E-book
QUALITA’ FACILE
LA GUIDA PRATICA PER CAPIRE ED APPLICARE LA NORMA ISO 9001
Sommario
Introduzione
3
A chi è rivolta questa guida
4
Come e quando utilizzare la guida
5
Cos’è la “Qualità” ?
5
Perché si fa Qualità?
5
Definizione Semplificata di “Qualità”
5
Tutto dal Cliente e per il Cliente
5
Definizione Avanzata di Qualità
6
Gli 8 Principi della Qualità
6
Perché adottare un Sistema di Gestione per la Qualità
8
Perché certificare il proprio SGQ
9
Come si ottiene la certificazione
9
La normativa ISO 9001 step-by-step
11
Norma ISO 9001 capitolo 4: Manuale, procedure e registrazioni
11
Norma ISO 9001 capitolo 5 Ruoli e responsabilità, l’impegno della Direzione
19
Ruoli e Responsabilità Aziendali
22
Norma ISO 9001 capitolo 6 risorse umane e tecniche
26
Norma ISO 9001 capitolo 7 La progettazione e la realizzazione del prodotto/servizio
28
Norma ISO 9001 capitolo 8 Analisi e monitoraggio dei dati del Sistema di Gestione per il
miglioramento continuo dell’impresa
37
Il Manuale della Qualità
40
Le procedure
41
Altre risorse di interesse
42
Bibliografia
43
APPENDICE A: Dalla norma ISO 9001:2000 Vision alla ISO 9001:2008
43
Indice Generale
Errore. Il segnalibro non è definito.
Introduzione
Quest’opera ha l’ambizioso obiettivo di essere una guida per l’azienda che sta tentando un primo approccio
all’adozione di un Sistema di Gestione per la Qualità e ne voglia ottenere la Certificazione.
In realtà la guida che stiamo presentando nasce all’interno di una società di consulenza che da tempo
affianca le aziende nella progettazione, implementazione e certificazione del proprio Sistema di Qualità, e
che necessitava di uno strumento, da utilizzare soprattutto per la formazione teorica dei propri consulenti
interni, che fosse di consultazione immediata e con un approccio a questa materia molto semplice, anche
se, ci auguriamo, completo ed efficace.
La guida viene fornita sia come classica pubblicazione cartacea, sia in formato elettronico per renderne più
agevole la consultazione e per condividerla insieme ad altri colleghi all’interno della propria azienda.
Speriamo che la lettura della guida possa portarvi ad una migliore conoscenza del mondo della Qualità ed
aiutarvi a progettare e mettere a pieno regime un Sistema di Gestione per la Qualità all’interno della vostra
azienda, fino ad ottenerne la Certificazione.
E’ doveroso premettere anche che una semplice guida, per quanto possa essere dettagliata e ricca di
contenuti, difficilmente riuscirà a sostituire del tutto la figura del consulente che da anni lavora nel settore e
che si è sicuramente specializzato affrontando in prima persona le esigenze di diverse aziende, che a
seconda della tipologia di lavorazione e di organizzazione interna preesistente, dovranno essere seguite
nella maniera corretta cercando di adeguarle alla normativa senza traumi ed elaborando una
documentazione idonea alle reali necessità riscontrate da un’attenta analisi, che spesso chi si trova
all’interno dell’azienda, non riesce a fare in maniera rigorosa, tralasciando involontariamente particolari che
possono inficiare, e di molto, sull’efficienza di tutti i processi aziendali.
La prima edizione della nostra guida è stata scritta contestualmente con la pubblicazione della norma ISO
9001:2000 Vision, che ha rappresentato un punto di rottura rispetto alla precedente versione e che ha visto
nella versione del 2008 solo qualche piccolo aggiustamento, rimanendo nella sostanza la struttura della
versione del 2000.
La guida è stata redatta da Marco Catalani, consulente aziendale da oltre 10 anni nei settori Qualità,
Ambiente e Sicurezza e a partire dal 2008 formatore nelle medesime materie, per conto della società RES
NOVA S.r.l.
L’e-book è distribuito gratuitamente ma l’utilizzo dello stesso è soggetto a delle regole di licenza di seguito
riportate in breve per riassumerle:
Rispetto a questa opera tu sei libero di:

Condividere — riprodurre, distribuire, comunicare al pubblico, esporre in pubblico, rappresentare,
eseguire e recitare questo materiale con qualsiasi mezzo e formato
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Modificare — remixare, trasformare il materiale e basarti su di esso per le tue opere
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Il licenziante non può revocare questi diritti fintanto che tu rispetti i termini della licenza.
Alle seguenti condizioni:
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pubblico dominio o nei casi in cui il tuo uso sia consentito da una eccezione o limitazione prevista
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che ti prefiggi. Ad esempio, diritti di terzi come i diritti all'immagine, alla tutela dei dati personali e
i diritti morali potrebbero restringere gli usi che ti prefiggi sul materiale.
Per maggiori info legger anche quanto riportato su http://www.creativecommons.it/Licenze
A questo punto non resta che augurarvi buona lettura.
A chi è rivolta questa guida
La guida è rivolta a chiunque fosse interessato alla materia che vogliamo trattare: responsabili della qualità
che vogliono formarsi meglio per ottemperare ai loro compiti in azienda in maniera migliore e più
consapevole; imprenditori che vogliono far certificare la propria azienda e non sanno proprio da dove
iniziare; consulenti, soprattutto se alle prime armi, per avere una formazione di base sulla materia che poi
costituirà il loro lavoro, e così via.
L’approccio con cui abbiamo cercato di elaborare la guida vuole essere il più possibile facile anche per chi
non ha mai parlato “qualitese” e vuole cominciare ad inoltrarsi in questo campo. D’altra parte gli argomenti
verranno affrontati in maniera seria e precisa, così anche chi già è del mestiere, potrà trovare in questa
guida un supporto valido per completare la propria conoscenza della materia.
Come e quando utilizzare la guida
La scelta del formato elettronico su cui proporre la guida ad altre persone non è casuale: infatti ormai da
anni l’informatizzazione dei nostri uffici e delle nostre case ha provocato una vera rivoluzione nel nostro stile
di vita e così anche leggere e farsi una cultura su un determinato argomento, è diventata un’attività che è
possibile svolgere con il proprio pc.
Il vantaggio è che possiamo consultare questa guida ovunque, installarla sul computer di casa e dell’ufficio o
in azienda, oppure sul portatile.
Inoltre il formato elettronico rende possibile una maggiore facilità di accesso alle informazioni, potendo
saltare da un argomento all’altro attraverso i comodi collegamenti ipertestuali.
Facilità d’uso e completezza di contenuti, queste sono le caratteristiche che questo prodotto si propone di
trasmettere all’utente finale.
Cos’è la “Qualità” ?
Esistono molteplici definizioni della parola “Qualità” in ambito aziendale, ma ormai la più
accreditata sembra essere la seguente:
La Qualità è l’insieme delle caratteristiche del prodotto/servizio che conferiscono ad esso la
capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite del Cliente
Perché si fa Qualità?
L’unico motivo, checché se ne dica, e nonostante le motivazioni più scontate che di solito sentiamo
(“per fornire un prodotto migliore”, “per soddisfare il Cliente”, “per avere una migliore immagine”,
etc.) è questo:
REALIZZARE UTILI o UTILITA’ (se l’azienda in questione è no-profit)
Definizione Semplificata di “Qualità”
Per riassumere e semplificare ecco come poter più facilmente memorizzare la definizione ormai largamente
accreditata di “Qualità” nell’ambito della norma ISO 9001:
E’ l’insieme di caratteristiche di un prodotto/servizio che soddisfano il Cliente”
Tutto dal Cliente e per il Cliente

La norma ISO 9001:2000 incentra tutto sul Cliente e sulla sua soddisfazione

La fortuna (e quindi anche la vita o la morte) di un’azienda dipende dai propri Clienti e dal loro livello
di soddisfazione

Questo concetto è estensibile anche ai Clienti interni (dipendenti e collaboratori) affinché abbiano la
giusta tensione emotiva per aiutare l’azienda a crescere
Definizione Avanzata di Qualità
Oltre alla definizione semplificata vista poco fa sulla “Qualità”, ne esiste una ulteriore e più completa che ne
spiega anche meglio lo spirito e l’effettivo significato che vuole esprimere nella norma ISO 9001:2000
“Qualità significa non solo soddisfare il Cliente, ma accrescerne la soddisfazione”
Gli 8 Principi della Qualità
La serie di norme ISO 9000 consigliano di rispettare questi 8 principi della Qualità:
1. Orientamento al Cliente
La prima cosa che la gestione aziendale orientata alla Qualità richiede è tutto dal Cliente e per il
Cliente
Non bisogna mai dimenticare che l’attenzione dell’azienda deve essere focalizzata verso il
Cliente, poiché questo è il suo unico scopo ed egli rappresenta la sua fonte di guadagno e il motivo
per cui nasce e cresce.
2. Leadership (capacità di guida)
La Leadership è una componente fondamentale quando si vuole iniziare ad approcciare ai principi
della Qualità
Leadership qui va intesa nel suo senso più genuino ovvero come capacità di guida da parte di chi
normalmente ricopre ruoli dirigenziali all’interno dell’azienda
Va ricordato che ogni buon Sistema di Gestione per la Qualità parte dalla Direzione Generale che
deve dettare linee guida di sviluppo dell’azienda e deve essere la prima a credere che un Sistema di
Gestione orientato alla Qualità sia un vantaggio indiscutibile per l’azienda e che pertanto va ben
pianificato e poi applicato alla lettera
3. Coinvolgimento del personale
Il coinvolgimento del personale è figlio diretto della Leadership
Sta a chi ricopre il ruolo di Leader fare in modo che il personale sia informato, formato e coinvolto
affinché collabori nella corretta progettazione ed implementazione di un buon Sistema di Gestione
per la Qualità adottando i metodi che riterrà più opportuni per conseguire questo risultato
4. Approccio per processi
L’approccio per processi è uno dei requisiti iniziali della norma ISO 9001:2000
L’approccio per processi è sempre esistito, non è stato introdotto dalla norma ISO 9001:2000
Tutte le aziende hanno sempre avuto per forza di cose un approccio di tipo processuale, la norma
ISO 9001 non ha fatto altro che introdurne il concetto e permettere quindi la riflessione su questo
tema
La definizione da manuale presente sulla norma ISO 9000:2000 Fondamenti e Terminologia
l’approccio per processi è la seguente:
“Qualsiasi attività, o insieme di attività, che utilizza risorse per trasformare elementi in entrata in
elementi in uscita può considerarsi un processo”
5. Approccio sistemico alla gestione (correlazione)
Come già visto nel 4° Principio della Qualità l’approccio per processi è obbligatorio per scomporre i
processi di lavoro e delinearne le correlazioni
Tutti i processi identificati vanno poi visti, dopo averli estrapolati e isolati ad uno ad uno, in un quadro
più vasto, ovvero sistemico al fine di ridefinire meglio il ruolo di ciascuno all’interno della struttura
aziendale e verificare se è correlato ad altri e se lo è in modo efficace ed efficiente
6. Miglioramento continuo (senza miglioramento l’azienda chiude)
Sembra scontato, ma non lo è affatto: un’azienda per sopravvivere deve migliorare continuamente
L’azienda deve migliorare sotto molteplici punti di vista ed aspetti: migliorare i propri prodotti, i
rapporti con il Cliente, i rapporti con i fornitori, le performance di guadagno, etc.
Il perseguimento del miglioramento è l’unica via possibile che permette ad un’azienda di stare sul
mercato in maniera continuativa
Chi non segue la strada del miglioramento continuo è destinato prima o poi a chiudere
definitivamente
7. Decisioni basate su dati di fatto
Prendere decisioni non basta: la Leadership funziona solo se ha alle spalle un valido sistema di
gestione che le permette di prenderle correttamente e nei tempi opportuni
Basare le decisioni su dati di fatto non è scontato, né possibile senza un adeguato sistema di
raccolta di dati che rilevino lo stato di salute dell’azienda e di un opportuna analisi di tali dati fatta
con una cadenza temporale adeguata
8. Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori
Instaurare un rapporto di reciproco beneficio con i fornitori è importante specie perché i fornitori non
sono da vedere come un Ente separato dalla lavorazione della nostra impresa, ma sono un tassello
fondamentale all’interno della filiera di lavoro che porterà alla realizzazione di un prodotto finito
Sempre di più viene adoperato poi il sistema dei processi dati all’esterno (outsourcing) e per questo
è ancora più importante verificare le modalità di lavoro dei fornitori che eseguono per nostro conto
parti anche consistenti dei nostri processi
Attuare un valido sistema di comunicazione, condividere quando possibile conoscenze e
competenze, studiare insieme modalità operative ed integrare i rispettivi sistemi di lavoro sono solo
alcuni dei passi che si possono seguire per fare in modo che aumenti la competitività del proprio
prodotto e quindi la sua migliore collocazione sul mercato
Perché adottare un Sistema di Gestione per la Qualità
Bisogna subito premettere che esiste una differenza tra un’azienda che adotta un Sistema di Gestione per la
Qualità ed una che invece è Certificata secondo la norma ISO 9001.
Infatti la normativa ISO 9001, che attualmente è ad adozione volontaria, è in buona sostanza un testo che
fornisce delle regole di buona gestione aziendale adattabili a qualsiasi tipo di attività, almeno teoricamente
ed ottemperare ai requisiti della normativa è il primo passo per costituire il proprio Sistema di Gestione per la
Qualità, cioè quell’insieme di regole interne che l’azienda si pone per realizzare il proprio prodotto o servizio
orientando i propri sforzi verso la soddisfazione del Cliente.
Costruire un proprio Sistema di Gestione per la Qualità serve sia all’azienda che desidera certificarsi, sia per
quella che non lo vuole. Infatti migliorare i processi aziendali come proposto dalla norma ISO 9001 è
sicuramente utile a prescindere dalla certificazione, perché la norma fornisce tutti gli strumenti necessari per
gestire al meglio la propria attività, aumentando le prestazioni del prodotto o del servizio che si eroga,
facendo crescere così il proprio business.
Certificare la propria azienda significa invece subire un’ispezione periodica da parte di Enti di Certificazione
accreditati e preposti a tale scopo, che andranno a verificare se l’azienda ha progettato un buon Sistema di
Gestione per la Qualità modellato sulla propria attività ed organizzazione, se l’ha implementato
correttamente e tenuto aggiornato.
Nel progettare il proprio Sistema di Gestione per la Qualità, che per comodità chiameremo anche SGQ, ci
guida la normativa stessa, che fornisce tutte le regole che l’azienda deve darsi e rispettare.
L’ottemperanza ai requisiti della normativa, cioè come l’azienda si adegua alla normativa ISO 9001, va
descritta su un apposito manuale, detto proprio “Manuale della Qualità”, inserendo in allegato anche le
procedure ( di cui 6 sono obbligatorie ) e preparare tutta la modulistica necessaria per poter dimostrare in
maniera tangibile come l’azienda sta operando.
Perché certificare il proprio SGQ
Così come la normativa ISO 9001 è ad adozione volontaria, allo stesso modo certificare il proprio SGQ non
è obbligatorio, ma sicuramente consigliato.
Molte grandi aziende, Enti Statali e Pubblici richiedono ai loro fornitori, giustamente, la certificazione ISO
9001 per poter lavorare in con loro (tramite gare o appalti pubblici) e allo stato attuale delle cose in molti
settori sembra diventato un obbligo avere la certificazione, visto che non averla comporterebbe la perdita di
un settore di mercato o di un Cliente molto importante.
La certificazione in questo caso sembra essere vista spesso dagli imprenditori, erroneamente, come una
sorta di tassa da pagare per poter accedere ad un determinato lavoro o poter lavorare con una data azienda
o Ente.
Questo è un approccio sicuramente sbagliato, perché a prescindere che ci venga richiesta per lavorare e
quindi rappresenti per noi una sorta di obbligo cui sottostiamo per non perdere le opportunità che il mercato
offre, bisogna ricordare che dietro alla certificazione c’è innanzitutto un Sistema di Gestione per la Qualità,
che se strutturato in maniera idonea, aiuterà senza dubbio l’azienda ad ottimizzare i processi, a ridurre così
gli sprechi, ad innalzare la qualità del lavoro che svolge il personale aziendale, a monitorare e controllare le
fasi di lavorazione, le forniture, i costi sostenuti, le prestazioni del prodotto, ed avere, grazie alla
compilazione della modulistica che la normativa impone di avere, uno storico dei dati sull’andamento globale
dell’azienda, che potrà essere elaborato per ottenerne dati statistici e visionare così lo status in cui l’azienda
si trova, permettendo azioni tempestive ed efficaci volte a correggere e migliorare costantemente ogni
settore aziendale.
Non dimentichiamo, infine, che la certificazione rappresenta un indubbio ritorno di immagine verso i propri
Clienti, verso i fornitori, verso la comunità in generale, che di sicuro apprezzerà molto di più i prodotti o i
servizi di un’azienda certificata, piuttosto di una che non lo è.
Come si ottiene la certificazione
Ottenere la certificazione di qualità è un procedimento che richiede tempo e denaro, perché va visto come
un investimento volto a far avere in un futuro relativamente immediato un ritorno economico di non poco
conto per la propria azienda.
Definire qui i tempi ed i costi per avere la certificazione non sarebbe corretto visto che sono molto variabili e
dipendono da vari fattori.
L’iter comunque per portare l’azienda alla certificazione in genere è questo: innanzitutto progettare, in
proprio o avvalendosi di consulenti esterni, il SGQ aziendale, implementarlo, formare il personale sul suo
funzionamento e sulle nuove attività che probabilmente si troverà ad affrontare, riempire la modulistica
approntata e cominciare ad ottenere dati rilevanti per poter verificare l’efficacia e l’efficienza del sistema,
riesaminare il tutto ed apportare le più opportune azioni correttive e di miglioramento.
Come si noterà dunque non è certo possibile elaborare ed implementare in pochi giorni un SGQ che vuole
ottenere la certificazione, ma molto più verosimilmente saranno necessari mesi per mettere a regime il tutto
ed essere pronti per la visita ispettiva che porterà o meno alla certificazione dell’azienda.
Le visite ispettive di certificazione in piccole aziende con meno di 10 addetti in linea di massima durano una
sola giornata e vengono fatte da una sola persona se non ci sono procedimenti di lavorazione molto
particolari da richiedere tecnici specifici da affiancare all’ispettore (chiamato più spesso con il termine
“auditor”).
Dopo la verifica ispettiva da parte dell’Ente di certificazione scelto, se l’esito è stato positivo, si passa
all’emissione del certificato, che a seconda dell’Ente può arrivare anche ad essere pronto dopo un mese
dalla visita ispettiva.
Per molte aziende inoltre la verifica di Certificazione viene vista un po’ come un esame universitario e
spesso molti titolari o responsabili della qualità designati a rappresentare la direzione per quel fatidico giorno
sono in palese stato di ansia; d’altra parte ci sono anche aziende molto “distaccate” al limite del disinteresse
per la Certificazione (sempre perché magari gli viene chiesto dai propri Clienti, altrimenti non la avrebbero
mai annoverata tra i propri obiettivi aziendali).
Entrambi gli approcci sono estremi e in buona sostanza non corretti: da un lato bisogna rassicurare tutti che
l’Ente di Certificazione non viene in azienda per punirla, ma solo per aiutarla a migliorare, grazie ai propri
auditors che contribuiscono, rilevando le cose che non vanno dal punto di vista di un esterno, a fornire spunti
per portare l’azienda a livelli più alti; d’altro canto il menefreghismo assoluto di certi titolari di azienda verso
la Certificazione di Qualità è altrettanto deleterio, forse di più, perché quasi sicuramente il Sistema di Qualità
non verrà gestito come qualcosa che sia parte integrante dell’azienda, ma una sovrapposizione rispetto al
modo di operare quotidiano e un onere ulteriore per tutti.
In conclusione l’iter per la certificazione è piuttosto lungo ed elaborato anche per una piccola azienda, non
va nemmeno trascurato, oltre la tempistica, il fattore denaro.
Una quindicina di anni fa un’azienda con meno di 10 addetti poteva essere certificata affidandosi a
consulenti esterni che spesso chiedevano cifre astronomiche, nell’ordine di decine di milioni di vecchie lire.
Oggi fortunatamente per le imprese, un po’ meno per i consulenti naturalmente, i costi per costruire un
sistema di qualità si sono fortemente abbassati, anche perché la normativa è divenuta molto più elastica e la
cultura della qualità è più diffusa rispetto agli anni passati, cosa che ha portato ad una repentina nascita di
molti studi di consulenza ed Enti di certificazione, fenomeno che ha portato inevitabilmente ad una maggiore
concorrenza e di riflesso all’abbassamento dei costi per le aziende che desiderano adottare un SGQ e
certificarlo secondo lo standard ISO 9001.
Ricordiamo però che il profilo di un consulente o quello di un auditor sono estremamente professionali e
pertanto non ci aspettiamo che qualcuno venga in azienda a regalarci o quasi il proprio servizio!
La normativa ISO 9001 step-by-step
Passiamo in questa parte della nostra guida a parlare in maniera più dettagliata della normativa ISO 9001.
Come abbiamo detto nell’introduzione alla nostra guida prenderemo in considerazione la struttura della
norma ISO 9001:2000 Vision che è stata poi rivista in parte nella versione 2008, dei cui cambiamenti e delle
modifiche (non troppo sostanziali in effetti) parleremo all’interno dell’appendice finale di questo documento.
L’approccio didattico con cui vogliamo affrontare l’argomento è quello di seguire passo dopo passo ogni
punto della normativa, spiegandolo ed apportando come supporto esempi pratici derivanti dalla nostra
esperienza personale e professionale, capire insomma cosa la norma dice e come dobbiamo fare nella
pratica per ottemperare ad ogni suo requisito.
Sicuramente sarà opportuno prima di tutto leggere il testo integrale della normativa, e poi passare a leggere
questa parte della guida, per avere un quadro molto più chiaro e capire meglio di cosa stiamo parlando.
Si noterà che partiremo col descrivere i capitoli della norma ISO 9001 che vanno dal 4 all’8; la cosa è voluta
naturalmente, poiché i primi 3 capitoli sono semplicemente introduttivi e per questo non ci interessano ai fini
pratici.
Norma ISO 9001 capitolo 4: Manuale, procedure e registrazioni
§ 4.1 Requisiti Generali
In questo primo paragrafo la normativa obbliga l’azienda a stabilire, documentare, attuare e tenere
aggiornato il proprio Sistema di Gestione per la Qualità, e di migliorarne con continuità l’efficacia.
A tal fine andranno innanzitutto identificati i processi aziendali che hanno impatto sulla Qualità, stabilire la
loro sequenza ed i rapporti di interazione tra di essi.
A livello operativo sarà di solito opportuno spezzare in varie macrofasi tutto il processo lavorativo
dell’azienda, a partire dalla ricezione dell’ordine da parte del Cliente, sino alla consegna del prodotto o
all’erogazione del servizio. Dopodiché sarà possibile suddividere ogni macrofase o macroprocesso in
sottoprocessi in cui si vedrà nel dettaglio da quante parti è formato un macroprocesso per permettere una
migliore gestione successiva delle fasi di lavoro rispetto ai requisiti della normativa ISO.
Sarà importante in questa prima fase, dopo aver preso nota dei macro e microprocessi aziendali, strutturarli
attraverso una tabella o meglio ancora su un diagramma di flusso, da inserire direttamente nel manuale della
Qualità o allegandolo ad esso, facendone comunque menzione al suo interno, meglio ancora stabilendo un
collegamento ipertestuale almeno nel formato elettronico del manuale della qualità.
Nella tabella potremmo definire semplicemente i macroprocessi ed i microprocessi da cui sono composti
ordinandoli in una sequenza cronologica, mentre nel diagramma sarà opportuno evidenziare l’interazione tra
i vari processi e stabilire, ove esistano, fasi di controllo del processo.
Es:
Macroprocesso 1
Microprocesso A
Microprocesso B
Microprocesso C
Macroprocesso 2
Microprocesso D
Microprocesso E
Macroprocesso 3
Microprocesso F
Microprocesso G
Macroprocesso 4
Microprocesso H
Fig. 1 Tabella di identificazione dei processi aziendali necessari per il SGQ
Es2:
INPUT
Microprocesso A
Microprocesso B
Microprocesso C
NO
Controllo 1
Microprocesso D
Microprocesso E
OK
Controllo 2
NO
OK
Microprocesso F
NO
Controllo 3
Microprocesso H
Microprocesso G
OK
OUTPUT
Fig.2 Esempio di flow chart relativa ai processi aziendali con fasi di controllo
Nella flow chart saranno importantissime le fasi di controllo del processo e ancora più importante sarà
descrivere in apposite procedure allegate o più avanti nel manuale della qualità, cosa l’azienda fa nel caso in
cui il processo debba fare un passo indietro perché non è stata superata la fase di controllo.
Lavorare in un regime di qualità significa sostanzialmente avere il controllo del processo dal suo inizio alla
fine. Tale controllo è di fatto lo strumento per poter ottimizzare tutta la lavorazione, eliminare sprechi di
tempo e di materiali, aumentare la produttività, scegliere strategie di lavoro migliori etc. Controllare il
processo significa quindi migliorare la produzione, velocizzarla, avere meno costi e di riflesso guadagnare di
più.
E’ fondamentale capire che lavorare in Qualità non è un’imposizione venuta dall’alto, ma è e deve essere
una scelta strategica aziendale volta a migliorarne tutti gli aspetti di gestione.
Nel diagramma di flusso riportato in Fig. 2 abbiamo inserito un elemento denominato input ed uno chiamato
output, di solito per le aziende che vogliono lavorare in qualità essi rappresentano rispettivamente il primo le
richieste o le aspettative del Cliente, il secondo la soddisfazione delle richieste o delle aspettative del Cliente
stesso.
Quindi lavorare in Qualità significa essere a disposizione del Cliente. Nessuna azienda può permettersi di
aprire e cominciare a fabbricare un prodotto X con caratteristiche XYZ e pretendere di poterlo piazzare sul
mercato. Sarà necessario attivare sempre opportuni mezzi di comunicazione con l’esterno per sondare,
capire ed interpretare il mercato, i propri Clienti e produrre un qualcosa che soddisfi le esigenze, non di tutti,
ma almeno di un target preciso di Clienti o potenziali Clienti.
D’altra parte il motivo di sopravvivenza di un’azienda non è altro che il Cliente, per cui è necessario lavorare
per soddisfare le sue richieste, siano esse dirette ( come ad esempio la compilazione di un modulo d’ordine
scritto ) siano esse indirette ( preferenze delle persone in base a sondaggi, ricerche di mercato, etc ).
Ma torniamo ai requisiti generali della normativa: abbiamo già parlato dell’identificazione dei processi, la
definizione della loro sequenza ed interazione e le attività di controllo che devono essere fatte su di loro.
Non basta ancora perché la normativa chiede all’azienda che venga assicurata la disponibilità delle risorse e
delle informazioni necessarie per supportare il funzionamento ed il monitoraggio di questi processi.
Per risorse intendiamo naturalmente quelle di natura economica, ma anche macchinari, utensili, software e
ancora più importante le risorse umane, di cui parleremo più diffusamente nel trattare il capitolo 6 della
normativa ISO 9001.
In ultima istanza la normativa chiede all’azienda di monitorare, analizzare e misurare, ove possibile, i
processi individuati per la qualità, e approntare opportune misure correttive e preventive affinché l’efficienza
e l’efficacia di tali processi venga continuamente migliorata e gli obiettivi pianificati vengano conseguiti.
Inutile consigliare in questa sede quali possono essere le modalità di misurazione e monitoraggio di un
processo aziendale. Queste sono problematiche che vanno analizzate e risolte caso per caso e dalla nostra
esperienza solo un consiglio possiamo dare a chi inizia ora a progettare un SGQ: evitare sempre indicatori
megagalattici ricavati con formule complicate, essi sono spesso fuori luogo, perché incomprensibili per chi ci
deve lavorare giornalmente sopra ed inoltre l’esperienza insegna, che specie nella piccola azienda italiana,
non esiste o è veramente poco diffusa una cultura aziendale manageriale fatta di statistiche, calcoli, grafici,
etc, per cui è opportuno approntare indicatori e misuratori molto semplici e realistici, commisurati cioè alle
esigenze vere dell’azienda.
Un’ultima nota per quelle aziende che affidano all’esterno interamente o in parte alcuni processi aziendali:
vanno specificati sul manuale della qualità ed in apposite procedure ad esso allegate, come l’azienda tiene
sotto controllo i processi affidati a terzi.
In qualità di auditor ci siamo spesso imbattuti in aziende che affidavano all’esterno parte del processo di
lavorazione, escludendolo dalla trattazione nel manuale della qualità anziché definire come l’azienda lo
teneva sotto controllo: questo è gravissimo, in sede di ispezione per l’ottenimento della certificazione o per il
mantenimento del certificato l’azienda dovrebbe essere bocciata.
§ 4.2 Requisiti relativi alla documentazione
La normativa è molto chiara nel definire la documentazione da produrre per essere in regola con i requisiti
ISO 9001; l’azienda che inizia a progettare un SGQ deve sicuramente avere tra i propri documenti:
a) dichiarazioni documentate sulla politica per la qualità e gli obiettivi per la qualità
b) un manuale della qualità
c) le procedure documentate richieste dalla normativa ISO 9001
d) i documenti necessari all’organizzazione per assicurare l’efficace pianificazione, funzionamento e
controllo dei suoi processi
e) le registrazioni richieste dalla normativa ISO 9001
Molto spesso chi è delegato a produrre la documentazione aziendale (in genere consulenti esterni) abbonda
nella produzione di carta. Questo non sempre è un bene, in particolare noi ci riferiamo sempre alla realtà
della piccola azienda ( che in Italia rappresenta la stragrande maggioranza del potenziale industriale ), infatti
sommergere di fogli il piccolo artigiano che è diventato imprenditore assumendo 2 o 3 operai lo costringe ad
assumerne un altro per tenere sotto controllo ed in regola tutti i documenti per la qualità. Non si può pensare
che tutte le aziende siano disposte a sostenere un’ulteriore spesa per far fronte agli adempimenti della ISO
9001, né tantomeno si può pensare che in una piccola azienda uno o più operai tolgano tempo dal proprio
lavoro per fare gli scrivani e compilare la modulistica della ISO. Infatti questo non porta ad un miglioramento
di gestione, come la ISO invece si propone di fare, ma porta solo svantaggi perché toglie tempo e soldi
all’azienda, anziché creare valore aggiunto.
L’abilità di chi progetta un SGQ sta proprio nel fare in modo che l’azienda abbia la certificazione del proprio
sistema e che senza sprechi ulteriori di tempo possa controllare e gestire al meglio tutti i propri processi per
ottenerne dei vantaggi almeno nel medio periodo, riducendo sprechi e costi.
Passiamo ora a spiegare punto per punto l’elenco dei documenti che è necessario produrre, come vedremo
essi non sono moltissimi e in molti casi possono essere ridotti al minimo. Un SGQ infatti deve essere snello
ed efficace.
a) la dichiarazione della politica della qualità può essere fatta direttamente sul manuale della qualità,
oppure allegandola ad esso. La politica non è altro che una dichiarazione scritta delle linee guida
che la direzione dell’azienda vuole attuare per raggiungere il soddisfacimento dei requisiti normativi
della ISO ed il miglioramento continuo dell’efficacia del SGQ. Gli obiettivi per la qualità sono di fatto
un elenco, che può essere inserito nel manuale della qualità, di obiettivi che l’azienda si pone e
solitamente essi devono essere misurabili, in modo da poterli riesaminare con dati oggettivi alla
mano. Un tipico esempio di obiettivi aziendali può essere l’acquisizione di nuovi clienti in un tempo
X, oppure l’aumento del 30% del fatturato entro il prossimo anno, oppure l’aggiudicarsi 3 gare
d’appalto entro un anno e così via.
b) Il manuale della qualità altro non è che la Bibbia dell’azienda: cioè dove viene scritto come l’azienda
si muove per ottemperare ai requisiti della norma ISO 9001. Per una facilità di redazione e di lettura
di solito può essere buona norma dividere il manuale della qualità in capitoli e paragrafi identici a
quelli della normativa o per lo meno stabilire nell’indice del manuale le corrispondenze tra ogni
capitolo del manuale e quelli della normativa se numerati o chiamati in modo diverso.
c)
Le procedure documentate altro non sono che fogli allegati al manuale della qualità che descrivono
in maniera dettagliata tutti gli step che vengono svolti per fare una determinata attività all’interno
dell’azienda. Solitamente esse vengono strutturate così:
Titolo della procedura
Indice
1.0 Scopo
2.0 Campo d’applicazione
3.0 Definizioni
4.0 Riferimenti normativi
5.0 Responsabilità
6.0 Descrizione dell’attività
7.0 Archiviazione
8.0 Allegati
Esempio 1 :Tipico sommario di una procedura documentata
In seguito dovranno essere approfonditi tutti i paragrafi della procedura cercando di descrivere con minuzia
di particolari i paragrafi relativi alle Responsabilità e alla Descrizione delle attività. Spesso si dice che una
procedura deve essere a prova di stupido, nel senso che bisogna stare attenti nello scrivere anche i
particolari più insignificanti su come svolgere una determinata attività, senza dare per scontato mai nulla, in
modo che chiunque la legga per la prima volta sia in grado di svolgere quella determinata attività senza
ulteriori spiegazioni. Questa per lo meno è la teoria.
Nella procedura andranno anche indicati i documenti necessari all’espletamento dell’attività descritta in
procedura e le modalità di archiviazione dei documenti stessi ( cioè in luoghi idonei, rendendo facile la
consultazione, in ambienti protetti, etc.)
Le procedure che la norma impone di tenere come minimo indispensabile sono 6 e riguardano: tenuta sotto
controllo dei documenti, tenuta sotto controllo delle registrazioni, verifiche ispettive interne, tenuta sotto
controllo dei prodotti non conformi, azioni correttive, azioni preventive.
L’azienda può, se lo ritiene opportuno, creare procedure documentate su tutte le proprie attività, in genere
non è cattiva norma, purché questo non comporti “l’incartamento” dei reparti di produzione ed il loro
conseguente blocco per il dover attenersi a procedure articolate e che impongono stesura di moduli e
documenti, che sottraggono tempo preziosissimo al lavoro vero e proprio.
d) i documenti necessari all’azienda per assicurare l’efficace pianificazione, funzionamento e controllo
dei processi non sono documenti standardizzabili, ma vanno di volta in volta creati in base alle
esigenze aziendali. Così se un’azienda ad esempio crea prodotti in ferro possiamo creare un modulo
in cui c’è il controllo del processo produttivo e che circolerà durante la giornata di lavoro tra i vari
operai interessati, che andranno a segnare i controlli fatti sulla commessa, le eventuali
problematiche sorte e come si è provveduto a risolverle, cercando di fare in modo che l’operaio non
debba smettere di lavorare per scrivere il suo modulo, ma di far si che sia tenuto a mettere al
massimo 3 o 4 crocette su delle voci già prestampate. Tali moduli devono fungere come strumenti di
controllo sul lavoro che viene svolto giornalmente, da essi devono poter venire fuori dati statistici che
permetteranno in futuro di operare delle scelte strategiche per ottimizzare la produzione, visto che
potrebbero sorgere con continuità certe problematiche che possono derivare dal mancato
funzionamento delle proprie macchine, dalla disattenzione dei propri impiegati o operai,
dall’inadeguatezza dei materiali presi da certi fornitori, e così via.
e) Le registrazioni richieste dalla normativa non sono altro che i moduli di cui parlavamo nel punto
precedente, ovvero documenti presenti in azienda su cui si va a scrivere, si annotano problemi e
relative azioni correttive, si fanno rapporti e resoconti, si scrive la merce presente in magazzino, i
materiali in arrivo ed in partenza, ed ogni registrazione va tenuta sotto controllo come qualsiasi altro
documento per la qualità, archiviata opportunamente ed utilizzata in maniera appropriata, non
dimenticando mai che su tutti i documenti, specie sulle registrazioni, non deve mai mancare la firma
di chi l’ha compilata quel giorno.
Le procedure, le registrazioni, il manuale della qualità e tutti i documenti che interessano il processo di
gestione per la qualità vanno sempre tenuti aggiornati stabilendo modi e tempi per la loro revisione e
l’eventuale modifica per far si che il tutto sia appropriato ai bisogni aziendali.
§ 4.2.2 Manuale della Qualità
Come dicevamo nei capitoli precedenti il manuale della qualità rappresenta la Bibbia per l’azienda che
desidera certificarsi secondo lo standard ISO 9001, infatti in esso sono contenute tutte le informazioni
necessarie per dimostrare come l’azienda ottempera ai requisiti della normativa.
Il manuale della qualità deve contenere il campo di applicazione del sistema di gestione per la qualità, che
può essere desunto dai codici NACE, nonché dettagli sulle eventuali esclusioni presenti, con le relative
giustificazioni.
E’ possibile infatti escludere alcuni paragrafi della normativa, cui l’azienda per comprovati motivi, che vanno
scritti sul manuale della qualità, non è tenuta ad ottemperare.
Il caso più diffuso è quello relativo alla progettazione: infatti molte aziende non fanno progettazione e per
questo motivo viene sovente escluso il capitolo 7.3 della normativa. Tratteremo più avanti nella spiegazione
del capitolo 7 questo argomento.
Tornando al manuale della qualità, in esso vanno inserite le procedure documentate predisposte per il SGQ
oppure i riferimenti ad esse, qualora siano state allegate al manuale.
In ultima istanza il manuale deve contenere una descrizione dei processi ( come abbiamo visto tramite flow
chart o tabelle ) e delle loro interazioni nell’ambito del SGQ.
Teoricamente un manuale della qualità potrebbe essere ridotto all’osso, inserendo solo queste poche
informazioni obbligatorie che, come abbiamo appena visto, la normativa richiede, tuttavia sarà opportuno,
nella stragrande maggioranza dei casi, adottare un manuale della qualità completo ma al tempo stesso
sintetico.
§ 4.2.3 Tenuta sotto controllo dei documenti
Abbiamo già detto che i documenti per la qualità vanno tenuti sotto controllo. Cosa intendiamo per tenere
sotto controllo un documento? Tanto per cominciare va redatta la prima delle sei procedure obbligatorie che
la normativa richiede, in cui bisognerà specificare le modalità che l’azienda adotta per:
a) approvare i documenti, circa l’adeguatezza, prima della loro emissione
b) riesaminare, aggiornare (quando necessario) e riapprovare i documenti
c) assicurare che vengano identificate le modifiche e lo stato di revisione corrente dei documenti
d) assicurare che le pertinenti versioni dei documenti applicabili siano disponibili sui luoghi di
utilizzazione
e) assicurare che i documenti siano e rimangano leggibili e facilmente identificabili
f)
assicurare che i documenti di origine esterna siano identificati e la loro distribuzione controllata
g) prevenire l’uso involontario di documenti obsoleti ed adottare una loro adeguata identificazione
qualora siano da conservare per qualsiasi scopo
Abbiamo citato i punti della normativa stessa perché ci pare siano molto chiari e completi nel dirci come
vanno tenuti sotto controllo i documenti per la qualità.
§ 4.2.4 Tenuta sotto controllo delle registrazioni
Le registrazioni sono documenti di tipo speciale: praticamente sono lo strumento formale con cui l’azienda
da evidenza della conformità ai requisiti della norma e dell’efficace funzionamento del SGQ. Come per i
documenti va approntata un’apposita procedura, la seconda delle sei obbligatorie, in cui dovranno essere
descritte le modalità con cui l’azienda intende tenere sotto controllo le registrazioni. E’ importante nella
stesura della procedura per la tenuta sotto controllo delle registrazioni, descrivere come l’azienda intende
identificare, archiviare, proteggere, rendere reperibili le registrazioni ed inoltre per quanto tempo vuole
conservarle e quali sono le modalità di eliminazione delle stesse.
Norma ISO 9001 capitolo 5 Ruoli e responsabilità, l’impegno della Direzione
§ 5.1 Impegno della direzione
La normativa ISO 9001 parla spesso di “direzione” o persino di “alta direzione”. Questa terminologia è
spesso ostica nelle piccole aziende perché sembra che si parli di una funzione inesistente nell’azienda, tanto
più quando l’azienda è ( come accade spessissimo ) a conduzione famigliare. Allora per direzione o alta
direzione si intende in questo caso il titolare o comunque chi è stato designato come coordinatore e
supervisore di tutte le attività che si svolgono all’interno dell’azienda.
Dunque la direzione deve dare evidenza del suo impegno nello sviluppo e messa in atto del sistema di
gestione per la qualità aziendale e nel miglioramento continuo della sua efficacia.
Per fare ciò la normativa stabilisce in 5 punti ciò che la direzione deve fare più nel dettaglio per ottemperare
questo requisito della norma:
a) comunicare all’azienda l’importanza di ottemperare ai requisiti del Cliente ed a quelli cogenti
applicabili
b) stabilire una politica aziendale per la qualità
c) assicurare che siano definiti gli obiettivi per la qualità
d) effettuare periodici riesami del SGQ
e) assicurare la disponibilità delle risorse economiche, umane, tecnologiche necessarie
Per quanto riguarda l’impegno della direzione aziendale è importantissimo l’approccio che essa deve avere
nei confronti del sistema di gestione per la qualità.
Infatti sappiamo bene che spesso il titolare di una piccolissima azienda con 2 o 3 operai al massimo, spesso
parenti o affini, difficilmente riuscirà a gestire nella maniera richiesta dalla normativa la propria azienda. E’
necessario che egli si distacchi dal vecchio modo di fare ed entri nella nuova ottica, cercando di essere il più
possibile obiettivo nel riesaminare tutto il sistema e nel prendere i provvedimenti più opportuni, aldilà dei
rapporti personali che ha con i propri dipendenti, poiché ne va della salute della sua azienda.
Altro atteggiamento che non di rado è frequente nella direzione aziendale, e soprattutto in quella azienda
che comincia ad essere non più piccolissima, ma già di dimensioni più ampie, è il mancato impegno agli
obblighi previsti dalla norma ISO 9001, visto che spesso e volentieri chi dirige si trova ad essere troppo
impegnato nella gestione contabile o nel mantenere buoni rapporti con i Clienti maggiori dell’azienda e non
vuole essere sobbarcato di altri oneri.
Se da una parte questo atteggiamento è comprensibile dall’altra deve essere evitato, visto che tutto
sommato la normativa non chiede la luna alla direzione, ma semplicemente di fissare in un primo momento
degli obiettivi misurabili, una pagina con scritta la politica aziendale, da apporre nei vari reparti di produzione
ed infine di verificare periodicamente, anche una sola volta l’anno il conseguimento degli obiettivi e quindi
fissarne di nuovi.
Un compito non difficile e spesso in molte aziende è già prassi comune avere un atteggiamento simile nella
gestione dell’impresa, l’importante è non sottovalutare l’opera di supervisione della direzione, specie nel fare
i riesami periodici del SGQ, anche perché la prova scritta, ovvero il riesame della direzione, fatto nei tempi
stabiliti e nelle modalità stabilite, sono sempre il primo “pezzo di carta” che un Ente di Certificazione andrà a
vedere in sede di verifica ispettiva di certificazione o di mantenimento.
D’altra parte se la Qualità non parte dalla testa, cioè dalla direzione, come si può pretendere che arrivi al
resto dell’impresa?
Non di rado nel lavoro di consulenza ci siamo trovati ad avere direzioni aziendali poco interessate alla
Qualità e molto più interessate ad avere il “bollino blu” del certificato per poter continuare a lavorare con certi
Enti o con grandi committenti.
Questo è un errore grossolano e, come già detto, in sede di verifica può costare la bocciatura dell’azienda o
la revoca del certificato nelle visite di mantenimento.
§ 5.2 Attenzione focalizzata al Cliente
La normativa in questo punto dice all’azienda che la direzione deve assicurare che i requisiti del Cliente
siano definiti e soddisfatti allo scopo di accrescere la soddisfazione del Cliente stesso.
Questo è un concetto già visto ed è l’essenza della normativa: tutto infatti ruota intorno al Cliente ed alla sua
soddisfazione rispetto a ciò che l’azienda gli offre.
L’azienda deve trovare gli strumenti più idonei per identificare e definire i requisiti del Cliente acquisito o
potenziale ( cataloghi, siti web, brochure, reti di vendita, questionari etc.) e quelli per tenere sotto controllo il
livello di soddisfazione che il Cliente ha del prodotto o servizio offerto ( incontri verbali con il Cliente,
sondaggi, test di soddisfazione, etc.).
Le possibilità sono molteplici sta all’azienda o al consulente cui si è affidata trovare il metodo più appropriato
per poter focalizzare l’attenzione al Cliente.
Questo argomento verrà trattato più ampiamente anche nei paragrafi 7.2.1 e 8.2.1, così come la normativa
stessa indica.
§ 5.3 Politica per la Qualità
Uno dei 5 obblighi che abbiamo visto nel paragrafo 5.1 Impegno della direzione, è quello di stabilire una
politica per la qualità.
Non si tratta di nulla di trascendentale ed in molte aziende già esiste un qualcosa di scritto che serve a dare
delle linee guida su quella che è la politica aziendale. Queste linee guida vanno inserite nella
documentazione della qualità e rese pubbliche al personale che lavora in azienda, affinché ne venga a
conoscenza e possa dare il proprio apporto per conseguire quanto scritto nella politica ed inoltre è buona
norma rendere pubblica a Clienti e fornitori la propria politica per la Qualità, in modo che tutti sappiano cosa
l’azienda fa, come lo fa e dove vuole arrivare.
Come tutti i documenti per la qualità anche la politica per la qualità deve essere oggetto di revisione da parte
della direzione aziendale e modificata qualora necessario.
E’ utile dire anche che la politica per la qualità sia innanzitutto appropriata alla realtà aziendale e ai reali
obiettivi che l’azienda può porsi e che sia comprensiva dell’impegno dell’azienda a soddisfare i requisiti del
Cliente e di migliorare le proprie prestazioni al fine di aumentare l’efficacia del SGQ.
Ecco un esempio di come può essere redatta una politica per la Qualità: attenzione che questo non è un
modello standard, ma un esempio generico, e di volta in volta la politica per la qualità, così come tutti gli altri
documenti vanno redatti a misura di azienda.
§ 5.4 Pianificazione
§ 5.4.1 Obiettivi per la Qualità
La direzione dell’azienda deve stabilire per tutti i pertinenti livelli e funzioni organizzative degli obiettivi,
compresi quelli necessari per ottemperare ai requisiti dei prodotti, che siano misurabili e coerenti con la
politica della qualità.
Questo paragrafo è molto breve e generalmente nella stesura del manuale della qualità può essere
un’introduzione dell’azienda a punti che verranno trattati molto più ampiamente nei paragrafi successivi del
manuale, in particolare il 7.1 per quanto riguarda i requisiti dei prodotti.
E’ bene in questa parte elencare tutti gli obiettivi che l’azienda vuole porsi e che può verosimilmente porsi in
relazione alla propria attuale situazione produttiva, economica e di organizzazione generale. Tali obiettivi
devono essere misurabili e non troppo vaghi, in modo che nel tempo si possa dare dimostrazione (sempre
su carta a mezzo di moduli allegati al manuale della qualità) dell’effettivo conseguimento o meno degli
obiettivi posti.
§ 5.4.2 Pianificazione del Sistema di Gestione per la Qualità
La pianificazione del SGQ deve essere condotta in modo da ottemperare i requisiti riportati al paragrafo 4.1
e conseguire gli obiettivi per la qualità stabiliti dall’azienda nel precedente paragrafo.
La pianificazione del SGQ non è di competenza della direzione, che ha invece l’onere di assicurare che
avvenga nelle modalità previste dalla normativa, come del resto dovrà assicurare che la pianificazione di
eventuali modifiche del SGQ non alterino l’integrità e la validità del sistema stesso nel suo aspetto globale.
§ 5.5. Responsabilità, autorità e comunicazione
§ 5.5.1 Responsabilità ed autorità
La direzione deve assicurare che responsabilità ed autorità siano ben definite e rese note nell’ambito
dell’organizzazione.
E’ necessario porre attenzione a questo punto della normativa, che pur essendo molto lapidario nella sua
forma scritta, necessità di un lavoro ampio perché non sempre nelle aziende è ben chiaro chi è deputato a
fare che cosa.
Molto frequente è in questo caso stilare un organigramma aziendale, riportandolo su uno schema allegato o
incluso nel manuale della qualità con la definizione della funzione aziendale ed il nome del responsabile.
Inoltre è utile spiegare sul manuale della qualità in cosa consiste più nello specifico il ruolo di quella persona
così come riportato negli esempi successivi.
Ruoli e Responsabilità Aziendali
Direzione Generale (DG) : La Direzione Generale (DG) esercita la sua azione direttiva su tutti i Responsabili
primari e ad essa spetta il compito di stabilire la Politica e gli obiettivi di soddisfazione della clientela e gli
obiettivi economico-finanziari da raggiungere con l’applicazione del Sistema Qualità; alla DG rispondono i
Responsabili dei vari settori, ai quali viene delegata l’autorità necessaria e sufficiente per assolvere
competentemente alle proprie responsabilità
Responsabile della sicurezza (RSPP): Il Responsabile del servizio di prevenzione e protezione garantisce
l’adeguamento e il pieno rispetto delle norme di sicurezza (D. Lgs. 81/08) svolte internamente all’Azienda in
conformità al Piano di Sicurezza aziendale.
Esempio 2. Esempi di definizione di alcuni ruoli e delle responsabilità aziendali
Direzione Generale
DG
Sig. Rossi Mario
Resp. Qualità
RQ
Dr. Mariani Gianni
Resp. Sicurezza
RSPP
Sig. Verdi Luca
Resp. Produzione
RPR
Sig. Rossi Franco
Resp. I Reparto
R1R
Sig. Cola Fabio
Resp. Magazzino
RMAG
Sig. Costa Luigi
Resp. II Reparto
R2R
Sig. De Fazio Elio
Figura 3. Esempio di un semplice organigramma aziendale
5.5.2 Rappresentante della direzione
Il rappresentante della direzione viene nominato dalla direzione stessa dell’azienda avendo cura di scegliere
questo personaggio tra le persone più affidabili e volenterose che l’azienda abbia a disposizione.
Il ruolo del rappresentante della direzione va sostanzialmente a coincidere con quello che è il Responsabile
della Qualità, ovverosia colui che predispone, attua e fa attuare i processi necessari per il Sistema di
Gestione per la Qualità e fa in modo che questi siano aggiornati.
Inoltre il rappresentante della direzione dovrà riferire alla direzione stessa circa l’andamento della gestione
del sistema qualità aziendale e su ogni esigenza che viene riscontrata per far si che si creino condizioni di
miglioramento.
In ultimo, ma non ultimo, il rappresentante della direzione ha l’incombenza di promuovere la consapevolezza
dei requisiti del Cliente all’interno della struttura aziendale: sostanzialmente sensibilizzare il più possibile il
resto del personale che lavora presso l’azienda alla necessità di gestire al meglio i processi per la qualità,
poiché ne va della soddisfazione del Cliente e della sussistenza stessa dell’impresa.
Il rappresentante della direzione è una figura di primo piano, a volte purtroppo sottovalutata e bollato non di
rado dai colleghi come “rompiscatole” se cerca di far applicare i principi della qualità, che nel bene o nel
male portano piccole incombenze quotidiane a tutto lo staff aziendale, che probabilmente, specie nelle
piccole imprese, non si era abituati ad avere.
La scelta peggiore che la direzione aziendale possa fare nel designare il proprio rappresentante è quella di
affidare tale delicatissimo compito alle persone che normalmente con i processi produttivi hanno ben poco a
che vedere, infatti non è raro trovare come rappresentante della direzione l’ultimo apprendista arrivato o lo
spazzino del cortile ( con tutto il rispetto per chi è appena arrivato in azienda e fa l’apprendista e per chi
spazza il cortile naturalmente ). Questo denota scarso senso di responsabilità dell’azienda, poiché non si
rende conto che certe procedure vanno affidate sicuramente a chi è competente delle attività svolte e che le
viva in prima persona per poter operare al meglio quale rappresentante della direzione.
Una scelta caldamente consigliata è quella di nominare persone esterne (molte persone lavorano come
consulenti esterni per la qualità all’interno delle aziende) competenti in materia di ISO 9001 e possibilmente
anche del settore di lavoro in cui l’azienda si trova ad operare, per far si che la Qualità venga veramente
applicata e l’azienda spinta da una forza esterna, che non ha legami diretti con l’azienda e con chi vi lavora:
infatti non è sempre facile per un rappresentante della direzione attuare e far attuare alla struttura aziendale i
processi per la gestione della Qualità, anche perché esistono rapporti personali tra i vari dipendenti o tra le
persone che compongono lo staff aziendale che possono nuocere al corretto funzionamento di tutto il
sistema qualità impiantato.
§ 5.5.3 Comunicazione interna
L’azienda deve assicurarsi che all’interno dell’azienda siano attivati adeguati processi di comunicazione e
che siano fornite anche comunicazioni riguardanti l’efficacia del Sistema di Gestione per la Qualità.
Questo punto in genere viene poco considerato, forse per la sua brevità, ma in realtà è fondamentale
comunicare in modo corretto all’interno dell’azienda per vari motivi e può ad esempio essere utile per:
evitare errori umani o materiali; applicare in modo corretto le procedure della qualità; rendere partecipe il
personale alla vita aziendale; comunicare i risultati del Sistema di Gestione per la Qualità rispetto alla
vecchia gestione; e molto altro ancora.
§ 5.6 Riesame da parte della direzione
§ 5.6.1 Generalità
La normativa impone un impegno specifico da parte della direzione che è quello di riesaminare il Sistema di
Gestione per la Qualità: in sostanza soffermarsi un attimo e, dati alla mano, verificare qual è lo stato di
salute dell’azienda, come vengono gestiti i processi, dove sono i punti in cui l’azienda spicca per efficienza e
dove invece ha grosse carenze, cui bisognerà porre rimedio.
Il riesame del Sistema di Gestione per la Qualità va eseguito periodicamente, ma la normativa non specifica
ogni quanto. Sicuramente più volte il Sistema viene verificato e riesaminato e meglio sarà per l’azienda, che
disporrà di un controllo maggiore e potrà prendere i necessari provvedimenti nei tempi opportuni.
Comunque diciamo che è buona norma fare almeno un riesame della direzione all’anno per rivedere il
sistema , verificarne le falle, porre nuovi obiettivi, individuare opportunità per il miglioramento.
Naturalmente il riesame andrà redatto in forma scritta e conservato insieme al resto della documentazione
per la Qualità, in accordo a quanto già detto sul paragrafo 4.2.4 della normativa ISO 9001.
§ 5.6.2 Elementi in ingresso per il riesame
Gli elementi in ingresso per il riesame sono tutte quelle informazioni necessarie ed utili per poter effettuare
un riesame della direzione che sia veramente tale.
Tali informazioni in ingresso derivano da:

Verifiche Ispettive Interne eseguite durante un certo periodo (ad esempio un anno), quelle di terza
parte (quindi svolte da un Ente di Certificazione) e quando applicabile anche quelle di seconda parte
( eseguite da fornitori o Clienti );

Informazioni di ritorno da parte del Cliente, con attenzione particolare a reclami scritti o verbali

Le prestazioni dei processi e la conformità dei prodotti, che sono dati generalmente forniti dalla
compilazione di modulistica interna adottata appositamente per tenere sotto controllo processi e
prodotti, potendo ottenere dopo un certo periodo di tempo una mole di dati utilizzabili per fini statistici
al fine di ottenere degli indici di andamento della gestione aziendale nel suo insieme

Lo stato delle azioni correttive e preventive, qualora attuate e se ancora in fase di implementazione.
Inoltre è necessario verificare l’effettiva efficacia delle azioni intraprese;

Le azioni a seguito di precedenti riesami della direzione e loro stato di avanzamento e verifica di
efficacia

Le modifiche che potrebbero apportare effetti (positivi o negativi) sull’intero SGQ

Le raccomandazioni al miglioramento continuo, punto da tenere sempre in considerazione nel
momento in cui si attua un Sistema per la Gestione della Qualità
§ 5.6.3 Elementi in uscita dal riesame
Gli elementi in uscita dal riesame altro non sono che decisioni intraprese dalla direzione generale affinché:

Venga migliorato il SGQ nella sua efficacia

Venga migliorata l’erogazione dei servizi o la realizzazione di prodotti al fine di poter rispondere
quanto più possibile efficacemente ai requisiti del Cliente

Vengano messe a disposizione tutte le risorse necessarie ( umane, intellettuali, tecniche, logistiche,
etc.) affinché i due precedenti punti possano essere conseguiti
Norma ISO 9001 capitolo 6 risorse umane e tecniche
§ 6.1 Messa a disposizione delle risorse
L’azienda, secondo la norma ISO 9001, deve prima individuare e poi rendere disponibili le risorse più
opportune per:
a) attuare e tenere aggiornato il sistema di gestione per la qualità adottato e migliorarne continuamente
l’efficacia
b) accrescere la soddisfazione dei clienti, ottemperando ai loro requisiti
Sembra tutto molto chiaro ed in qualche modo scontato ma non è così semplice: infatti in queste due frasi a )
e b ) c’è racchiuso tutto il succo della normativa e in definitiva dello scopo per cui l’azienda adotta un
Sistema di Gestione per la Qualità:ovvero la soddisfazione del Cliente attraverso il proprio auto
miglioramento.
§ 6.2 Risorse Umane
§ 6.2.1 Generalità
Citiamo testualmente la normativa ISO 9001 che in questo paragrafo recita: “ il personale che esegue attività
che influenzano la qualità del prodotto deve essere competente sulla base di un adeguato grado di
istruzione, addestramento, abilità ed esperienza.”
Sembrerebbe un altro punto molto scontato, infatti verrebbe subito da chiedersi: ma quale azienda ha
personale incompetente al proprio interno? Quale azienda ha operai che non sanno fare il loro lavoro o
manager improvvisati? Per quanto possa stupire spesso invece le aziende non tengono troppo conto delle
proprie risorse umane e cosa ancora peggiore non attuano un efficace sistema di comunicazione tra le varie
parti coinvolte nel processo produttivo.
L’esperienza di consulenti ci ha insegnato come, specie nella piccola impresa, esista una scarsa selezione
del personale, talvolta rappresentato da famigliari ed amici del titolare più o meno esperti o capaci in una
determinata attività o adattatisi a svolgere un certo compito.
Un’azienda sana e che persegua l’applicazione dei principi di qualità non dovrà avere al proprio interno
persone non formate e non qualificate e qualora esistessero, dovrà provvedere ad un adeguato piano di
formazione e di addestramento del personale già in forza all’azienda.
Quante volte, ahinoi, ci siamo trovati dinanzi ad iniziative stupende come quella dell’informatizzazione
dell’azienda imponendo dall’alto l’acquisto di moderni PC che poi restano in uffici dove impiegati non formati
affatto o solo parzialmente sull’utilizzo del computer stentano a migliorare la propria produttività, spesso
ritenendo migliore il vetusto, ma per loro molto più affidabile supporto cartaceo.
6.2.2 Competenza, consapevolezza ed addestramento
E’ basilare che l’azienda o meglio la sua direzione definisca esattamente cosa cerca in una persona che
lavora ricoprendo una determinata mansione specificando in maniera molto puntuale e specifica dei requisiti
di assunzione, senza trascurare alcun aspetto, né le competenze tecniche, né quelle umane e caratteriali.
Capita infatti che ci si trovi davanti ad aziende che mandano allo sbaraglio improbabili commerciali, di per sé
molto preparati tecnicamente e laureati nella materia specifica con ottimi voti, ma terribilmente introversi e
davvero poco portati per il lavoro di vendita.
Al contrario può esistere l’eccesso opposto, ovvero si da troppo spazio a personale consolidato da tempo e
presente da sempre nella propria impresa, quando questo effettivamente risulta essere quasi un peso a
conti fatti perché non è opportunamente stato aggiornato.
Tenere traccia, su una scheda del personale ad esempio, delle varie competenze pregresse o sviluppate nel
corso del tempo dal personale, degli eventuali periodi di formazione specifica o di affiancamento a personale
più esperto, può servire a due scopi: intanto si migliora la qualità delle risorse umane, che di fatto sono
quelle che costituiscono il capitale umano aziendale e che tutto sommato “fanno” l’azienda, in secondo luogo
si ottiene un colpo d’occhio immediato delle note caratteristiche di ogni risorsa umana affinché sia possibile
definire in maniera più precisa i ruoli ed eventuali cambiamenti di mansione.
Grande risalto va dato, così come dice la norma, al coinvolgimento del personale nel processo produttivo,
focalizzando l’attenzione sull’importanza di ogni singola persona nel gestire quel determinato processo, che
per quanto standard è reso unico dal lavoro svolto minuto per minuto da ogni singolo individuo che vi
partecipa attivamente.
Altro passo decisivo è il coinvolgimento del personale a livello aziendale rendendolo partecipe
dell’andamento dell’azienda e degli obiettivi che questa ha fissato, gratificando in tal modo anche chi ha
contribuito di fatto a raggiungerli.
6.3 Infrastrutture
Come nel caso del personale, anche le infrastrutture sono un elemento fondamentale per fare in modo che il
prodotto o servizio che si eroga sia conforme a quanto richiesto dal Cliente o ai requisiti che l’azienda si è
data.
Quando parliamo di infrastrutture facciamo riferimento al luogo fisico in cui avviene il lavoro ( edificio,
capannone o appartamento che sia ) e ai servizi ad esso connessi.
Inoltre facciamo riferimento senza dubbio anche alle macchine o ai mezzi utilizzati per la riuscita di ogni
singolo processo produttivo ( hardware, software, auto, camion, apparecchiature elettroniche, macchine da
lavoro, etc. ).
Non va nemmeno tralasciato nel discorso delle infrastrutture il ruolo che può ricoprire un servizio di supporto
come quello dei trasporti, che per molte aziende è cruciale al fine di mantenere la conformità del prodotto
sino alla sua consegna finale al Cliente.
Sicuramente tra le infrastrutture possiamo aggiungere quelle relative alla gestione elettronica dei dati e delle
reti che contribuiscono a gestire informazioni e documenti facendoli condividere tra i vari operatori aziendali.
Norma ISO 9001 capitolo 7 La progettazione e la realizzazione del prodotto/servizio
§ 7.1 Pianificazione della realizzazione del prodotto
In questo paragrafo normalmente viene inserita un’introduzione a quella che è la gestione dell’azienda per
arrivare a realizzare il prodotto e che viene sviluppata in maniera più ampia nei paragrafi successivi.
L’azienda o il consulente che aiuta l’azienda a realizzare il proprio Sistema di Gestione per la Qualità devono
cercare di evitare di liquidare questo paragrafo con poche righe o copiando quasi pedissequamente quanto
già scritto sul testo della normativa, andando diversamente a focalizzare l’attenzione sui punti chiave che
rappresentano la realizzazione del proprio prodotto o servizio, facendo riferimenti a paragrafi precedenti e
successivi del proprio manuale della qualità.
§ 7.2 Processi relativi al Cliente
§ 7.2.1 Determinazione dei requisiti del prodotto
Punto fondamentale, come molti del capitolo 7 della normativa, è quello relativo alla determinazione dei
requisiti del prodotto.
In questa fase andrà descritto come l’azienda ottiene il contatto con il Cliente per riuscire a determinare con
lui i requisiti del prodotto o del servizio che andrà poi ad essere erogato.
Difficilmente un’azienda inizia a produrre qualcosa senza prima aver sondato la necessità di quel prodotto
sul mercato, dalla cui analisi otterrà ulteriori requisiti per la realizzazione del proprio prodotto, affinché
corrisponda alle effettive esigenze degli acquirenti, che in caso contrario sarebbero restii ad acquistarlo.
§ 7.2.2 Riesame dei requisiti del prodotto
Alla fase di determinazione dei requisiti del prodotto segue necessariamente una fase di riesame di questi
requisiti, poiché non è solo sufficiente raccogliere informazioni sulle caratteristiche del prodotto, ma
riverificarle preferibilmente mettendo per iscritto su un documento o un modulo di registrazione che testimoni
l’effettiva capacità dell’azienda di ottemperare ai requisiti del prodotto richiesti dal mercato o da uno specifico
Cliente.
§ 7.2.3 Comunicazione con il Cliente
Come già detto più volte il Cliente è al centro di tutto, è la ragione d’essere di ogni azienda.
La normativa ISO 9001 mette in evidenza questo aspetto in varie fasi e una delle più importanti è quella
della comunicazione che l’azienda tiene con il Cliente prima, durante e dopo la realizzazione del proprio
prodotto o servizio.
Infatti prima sarà necessario mettere a punto un sistema di comunicazione efficace affinché l’azienda colga
a pieno le esigenze e le necessità del Cliente, che probabilmente a seconda del tipo di prodotto che
l’azienda lavora potrebbe essere chiamato in causa anche durante le fasi di lavorazione ( pensiamo
all’edilizia per esempio, in cui le varianti in corso d’opera sono frequentissime ), infine sarà opportuno
ottenere informazioni di ritorno dal Cliente a fine lavorazione, dopo la consegna del prodotto finito, per fare in
modo che questi contribuisca in maniera forte a fornire dati di feedback e di soddisfazione del Cliente e allo
stesso tempo dati che permettano il riadattamento, qualora sia emerso dalla comunicazione post-vendita,
dei requisiti in entrata per la realizzazione di un dato prodotto.
§ 7.3 Progettazione e sviluppo
Questo paragrafo della normativa è indubbiamente il più cruciale perché rientra tra le esclusioni ammissibili,
ovvero tra quelle attività che l’azienda non necessariamente deve controllare perché svolge un’attività che
non prevede e non comprende la progettazione.
Tuttavia bisogna subito fare chiarezza sulla terminologia adottata dalla normativa e sull’interpretazione
generale che vi si da, in quanto progettazione viene spesso vista come progetto fisico, come documento
tecnico, come una serie di disegni che l’azienda deve eseguire per poter dire che esegue attività di
progettazione.
Allo stesso tempo qualcuno tende ad escludere tale requisito poiché l’azienda delega a terzi la
progettazione, vista sempre come momento in cui viene elaborato un documento tecnico, mentre
recentemente gli Enti di Certificazione hanno assunto come linea generale un’interpretazione più restrittiva e
sicuramente più corretta della normativa ISO 9001, obbligando l’azienda a controllare comunque, tramite
apposite procedure, tale attività di progettazione anche se è delegata ad enti esterni all’azienda ( studi di
progettazione, altre aziende, etc. ).
Tornando alla progettazione vista come elaborazione di un documento tecnico c’è da dire che purtroppo si
tratta di un errore madornale da parte dell’azienda o del consulente che la coadiuva nel costruire un Sistema
di Gestione per la Qualità, poiché la corretta interpretazione di “progettazione” non è, nella ISO 9001, il
disegno tecnico dell’architetto o del geometra, ma qualsiasi attività di pianificazione intellettuale fatta a priori
e che porti alla realizzazione del prodotto o servizio. Sarà impossibile non trovare in un’azienda un minimo di
pianificazione di ciò che si andrà a realizzare, anche se la pianificazione non viene messa su carta, trattasi
sempre di progettazione.
Per fare un esempio pratico se un’azienda costruisce un pannello solare, che è il risultato dell’assemblaggio
di 4 strati di materiali diversi, anche se non esiste un progetto vero e proprio di come assemblare il prodotto,
in realtà ci sono delle fasi ben distinte che portano all’assemblaggio del prodotto e queste se messe su carta
o meno, rappresentano di fatto il progetto ovvero la pianificazione del lavoro per arrivare al prodotto finito.
Per la normativa questa è progettazione.
Ancora però la disputa sull’interpretazione di questo requisito della norma non finisce perché da qualche
tempo ACCREDIA (qualche anno fa si chiamava SINCERT), l’Ente di accreditamento nazionale italiano, che
ha poteri di controllo sugli Enti che eseguono verifiche ispettive di terza parte sulle aziende e emettono
Certificati di Qualità secondo lo standard ISO 9001, ha stretto la morsa e generalmente quando si parla di
progettazione all’interno di un’azienda è lecito che l’auditor debba trovare un documento che testimoni
l’avvenuta progettazione, specie nelle aziende che fanno attività inerenti l’edilizia, settore che nell’ambito
della Certificazione di Qualità troppo spesso è balzato agli onori della cronaca per una sua gestione, da
parte di Enti di Certificazione, Società di consulenza e quant’altri coinvolti, a dire il vero talvolta non troppo
seria e responsabile.
§ 7.3.1 Pianificazione della Progettazione e dello Sviluppo
La pianificazione della progettazione e dello sviluppo altro non è che un programma messo per iscritto,
anche nello stesso manuale della qualità, o meglio ancora in una procedura ad hoc, in cui l’azienda descrive
passo passo quali sono le fasi che riguardano la progettazione, le attività di riesame, verifica e validazione di
ognuna di esse e la definizione di chi è deputato ad espletare le attività che fanno parte della progettazione e
dello sviluppo.
Ogni fase di progettazione deve avere un input ed un output che sia input per la successiva fase, sino al
termine del processo di progettazione.
§ 7.3.2 Elementi in ingresso alla Progettazione e allo Sviluppo
Gli elementi in ingresso alla progettazione e allo sviluppo sono tutti quei requisiti che formano l’input per
realizzare un progetto quali ad esempio:

requisiti funzionali e prestazionali definiti dal Cliente o dall’azienda produttrice

requisiti cogenti applicabili, tra cui leggi di riferimento per quel settore o quella specifica lavorazione

le informazioni, se disponibili e se applicabili, derivanti da precedenti esperienze di progettazione
simili

altri requisiti non meglio definiti dalla normativa che possono essere di volta in volta applicabili a
seconda del tipo di lavorazione o settore di appartenenza
La normativa specifica che tutti questi elementi oltre ad essere opportunamente registrati, e per questo si
necessita di metterli su carta, devono essere ben definiti, non ambigui e non in conflitto tra di loro.
§ 7.3.3 Elementi in uscita dalla Progettazione e dallo Sviluppo
Gli elementi in uscita dalla progettazione devono innanzitutto soddisfare i requisiti in ingresso, definiti
poc’anzi nel paragrafo precedente, contenere o richiamare i criteri di accettazione per i prodotti, fornire
informazioni necessarie per l’approvvigionamento, la produzione e l’erogazione dei servizi.
A livello pratico si potrebbe utilizzare un modello in cui definire prima gli elementi in ingresso, ovvero cosa
vuole in Cliente? Da cosa è composto il nostro prodotto o servizio? Quali sono i materiali da utilizzare? E in
seconda battuta sullo stesso modulo si potrebbe pensare ad una struttura grafica che permetta di poter
scrivere “a che condizioni il Cliente accetta il mio prodotto finito? Quando invece lo scarterà o non lo riterrà
conforme?”
Infine sarebbe necessario descrivere anche in che modo il prodotto che ne viene fuori può essere utilizzato
adeguatamente per lo scopo per cui è stato costruito.
§ 7.3.4 Riesame della Progettazione e dello Sviluppo
Il riesame della progettazione o delle fasi che costituiscono una per una la progettazione nel suo insieme
deve essere eseguito al fine di valutare la capacità della progettazione di ottemperare ai requisiti e di
individuare eventuali problemi riscontrati e di conseguenza proporre soluzioni per il miglioramento.
Anche in questa circostanza la ISO 9001 parla di tenuta delle registrazioni, per cui di un foglio di carta o un
modello ( anche lo stesso su cui è stata gestita la pianificazione della progettazione e identificati gli elementi
in ingresso ed in uscita dalla progettazione e dallo sviluppo ) in cui si annoterà l’esito del riesame e i
problemi riscontrati, qualora vi fossero e le relative correzioni intraprese per correggerli.
§ 7.3.5 Verifica della Progettazione e dello Sviluppo
La verifica della progettazione e dello sviluppo non è altro che la verifica che serve ad assicurare che gli
elementi in uscita siano compatibili con i relativi requisiti in entrata alla progettazione.
Questo tipo di verifica, così come il riesame, ma anche il successivo passaggio della validazione, sono
momenti che nel pratico devono essere formalizzati da qualche parte, ma non è possibile specificare in
questa sede uno standard preciso, perché ogni azienda pianifica, riesamina, verifica e valida il processo di
progettazione a seconda del prodotto o servizio che eroga, della struttura aziendale, dei materiali coinvolti,
delle procedure di lavoro, e così via.
§ 7.3.6 Validazione della Progettazione e dello Sviluppo
La validazione è il momento in cui l’azienda assicura che il prodotto finito sia in grado di soddisfare lo scopo
per cui è stato progettato.
Quando possibile, la normativa impone di eseguire la validazione prima della consegna del prodotto al
Cliente o comunque prima dell’utilizzazione del prodotto.
Qualora non fosse possibile la validazione se non dopo la consegna del prodotto ( è il caso delle aziende di
costruzioni e di impiantistica ) bisognerà specificare tale eventualità gestendo la validazione finale del
prodotto in maniera opportuna, fermo restando in controllo dei processi intermedi e la loro validazione che
permette il passaggio al processo successivo o allo sviluppo della lavorazione.
§ 7.3.7 Tenuta sotto controllo della Progettazione e dello Sviluppo
Quando si parla di tenuta sotto controllo della Progettazione e dello Sviluppo si deve considerare in questa
sede la tenuta sotto controllo di modifiche e varianti alla progettazione.
Bisognerà in questa fase descrivere come l’azienda ha intenzione di registrare le varianti al progetto iniziale,
come elaborarle, come archiviarle, come informare Clienti e personale: insomma una descrizione più
possibile dettagliata, eventualmente con l’inserimento di una procedura ad hoc, in cui venga descritta la
gestione completa delle variazioni sul progetto
§ 7.4 Approvvigionamento
§ 7.4.1 Processo di approvvigionamento
L’approvvigionamento merita una piccola digressione narrativa. Infatti troppo di frequente si intende per
approvvigionamento un elenco sin troppo vasto di materiali di cui l’azienda si rifornisce, o al contrario un
elenco sin troppo esiguo.
Un esempio pratico di un’azienda che fa costruzioni meccaniche e per questo si rifornisce di pezzi in ferro,
acciaio, alluminio, bulloni e viti. Ad una prima analisi potrebbe sembrare che siano solo queste quattro o
cinque categorie di prodotto quelle che devono essere sottoposte ad un controllo ed elencate tra i prodotti di
cui approvvigionarsi.
Invece non è così perché moltissimi altri materiali o più spesso servizi concorrono alla formazione del
prodotto finale.
L’azienda di costruzioni meccaniche dovrà tener conto di molti altri fattori nel gestire il proprio
approvvigionamento: se utilizza mezzi propri ad esempio per la consegna o il trasporto di pezzi o prodotti
finiti dovrà tener conto del concessionario che gli ha venduto quelle autovetture e ancor di più dell’officina
che esegue su quei mezzi i dovuti controlli periodici.
Sembrerebbe che non c’entri nulla con la produzione, ma anche l’auto se impatta sul processo produttivo
vero e proprio ( infatti serve solo per il prelevamento di materie prime o la consegna del prodotto finito ) in
realtà impatta su tutto il sistema, perché senza mezzi opportunamente tenuti sotto controllo l’azienda è
sottoposta al rischio di non riuscire materialmente a fare una cerca consegna o a rifornirsi in tempo per
portare in fabbrica i pezzi necessari alla lavorazione della prossima commessa, magari per un guasto banale
al proprio veicolo di trasporto.
Anche i consulenti per la progettazione e la realizzazione di Sistemi di Qualità, così come gli Enti di
Certificazione, sono fornitori di servizi strategici per l’impresa, perché di fatto erogano un servizio, che
almeno in linea teorica dovrebbe fornire un valore aggiunto all’azienda nella sua gestione globale.
Insomma non bisogna tenere sotto controllo solo i materiali necessari alla lavorazione, ma tutto ciò che
impatta sul processo lavorativo.
Un altro esempio degno di nota per quanto riguarda il processo di approvvigionamento è la sempre
maggiore diffusione dell’outsourcing, ovvero nel delegare all’esterno processi aziendali anche critici.
Un esempio su tutti è quello dei trasporti: se la nostra azienda produce scarpe è sicuramente più
conveniente delegare la loro consegna ai nostri Clienti tramite un corriere espresso, piuttosto che mantenere
e gestire una flotta aziendale di camion e tir.
Anche in questo caso il processo di consegna andrebbe tenuto sotto controllo alla stregua di un processo
interno, a maggior ragione visto che lo deleghiamo all’esterno.
Ci è capitato spesso di imbatterci in aziende edili che subappaltano lavori nella loro quasi totalità: le aziende
subappaltatrici di un lavoro andrebbero controllate come fornitori di manodopera, visto che gran parte del
processo aziendale viene delegato all’esterno.
Il controllo dell’approvvigionamento è fondamentale dunque, ma non bisogna passare da un eccesso
all’altro: nella nostra esperienza di consulenti abbiamo visto talvolta Responsabili per l’Approvvigionamento
di aziende che lavoravano impianti oleodinamici tenere sotto controllo anche i fornitori di penne biro, quando
magari le penne non andavano ad impattare per nulla sul processo produttivo e per questo risulta anche
inutile fare un’opera di selezione del miglior fornitore di quel materiale.
Tenere sotto controllo un fornitore ed il prodotto o servizio che questo ci fornisce vuol dire innanzitutto
definire dei criteri di accettazione per quel prodotto o servizio e subito dopo quelli per la valutazione di quel
prodotto o servizio per fare si che sia abbia a disposizione uno strumento oggettivo atto a qualificare o meno
un certo fornitore piuttosto che un altro.
Tutti i dati relativi alla valutazione dei fornitori e dei prodotti forniti devono essere portati per iscritto e
conservati come registrazioni per la qualità ( si veda 4.2.4 ) alla stregua di molte altre registrazioni richieste
dalla normativa ISO 9001.
§ 7.4.2 Informazioni per l’approvvigionamento
Le informazioni per l’approvvigionamento devono essere disponibili sempre e devono descrivere i prodotti da
acquistare.
Caso classico per ottemperare a questo requisito è la compilazione di un ordine di acquisto in base a dei
requisiti contrattuali o in base ad un preventivo sottoscritto dal Cliente in cui vi siano descritti tutti i tipi di
materiali richiesti e le relative quantità.
E’ importante fare sempre riferimento a documenti precedenti quando si redige un ordine di acquisto per
mantenere traccia di quello che si sta facendo, che risulta così giustificato dall’esistenza di un documento
precedente in cui vi è già annotato tutto quello che è necessario per portare a termine l’ordine.
Nel nostro ordine di acquisto dovrà altresì apparire, se applicabile, una nota con i requisiti di accettabilità di
un prodotto: ad esempio se ordiniamo delle barre di alluminio dovremmo specificare che accetteremo solo
quelle esenti da difetti oppure una certa quota di materiale con determinati difetti magari estetici non
impattanti direttamente su certe lavorazioni e così via.
§ 7.4.3 Verifica dei prodotti approvvigionati
Naturalmente ogni azienda verifica che tutti i materiali o i prodotti che ha acquistato siano effettivamente
conformi a quanto ordinato.
Il controllo può essere semplicemente visivo rispetto alle quantità e qualità di un certo prodotto verificando
che sulla bolla in arrivo vi sia corrispondenza con quanto scritto sull’ordine di acquisto.
Potrebbe invece esistere la necessità di effettuare un controllo più approfondito selezionando il materiale e
scartando quello non conforme o difettato.
Oppure potrebbe essere che per il tipo di lavoro che l’azienda esegue la verifica della conformità del
prodotto di cui si è approvvigionata avvenga solo a produzione finita. Pensiamo ad un piccolo commerciante
di mobili: egli ordinerà un armadio da un fornitore e molto probabilmente non avrà modo di verificare
l’effettiva conformità del prodotto a quanto ordinato se non vedendo sul DDT se quello che c’è scritto è
effettivamente ciò che aveva ordinato.
Il mobile, nella fattispecie l’armadio, viene caricato sul camion del commerciante e consegnato al Cliente
finale che lo aveva richiesto, ma montandolo gli operai del commerciante di mobili si accorgono che manca
una mensola all’interno o che le maniglie risultano rotte.
Tale situazione non è rara e per questo la normativa ISO 9001 impone un controllo del prodotto e la sua
verifica di conformità. Tuttavia nel caso del piccolo commerciante di mobili sarà possibile descrivere sul
manuale della qualità che l’azienda effettua un controllo della bolla che ritiene sufficiente per verificarne la
conformità, fermo restando il controllo della effettiva funzionalità del prodotto solo dopo l’installazione presso
il Cliente, gestendo eventualmente la non conformità in maniera adeguata e descrivendo la gestione di
questa fase con una procedura apposita a parte.
§ 7.5 Produzione ed erogazione dei servizi
§ 7.5.1 Tenuta sotto controllo delle attività di produzione e di erogazione di servizi
Ormai il concetto di qualità è abbastanza chiaro: esso è spesso sinonimo di pianificazione e controllo.
Anche in questo punto la normativa non si smentisce e richiede che per erogare un servizio o realizzare un
prodotto l’azienda si doti di opportuni strumenti al fine di controllare le condizioni in cui avviene la
produzione:
a) rendere disponibili le informazioni che descrivono le caratteristiche del prodotto
b) rendere disponibili istruzioni di lavoro dove necessarie
c) utilizzare apparecchiature idonee
d) rendere disponibili strumenti di monitoraggio e misurazione
e) attuare l’attività di monitoraggio e misurazione
f)
attuare le attività di rilascio e consegna del prodotto finito e l’assistenza dopo la vendita
§ 7.5.2 Validazione dei processi di produzione e di erogazione dei servizi
Tutti i processi aziendali per cui il risultato finale non possa essere verificato da successive attività di
monitoraggio o di misurazione vanno validati. Tali processi sono quelli per cui potrebbero uscire fuori delle
carenze solo successivamente alla consegna del prodotto.
In tal modo la validazione funge da strumento opportuno per dimostrare che l’organizzazione ha definito dei
criteri di controllo a monte anche su processi il cui risultato è verificabile solo dopo la consegna del prodotto
al Cliente finale.
Un esempio calzante è di nuovo quello del piccolo commerciante di mobili. Esso infatti ha stabilito una
procedura in cui controlla, per ovvie ragioni di tempo e di costi, che i mobili richiesti ai propri fornitori siano
effettivamente quelli, facendo un controllo incrociato tra la bolla arrivata e l’ordine di acquisto inviato al
fornitore.
In tal modo il processo di approvvigionamento, critico per un commerciante che non fa altro che fare da
intermediario tra un ente ( il fornitore ) ed un altro ( il Cliente ) senza eseguire lavorazioni intermedie, viene
validato e si assicura al Cliente che il prodotto sia conforme, pur restando da verificare a cura del Cliente
l’effettiva conformità del prodotto rispetto a quello che egli desiderava avere.
Rientrano nello stesso campo di applicazione anche tutti quei lavori legati all’edilizia e alle costruzioni in
generale.
Si prenda il caso di un azienda che costruisce tetti o realizza coperture in genere per le case: il processo di
lavorazione può essere suddiviso in svariate fasi, dall’approvvigionamento di materiali, alla costruzione vera
e propria ( questa a sua volta suddivisa in altre sottocategorie di lavorazione ) che l’azienda dovrà tenere
sotto controllo, magari formalizzando l’avvenuta esecuzione su un rapportino di lavorazione giornaliera,
valicando così ogni fase di lavoro, ferma restando la riserva del Cliente a verificare che alla prima pioggia il
tetto non faccia entrare acqua nell’abitato.
§ 7.5.3 Identificazione e rintracciabilità
Tutti i prodotti che escono da una catena produttiva hanno un codice seriale che li identifica univocamente.
A tali codici sono legati una serie di prodotti che hanno concorso alla realizzazione del prodotto finale con un
loro specifico codice che a loro volta hanno avuto, presso altre fabbriche, un processo di identificazione e
rintracciabilità, e così via sino al primo anello della catena.
Tutto questo serve per assicurare l’identificazione di un prodotto finale che potrebbe essere stato creato
dopo mille passaggi produttivi e di lavorazione e la rintracciabilità all’interno di una produzione industriale
così vasta.
La rintracciabilità e l’identificazione di un prodotto sono fondamentali per poter verificare, nel caso vi fossero
problemi nel suo utilizzo da parte del Cliente finale, dove poter operare per risolvere il problema
tempestivamente e fare in modo che la produzione futura non soffra di quel difetto.
E’ il caso ad esempio delle automobili: quante volte abbiamo sentito di case costruttrici ( che ormai non
fanno altro che assemblare pezzi forniti da terzi ) che dopo riscontri di problemi da parte degli automobilisti (
ad esempio eccessivi consumi di olio per la Golf ultimo modello ) hanno rivisto la propria produzione,
risalendo alla causa del problema, proprio perché avevano identificato i propri prodotti e ne avevano
assicurato la rintracciabilità dei pezzi con cui erano stati assemblati.
Nel caso specifico ci sarà stata un’azione correttiva sulla non conformità riscontrata sul fornitore di coppe
dell’olio, verificando che la sua produzione su quella commessa specifica ( le Golf dalla numero 1210 alla
1340 ) fosse o meno conforme e in quest’ultimo caso dove poteva esserci un problema da correggere
sicuramente.
Lo stesso principio può essere applicato a qualsiasi tipo di azienda, sia essa piccola, media o grande, a
prescindere da ciò che produce o lavora.
§ 7.5.4 Proprietà del Cliente
Questo è un altro punto importante della normativa Iso 9001 ma spesso sottovalutato dalla piccola azienda.
Le proprietà del Cliente sono innanzitutto tutto ciò che non acquistiamo direttamente noi come azienda.
Se il Cliente è anche fornitore di materiali che cede in lavorazione conto terzi alla nostra azienda dobbiamo
assicurare, attraverso una procedura specifica, come trattiamo quei materiali non di nostra proprietà.
Anche le proprietà intellettuali sono proprietà da tutelare se queste vengono cedute.
Pensiamo ad un Cliente che ci cede le proprie procedure di lavoro o le proprie istruzioni operative per
realizzare un certo prodotto per suo conto ad esempio.
§ 7.5.5 Conservazione dei prodotti
Ogni azienda deve assicurare che la conformità dei prodotti sia garantita da un opportuna conservazione di
questi.
La modalità di conservazione dei prodotti spesso è fornita da chi li produce e per questo basterà attenersi a
quelle regole.
Per i propri prodotti è opportuno descrivere le condizioni di conservazione per garantirne l’inalterabilità.
Anche quando un prodotto viene movimentato, imballato, stoccato in magazzino e così via devono essere
assicurate tutte le condizioni per cui questo non verrà sostanzialmente modificato nella sua essenza e non
perda le sue caratteristiche.
§ 7.5.6 Tenuta sotto controllo dei dispositivi di monitoraggio e misurazione
E’ un altro punto cruciale della normativa ISO 9001. Essendo la misura del processo e del prodotto la base
su cui poter gestire un Sistema di Qualità non poteva mancare la dimostrazione della tenuta sotto controllo
di eventuali apparati atti allo scopo di monitorare e misurare processi e prodotti.
Naturalmente quando parliamo di apparecchiature di monitoraggio e misurazione ci riferiamo a quei
dispositivi che misurano la conformità del prodotto ai requisiti in ingresso ( vedasi 7.2.1 a questo proposito ).
Dove si ritenga che sia necessario avere risultati validi l’azienda deve:
a) tarare le apparecchiature di monitoraggio e misurazione o verificare ad intervalli specifici ( almeno
quelli minimi forniti dalla casa produttrice ) il loro stato di taratura a fronte di campioni riferibili a
campionature nazionali o internazionali.
Se tale campionatura non risultasse disponibile o non esista affatto bisognerà definire dei criteri
interni all’azienda adottati per garantire la taratura del dispositivo in questione
b) identificare i singoli dispositivi di monitoraggio e misurazione al fine di conoscere per ognuno lo stato
di taratura ( questo a maggior ragione se si utilizzano più apparecchi di misurazione identici )
c) verificare che i dispositivi di monitoraggio e misurazione siano protetti in maniera adeguata al fine di
non intaccare le misurazioni stesse con l’intervento di possibili fattori esterni ( generalmente le
norme di utilizzo presenti sui libretti di uso e manutenzione delle apparecchiature unite al buon
senso sono sufficienti )
d) verificare che non esistano eventuali disturbi esterni o possibilità di errore nella manipolazione
dell’apparecchio che possano invalidare i risultati della misurazione
e) verificare la protezione degli strumenti di misurazione da danneggiamenti possibili per la loro
movimentazione, manutenzione o immagazzinamento
Di solito, visto che la norma al solito ci richiede di formalizzare i controlli sugli strumenti di misurazione su
carta, è consigliabile installare, se già non vi fosse, un’etichetta identificativa su ogni apparecchiatura di
misurazione in maniera che possa fornire dati relativamente a:
1) identificativo o numero di serie della macchina
2) casa costruttrice
3) modello o nome dell’apparecchio
4) data ultima taratura
5) data prossima taratura
6) ente che ha eseguito la taratura
Tali etichette di taratura dovrebbero avere un corrispondente foglio, anche elettronico, in cui si ha una
visione di insieme di tutte le macchine da sottoporre a taratura presenti in azienda.
E’ consigliabile fissare uno scadenzario elettronico che ci ricordi ( magari con la funzione di avviso presente
su Microsoft Outlook, di serie su tutti i PC con sistema operativo Windows ) con un congruo anticipo quando
una certa macchina va tarata, al fine di evitare errori nelle misurazioni per mancata taratura, oppure di dover
avere una macchina misuratrice in manutenzione per la taratura proprio all’ultimo momento quando invece
ne avevamo bisogno.
Si tenga conto infatti che è fondamentale per molte aziende avere sempre disponibile una macchina che
effettui misurazioni, spesso validando così il processo o le prestazioni di un prodotto, condizione senza la
quale spesso il lavoro si blocca o rimane in sospeso, apportando notevoli ritardi e costi superflui.
Norma ISO 9001 capitolo 8 Analisi e monitoraggio dei dati del Sistema di Gestione per il
miglioramento continuo dell’impresa
§ 8.1 Generalità
Con l’ottavo capitolo della normativa ISO 9001 si chiude il cerchio e si passa alla fase finale che è quella del
monitoraggio del processo e della misurazione delle sue prestazioni e di quelle del prodotto o servizio
realizzato o erogato dall’azienda.
Questa infatti deve assicurare la conformità del proprio Sistema di Gestione per la Qualità alla normativa ISO
9001 ed inoltre dovrà migliorare continuamente tale sistema perseguendo la strada dell’eccellenza ove
possibile.
E’ questa la parte in cui l’azienda si dedica a raccogliere e ad analizzare tutti i dati che ha collezionato nel
gestire i propri processi e a tirar fuori degli indici che indicano lo stato di salute aziendale, del perseguimento
degli obiettivi posti, dell’individuazione di punti di forza e di aree di possibile miglioramento.
§ 8.2 Monitoraggio e misurazioni
§ 8.2.1 Soddisfazione del Cliente
Il Cliente è al centro di tutto.
Non è solo uno slogan o una frase fatta, ma è effettivamente il motivo per cui l’azienda sopravvive: non
esisterebbero aziende che producono un certo prodotto se nessuno lo richiedesse sul mercato.
Soddisfare le richieste, ma ancor di più le aspettative del Cliente sulla fornitura di un certo prodotto o servizio
è il punto focale, la base di partenza e di terminazione ed il motivo di essere di ogni azienda.
La ISO 9001 impone all’azienda di verificare che il proprio prodotto o servizio sia conforme alle richieste del
Cliente e per fare questo l’azienda può dotarsi degli strumenti che ritiene più opportuni ( interviste
telefoniche, questionari, colloqui verbali, etc. ).
§ 8.2.2 Verifiche Ispettive Interne
L’azienda che desideri adottare un Sistema di Gestione per la Qualità vorrà quasi sicuramente sostenere
anche una verifica ispettiva eseguita da Ente di Certificazione terzo avente competenza ed autorità per
rilasciare eventualmente un certificato di conformità alla normativa ISO 9001.
Tale verifica viene chiamata esterna o di terza parte per differenziarsi da quella interna o di prima parte
eseguita direttamente dall’azienda stessa su se stessa, affidandosi a valutatori nominati dalla direzione e
avente come scopo non la certificazione ma il controllo della conformità del proprio Sistema di Gestione per
la Qualità alla normativa evidenziando eventuali non conformità ovvero zone d’ombra nel sistema che
possono sicuramente essere migliorate, anche in vista della prossima verifica ispettiva di terza parte.
Una delle sei procedure documentate obbligatorie che la normativa impone di redigere si trova in questo
punto della ISO 9001 a sottolineare l’importanza delle verifiche ispettive interne per permettere il
miglioramento continuo del sistema di gestione aziendale.
Oltre all’attività di verifica ispettiva interna, l’azienda deve stendere un piano annuale sottoponendo a verifica
tutti i processi e le parti coinvolte nella produzione periodicamente.
Devono essere definite inoltre le competenze dei valutatori scelti stando attenti ad evitare che il valutatore
possa avere conflitti di interesse perché magari va a verificare un’area di lavoro in cui opera direttamente.
La competenza e l’indipendenza sono dei requisiti da tenere in seria considerazione per realizzare una
verifica ispettiva realmente costruttiva ed utile all’azienda al fine di raggiungere il miglioramento del proprio
sistema di gestione per la qualità.
§ 8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei processi
Sia questo paragrafo della ISO 9001 che il successivo richiedono all’azienda di creare strumenti di
monitoraggio e misurazione, un po’ come abbiamo già visto nel paragrafo 8.2.1 soddisfazione del cliente.
Nel caso dell 8.2.3 gli strumenti in questione sono quelli che misurino la conformità del processo rispetto ai
risultati pianificati. Qualora questi risultati non siano stati raggiunti bisognerà prendere le dovute azioni
correttive o preventive.
§ 8.2.4 Monitoraggio e misurazione dei prodotti
Come nel precedente paragrafo anche questo si occupa di dare le direttive all’azienda circa una propria
dotazione di strumenti atti a misurare la conformità del prodotto rispetto ai requisiti in entrata ( in primis le
richieste del Cliente ).
§ 8.3 Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi
La gestione delle non conformità ed in particolare dei prodotti non conformi è uno di quei processi aziendali
che richiede, secondo la norma ISO 9001, una procedura documentata che descriva come l’azienda intenda
trattare i prodotti non conformi assicurando in primis che vengano rilevate le non conformità e trattate con
opportune azioni correttive, ed in secondo luogo come l’azienda attui procedimenti di deroga al rilascio di
prodotti non conformi al Cliente pur non rientrando questi nei parametri di accettazione.
§ 8.4 Analisi dei dati
Come dicevamo nell’introduzione al capitolo 8 della normativa ISO 9001 l’analisi dei dati è il momento di
riflessione in cui l’azienda raccoglie tutti i dati che ha potuto riscontrare oggettivamente ( perché messi per
iscritto sulla propria modulistica interna adottata ) e comincia ad analizzarli traendo degli indici utili a rilevare
il conseguimento degli obiettivi pianificati.
In particolare l’azienda dovrà soffermarsi sull’analisi dei dati relativi a:
1) la soddisfazione del Cliente
2) la conformità ai requisiti del prodotto
3) caratteristiche ed andamento di processi e prodotti, inclusi i dati relativi alle non conformità e al loro
trattamento con azioni correttive e preventive
4) i fornitori
§ 8.5 Miglioramento
§ 8.5.1 Miglioramento continuo
Tutto ciò che abbiamo detto sinora nel capitolo 8 della norma ISO 9001 e che riguarda sostanzialmente una
serie di misurazioni sulle caratteristiche del prodotto e la sua conformità ai requisiti del Cliente, il
monitoraggio dei processi per garantire la conformità di questi ai risultati pianificati o attesi e l’analisi dei dati
che escono fuori da queste attività di monitoraggio e misurazione, è tutto finalizzato ad un solo obiettivo:
perseguire il miglioramento continuo del proprio sistema di gestione per la qualità.
§ 8.5.2 Azioni correttive
Le non conformità, siano esse rilevate sul prodotto che sul processo di lavorazione, devono sempre essere
segnalate e trattate con opportune azioni correttive.
Tali azioni correttive altro non sono che le misure intraprese per correggere una certa problematica.
Un esempio può essere la non conformità di un certo prodotto, ad esempio un mouse senza fili per
computer, che una volta consegnato al Cliente non funziona, nonostante questo abbia correttamente inserito
le pile per la sua alimentazione. La causa possiamo imputarla ipoteticamente ad un problema di mancato
contatto del meccanismo interno del mouse con l’energia erogata dalle pile, che così non si propaga e non
permette il funzionamento di quel singolo mouse.
L’azione correttiva dell’azienda che ha venduto quel mouse può essere la riparazione immediata di quel
mouse presso il proprio laboratorio, sostituendo ad esempio l’eventuale pezzo che non permette la
circolazione dell’energia per l’alimentazione del mouse.
Le modalità con cui l’azienda gestisce le azioni correttive devono essere descritte su una procedura
documentata ( la quinta di sei richieste obbligatoriamente dalla norma ISO 9001) e le relative registrazioni
conservate.
§ 8.5.3 Azioni preventive
Le azioni correttive sono sostanzialmente azioni intraprese seduta stante per correggere una problematica o
meglio una non conformità sul prodotto o su un processo.
Le azioni preventive sono quelle intraprese al fine di evitare che quel problema si ripeta.
Nel caso del nostro mouse difettoso l’azione preventiva per evitare il sorgere di quel problema di mancata
alimentazione dell’apparecchio con le pile può essere un controllo fatto sulla parte di produzione che in
fabbrica si è occupata del montaggio di quel pezzo verificando ad esempio se l’operatore ha commesso un
errore di distrazione, se la macchina che monta automaticamente i pezzi del mouse assemblandolo è
correttamente funzionante o se necessita di una taratura o interventi di manutenzione, se il fornitore da cui ci
approvvigioniamo per quel determinato materiale ci ha portato una intera partita di pezzi non funzionanti o
meno e così via.
Le modalità con cui l’azienda gestisce le azioni preventive devono essere descritte su una procedura
documentata ( l’ultima delle sei richieste obbligatoriamente dalla norma ISO 9001) e le relative registrazioni
vanno conservate.
Il Manuale della Qualità
Il manuale della Qualità è la “Bibbia” dell’azienda ed in esso va descritto come l’azienda opera per
ottemperare ai requisiti della normativa ISO 9001.
Generalmente un’azienda che vorrà certificare il proprio Sistema di Gestione per la Qualità si troverà a
sostenere una verifica sicuramente sul cantiere o presso lo stabilimento in cui realizza il proprio prodotto o
servizio, ma a monte viene sempre fatta una pre - verifica documentale che riguarda ciò che è scritto sul
manuale della Qualità e che serve come base da cui l’auditor ( il valutatore ) o chiunque altro possa
accedere al manuale della Qualità dovrà desumere le modalità operative con cui l’azienda opera per
realizzare il proprio prodotto/servizio.
Il manuale della Qualità è documento fondamentale e va tenuto sempre aggiornato in relazione
all’evoluzione dell’azienda e delle proprie procedure di lavoro e all’allargamento del business.
Un buon manuale della Qualità di solito può essere redatto a partire da un indice che ricalca
pedissequamente tutti i capitoli e i paragrafi della norma ISO 9001 e viene sviluppato nella sua stesura
prendendo ogni punto della normativa, analizzando e pesando ogni parola che in essa è scritta, e ponendosi
la domanda “come noi azienda facciamo per rispettare questo punto della normativa?”. Una volta trovata la
risposta non bisognerà altro che scriverla nel corrispondente capitolo del manuale della Qualità, che si
riferisce sia nella sua identificazione numerica ( es. par. 8.5 miglioramento oppure 5.3 politica per la qualità)
che contenutistica alla normativa ISO 9001.
Le procedure
Le procedure rappresentano la descrizione operativa delle varie attività che vengono svolte quotidianamente
in azienda, per questo vengono definite sul testo della normativa ISO 9001 procedure documentate.
Le procedure che la norma ISO 9001 attualmente richiede obbligatoriamente sono 6 e riguardano:
1) La gestione dei documenti
2) La gestione delle registrazioni
3) La gestione delle non conformità
4) Le Verifiche Ispettive Interne
5) Le azioni correttive
6) Le azioni preventive
A queste se ne possono aggiungere un’infinità e possono riguardare gli argomenti più disparati: dalla
procedura di lavoro per impastare la calce (in un’azienda edile) alla procedura per dettare le regole di
convivenza in un ufficio condiviso da più persone.
I casi sono davvero molteplici e molto spesso rappresentano anche un’estremizzazione del concetto di
procedura documentata: esistono grandi aziende multinazionali americane ad esempio che operano nel
settore farmaceutico che in procedura definiscono persino quale marca, quale tipo e quale colore di
inchiostro debba avere la penna che gli operatori utilizzano nel compilare la modulistica di controllo del
processo operativo!
Per le piccole imprese, cui questa guida prevalentemente si rivolge, sarà il caso di dire che a parte le sei
procedure documentate obbligatorie, che abbiamo visto poco sopra, per l’azienda sarà sicuramente utile
scrivere una procedura dove non è chiara a tutti la prassi di lavoro.
Laddove esista un’abitudine o un sistema di lavoro consolidato nel tempo e che sembra funzionare a dovere
non si vede il motivo di procedurizzarlo e metterlo per iscritto: chi andrà mai a leggere quella procedura?
Sarà sicuramente utile scrivere una procedura che descriva come debbono essere svolte mansioni laddove
ci sia disaccordo tra gli operatori o nel momento in cui qualcuno trova un modo migliore di fare qualcosa.
Allo stesso modo può essere utile scrivere in procedura cosa il nuovo assunto deve fare in relazione alla
mansione che dovrà svolgere per evitare che questi debba chiedere sempre a qualcun altro cosa deve fare
in situazioni che non si è ancora trovato a trattare in precedenza.
La procedura in questo senso dovrà comprendere una lista di casi il più vasta possibile proprio per
prevedere e risolvere già sulla carta ogni problematica che può sorgere durante il processo di lavoro.
Ricordiamo infine che la procedura non sostituisce le professionalità umane! Infatti non pretendiamo di aver
descritto in maniera molto dettagliata come si movimenta un Bobcat per fare tracce sull’asfalto e mettiamo il
mezzo nelle mani di un nuovo operaio che non ha mai fatto quel lavoro pretendendo che lo esegua
perfettamente perché c’è la procedura che descrive come fare.
Per quanto banale questo esempio è invece un comune modo di intendere (specie per i datori di lavoro)
l’utilità della procedura: ovvero se ti do la procedura mi aspetto che non sbagli più.
Ovviamente è errato e l’esperienza e la qualificazione di una persona non potranno mai essere sostituiti da
una semplice procedura scritta.
Un ultimo consiglio finale è quello di evitare di scrivere procedure lunghissime: molte aziende o i consulenti
cui si affidano fanno descrizioni dettagliatissime dei processi di lavoro e questo sicuramente è positivo.
Ma a ben vedere l’utilità di un’operazione simile è molto relativa: infatti chi andrà a leggere dieci pagine di
procedura che descrive minuziosamente il sistema di archiviazione dei dati in ufficio ad esempio? Riteniamo
proprio nessuno o una sporadica minoranza.
E’ bene scrivere procedure semplici e allo stesso tempo il più possibili complete, con un linguaggio molto
chiaro e di facile accesso per tutti, evitando poemi omerici, ma preferendo la sintesi: una procedura per
essere letta non dovrebbe essere più lunga di due pagine, altrimenti spesso rimane carta riposta nel
cassetto e tirata fuori solo il giorno della verifica di mantenimento della Certificazione (e si scopre sempre
con certezza matematica che quella procedura non corrisponde affatto a quanto viene effettivamente svolto
in azienda).
Altre risorse di interesse
Ci auguriamo che questa opera sia stata utile al lettore che potrà trovare sicuramente ulteriori spunti di
riflessione ed altre informazioni in materia di Qualità in riferimento alla normativa UNI EN ISO 9001 anche su
internet sui seguenti indirizzi:
http://www.accredia.it/ il sito web ufficiale di ACCREDIA, Ente che accredita gli organismi di ispezione e di
certificazione in Italia
http://www.uni.com/ il sito web ufficiale dell’UNI l’Ente di unificazione italiano (possibilità di acquistare i testi
delle normative di riferimento presenti in questa guida).
http://www.resnovasrl.com/ sito web ufficiale di RES NOVA SRL società privata che ha elaborato e distribuito
questa guida e che da anni si occupa di fornire consulenza e formazione nei settori della Qualità,
dell’Ambiente, della Sicurezza, , attestazione SOA, consulenza finanziaria per le attività formative delle
imprese.
http://www.aicq.it/ sito web ufficiale di una delle associazioni che si occupa di diffondere la cultura della
Qualità in Italia – pubblica un interessante rivista per gli associati, eroga corsi di formazione
http://www.angq.it/ sito web ufficiale di una delle associazioni che si occupa di diffondere la cultura della
Qualità in Italia – pubblicazioni e corsi di formazione specifici
http://www.cepas.it/ Ente che certifica le professionalità di consulenti e operatori del settore qualità (e anche
di molti altri settori)
http://www.francoangeli.it/ editore specializzato offre riviste e libri inerenti il settore della qualità – catalogo
molto vasto e sempre aggiornato con nuove proposte
Bibliografia
Vision 2000 per l’impresa al passo con i tempi – Pietro Lafratta – ed. Franco Angeli
La gestione della qualità nel processo edilizio – ed. UNI
Quaderni di lavoro editi da Associazione Italiana Cultura della Qualità
L’applicazione delle norme UNI EN ISO nelle piccole aziende – James Lamprecht – ed. Franco Angeli
Rivista “Qualità” edita da Associazione Italiana Cultura della Qualità
Da ISO 9000 a Vision 2000 senza traumi – Pietro Lafratta – Franco Angeli
La gestione per la Qualità nell'azienda medio-piccola – Guido Weiller – ed. Franco Angeli
L’applicazione della norma ISO 9001 – Dario Ferrari – ed. Franco Angeli
APPENDICE A: Dalla norma ISO 9001:2000 Vision alla ISO 9001:2008
La norma ISO 9001 è soggetta, come tutte le norme, a revisioni periodiche per verificarne nel tempo
l’adeguatezza
Il periodo di revisione per questa norma è stato generalmente fissato in 5-6 anni e sino ad ora si sono avute
revisioni maggiori solo nel caso del passaggio alla Vision 2000 (entrata definitivamente a regime nel 2003)
La nuova revisione dello standard ISO 9001 è stata emessa il 15 novembre 2008 e pochi giorni dopo era già
disponibile nella versione in lingua italiana curata dall’UNI
Poiché la revisione della Vision 2000 era di tipo maggiore, questa che ha seguito è di carattere decisamente
minore, rappresentando di fatto un chiarimento dei requisiti più che una vera novità
Esistono principalmente tre fasi nel procedimento di sviluppo di una norma:
1 In linea generale il bisogno di sviluppare una norma è espresso da un settore industriale che comunica
questa necessità ad un ente di normazione nazionale
2 Lo standard viene poi discusso a livello internazionale, cercando di condividerne i punti a livello globale.
3 A questo punto la norma può essere applicata a livello internazionale
Alla base della produzione normativa della serie ISO 9001 vi sono tre principi:
1. Sono presi in considerazione tutti i punti di vista degli interessati (cosiddetto “Consensus”)
2. Si cerca di fare in modo che la norma possa includere una serie di soluzioni per soddisfare produttori
e consumatori di tutto il globo
3. Si protende verso un modello di coinvolgimento volontario di tutte le parti interessate del mercato
(infatti non vi è obbligo di aderire a questo standard)
ISO è l’acronimo di International Standard Organization
Nasce a Londra nel 1946 e l’anno successivo inizia la sua attività di produzione normativa a Ginevra
Il suo scopo è normare tutti i settori dal punto di vista tecnico al fine di facilitare il coordinamento
internazionale e l’unificazione degli standard produttivi
I membri dell’ISO sono gli enti di normazione nazionali (per l’Italia l’UNI)
Lo standard ISO 9000 nasce da norme militari americane ed inglesi e vede la luce nel 1987
Le successive revisioni del 1994, della Vision 2000 ed infine dell’ultima del 2008 hanno portato a modifiche
sostanziali nell’approccio ai sistemi di gestione che sono partiti dalla semplice rispondenza ai requisiti del
Cliente e che passeranno ad un modello di gestione aziendale sostenibile integrandosi con altri standard
(ISO 14001/18001/SA8000).
Nei capoversi seguenti verranno analizzati tutti i requisiti della norma ISO 9001 che hanno subito modifiche
nel passaggio dall’edizione del 2000 a quella del 2008
Le novità introdotte dalla ISO 9001:2008 saranno evidenziate in rosso rispetto al testo precedente della ISO
9001:2000
Cap. 0 Introduzione
La progettazione e l’attuazione del sistema di gestione per la qualità di un’organizzazione sono influenzate:
a) Dal contesto nel quale essa opera, dai cambiamenti in tale contesto e dai rischi ad esso associati
b) Dalle sue mutevoli esigenze
c) Dai suoi particolari obiettivi
d) Dai prodotti che fornisce
e) Dai processi che adotta
f)
Dalla sua dimensione e dalla sua struttura organizzativa
La presente norma internazionale non intende uniformare la struttura dei sistemi di gestione per la qualità o
uniformare la documentazione
1 Scopo e campo di applicazione

Le modifiche riguardano la nota 1 e la nota 2:
Nota 1 – Nella presente norma internazionale, il termine prodotto si applica solamente:
a) Al prodotto destinato al cliente o da esso richiesto
b) A qualunque elemento voluto risultante da processi di realizzazione del prodotto
Nota 2 – E’ possibile che i requisiti cogenti siano espressi come requisiti legali
4.1 Sistema di Gestione per la Qualità – Requisiti generali

Stabilire, documentare, attuare e tenere aggiornato un SGQ e continuamente migliorare la sua
efficacia in accordo con la norma

Stabilire tutti i processi necessari e la loro iterazione (compresi quelli affidati all’esterno)

I processi necessari sono quelli relativi alla gestione, alla messa a disposizione delle risorse, alla
realizzazione del prodotto e alla misurazione, analisi e miglioramento: tutti possono essere affidati
all’esterno
4.2.3 Controllo dei documenti

Il paragrafo relativo al controllo dei documenti resta invariato, ma viene solo sottolineato che è
necessario stabilire procedure documentate per assicurare che anche i documenti di origine esterna,
solo se strettamente necessari all’organizzazione, vengano identificati e messi in distribuzione
controllata come i documenti di origine interna
5.5.2 Rappresentante della direzione
L’alta direzione sceglie un membro della direzione dell’organizzazione che ha responsabilità ed autorità per:
-
Assicurare che i processi del SGQ siano predisposti attuati ed aggiornati
-
Riferire alla direzione sulle prestazioni del SGQ includendo le necessità per il miglioramento
-
Promuovere la disponibilità/conoscenza delle richieste e dei requisiti del cliente
6.3 Infrastrtture
Definire, procurare e mantenere le infrastrutture necessarie per raggiungere la conformità dei prodotti:
1) Edifici spazi di lavoro e servizi
2) Attrezzature (compreso hardware e software)
3) Servizi di supporto come trasporti e comunicazioni
7.5.2 Validazione dei processi
Devono essere validati i processi nei quali il risultato non sia verificabile con misure o monitoraggi successivi
e, di conseguenza le carenze possono diventare evidenti quando il prodotto è già in uso
Le attività della validazione devono essere definite e devono includere, quando applicabile:
-
Criteri per l’esame e l’approvazione dei processi
-
Qualifica delle attrezzature
-
Qualifica del personale
-
Uso di specifiche metodologie e procedure
-
Requisiti per le registrazioni
-
Ri-validazione
7.5.3 Identificazione e rintracciabilità

Identificare il prodotto attraverso le fasi operative, quando appropriato

Identificare lo stato in relazione ai requisiti di misura e monitoraggio lungo tutta la sua realizzazione

Quando la rintracciabilità è richiesta controllare e registrare una identificazione univoca per il
prodotto
7.5.4 Proprietà del cliente

Il requisito rimane sostanzialmente invariato eccetto nella Nota dove si legge:
“ Le proprietà del cliente includono proprietà intellettuali e dati personali
8.2.1 Soddisfazione del cliente

Anche questo requisito rimane invariato eccetto per l’aggiunta della seguente Nota:
“Il monitoraggio della percezione del cliente può comprendere l’acquisizione di elementi in ingresso da fonti
quali indagini sulla soddisfazione del cliente, dati del cliente sulla qualità del prodotto consegnato, sondaggi
di opinione presso gli utenti, analisi delle perdite di mercato, espressioni di gradimento, richieste in corso di
garanzia e rapporti dei venditori”
8.2.2 Verifiche ispettive interne

Devono essere condotti audit interni, secondo quanto pianificato, per determinare se il SGQ:
1. È conforme a quanto pianificato, ai requisiti dello standard e ai requisiti stabiliti dall’organizzazione
2. È stato efficacemente implementato e mantenuto

Pianificare il programma degli audit considerando:
1. Stato ed importanza dei processi e delle aree
2. Risultati di precedenti audit

Definire metodologie, ambiti, frequenze degli audit

Scelta di auditor mirata ad assicurare imparzialità e obiettività

Gli auditor non devono valutare il proprio lavoro

La direzione dell’area verificata deve adottare correzioni e azioni correttive senza ritardi indebiti

Verificare le azioni proposte e comunicarne i risultati
8.2.4 Monitoraggio e misurazione dei prodotti

La modifica sostanziale di questo requisito si esplica nel fatto che è necessario misurare e
monitorare le caratteristiche del prodotto per verificarne la conformità in fasi appropriate del
processo di realizzazione in accordo con quanto pianificato
8.4 Analisi dei dati

I dati vanno analizzati per ottenere informazioni su:
1. Soddisfazione del cliente
2. Conformità ai requisiti del prodotto
3. Caratteristiche e andamento dei processi e del prodotto, incluse le opportunità per azioni preventive
4. Fornitori
Conclusioni
Come anticipato nell’introduzione a questa presentazione le modifiche apportate a questa revisione della
norma ISO 9001 sono più che altro delle precisazioni che non cambiano sostanzialmente né la struttura né i
contenuti della norma stessa