Incentivare
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In un mercato in cui è sempre più difficile emergere
e distinguersi per un prodotto veramente creativo bisogna
imparare a dimostrare il “customer value”. Le incentive house,
cioè, devono riuscire a dimostrare ai proprio clienti i benefici
reali e tangibili legati ai servizi Mice che vengno offeti
Le mucche sacre
ei mercati competitivi odierni –
sere via via sempre più simili
che tra l’altro si fanno sempre più
n l’unica soluzione è differenziarsi attravercompetitivi
ogni
so la percezione del brand, ofgiorno che passa –
frire valori emotivi oppure penPensare “out of the box”
la saggezza ci dice che:
sare “out of the box” e cambiarichiede creatività
n “the customer is king”; il
re quindi le regole del settore.
e immaginazione, audacia
cliente è il re e – si sa – ha
Questa però e solo pura e
e volontà di innovazione,
sempre ragione
semplice teoria. Nella pratica il
ricerche di mercato
n per competere con succescliente è sempre il re (per defie voglia di cambiare
so si deve offrire qualcosa
nizione), ma sempre più clienle regole del gioco
di unico, ma metterlo in prati accumulano pessime espetica è sempre più difficile
rienze di customer service.
,dato che prodotti e servizi tendono a esIl cliente tende a preferire un brand che gli
N
DI
ANTONIO ACUNZO
26
Se da un lato la “Customer
Value Proposition”
è diventata uno dei termini
più diffusi, tradurne
nella pratica il reale valore
è sempre più arduo,
sia per l’incentive house,
sia per l’azienda cliente
fanno gli hamburger
soddisfi le esigenze di base del prodotto o
servizio richiesto, cercando non prodotti e
servizi “unici”, bensì “semplicemente migliori”. E il valore del brand, unitamente ai valori
emotivi, acquista un significato maggiore, distintivo, se il brand stesso è già in grado di
erogare un prodotto o servizio giudicato eccellente dal cliente.
Infine pensare “out of the box” richiede non
solo creatività e immaginazione, bensì audacia, volontà di innovazione, ricerche di mercato, individuazione di nuovi prodotti e servizi, se non addirittura cambiare drasticamente le regole del gioco.
migliori
CVP: come si dimostra?
Il problema da evidenziare e risolvere è
quindi quello di dimostrare e documentare il reale “customer value” del prodotto
offerto. Tradotto nel quotidiano mondo
dei servizi Mice, questo significa per le
incentive house, per le Dmc, per le socie-
tà che disegnano eventi, e via dicendo,
offrire benefici reali e tangibili che siano
veramente distintivi del proprio modo di
disegnare, proporre, presentare e gestire
gli eventi Mice.
Non semplicemente limitandosi alle generiche affermazioni del tipo: «Siamo un’agen-
Tentazioni pericolose
Dopo questa premessa, è di fondamentale
importanza aggiungere che sotto la pressione del contenere i costi, a tutti i costi, il
cliente può essere tentato di guardare soltanto al prezzo del prodotto o del servizio,
senza prendere in considerazione e valutare altre valenze.
E se da un lato la “Customer Value Proposition” (o più semplicemente CVP) è diventata
ultimamente uno dei termini più diffusi e utilizzati nei differenti mercati, tradurre nella
pratica il reale valore di questa “Customer
Value Proposition” è sempre più arduo, sia
per il fornitore – che deve dimostrare la reale valenza del “customer value” del proprio
prodotto o servizio e non semplicemente asserire, come fanno molti, l’esistenza di tale
elemento di differenziazione – sia da parte
del cliente – che, nell’ottica della riduzione
dei costi, non sempre può permettersi il lusso di “credere” semplicemente alle affermazioni del proprio fornitore.
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CUSTOMER VALUE
PROPOSITION
Cosa presenta:
Risponde alla
domanda del cliente:
Richiede:
Punto di debolezza:
BENEFICI GENERICI
DVP
DISTINCTIVE
VALUE
ELEMENTI DISTINTIVI
PROPOSITION
Elenco di tutti i benefici
“generici”
Differenziazione rispetto alla
“next best alternative”
Uno o due punti di
differenziazione distintiva, di
unicita’, che offrono il
maggiore valore al cliente
Perche’la ns azienda
dovrebbe acquistare la vs
offerta? Qual e’ il “vero”
vantaggio reale?
Perche’la ns azienda
dovrebbe acquistare la vs
offerta, rispetto a un
competitor?
Qual e’il “valore aggiunto”
per la ns azienda?
Conoscenza di cosa
offre il mercato
Conoscenza di cosa offre il
mercato e di cosa offre il
competitor diretto
Documentare il “Customer
Value” dimostrando il “ROI”
e la superiorita’ della propria
performance
Benefits identici a quelli
offerti dai competitors
Presunzione del valore della
propria offerta rispetto alla
percezione del cliente
Richiede una attenta
“customer value research”
zia creativa», «Il cliente è al centro delle noné cosa fanno o offrono i diretti competitor. È
stre attenzioni», che assomigliano più a slo un approccio molto semplice in cui si pregan pubblicitari atti ad attirare l’attenzione e
sentano benefici che nella realtà non offrono
a volersi posizionare come fornitore differenun pratico valore al cliente.
te, e quindi migliore e più affidabile.
Si esaltano gli eventuali benefit della
Ormai non c’è una sola agenpropria offerta, offrendo rizia che non affermi di essere
sposte generaliste al perOrmai non c’è una sola
unica, differente, migliore, più
ché un cliente dovrebbe
agenzia che non affermi
creativa, al punto tale che
scegliere questa soluzione.
di essere unica, migliore,
questo linguaggio si è talUna delle prime debolezze di
più creativa. Questo
mente diffuso e massificato
questo approccio è data dal
linguaggio si è talmente
da non essere più attendibile
fatto che molti di questi benediffuso e massificato da
e credibile sulla base del
fit sono identici a quelli offerti
non essere più attendibile
semplice messaggio promo.
dalla concorrenza, azzeranQuindi come si può tradurre
do di fatto l’eventuale e prenella pratica, e sostenere la propria capacità
sunta esistenza di punti di differenza.
di creare una reale e dimostrabile “Customer
Infatti, sia il management del fornitore sia il
Value Proposition”?
management del cliente devono assolutamente identificare quelli che possono essere
A scuola di marketing
gli elementi di “parità” e quelli di “distinzione”.
Vediamo cosa prevede la teoria del markeMettiamoci nei panni del cliente e vediamo
ting delle business school e quali sono le
quale potrebbe essere il suo parametro di
possibili applicazioni e interpretazioni in amscelta di fronte a dieci differenti preventivi sibito di servizi Mice.
mili dal punto di vista dell’offerta (stesso alUn professore di marketing della Kellogg
bergo, stessa data, stessi pasti, stesse attiviSchool of Management della Northwestern
tà, e via dicendo)?
University di Evanston, nell’Illinois, ha codifiSicuramente il prezzo!
cato la “Customer Value Proposition” in tre
Ed ecco quindi il cliente ricontattare le dieci
differenti categorie, come risultato di una riagenzie per chiedere il prezzo finale migliore
cerca durata due anni sull’interpretazione
e assegnare l’evento all’agenzia che ha condel termine “value proposition” da parte di
cesso il prezzo più basso e le condizioni di
decine di fornitori europei e statunitensi.
pagamento più elastiche.
In realtà non esiste alcun beneficio, tutti
n Prima categoria
hanno proposto le stesse identiche cose,
Benefici generici
giustificandole casomai con le solite afferConsiste in un elenco di tutti i benefici che il
mazioni, tipo «L’economia è ferma», «Confornitore presume possano essere lo stimolo
ta di più l’ufficio acquisti che l’ufficio markeper attirare un cliente. Parliamo di benefici a
ting», «Difficile usare la fantasia se non c’è
360 gradi quindi, dove non si considera né la
budget», «Non si fanno più i viaggi di una
conoscenza diretta del cliente o dei clienti,
volta», e via dicendo.
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LE AZIONI PER INCREMENTARE LA SODDISFAZIONE
SVILUPPARE
SOLUZIONI
PERSONALIZZATE
ANTICIPARE
E RISOLVERE
I PROBLEMI
BENEFICI – PROBLEMI
SODDISFAZIONE =
PREZZO
ELIMINARE
TUTTO CIÒ CHE
È INUTILE
La chiave vincente sta
n Seconda categoria
Elenco di tutti gli elementi distintivi
Questa categoria riconosce espressamente
che il cliente ha una o più alternative e quindi tende a privilegiare tutti quegli elementi distintivi della propria offerta rispetto a quanto
proposto da un competitor.
Il focus è quindi sulla differenziazione della
propria offerta rispetto alla “next best alternative”, alla miglior alternativa per il cliente.
Questa prevede necessariamente o la conoscenza dell’offerta del concorrente oppure,
in assenza di questa (cosa molto probabile),
una richiesta precisa e dettagliata dei bisogni e delle esigenze del cliente, al fine di costruire un progetto su misura e quindi difficilmente duplicabile.
È quindi fondamentale comprendere quali siano le priorità e le preferenze del
cliente, per evitare di perdersi in dettagli,
anche altamente caratterizzanti, esclusivi
e stimolanti ma non considerati come tali
o validi dal cliente, per cui privi di valore
nonostante la volontà manifesta del fornitore di ricercatezza o di originalità.
Il lato debole di questa categoria è quindi la
presunzione del valore della propria offerta,
valore che può sì essere elevato e distintivo
ma non necessariamente valutato come tale
dal cliente che ha una sua visione ben precisa di quello che cerca.
n Terza categoria
DVP = Distinctive Value Propostion
(Unicità delle caratteristiche
distintive)
Questa è la chiave vincente!
Ed è la scelta privilegiata da parte del management del cliente, che non ha tempo di
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comparare decine di offerte e predilige lavorare con un fornitore che capisce perfettamente le esigenze della sua azienda, e del
suo settore, ed è in grado di rispondere con
una potente e accattivante “customer value
proposition”.
È importante, in questa categoria, evidenziare i caratteri di unicità e di superiorità di quei pochi elementi che risultano
più strategici o tattici per il cliente, documentandone il valore dell’offerta in maniera da far comprendere al cliente di
aver perfettamente inteso le sue priorità
di business.
Quali le differenze rispetto alla seconda categoria? Focalizzare l’unicità delle caratteristiche distintive: molte opzioni differenzianti
non sono sempre sinonimo di soluzione migliore. Basta evidenziare uno e due elementi altamente caratterizzanti dell’offerta e la
cui applicazione possa creare la differenza,
sinonimo di maggiore o più elevato valore
sia per il cliente sia per il suo target di riferimento. In questo caso, a sostegno della Distinctive Value Propostion, il fornitore potrà
procedere con quattro step:
1. Sostanziare il valore reale della propria
proposta, traducendo il vantaggio in una
equazione di valore dove le due variabili
sono la propria proposta e quella del concorrente (il termine tecnico è “value word
equation”).
In pratica il risultato di questa equazione
può essere numerico, cioè economico, dimostrando un vantaggio sul prezzo finale
di vendita oppure sulla eventuale flessibilità delle condizioni di pagamento.
Oppure può essere un valore superiore
nell’“Unicità delle
caratteristiche distintive”:
il cliente non ha tempo
di comparare decine
di offerte e predilige lavorare
con chi capisce per fettamente
le esigenze della sua azienda
nella comparazione della logistica: per
esempio l’utilizzo di un vettore aereo qualitativamente superiore in confronto a una
compagnia aerea differente, proposta dal
concorrente; oppure un hotel cinque stelle lusso di stile in confronto a un hotel cinque stelle lusso moderno; oppure l’utilizzo di un resort invece che di un villaggio
turistico; o ancora una destinazione classica contro una località desueta, e via dicendo.
Oppure può essere un valore superiore
nella comparazione dei contenuti; per
esempio agenda del day-by-day, scelta e
originalità delle attività, programma di
teambuilding, molteplicità delle attività in
funzione di singoli interessi (dive, bike,
trek, shopping, spa, cooking class...) e via
dicendo.
2. Dimostrare in anticipo l’esistenza di
reali elementi di differenziazione utiliz-
COME SI COMPORTANO I “BUYER” E COME COMPETONO LE AZIENDE
Percezioni
del Cliente
Comportamento
del Cliente
Percezione
del bisogno
Benefits richiesti
Category knowledge
e Brand equity
Acquisto del “brand”
Momento
dell’acquisto
Disponibilità
Benefits desiderati
Soddisfazione
Utilizzo del “brand”
Prezzo
Benefits sperimentati
PREZZO PROMOZIONE
Fonte: “Simply Better: winning and keeping
customers by delivering what matters most”
di P.Barwise e S.Meehan – Harvard Business School
Press 2004
zando case history di eventi precedenti a
sostegno dell’utilizzo e dell’applicazione
degli elementi di differenziazione qualitativi che hanno soddisfatto, e superato, le
aspettative del cliente.
3. Documentare il Customer Value, dimostrando il Roi (Return-On-Investment, vedi articolo di gennaio 2006) dell’operazione, per la cui applicazione e dimostrazione si rende necessaria una forte intesa e
collaborazione tra fornitore e cliente.
4. Dimostrare la superiorità della propria
performance, e per fare ciò basta dimostrare il “carattere distintivo” (il DVP) della
propria offerta, la sua “misurabilità”, sottolineando tutti i punti tangibili di differenza
che possono portare a un qualche risparmio monetario, e la “capacità di replicare
nel tempo le stesse caratteristiche”, riapplicando gli stessi criteri ad altri eventi in
altre regioni del globo e non solo quindi a
una singola, unica, operazione.
PRODOTTO SERVIZIO
Senza entrare in analisi religiose di questa
re, difficile da documentare.
frase, e senza offesa alcuna per gli eventuaQuindi la frase serve solo a creare la diffeli lettori di religione induista, questa battuta
renza ma non ad avvalorare la tesi perché,
ben si applica al nostro discordi fatto, anche una mucca non
so sulla “Customer Value Prosacra può contribuire per un
La capacità di creare
position”.
ottimo hamburger.
un’offerta basata
Come? Qual è il messaggio di
Vi chiederete il perché questo
sull’unicità
CVP insito nella frase?
esempio, vero?
delle caratteristiche
Che le mucche sacre fanno gli
Ebbene, questa citazione indistintive consente
hamburger migliori!
troduce la prefazione di un
di essere percepiti
E come si fa a dimostrare che
best seller, su questo argocome partner strategici
le mucche sacre sono migliomento, pubblicato dalla Harri delle mucche normali, o
vard Business School Press:
non sacre?
“Simply Better: winning and keeping custoDifficile da sostanziare, difficile da dimostramers by delivering what matters most”.
La capacità di creare una offerta DVP consente al fornitore di essere percepito dal
cliente come un partner in grado di fornire un
significativo contributo alle proprie performance e alle proprie strategie di business.
C’è mucca e mucca
E concludiamo con una delle frasi celebri
di Mark Twain: “Sacred cows make the
best hamburger” (Le mucche sacre fanno
gli hamburger migliori).
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