THE ITALIAN THINKTANK
Pesaro, 13 Giugno 2011
Festival della felicità
LA RICERCA DELLA FELICITÀ – VISION SUSTAINABILITY INDEX
POSSIAMO CHIEDERE ALLE IMPRESE DI “SALVARE IL MONDO”?1
Limiti e meriti dell’idea di una responsabilità sociale delle imprese e l’idea di Vision per definire
priorità tra diverse strategie di sostenibilità
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Il paper preparato in occasione del festival della felicità di Urbino e Pesaro costituisce un aggiornamento della
ricerca di Vision su “The paradox of Corporate Social Responsibility” (accessibile a
http://www.visionwebsite.eu/vision/progetti_2.php?progetto=25 ) e costituisce un contributo al progetto “Politica
ed economia della felicità” (disponibile a http://www.visionwebsite.eu/vision/progetti_2.php?progetto=31 ).
Missione di Vision è contribuire alla disseminazione di idee.
Tuttavia si rammenta che l'utilizzazione non autorizzata di documenti coperti da copyright Vision
è perseguita penalmente in tutti gli Stati.
Vision Think-Tank 
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Quale il ruolo delle imprese se decidessimo – come le organizzazioni internazionali sembrano
intenzionate a fare – che oltre al Prodotto Interno Lordo dovessimo misurare il benessere in termini di
felicità? È legittimo aspettarsi dalle imprese di fornire risultati non solo economici ai propri azionisti, ma
anche sociali alle comunità di cui fanno parte e ambientali alle generazioni future2? È possibile misurare
tutte e tre le dimensioni e come faccio a scegliere se emergesse una contraddizione tra un obiettivo ed
un altro? Quale è stato il contributo di anni di investimento in Corporate Social Responsibility
sull’impatto che le imprese hanno sulla società nel suo complesso? E come cambiano tutte queste
considerazioni nel momento in cui facessimo un bilancio di una crisi epocale che per molti ha segnato
anche la fine di un modello di sviluppo economico che per molti era diventato, appunto, irresponsabile
e, cioè, più precisamente non più in grado di fornire quel valore che ha legittimato per decenni un
sistema economico che pure aveva non pochi difetti?
Questo paper prova a fornire qualche elemento di riflessione sulla base di alcuni elementi che emergono
e un metodo che può essere utile per ulteriori ricerche ed iniziative che possano fornire risposte alle
domande – riteniamo fondamentali – che governi, società civile e imprese da anni si pongono nel
tentativo di rifondare il proprio rapporto.
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È la logica del “triple bottom line” appunto in termini non solo di ritorno all’azionista, ma anche impatto sociale e
ambientale che definisce l’idea stessa di “corporate social responsibility”.
Missione di Vision è contribuire alla disseminazione di idee.
Tuttavia si rammenta che l'utilizzazione non autorizzata di documenti coperti da copyright Vision
è perseguita penalmente in tutti gli Stati.
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Il paradosso della responsabilità sociale d’impresa
Beyond Petroleum. È probabilmente il più imbarazzante fallimento di una trasformazione di una ottima
idea, la “Corporate Social Responsibility”, in pubblicità che alla fine si è rilevata controproducente per la
stessa multinazionale che aveva deciso di affidarci la propria immagine.
Era il duemila e la British Petroleum, acquisendo l’americana Amoco, diventava non solo la più grande
impresa energetica del mondo ma anche la seconda più grande multinazionale. E, tuttavia, c’era ancora
per BP un enorme problema: il mondo occidentale si stava rendendo conto che un’economia, anzi un
modello di sviluppo interamente dipendente da una risorsa in via di esaurimento e concentrata in pochi
paesi esportatori regolarmente (con l’eccezione della Norvegia) governati da regimi autoritari (anzi
come racconta la teoria del rentier state dittatoriali proprio perché in possesso di risorse naturali), non
era più sostenibile. Né dal punto di vista delle bilance dei pagamenti, né da quello dell’impatto su
inquinamento e cambiamenti climatici e neppure da quello degli equilibri geopolitici (e, dunque, delle
spese militari necessarie per mantenere tali equilibri).
Fu allora che qualcuno ebbe l’idea di fare un rebranding, rinominare quella grandissima multinazionale.
Il colore dominante del sito, del logo, delle comunicazioni sociali, persino dei bilanci diventò ovviamente
il verde. E l’azienda decise di consacrare nel nome la sua nuova missione: Beyond Petroleum, Oltre il
Petrolio. In effetti, l’idea appartiene alle mosse che nella strategia della comunicazione di impresa si
chiamano pre‐emptive: anticipo i tempi, mi schiero con il mio potenziale avversario per limitarne
l’impatto. Ed in effetti per anni BP si era decisamente schierata contro chi sosteneva che il consumo di
energia fossile stava attraverso le emissioni di CO2 cambiando, persino, il clima, finanziando Università3
e centri di ricerca che avevano tentato di screditare le tesi ufficialmente supportate dalle Nazioni Unite4.
Da quel momento la British Petroleum è stata per
diversi anni la multinazionale che più di qualsiasi altra ha
investito in Responsabilità Sociale. Fino alla sera del 20
Aprile 2010 quando un’esplosione degli impianti di una
piattaforma petrolifera a 90 KM dalla costa della
Luisiana non ha cambiato – e per decenni – la storia
delle popolazioni che vivono lungo 500 km di costa del
golfo del Messico, ma anche della BP che ha perso il
cinquanta per cento della propria capitalizzazione nei
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Tra le quail l’University of East Anglia
E dall’Intergovernmental Panel on Climate Change
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tre mesi di fuga di petrolio dal pozzo saltato per aria. E, tuttavia, quella strategia comunicativa avrebbe
rilevato i suoi limiti anche prima dei giorni del più grande disastro ambientale della storia5. Nonostante
l’intenzione di andare “oltre il petrolio” l’investimento in energie rinnovabili di BP era prima
dell’esplosione di Deepwater Horizon pari a 1 miliardo di dollari all’anno: una cifra consistente senza
dubbio è tuttavia assolutamente irrisoria rispetto a circa 300 miliardi di dollari che il bilancio di BP
mostra nella sua parte attiva.
Ed è, forse, proprio dal confronto tra i numeri dell’investimento in attività di “impatto sociale” e quelli
delle grandi multinazionali che gareggiano per filantropia che può cominciare un ragionamento sulla
interpretazione che – fino alla grande crisi – le grandi (e medie) imprese hanno dato al termine
“responsabilità sociale”. In effetti, nella classifica dei più grandi investitori in CSR pubblicata da FORBES
nel 2007, subito prima del collasso della Lehman Brothers, troviamo cinque multinazionali americane. Ed
i numeri dimostrano in maniera chiara quale è il peso di spese anche consistenti rispetto alla dimensione
complessiva di quei colossi.
Tabella 1: Confronto tra donazioni, ricavi e profitti; in milioni di dollari; 2007 ‐ 2010
Wal Mart
Bank of America
Exxon
Citigroup
J&J
Donations
301
211
173
146
127
Revenues
408200
134194
383221
86601
61587
Net income
14300
2238
30460
10602
13334
Don./ Rev.
0,074%
0,157%
0,045%
0,169%
0,206%
Fonte: Vision su dati Forbes e Fortune 500
Il valore della spesa in filantropia dei cinque più generosi donatori è nell’ordine – sicuramente grande –
dei centinaia di milioni di dollari. E, tuttavia, se confrontiamo tali valori a quelli dei ricavi che sono,
invece, nell’ordine dei centinaia di miliardi di dollari è evidente che per nessuna delle grandi
multinazionali l’investimento in “responsabilità sociale”, seppur fortemente visibile, supera il due per
mille. Anche rispetto nel confronto rispetto ai profitti, il peso degli investimenti in obiettivi non aziendali
dimostra di essere piccolo. Soprattutto, tuttavia, va segnalato che è l’intero discorso sulla
“responsabilità sociale” che rileva di essere lontano dal core delle strategie aziendali.
Del resto le contraddizioni tra comportamenti concreti di ciascuna di queste multinazionali e pretesa di
essere responsabili sono non minori di quelle che si rilevano parlando di BP.
5
Venti volte più grave della seconda più estesa perdita di petrolio della Exxon Valdez nel 1989.
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La Wall Mart è, del resto, l’impresa che solo un anno fa è stata giudicata responsabile di aver cercato di
ostacolare l’elezione dell’attuale presidente degli Stati Uniti per ostacolare l’adozione della legge6 che
avrebbe portato il sindacato in caso nella azienda che è stata più fortemente criticata per il trattamento
dei propri dipendenti. Sulla immagine della Exxon pesano procedimenti penali (e, persino, film7) relativi
al supporto fornito a regimi dittatoriali8 e persino a spietate persecuzioni 9. Mentre per ciò che concerne
la Johnson & Johnson, la cosa più curiosa è ricordare che il fatto di essere una delle imprese che
maggiormente spende in filantropia, non le ha evitato di essere protagonista della più lunga disputa
legale della storia relativa all’utilizzo di un marchio: quello della J&J – una croce rossa – è infatti conteso
alla più antica delle NGO del mondo.
Per ciò che concerne, invece, le due banche, le due più sensibili del mondo alla
responsabilità sociale nel 2007, basta dire che esse sono anche quelle che sono
costate, nel 2008, più di qualsiasi altra istituzione finanziaria al tesoro e dunque al
contribuente americano che le ha salvate dal fallimento con l’istituzione di un
fondo di 700 miliardi di dollari: una cifra migliaia di volte superiore a quella delle
donazioni effettuate un anno prima della crisi che le stava per travolgere10.
È evidente che le storie che raccontiamo sono condizionate dalla natura delle imprese che stiamo
considerando: multinazionali – alcune delle quali come Wal Mart danno lavoro a più di due milioni di
persone e altre come Exxon che hanno fatturati complessivi pari a paesi grandi come il Belgio – la cui
stessa dimensione non può che rendere irrisorio qualsiasi investimento in filantropia. Multinazionali la
cui complessità non può, inoltre, che rendere inevitabile affrontare incidenti anche gravi.
E, tuttavia, in senso più complessivo non si può negare che la CSR non è riuscita né a raggiungere i propri
obiettivi iniziali di trasformare le imprese in soggetti attenti all’impatto sociale tanto quanto
all’andamento delle quotazioni, e neppure – il che è, ancora, più grave – di incidere, minimamente, su
una crisi epocale che è, ad avviso di molti, soprattutto la conseguenza di una crescente capacità delle
imprese più grandi di produrre incrementi di benessere per l’ambiente al quale appartengono.
Al centro delle ragioni di tale almeno parziale fallimento c’è, senza dubbio, l’incapacità della
“responsabilità sociale” di diventare centrale nelle strategie delle imprese. Il fatto di essere stata
6
Employee Freedom Choice Act
Syriana ispirato al rapporto tra Exxon e il presidente del Kazakistan
8
In Sudan, ad esempio.
9
Quelle di Aceh in Indonesia
10
Per ciò che riguarda Bank Of America c’è anche da ricordare il più volte annunciato attacco di Wikileaks che
dovrebbe dimostrare l’abitudine della banca di aumentare i tassi d’interesse sui prestiti senza chiedere consenso
né dare informazione ai clienti.
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assimilata spesso ad una attività da appaltare alle unità organizzative che si occupano di comunicazione,
di relazioni istituzionali, ancora peggio di pubblicità. O addirittura da affidare ad uno specialista di CSR.
Ed, invece, come faceva notare Ian Davis, managing director di McKinsey in una lezione alla London
School of Economics, l’idea di dover migliorare il proprio impatto, anche quello non immediatamente
misurabile dai valori economici nel breve termine, sarebbe dovuto diventare una preoccupazione dello
stesso Amministratore Delegato. Centrale per il futuro dell’impresa. Perché centrale per la sua capacità
di generazione di valore in un periodo medio – lungo.
In pratica, l’errore dei manuali di CSR è stato proprio quello di ipotizzare una triplicazione degli obiettivi
aziendali. Proprio quello di aver immaginato che accanto ai profitti per gli azionisti potesse essere
possibile affiancare una misurazione indipendente di ben due altri parametri: l’impatto sociale sulla
propria comunità e, dunque, sui lavoratori, clienti, fornitori, ma anche più in generale i cittadini delle
città e dei paesi nei quali le imprese operano; e quello ambientale e, dunque, sul benessere di chi – le
generazioni future – non ha ancora la possibilità di far sentire la sua voce.
È evidentemente cruciale che come società avanzate riusciamo ad indirizzare le attività delle imprese
verso l’incremento del benessere di tutti e a minimizzare i costi che qualsiasi attività produttiva
inevitabilmente comporta. È chiaro che ciò sia indispensabile sia per le comunità che ospitano le
imprese che per le imprese. Ed, infine, è evidente che ciò sia ancora più importante dopo una crisi che è
stata, soprattutto, crisi dei meccanismi di mercato che dovrebbero assicurare la selezione delle aziende
migliori.
Tuttavia, immaginare che esistono tre obiettivi a livelli diversi comporta grandi problemi. Anche sul
piano concettuale:
1. implica che a quelle per le quali i managers vengono selezionati, formati e pagati si aggiungano
responsabilità e competenze del tutto estranee alla loro professionalità;
2. produce una serie di contraddizioni tra obiettivi di natura diversa11 rispetto alle quali mancherà
un metro di giudizio unico al quale far ricorso per decidere.
A tali problemi consegue la trasformazione di un’idea importante in una funzione aziendale. Ed, invece,
una “responsabilità sociale” capace di riconquistarsi il centro delle strategie aziendali, dovrebbe essere
capace di ripartire dalla dimostrazione che, effettivamente, aziende maggiormente sostenibili sono
11
Non solo tra obiettivi economici, da una parte, e sociali o ambientali, dall’altra, ma anche tra obiettivi sociali ed
ambientali (cosa scelgo tra un investimento che inquina e la possibilità di non effettuarlo che ha, però, un costo in
termini di mancata occupazione), nonché all’interno della stessa categoria di obiettivi sociali nonché di quelli
ambientali.
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capaci di rispondere meglio anche al proprio obiettivo principale che rimane quello di produrre un
ritorno per i propri azionisti. Ed, invece, l’andamento dei mercati dice che, finora, così non è stato.
Grafico 1: Confronto tra indicatori di capitalizzazione – FTSE 100, FTS All World, FTSE 4 Good Global 100 – 100 = 2006
Fonte: Vision su dati FT
La tavola precedente confronta, infatti, due degli indicatori finanziari più importanti – il Financial Times
100 e il Financial Times globale – con l’andamento delle quotazione delle imprese che lo stesso giornale
inglese ritiene essere socialmente responsabili. E tale confronto avviene proprio negli anni della crisi. È
evidente che, non soltanto, le imprese che hanno un vantaggio “etico” non sono riuscite, per questo
motivo, a evitare la crisi, ma che, addirittura, fanno ancora più fatica delle altre a recuperare i livelli
precedenti alla grande crisi.
Come mai? Probabilmente il problema è quello della definizione stessa di “socialmente responsabile” e
nell’approccio alla questione. Il prossimo paragrafo delinea una proposta metodologica diversa.
Elementi per lo sviluppo di un metodo nuovo: dalla “triple bottom line”
al valore sostenibile
Come fare, dunque, a riportare al centro del dibattito e delle misure concrete la questione della capacità
delle imprese di generare valore in termini economici ma anche di benessere (e, probabilmente, felicità)
per tutti?
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Le considerazioni sinora svolte rendono chiaro che il problema è stato tutto per intero dovuto all’idea
che esistesse una scorciatoia. Che fosse possibile appaltare a qualcuno la ripulitura delle grandi imprese
lasciando il business e la strategia assolutamente intatte.
Lo schema non ha funzionato e, tuttavia, esiste, sembra esistere un modo per riconciliare la necessità di
generare valore e l’idea di dover essere “socialmente responsabili”: spostarsi nel medio e nel lungo
periodo, su una prospettiva temporale nella quale valore per gli azionisti e per i cittadini coincidono; una
prospettiva nella quale sono soprattutto gli interessi di azionisti come gli investitori istituzionali (fondi
pensione) e quelli di cittadini giovani a coincidere.
In questa ottica si riesce ad allineare persino etica e impresa, un’idea classica e, insieme, moderna che è
poi quella che troviamo nel mondo di piccole imprese e perfetta competizione di Adamo Smith dove
utile e aumento della ricchezza di una nazione (wealth of nation) sono necessariamente convergenti.
Competizione leale: è questa la prima priorità che dovrebbe essere chiesta ad imprese sostenibili ed è
questo il criterio attraverso il quale Vision definisce un possibile metodo per stabilire priorità
indispensabili per giudicare l’efficacia di diversi approcci che diverse imprese possono adottare per
diventare “socialmente responsabili”.
La tavola
Figura 1. Dalla “triple bottom up” alla generazione di valore.
Fonte: Vision
Intanto c’è da dire che una definizione di priorità in termini di possibili comportamenti che aumentino la
sostenibilità delle imprese nel tempo, è tanto più efficace quanto più è vicina ai processi aziendali e alla
strategia. Nello specifico riteniamo che:
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1. prima di tutto le imprese debbano rispettare le regole che ci sono nei propri paesi di origine
(dove sono generalmente maggiormente regolate), estendere le regole migliori agli altri paesi
dove operano, adottare unilateralmente e promuovere regole anche ancora di più tutelino la
competizione e proteggano l’ambiente dalla esternalità che le imprese stesse generano; le
regole vanno privilegiate perché – per definizione – hanno un’applicazione su tutta l’attività di
impresa e per un periodo di tempo lungo e,dunque, sanciscono l’adozione di comportamento
che modificano strutturalmente le azioni delle aziende;
2. ad un livello più basso, ma, comunque, elevato di priorità ci sono le attività che non hanno a
che fare con le regole ma con la fornitura di benefici diretti alla società; ai fini di questa seconda
categorizzazione andranno effettuati ulteriori distinguo perché sarà preferibile che l’impresa
trasferisca all’esterno sue competenze e tecnologie distintive (spill overs, laddove essi possono
essere capacità di verifica del credito per grandi banche che vogliano promuovere il micro
credito quartieri caratterizzati da povertà o piattaforme tecnologiche che abilitino servizi di
telemedicina per società hi tech che vogliano supportare paesi in via di sviluppo) rispetto alla
mera donazione; ed, infine, poi, andranno definite priorità in termini di segmenti serviti
laddove è presumibile che fornire valore alle generazioni future (bambini, studenti, ..) e alla
comunità di chi opera in stretto contatto con l’impresa (dipendenti, fornitori, ..) sia da preferire
all’aiuto che va indistintamente ad una data comunità.
Come la tavola suggerisce, sulla base di tali criteri può essere dato un punteggio diverso a diversi
investimenti in sostenibilità e impostata in maniera più efficace la selezione delle imprese ai fini della
creazione di fondi e indici sostenibili. Essa andrà fatta non più sulla base dell’assenza di elementi
negativi e in vista di una accettazione o meno nel paniere di un dato titolo, ma anche e soprattutto sulla
base della presenza di fattori positivi (innovazione o promozione di regole che promuovono la
competizione, ad esempio) sulla base dei quali alle imprese verrà attribuito un rating su una certa scala.
Peraltro a ciò consegue che gli indici da adottare saranno differenziati per settore produttivo perché
giudicheremo una banca in maniera molto diversa rispetto ad un operatore telefonico o una
multinazionale dell’energia: per ciascun settore esistono criticità diverse e diverse conquiste di
benessere (energie rinnovabili per le imprese energetiche, capacità di finanziare l’innovazione per le
banche, etc) che è lecito aspettarsi dal punto di vista degli impatti più larghi e più lunghi.
Una selezione di questo tipo avrebbe come obiettivo specifico la selezione di imprese sostenibili in
maniera differenziata per settore produttivo. L’effetto sarebbe, non solo, quello di identificare il gruppo
di imprese che per industria hanno maggiori probabilità di coniugare redditività e valore sociale, ma
anche di costruire modelli produttivi ed organizzativi in grado di fornire una risposta ad una crisi che non
è ancora finita.
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