristiche fondamentali degli organi del Dipartimento, in particolare
del Comitato di Dipartimento, del quale devono essere specificati la
composizione, le funzioni e le responsabilità, le modalità di nomina e
revoca dei componenti, le principali modalità di funzionamento.
Secondo i principi previsti dai protocolli d’intesa Università – Regione,
l’azienda potrà attivare, se reputato opportuno, Dipartimenti integrati che
aggregano strutture dell’Università e delle Aziende Sanitarie.
Per raggiungere obiettivi per i quali necessita la collaborazione e/o integrazione
di strutture aziendali con altre strutture di altre aziende sanitarie e/o
ospedaliere si potranno attivare Dipartimenti interaziendali che aggregano
strutture complesse e semplici a valenza dipartimentale appartenenti ad aziende
diverse.
I Dipartimenti sono quelli individuati nel Documento di Organizzazione e
quanti altri il Direttore Generale riterrà necessario attivare per una sempre
migliore razionalizzazione dei servizi e dell’assistenza nel rispetto del Piano
Sanitario Regionale.
Il Direttore del Dipartimento è nominato dal Direttore generale fra i dirigenti
con incarico di direzione delle strutture complesse aggregate nel Dipartimento
45
con almeno cinque anni di attività di funzione. Il Direttore di Dipartimento
risponde alla Direzione Aziendale del perseguimento degli obiettivi aziendali
assegnati al Dipartimento, dell'assetto organizzativo e della gestione in
relazione alle risorse assegnate. Resta in carica da tre a sette anni e per il
periodo dell'incarico rimane titolare della struttura complessa cui è preposto.
L’incarico è rinnovabile, previa verifica dei risultati ottenuti.
Il Comitato del Dipartimento è costituito dal Direttore del Dipartimento, dai
Direttori delle strutture complesse, nonché in relazione alla composizione del
Dipartimento stesso, da una congrua rappresentanza degli altri dirigenti e, per i
Dipartimenti sanitari, del personale infermieristico e tecnico sanitario assegnati
al Dipartimento.
Il Comitato del Dipartimento è organismo collegiale consultivo e propositivo
che coadiuva il Direttore dei Dipartimento nelle sue funzioni.
-L’organizzazione distrettuale
Il Distretto è l’articolazione territoriale dell’Azienda al cui livello il Servizio
Sanitario Regionale attiva il percorso assistenziale. Contribuisce alla missione
aziendale assicurando alla popolazione residente la disponibilità, secondo criteri
di equità, accessibilità, appropriatezza, dei servizi di tipo sanitario e sociale ad
elevata integrazione sanitaria..
Il Distretto è una struttura organizzativa complessa che al suo interno si
articola in Unità Operative semplici.
Le articolazioni territoriali dei Dipartimenti strutturali istituiti trovano
allocazione nel Distretto al fine di garantire le prestazioni che devono erogare.
Il Distretto articola l’organizzazione dei servizi tenendo conto della realtà del
territorio.
Le attività di erogazione delle prestazioni, salvo quanto disciplinato
diversamente dalla programmazione regionale, sono svolte dai distretti ed
organizzate in unità funzionali. Dovranno adottarsi tutte le necessarie misure
46
per garantire la facile accessibilità alle prestazioni specialistiche, in particolare
quelle delle branche a visita, e la riduzione dei tempi di attesa, per le prestazioni
strumentali.
Le funzioni, le modalità organizzative del Distretto e i rapporti con i
Dipartimenti sono quelli meglio definiti nelle relative linee guida assessoriali.
Il Direttore del Distretto è responsabile dello svolgimento delle seguenti
funzioni:
- gestione, organizzazione e coordinamento delle risorse tecnico-professionali,
amministrative, patrimoniali e finanziarie assegnate al Distretto;
- organizzazione e coordinamento della rete di servizi distrettuali, garantendone
l'interrelazione e la trasversalità al fine di assicurarne adeguati livelli di
accessibilità da parte della popolazione, di efficacia, efficienza, qualità e
continuità nonché l'integrazione fra gli stessi e gli altri servizi alla persona
esistenti nell'ambito territoriale;
- coordinamento e concertazione con i responsabili degli uffici competenti dei
Dipartimenti territoriali e dei presidi ospedalieri dell'Azienda sanitaria locale in
merito alla programmazione dell'offerta dei servizi sanitari e sociosanitari che il
Distretto è tenuto a garantire e alla formazione professionale degli operatori;
- coordinamento e concertazione con gli organi tecnici e direzionali degli enti
gestori delle funzioni socio-assistenziali per la definizione delle modalità
operative di integrazione rispetto alle attività sociosanitarie integrate;
In ogni Distretto è istituito un Ufficio di Coordinamento con funzioni
propositive e tecnicoconsultive, nonché di interrelazione funzionale e tecnicooperativa rispetto alla rete dei servizi e delle attività distrettuali. Tale Ufficio è
composto da rappresentanti delle figure professionali operanti nel Distretto ed
in particolare:
a) un dirigente medico;
b) un dirigente dell'area sanitaria non medica;
c) un dirigente amministrativo;
d) un medico convenzionato di medicina generale;
47
e) un pediatra di libera scelta;
f) uno specialista ambulatoriale convenzionato;
g) uno specialista ambulatoriale esterno in preaccreditamento;
h) un assistente sociale;
i) un infermiere;
j) un tecnico sanitario.
L'istituzione dell'Ufficio di Coordinamento è deliberato dal Direttore Generale
su proposta dei Direttore di Distretto per i componenti di cui alle lettere a), b),
c) h), i) e j), mentre i componenti di cui alle lettere d), e), f) e g) sono designati
dalle organizzazioni sindacali di categoria tra soggetti operanti nel Distretto.
I rapporti di natura organizzativo-funzionale che il Distretto realizza nei
confronti delle strutture dipartimentali aziendali variano in relazione alla natura
organizzativa del Dipartimento (strutturale o funzionale). Relativamente ai
rapporti che intercorrono tra il Distretto e i Dipartimenti strutturali
(Dipartimento prevenzione e Dipartimento salute mentale) la gestione delle
attività afferenti alle strutture dipartimentali allocate nel Distretto sono ascritte
esclusivamente al Dipartimento di appartenenza e trovano quindi nel Distretto
solo una allocazione organizzativa. Realizzandosi, pertanto, le attività
all'interno del territorio distrettuale e riferendosi le stesse alla popolazione del
medesimo comprensorio, la gestione sia in termini professionali che in termini
di risorse umane e strumentali è ascrivibile esclusivamente al Responsabile della
struttura dipartimentale centrale. Il Distretto rappresenta in questa ottica solo il
luogo dove vengono erogate le prestazioni che attengono al Dipartimento
strutturale. Nell'ipotesi di un Dipartimento funzionale, i rapporti intercorrenti
tra il Distretto e la struttura dipartimentale si specificano in modo diverso; più
particolarmente, il Direttore del Distretto è responsabile della gestione diretta
delle prestazioni e/o servizi e realizza, nell'ambito del territorio di competenza,
gli indirizzi e le linee guida operative formulate dal Responsabile del
Dipartimento. Tali modelli organizzativi dipartimentali (strutturali o funzionali)
non prevedono alcuna dipendenza gerarchica tra il Direttore del Distretto e il
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Responsabile del Dipartimento.
PROGRAMMAZIONE, CONTROLLI INTERNI E SISTEMA DI
QUALITA’ AZIENDALE
L’organizzazione e le attività aziendali sono improntate a criteri di efficacia,
efficienza ed economicità, ai sensi dell’art.3 D.L.vo n.502/92 e sono rivolte ad
assicurare, nel rispetto degli obiettivi posti dagli atti di pianificazione nazionale
e regionale, l’erogazione delle prestazioni essenziali ed appropriate concernenti
le attività di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione, lo sviluppo del sistema
qualità dell’azienda, la massima accessibilità ai servizi per i cittadini, l’equità
delle prestazioni erogate, i raccordi istituzionali con gli enti locali per il tramite
della Conferenza dei Sindaci, il collegamento con le altre organizzazioni
sanitarie e di volontariato, nonché l’ottimizzazione ed integrazione delle risorse
e delle risposte assistenziali.
L’Azienda informa, sulla base della pianificazione strategica, la propria gestione
ai principi della programmazione e del controllo, individuando nel sistema
budgetario lo strumento fondamentale. La programmazione e la gestione delle
attività sanitarie, ivi comprese quelle di prevenzione, e delle attività socioassistenziali sono effettuate nel rispetto delle indicazioni e delle direttive
dell’Assessorato Regionale alla Sanità. Il processo di programmazione, basato
sui principi della condivisione e del massimo coinvolgimento degli operatori e
di tutti i soggetti presenti nel governo, gestione e sviluppo della comunità, è
attivato dall’azienda attraverso gli strumenti previsti dalla normativa vigente.
L’Azienda, al fine di dotarsi di meccanismi e strumenti di monitoraggio e
valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività svolta, in armonia
con le normative vigenti, attiva il Sistema dei Controlli Interni come
disciplinato dal Documento di organizzazione, in accordo ai principi di cui agli
articoli seguenti.
Ai fini del controllo di gestione, in staff al Direttore Generale viene attivato
49
l’ufficio di programmazione e controllo di gestione .
L'attività di valutazione e controllo strategico ha lo scopo di verificare
l'effettiva attuazione delle scelte, contenute nelle direttive e negli altri atti di
indirizzo formulati dalla direzione aziendale.
Le strutture e i soggetti preposti all'attività di valutazione e controllo strategico
riferiscono in via riservata al Direttore Generale, con apposite relazioni, sulle
risultanze delle analisi effettuate. Essi di norma supportano il Direttore
Generale anche per la valutazione dei Dirigenti di struttura complessa.
La verifica e la valutazione con l'esplicitazione delle rispettive finalità vengono
effettuate dagli organismi previsti dalla normativa e dai CC.CC.NN.LL. vigenti,
quali il Nucleo di Valutazione e il Collegio Tecnico, con le modalità di cui ai
regolamenti aziendali.
Il Nucleo di Valutazione Aziendale può essere composto sia da dirigenti
dell’azienda sia da esperti esterni, nominati dal Direttore Generale.
Nell’Azienda è costituita una struttura organizzativa che presiede alle attività di
valutazione e miglioramento della qualità. La costruzione di un sistema qualità
passa attraverso due leve organizzative fondamentali (la tecnostruttura per la
Qualità e la responsabilizzazione dei Dirigenti) e attraverso precisi strumenti
operativi (il Piano Aziendale Qualità). La Tecnostruttura per la qualità è
composta non soltanto dall’Ufficio Qualità in staff alla Direzione Aziendale,
ma anche da un reticolo di facilitatori organizzativi, posizionati in stretta
relazione con i responsabili gerarchici di line, che animano lo strutturarsi di
gruppi di lavoro per il miglioramento. La mission fondamentale della
Tecnostruttura deve essere quella di supportare e facilitare lo sviluppo dei piani
strategici ed il raggiungimento degli obiettivi indicati dalla Direzione Aziendale,
implementando nell’organizzazione le logiche e la prassi del miglioramento
continuo
della
qualità,
dell’appropriatezza,
dell’accreditamento,
della
semplificazione delle procedure, del governo clinico e della medicina basata
sulle prove d’efficacia attraverso strumenti quali programmi di valutazione e
miglioramento della qualità, regolamenti, procedure, linee guida, protocolli
50
terapeutici e diagnostici e percorsi assistenziali, ecc...
Lo strumento operativo del sistema di qualità totale è rappresentato dal “Piano
Qualità” che esplicita i significati, le scelte e gli indirizzi di sviluppo del sistemaazienda.
5-LA GESTIONE DELLE RISORSE ECONOMICHE
Il regolare funzionamento dell’Azienda è garantito dal sistema di finanziamento
che si fonda sulle quote di F.S.R. assegnate e sulle entrate proprie (proventi
collegati all’attività di intramoenia, prestazioni ambulatoriali, ticket, redditi
provenienti
dalla gestione del patrimonio, forme di sponsorizzazione e
pubblicità, project finacing, società miste, secondo le modalità e i limiti
dell’art.9-bis del D.Lgs 502/92 e s.m.i..
L’Azienda, nell'ambito delle risorse assegnate, attua tutte le necessarie misure
rivolte a garantire i livelli essenziali di assistenza individuati nel P.S.R. e nel
proprio piano aziendale, nonché alla riqualificazione della spesa nell'ambito dei
criteri di efficienza, efficacia, ed economicità.
Adeguati mezzi finanziari ed opportune modalità organizzative devono essere
previsti al fine di programmare l’acquisizione e manutenzione delle
apparecchiature biomediche e dei dispositivi medici migliorativi dell’assistenza,
allo scopo di garantire l’uso sicuro, economico ed appropriato delle
attrezzature.
L’espressione in termini economico-finanziari e patrimoniali delle scelte
operate costituisce il contenuto del Bilancio Pluriennale di previsione e del
Bilancio Economico Preventivo con separata indicazione dei servizi socioassistenziali e nel quale vengono, tra l’altro, indicati gli investimenti da attuarsi
nell’esercizio, le prestazioni che si intendono erogare, i dati analitici relativi al
personale e le articolazioni del budget con i corrispondenti obiettivi e risorse.
Per la gestione delle risorse, l’Azienda organizza il sistema di budget, inteso
quale insieme di documenti previsionali che, con riguardo all’esercizio o a
51
periodi più circoscritti, definiscano gli obiettivi di gestione e le risorse
disponibili per singole strutture organizzative e responsabilità operative,
nonché per livelli aziendali dipartimentali, distrettuali e di Presidi.
Il processo di budgeting tende a definire, a livello dei singoli centri di
responsabilità individuati dal modello organizzativo dell’Azienda, obiettivi
specifici
di
carattere
operativo
per
l’attuazione
delle
scelte
della
programmazione. Il processo di budgeting si articola a sua volta in fasi
successive ed integrate: linee guida del processo, formulazione delle proposte
di budget a cura dei responsabili delle strutture organizzative interessate,
definizione negoziata delle proposte e approvazione del budget. Costituisce
inoltre obbligo normativo curare la tenuta di una contabilità analitica per centri
di costo e responsabilità che consenta analisi comparative dei costi, dei
rendimenti e dei risultati; in particolare, nella rilevazione dei costi di gestione la
contabilità analitica deve consentire di verificare il livello di attuazione del
budget, i costi, ricavi e risultati relativi a centri di responsabilità, aree di attività,
servizi e singole strutture organizzative, nonché alla gestione di determinati
beni e categorie di prestazioni e prodotti.
L’utilizzo delle risorse umane dovrà avvenire, nel rispetto delle effettive
esigenze anche per quel che concerne il reperimento di specifiche
professionalità, nell’ambito delle risorse finanziarie disponibili.
Il Regolamento di contabilità, in conformità ai principi e alle disposizioni della
vigente legislazione nazionale e regionale, disciplina:
a) la tenuta del libro delle deliberazioni del Direttore Generale;
b) la definizione del ciclo di bilancio, ed in particolare l'adozione del bilancio
economico pluriennale di previsione nonché del bilancio preventivo
economico annuale relativo all'esercizio successivo, da redigersi secondo uno
schema stabilito con decreto interministeriale;
c) la redazione del bilancio di esercizio, secondo i principi di cui agli artt. 2423
e ss. C.C.;
d) la destinazione dell'eventuale avanzo e le modalità di copertura degli
52
eventuali disavanzi di esercizio;
e) la definizione del sistema di budget, inteso quale insieme di documenti
previsionali che, con riguardo all’esercizio o a periodi più circoscritti,
definiscano gli obiettivi di gestione e le risorse disponibili per singole strutture
organizzative e responsabilità operative, nonché per i Dipartimenti, i Distretti e
i Presidi Ospedalieri;
f) la tenuta di una contabilità analitica per centri di costo e responsabilità che
consenta analisi comparative dei costi, dei rendimenti e dei risultati; in
particolare, nella rilevazione dei costi di gestione la contabilità analitica deve
consentire di verificare il livello di attuazione del budget, i costi, ricavi e risultati
relativi a centri di responsabilità, aree di attività, servizi e singole strutture
organizzative, nonché alla gestione di determinati beni e categorie di
prestazioni;
g) la pubblicazione annuale dei risultati delle analisi dei costi, dei rendimenti e
dei risultati per centri di costo e responsabilità;
h) il piano di valorizzazione del patrimonio immobiliare anche attraverso
eventuali dismissioni e conferimenti.
7-PARTECIPAZIONE
L’Azienda orienta la programmazione e le strategie organizzative e gestionali al
cittadino utente, considerato non solo come destinatario naturale delle
prestazioni ma come interlocutore privilegiato del servizio. L’Azienda
promuove l’attivazione di processi che sostengono la valorizzazione di tutte le
forme di partecipazione previste dal sistema regionale, sviluppando a tutti i
livelli una cultura del partenariato con i movimenti e le associazioni dei cittadini
e con gli operatori dei servizi.
Ad organizzazione di garanzia e tutela effettiva dei diritti del cittadino sono
dedicati l’Ufficio Relazioni con il Pubblico, i Comitati Consultivi Misti ed in
particolare l’attuazione della carta dei servizi, attraverso la quale l’Azienda
53
riconosce un ampio spazio di partecipazione dei cittadini ai processi decisionali
favorendo l’attuazione di strumenti di ascolto e forme concrete di verifica e
valutazione. L’Azienda individua idonee forme di partecipazione delle
organizzazioni di rappresentanza e tutela dei diritti degli utenti quale strumento
insostituibile per l'affermazione della centralità del cittadino/utente nel Sistema
sanitario e per il superamento dell'autoreferenzialità delle istituzioni.
Allo scopo di garantire l’integrazione socio-sanitaria l’Azienda assicura le
prestazioni sociali a rilevanza sanitaria, in conformità a quanto previsto dal
Piano socio-sanitario. Gli artt. 4, 5 e 6 della legge 8 novembre 2000, n. 328
disegnano il quadro di gestione integrata dei servizi socio-sanitari nel quale,
accanto ai soggetti istituzionali, enti locali, regioni e Stato, partecipano, in
qualità di soggetti attivi nella progettazione e nella realizzazione concertata
degli interventi, organismi non lucrativi di utilità sociale, organismi della
cooperazione, organizzazioni di volontariato, associazioni ed enti di
promozione sociale, fondazioni, enti di patronato, ma anche i nuclei familiari,
l’iniziativa delle persone, le forme di auto-aiuto e di reciprocità e della
solidarietà organizzata, nonché i soggetti che rappresentano i “bisogni dei
cittadini”, quali le organizzazioni sindacali.
Un ruolo centrale viene dato alle comunità locali sia nell'espressione dei bisogni
che nella verifica dei risultati del Piano attuativo locale, nell'ottica di
valorizzazione del rapporto tra utente ed Azienda sanitaria. Sulla base delle
linee-guida regionali, a livello delle Aziende unità sanitarie locali e/o dei
distretti, l'integrazione socio sanitaria è garantita attraverso la consultazione
periodica dei sindaci dell'area di operatività delle aziende e/o dei distretti. Il
Distretto realizza l'integrazione fra i servizi sociali e quelli sanitari,
contribuendo alla stesura di accordi di programma e protocolli di intesa fra
Azienda sanitaria ed Enti locali.
L’Azienda, riconoscendo il significato strategico e di valore delle risorse
professionali, oltre che promuovere e tutelare forme di valorizzazione del
proprio personale favorendo la partecipazione consultiva, propositiva e
54
decisionale
negli
ambiti
di
competenza
riconosciuta,
favorisce
la
predisposizione di indagini periodiche sul clima organizzativo in tutte le sue
configurazioni al fine di valutare la soddisfazione professionale e predisporre
forme di aggiornamento e formazione più consone alle esigenze di
gratificazione dei suoi operatori. L’Azienda riconosce il ruolo delle
rappresentanze sindacali del personale firmatarie di contratto, e si impegna a
valorizzarlo per favorirne lo sviluppo, nella "trasparenza delle reciproche
competenze e responsabilità, anche al di là del puro rispetto della normativa,
verso obiettivi strategici e gestionali condivisi e da realizzare mediante una
partecipazione fondata su specifico "patto di solidarietà appositamente
predisposto su iniziativa della Direzione Generale, e relativo alle scelte
strategiche attuative della "missione" aziendale e alle conseguenti opzioni
operative, con particolare riguardo alle tematiche dell'organizzazione e della
sicurezza del lavoro.
8-DISPOSIZIONI FINALI
Il Documento di organizzazione, nell’evidenziare tutte le articolazioni aziendali,
rappresenta analiticamente l’assetto organizzativo e funzionale dell’Azienda.
Esso integra l’Atto Aziendale individuando il modello organizzativo
dell’Azienda, prevedendone la strutturazione in Dipartimenti, Distretti e
Presidi Ospedalieri, e individuando le funzioni in staff alla Direzione aziendale
e le altre strutture organizzative aziendali (in genere chiamate “Unità
operative”).
Con la deliberazione n. 1074 del 13 settembre 2006, che ha in oggetto
l’istituzione del Dipartimento di Prevenzione medico e del Dipartimento di
Prevenzione veterinario, il Direttore del Dipartimento Gestione delle Risorse
55
Umane, propone , in esecuzione ai disposti del decreto 01.03.2006
dell’Assessore Regionale alla Sanita’, di istituire in via sperimentale e senza
ulteriori
costi
aggiuntivi,
due
Dipartimenti
strutturali
denominati
“Dipartimento di Prevenzione medico” e “Dipartimento di Prevenzione
veterinario”, in sostituzione del Dipartimento strutturale di Prevenzione.
Precisa che l’assetto organizzativo interno e le funzioni dei costituendi
Dipartimenti sono quelli previsti dalla circolare del 21.03.2001 n. 1045 e
relativo allegato, afferendo, rispettivamente, al Dipartimento veterinario quelli
già individuati come specifici della corrispondente area dipartimentale di sanità
pubblica veterinaria ed a quello medico tutte le altre.
Inoltre, dà atto che all’attivazione dei due Dipartimenti strutturali si
provvederà dopo la formale approvazione da parte dell’Assessorato Regionale
Sanità della presente delibera, rimanendo, nelle more, operativa l’attuale
struttura organizzativa del Dipartimento di Prevenzione.
CONCLUSIONI.
Dall’analisi svolta nei paragrafi precedenti emerge che gli aspetti cruciali in
tema di organizzazione delle aziende sanitarie, attorno ai quali tra l’altro ancora
oggi molto si discute, sono essenzialmente due:
¾ l’assetto macro-organizzativo;
¾ l’integrazione.
La principale difficoltà che si è dovuta affrontare nel definire l’assetto macroorganizzativo delle aziende sanitarie è stata l’individuazione di un punto di
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equilibrio tra la tendenza alla crescente specializzazione dei processi
produttivi, che determina una tensione all’aumento della dimensione
orizzontale della struttura organizzativa, e la necessità di integrazione degli
interventi sul soggetto a cui vengono erogate le prestazioni.
Le soluzioni adottate nella progettazione della struttura organizzativa di base
delle aziende sanitarie derivano essenzialmente dalla differente combinazione
dei seguenti criteri di scomposizione delle responsabilità:
‰
articolazione delle responsabilità per dipartimenti, nei
casi in cui si intendono individuare aree rilevanti e socialmente significative di
bisogni;
‰
articolazione delle responsabilità per aree territoriali, nei
casi in cui le differenti aree territoriali rappresentano un elemento significativo
di integrazione dei diversi servizi;
‰
articolazione delle responsabilità per destinatari o per
clienti/utenti o per segmenti di popolazione, nei casi in cui le
caratteristiche di differenti gruppi di soggetti sono ritenute significative per
differenziare i servizi.
Tuttavia, emerge anche che l’impostazione seguita nella definizione degli assetti
organizzativi è più vicina a criteri e logiche di carattere giuridico piuttosto che a
logiche aziendalistiche.
È evidente che tali strutture non possono essere governate attraverso una
gestione centralizzata da parte dei vertici aziendali senza che ciò crei, a livello
operativo, delle difficoltà nella soluzione dei problemi e delle ripercussioni
negative sul livello qualitativo della risposta data ai bisogni della popolazione.
Per garantire un loro corretto funzionamento è necessario:
1.
introdurre elementi di flessibilità organizzativa attraverso
una nuova politica di delega delle decisioni che garantisca, da un lato, maggiore
autonomia a coloro che gestiscono gli utenti e, dall’altro, un corretto utilizzo
delle risorse comuni;
57
2.
attivare
relazioni
di
collegamento
laterale
(che
attraversino cioè l’autorità gerarchica e abbassino il livello in cui vengono prese
le decisioni) tramite l’introduzione di meccanismi di integrazione strutturali
(organi
di
coordinamento
dotati
di
autorità
gerarchica,
organi
di
coordinamento non dotati di autorità gerarchica, gruppi di progetto, gruppi di
lavoro permanenti, ecc.) e meccanismi di integrazione non strutturali (sistemi
operativi di pianificazione e controllo, nuovi sistemi di gestione del personale,
ecc.);
3.
potenziare i canali informativi esistenti ed aumentarne il
grado di formalizzazione.
In altri termini, nelle aziende sanitarie vi è senza dubbio l’esigenza di avviare
cambiamenti organizzativi di natura strutturale basati sulla flessibilità e
sull’autonomia, ma anche la necessità di introdurre nuove soluzioni di tipo
non strutturale basate su sistemi informativi e sistemi operativi ad alto
potenziale integrativo.
Le aziende sanitarie dovrebbero affrontare, per realizzare un vero e proprio
cambiamento, un forte investimento nello sviluppo di nuovi meccanismi
operativi in grado, tra l’altro, di influenzare i comportamenti degli operatori e
diffondere una nuova cultura d’azienda.
Nelle pagine precedenti
abbiamo ripreso gli elementi principali della
legislazione concernente il Dipartimento chiarendone, per quanto rilevabile,
l’applicabilità, i difetti e le mancate ripercussioni concrete sulla realtà delle
aziende sanitarie. Data la persistenza di logiche compromissorie capaci di
impedire che le norme risultassero efficaci, è ancora necessario riflettere sugli
aspetti organizzativi e sui problemi operativi e gestionali connessi alla
trasformazione dipartimentale.
E’ estremamente difficile in alcune circostanze dare ordine al complesso della
materia , pervenire all’individuazione dei criteri cui ricondurre le decisioni per
la scelta delle aggregazioni dipartimentali ed avere un punto di riferimento per
58
la valutazione e la validazione delle innumerevoli alchimie con cui si è data
origine alle svariate strutture organizzative dello strumento dipartimentale.
In generale, adottare strutture dipartimentali significa ridisegnare l’assetto
organizzativo in modo da accorpare le unità operative che rispondono a
specializzazioni complementari o strettamente interrelate, producendo, laddove
possibile, una condivisione delle risorse umane, fisiche e professionali.
Proprio dall’analisi dei fabbisogni organizzativi predominanti, tra cui si
possono ricordare l’integrazione ed il coordinamento, la flessibilità, lo
snellimento organizzativo, la razionalizzazione dei costi di struttura e di
gestione, il recupero della centralità del paziente e la preservazione di un
grado minimo di differenziazione/specializzazione indispensabile per la
continuità del progresso scientifico, deriva il ruolo chiave della struttura
organizzativa dipartimentale, in quanto risposta coerente con tali fabbisogni.
Il processo d’iper-specializzazione e lo sviluppo d’articolazioni organizzative
autonome, ha trovato talvolta eccessive spinte perché utilizzati in modo
strumentale per gestire percorsi di carriera, in un contesto in cui gli aumenti di
retribuzione economica e le progressioni sono ancora troppo legati
all’assunzione di responsabilità strutturali.
La segmentazione delle competenze, tale per cui è difficile concentrare nel
singolo professionista tutto il sapere teorico-pratico che caratterizza una
disciplina medica, rende necessario
un fabbisogno organizzativo di
coordinamento ed integrazione che sta sostituendo per importanza (senza però
eliminare) quello della specializzazione.
Per evitare logiche d’autarchia, è quindi necessario approfondire lo studio
delle modalità con cui far dialogare e lavorare insieme unità caratterizzate da
alta specializzazione e complementarità di compiti, permettendo così alle varie
équipe di integrare e completare le proprie competenze e le dotazioni
strutturali e strumentali.
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Tra tutte le possibili soluzioni organizzative d’integrazione è sempre valido, per
giudizio unanime, il modello dipartimentale.
Il ciclo di riforme conclusosi alle soglie del 2000 con la cosiddetta “riforma
ter”, ha riaffermato la centralità della sanità pubblica, l’integrazione tra servizi
sociali
e
sanitari,
la
partecipazione
dei
Comuni
alle
politiche
di
programmazione e controllo, il decentramento organizzativo ed il federalismo
fiscale.
Ma la politica sanitaria sinora è stata fortemente concentrata sull’offerta di
servizi e prestazioni preoccupandosi al più di promuovere l’uso efficiente delle
risorse introducendo nel SSN elementi di privatizzazione e di concorrenza.
In ogni modello proposto o analizzato resta sospeso il problema
dell’integrazione.
In effetti, l’integrazione clinica e culturale è un problema in qualche misura
sovraordinato ai restanti tipi d’integrazione, dato che da essa dipende il vero
cambiamento nell’approccio ai problemi di salute, col passaggio da una logica
di proprietà del paziente e delle “competenze” ad una d’intervento
multidisciplinare coordinato.
Proprio questa considerazione racchiude uno dei fondamenti delle critiche che
vengono
avanzate
nei
confronti
dell’impostazione
tradizionale
del
dipartimento. Se gli obiettivi sono l’integrazione sui processi di cura e di
prevenzione e la razionalizzazione nell’utilizzo delle risorse, fino a quando non
si risolveranno i problemi dell’integrazione clinica e culturale, il dipartimento
non sarà in grado di rispondere ai problemi della variabilità negli esiti, nel costo
e nella qualità delle prestazioni rese .
Nonostante il mancato raggiungimento degli obiettivi delle riforme attuate, la
società cambia ed evolve e con essa il tipo di domanda di salute.
Oggi ci troviamo ad affrontare problematiche che rimettono in discussione
l’organizzazione sia a livello intra-aziendale che inter-aziendale.
Il problema centrale allora, è quello di definire processi clinico – assistenziali
ed interventi in cui l’obiettivo è la conservazione di uno stato sufficientemente
60
adeguato di salute ed autosufficienza sociale con possibilità d’accesso a tutte le
prestazioni occorrenti al conseguimento del risultato.
In questi casi il fabbisogno di coordinamento riguarda due livelli organizzativi:
•
uno intra-aziendale, con il bisogno di recuperare, lungo i
processi di cura, la continuità assistenziale di natura multidisciplinare e la
massima efficienza, snellezza, rapidità e scorrevolezza dal punto di vista
organizzativo;
•
l’altro inter-aziendale, dato dalla necessità di integrare
sempre più l’offerta di servizi (ospedalieri e territoriali) in una logica di gestione
complessiva del cosiddetto continuum of care, cioè dell’assistenza integrata ai
diversi livelli di complessità, rispetto al problema di salute.
Non avendo raggiunto l’obiettivo dell’integrazione di competenze diverse è
necessario affrontare la definizione di nuovi modelli di funzionamento per
garantire l’esigenza della continuità delle cure e degli interventi preventivi,
nonché soprattutto la definizione di modelli d’integrazione fra ospedale e
territorio.
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