Capitolo 6
Il processo di erogazione
del servizio
Obiettivi del Capitolo

DISCUTERE GLI STADI DELLA COMPETIZIONE
OPERATIVA E INDIVIDUARE I SISTEMI DI
EROGAZIONE DEL SERVIZIO PIU’ COERENTI
DESCRIVERE LE TIPOLOGIE DI MODELLI OPERATIVI
CHE FACILITANO L’EFFICIENZA OPERATIVA.
 ESAMINARE L’APPLICAZIONE DEI MODELLI VOLTI A
GESTIRE IN MODO OTTIMALE “I PICCHI DI SERVIZIO”
 SPIEGARE IL BLUEPRINTING DEI SERVIZI IN

RELAZIONE ALLA PROGETTAZIONE DEI SISTEMI DI
EROGAZIONE DEL SERVIZIO.
Gli stadi della competitività operativa
IL MODO IN CUI LE SOCIETÀ DI SERVIZI GUARDANO ALLA
“COMPETITIVITÀ OPERATIVA” SI PUÒ DESCRIVERE CON
QUATTRO STADI:
 STADIO 1: SERVIZIO DISPONIBILE.
 STADIO 2: RAGGIUNGIMENTO DI UNA RELATIVA
SPECIALIZZAZIONE.
 STADIO 3: RAGGIUNGIMENTO DI COMPETENZE
DISTINTIVE.
 STADIO 4: FORNITURA DI UN SERVIZIO DI LIVELLO
MONDIALE.
Gli stadi della competitività
operativa

4 sono gli stadi
attraverso cui le
imprese di servizi
possono fornire
un valore al
mercato:
Servizio
disponibile
Raggiungimento
specializzazione
Raggiungimento
eccellenza
Raggiungimento
competenze
distintive
4
I quattro stadi della competitività
operativa

PRIMO STADIO: SERVIZIO DISPONIBILE


LE ATTIVITÀ OPERATIVE SONO UNA SORTA DI “MALE
NECESSARIO”.
IL SETTORE OPERATIVO È IMPEGNATO ESCLUSIVAMENTE
PER RISPONDERE ALLE ESIGENZE DEL RESTO
DELL’ORGANIZZAZIONE.
 IL SUO OBIETTIVO PRINCIPALE È DI EVITARE GLI ERRORI.


GLI INVESTIMENTI IN TECNOLOGIA E PER
L’ADDESTRAMENTO DEL PERSONALE FRONT LINE SONO
RIDOTTI AL MINIMO.
IL MANAGEMENT DEFINISCE LE COMPETENZE IN BASE AI
COMPITI DEL PERSONALE.
I quattro stadi della competitività
operativa

SECONDO STADIO: RAGGIUNGIMENTO DI UNA
RELATIVA SPECIALIZZAZIONE
TALE LIVELLO È DETERMINATO DALL’ARRIVO DELLA
CONCORRENZA.
 IL SETTORE OPERATIVO DIVENTA MOLTO PIÙ
ORIENTATO ALL’ESTERNO.
 GLI INVESTIMENTI IN TECNOLOGIA SONO COLLEGATI
ALLA RIDUZIONE DEI COSTI.
 L’ATTENZIONE SI SPOSTA DAL CONTROLLO DEI
DIPENDENTI ALLA GESTIONE DEL PROCESSO.

I quattro stadi della competitività
operativa

TERZO STADIO: RAGGIUNGIMENTO DI COMPETENZE
DISTINTIVE

L’AZIENDA PADRONEGGIA IL NUCLEO DEL SERVIZIO E
COMPRENDE QUANTO È COMPLESSO INTRODURRE
CAMBIAMENTI NELLE ATTIVITÀ OPERATIVE.
 IL BACK OFFICE È ORA CONSIDERATO IMPORTANTE
QUANTO IL PERSONALE DI CONTATTO.

LA TECNOLOGIA NON È PIÙ CONSIDERATA SOLO
COME FONTE DI CONTENIMENTO DEI COSTI, MA
ANCHE COME MEZZO PER MIGLIORARE IL SERVIZIO
RESO ALLA CLIENTELA.
I quattro stadi della competitività
operativa

QUARTO STADIO: FORNITURA DI UN SERVIZIO DI
LIVELLO MONDIALE
 IL NOME DELL’AZIENDA È SINONIMO DI ECCELLENZA
DEL SERVIZIO.
 IL BACK OFFICE RISULTA PIÙ PROATTIVO, SVILUPPA
COMPETENZE AVANZATE E CREA NUOVE
OPPORTUNITÀ.

LA TECNOLOGIA È CONSIDERATA COME UNA FONTE
NECESSARIA PER INNOVARE.
Il marketing e le attività operative:
l’equilibrio è fondamentale

LA CAPACITÀ DI SPOSARE I BISOGNI DEL
CONSUMATORE CON LA TECNOLOGIA E LE
CAPACITÀ PRODUTTIVE DELL’AZIENDA.

UNA TALE UNIONE RICHIEDE DEI COMPROMESSI:
 È DIFFICILE CHE SI RIESCANO A SODDISFARE I
BISOGNI IN MANIERA COMPLETA ED ECONOMICA.
 IL SUCCESSO DEL MARKETING DEI SERVIZI
RICHIEDE UNA PROFONDA COMPRENSIONE DEI
LIMITI/ OPPORTUNITÀ OFFERTE DALLA GESTIONE
DELLE ATTIVITÀ OPERATIVE.
Applicare i modelli di efficienza alle
imprese di servizi
 IL SISTEMA DI EROGAZIONE DI PER SÉ È UN
PROBLEMA PER LA GESTIONE OPERATIVA
 È IMPOSSIBILE USARE SCORTE DI PRODOTTO,
 È IMPOSSIBILE ISOLARE IL SISTEMA DAL MERCATO,
 IL SISTEMA È LEGATO A FILO DOPPIO AL MERCATO:
• “LA DOMANDA VARIA DA UN GIORNO ALL’ALTRO DA UN’ORA
ALL’ALTRA E ADDIRITTURA DA UN MINUTO ALL’ALTRO”

CIÒ CREA ENORMI PROBLEMI NELLA PIANIFICAZIONE E
NELL’UTILIZZO DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA DELL’AZIENDA
Il modello di Thompson
 IL
MODELLO DI MONDO IDEALE
PER UNA GESTIONE OPERATIVA
EFFICIENTE, L’IMPRESA
DOVREBBE ESSERE IN GRADO DI
OPERARE “COME SE IL MERCATO
ASSORBISSE IL SINGOLO TIPO DI
PRODOTTO A UN RITMO
COSTANTE E COME SE I FATTORI
PRODUTTIVI AFFLUISSERO
ALL’IMPRESA
CONTINUATIVAMENTE, A UN
RITMO COSTANTE E CON UN
LIVELLO QUALITATIVO
DETERMINATO”.
Il modello di Thompson

IL “MODELLO IDEALE” DI THOMPSON SI FONDA SU ALCUNI
ELEMENTI:
ASSENZA DI INCERTEZZE DECISIONALI;

ABOLIZIONE DI DISCREZIONALITA’ DEI SINGOLI;

INSERIMENTO DI “REGOLE” IN UN MECCANISMO QUALIFICATO;

PIANIFICAZIONE DELL’OUTPUT PRODUTTIVO.

APPLICARE I MODELLI DI EFFICIENZA ALLE IMPRESE DI SERVIZI
NON RISULTA FACILE IN QUANTO:

- NEL PROCESSO DI RELAZIONE CLIENTE E DIPENDENTE EVIDENZIANO
COMPORTAMENTI NON COSTANTI CHE PRODUCONO LIVELLI DI
SERVIZIO DIFFORMI;
- IL TEMPO INCIDE SUL LIVELLO QUALITATIVO DEL SERVIZIO
12
Il modello di Thompson
PER SUPERARE I PROBLEMI DI GESTIONE OPERATIVA, IL
MANAGEMENT DEVE GESTIRE SEI PRINCIPALI FASI:
1/2. ISOLARE IL NUCLEO TECNICO E MINIMIZZARE IL SISTEMA
DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO



DISACCOPPIAMENTO DEL NUCLEO TECNICO DALLE AREE CHE SI
OCCUPANO DEL SISTEMA DI EROGAZIONE;
OTTENIMENTO DI EFFICIENZA INTERNA DA PARTE DEL BACK
OFFICE E FOCALIZZAZIONE SULLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI DEL
CLIENTE NEL FRONT OFFICE
13
Il modello di Thompson
3. STRUTTURARE L’INTERO SISTEMA COME UNA LINEA DI
PRODUZIONE

PROCESSO CHE RICHIEDE L’APPLICAZIONE DI TECNOLOGIE HARD
(STRUMENTI E MECCANISMI UTILI ALLA STANDARDIZZAZIONE E
ALL’EFFICIENZA) E SOFT (REGOLE E PROCEDURE) VOLTE A
MIGLIORARE IL LIVELLO DI SERVIZIO PIANIFICATO (ES. FAST FOOD )
14
Il modello di Thompson
4. CREARE CAPACITA’ PRODUTTIVA FLESSIBILE



UTILIZZO DI PERSONALE PART TIME
IMPIEGO DÌ PERSONALE CHE RISULTI UNICAMENTE DEDICATO
ALLA GESTIONE DEL CONSUMATORE FINALE
CONDIVISIONE DI STRUTTURE E DI PERSONALE CON UN’ALTRA
IMPRESA
15
Il modello di Thompson
IMPLICAZIONI:

A. QUALITA’ DEL SERVIZIO PUO’ RISULTARE INFERIORE ALLE
ATTESE
I.
II.
III.


MENO MOTIVAZIONE DA PARTE DEL PERSONALE;
NECESSITA’ DI FORMAZIONE E AFFIANCAMENTO;
INSERIMENTO DEL PERSONALE NEI PERIODI IN CUI SONO PRESENTI PICCHI DI
DOMANDA
B. NON SEMPRE SI RIESCE AD IDENTIFICARE LA PARTE DI
SERVIZIO CONSIDERATA FONDAMENTALE DAL CLIENTE
C. CONFUSIONE NEL PERCEPITO DEL CONSUMATORE
16
Il modello di Thompson
5. AUMENTARE LA PARTECIPAZIONE DEL CLIENTE

SOSTITUZIONE DEL LAVORO REALIZZATO DAL DIPENDENTE DA
PARTE DEL CLIENTE PER CONTENERE I COSTI ED ACCRESCERE IL
COINVOLGIMENTO DA PARTE DÌ QUEST’ULTIMO
17
Il modello di Thompson
6. SPOSTARE LA DOMANDA NEL TEMPO


OFFERTA DI CONDIZIONI PARTICOLARI (SCONTI, FACILITAZIONI,
ETC.,) AI CONSUMATORI AL FINE DI MODIFICARE TEMPORALMENTE
L’ UTILIZZO DEI SERVIZI (ES. TRASPORTO, DISTRIBUZIONE , CINEMA,
RISTORANTI, ETC.)
I LIMITI SONO ASCRIVIBILI ALLA TIPOLOGIA E ALLA LOGICA DEI
SERVIZI (AD ESEMPIO IL PENDOLARISMO E’ PER SUA NATURA
LEGATO AD ALCUNE FASCE ORARIE )
18
La prospettiva del responsabile di
marketing


LA COSTRUZIONE DEL BLUEPRINT DI SERVIZIO.
OBIETTIVO: SUDDIVISIONE DEL SISTEMA DI SERVIZIO IN UNA
SEQUENZA DI AZIONI RISPETTATE DA COLLABORATORI E
CONSUMATORI, IDENTIFICANDO IL LIVELLO DI PREDITTIVITA’ DEI
LORO COMPORTAMENTI.
19
La prospettiva del responsabile di
marketing

PRIMA FASE

COSTRUZIONE DI UN DIAGRAMMA BILATERALE = INDIVIDUAZIONE
DEI “COPIONI” DEI CONSUMATORI E DEI DIPENDENTI (ANALISI DEI
COMPORTAMENTI POSTI IN ESSERE DAI CLIENTI NEL PROCESSO DI
UTILIZZO DEL SERVIZIO)
I COPIONI COGNITIVI GUIDANO L’INTERPRETAZIONE DELLE
INFORMAZIONI, LO SVILUPPO DELLE ASPETTATIVE E LA MESSA IN
PRATICA DI ROUTINE ORGANIZZATIVE ADEGUATE.
PER COSTRUIRE IL DIAGRAMMA BILATERALE OCCORRE:
INTERPELLARE SIA I CLIENTI CHE I COLLABORATORI IN UNA
SITUAZIONE CHE PREVEDE IL RICORSO AD UN COPIONE (ES.
IMBARCO IN AEROPORTO, CHECK OUT IN ALBERGO, ETC.) ;
RAGGRUPPARE E ORDINARE GLI EVENTI NOMINATI DA ENTRAMBE
LE PARTI PER ORDINE CRONOLOGICO E DEFINIRE GLI SNODI
CRITICI DA PRESIDIARE.


1)
2)
20
Diagramma di un ristorante self-service
Diagramma di un processo di
acquisto di piante
La prospettiva del responsabile di
marketing
o
SECONDA FASE

ISOLARE I PUNTI DI ERRORE
ATTRAVERSO L’ANALISI DEI PUNTI DI ERRORE E L’ADDESTRAMENTO
DEL PERSONALE E’ POSSIBILE REAGIRE IN MODO ADEGUATO AI
DISSERVIZI E RIDURRE LE CONSEGUENZE NEGATIVE

o
TERZA FASE

DETERMINAZIONE DEI TEMPI DI ESECUZIONE DEI SERVIZI
DEFINIZIONE DEGLI STANDARD DI SERVIZIO OTTIMALI ALLA LUCE
DEI COSTI DEI FATTORI PRODUTTIVI.

23
La prospettiva del responsabile di
marketing





ALCUNI ASPETTI RIVESTONO PARTICOLARE VALORE
STRATEGICO PER L’IMPRESA DI SERVIZI:
VISIBILITA’/ NON VISIBILITA’ DELLA PARTE PRODUTTIVA
DELL’IMPRESA (FATTORE IN GRADO DI CREARE VALORE PER IL
CLIENTE)
LO SVILUPPO DI NUOVI SERVIZI MEDIANTE L’INTRODUZIONE DEI
CONCETTI DI COMPLESSITA’ E DIVERGENZA:
COMPLESSITA’: NUMERO E IL GRADO DI ARTICOLAZIONE DELLE
OPERAZIONI E DELLA LORO SEQUENZA
DIVERGENZA: DISCREZIONALITA’ NELL’ESECUZIONE, OVVERO LA
VARIABILITA’ INSITA NEL PROCESSO DI EROGAZIONE
24
La prospettiva del responsabile di
marketing
La prospettiva del responsabile di
marketing

LE QUATTRO OPZIONI CHE IL MANAGEMENT PERSEGUE:
A. STRATEGIA ORIENTATA ALLA PRODUZIONE
 RIDUZIONE DELLA DIVERGENZA, MIGLIORAMENTO DELLA
STANDARDIZZAZIONE, MIGLIORE AFFIDABILITA’, MINORE
PERSONALIZZAZIONE
26
La prospettiva del responsabile di
marketing
B. STRATEGIA DI NICCHIA
 AUMENTO DELLA DIVERGENZA, MAGGIORE FLESSIBILITA’ E
PERSONALIZZAZIONE, AUMENTO DEI COSTI E,DI CONSEGUENZA,
DEI PREZZI (VALUTAZIONE DELL’ELASTICITA’ DELLA DOMANDA AI
PREZZI IN RELAZIONE AL VALORE ESPRESSO DAL SERVIZIO).
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La prospettiva del responsabile di
marketing
C. STRATEGIA DI SPECIALIZZAZIONE
 STRATEGIA CHE RIDUCE LA COMPLESSITA’ ATTRAVERSO LO
SCORPORO DI SERVIZI (SECONDARI E/O ACCESSORI) AL FINE DI
CONCENTRARSI SUL SERVIZIO “CORE”

MAGGIORE CONTROLLO SUL PRODOTTO FINALE, DISTRIBUZIONE PIU’
EFFICIENTE, I PROBLEMI SONO RICONDUCIBILI AD AZIONI DEI RIVALI
CHE POSSONO OFFRIRE “OPZIONI FULL SERVICE” CON RICADUTE
POSITIVE IN TERMINI DI IMMAGINE.
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La prospettiva del responsabile di
marketing
D. STRATEGIA DI PENETRAZIONE


SI BASA SULL’AUMENTO DELLA COMPLESSITA’ E SULLA
CONSEGUENTE AGGIUNTA DEI SERVIZI OFFERTI DALL’IMPRESA E NEL
POTENZIAMENTO DI QUELLI ESISTENTI
RISCHI: VULNERABILITA’ NEI CONFRONTI DEI CONCORRENTI
SPECIALIZZATI IN ALCUNE FASI DEL PROCESSO DI SERVIZIO CHE
APPAIONO AL MERCATO PIU’ “QUALITATIVE”
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