Corso di Marketing Progredito
Università di Urbino
A cura di:
Mario Motolese
Alessia Vallorani
Orges Delaj
Ivana Radanovic
Damian Stankiewicz
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OBIETTIVI DELLA PRESENTAZIONE




Vantaggi della fedeltà per il cliente e per l’impresa
Cos’è la customer loyalty e i metodi di misurazione
Processi per la gestione delle relazioni
Passaggio dal valore delle relazioni al valore
dell’impresa
2
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3INTRODUZIONE
LA SODDISFAZIONE DEL CLIENT3E
Alimenta la fiducia nei confronti dell’azienda
Ampiezza: genera nuove
relazioni e mantiene
quelle in essere
Qualità delle relazioni: consolida
il rapporto impresa-cliente e
favorisce l’affermazione di una
lealtà
“FAN” DELL’IMPRESA
CLIENTI ALTAMENTE SODDISFATTI
3
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FEDELTA’ (mantenimento)
APOSTOLO
100
Zona di
affezione
80
60
Zona di
indifferenza
QUASI APOSTOLO
40
Zona di defezione
20
TERRORISTA
Molto
Insoddisfatto Né soddisfatto Soddisfatto
insoddisfatto
Né insoddisfatto
Molto
soddisfatto
SODDISFAZIONE
• AREA
DELLA DEFEZIONE: bassi livelli di soddisfazione, cliente
terrorista.
• AREA DELL’INDIFFERENZA: livelli di soddisfazione medi.
• AREA DELL’AFFEZIONE: livelli molto elevati di soddisfazione,
cliente apostolo
4
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VANTAGGI DELLA FEDELTA’
PER
L’IMPRESA
PER IL
CLIENTE
5
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VANTAGGI DELLA FEDELTA’ PER L’IMPRESA

Reichheld & Sasser (1990)
“La redditività offerta dal cliente aumenta con
l’accrescersi del rapporto con l’impresa”
AUMENTO DELLA REDDITIVITA’ AZIENDALE
Si possono individuare vari fattori…
1. I costi sostenuti per l’acquisizione dei clienti vengono ammortizzati su
un orizzonte temporale più protratto
2. Mix di acquisti
3. Diminuzione dei costi operativi (costi di adattamento)
4. Maggior potere contrattuale dell’impresa
5. Comunicazione interpersonali (passaparola)
PREMIUM PRICE
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VANTAGGI DELLA FEDELTA’ PER IL CLIENTE
1. VALORE RICEVUTO
BENEFICI RICEVUTI > COSTI SOSTENUTI
2. BENEFICI RELAZIONALI
• BENEFICI LEGATI ALLA FIDUCIA: sensazioni avvertite dal cliente che la
performance sarà corretta
• BENEFICI SOCIALI: sviluppo di familiarità con i fornitori
• BENEFICI LEGATI A UN TRATTAMENTO SPECIALE: prezzi migliori, sconti
esclusivi ecc…
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IL MODELLO DINAMICO DEL CUSTOMER
LOYALTY
CUSTOMER LOYALTY
LEALTA’ DEL CLIENTE
Un modello dinamico di customer loyalty (Costabile, 2001)
LOYALTY
VALORE EQUITA’
RIACQUISTO
FIDUCIA
FEDELTA’ COGNITIVA
SODDISFAZIONE
AVVIO DELLA
RELAZIONE
VALORE
ATTESO
FEDELTA’
COMPORTAMENTALE
ACQUISTO
VALORE
PERCEPITO
VALORE
DIFFERENZIALE
8

VALORE PERCEPITO DAL CLIENTE
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Università
di Urbinoda
determina
il passaggio
successiva del modello. Abbiamo quattro configurazioni del valore:
1.
2.
3.
4.
una fase a quella
VALORE ATTESO: relazione tra i benefici attesi e i costi che il soggetto ritiene di dover sostenere
VALORE PERCEPITO DOPO L’ACQUISTO E IL CONSUMO: valutazione della soddisfazione o
insoddisfazione
VALORE DIFFERENZIALE: confronto con le alternative di offerta dopo le prima esperienze d’uso
VALORE EQUITA’
EQUITA’ DIADICA (rapporto tra valore generato e ricevuto)
EQUITA’ SERIALE (capacità dell’impresa
nell’accrescere la value proposition)

FASI DELLA CUSTOMER LOYALTY:
1. SODDISFAZIONE E ACCUMULO DI FIDUCIA
2. FIDUCIA E FEDELTA’ COMPORTAMENTALE
Stimola comportamenti di riacquisto
Riducono i costi di transizione
Incrementano i costi di
transizione
3. FEDELTA’ COGNITIVA
Valutazione della superiorità degli attributi del prodotto
4. LEALTA’
Complessiva equità nella relazione che induce il cliente a contraccambiare il valore
ricevuto con un atteggiamento leale nei confronti dell’impresa
9
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LA MISURAZIONE DELLA CUSTOMER LOYALTY
Lo sviluppo delle relazioni con il cliente coinvolge due dimensioni, quella comportamentale e quella
cognitiva.
• INDICATORI COMPORTAMENTALI
possono essere aggregati in quattro classi:
1.
Indici di quote d’acquisto: misurano la fedeltà sulla base della quota degli acquisti totali che il
soggetto di domanda destina ad una determinata marca
2.
Indici sequenza d’acquisto: si fondano sulla modalità in cui si articola la serie degli acquisti di
un singolo soggetto con riferimento ad una certa marca
3.
Indici di probabilità d’acquisto: valutano, sulla base della sequenza di acquisti rilevata in una
serie di osservazioni passate, la probabilità che il soggetto selezioni negli acquisti successivi
una determinata marca
4.
Indici comportamentali sintetici: si ottengono da combinazioni di metodologie appartenenti
alle altre classi già indicate.
10
•
INDICATORI COGNITIVI
• Si fondano su
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comprendere le cause
sottese
al processo di formazione della
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loyalty attraverso la definizione di vari indicatori in grado di
esprimere la risposta cognitiva e affettiva del cliente
Dichiarazioni di preferenza
Intenzioni d’acquisto
• Collegano il livello di customer loyalty a
ESPRESSE DAL CLIENTE
Atteggiamento verso la marca
Valore percepito dell’offerta aziendale
Livello di soddisfazione del cliente
Fiducia nei confronti dell’impresa
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PROCESSI PER LA GESTIONE DELLE RELAZIONI

Il modello dinamico della customer loyalty descritto in precedenza può essere influenzato mediante
delle idonee politiche, che oggi vengono denominate CUSTOMER RELTATIONSHIP MANAGEMENT
(CRM)
“Insieme integrato di strategie e processi di gestione delle relazioni con il cliente, supportato da un
software adeguato, il cui scopo è accrescere la fedeltà del cliente e, in ultima analisi, la redditività
dell’azienda”

Nell’ambito delle politiche relazionali, vengono individuati tre processi:
1.
ANALITICO, volto a realizzare e misurare lo stato delle relazioni che i clienti intrattengono con
l’impresa;
2.
STRATEGICO, in cui vengono definite le politiche commerciali più appropriate;
3.
OPERATIVO, nel quale si provvede alla realizzazione delle iniziative commerciali e relazionali idonee
all’implementazione delle politiche sopra indicate
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IL PROCESSO ANALITICO
Per definire appropriate politiche di gestione delle relazioni occorre:

Analizzare il portafoglio-clienti nell’ottica del “modello dinamico” per avere un quadro preciso delle relazioni
facenti capo all’impresa
Lo stato delle

Per definire le priorità d’investimento, provvedere a due ordini di misurazioni
relazioni
Valore dei clienti
Positivo
Negativo
VALORE DIFFERENZIALE
Una volta consolidatasi le prime forme di fedeltà comportamentale, la relazione del cliente con l’impresa può
evolvere assumendo connotazioni più o meno vantaggiose per l’azienda in funzione della percezione maturata
in merito al valore differenziale e a quello di equità
Relazioni a rischio
morale
Relazioni leali
Relazioni coatte
Relazioni
speranzose
Basso
Alto
VALORE EQUITA’
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RELAZIONI LEALI: - Apice delle relazione con
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il clienteUniversità
(customer
loyalty)
- Rapporto stabile caratterizzato da un’elevata disponibilità del cliente nei
confronti dell’impresa
RELAZIONI SPERANZOSE: - Clienti in precedenza leali ma che con il tempo hanno avvertito il
deteriorarsi del valore offerto
- La speranza del cliente è che l’impresa possa porre in essere
quanto necessario per tornare ad essere competitiva in termini di
valore differenziale
Ulteriore possibilità: Vantaggio della customer loyalty
RELAZIONI COATTE: - Il rapporto con il cliente si fonda solo sul fatto che per questi l’opzione
dell’exit è difficile a causa dei “costi di transazione”
- Cliente in cerca di alternative
“inerzia rassegnata” che genera un “vuoto
d’offerta” di cui possono approfittare i concorrenti
RELAZIONI A RISCHIO MORALE: -Il cliente, pur ritenendo idonea la value proposition
dell’impresa, ricerca alternative per interrompere la relazione
- Data la selettiva ricerca di alternative, le relazioni vengono
definite instabili
Sistematici ritardi nei pagamenti, richieste di sostituzione non
giustificate, passaparola negativi
14

La classificazione delle relazioni con i clienti
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Urbino
non esaurisce
analitico della CRM.
Ad essa deve affiancarsi……
Raccolta di altri dati sui clienti per poterne “profilare” i comportamenti d’acquisto e di consumo
(traking informativo su ogni cliente) . Risultano importanti dati relativi a:
Velocità di adozione Singoli atti
dei nuovi prodotti
d’acquisto
Modalità di utilizzo
dei prodotti
Storico cumulato
degli acquisti
Si ottengono info riguardo il tasso di fedeltà del cliente, la
stabilità/volatilità dei flussi di fatturato e così via.

Altre misure più analitiche potrebbero essere sviluppate in funzione del contesto di business,
della fase del comportamento del cliente che s’intende approfondire e degli strumenti operativi
utilizzati per rafforzare la stabilità delle relazioni con i clienti
A tal riguardo…
CARTE FEDELTA’
database dei profili socio- demografici
associare i dati dello scontrino di spesa al profilo del cliente
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IL PROCESSO STRATEGICO
Per definire le strategie di CRM è necessario considerare congiuntamente lo stato delle relazioni
con il cliente e il valore strategico di quest’ultimi
Valore odierno
Valore delle opportunità di crescita
Alto
Basso
VALORE STRATEGICO
OBIETTIVO: giungere alla definizione di un indice multi-item che sintetizzi tale stato
Trattenere
E
Recuperare
Consolidare
E
Valorizzare
Guidare all’uscita
O
Trascurare
Valorizzare
E
Mantenere
Propensione all’exit
Propensione alla loyalty
STATO DELLE RELAZIONI
16

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CLIENTI AD ALTO VALORE- STATO DELLA RELAZIONE CHE TENDE ALLA LEALTA’ :
- Strategie volte a consolidare le relazioni e a valorizzare i ritorni economici
programmi fedeltà, personalizzazione dell’offerta

CLIENTI AD ALTO VALORE- INSODDISFATTI: - strategie che mirano a trattenere i clienti
- intervenire su processi aziendali che
determinano l’insoddisfazione
incentivi alla fedeltà, azioni di recupero

CLIENTI A BASSO VALORE- RELAZIONI POSITIVE: - Valorizzare poi mantenere
iniziative che stimolano
trading up e cross selling

CLIENTI A BASSO VALORE- RELAZIONI NEGATIVE: - Strategie inerziali
- ricerca di una beautiful exit
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(AGGREGATO MOLTO ETEROGENEO)
1- Differenziazione di trattamento dei Clienti: in base ai volumi
d’acquisto articolando i benefici offerti in funzione dei segmenti di
clienti.
2-Tipologia di benefici attribuiti:
a)
Di natura non finanziaria: (priorità in caso di attesa nelle
b)
comunicazioni con il call center)
Di natura finanziaria: Conad: sconti sui acquisti conad per i
clienti in possesso della Fidelity Card.
Si distinguono in funzione di:
1-valore monetario dei premi
2- grado di coerenza tra la tipologia dei premi e la proposizione di valore
dell’impresa(Es travel leisure Lufthansa)
18
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3- Meccanismi di accumulo dei benefici (ACCRUAL)
-In proporzione alla frequenza di visita
-Rispetto allo scontrino
-Per soglie di punti predeterminanti
4- Modalità di collaborazione con le imprese partner. (Es:Erg)
Possibilità di ottenere benefici solo presso l’impresa o acquistare i beni-servizi
presso le imprese partner.
-Vantaggi:
-condivisione costi di gestione del programma
-effetto push nei confronti dei clienti basso spendenti
-Incrementi di efficienza
-condivisione con i partner di costi di acquisizione, immagazzinamento e
distribuzione di premi
I programmi di fedeltà (loyalty program) si possono differenziare in funzione
del livello di consolidamento della relazione.
1- Nei confronti dei clienti che si trovano in fase di avvio della relazione
(esempio: titolari carta fedeltà)
2-Per i clienti la cui relazione con l’impresa si trova in fase di sviluppo.
(esempio: l’estensione dei servizi offerti o l’accesso a tipologie di premi a più
elevato valore intrinseco o simbolico)

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fase di consolidamento
3.- Verso i clienti che si trovano nella
della relazione con
l’impresa. Il programma deve tendere al mantenimento se possibile
all’ulteriore sviluppo attraverso strategie di CUSTOMER DELIGHT (es.
attribuzione a sorpresa di premi e benefici oppure ulteriore servizi a valore
aggiunto)
-
I loyalty program dovrebbero essere differenziati:
Rispetto ai concorrenti evitando di rimanere intrappolati nella price
competition ;
-
in relazione ai vari segmenti di clienti serviti.



L’impresa deve evitare che col tempo si verifichi il cosiddetto “effetto
appiattimento”.
I programmi devono essere semplici e convenienti e senza sforzi eccesivi per
il cliente .
Per essere più efficaci i programmi devono:
1-essere comunicati e condivisi dall’organizzazione
2-investimenti tecnologici ed organizzativi. Sistemi di calcolo del valore dei
clienti, strumenti di interazione, call center ecc..

20
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GLI STRUMENTI DI CUSTOMER CARE
Customer care: prendersi cura del cliente. Concetto in linea con la cultura
aziendale asiatica (grande rispetto del cliente)
-Due modelli a confronto nella gestione di customer care.
Giapponese:
a- Il cliente è da considerare come persona ( riservare l’autorevole attenzione alle sue
esigenze psicologiche e relazionali)
b- volontà di apprendere del cliente.
Americano:
a)difendere la politica aziendale.
b)È importante anticipare le manifestazioni effettive d’insoddisfazione.
Quindi…
L’impresa che punta sul customer care deve dotarsi di: Strutture; Processi;
Persone.
Strutture dedicate:
a) Postazioni disponibili nel punto di erogazione del servizio( contact point, service point,
chioschi elettronici).
b) Strutture formalizzate di contatto a distanza ( call center, online service point)
c) Procedure di interazione diretta con il cliente ( procedure di contact center sales
support).
Processi: Service Recovery ( azioni poste in essere per correggere un problema
originato da un disservizio e per riconquistare la soddisfazione del cliente).
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-Paradosso del Service Recovery: i clienti che subiscono un disservizio ma che
poi lo vedono risolvere rimangono fedele all’impresa, rispetto a clienti che non
hanno mai incontrato alcun problema. Lamentele come profitto e non come
costo.
-Principi guida del Service Recovery:
agevolare il cliente nel segnalare il disservizio
b) Assicurare la proattività del recupero del servizio
c) Disporre un piano di contingenza
d) Addestrare il personale sulle capacità di tramutare le insoddisfazioni in
soddisfazioni.
- Il sistema di Service Recovery genera un flusso di informazioni utili:
a) A fini del recupero del disservizio
b) Per accumulare conoscenza sul cliente
c) Diagnosticare lo stato della relazione con il cliente e il potenziare la
generazione del valore
* Il feedback del cliente deve essere raccolto in modo sistematico e distribuito a
tutti i soggetti ( il personale di contatto con il cliente;i responsabili del
processo;il manager di filiale o di reparto; il top management )è possibilie
ottenere un apprendimento di customer-driven.
a)
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E’ Importante
a)
b)
-
nel mercato dei beni industriali (offerte ad hoc per i singoli clienti)
nei mercati di consumo, attraverso:
Automazione flessibile: sfruttando i progressi delle tecnologie dell’informazione.
Produzione modulare: scomposizione di un prodotto-attività in sub-componenti elementari dove si
possono applicare processi di produzione standardizzati.
Diversi approcci di personalizzazione:
a)
Mass customerization: orientata all’offerta mediante sistemai di produzione modulare e flessibili. Ampia varietà di
beni e servizi proposti a costi contenuti. Tale varietà è pre-codificata e definita entro i limiti sanciti dal modello
produttivo adottato dall’impresa. Es. settore automobilistico.
b)
One to one personalization: ruolo più attivo del cliente. La personalizzazione riguarda sopratutto la componente
intangibile, di servizio e di informazione. Es: Amazon
c)
Customerization: combinazione di elevata flessibilità produttiva e comunicativa. Evoluzione di mass customerization.
Il cliente diviene fruitore di conoscenze e informazioni sui i contenuti e sui processi legati all’acquisto attraverso
mezzi di comunicazione dinamici e flessibili. Es: Sito Dell
d)
Co-creation: simile alla customerization, con la differenza che gli strumenti di progettazione e di interazione a
disposizione del cliente nel processo di definizione dell’offerta sono particolarmente realistici, tale da alimentare la
partecipazione al design del proprio prodotto. Es: personalizzazione scarpe
e)
Intimization: personalizzazione mediante il quale i consumatori includono i propri segni e simboli nei prodotti. Può
essere considerata una pratica di “estensione del sé” dove il consumatore esprime il proprio sé e per distinguersi
dagli altri. Es: foto personalizzate.
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Si può applicare:
1. NEI SETTORI BUSINESS TO BUSINESS e in generale nelle relazioni con i grandi clienti
può essere realizzata tramite il personal selling (interazione comunicativa fra
l’emittente e il ricevente).
 In questi casi il venditore è diventato gestore delle relazioni tra l’impresa venditrice e
soggetto acquirente. Le capacita relazionali del impresa dipendono dalla sua forza
di vendita.
 Da vendita transazionale a vendita relazionale: adottando un orientamento a lungo
periodo in vista della costruzione di rapporti continuativi con il cliente..
 Flussi continuativi a due vie fra l’impresa e cliente in grado di sviluppare una
paternship caratterizzata da:
-reciprocità
-interdipendenza
-cogenerazione di valore
.In tal modo il venditore viene a configurarsi in un vero e proprio sensore dell’azienda
sul mercato, capace di:
-acquisire informazioni sulle esigenze e le aspettative dei clienti
-condotte dei concorrenti
-generare flussi informativi atti a sostenere processi di innovazione da parte del
impresa.
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2. Mercati di Massa la comunicazione mirata può
essere
realizzata tramite:
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Direct Marketing: realizzazione di una comunicazione interattiva con impatto simile
a quella della vendita personale, ma con costi inferiori.
La comunicazione può essere indirizzata non solo al target group, ma anche in
forma personalizzata a soggetti individualmente identificati.
Azione di Direct Marketing: offre sempre al soggetto che riceve il messaggio la
possibilità di rispondere. La risposta o la sua assenza sono visibili e misurabili in
termini quantitativi e qualitativi.
Il flusso di informazioni alimenta il customer data base aziendale in due modi:
1- Con i dati sulle risposte fornite da chi riceve il messaggio, valutando l’efficacia della
comunicazione.
2- immagazzinando i dati ottenuti e costruendo cosi una memoria sul cliente che viene
ulteriormente attivata (incrementata) nello sviluppo del rapporto.
-
STRUMENTI DELLA COMUNICAZIONE MIRATA:
1- Posta cartacea: utilizzata per inviare lettere,materiale promozionale e newsletter.
2- Internet : EMAILING
- costi ridotti
compressione dei tempi di trasmissione
Consente di personalizzare i messaggi
Può essere abbinata a e-coupons (buoni sconto virtuali)
•
l’uso delle e-mail può essere efficace : dove gli utenti abbiano dichiarato le proprie
preferenze all’interno di un sito , dove hanno già effettuato uno o più acquisti ,
comunque espressamente rilasciato il proprio consenso al fine di continuare a esse
informati su specifiche categorie di prodotti.
•
Limite: sono spesso sottoposti a spam
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3- Telefonia mobile: Possibilità di raggiungere il cliente in ogni momento a costi
contenuti.
Mi-ticketing
Esempi di azioni di direct applicati alla telefonia cellulare:
Mi-couping
Newsletter
Limite : possono generare nei destinatari comportamenti opposti, causa di
messaggi pubblicitari non richiesti.
MARKETING DI PROSSIMITÀ (PROXIMITY MKTG):




Forma applicativa di direct marketing che realizza una comunicazione contestuale e
geolocalizzata.
Veicola su specifici device dotati di tecnologia bluetooth info e messaggi multimediali
associati a luogo o punto di interesse in cui si trova il destinatario.
I destinatario può accettare il messaggio e interagire con il suo contenuto.
In definitiva il direct consente di gestire l’eterogeneità del portafoglio dei
clienti,instaurando un rapporto individualizzato (one to one).
. Quando ne viene sistematicamente monitorata l’efficacia, il direct marketing alimenta
il patrimonio di conoscenza sui clienti;
. il direct marketing può sostenere la gestione della dinamica relazionale, con
meccanismi interattivi di adeguamento del contenuto della comunicazione
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PARTNERSHIP E SPERIMENTAZIONE
Specie nei mercati BtoB, è possibile arrivare alla costituzione di vere e proprie
partnership formalizzate con i clienti
1.
JOINT VENTURE SOCIETARIA (un’impresa congiunta, giuridicamente
autonoma, nata dall’accordo tra i partner, che ne detengono la proprietà
mettendo in comune risorse e competenze al fine di svolgere determinate
attività) Può essere costituita:

per l’ingresso in un determinato mercato estero

per lo svolgimento in comune di attività di R&S

Per l’effettuazione in comune di determinate fasi dei processi produttivi
1.
RISK SHARING (condivisione dei rischi)
2.
GAIN SHARING (partecipazione ai guadagni)

L’impresa lavora insieme al cliente per migliorare i suoi risultati
assumendosi, almeno parzialmente i rischio di insuccesso del operazione.
27
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DAL VALORE DELLE RELAZIONI AL VALORE
DELL’IMPRESA
OBIETTIVI:
•Chiarire
il collegamento fra valore dei clienti
e valore dell’impresa
•Come valutare sistematicamente i beni
immateriali
•Come indurre nei finanziatori un
commitment a massimizzare gli investimenti
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I BENI IMMATERIALI
(Immagine di marca, marchi particolari, il portafoglio di prodotti, il portafoglio di
clienti, le reti di vendita, le strutture per l’erogazione del servizio…)
LIMITI:



Deperibilità / volatilità
Limitata presenza nella sintesi di bilancio
Rischio di duplicazione e di sovrapposizione
3 requisiti:
 Costituiscano oggetto di un significativo flusso di investimenti
 Sono all’origine di benefici economici differenziali
 Risultano trasferibili
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LA MISURAZIONE DEL VALORE ECONOMICO DEI BENI
IMMATERIALI
Sulla base di grandezze economico-finanziarie
 Sistema di indicatori
LIMITE: logica di fondo degli approcci valutativi
(Risorse immateriali concepite come beni che possiedono una qualche
analogia con quelli materiali)

RISORSE IMMATERIALI:
conoscenza
fiducia
E’ possibile misurare il patrimonio aziendale utilizzando la fiducia o la
conoscenza, ma non è possibile sommare i due tipi di beni.
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IL VALORE DELLE RELAZIONI CON I CLIENTI
Il portafoglio clienti indica un insieme di relazioni, il cui valore, a parità di altre
condizioni, è tanto maggiore quanto più stabili sono queste relazioni.
Il valore delle relazioni con la domanda scaturisce da 2 elementi fondamentali:
 La stabilità
 La riproducibilità
Effetti:
1.
2.
3.
Impatto positivo sulla solidità del vantaggio competitivo acquisito dall’impresa
Influenza la redditività del capitale, nonché il tasso di profitto ( possibilità di
adottare politiche di premium price, contenere gli investimenti di marketing,
ridurre i costi di gestione della clientela, potere nei confronti della
distribuzione)
Maggiore tasso tendenziale di sviluppo del portafoglio-clienti
31
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COME MISURARE IL VALORE DELLE RELAZIONI CON IL
CLIENTI?
WRC = WRO + WRN
WRO = VALORE DELLA STABILITÀ
DELLE RELAZIONI
Margine
generato da
relazioni
esistenti
Longevità
prospettica
delle relazioni
Coefficiente di
fedeltà della
clientela
Tasso di
attualizzazione
WRO
WRN = VALORE DELLA
RIPRODUCIBILITÀ DELLE RELAZIONI
Margine
generato da
nuove relazioni
Coefficiente di
attrazione di
nuovi clienti
Durata della
capacità di
attivare nuove
relazioni
Tasso di
attualizzazione
WRN
32
WRC
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Possibile perdita
di clienti
Possibili futuri
clienti
Possibili clienti
fidelizzati
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POTENZIALITA’ AZIENDALI E RELAZIONI CON I CLIENTI
Le relazioni con i clienti vanno continuamente difese e rafforzate; ciò è
possibile potenziando gli attributi e i benefici dei prodotti offerti.
VALUE PROPOSITION




Qualità: orientamento al servizio e all’assistenza
Varietà: personalizzazione del sistema di offerta, profondità e ampiezza
delle linee di prodotto
Velocità: rapidità nel rispondere alle richieste di mercato
Apprendimento aziendale: sviluppo di conoscenze specifiche in merito ai
desideri e alle aspettative dei segmenti di domanda potenziali
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VALORE DELL’IMPRESA E PORTATORI DI CAPITALE
L’offerta di una proposta di valore per la clientela, efficace ed efficiente, eleva
la sua soddisfazione. Tale soddisfazione accresce sia la probabilità di
fidelizzare il cliente sia la facilità di attivazione di nuove relazioni.
Customer equity
Valore per l’impresa
Soddisfazione dei portatori di capitale
Autofinanziamento
Nuovi fondi
Prestiti obbligazionari
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SODDISFAZIONE DEI PORTATORI DI
CAPITALE
 Competence
leveraging: consente di
 Competence
building: introduzione di
attivare, coordinare ed integrare le risorse e
le competenze esistenti e già disponibili
all’impresa
cambiamenti radicali nella composizione e
nella natura dell’impresa
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CICLO DELLA CUSTOMER-BASED VIEW
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IL CASO SKY
Sky Italia nasce il 31 Luglio 2003 dalla fusione delle
società italiane Strem e Telepiù
•
• sviluppo della società ( elevato numero di abbonati)
• emorragia degli abbonati ( concorrenza, decreto
Bersani)
• Processo di fidelizzazione
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STRUMENTI PER LA FIDELIZZAZIONE
Acquisizione nuovi
clienti
Mantenimento abbonati
http://www.youtube.com/watch?v=OAoIzPGK-pM
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…Grazie dell’attenzione!
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