CORSO DI LAUREA “ECONOMIA &
MANAGEMENT” A.A. 2011/12
MARKETING
MANAGEMENT DELLE
IMPRESE DI SERVIZI
Prof. GUIDO CRISTINI
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IL PROCESSO DI EROGAZIONE DEL
SERVIZIO
• INDICE DEGLI ARGOMENTI TRATTATI
 I QUATTRO STADI DELLA COMPETITIVITA’
OPERATIVA
 IL MODELLO DI THOMPSON
 IL DIAGRAMMA DI FLUSSO
 LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE DI
MARKETING
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I QUATTRO STADI DELLA COMPETITIVITA’
 4 sono gli stadi
attraverso cui le
imprese di servizi
possono fornire
un valore al
mercato:
Servizio
disponibile
Raggiungimento
specializzazione
Raggiungimento
eccellenza
Raggiungimento
competenze
distintive
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I QUATTRO STADI DELLA COMPETITIVITA’
 1.DISPONIBILITÀ DEL SERVIZIO




GESTIONE DEL SERVIZIO RICHIESTO;
OBIETTIVO RIDUZIONE ERRORI;
MINIMIZZAZIONE DEI COSTI;
INVESTIMENTI TECNOLOGICI E IN RU MINIMI.
 2. RAGGIUNGIMENTO DI UNA RELATIVA
SPECIALIZZAZIONE




INIZIO DI COMPETIZIONE ORIZZONTALE;
RISCONTRO CON LA CLIENTELA;
VALUTAZIONE DELLE AZIONI DEI LEADERS;
CONTRIBUTO RICONOSCIUTO ALLE ATTIVITA’ DI BACK
OFFICE;
 ATTENZIONE ALLA GESTIONE DEL PROCESSO NELLE
RELAZIONI CON I COLLABORATORI
4
I QUATTRO STADI DELLA COMPETITIVITA’
 3. RAGGIUNGIMENTO DI COMPETENZE DISTINTIVE
 SISTEMA È IN GRADO DI ECCELLERE COSTANTEMENTE
NELL’OFFERTA DEL SERVIZIO;
 BACK OFFICE È CONSIDERATO IMPORTANTE QUANTO IL
PERSONALE DI CONTATTO;
 TECNOLOGIA CONSIDERATA COME STRUMENTO DI
DIFFERENZIAZONE DEL SERVIZIO;
 RUOLO DEL MANAGEMENT ANCHE COME ELEMENTO CHE
SVOLGE ATTIVITA’ DI ASCOLTO;
 4. RAGGIUNGIMENTO DI ECCELLENZA ASSOLUTA
(MERCATO INTERNAZIONALE)
 SISTEMA OPERATIVO VELOCE NELL’APPRENDERE E NEL
CREARE INNOVAZIONE;
 BACK OFFICE COME LUOGO DOVE SI PROGETTA
L’INNOVAZIONE;
 FORMAZIONE ED AFFIANCAMENTO AL PERSONALE INTERNO.
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IL MODELLO DI THOMPSON
• IL “MODELLO IDEALE” DI THOMPSON SI FONDA SU ALCUNI
ELEMENTI:
 ASSENZA DI INCERTEZZE DECISIONALI;
 ABOLIZIONE DI DISCREZIONALITA’ DEI SINGOLI;
 INSERIMENTO DI “REGOLE” IN UN MECCANISMO QUALIFICATO;
 PIANIFICAZIONE DELL’OUTPUT PRODUTTIVO.
• APPLICARE I MODELLI DI EFFICIENZA ALLE IMPRESE DI SERVIZI
NON RISULTA FACILE IN QUANTO:
- IL PERSONALE E I CLIENTI PRESENTI NEL PROCESSO DI
RELAZIONE EVIDENZIANO COMPORTAMENTI NON COSTANTI
CHE PRODUCONO LIVELLI DI SERVIZIO DIFFORMI;
- LA DIMENSIONE TEMPORALE INCIDE SUL LIVELLO QUALITATIVO
DEL SERVIZIO EROGATO
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IL MODELLO DI THOMPSON
 PER SUPERARE I PROBLEMI DI GESTIONE OPERATIVA, IL
MANAGEMENT DEVE GESTIRE 6 PRINCIPALI FASI:
 1/2. ISOLARE IL NUCLEO TECNICO E MINIMIZZARE IL
SISTEMA DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO
 DISACCOPPIAMENTO DEL NUCLEO TECNICO DALLE AREE CHE SI
OCCUPANO DEL SISTEMA DI EROGAZIONE;
 OTTENIMENTO DI EFFICIENZA INTERNA DA PARTE DEL BACK
OFFICE E FOCALIZZAZIONE SULLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI DEL
CLIENTE NEL FRONT OFFICE (IN ALCUNI CASI IL MODELLO
INCONTRA RESISTENZE DA PARTE DEL CONSUMATORE)
 3. STRUTTURARE L’INTERO SISTEMA COME UNA LINEA DI
PRODUZIONE
 PROCESSO CHE RICHIEDE L’APPLICAZIONE DI TECNOLOGIE HARD
(STRUMENTI E MECCANISMI UTILI ALLA STANDARDIZZAZIONE E
ALL’EFFICIENZA) E SOFT (REGOLE E PROCEDURE) VOLTE A
MIGLIORARE IL LIVELLO DI SERVIZIO PIANIFICATO (ES. FAST FOOD )
7
IL MODELLO DI THOMPSON

4. CREARE CAPACITA’ PRODUTTIVA FLESSIBILE


UTILIZZO DI PERSONALE PART TIME
FOCALIZZAZIONE DEL PERSONALE DI CONTATTO NEI
CONFRONTI DEL CONSUMATORE FINALE
CONDIVISIONE DI STRUTTURE E DI PERSONALE CON UN’ALTRA
IMPRESA
PRINCIPALI IMPLICAZIONI:



I.
II.
III.


A. QUALITA ‘ DEL SERVIZIO PUO’ RISULTARE INFERIORE
MENO MOTIVAZIONE DA PARTE DEL PERSONALE;
NECESSITA’ DI FORMAZIONE E AFFIANCAMENTO
INSERIMENTO DEL PERSONALE NEI PERIODI IN CUI SONO PRESENTI
PICCHI DI DOMANDA
B. IDENTIFICAZIONE DI QUALE PARTE DEL SERVIZIO RISULTI
FONDAMENTALE PER IL CLIENTE
C. CONFUSIONE NEL PERCEPITO DEL CONSUMATORE
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IL MODELLO DI THOMPSON
 5. AUMENTARE LA PARTECIPAZIONE DEL CLIENTE
 SOSTITUZIONE DEL LAVORO REALIZZATO DAL DIPENDENTE DA
PARTE DEL CLIENTE PER CONTENERE I COSTI ED ACCRESCERE IL
COINVOLGIMENTO DA PARTE DÌ QUEST’ULTIMO
 6. SPOSTARE LA DOMANDA NEL TEMPO
 OFFERTA DI CONDIZIONI PARTICOLARI (SCONTI, FACILITAZIONI,
ETC.,) AI CONSUMATORI AL FINE DÌ MODIFICARE TEMPORALMENTE
L’ UTILIZZO DEI SERVIZI (ES. TRASPORTO, DISTRIBUZIONE
ALIMENTARE, RISTORANTI, ETC.)
 I LIMITI SONO ASCRIVIBILI ALLA TIPOLOGIA E ALLA LOGICA DEI
SERVIZI (AD ESEMPIO IL PENDOLARISMO E’ PER SUA NATURA
LEGATO AD ALCUNE FASCE ORARIE )
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L’ANALISI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO
• I DIAGRAMMI DI FLUSSO (O FLOW CHART) SONO UTILIZZATI
•
-
-
o
o
o
o
PER RAPPRESENTARE LA NATURA E LA SEQUENZA DEI DIVERSI
STADI CHE OCCORRE SEGUIRE NELLA FORNITURA DEI SERVIZI AI
CLIENTI
NEL MARKETING DEI SERVIZI L’ANALISI DI QUESTI PROCESSI:
E’ UTILE PER COMPRENDERE LE INTERAZIONI DI NATURA MICRO
ORGANIZZATIVA DA OTTIMIZZARE PER ACCRESCERE EFFICIENZA
ED EFFICACIA;
MIGLIORA LA COMPRENSIONE CIRCA IL GRADO DI
COINVOLGIMENTO DEL CLIENTE NELL’ORGANIZZAZIONE DEL
SERVIZIO CHE PUO’ VARIARE IN RELAZIONE AD ALCUNE
CATEGORIE DI SERVIZI:
PROCESSI RELATIVI A PERSONE (ES. ALLOGGIO IN UN ALBERGO);
PROPRIETA’ (RIPARAZIONE DI UN DVD);
STIMOLO MENTALE (ASCOLTARE UNA PREVISIONE DEL TEMPO);
INFORMAZIONI (ACQUISTARE UNA POLIZZA ASSICURATIVA).
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L’ANALISI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO
L’ANALISI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO
LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE
MARKETING

1.
2.
3.
4.
IL MARKETING MANAGER PREDEFINISCE IL DIAGRAMMA DI FLUSSO
AL FINE DI EROGARE I SERVIZI IN LINEA CON LE ASPETTETATIVE
DELLA DOMANDA E SECONDO CRITERI DI EFFICIENZA. SI DEVE
TENER CONTO DI:
REALE COMPORTAMENTO DEL CLIENTE FINALE;
LIVELLO MEDIO DEL SERVIZIO OFFERTO DAI RIVALI;
STANDARD INTERNO IN RELAZIONE A STRUTTURA ORGANIZZATIVA;
RISORSE (ECONOMICHE ED UMANE ) A DISPOSIZIONE.

IL DIAGRAMMA DI FLUSSO DEVE PREVERE I POTENZIALI PUNTI DI
ERRORE CHE EVIDENZIANO:



QUANDO IL MALFUNZIONAMENTO DELLE ATTIVITA’ RISULTA ELEVATO;
SE TALE DISSERVIZIO RISULTA VISIBILE AL CLIENTE;
QUANTO TALE DISSERVIZIO SIA RILEVANTE PER IL CLIENTE.
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LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE
MARKETING
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LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE
MARKETING


LA COSTRUZIONE DEL BLUEPRINT DI SERVIZIO.
OBIETTIVO: SUDDIVISIONE DEL SISTEMA DI SERVIZIO IN UNA
SEQUENZA DI AZIONI RISPETTATE DA COLLABORATORI E
CONSUMATORI, IDENTIFICANDO IL LIVELLO DI PREDITTIVITA’ DEI
LORO COMPORTAMENTI.
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LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE
MARKETING
A.
PRIMA FASE

COSTRUZIONE DI UN DIAGRAMMA BILATERALE = INDIVIDUAZIONE
DEI “COPIONI” DEI CONSUMATORI E DEI DIPENDENTI
(CONSIDERARE IN MODO ANALITICO I COMPORTAMENTI POSTI IN
ESSERE DAI CLIENTI NEL PROCESSO DI UTILIZZO DEL SERVIZIO)
I COPIONI COGNITIVI GUIDANO L’INTERPRETAZIONE DELLE
INFORMAZIONI, LO SVILUPPO DELLE ASPETTATIVE E LA MESSA IN
PRATICA DI ROUTINE ORGANIZZATIVE ADEGUATE
LA PROCEDURA PER COSTRUIRE IL DIAGRAMMA BILATERALE
CONSISTE:
NELL’INTERPELLARE SIA I CLIENTI CHE I COLLABORATORI IN UNA
SITUAZIONE CHE PREVEDE IL RICORSO AD UN COPIONE (ES.
IMBARCO IN AEROPORTO, CHECK OUT IN ALBERGO, ETC.) ;
NEL RAGGRUPPARE E ORDINARE GLI EVENTI NOMINATI DA
ENTRAMBE LE PARTI PER ORDINE CRONOLOGICO E DEFINIRE GLI
SNODI CRITICI DA PRESIDIARE.


1.
2.
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LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE
MARKETING
B. SECONDA FASE

ISOLARE I PUNTI DI ERRORE

ATTRAVERSO L’ANALISI DEI PUNTI DI ERRORE E L’ADDESTRAMENTO
DEL PERSONALE E’ POSSIBILE REAGIRE IN MODO ADEGUATO AI
DISSERVIZI E RIDURRE LE CONSEGUENZE NEGATIVE
C.
TERZA FASE


DETERMINAZIONE DEI TEMPI DI ESECUZIONE DEI SERVIZI
DEFINIZIONE DEGLI STANDARD DI SERVIZIO OTTIMALI ALLA LUCE
DEI COSTI DEI FATTORI PRODUTTIVI.
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LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE
MARKETING
 ALCUNI ASPETTI RIVESTONO PARTICOLARE VALORE
STRATEGICO PER L’IMPRESA DI SERVIZI:
 VISIBILITA’/ NON VISIBILITA’ DELLA PARTE PRODUTTIVA
DELL’IMPRESA (DIMENSIONE IN GRADO DI CREARE VALORE
PER IL CLIENTE)
 LO SVILUPPO DI NUOVI SERVIZI MEDIANTE L’INTRODUZIONE DEI
CONCETTI DI COMPLESSITA’ E DIVERGENZA:
 COMPLESSITA’: NUMERO E IL GRADO DI ARTICOLAZIONE
DELLE OPERAZIONI E DELLA LORO SEQUENZA
 DIVERGENZA: DISCREZIONALITA’ NELL’ESECUZIONE, OVVERO
LA VARIABILITA’ INSITA NEL PROCESSO DI EROGAZIONE
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LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE
MARKETING
LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE
MARKETING
 LE QUATTRO OPZIONI CHE IL MANAGEMENT PERSEGUE:
A. STRATEGIA ORIENTATA ALLA PRODUZIONE
 RIDUZIONE DELLA DIVERGENZA, MIGLIORAMENTO DELLA
STANDARDIZZAZIONE, MIGLIORE AFFIDABILITA’, MINORE
PERSONALIZZAZIONE
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LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE
MARKETING
B. STRATEGIA DI NICCHIA
 AUMENTO DELLA DIVERGENZA, MAGGIORE FLESSIBILITA’ E
PERSONALIZZAZIONE, AUMENTO DEI COSTI E,DI CONSEGUENZA,
DEI PREZZI (VALUTAZIONE DELL’ELASTICITA’ DELLA DOMANDA AI
PREZZI IN RELAZIONE AL VALORE ESPRESSO DAL SERVIZIO).
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LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE
MARKETING
C. STRATEGIA DI SPECIALIZZAZIONE
 STRATEGIA CHE RIDUCE LA COMPLESSITA’ ATTRAVERSO LO
SCORPORO DI SERVIZI (SECONDARI E/O ACCESSORI) AL FINE DI
CONCENTRARSI SUL SERVIZIO “CORE”

MAGGIORE CONTROLLO SUL PRODOTTO FINALE, DISTRIBUZIONE PIU’
EFFICIENTE, I PROBLEMI SONO RICONDUCIBILI AD AZIONI DEI RIVALI
CHE POSSONO OFFRIRE “OPZIONI FULL SERVICE” CON RICADUTE
POSITIVE IN TERMINI DI IMMAGINE.
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LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE
MARKETING
D. STRATEGIA DI PENETRAZIONE


SI BASA SULL’AUMENTO DELLA COMPLESSITA’ E SULLA
CONSEGUENTE AGGIUNTA DEI SERVIZI OFFERTI DALL’IMPRESA E NEL
POTENZIAMENTO DI QUELLI ESISTENTI
RISCHI: VULNERABILITA’ NEI CONFRONTI DEI CONCORRENTI
SPECIALIZZATI IN ALCUNE FASI DEL PROCESSO DI SERVIZIO CHE
APPAIONO AL MERCATO PIU’ “QUALITATIVE”
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